relatório_ actividades _drh_2008-2011

8/6/2019 Relatrio_ Actividades _DRH_2008-2011

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DIRECO DERECURSOSHUMANOS

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RELATRIO DE ACTIVIDADES(NO EXAUSTIVO)

DA DIRECO SERVIOS DE RECURS0S HUMANOS

DO I.S.T.

(de 15 de Junho de 2008 a 30 de Junho de 2011)


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SUMRIO

I. Viso e estratgiaII. Aces e resultados:

a) Liderana e gesto de pessoasb) Planeamento e organizaoc) Gesto documental e arquivod) Orientao para resultadose) Comunicao e responsabilizaof) Qualidade, inovao e mudana

III. Uma viso para o futuro da DRH.

I. VISO E ESTRATGIA

A Direco de Servios de Recursos Humanos (DRH) foi criada, juridicamente, pelos Estatutos

do IST revistos em 2007, atravs do Despacho n. 500/2007, publicado em 10 de Janeiro de

2007, no Dirio da Repblica, 2. Srie, no obstante somente viria a entrar em funcionamento

com a sua nova nomenclatura, um ano e meio depois, no dia 15 de Junho de 2008, com a

ocupao do cargo de director de servios.

Em Junho de 2008 a DRH inicia, assim, um projecto de transformao dos servios respeitante

administrao dos funcionrios do IST, que conta com uma longa e merecida histria,

tradio e cultura, antigas, com um sculo de vida. Em rigor, visava-se transformar uma

mudana da cultura, liderana e gesto laboral que fosse alm da simples mudana

terminolgica dos servios, tradicionalmente denominados de repartio de pessoal,

seco de pessoal ou rea de pessoal; designaes que designam, per si , a desactualizao

ou desvalorizao organizacional a que estes tipo de servios estava (ou est) destinado.

Aps recrutamento concursal, foi atribudo ao Director de Servios pelo perodo da sua

comisso de servio, determinado pelos responsveis directos do ltimo Conselho Directivo

(Professores Doutores Carlos Matos Ferreira, Pedro Silva Giro e Jorge Morgado) e da Direco

Executiva (Dr. Nuno Pedroso), definindo-se o cumprimento de dois grandes objectivos:

valorizar e dignificar o servio de recursos humanos, dotando-o de mais qualidades de


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trabalho, organizao e funcionamento, bem como a reformulao orgnica e do

funcionamento da DRH, especialmente o atendimento presencial.

A estes dois grandes objectivos, juntmos outros respeitantes simplificao e modernizao

dos processos e prticas do servio, verificadas como carncias organizativo-funcionais. Da

que todos eles foram congregados num nico objectivo estratgico que poderia resumir-se na

busca de transformar o servio numa autntica Direco de Recursos Humanos, onde se

operasse uma cultura e liderana de gesto e pautada por critrios de criao de valor pblico,

orientada para o utilizador e para resultados e constituda sobre a autonomia,

responsabilizao, eficincia, eficcia e qualidade do trabalho prestado e desenvolvimento da

inovao e das ideias de mudana.

Tal originaria, portanto, mudanas bem ambiciosas e difceis, sobretudo numa instituio na

qual a cultura e tradio de gesto e de organizao so de natureza tradicional e

personalizada, na qual ainda, a multiplicidade de carreiras a que pertencem os trabalhadores

do IST, com poderes legtimos mas desigualitrios, complica as condies de implementao (e

de sucesso) de qualquer projecto desta estirpe transformadora.

Estas transformaes organizacionais esto h muito mais do que estudados nas diversas

reas de literatura especializada, caracterizadas pela mudana de nfase na gesto de

pessoal assente em valores de hierarquia rgida, contextos mental, ambiental, legal e

administrativo avessos mudana, envolvimentos frgeis nos processos face ao produto final,

abordagens subjectivas, casusticas, hegemonicamente operacionais e tcnicas, centralizadas

nos meios, no funcionamento e no pessoal como custo ou mo-de-obra; valores tambm

de sigilo e reserva, e transform-las em nome de valores de flexibilidade organizacional, de

planeamento, de melhoria, de mudana contnua, da qualidade das condies e trabalho e de

recepo dos utilizadores, da autonomia e responsabilizao dos trabalhadores e ncleos, de

uma gesto assente nas competncias (sentido lato), em objectivos planeados de acordo com

a estratgia do servio e da instituio, bem como ainda valores de eficincia, eficcia e

qualidade do servio prestado, com enfoque nos resultados e na criao de valor pblico, num

esprito de comunho e de misso de servio pblico.


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A DRH possua em 2008 alguns pontos fracos organizatrio-funcionais que era urgente atalhar

e superar e assim tentar-se realizar uma boa gesto do servio e especial motivao para

todos, especialmente dirigentes e trabalhadores do servio, e que concorriam para a

deturpao do trabalho e imagem do servio, cuja exigncia historicamente verificvel. A

saber, alguns desses pontos fracos:

- Dfice de investimento e formao profissional dos colaboradores

- Dependncia dos resultados (nomeadamente cumprimento de prazos) e da produtividade da DRH deunidades externas ao servio

- Carncia de sistemas de comunicao interna e externa, e de informao activa, capaz de gerir fluxosprocedimentais e monitorizao de todos os actos para efeitos de avaliao global do servio

- Incipiente cultura de resultados, de inovao e melhoria contnua, bem como de empowerment e deauto-responsabilizao

- Complexa e extensiva rede do processo decisrio no IST, que fornece uma percepo externa errneade que os processos se encontram na DRH ou esta a dona do processo, quando, na verdade, estodependentes em outros servios ou rgos.

- A divulgao das actividades da DRH no IST

- A visibilidade dos contributos individuais dos trabalhadores e da actividade da DRH- A apresentao por parte dos colaboradores na comunicao de aces de melhoria

- A partilha de informao, esprito de equipa e a gesto do conhecimento no servio

- Conhecimentos e recursos informticos: hardware e software.

A superao desta ordem natural das coisas constituiu um desafio que moldou assim a

Estratgia da DRH (definida e publicitada em 2008) para o trinio 2008-2011, que de seguida

se reproduz.

I. Prosseguir as suas competncias e actividades atravs de um servio dequalidade, orientado para o utilizador, responsvel, clere, simplificado,inovador, colaborativo, moderno e, sempre que possvel, suportado viaInternet ou Intranet;

II. Eleger, preferencialmente, a dedicao, o mrito, o esprito de equipa e ainovao como factores essenciais na avaliao de excelncia do desempenhodos colaboradores e na avaliao de qualidade dos servios da DRH;

III. Promover a competncia e a experincia na organizao do trabalho sempreque possvel, tendo a primeira primazia;

IV. Melhorar e inovar, continuamente, os factores e processos crticos da DRH;


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V. Instituir prticas internas de planeamento, gesto e de trabalho integrados,de acordo com metodologias crticas e peridicas de avaliao e correco dosfactores crticos de sucesso da DRH;

VI. Cumprir antecipadamente todas as obrigaes legais, nomeadamente as quepossuem prazo;

VII. Garantir a transio e adaptao dos processos internos resultantes dasalteraes do regime laboral da administrao pblica;

VIII. Procurar e integrar boas prticas administrativas e organizacionais aplicveis;

IX. Introduzir instrumentos e mtodos de aprendizagem e melhoria contnua;

X. Melhorar o sistema de comunicao da DRH, desde a sua localizao,passando pelos canais internos e externos do servio;

XI. Apostar no recrutamento de competncias, profissionais e pessoais, daspessoas, investir em colaboradores qualificados e/ou motivados, privilegiar apolivalncia temtica e o esprito de equipa;

XII. Promover e garantir, continuamente, a melhoria das condies fsicas,ambientais, infra-estruturais e relacionais de trabalho e no servio.

A taxa de execuo da estratgia 2008-2011 situou-se na ordem dos 91% , ficando somente oponto VI por cumprir integralmente.

Para cumprimento dos citados objectivos estratgicos, muitas aces e resultados colectivos

se produziram, vejamos alguns exemplos nas pginas seguintes.

II. ACES E RESULTADOS

a) Liderana e gesto de pessoas

A liderana no sector pblico essencialmente a arte de gerir pessoas conducente a resultados

e valores estritamente produzidos por conta da misso de servio pblico a que as

organizaes e dirigentes pblicos esto vinculados, acompanhados por todos os

trabalhadores envolvidos.

Neste sentido, so os trabalhadores que constituem o activo organizacional mais importantepara a prossecuo desses fins, juntamente com os dirigentes com as suas responsabilidades


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acrescidas nesse compromisso e envolvimento. Este valor humano e sentido colectivo da

razo de ser profissional de todos os que trabalham na organizao so absolutamente

indispensveis para o sucesso e bom ambiente do organismo.

Para este desiderato, mister trabalhar em duas grandes frentes: na gesto e nas pessoas. A

primeira envolve planeamento, comunicao, avaliao, responsabilizao e determinao.

Para a segunda, crucial valorizar e investir nos trabalhadores, bem como recrut-los com

base no mrito, nas suas competncias e saberes.

Com a crise financeira das instituies, ainda se torna mais desafiante implementar esta

estratgia, mas tambm pode ser uma excelente oportunidade para separar o trigo do joio, se

houver vontade para isso, e superar as limitaes congnitas e especficas do sector pblico.

No que concerne DRH, procurou-se sempre investir nos trabalhadores existentes de forma

eficiente e focalizada, e recrutar colaboradores com competncias (saber-ser, saber-fazer,

saber-estar, saber tcnico, etc.) comportamentais e tcnicas qualificadas, procurando-se uma

gesto estratgica e eficiente dos recursos humanos.

Trs notas merecem ser sublinhadas no que respeita infra-estrutura humana e espacial do

servio:

1) No ocorreu nenhum aumento significativo de recursos humanos entre 2008 e 2011na DRH. Em 2008 existiam 28 trabalhadores e actualmente existem 29 trabalhadores.

2) Os recursos humanos do IST no tiveram o mesmo aumento proporcional nos recursoshumanos da DRH; bem pelo contrrio, se tivermos em conta os contratados peloregime pblico, pela ADIST e os bolseiros, cujos nmeros so mais do que elucidativos:

Total de Pessoal Dez-07 Dez-10Pessoal Docente 802 875Pessoal No Docente 446 603Pessoal Investigador 55 150Bolseiros 357 988ADIST 73 186

Fonte: Relatrios de actividades do IST de 2009 e 2011 e Dados DRH.

Note-se que um aumento de recursos humanos do IST constitui, consequentemente,um aumento de utilizadores e de trabalho para a DRH.

3) O espao e instalaes das unidades da DRH no sofreu nenhuma alterao na suadimenso, apesar da sensibilizao e solicitao feitas para a sua extenso. Setivermos em ateno somente a rea til de ocupao dos postos de trabalho, a mdiaaproximada situa-se nos 5m 2/trabalhador. A este dado importa relembrar que existem


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14 pessoas a trabalhar na mesma sala (50m 2), com todos os seus inconvenientesderivados.

Face ao exposto, vejamos algumas das aces e resultados neste factor da liderana e gesto depessoas:

- Elaborao de Diagnsticos das Necessidades de Formao dos trabalhadores da DRH

- Elaborao de Planos de Formao Profissional de acordo com os Diagnsticos das Necessidades deFormao da DRH

- Instituio do princpio de formao para todos os grupos de pessoal: dirigentes Intermdios,tcnicos superiores, assistentes tcnicos, assistentes operacionais e informticos, de acordocom a estratgia e exigncias do servio e com as necessidades e conhecimentos ecompetncias dos trabalhadores

- Obrigatoriedade de todos os trabalhadores fazerem formao, com prejuzo e impacto naavaliao anual de desempenho do trabalhador (SIADAP)

- Instituio da regra de duas aces mnimas/ano organizada pela DRH e realizada no prprioIST, para todos os seus trabalhadores, a saber:

Aces de Formao interna organizadas pela DRH

LVCRRCTFPNovo Regime de Proteco e Benefcios SociaisEstatuto da Carreira Docente Universitria ECDUGIAFExcel 1 e 2

- Colaborao com o Instituto Nacional da Administrao Pblica (INA), Reitoria daUniversidade Tcnica de Lisboa (UTL) e IST, mais exactamente com o apoio do Ncleo de Ps-Graduao e Formao Contnua (NPGFC) para a realizao da formao profissional

- Predominncia de aces de formao com durao no superior a 30 horas, essencialmentedecorrente do facto de, por um lado, se tratar de formao que visa a actualizao deconhecimentos e a adequao a novas competncias, relacionados com o exerccio dasfunes e, por outro, por serem as que melhor se coadunam com a necessidade de no afastaros trabalhadores por perodos de tempo demasiado longos dos respectivos locais de trabalho,

por forma a no prejudicar o normal funcionamento dos servios.

- As reas temticas sobre as quais incidiram as aces de formao foram as seguintes:


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Comportamento l Liderana l Comunicao pessoal Gesto de recursos humanos l Gesto da aprendizagem Gesto administrativa e secretariado Assuntos jurdicos Gesto pblica l Qualidade l Comunicao organizacional Lnguas estrangeiras Informtica na ptica do utilizador

- Utilizao eficiente da verbas, gastando-se sempre menos do que as previstas nos planos deformao e maximizao de oportunidades de formao sem despesa acrescida para a

instituio. Este facto resultou da oferta e colaborao com a Reitoria da UTL e com o IST queorganizaram formao com custos mnimos para a DRH / IST.

Em resumo, realizaram-se diversas aces de formao profissional, com os seguintes valores

aproximados:

- 2500 horas de formao entre 2008 e 2011- 3 aces anuais de formao por trabalhador- 27 horas por ano de formao por trabalhador

Um marco absolutamente sem precedentes, se tivermos em conta que entre 2003 e 2008, por

exemplo, o pico maior de formao na rea de pessoal antes de 2008, somou 1647 horas deformao (em 5 anos, portanto), e sem que houvesse alterao do n. de trabalhadores na

DRH.

Neste particular domnio, constataram-se os seguintes resultados:- Gesto de pessoas assente na estratgia, planeamento, necessidades do servio e capitalintelectual dos trabalhadores- Aumento significativo do nmero de aces de formao no servio e por cada trabalhador,- Aumento do nmero de horas de formao por trabalhador,- Maior ndice de participao em aces de formao interna

- Abordagens de gesto estratgica, de e por competncias, e de eficincia ( maxime econmica), eficcia e de qualidade deste tipo de investimento.

Importa ainda assinalar as seguintes aces e resultados:

- Recrutamento interno de trabalhadores com nfase nas suas competncias globais, em vezde meramente nos seus conhecimentos

- Participao no SIADAP: envolvimento dos colaboradores na definio dos objectivosindividuais, considerando as suas propostas e articulando-as com os objectivos do servio, emcascata

- Promoo do esprito de grupo e de um clima organizacional propcio participao ecooperao (com essa preocupao, elaboraram-se inquritos de ergonomia - com avaliao


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dos resultados -, e do clima organizacional, o Manual de Acolhimento na DRH, para as pessoasnovas que entram no servio, com o objectivo de reforar o esprito de equipa, de atribuiridentidade ao servio e motiv-los para a sua funo

- Promoo do almoo anual de Natal do servio

- Estimulao iniciativa e autonomia, delegando tarefas e fomentado a partilha deresponsabilidades (atribuio ao secretariado e tcnicos de gestores de algumas tarefas eprojectos, delegao de competncias nos dirigentes, etc

- Concurso interno para a melhor frase inspiradora da viso da DRH, aberta a todos oscolaboradores da DRH

b) Planeamento e organizao

Neste mbito, destacam-se as seguintes aces e resultados:

- Definio da misso, viso, e objectivos estratgicos do servio, definidos e includos pelaprimeira vez num plano de actividades, responsabilizando, assim, a direco do servio

- Delimitao das competncias e do circuito dos processos de deciso entre as reas e a

Direco de Servios- Implementao de reunies semanais e mensais entre os dirigentes e entre oscoordenadores e dirigentes e os trabalhadores, sendo elaboradas actas executivas, i.e., ondeficam registadas as faltas, discusses, decises, compromissos e planeamento de trabalhos

- Publicitao crescente do trabalho desenvolvido pela DRH

- Criao das Orientaes Tcnicas da DRH, no sentido de planear, instruir, comunicar,monitorizar e avaliar os resultados do servio

- Determinao de cumprimentos dos objectivos estratgicos do servio, contornando, porvezes em posio minoritria, obstculos ou dificuldades surgidas, realando a importncia daorientao para a prestao do servio ao utilizador ou gesto de topo

- Reviso e ajustamento do planeamento desenhado, mantendo-o actualizado e adaptando-o aalteraes e circunstncias imprevistas

- Reforo do controlo e comunicao do processo da assiduidade

- Elaborao e comunicao dos mapas de frias e horrios de trabalho para o exterior doservio, sendo afixados nas vitrinas prprias da DRH

- Introduo de equipas multidisciplinares da DRH para aces de melhoria das condies detrabalho dos colaboradores e dos processos internos da DRH

- Remodelao do mobilirio e reorganizar e modernizar os espaos de atendimento e dassalas de trabalho


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- Reviso, alterao e actualizao do Manual de Procedimentos da DRH

- Criao de uma sala grande de reunies e uma sala pequena para atendimento personalizado

Adequao da legislao dos vnculos, carreiras e remuneraes pertinente ao IST

- Uma nova orgnica e regulamento do servio

- Instituio da dupla verificao por pessoas diferentes da documentao produzida noNcleo/Unidade, com particularidade para as listagens com efeitos na assiduidade, contratos,remuneraes

- Incio da implementao de aces correctivas e preventivas em todo o trabalho do Ncleo (o

que exige mapeamento rigoroso, controlo e conhecimento de toda a actividade do Ncleo edos objectivos consonantes com a estratgia da DRH)

c) Gesto documental, das novas tecnologias e arquivo

Este domnio mereceu uma especial ateno e foco na gesto e administrao da DRH, visto

haverem carncias injustificveis e prticas no desculpveis. Vejamos alguns exemplos das

aces e resultados produzidas:

- Organizao, securitizao e actualizao dos processos individuais dos funcionrios do IST,com regras precisas de acessibilidade e levantamento dos mesmos

- Estabelecimento de regras para a acessibilidade aberta, identificao e rastreabilidade dosficheiros comuns e demais documentos do servio

- Reforo da utilizao do EXCEL e de pastas partilhadas

- Obrigatoriedade da documentao respeitante ao servio (DRH, Ncleos, Unidades desecretariado, assessoria e apoio) estar em pastas (digitais) partilhadas e acessveis a quem dedireito

Desmaterializao/Digitalizao. Alguns exemplos:

- Fim dos extractos de vencimento em papel- Fim das declaraes anuais de rendimentos em papel- Adopo de pastas partilhadas no funcionamento e procedimentos internos da DRH- Adopo do sistema RT na comunicao interna da DRH e na comunicao externa com osutilizadores- Obrigatoriedade de circulao documental digital entre unidades da DRH- Criao de pastas partilhadas da DRH com outros servios do IST, sobretudo respeitantes amatrias e documentos que eram solicitados DRH semanal, mensal ou anualmente- Procedimentos concursais dos bolseiros totalmente desmaterializado- Procedimento do pedido e entrega de declaraes- Procedimento de entrega de formulrios, em especial:

- Form. 4 - Justificao da no marcao de ponto- Form. 5 - Marcao de frias


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- Form. 7 - Dispensa de servio- Form. 10 - Controlo da assiduidade dos trabalhadores em servio externo- Form. 17 - Faltas por motivo de casamento- Form. 20 - T rabalhador-estudante

E ainda:Form. 1 Informao/Alterao dos Dados Pessoais -> [email protected] (Ncleode Prestao do Trabalho)Form. 44 Pedido de Informao da conta bancria -> [email protected] (Ncleode Remuneraes, proteco e Benefcios Sociais)Form. 45 - Pedido de carto Galp Frota -> [email protected] (Ncleo de

Remuneraes, proteco e Benefcios Sociais)Form. 48 - Requisio de deslocao: caminho-de-ferro -> [email protected](Ncleo de Remuneraes, proteco e Benefcios Sociais)Declarao para comunicao/actualizao da situao fiscal (art.92. do cdigoIRS -> [email protected] (Ncleo de Remuneraes, proteco e BenefciosSociais)

- Processo electrnico das deslocaes em servio, conjuntamente com o CIIST- Processo electrnico do SIADAP, conjuntamente com o CIIST- Processo electrnico da mobilidade, conjuntamente com o CIIST- Programa electrnico SER Sugestes, Elogios e Reclamaes em suporte electrnico

O caso especial da digitalizao de arquivo e dos processos das bolsas. Algunsnmeros:

- Digitalizaram-se 2232 bolsas, com 84500 documentos (1932 bolsas de investigao e 300 decurta durao. Desocuparam-se cerca de 750 dossiers e eliminaram-se centenas de quilos depapel, tendo-se j empilhado 115 sacos de lixo, de 1,40m de altura cada.- Tal Implicou uma preparao dos processos para poderem ser digitalizados. Foram sacadostodos os agrafes, fotocopiou-se o verso dos documentos que tinham frente e verso para entopoderem ser digitalizados e foram retirados documentos que estavam em duplicado.

- Das 2232 bolsas digitalizadas ficaram apenas em dossiers os documentos originais que sedeterminou serem essenciais. Dos 445 dossiers de lombada larga ficamos apenas com 95ocupados. Foram destrudos documentos dos processos de bolseiros que ocupavam 390

dossiers.- Foram destrudas centenas de candidaturas caducas, referentes aos anos 2008, 2007, 2006,2005, 2004 e 2003, relativas a pessoal docente, no docente e bolseiros incluindo outrosdocumentos inteis, tendo-se libertado volta de 95 dossiers lombada larga.

- Aps comunicao aos docentes de que tinham 10 dias teis para vir buscar a documentaoque lhes pertencia (trabalhos, relatrios, currculos e outros documentos), sob pena dedestruio imediata , procedeu-se destruio dos documentos que no foram levantados noprazo estipulado para o efeito, ou seja, foram eliminados centenas de quilos de papel (60 sacosde papel).

- Processos/Concursos dos Bolseiros - Actas 2010, 2009, 2008, 2007, arquivadas nos processos activos 2 400- Candidaturas destrudas 2 800- Documentos inteis destrudos 20 000


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- Foram destrudos documentos relativos aos processos dos concursos dos bolseiros queocupavam 65 dossiers de lombada larga.

- Analisou-se ainda os processos dos concursos dos bolseiros dos anos referidos de modo averificar toda a documentao a destruir, nomeadamente, candidaturas, documentos deaudincias de interessados e respectivos avisos de recepo incluindo fotocopias de actasremetidas aos candidatos, ofcios e e-mails enviados e recebidos quer aos/dos candidatos queraos/dos professores e protocolos, bem como alguns documentos em duplicado.

- Foram numerados e ordenados, todos os documentos (actas originais) e arquivados nosprocessos nos respectivos dossiers.

- Organizou-se o Arquivo das Bolsas na Cave: foram intercalados processos que ocupavam volta de 240 dossiers lombada larga, tendo-se libertado o espao de 4 estantes de 60 cada, na

cave.

O caso especial dos contratos e documentao relacionada. Alguns exemplos:

- Harmonizao, levantamento, anlise e uniformizao de diversa documentao da DRHutilizada pelos trabalhadores do IST, a saber:

a) A terminologia utilizada;

b) A adopo de um formato comum e simplificado, pr-estabelecendo-se, namedida do possvel, o contedo dos campos editveis;c) A sua adaptao s disposies legais aplicveis a cada documentod) Elaborao de verses bilingues, procurando-se desta forma facilitar a

compreenso dos termos e clusulas neles inseridos.e) Elaborao de minutas contratos de trabalho em funes pblicas e

documentao relacionada, a saber alguns exemplos:

N No Docentes

1 Contrato de trabalho em funes pblicas a termo resolutivo certo

2 Contrato de trabalho em funes pblicas a termo resolutivo incerto 3 Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado

4 Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado (comexerccio de funes dirigentes)

5 Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado(carreira informtica)

6 Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado(carreira informtica com exerccio de funes dirigentes)

7 Acordo de Posicionamento Remuneratrio

8 Proposta de Posicionamento Remuneratrio


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9 Despacho para que se proceda celebrao de contrato de trabalho emfunes pblicas

N Docentes

1 Contrato de trabalho em funes pblicas a termo resolutivo certoDocentes especialmente contratados

2 Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado Docente carreira

3Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado (sem

perodo experimental)

Docente carreira

4 Contrato de trabalho em funes pblicas a termo resolutivo certoDocentes Especialmente Contratados (Monitores)

5 Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminadoDocentes Auxiliares

6Contrato de trabalho em funes pblicas por tempo indeterminado (sem

perodo experimental) Docentes Auxiliares

7 Aditamento ao contrato de trabalho em funes pblicas por tempoindeterminado tempo, sem perodo experimental ( tenure)

8 Quadro explicativo da durao dos contratos docentes especialmentecontratados consoante o regime adoptado

N Outros

1 Contrato Marie Currie (verso portuguesa)

2 Contrato Marie Currie (verso bilingue)

3 Contrato Erasmus Mundus (bilingue)

4 Contrato de bolsa de investigao

5 Contrato de bolsa de investigao (bilingue)

- Reviso de declaraes de bolseiros:

N Bolseiros

1 Declarao de bolseiro (para efeitos estacionamento)

2 Declarao de bolseiro (destinada a ser entregue no SEF, na FCT ou para efeito de IRS)

3Declarao de bolseiro (destinada a ser entregue no SEF, na FCT ou para efeito de IRS) bolsa concluda


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4 Declarao de bolseiro (destinada a ser entregue na Segurana Social)

- Criao da uniformizao e reforo da qualidade tcnica das informaes e pareceres jurdicos da DRH, orientadas para os interessados, designadamente:

Valores descontados no vencimento, no mbito do regime de faltas para prestao deassistncia a filho e da atribuio do respectivo subsdio, bem como, do desconto de1/6 no vencimento (requisitos para a atribuio do abono do vencimento do exerccioperdido);

Solicitaes efectuadas por parte de trabalhadores que se encontram em licena semvencimento e desejam ser reintegrados no IST.

Efeitos da licena para assistncia a filho com deficincia na carreira contributiva; Presuno de adeso greve e seu reflexo a nvel remuneratrio; Clculo do subsidio de frias e de natal no ano de admisso do trabalhador; Direito a frias por antiguidade nos casos de mobilidade intercarreiras; Solicitaes dos trabalhadores sobre os seus casos particulares de alterao do

posicionamento remuneratrio por regra e excepo

- Reviso, criao e actualizao contnua dos formulrios pertinentes aos trabalhadores,inclusive introduzindo verses bilingues dos mesmos, nomeadamente:

Formulrio N Designao

- Formulrio de candidatura aconcursos para docentes

- Application form for a position of Professor

Formulrio n 1 Dados pessoais

Formulrio n 3 Pedido de equiparao a bolseiro

Formulrio n 5 Marcao de frias

Formulrio n 5b Marcao de friasFormulrio n 6 Trabalho extraordinrio

Formulrio n 9 Justificao de faltas

Formulrio n 11 Licena sem remunerao

Formulrio n 24 Licena sabtica

Formulrio n 25 Prestao servio docente emregime de acumulao

Formulrio n 32 Acumulao de funes

Formulrio n 46 Autorizao para elaborao depropostas de convite de pessoaldocente especialmente


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contratado

Formulrio n 49

Autorizao para elaborao depropostas de convite de pessoalde investigao especialmentecontratado

Formulrio n 51Requerimento prestaes porencargos familiares (abono defamlia)

Formulrio n 51

A

Requerimento prestaes porencargos familiares (abono defamlia) Folha de continuao

Formulrio n 52 Prova anual de rendimentos paraefeito de abono de famlia

Formulrio B2Processo para bolsa de

investigao

Formulrio n

B15

Declarao de cabimento de

verba

Formulrio nB21

Iseno do pagamento depropinas de doutoramento

Formulrio nB50

Pedido de autorizao dedeslocao em servio aoestrangeiro

Formulrio nB50A

Pedido de autorizao dedeslocao bolseiro no pas

- Fim do papel timbrado a cores da DRH

- Activao da opo fax e e-mail (scanner ) em todas as fotocopiadoras do servio

- Incentivo e, em alguns casos, obrigatoriedade do uso do scanner to e-mail - Centralizao da gesto do economato do servio

- Racionalizao do uso das cpias e da compra de resmas de papel e dossiers, com aconsequente, por exemplo, eliminao de milhares de folhas de papel

- Proposta de cessao da disperso de centros de custo, no sentido de cada servio do ISTpossuir apenas um nico centro de custo

d) Orientao para resultados

Neste domnio, destacam-se as seguintes aces e resultados:


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- Assuno de objectivos ambiciosos e exigentes, embora realistas, para si e para os seuscolaboradores (note-se que a DRH teve em mdia, nos ltimos trs anos, 11 (onze) objectivos,e no 6 como regra, bem como 14 objectivos constante do PA-IST, acrescente-se ainda ofacto de todos os colaboradores da DRH terem mais um objectivo (4) do que a mdia dosrestantes colaboradores do IST, denominado o objectivo da qualidade, que se traduz naobrigatoriedade de todos proporem 2 aces de melhoria do seu posto de trabalho)

- Criao de um cronograma anual dos actos devidos da DRH

- Mapeamento dos processos, dos prazos dos actos e das obrigaes legais

- Reforo da eficcia processual da comunicao e dos compromissos sados das diversas

reunies de trabalho devidamente monitorizados e responsabilizados- Consciencializao das prioridades do servio, respondendo, em regra, prontamente nosmomentos de presso e urgncia (ex. traduzida em reunies urgentes e orientaes tcnicas)

- Assuno de responsabilidades pelo fracasso dos seus colaboradores (exs.: atraso noprocessamento de alguns dados para remunerao, m introduo e parametrizao do GIAF).

- Cumprimentos dos prazos legais dos instrumentos de gesto da DRH e IST (Balano SocialSIOE, REBIDES, INDEZ, etc.)

e) Comunicao e responsabilizao

A comunicao organizacional constitui um factor decisivo para um servio de qualidade,moderno e transparente, que refora e promove a responsabilizao de todos os envolvidos.Destaque para as seguintes aces e resultados:

- Fim dos requerimentos orais, fora dos termos legais

- Elaborao de informaes, pareceres escritas e subscritas por juristas

- Introduo das Orientaes Tcnicas de servio

- Implementao do Plano de criao da pgina da DRH na Intranet, designadamente noque respeita criao e actualizao de contedos e dinamizao da participao eacessibilidade mesma;

- Elaborao de um inqurito de satisfao dos utilizadores da DRH;

- Realizao do questionrio que diagnosticou o clima organizacional da DRH;

- Realizao do inqurito de ergonomia a todos os colaboradores da DRH e respectivaexecuo da anlise dos resultados e das propostas efectuadas;

- Concepo do Programa SER Sugestes, Elogios e Reclamaes na DRH.

- Criao de emails especficos para cada unidade e processos crticos para o servio;

- Aquisio de equipamentos multifunes para que todas as unidades possussem estaferramenta de trabalho;


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- Utilizao privilegiada da ferramenta e-mail, antes e em vez de outras (telefone, fax, carta,etc), salvo se por lei o envio for obrigatrio por carta ou outra razo que no se justifique.

- Inscrio nos documentos criados e trabalhados pela DRH com o logtipo do IST e a inscriodo servio Direco de Recursos Humanos

- Identificao dos trabalhadores da DRH, com o remetente, sua funo e endereos quesubjaz ao texto dos e-mails deve ser a mais uniforme possvel, em formatao e texto, peloque se recomenda o seguinte modelo

- Introduo na recepo e atendimento das unidades do servio de um sistema electrnico desenhas

- Fim das reunies e conversas com utilizadores da DRH fora dos gabinetes ou das salasconstitudas para o efeito

- Dependncia do secretariado e atendimento dos responsveis da direco e das reas

- Para cada erro ou falha cometidas devem os dirigentes apresentar a aco correctiva eproposta(s) de melhoria

- Criao de escalas rotativas no desempenho das funes de atendimento

f) Qualidade, inovao e mudana (para a DRH e IST)

De acordo com a estratgia definida, e o diagnstico feito, esta rea da gesto do servio seria

a menos focalizada, face s carncias de outras reas, mas sempre se teve como objectivo

iniciar um processo que levasse eventualmente certificao da gesto da qualidade no

recursos humanos da DRH. Um projecto que deveria ser abraado para o futuro, refira-se.

Todavia, destacam-se algumas aces e resultados neste domnio:

- Aplicao do inqurito de ergonomia a todos os trabalhadores da DRH, com consequente

continuidade atravs da implementao das propostas de melhoria e da avaliao do mesmo

As sugestes de melhorias apresentadas pelos trabalhadores da DRH no Relatrio doInqurito de Ergonomia foram na sua totalidade executados e implementados comsucesso em toda a DRH (100%), atravs de um trabalho cooperativo entre esta e asunidades orgnicas competentes pela implementao das mesmas e encontram-seorganizadas por posto de trabalho, procedimento e unidade orgnica.Reproduz-se aqui um exemplo parcial inscrito no relatrio que est publicado na pginaelectrnica da DRH:


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Outros destaques:

- Obrigatoriedade do 4. ou 7. objectivo (no dirigentes e dirigentes, acrescido aos restantes),designado objectivo da qualidade para todos os colaboradores da DRH, no mbito do SIADAP

- Reviso e actualizao dos manuais de procedimentos (projecto inacabado)

- Elaborao de quadros de entradas e sadas de cada unidade e de procedimentos dosdiversos processos da responsabilidade da DRH

- Criao do Portal da Mobilidade no IST e feitura do respectivo regulamento

- Constituio de um acervo literrio (com o objectivo de criao de uma mini-biblioteca)disponvel para todos os colaboradores do servio, com temas concernentes gesto derecursos humanos e seus subsistemas: regime legal e contratual, avaliao do desempenho,

gesto administrativa, gesto estratgica, gesto das organizaes, proteco social, formaoprofissional, etc.

- Elaborao do questionrio de diagnstico do clima organizacional da DRH, para posteriorimplementao

- Proposta de introduo dos dirigentes intermdios de 3., 4. e 5. graus nos estatutos do IST

- Simplificao e mapeamento do organograma do Instituto Superior Tcnico existente,insero dos dados nominativos dos responsveis, de contacto e do centro de custo, parafacilitar e optimizar a sua consulta;

- Reorganizao da pgina web da DRH;redesenho e gesto e modificao e acessibilidade de

contedos- Proposta de criao da Comisso QUAR

Postos de trabalhoProcedimentos solicitados e executados pelas UO

competentesUO competentes

AT

Incluso de valncias no RT, designadamente: Um livro de endereos no RT com todos os contactos

do IST; Capacidade de encaminhar e-mail (s) para qualquer

contacto da lista de endereos.

Direco de servios deinformtica

Substituio de lmpadas em 4 PT. Ncleo de Servios Gerais

NGPIncluso de valncias no RT, designadamente: Um livro de endereos no RT com todos os contactos

do IST; Capacidade de encaminhar e-mail (s) para qualquer

contacto da lista de endereos.

Direco de servios deinformtica

Unidadesorgnicas da

DRH

NPP Substituio de lmpadas em 8 PT. Alterao dos produtos de limpeza do pavimento.

Ncleo de Servios Gerais

Legenda: UO Unidade Orgnica;AT Assessoria Tcnica;NGP Ncleo de Gesto de Pessoal; NPP Ncleo de Processos dePessoal; NAPS Ncleo de Abono e Proteco Social.


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- Proposta de criao de um Help-Desk para o SIADAP do IST, designadamente pelaresponsabilidade de gerir as dvidas e esclarecimentos via [email protected] , e especialsensibilizao para a implementao deste

- Proposta da criao das Directrizes do SIADAP anual

- Elaborao de FAQ referentes a diversos processos e procedimentos da DRH e IST

- Divulgao diria para toda a DRH dos diplomas publicados em Dirio da Republica cominteresse para a DRH

- Efectivao e simplificao do processo de comunicao das transferncias de trabalhadoresno mbito do IST

- Gesto tecnolgica, profissional e especializada da correspondncia e dos processos da DRH,nomeadamente atravs do sistema informtico RT

- Institucionalizao das Normas de Escrita da DRH

- Modernizao de ferramentas informticas de trabalho (EXCEL, PDF, SPSS, RT, GIAF, pastaspartilhadas, servidores especficos)

- Introduo de fichas de melhoria de gesto para cada unidade/Ncleo da DRH

- Incio do estudo e reflexo sobre o regulamento de competncias e postos de trabalho do IST

- Proposta de criao de um Ncleo de Arquivo e Documental, no sentido de dignificar e

valorizar esta rea crucial de uma organizao de mdia-grande dimenso de basecrescentemente qualitativa e tecnolgica.

- Proposta do fim do sistema informtico APLICA

III. UMA VISO PARA ADRH

A diferena entre o extraordinrio e o ordinrio o extra.

Charles Kendall Adams,Presidente da Universidade Wisconsin

Como se disse no incio, a transformao do tipo de gesto deste servio, ou melhor a

colocao deste servio nos carris da viagem no sentido de uma Direco de Recursos

Humanos, era e um projecto ambicioso e, de algum modo, corajoso: ambicioso, porque os

recursos e as limitaes eram muitas para o que se pretendia e impossvel de fazer sem um

compromisso srio por parte da gesto de topo; corajoso, pois face sobretudo cultura e

tradio e tipo de administrao predominantes, promoveriam naturalmente a natural


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resistncia e adversidade, habituais nos processos de mudana e de reforma organizacional e

de mtodos de trabalho.

H um longo caminho a percorrer, e no se fez tudo o que podia ser feito, mas

absolutamente certo de que tudo o que se fez se fez em nome do prestgio e modernizao da

gesto e servio pblico do IST e, em conscincia, se procurou honrar e dignificar o grande

nome desta instituio e o servio pblico.

Neste sentido, julga-se que dois grandes desafios de bom senso esperam a DRH.

O principal desafio institucional da DRH no regredir.

No regredir numa ordem de trs grandes actividades principais: prticas, processos e

prestao de servios. Actividades que realiza diariamente, interna e externamente. O mesmo

dizer que a DRH deve manter-se no caminho da promoo de mudana e/ou melhoria da

cultura de trabalho, eficincia e qualidade de toda a sua actividade.

Para que no se verifique essa regresso, mister compreender a absoluta importncia da

continuao da substituio (e reforo) de recursos humanos com qualidade, competncias

e motivao, e ajustar as exigncias e a configurao macro-funcional da DRH com o facto de

ser um servio estrela, de cinco ou mais pontas digamos assim, ou seja, um servio com

diversas pontes dependentes de outros servios, rgos e unidades.

O segundo grande desafio progredir no caminho da gesto estratgica das pessoas e

de governance da instituio, na sua perspectiva interna, dos trabalhadores, e externa, dos

demais interessados, utilizadores e stakeholders .

Esta viso uma viso assaz realista pois nunca como agora houve condies para a

concretizar de forma estvel e profissionalizada: a legislao estabilizou e os trabalhadores j

se adequaram a ela, a gesto de topo firmou-se, a regulao jurdica e reorganizao dos

servios e organismos do IST esto consolidadas, as condies de trabalho, de organizao e

de mobilirio, especialmente na DRH, nunca tiveram a qualidade actual, os procedimentos

concursais j no sero s centenas por ano, j existem slidas e seguras plataformas

tecnolgicas e de comunicao ao servio dos trabalhadores (pastas partilhadas, ligaes

multifunes a todas as unidades, mobilidade, SIADAP, misses, pgina electrnica do servio,etc.), enfim, so poucos exemplos, mas os suficientes para se concluir que existem hoje, ao


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contrrio dos ltimos trs anos, condies substantivas muito favorveis para que estes

desafios sejam vencidos e superados com tranquilidade.

Esta viso, entende-se que tanto mais urgente quanto se se pretender acompanhar com

qualidade o crescimento laboral da instituio, bem como a sua passagem para um regime de

gesto e administrao de natureza privada. Se j no se coaduna com a gesto pblica,

imagine-se na gesto privada.

certo que, em bom rigor, na administrao pblica portuguesa em geral no h verdadeira

gesto de recursos humanos. Mas isto to verdade quanto o facto de no se conhecer

nenhuma organizao de sucesso, prestigiada e de excelncia sem uma boa e valorizada

gesto de trabalhadores. O IST no pode, nem deve menosprezar este facto notrio, por muito

difcil que seja, e , perseguir diariamente uma viso e compromisso determinados neste

sentido.

Como trabalhadores do IST, assim esperamos.

30 de Junho de 2011,

A Direco de Servios dos Recursos Humanos

relatório_ actividades _drh_2008-2011

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