reestruturação das cadeias de suprimentos verticalização x horizontalização

REESTRUTURAÇÃO DAS CADEIAS DE

SUPRIMENTOS: VERTICALIZAÇÃO X

HORIZONTALIZAÇÃO

MARCOS JOSÉ CORRÊA BUENO - [email protected]

UNIVERSIDADE BANDEIRANTES - UNIBAN

CAIO FLAVIO STETTTINER - [email protected]

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARULHOS

LINCOLN NOGUEIRA MARCELLOS - [email protected]

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA

GIOVANA GAVIOLI RIBEIRO DA SILVA - [email protected]

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL - UNICSUL

FÁTIMA GUARDA SARDEIRO - [email protected]

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC

Resumo: O OBJETIVO DESTE ARTIGO É ESTUDAR E EXPLORAR AS VÁRIAS

FORMAS DE REARRANJO DOS ELOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

DE ALGUMAS EMPRESAS DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO E DO SETOR

CITRICULTOR, ALÉM DO AGRO ALIMENTÍCIO. FOI APLICADA A

PESQUISA EXPLORATÓRRIA NAS EMPRESAS VOLKSWAGEN, FORD,

GENERAL MOTORS, SADIA E CITROSUCO.EM PRINCÍPIO, DISCUTEM-

SE AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE PROCESSOS ANTAGÔNICOS

DE REESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA COMO A INTEGRAÇÃO

HORIZONTAL E A VERTICAL. DEPOIS, A PARTIR DE CASOS DE

SUCESSO DE EMPRESAS DE SETORES TAMBÉM DISTINTOS,

APRESENTAM-SE SEUS RESULTADOS COM A REESTRUTURAÇÃO DE

SUAS CADEIAS. POR FIM, CONSIDERA-SE QUE ESTAS

REESTRUTURAÇÕES PODEM SIGNIFICAR FATOR DE

COMPETITIVIDADE PARA MUITAS EMPRESAS, INDEPENDENTE DE

SEU SETOR ECONÔMICO.

Palavras-chaves: CADEIA DE SUPRIMENTOS; INTEGRAÇÃO VERTICAL;

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

Sub-Área: 1.3 - LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E

DISTRIBUIÇÃO

XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio

Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013

2

RESTRUCTURING OF SUPPLY CHAINS: VERTICAL

INTEGRATION X HORIZONTAL INTEGRATION

Abstract: THE AIM OF THIS PAPER IS TO STUDY AND EXPLORE THE VARIOUS

FORMS OF REARRANGEMENT OF THE LINKS OF SUPPLY CHAINS OF

SOME COMPANIES IN THE AUTOMOTIVE SECTOR AND INDUSTRY

CITRICULTURISTS, BESIDES AGRO FOOD. WAS APPLIED TO

EXPLORATORY RESEARCH IIN COMPANIES VOLKSWAGEN, FORD,

GENERAL MOTORS, SADIA AND CITROSUCO.IN PRINCIPLE, WE

DISCUSS THE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF ANTAGONISTIC

PROCESSES OF RESTRUCTURING THE SUPPLY CHAIN AS THE

HORIZONTAL AND VERTICAL INTEGRATION. THEN, FROM SUCCESS

STORIES OF COMPANIES ALSO DISTINCT SECTORS, WE PRESENT THE

RESULTS OF THIS RESTRUCTURING THEIR SUPPLY CHAINS. FINALLY,

IT IS CONSIDERED THAT THIS RESTRUCTURING CAN MEAN A

COMPETITIVE FACTOR FOR MANY COMPANIES, REGARDLESS OF

THEIR ECONOMIC SECTOR.

Keyword: SUPPLY CHAIN, VERTICAL INTEGRATION, HORIZONTAL INTEGRATION



3

1. Introdução

A Gestão da Cadeia de Suprimentos surgiu nos últimos vinte anos não apenas como

um novo modelo de gestão, mas sim como uma nova estratégia competitiva com uma ampla

gama de métodos e formas de parcerias a serem exploradas pelas empresas.

Trata-se de um estudo emergente que oferece muitos novos desenvolvimentos nas

novas estruturas produtivas, de logística, distribuição e parcerias.

Na busca por redução de custos e obtenção de ganhos de competitividade, muitas

empresas atualmente buscaram a horizontalização de sua cadeia produtiva. No entanto, há um

limiar nas propostas entre integração horizontal e vertical.

Para Martins e Alt (2006) existem vantagens e desvantagens a serem observadas nos

dois processos de Gestão da Cadeia de Suprimentos e processos produtivos, conforme aponta

a tabela 1.

TABELA 1 – Vantagens e desvantagens nos processos de verticalização e horizontalização.

Fonte: Martins e Alt. (2006)

As empresas aqui estudadas lançaram um arcabouço de casos envoltos em diversas

novas estruturas de negócios apresentando reestruturações em seus modos de produzir,

comprar, terceirizar e vender seus produtos.

Essas empresas não buscaram somente a integração horizontal como uma forma de

competitividade e reestruturação em sua forma de produzir e comprar. As empresas aqui

estudadas buscaram alinhar alguns elementos da integração vertical com a horizontal. Embora

o caso Volkswagen caminhões em Resende – RJ apresente um direcionamento horizontal, o

mesmo não ocorreu com a Sadia, que insere processos verticais em alguns elos de sua cadeia,

ressaltando que há uma forte integração horizontal nessa mesma cadeia.

2. Consórcio Modular e Condomínios Industriais

Horizontalização Verticalização

Vantagens - redução de custos

- flexibilidade para definir

volumes de produção

- engenharia simultânea (know

how dos fornecedores)

- foco no principal produto da

empresa

- independência de terceiros

- maiores lucros

- maior autonomia

- domínio sobre tecnologia

própria

Desvantagens - menor controle tecnológico

- deixar de auferir lucros do

fornecedor

- alta dependência de terceiros

- demissões na fase inicial

- perda do vinculo para e com

o empregado

- maior investimento

- menor flexibilidade (perda

de foco)

- aumento da estrutura da

empresa



4

A indústria automobilística ofereceu ao mercado vários exemplos de profunda

reestruturação de sua cadeia de suprimentos, modificando tanto a forma de se produzir como

de se comprar, a partir da realocação do posicionamento de das obrigações de cada elemento

de sua cadeia.

Neste artigo será apresentado os casos do consórcio modular instalado pela

Volkswagen em Resende – RJ para produzir caminhões e ônibus e os condomínios industriais

implementados pela General Motors em Gravataí – RS e pela Ford em Camaçari – BA. A

principal diferença entre os dois conceitos está em que no primeiro a integração é mais

próxima e a empresa-mãe, na verdade, só cuida da administração geral do consórcio e da

aprovação final dos produtos, enquanto nos condomínios industriais há a participação

produtiva da montadora e de seus fornecedores (COSTA NETO e CANUTO, 2010).

2.1 Consórcio modular da Volkswagen em Resende – RJ

Desenvolvido a partir de 1995, este empreendimento pode ser vislumbrado a partir do

depoimento do controvertido executivo da empresa que o respaldou, Sr. José Inácio López de

Arriortúa:

“Qualificamos o nosso relacionamento com os fornecedores de revolução, mas ele é,

também, uma profunda parceria. Essa parceria é clara para a Volkswagen, no momento, com

a instalação da nova fábrica de caminhões e ônibus que, por meio do sistema “consórcio

modular”, trará os fornecedores para dentro da nossa fábrica, com seus empregados, para

montar nossos caminhões e ônibus. O mesmo acontecerá na futura fábrica de motores. Além

disso, estamos em um processo de engenharia simultânea com nossos fornecedores. Dentro de

poucos meses, a Volkswagen começará um programa de projeto e desenvolvimento de peças

de novos produtos, numa nova e importante parceria com seus fornecedores. A Volkswagen

do Brasil é a criadora do processo de produção "consórcio modular" e será a primeira

companhia do mundo a implementá-la. A unidade de Resende se converterá na primeira

fábrica desta nova geração no processo de manufatura. Resende é o novo "platô” da terceira

revolução industrial [....] Com o advento do "Consórcio Modular”, a discussão sobre

produtividade vai acabar. Nenhum processo de fabricação será mais moderno e não haverá

maior produtividade e qualidade quando este conceito for definitivamente aplicado em todas

as fábricas da Volks no mundo".

Apesar de o projeto ter sido levado adiante calcado pelo espírito impulsivo do Sr.

Lopez, o Consórcio Modular fora consolidado como modelo único no mundo, sedimentando

bases de reestruturação na cadeia de suprimentos com suas diversas variantes em diversos

setores industriais.

A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende,

Rio de Janeiro, distante 280 km de São Paulo e 150 km da cidade do Rio de Janeiro, com 80

mil metros quadrados de área construída em um terreno de mais de um milhão de metros

quadrados.

A Figura 1 ilustra a composição do consórcio.



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Figura 1 - Modulistas e seus itens. Fonte: Bueno (2007)

Com o seu próprio ferramental e empregados, as empresas participantes se encarregam

de todas as suas atividades, no processo: transporte de peças, montagem de kits, estoque e

controle de qualidade. Não se estabelece uma associação. Não há controle acionário entre as

empresas e a Volkswagen. O que existe é uma parceria entre a Volkswagen e as empresas.

De acordo com essa filosofia ou forma de organizar a produção, a empresa transfere

aos fornecedores a responsabilidade pela montagem dos veículos. Esta planta significa um

tipo de experiência pioneira na utilização do conceito puro de consórcio modular. (FUSCO,

2004).

O resultado foi um empreendimento único, pioneiro, que se tornou benchmark

mundial. A Tabela 2 mostra os dados da produção até 2013.

Tabela 2: Dados de produção da Volkswagen Resende

Fonte: ANFAVEA, (2013)



6

Vale ressaltar que atualmente a Volkswagen Caminhões está sob controle da Man

Latin America, dado este que não invalida o estudo de caso feito.

2.2 Condomínio Industrial da General Motors em Gravataí – RS

Como foi dito, nos condomínios, convivem a montadora (empresa-mãe) e seus

fornecedores. A Figura 2 ilustra o presente caso.

Figura 2 - Condomínio da GM em Gravataí. Fonte: Zawislak, Vieira e Irala, (2000)

Os principais resultados observados até 2007 são:

- O Celta é o primeiro produto 100% brasileiro da GM, cujo processo produtivo é uma

evolução natural das experiências produtivas em andamento nas fábricas GM (menor

distância montadora-sistemistas);

- Conforme dados da ANFAVEA, a GM, com o Celta, ultrapassou a VW em vendas

de veículos leves, liderança esta que fora da VW durante décadas;

- A produção já atingiu em 2007 o nível de 36 veículos produzidos por hora;

- Aproveitando a flexibilidade da plataforma de produção do Celta, a GM lançou o

Prisma em 2006, veículo que já atingiu 60.000 unidades produzidas a pouco mais de 6 meses

de seu lançamento;

- Em 2004, foi ultrapassada a estimativa de produção de 120.000 veículos ano

projetada no início de suas operações;



7

- Agregou valor à comunidade, absorvendo atividades de mais de 800 fornecedores

entre 1º e 4º níveis oriundos do estado do Rio Grande do Sul;

- São estimados para os próximos anos mais de US$ 250 milhões em investimentos;

- A unidade de Gravataí é uma das plantas mais desenvolvidas tecnologicamente entre

as demais plantas da General Motors no mundo.

2.3 Condomínio industrial da Ford em Camaçari – BA

O Condomínio Industrial da Ford em Camaçari apresenta um caso também peculiar de

reestruturação da cadeia de suprimentos. Em Camaçari estão alinhados os fornecedores de 1ª

e 2ª camadas da Ford. Este desenho permite que a Ford agilize os processos de fornecimento

entre os elos da cadeia e também reduza os estoques ao longo destes mesmos elos.

Só para citar um exemplo deste alinhamento, temos como exemplo a empresa

fornecedora de bancos Lear e a de espumas TWE. Assim que o pedido de um veículo é

expedido por uma concessionária, a Ford já elabora seu mapa de produção e essa informação

é sincronizada entre os fornecedores de 1ª e 2ª camadas. Assim, a Lear já tem a definição da

quantidade exata de bancos a serem fabricados e a TWE também já dispõe da informação

sobre a quantidade exata de espumas a serem fornecidas para a Lear.

A Figura 3 ilustra este condomínio

Figura 3: Condomínio Industrial Ford Camaçari. Fonte: Ford (2013)

Os principais resultados até 2007 são:

- Atualmente, já tendo se passado quase treze anos da implantação de uma das mais

modernas fábricas da Ford no mundo, o processo de parceria no condomínio industrial é



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nítido quando verificamos que todos os fornecedores que lá se instalaram permanecem até

hoje.

- No que tange a qualidade, em uma comparação com a antiga parceria com a VW na

Autolatina, o índice de falhas em 1997 era de 20%. Segundo Edson Molina, Gerente de

Logística da Ford, esse índice em 2005 atingiu o nível zero.

- - Segundo o Wall Street Journal, em 1999, a subsidiária brasileira da Ford estava

lutando para sobreviver tanto quanto a indústria automotiva americana está lutando hoje.

Depois de quatro anos consecutivos de prejuízos, a participação de mercado da Ford tinha

caído no Brasil para apenas 6,5%, ficando em 4º lugar. Os diretores da Ford nos EUA

estavam considerando seriamente sair da América do Sul. Sete anos mais tarde, a Ford da

América do Sul se transformou no maior caso de virada da empresa e, em 2005, a divisão

respondeu por 20% do lucro da Ford no mundo, tendo inclusive dobrado sua participação de

mercado brasileiro para 12%.

Os dados da produção até 2006 são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3: Veículos produzidos na Ford Camaçari.

Fiesta Ecosport Total

2002 79974 Não produzido 79974

2003 96539 48093 144632

2004 116346 81060 197406

2005 155331 98026 253357

2006 144380 100971 245351

2007 151318 73514 224832

2008 130526 69775 200301

2009 140256 65136 205392

2010 140832 66120 206952

Fonte: ANFAVEA (2013)

3. A Reestruturação da Cadeia de Suprimentos da Sadia e sua Integração

com Fornecedores A Sadia é uma empresa genuinamente brasileira, fundada em 07 de junho de 1944,

com um frigorífico e um pequeno moinho de trigo na cidade de Concórdia - SC. Atualmente,

a unidade produz 28 toneladas de ração/hora e abate aproximadamente 2000 suínos/dia,

representa 60% da arrecadação de impostos no município (ROSEGHINI, 2003).

A primeira idéia de produção de suínos com assistência técnica pela empresa iniciou

na Sadia na década de 60, mais precisamente em 1964. A partir desse momento a Sadia

estruturou um departamento agropecuário para atender o pequeno produtor rural no sistema

integrado.

O sistema de produtores integrados vem sendo o meio encontrado pela empresa

atender este objetivo, junto a este modelo de integração, muitas outras atividades necessárias a

produção foi desenvolvida, entre elas: a assistência técnica, comercial, logística.

A Sadia utiliza, para a tarefa de criar suínos e aves que servirão de insumo para seus

processos de agregação de valor (cortes e produção de alimentos elaborados), uma grande

quantidade de criadores, em geral, pequenos e médios proprietários rurais, chamados

"integrados", conforme a Figura 4, que recebem da Sadia os pequenos suínos e aves (a partir

de originação geneticamente controlada por criadouros da própria Sadia), a assistência técnica



9

necessária, as vacinas, muitas vezes a ração e outros insumos e cuidam para que os animais

cresçam da forma especificada (CORREA, 2005).

Figura 4: Integrados da Sadia (Fonte: Corrêa 2006)

Quando as curvas de crescimento assim requerem, a Sadia "chama" os determinados

integrados para que eles entreguem os animais para abate e corte nas unidades de operação da

Sadia. Interessantemente, uma das formas usadas para comunicação entre a Sadia e seus

integrados é uma estação de rádio, que, além de fazer parte do cotidiano dos pequenos

criadores, é acessível praticamente em qualquer região, por remota que seja.

Paulatinamente, o sucesso desse empreendimento acaba por criar um novo paradigma

na produção de aves e suínos no Brasil. Na atualidade, o sistema integrado de criação de

frangos corresponde a 90% da produção brasileira, ao passo que para os suínos essa proporção

é de 80%. Após a fase experimental no Sul, a integração rapidamente se expandiu para a

região Sudeste, tendo chegado mais recentemente ao Centro-Oeste brasileiro, considerada a

nova fronteira agrícola nacional (SAES, 2008).

A Sadia tem angariado novos fornecedores com o argumento de que a integração pode

ser uma alternativa interessante para a diversificação, por outro, é evidente a dificuldade de

seus parceiros mais antigos em aumentarem o leque de atividades econômicas.

Alguns dados evidenciam um elevado grau de eficiência produtiva: i. a idade de abate

de aves diminuiu de 105 dias, em 1930, para 49 dias em 1970, chegando a 42 dias em 2005;

ii. A conversão alimentar passou de 3,5 kg de ração para produzir 1 kg de frango em 1930

para 1,8 kg de milho para produzir 1 kg de frango em 2005; iii. a ave estava pronta para o

abate com 1,5 kg em 1930 e em 2005, com 2,3 kg (BNDES, 2007). O fluxo desta nova cadeia

de suprimentos da Sadia é apresentado conforme a figura 5.



10

Figura 5: Cadeia de Suprimentos da Sadia (Fonte:Sadia 2010)

Outras tendências observadas nessa indústria estão ligadas a uma maior atenção com o

meio ambiente, principalmente no tratamento de efluentes e consumo de água, bem como a

questões logísticas (BNDES, 2007). Na atualidade, a preferência é por uma aproximação entre

abatedouros e granjas, sendo contínuo o fluxo de insumos entre uma ponta e outra.

Para Coutinho e Ferraz (1995), a evolução da pecuária bovina mostra a falta de

integração do setor industrial com o abastecimento de matéria-prima, quando comparada com

aves e suínos. O grau de autonomia e poder econômico que o setor primário ainda mantém no

caso de bovinos, também são um entrave à maior integração com os demais agentes da cadeia,

em especial os frigoríficos. Esta autonomia dos agentes viabiliza a existência de

comportamentos oportunísticos por parte deles, impedindo que se estabeleçam relações de

confiança entre os agentes.

A solução da sazonalidade e instabilidade de fornecimento de matéria-prima para os

abatedores de aves e suínos, entre outros problemas, passou necessariamente pelo

estabelecimento de contratos entre produtores primários e indústria. Outra importante

vantagem do sistema integrado no caso de aves foi a redução de custos. A coordenação deste

sistema, por parte da indústria, é fundamental face às dificuldades de estocagem na cadeia,

seja de aves vivas, seja do frango abatido (FARINA, 1995).

A Sadia apresenta nestes casos uma integração da cadeia em parte vertical, quando

produz e fornece rações e matrizes para os integradores. E mantém uma integração horizontal

quando conta com esses mesmos integradores para a engorda do porco e do frango para sua

produção.

Mas a reestruturação da cadeia da sadia também não para por aí. O integrador também

participa de um projeto de sustentabilidade ambiental e econômica através do programa 3S.

Iniciado em 2005, o Programa Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S), cujo

processo pode ser visto na figura 6, foi criado com o objetivo de promover a sustentabilidade

entre os mais de 3,5 mil produtores de suínos integrados da Sadia, por meio da venda de

créditos de carbono, com a redução das emissões de gases do efeito estufa (DALMAZO,

2008).



11

Figura 6: Programa Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S), (Fonte:Sadia 2010)

O Programa integra princípios ambientais (preservação dos recursos naturais),

econômicos (maior retorno do capital para o investidor e aumento nos lucros do

empreendedor) e sociais (cidadania e geração de empregos).

A diminuição da emissão de poluentes ocorre por meio da instalação de biogestores

nas granjas de produtores integrados da Sadia. Com eles, os dejetos de suínos são fermentados

por bactérias em tanques cobertos, evitando a emissão de metano. O sequestro destes gases

causadores do efeito estufa é revertido em créditos de carbono, que podem ser negociados no

mercado externo com interessados em se adequar ao Protocolo de Kyoto.

Atualmente o programa conta com biodigestores instalados em 1.086 propriedades de

suinocultores integrados da Sadia, nas regiões de Três Passos (RS), Concórdia (SC), Toledo

(PR), Uberlândia (MG) e Lucas do Rio Verde (MT), que equivalem a 38% dos suinocultores

da Sadia.

A relevância do Programa 3S vai além de objetivos ligados à questão ambiental. O

interessante dessa iniciativa é a possibilidade de garantir a preservação do meio ambiente

aliada à oportunidade de geração de renda. Nesse sentido, três potencialidades vêm sendo

desenvolvidas: i. Geração de créditos de carbono por meio do mecanismo de desenvolvimento

limpo; ii. Utilização do biogás para a geração de energia elétrica; iii. Utilização dos dejetos

tratados como fertilizantes.

4. A Integração Vertical da Citrosuco

A Citrosuco foi fundada em 1963, na cidade de Matão/SP pelo imigrante alemão Carl

Fischer, em união com a Pasco Packing Company (grande produtora de sucos na Flórida) e

Eckes (importadora alemã).

É a segunda maior exportadora de suco de laranja do país, sendo que o Brasil domina

mais de 80% das exportações do produto congelado e concentrado e não concentrado.

Possui fábricas nos municípios paulistas de Matão, Limeira e Bebedouro, uma em

Videira/ Santa Catarina, e uma fábrica na Flórida/ Estados Unidos. A Citrosuco possui viveiro

próprio de mudas, com seu próprio "Banco de Germoplasma de Sementes", originário de

plantas matrizes selecionadas, que assegura a qualidade da semente e do produto final.

Na figura 7 a seguir temos um exemplo simplificado da cadeia de suprimentos da

Citrosuco, onde se percebe o considerável grau de verticalização da empresa.



12

Figura 7: Modelo simplificado da cadeia de Suprimentos da sadia. Fonet: Autor (2013).

A Citrosuco comanda todos os processos produtivos, desde o desenvolvimento da

semente até a distribuição do produto no exterior. A empresa possui frota própria de 100

caminhões-tanque para transporte até o Porto de Santos. A armazenagem no Porto de Santos é

feita em terminal próprio. Após o suco ser transportado até os tanques de Santos, uma carreta

com mangotes é deslocada até o cais e faz a ligação entre a ponta do sucoduto e os tanques de

bordo. O sucoduto foi desenvolvido na década de 80 com o objetivo de ligar os tanques de

suco diretamente aos navios.

O duto possui controles de fluxo e pressão e válvulas automáticas para impedir a

entrada de agentes contaminadores na tubulação. Localizado no armazém 29, é considerado o

maior terminal de escoamento de suco do mundo.

O embarque é feito em navios da própria empresa com destino aos terminais próprios

no exterior. São quatro navios no total.

Segundo Lavalle (1999), a cadeia de suprimentos de alimentos tem experimentado

mudanças substanciais na década de 90 em razão do aumento da competição imposta pela

abertura do mercado interno e da estabilidade econômica vivida pelo país.

A manutenção do plantio em pomares próprios surge como uma possibilidade para que

as empresas criem novas oportunidades e explorem seus próprios recursos. Na produção

ocorrem ganhos em vários níveis: na informação (a partir do total conhecimento da

produção), no custo, na qualidade e no aspecto organizacional (a empresa passa a ter um

volume de produção de matéria-prima controlado por ela mesma, ganha capacidade de

discernir entre a necessidade de fazer contratos de maior ou menor prazo e capacidade de

controlar mais facilmente os estoques de suco concentrado congelado (VIERA, 2003).

Para Santos (2011), como a confiança é um fator preponderante para que todos os

fatores citados funcionem adequadamente, foi encontrado um sentido de verticalização nesta

cadeia, cujo objetivo maior era assegurar a manutenção dessas características. Vale ressaltar

que as cadeias do setor alimentício e agrícola sofrem com os fatores de incertezas climáticos e

econômicos.



13

5. Considerações Finais

As empresas que reestruturaram suas cadeias de suprimentos aqui descritas não se

limitaram a uma remodelação administrativa ou de fornecedores. Reorganizaram

completamente seu modo de produzir ou adquirir bens e matérias primas. Esta reestruturação,

feita pioneiramente pela Volkswagen em 1996, se solidificou como uma nova forma de

produzir e logo influenciou as outras empresas automobilísticas citadas, cada uma com uma

forma de reestruturação que se não idêntica à da Volkswagen, pelo menos em sua essência.

Em todos os casos descritos de horizontalização, essas empresas reaproximaram

consideráveis elos em suas cadeias de suprimentos, agilizando seus processos produtivos e

reduzindo estoques.

É importante analisar que mesmo as empresas que visaram uma integração com maior

tendência vertical, apresentaram suas justificativas para tanto, como é o caso da Citrosuco.

Outra empresa do setor agro alimentício que apresentou um interessante caso foi o da Sadia,

que combinou a integração vertical com a horizontal em sua cadeia.

Este artigo procurou demonstrar que as reestruturações horizontais e verticais podem

ocorrer em qualquer setor produtivo, dado que os exemplos mostrados variam desde a

indústria automobilística, de alto valor agregado, até a indústria de setores primários como o

agropecuário e o cítrico.

Referências

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VIEIRA, Ana Claudia. Integração Vertical, Concentração e Exclusão na Citricultura Paulista. São Carlos, 2003,

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reestruturação das cadeias de suprimentos verticalização x horizontalização

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