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ebook Reflexões sobre Lean e Metodologias Ágeis

SobreReflexões LEAN

Metodologias

ÁGEIS

&

Kanban 5s PDCA

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PESSOAL

O AutorJulio Cesar da Costa

[email protected]

Casado

Uma filha

Cristão

Lazer

Gastronomia

Esporte

Leitura

Viagem

Cinema

Profissional

Consultor Empresas

Facilitador Lego Serious Play

Prof. Universitário

Conteudista

Sócio Think Market

Educação

Designer de Produtos

Certificado Scrum ASF

Mestre Gestão Inovação

Especialista Supply Chain/ Logística

Projetos

Aprender a nadar

Ministrar treinamentos no Brasil e no mundo

Fazer parte de grupo que ajude moradores de rua

Mais tempo paraa família

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Índice

Palavra do Autor I Pág. 3

Lean e Ágeis - Conceitos Similares e Objetivos IPág. 4 - 7

Agora um pouco de história... I Pág. 8 - 23

Lean vs Metodologias Ágeis I Pág. 24 - 26

Conclusão I Pág. 27

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Há quase 20 anos tenho trabalhado com a filosofia Lean em empresas de diferentes segmentos e tamanhos. Alguns tra-balhos complexos e de longa duração, outros mais voltados a treinamentos contratados, porque o dono ou algum executivo da empresa ouviu falar dos benefícios que o Lean pode trazer.

No começo, praticamente todos os projetos de que participei foram para implementar o Lean em manufatura ou logísti-ca, mas nos últimos anos surgiram demandas em diferentes serviços, como restaurantes, escritório de contabilidade, ban-cos, confeitaria e instituições de ensino.

Há alguns anos, li um livro intitulado “Lean Startup”, de Eric Ries, que conta, entre outras coisas, sobre a importância de se apresentar rapidamente ao cliente o resultado de uma ideia ou projeto. Esse resultado pode ser um protótipo ou uma simulação do produto ou serviço, preparado de forma simples e barata, e visa a um rápido feedback dos clientes alvo. Ries denomina esse protótipo ou incremento de MVP (Minimum Viable Product), que significa: produto mínimo viável.

O feedback serve como um direcionador para entender se a entrega está no caminho certo e o que precisa ser corrigido. O MVP está muito alinhado com uma frase do fundador da em-presa IDEO, reconhecidamente inovadora: “Fail faster, succeed sooner”, numa tradução livre: erre ou falhe rapidamente, para rapidamente aprender com esses erros e alcançar o sucesso.

Por meio desse livro também tive acesso pela primeira vez ao pensamento ágil e às metodologias ágeis de projetos, que são utilizadas para gerenciamento e entrega de produtos e serviços em ambientes complexos, que exigem grandes mudanças. Es-sas metodologias auxiliam para que os times entreguem partes dos produtos ou serviços em ciclos de curto prazo, para análise dos clientes, usuários e/ou outras partes interessadas (stakeholders). Trabalhando dessa maneira, os riscos de problemas com custos e qualidade são reduzidos e as estimati-vas de tempos de entrega são mais assertivas.

Estudando um pouco mais sobre as metodologias ágeis, mais especificamente sobre Scrum, que é um framework ágil para gerenciamento de projetos, descobri que Lean e projetos ágeis têm muito mais em comum do que eu imaginava.

Esse e-book tem o objetivo de relatar as minhas reflexões sobre esses dois temas e, principalmente seus pontos em comum, que podem auxiliar empresas e pessoas a alcançarem melhores resultados, com ciclos mais curtos, utilizando menos recursos. Não tenho a pretensão de esgotar o assunto e tenho o sonho de que esse ebook seja complementado por outros profis-sionais e/ou estudantes que se interessam por esses temas.

E por que estou falando sobre Lean e Metodologias Ágeis de projetos?

Palavra doautor

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Ao longo desse ebook, conheceremos mais sobre essas duas filosofias, porém nesse capítulo já posso destacar alguns pontos em comum, que na minha opinião são bastante importantes.

O Lean está mais voltado para melhorias em processos e as metodologias Ágeis trabalham mais com desenvolvimento de produtos e serviços. Porém, com os tempos de produção/ desenvolvimento menores e mudanças constantes exigidas pelos clientes, as duas filosofias se aproximam e se comple-mentam cada vez mais:

Um dos primeiros trabalhos realizados no Lean é o mapea-mento do fluxo de valor, que tem como objetivo conhecer os processos ou partes de processos, procurando identificar, além dos tempos, as atividades ou tarefas que agregam valor para o cliente.

Esse mapeamento procura identificar as atividades que agre-gam valor ao cliente e aquelas consideradas desperdícios, que devem ser eliminadas ou reduzidas.

Nas Metodologias Ágeis, o time de projeto busca entender as necessidades dos clientes, mapear as principais funciona-lidades que possam atender tais necessidades e, em ciclos curtos (poucas semanas) disponibilizar o produto ou serviço ao cliente.

Tanto no Lean como nas Metodologias Ágeis, o que é impor-tante para o cliente (valor) é tratado com foco e priorização, por se entender que o cliente satisfeito tende a gerar um ambiente sustentável de relacionamento e fidelização.

Conceitos similares e objetivos

LeanÁgeis

e Gerar VALOR para o CLIENTE

Para executar um processo de solda de uma chapa, o material precisou ser separado no almoxarifado, a chapa foi cortada no tamanho encomendado, transportada até o processo de solda, posicionada com empilhadeira, soldada e depois movimentada para o estoque de produto acabado. O tempo de solda foi de 45 seg e entre todas as operações, é a única que agrega valor para o cliente, as demais são consideradas desperdícios.

Exemplificando

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O Lean e as Metodologias Ágeis tratam o tempo como um dos recursos mais preciosos, porque sua otimização traz maiores rendimentos para as empresas e proporciona entregas de valor mais rápidas aos clientes. Mesmo os profissionais envolvidos nos processos ou projetos são beneficiados com essa maneira de se trabalhar, porque gradativamente percebem que conse-guem produzir mais com menor tempo.

No Lean se fala sobre KAIZEN, que significa melhoria contínua em japonês e as Metodologias Ágeis trabalham com ciclos cur-tos de desenvolvimento de produtos e serviços, que propiciam entregas mais rápidas e, consequentemente um feedback mais rápido dos clientes, permitindo que a entrega seja melhorada constantemente a partir dessas interações e iterações.

Lean e Ágeis se utilizam de informações e dados para buscar as melhorias contínuas e incrementais, mas também trabalham com empirismo, ou seja, as observações e experiências viven-ciadas por clientes, operadores, desenvolvedores e demais stakeholders servem como informações para melhorias.

Tempo tratado como um ativo

Cultura de Melhorias Contínuas

Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada. São todas as pessoas e/ou instituições que influenciam ou são influenciadas pelas entregas de um projeto ou processo de produção. Por exemplo: um projeto de construção de metrô envolve órgãos públicos, os usuários, ou seja, pessoas que terão que sair de suas casas (por onde vai passar o metrô), as construtoras, os fornece-dores dessas construtoras, etc. Cada um desses stakeholders terá uma participação, com diferentes níveis de importância ao decorrer dos trabalhos.

Saiba Mais

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Os ciclos mais curtos de desenvolvimento e produção de serviços e produtos permitem uma maior assertividade sobre os progressos de entregas e à medida que os times de produção e desenvolvimento aprendem sobre os trabalhos executados, mais assertivos serão os prazos de entrega.

O Manifesto Ágil é um documento que serviu como um marco para os desenvolvimentos ágeis. Nesse material estão descritas boas práticas que deveriam ser seguidas por desenvolvedores ágeis. Para esse momento vale destacar uma dessas boas práticas: Responder a mudanças mais que seguir um plano. Você pode acessar o Manifesto Ágil completo no Link: http://www.manifestoagil.com.br/, acessado em 23/11/2018.

Times que trabalham com Lean e Metodologias Ágeis planejam suas atividades, tarefas ou operações, mas entendem que o plano, que é o artefato final do planejamento deve ser alterado quando fizer sentido para o time e, principalmente para o cliente.

Aumentar a previsibilidade

No link: https://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/planeja-mento-plano-e-projeto-conceitos; acessado em 20/11/2018, você poderá encontrar um bom texto explicando o que é planejamento e plano.

Saiba Mais

Adaptação às mudançasCom o aumento da concorrência, maior customização de produ-tos e serviços e mercados instáveis, mudanças de processos e projetos são cada vez mais frequentes e os profissionais de pro-dução e projetos precisam ser menos resistentes às mudanças.

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Mais uma vez os ciclos curtos e iterativos influenciam nas entre-gas constantes.

O Lean fala sobre trabalho padronizado. A partir do trabalho padronizado, é possível repetir as operações / processos e medi-las. Os trabalhos de melhorias contínuas partem dos resultados e indicadores existentes, para apresentarem os pró-ximos resultados alcançados com as melhorias implementadas. Quando os resultados são alcançados, um novo padrão de tra-balho é criado, todos são treinados e novas melhorias e resulta-dos são planejados. Isso é o KAIZEN – melhoria continua.

Buscar resultados mensuráveis mais rápido e com maior frequência

Nas Metodologias Ágeis são criadas as Definições de Pronto, que são as funcionalidades e atributos de quali-dade determinados para que os clientes e stakeholders possam avaliar se o produto ou serviço está conforme. A Definição de Pronto deve ser conhecida por todo o time de desenvolvimento e os esforços são focados na busca desses objetivos.

Antes de avançarmos em como Lean e Ágeis podem ser utilizados para otimização de processos e projetos, vamos conhecer um pouco mais da história dessas duas filoso-fias?

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Agorahistória...

um pouco de

Até o início do século XIX a produção era artesanal, persona-lizada, sem padrões de processos, ferramentas e/ou peças. Era uma época em que os produtores conheciam e participavam de todos os processos de produção. A produção era escassa e muitas vezes era capaz de abastecer apenas a família do pro-dutor e pessoas próximas.

Os artesãosNesse modelo de produção e consumo, os produtos eram caros, pois a demanda era maior do que a oferta e os pro-dutos demoravam muito para serem concluídos e entregues. O pós-venda era complicado porque qualquer problema de qualidade ou reparo por uso necessitava da atuação direta do produtor, que muitas vezes não estava disponível.

Com os adventos das máquinas à vapor e posteriormente a eletricidade, o modelo de produção, comunicação e entregas foram alterados drasticamente. Estradas de ferro e a capaci-dade de escoar produtos aumentou muito. A comunicação via rádio e televisão foi capaz de atingir grandes públicos.

A produção dessa época ficou conhecida como produção em massa. As grandes máquinas tinham capacidade de produzir grandes volumes de produtos padronizados, com boa quali-dade.

Esse modelo de produção foi muito influenciado por Fred Winslow Taylor e Henry Ford. Taylor, gerente de uma fundição na Filadelfia que aplicou sistematicamente princípios científicos na manufatura, realizou estudos de tempos e movimentos,

A produção em massapadronizou atividades e operações, buscou redução detempos de produção e implementou medições e análises, sempre com objetivo de buscar melhorias nos processos. Ele também dividiu as atividades de planejamento e execução da produção, o planejamento era realizado por engenheiros porque era atividade “mais pensante” e os trabalhadores de chão-de-fábrica apenas executavam o que havia sido plane-jado. Os trabalhadores produziam partes do produto e empur-ravam para a próxima operação e muitos não sabiam sequer como era produto final.

Ford utilizou-se dos estudos e aplicações de Taylor para criar seu famoso Modelo T, em 1908. As peças eram padronizadas e intercambiáveis, assim como as ferramentas utilizadas na produção e montagem dos carros.

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Os meios de comunicação eram unilaterais, ou seja, jornais, rádio e televisão transmitiam as mensagens aos grandes pú-blicos, sem interação. Houve inovações no gerenciamento de marketing, que apresentavam os produtos de maneira inspi-radora e instigante, incentivando o consumo do maior número possível de pessoas (grandes massas). As empresas trabalham com pouca variedade de produtos, produzidos em grandes lotes / volumes e empurrados para o mercado, que estava ávido para consumir tais produtos.

Uma célebre frase de Henry Ford ilustra bem esse mo-mento “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, con-tanto que seja preto”. A tinta preta era mais barata, secava mais rápido e com isso agilizava o trabalho na linha de montagem. Essa frase exemplifica o pensamento das em-presas da época, que trabalhavam de dentro para fora, ou seja, o Marketing pensava o produto, a Engenharia desen-volvia, a Produção produzia grandes volumes e colocava no estoque, só então o cliente era acionado para o con-sumo. Veja o esquema a seguir:

Esse período foi marcado por grandes inovações e avanços tec-nológicos, que melhoraram as vidas das pessoas. Mas ao mes-mo tempo, trouxe também problemas com os trabalhadores, que atuavam muitas horas, repetindo as mesmas atividades / movimentos durantes anos. Eles se consideravam explorados pelos empresários, não se sentiam parte da empresa e os sindi-catos entravam em cena para buscar os direitos trabalhistas.

Os projetos e processos dessa época eram planejados / pen-sados por um grupo de pessoas, mas a execução exercida por outros grupos de pessoas (os operários) e, o controle das ativi-dades era rígido, para que nada de errado ocorresse.

Você sabe por que esse período ficou conhecido como produção em massa?

Marketing Produção Consumidor

Engenharia Estoque

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Dennis (2008) citou em seu livro, “Produção Lean Simplificada”, que em 1950 Eiji Toyota, um engenheiro da empresa Toyota (de sua família) visitou a fábrica Rouge da Ford em Detroit e pôde perceber as grandes diferenças que havia entre as duas em-presas. Naquele momento a Toyota, que tinha 13 anos de vida havia produzido em torno de 2.700 automóveis, em contraste com a empresa Ford, que produzia 7.000 automóveis por dia.

Ao retornar ao Japão, Eiji e seu gerente de produção Taiichi Ohno perceberam que a produção em massa não funcionaria na Toyota. Seus desafios eram diferentes daqueles enfrentados pelas empresas americanas:

- O mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos, caminhões grandes para carregar pro-dutos para o mercado, caminhões pequenos para agricultores, carros de luxo para a elite e carros pequenos adequados para as estradas estreitas e altos preços de combustível. - A economia japonesa, devastada pela guerra estava carente de capital. Portanto, um grande investimento nas tecnologias ocidentais era praticamente impossível. - O mundo externo já possuía dezenas de fábricas de au-tomóveis já estabelecidas, ansiosas para se fixar no Japão e defender seus mercados contra exportações japonesas.

O pensamento Lean

Nos anos seguintes, Taiichi Ohno resolveu todos os pro-blemas e tornou a Toyota uma referência em empresa ren-tável. Disseminando o pensamento Lean nas empresas oci-dentais, ávidas por entender o segredo do sucesso.

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Desde seu início, a Toyota busca entender as necessidades de seus clientes e adapta seu desenvolvimento de produtos e processos a essas necessidades.

Enquanto a produção em massa trabalha de dentro para fora, considerando suas capacidades de produção e desenvolvimen-to e seus lucros, para então, atender ao cliente, a filosofia Lean trabalha de fora para dentro, considerando, primeiramente as necessidades dos clientes, para então adaptar suas capaci-dades à entrega.

Esse modo de pensar é trabalhado internamente também, o processo ou operação anterior sempre buscando atender o processo posterior com uma visão de cliente (interno), gerando harmonia entre as diferentes áreas / operações da empresa.

Alguns pontos importantes sobre a filosofia Lean

Foco no clienteEm um dos trabalhos que participei, a área fabril entregava os pallets de produtos acabados com 07 níveis de altura (vide exemp-lo ao lado). Quando o material chegava no armazém precisava ser desmontado para ser alocado nas estruturas porta-pallets, porque só cabiam 06 níveis. A mudança gerou alguns transtornos à área fabril, mas diante da solicitação do cliente interno a alteração foi realizada no mesmo dia.

Exemplificando

Um dos primeiros trabalhos realizados quando vai se tra-balhar com Lean é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Nesse mapeamento, o time de trabalho procura entender as atividades executadas na empresa, que agregam valor ao cliente, quaisquer outras atividades que não agregam valor na operação são consideradas desperdícios ou MUDA, em japonês.

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Classificação de 7 desperdícios de Taiichi Ohno

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Defeito: Inspeção, retrabalho

Espera

Transporte Estoque

Movimentações desnessárias

Atividades desnessárias

xxx

xxx

Excesso de produção

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- Defeito: O trabalho não segue adiante. Está sempre parando para ser inspecionado ou sendo retrabalhado.

- Espera: Acontece toda vez que o material fica para-do, aguardando alguma definição ou algum outro componente para concluir o trabalho. A espera também ocorre nos serviços, como: bancos, restaurantes, lojas, transportes públicos, hos-pitais, etc. Nesses exemplos, a espera tem o nome de fila e são os momentos em que esperamos a execução do serviço e perdemos (desperdiçamos) nosso tempo.

- Movimentações desnecessárias: Não há dúvidas que os produtos e materiais precisam ser movimentados, mas é pre-ciso ter certos cuidados ao desenhar layouts e pensar as oper-ações, a fim de evitar execuções em movimentos desnecessári-os. Por exemplo, se constantemente a dona de casa precisa retirar alimentos da geladeira e colocar no fogão, o fogão e geladeira devem estar próximos, para evitar que a todo instante tenha que se movimentar de um lado para o outro da cozinha.

- Excesso de produção: Muitas empresas produzem seus produtos com base em uma previsão de venda e/ou histórico de produção e disponibilizam no estoque, para quando o cliente precisar, um modelo de produção denominado make-to-stock (feito para estoque). O problema é que muitos gestores produzem mais do que deveriam para aproveitar setup ou bater metas de produção. Esse excesso de produção consome recursos desnecessários (dinheiro, material, energia, pessoas, etc), sem contar que o material ficará parado nas prateleiras, ocupando espaço e gerando movimentações desnecessárias.

Setup é uma palavra usada na língua inglesa que em português pode significar configuração, instalação, organização, dis-posição ou regulagem.

Nas fábricas, as máquinas precisam ser preparadas para iniciar a produção, colocar e retirar um molde, esquentar a máquina, ajustar, analisar as primeiras peças produzidas, etc. Durante todo o setup, a máquina está parada e gera custo para a em-presa. Quanto maior o tempo de setup, mais tempo sem gerar valor, por isso alguns gestores costumam produzir grandes lotes de produção, para aproveitar o setup. Intuitivamente nossas avós fazem isso...por exemplo, para fazer bolinhos de chuva é necessário pegar os ingredientes no armário e geladeira, colo-car o óleo na panela e esquentar o óleo. Tudo isso é setup.

Então, se nós pedirmos apenas uns três bolinhos, ela não faria, pois como o trabalho com setup é grande, ela precisaria fazer um lote grande para encher uma vasilha. Mesmo porque a me-dida da massa também influencia na quantidade da produção. A vantagem é que nesse caso nós faríamos o “sacrifício” de comer o lote completo.

Saiba Mais

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- Transporte desnecessário: assim como a movimen-tação desnecessária, o transporte precisa acontecer, porém se não se pensar o layout ideal, tamanho do carro e equipamentos de movimentação, os transportes desnecessários serão exe-cutados, minando a energia dos operadores e gerando desper-dícios. - Atividades desnecessárias: assemelha-se à mo-vimentação e transporte desnecessários. Precisa se pensar a operação adequadamente.

- Estoque: Estoques costumam ocupar espaço nas prateleiras, movimentações desnecessárias, consomem recur-sos (dinheiro, materiais, tempo, pessoas), ou seja, um pacote completo de desperdícios. Comprometem fluxo de caixa, porque o dinheiro investido no produto pode ser recuperado após meses, quando é finalmente vendido ao cliente.

Em uma operação, era necessário carimbar a

data de produção na embalagem do produto. A empresa decidiu imprimir a data diretamente na

cartela informativa do produto, assim tornou a embalagem mais atraente e reduziu uma atividade

desnecessária.

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Atualmente se fala também sobre aproveitamento das habili-dades / capacidades das pessoas e suas ideias. O Lean pro-move:

- Respeito às pessoas que atuam diretamente na concepção e produção dos produtos e serviços; - Buscam desenvolver e utilizar ao máximo as habilidades e capacidades das pessoas; - Incentiva responsabilidade e autoridade das pessoas e times.

Qualquer pessoa pode interromper a produção no sistema Lean, quando percebe algum defeito ou anomalia. O problema é, então, rapidamente analisado e corrigido e a produção con-tinua. Todos tem o direito e responsabilidade sobre a qualidade e não apenas o Departamento de Qualidade, que no modelo de produção em massa inspeciona o lote completo de produção apenas no final e, se percebe algum problema, deve revisar o lote completo, gerando retrabalho e desperdícios.

Exemplificando

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Metodologias Ágeis foram originalmente desenvolvidas nos anos 80 para desenvolvimento de projetos de softwares, mas com o passar do tempo descobriu-se que a filosofia ágil podia ser utilizada em qualquer tipo de projeto.

Antes de falar sobre Metodologias Ágeis gostaria de discorrer um pouco sobre o modelo tradicional de projetos, no qual res-salto que ainda é bastante utilizado e útil para muitos tipos de projetos. Esse modelo é conhecido como waterfall ou cascata, em português.

Assim como ocorre na produção em massa com o desenvolvi-mento dos processos, no modelo cascata há pessoas que pensam o projeto e pessoas que executam. As pessoas que pensam, normalmente os gerentes dos projetos, cuidam de todo o planejamento: do escopo, da qualidade, da comunicação, dos riscos e estimam o tempo para conclusão do projeto. Normal-mente esse planejamento é longo e mais um trabalho de refle-xão a partir das demandas de produtos ou serviços do que um trabalho colaborativo, que trabalha com os principais stakeholders (inclusive time de desenvolvimento).

Após o longo período de planejamento, os requisitos são dis-ponibilizados aos desenvolvedores / executores, que devem cumprir com o que foi determinado, à risca. Durante a execução, o gerente do projeto controla as atividades, para que não escapem do planejado. No final do desenvolvimento são

liberados grandes lotes (batches) de funcionalidades aos cli-entes e/ou usuários, que devem testar essas funcionalidades o quanto antes, para verificar se as entregas estão de acordo.

Devido aos longos períodos de planejamento, execução e liberação, mudanças nesse processo não são vistas “com bons olhos”, porque podem comprometer o lançamento do produto e o budget (orçamento). Esse é o motivo do nome cascata, as águas apenas seguem para a frente, não voltam.

Nas Metodologias Ágeis, os ciclos são mais colaborativos e curtos. As entregas são mais rápidas e frequentes, permitindo que os clientes e usuários avaliam lotes menores de funciona-lidades e retornem com suas considerações (feedback). Esse processo iterativo permite que as entregas não-conformes ou mudanças sejam reavaliadas e corrigidas / melhoradas rapi-damente.

No modelo cascata, as estimativas são para longo prazo e consideram que ao longo do projeto poucas mudanças serão realizadas. Também consideram que a equipe de desenvolvi-mento já sabe exatamente o que fazer e que as entregas serão aceitas e liberadas para uso assim que disponibilizadas. Esse ambiente estático e previsível raramente acontece nos projetos reais e muitos projetos são abortados após um longo tempo de seu início, desperdiçando recursos importantes sem a entrega final do produto.

As Metodologias Ágeis

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Nos Modelos Ágeis, trabalha-se com pequenas entregas / incrementos e essa prática permite que as equipes de desen-volvimento / execução aprendam cada vez mais sobre o escopo e estimem melhor as entregas. Muitas dessas entregas são utilizadas pelo cliente / usuário, gerando valor (e muitas vezes receitas), fazendo com que o projeto comece a se pagar mais rapidamente.

Em um projeto de implantação de ERP que participei, a empre-sa tinha um longo lead time desde a necessidade de compra de um material até a compra efetiva. Era uma papelada sem fim que precisava passar por muitas aprovações, retornavam com dúvidas para o solicitante (retrabalho) que esclarecia tais dúvidas e encaminhava de volta ao aprovador. Processo longo, com risco de erros e difícil rastreabilidade. Após conversar com os clientes, combinamos que a prioridade na implantação do ERP seria a área / atividade de compras. Um workflow foi criado e após duas semanas, uma primeira versão estava disponibi-lizada para o cliente. O ganho foi razoável e tivemos o sinal verde para trabalhar dessa maneira, com entregas constantes e focadas nas prioridades combinadas.

Exemplificando

Assim como acontece com o Lean, as equipes de tra-balho são auto-organizadas e cross-functional (multi-funcionais), ou seja, são capazes de se organizar e pos-suem todas as habilidades necessárias para atingirem os objetivos do projeto. Em projetos Ágeis e Lean é comum ter pessoas de diferentes disciplinas no mesmo time. Es-ses especialistas ajudam com seus conhecimentos sobre seu assunto de preferência, mas também aprendem sobre outras disciplinas, fazendo com que o indivíduo se desenvolva e o time se torne cada vez mais empoderado e autônomo.

A filosofia ágil de projetos abarca algumas diferentes metodologias, que se guiam pelo manifesto ágil, mas desenvolveram diferentes papéis, regras, eventos e artefatos. Entre elas estão: Feature Driven Development (FDD); Extreme Programming (XP); Dynamic System Development Model (DSDM); Scrum.

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Scrum é a metodologia mais conhecida e utilizada entre as demais. Seus criadores e disseminadores afirmam que não se trata de uma metodologia de projetos ágeis e sim um framework, ou seja, boas práticas que podem ser adotadas e permitem adaptações as quais possam trazer melhores resultados ao projeto.

O nome foi derivado de uma jogada do Rugby em que oito jogadores se posicionam para rei-niciar a partida após alguma penalização. Os jogadores combinam rapidamente qual será a estratégia para que a bola avance mais al-guns metros até seu destino final. As decisões devem ser rápidas, as entregas são curtas (poucos metros ou jardas) e os membros do time precisam confiar um no outro porque se trata de um jogo de contato e o colega do time precisa estar comprometido em ajudar o com-panheiro com o próprio corpo (comprometi-mento, respeito e lealdade), exatamente como times ágeis e maduros de projetos de compor-tam.

Um pouco mais sobre SCRUM...

18Photo: Olga Guryanova


Os desenvolvedores e mantenedores do Scrum: Ken Schwaber e Jeff Sutherland criaram um guia apresentando os pilares, valores, papéis, regras e artefatos do Scrum. Esse guia pode ser acessado no link.: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf. Nesse link é possível conhecer muito mais sobre o Scrum, mas vou trazer alguns conteúdos que considero impor-tantes para nosso ebook.

Os autores descrevem Scrum como: “Um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativa-mente entregam produtos com o mais alto valor possível”. Eles afirmam que Scrum é um framework leve, simples de entender e extremamente difícil de dominar.

Realmente, após ler esse guia você vai perceber que é fácil entender os conceitos, regras e papéis do Scrum, porém trabalhar dessa maneira requer uma mudança de mindset. No modelo cascata a equipe de desenvolvimento / execução assume uma posição passiva de executar o que foi pedido, no Scrum as equipes ganham autonomia e responsabilidades. Além disso, como veremos a seguir, os problemas e fraquezas das equipes e da própria organização que demanda o projeto são evi-denciados de forma clara e direta, com o objetivo de transpor essas dificuldades e impedimentos.

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Os projetos Scrum se valem do empirismo para buscar constantemente melhorias em seus processos, ou seja, a partir das observações e experiências vivenciadas pelos membros dos projetos, as melhorias podem acontecer.

Três pilares apoiam a implementação de controle de processo empírico: transparência, inspeção e adaptação.

Transparência: Aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos responsáveis pelos resultados. Esta trans-parência requer aspectos definidos por um padrão comum para que os observadores compartilharem um mesmo entendimento do que está sendo visto. Em projetos Scrum é comum se utiliza-rem radiadores de informações, que são todas as informações consideradas importantes pelo time Scrum, disponibilizadas de maneira simples em local de fácil visualização por todos (inclu-sive stakeholders).

No Lean se fala sobre gestão à vista, que em um paralelo com os radiadores de informações devem apresentar de forma clara e simples as informações consideradas importantes para o bom andamento dos processos. Inclusive informações que mostram problemas ou anomalias nos processos.

As Metodologias Ágeis e o Lean preconizam a importância de se conhecer os problemas e fraquezas dos times, a fim de buscar melhorias constantes. Equipes que tendem a “jogar para baixo do tapete” os problemas, tem mais dificuldades para melhorarem.

Três Pilares em Metodologias Ágeis

Inspeção: Os usuários Scrum devem, frequentemente, inspe-cionar os artefatos Scrum e o progresso em direção a detec-tar variações. Esta inspeção não deve, no entanto, ser tão frequente que atrapalhe a própria execução das tarefas. As inspeções são mais benéficas quando realizadas de forma dili-gente por inspetores especializados no trabalho a se verificar.

Adaptação: Se um inspetor determina que um ou mais aspec-tos de um processo desviou para fora dos limites aceitáveis, e que o produto resultado será inaceitável, o processo ou o material sendo produzido deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve possível para minimizar mais desvios.

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No Scrum não há a figura de um gerente de projetos. Três pa-péis são definidos para tocar os projetos:

Product Owner - PO (Dono do Produto): Responsável por levantar junto aos clientes e stakeholders suas necessidades. O PO transforma essas necessidades em uma lista de requis-itos que tem o nome de Product Backlog (Backlog do Produto). Essa lista é viva e vai se transformando à medida que time Scrum, clientes e stakeholders conhecem mais sobre o projeto, produto ou serviço a ser entregue. É de responsabilidade do PO priorizar quais requisitos serão trabalhados pelo time de desen-volvimento. Em uma lista desses requisitos, que são chamados de histórias no Scrum, aqueles que estiverem no topo da lista devem estar detalhados suficientemente para os times desen-volverem as soluções / funcionalidades a ser entregues.

Time de desenvolvimento: Responsável por transformar os requisitos no topo do backlog do produto em funcionalidades que serão entregues. O backlog do produto é granulado ou detalhado em forma de tarefas que serão executadas pelo time, que também é responsável por estimar o tempo de conclusão de tais tarefas.

Scrum Master: Responsável por garantir que o processo Scrum está acontecendo conforme explicado no guia Scrum. O Scrum Master é um líder servidor, que facilita a vida dos demais mem-bros da equipe Scrum e remove impedimentos que atrapalham o bom andamento dos trabalhos.

Projetos no Scrum

O recomendado é que os times Scrum não tenham menos que 03 membros do time de desenvolvimento (para que seja cross-functional) e não mais que 09 membros (para não tornar a auto-gestão muito complexa).

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A Sprint é considerada o coração do Scrum, porque serve como um “mini projeto” dentro do projeto.

Os requisitos priorizados pelo Product Owner são selecionados pelo time de desenvolvimento e trabalhados dentro da Sprint, a qual é um evento time-boxed, ou seja, ela tem um tempo máxi-mo para terminar.

Recomenda-se que uma Sprint não tenha menos que uma se-mana e mais que quatro semanas, para se reduzir os riscos de desperdícios de recursos. No Scrum, mesmo quando a entrega não for satisfatória, os recursos desperdiçados equivalem a um mês de projeto. Diferente de um projeto tradicional que pode significar anos de recursos investidos e desperdiçados. Os eventos do projeto acontecem em períodos pré e pós Sprint, como segue:

Sprint Planning (Planejamento da Sprint): Todo time deve participar e, para uma Sprint de 04 semanas, o planejamen-to deve ser de 08 horas. Na primeira metade da reunião são considerados e estabelecidos os objetivos da Sprint (que não devem ser alterados ao longo da Sprint) e na segunda metade do planejamento são estabelecidas as Definições de Pronto, que são os parâmetros de qualidade, requisitos funcionais e não funcionais que serão avaliados pelo time Scrum e stakeholders. Também na segunda metade da reunião, o time de desenvolvi-mento detalha os requisitos em tarefas que serão trabalhadas diariamente e estimam o tempo da Sprint.

O artefato criado durante o planejamento da Sprint é o Sprint Backlog, que contém os requisitos ou histórias que serão tra-balhadas durante a Sprint.

SPRINT: “coração” do Scrum

Daily Sprint (reunião diária): O recomendado é que toda manhã, o time de desenvolvimento se reúna para que cada membro conte o que fez no dia anterior, o que fará no dia corrente e se há algum impedimento que possa atrapalhar o andamento das tarefas da Sprint. Os impedimentos são direcionados ao Scrum Master, que deve auxiliar o time a remove-los. A reunião diária deve acontecer sempre no mesmo horário e local, a fim de reduzir desperdícios com procura de local e agendamento da reunião.

Sprint Review (Revisão da Sprint): É o momento em que o time de desenvolvimento apresenta o produto / serviço ou incremento a todo time e aos stakeholders. É importante que PO e stakeholders forneçam feedbacks sobre a entre-ga realizada. Assim, o time de desenvolvimento buscará melhorias para apresentar nas próximas revisões. Nessa reunião, todo o time e stakeholders aprendem mais sobre o produto, serviço e suas funcionalidades. E, o escopo pode ser mudado / melhorado, surgindo novos requisitos, que serão incorporados ao backlog do produto.

Para uma Sprint de 04 semanas, a Sprint Review tem um time-box de 04 horas.

Sprint Retrospective (retrospectiva da Sprint): É o mo-mento em que todo o time Scrum (e apenas time Scrum, PO, time de desenvolvimento e Scrum Master) discutem sobre o que funcionou ou não durante a Sprint e quais melhorias devem ser consideradas para a continuação e melhorias no trabalho. Costuma se brincar que é momento de “lavar roupa suja”. Para uma Sprint de 04 semanas, a Sprint Retrospective tem um time-box de 03 horas.

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O guia fala sobre 03 artefatos oficiais:

BackLog do produto: Lista ou relação que contém os requisitos levantados juntos aos clientes.

Backlog da Sprint: Lista ou relação de tarefas que serão executadas durante a Sprint.

Incremento: Produto ou serviço entregue por completo ou partes entregues no final de cada Sprint, que deverão ser incorporadas a outras partes, até que o Product Owner decida por liberar ao cliente ou usuário final. No site: Scrum.com é possível encontrar o esquema abaixo, que facilita no entendimento sobre o framework Scrum:

O termo artefato é utilizado em pro-jetos sobre algo tangível que pode ser encontrado a partir do planeja-mento ou execução de um trabalho. No exemplo do planejamento da Sprint, o artefato é um documento (tangível) que contém as tarefas que serão executadas.

Saiba Mais

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Eu tenho lido bons livros e artigos que associam Lean e Ágil, mas normalmente os pontos de vista são de profissionais da área de TI, que descobriram, assim como eu, a complementa-riedade das duas filosofias e procuram aprender e aplicar as ferramentas que mais se adequam aos diferentes projetos ou processos. Minha maior experiência é na aplicação do Lean em indústrias e empresas que prestam serviços, e por isso meu viés será diferente.

O que percebo é que Lean e Ágeis são mais filosofias do que metodologias, porque agregam conceitos e ferramentas que po-dem ser uteis para as empresas e em nossas profissões, mas que uma vez internalizadas no profissional, influenciam também na vida pessoal.

O 5S, por exemplo, que é uma ferramenta para organizar es-paços e layouts, mantendo os locais de trabalho sempre orga-nizados e limpos, é utilizado por personal organizers. Não vou detalhar aqui todos os 5s, que se referem a palavras japonesas as quais significam cada uma das etapas do processo de orga-nização, sendo que o primeiro S é de Seiri (utilização). Nessa etapa do processo, todos os envolvidos na área de atuação devem identificar os materiais que mais utilizam, os que utilizam com menos frequência e aqueles que não são utilizados há meses ou anos. Cada um desses materiais deve ser identifica-do com etiquetas nas cores verde, amarela e vermelha. Verdes permanecerão no local, amarelas serão avaliados e os materi-ais com etiquetas vermelhas serão disponibilizados para outras áreas ou descartados.

Todos os programas que assisto sobre organização de casas, armários ou cozinhas utilizam esse mesmo principio de identifi-car os materiais, para então decidir o que fazer. Quando utili-zamos essa técnica em escritórios, é incrível a quantidade de materiais que ocupam espaços desnecessários, por exemplo, gavetas com grampeadores (todos sem grampos), e o dono do espaço já havia pedido para o chefe uma mesa maior, porque a atual estava muito pequena.

Lean e Ágil são mais sobre filosofias porque tratam de um modo de pensar e agir, sendo ágil, evitando desperdícios e, principal-mente, gerando valor para o cliente (interno ou externo). Pen-sando dessa maneira não há certo ou errado pelo caminho e novas práticas podem e devem ser adotadas, com o objetivo de alcançar melhores resultados, com mais qualidade em menos tempo.

Nos projetos que tenho participado de implantação ERPs, o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSF) facilita muito o trabalho de quem vai parametrizar e/ou desenvolver as funcionalidades. A partir dessa ferramenta do Lean é possível priorizar a implan-tação, já prensando em melhorias nos processos.

Lean vsÁgeisMetodologias

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Na minha opinião, a ferramenta que mais utilizei em toda minha vida profissional é o ponto comum às duas filosofias. Estou falando do ciclo PDCA. O P refere-se a Plan (Planejar), D é o Do (Fazer / Executar), C é de Check (Conferir) e o A refere-se a Action (Agir).

Na prática, toda vez que há um problema a ser solucionado ou melhoria a ser implementada o ciclo PDCA auxilia o processo.

Na fase do P se analisa os fatos, discute-se os insights e ideias gerados e se planeja o que fazer, inclusive com prazos e responsáveis. Na fase do Do se executa o plano estabelecido e na fase do Check é o momento de conferir se a realização está aderente ao plano inicial ou se deve ter um plano de ação para corrigir a “rota” (essa é a fase do Action).

O esquema ao lado exemplifica como funciona esse ciclo.

O clico PDCA é utilizado desde a produção em massa e nos projetos que utilizam o modelo Cascata, a diferença é que no Lean e Metodologias Ágeis, esse ciclo se completa de maneira mais rápida. Se no projeto em Cascata, a fase do Check pode acontecer após um ano do inicio do projeto, no Scrum , o Check acontece na Sprint Review, após, no máximo, 04 semanas após a fase de planejamento. Outra diferença é que o Lean e Ágeis incentivam a apresentação dos bons resultados, mas também dos maus, porque entendem que o erro faz parte de todo o processo e as melhorias só são possíveis se essas falhas forem transparentes a todos.

O Ciclo PDCA

Action

Check Plan

Do

- Ação corretiva no insucesso.- Padronizar e treinar no sucesso.

- Localizar problemas.- Estabelecer planos de ação.

- Verificar atingimento de metas.- Acompanhar indica-dores. - Execução do plano.

- Colocar plano em prática.

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Outra ferramenta bastante utilizada no Lean e no Scrum é o Kanban.

Kanban significa sinalização em japonês e serve para sincroni-zar as operações de um processo fabril ou de serviços. Também serve para que os membros do time de desenvolvimento em um projeto puxem a próxima tarefa a ser executada.

O Kanban em seu modelo mais simples possui três colunas: uma com as atividades ou tarefas a serem executadas (to do list); uma coluna com atividades em processo de execução (WIP – Work-In-Progress ou Process); uma coluna com ativi-dades concluídas.

O Kanban pode ser desenhando em uma folha de flipchart e ficar exposto em um ponto estratégico para os membros dos processos ou projetos. Dessa forma todos podem visualizar o andamento dos trabalhos. Sem essa ferramenta, temos uma tendência a colocarmos todas as atividades na coluna de WIP, mesmo que elas não tenham sido iniciadas. As atividades po-dem ser escritas em post-its, para tornar mais fácil a movimen-tação entre as colunas.

Ao lado, você pode ver um exemplo de Kanban.

Kanban

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Se você chegou até esse ponto fico muito agradecido. Como mencionei no começo desse ebook, o conteúdo faz parte de minhas experiências profissionais e meus estudos sobre os dois temas. Escrevi porque o ato de escrever faz a gente refletir melhor sobre o que está sendo estudado, mas principalmente porque eu acredito que Lean e Metodologias Ágeis podem ser importantes para empresas de todos os portes, mas principal-mente para pequenas empresas e/ou startups que, no inicio, precisam “vender o almoço para pagar a janta”.

Pensar de forma ágil e enxuta pode gerar mais lucros, mas prin-cipalmente pode preparar essas empresas a reagirem rapida-mente às mudanças e essa flexibilidade pode ser o fator ganhador de pedidos em eventuais concorrências com as grandes empresas, que tendem a ser mais lentas.

Conclusão

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Materiais RelacionadosSe você gostou do tema desse ebook, você poderá se aprofundar mais, consultando os materiais abaixo que serviram de fonte para o conteúdo desse trabalho.

Sites:www.lean Institue.orgwww.scrum.org.comwww.scrum Study.com

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