reduÇÃo dos custos da nÃo qualidade de uma...

REDUÇÃO DOS CUSTOS DA NÃO QUALIDADE

DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE

FABRICANTE DE BASES PORTA LÂMPADAS

ATRAVÉS DO INVESTIMENTO EM

TREINAMENTO

Edinaura Battisti (ASLEC)

[email protected]

Everton Luis Fardin (ASLEC)

[email protected]

Gabriela Firmino Camargo (ASLEC)

[email protected]

Gustavo Delgado Sacilotto (ASLEC)

[email protected]

Maiara Nicoletto (ASLEC)

[email protected]

O objetivo desse artigo visa reduzir os custos das falhas externas geradas

pela não qualidade detectada nos produtos enviados aos clientes, através do

investimento nos custos de prevenção que neste estudo de caso será

considerado a aplicação de treinamentos para desenvolver as habilidades

visuais e motoras além de ampliar o conhecimento dos colaboradores

referente ao produto e seu processo de fabricação. Para isso foi realizado

uma análise da situação atual através da compilação de dados de

reclamações formais e com a aplicação das ferramentas gráfico de Pareto e

diagrama de Ishikawa, foi possível identificar a necessidade de treinar os

colaboradores, dessa forma recorreu-se a bibliografias para avaliar quais

treinamentos seriam necessários para o atingimento dos objetivos de

redução de custo. O estudo de caso foi realizado em uma empresa de

pequeno porte fabricante de bases porta lâmpadas para o setor automotivo

situada em Limeira, interior de São Paulo. Foi sugerido um plano de ação

com treinamentos e ações que poderão auxiliar a empresa a atingir os

objetivos de redução dos custos de falhas externas conforme sua aderência.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

Palavras-chave: Redução de Custos, Falhas Externas, Não Qualidade,

Treinamentos, Autopeças.




3

1.Introdução

No cenário atual as necessidades dos clientes têm se tornado cada vez mais complexas. No

que diz respeito à qualidade as empresas no geral buscam realizar melhorias em seus

processos, para atender aos requisitos de seus clientes, visto que esses são essenciais para

sobrevivência da empresa.

Os clientes sempre esperam receber produtos ou serviços que satisfaçam suas necessidades

atendendo aos requisitos exigidos, ou seja, que tenham qualidade conforme assinalado por

Crosby (1994) “a qualidade é a conformidade com os requisitos”, sendo considerada o grau

mínimo de atendimento as necessidades do cliente, isto é, o cliente deseja que todos os

produtos recebidos sejam adequados, clientes cada vez mais exigentes não admitem receber

produtos que apresentem falhas, assim é necessário desenvolver melhorias em processos e

ampliar as habilidades dos funcionários para que eles exerçam cada vez melhor suas

atividades na empresa, contribuindo para o atendimento ao cliente.

Neste estudo foi analisado uma empresa de pequeno porte, fabricante de base porta lâmpadas

para o setor automotivo, onde possui um alto custo referente à falhas externas geradas pela

não qualidade, para isso foi realizado o levantamento e análise de reclamações de cliente

referente a problemas de qualidade objetivando a redução dos custos. A partir da análise

realizada utilizando como base ferramentas da qualidade, Gráfico de Pareto e Diagrama de

Ishikawa foi possível detectar quais seriam as possíveis causas das não conformidades.

Através da aplicação dessas ferramentas foi possível identificar a maior ocorrência de causas

de não conformidades, que em sua maioria estão concentradas em mão de obra, a partir desta

constatação recorreu-se a bibliografia a fim de verificar maneiras adequadas para desenvolver

o fator humano, propondo ações que foram priorizadas com a Matriz de GUT, que auxiliarão

na diminuição das ocorrências de falhas nos processos, contribuindo para minimizar os custos

das falhas externas.

Para atingir o objetivo de reduzir os custos das falhas externas geradas pela não qualidade, foi

proposto um plano de ação que em sua maioria esta voltado ao desenvolvimento do fator




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humano e também para revisões de sistemáticas e processos que podem contribuir com o

objetivo.

2. Referencial Teórico

2.1 Qualidade e Não Qualidade

Os clientes são de extrema importância para estruturar uma organização, visto que é através

deles que a produção é estimulada, fazendo com que organizações procurem melhorar e

aperfeiçoar seus produtos e serviços, a fim de garantir a satisfação dos seus compradores.

Crosby (1994) conceitua qualidade como “qualidade é conformidade com os requisitos”.

Portanto, se um produto suprir as necessidades exigidas pelo padrão é considerado um

produto dentro dos padrões de qualidade aceitáveis. Sendo assim quando um produto é

fabricado de forma correta na primeira vez não ocorrem perdas no processo, não ocasionando

desperdícios e retrabalho.

Como Crosby (1994) assinalou qualidade é a conformidade com requisito, este conceito pode

ocorrer de maneira falha uma vez que a não conformidade é a falha no processo,

consequentemente gerando a não qualidade.

Partindo deste principio Townsend (1991), expõe que “Não é a qualidade que custa, mas sim

a não conformidade ou a não qualidade que é dispendiosa.” A não qualidade no trabalho de

uma pessoa pode representar um alto custo à organização, visto que não obedece a um padrão.

O custo não precisa ser necessariamente monetário, pode ser gerado pela falha no

desempenho, perda de credibilidade e confiabilidade e o descredito qualitativo da empresa.

2.2 Custos

De forma sucinta o custo pode ser considerado um valor consumido com bens e/ou serviços

para fabricar outros bens e serviços.




5

Martins (1992) fazer referência a custos como gasto referente a um bem e/ou serviço

empregado na produção de outros bens e/ou serviços, isto é, o valor dos insumos consumidos

na produção dos produtos da corporação. Assim o custo é, além disso, um gasto, utilizado no

período do uso dos fatores de produção, para produção de um produto ou realização de um

serviço.

Segundo Di Domenico (1994), “o custo é um gasto que é reconhecido como tal só no

momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços) para fabricação de um

produto ou execução de um serviço. Por exemplo, a matéria-prima é um gasto na sua

aquisição que imediatamente torna-se um investimento, e assim permanece durante o tempo

de sua estocagem, sem que apareça nenhum custo associado a ela. No momento da sua

utilização na fabricação de um bem, surge o custo da matéria-prima como parte integrante do

bem elaborado. Este, por sua vez, é de novo um investimento, já que fica ativado até a sua

venda”.

Existem dois tipos de custos relacionados a qualidade: Custos da qualidade e Custos da não

qualidade que serão apresentados a seguir.

2.2.1 Custos da Qualidade e Não Qualidade

Os princípios do custo da qualidade sucedem a partir dos custos especificamente relacionados

ao êxito ou a falha no método de obtenção da qualidade.

Se na primeira vez o produto for fabricado corretamente dentro das normas, os custos da não

qualidade não deveriam existir. Juran (1991) “Associa custos da não qualidade com as falhas

na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade”.

Conforme Crosby (1994),“qualidade não custa, mas é, sim, um investimento com retorno

assegurado. Na verdade o que custa e causa vultosos prejuízos às empresas é a "não

qualidade", [...]”. Por se abordar de um termo convencional e habitualmente empregado nas

Normas Nacionais e Internacionais, utiliza a expressão "custos da qualidade", tendo-se

definido o conceito de que possuir qualidade, fazer as coisas corretas desde o inicio, é

vantajoso para a qualquer empresa.




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Seguindo a definição de Feigenbaum (1994), os custos operacionais da qualidade são como

sendo "os custos associados à definição/planejamento, criação e controle da qualidade, assim

como à avaliação e realimentação da conformidade com exigência em requisitos de

desempenho, confiabilidade, segurança; e também custos associados às consequências

provenientes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto internamente à empresa

quanto nas mãos dos clientes".

Segundo ASQC (1986) referido por Mattos & Toledo (1998), Custos da qualidade ocorrem no

principio dos custos designadamente agrupados ao êxito e a derrota na metodologia de

obtenção da qualidade, representadas pela somatória dos custos de suas quatro categorias:

custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas.

Na sequência será abordada a classificação dos custos da qualidade.

2.2.2 Classificação dos Custos da Qualidade

Os Custos da Qualidade conforme Barreto(1998) podem ser divididos em “Custos de

Prevenção; Custos de Avaliação; Custos de Falhas Internas e Custos de Falhas Externas”.

Estes não envolvem somente os gastos essenciais com o controle da qualidade, assim como

aqueles cometidos por falhas no controle da qualidade. As divisões que representam os custos

do controle da qualidade podem ser expostas:

Custos de Prevenção – custos e/ou despesas consumidas com ações desenvolvidas pela

empresa para precaver a ocorrência de falhas.

Custos de Avaliação – custos e/ou despesas adquiridos pela corporação ao longo do processo

produtivo para garantir a legitimidade do produto oferecido e/ou serviço prestado.

Custos de Falhas Internas – custos e/ou despesas essenciais ao período seguinte do

descobrimento de falhas nos produtos e/ou serviços, posteriormente a realização de avaliações

da qualidade, está realização ocorre dentro da empresa.

Custos de Falhas Externas – custos e/ou despesas causados por produtos e/ou serviços não

conforme as exigências propostas, após o despacho à clientela.




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Procura-se através da mensuração dos custos de falhas externas, analisar as possibilidades de

utilizar como investimento o custo de prevenção.

2.2.2.1 Custos de Prevenção

A definição mais utilizada para custos de prevenção é mencionada por Feigenbaum

(1994): “Custos de prevenção são os gastos incorridos para evitar que falhas aconteçam. Tais

custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma que evite gastos

provenientes de erros no sistema produtivo. Como custos de prevenção classificam-se:

planejamento da qualidade, revisão de novos produtos, treinamento, controle de processo,

análise e aquisição de dados, relatórios de qualidade, planejamento e administração dos

sistemas de qualidade, controle do projeto, obtenção das medidas de qualidade e controle dos

equipamentos, suporte aos recursos humanos, manutenção do sistema de qualidade, custos

administrativos da qualidade, gerenciamento da qualidade, estudos de processos, informação

da qualidade e outros”.

Portanto os custos de prevenção podem ser considerados como custos integrados às ações de

projeto, implantação e operação do sistema de gestão da qualidade, compreendendo a

administração e auditoria do sistema, em todas as etapas do período de produção, para que o

produto e/ou serviço atenda aos requisitos de qualidade exigidos pelo cliente e também pela

organização. Para isso é necessário que as empresas realizem analises periodicamente de

maneira crítica, que possa dectar falhas ocorridas e possíveis falhas que possam vir

acontecer.

2.3 Análise de Falhas

Uma das definições mais diretas ao assunto foi conceituada por Moubray (1997) onde definiu

falha como “a incapacidade de qualquer ativo desempenhar o que os usuários queiram que ele

faça”. Quanto logo se identificar uma falha menos prejuízo à empresa terá, portanto se a falha

for detectada com o cliente o prejuízo pode não compensar a fabricação, assim podemos dizer

que esta analise pode ser descrita como uma linha linear, quanto maior o crescimento do custo

de falhas devido a falhas na detecção maior será o os gastos. Partindo deste princípio que




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deve-se investir em prevenção Heldt (1994) garante que “para cada dólar gasto na prevenção

e avaliação da qualidade, pode-se ganhar 4 dólares na diminuição de falhas internas e 32

externas. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e defeitos não são

detectados”.

As não conformidades não são apenas ilusórias, e sim ocorrëncias legítimas que podem

acontecer, para isto são utilizadas as ferramentas da qualidade, para que possa se identificar as

possíveis causas e falhas, assim propor uma análise e solução apropriada.

Pode-se empregar grande número de ferramentas da qualidade para prevenir e analisar as

causas de não conformidades para estabelecer planos de ações a fim de evitá-las. Existem

algumas ferramentas que são utilizadas por grande parte das empresas como, 5 Porquês,

Matriz de GUT, Gráfico de Pareto e Diagrama de Ishikawa. Para identificar a principal causa

das falhas, aplicou-se o Gráfico de Pareto, para analisar os modos de falhas foi usado o

Digrama de Ishikawa contribuindo na elaboração de um plano de ação para solução dos

problemas e para priorizar as ações a serem executadas aplicou-se a Matriz de GUT.

2.4 Diagrama Ishikawa

Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta da qualidade onde fragmenta as causas de um efeito

em seis elementos básicos: mão-de-obra, matéria-prima, método, meio-ambiente, medidas e

máquinas, admitidas como fatores de manufatura para produtos e/ou serviços, facilitando uma

maior compreensão para os envolvidos. Segundo Vieira (2007) este diagrama de Ishikawa é

apresentado em forma de gráficos ou em formato de uma espinha de peixe com os dados que

permite observar as prováveis causas de um definido problema ou efeito de um processo,

possui como particularidade fundamental resumir as prováveis causas do empecilho e facilitar

a identificação da causa fundamental do problema, com isso determinar os métodos mais

eficazes para solucionar o problema.

Figura 1 - Exemplo Diagrama de Ishikawa

http://www.totalqualidade.com.br/2010/01/analise-de-causas-cinco-porques-por-que.html




9

Fonte: Aguiar (2002)

2.5 Gráfico de Pareto

Campos (2004) afirma que “Análise de Pareto divide um problema grande em problemas

menores e mais fáceis de serem resolvidos, e permite priorizar projetos e também estabelecer

metas concretas e atingíveis”.

Partindo deste conceito pode-se dizer que o Gráfico de Pareto divide os problemas em dois

grupos de causas que são mais ou menos vitais, ou seja, um problema tem inúmeras origens,

porém determinados problemas desempenham um enorme impacto ou um amplo prejuízo.

Figura 2 - Exemplo Gráfico de Pareto




10

Fonte: Aguiar (2002)

2.6 Matriz de GUT

Conforme Grimaldi (1994) “a técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar

decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões”. Esta ferramenta

tem por objetivo demonstrar qual o nível de prioridade, levando em consideração trës fatores:

Gravidade: impacto nas pessoas, procesos ou em outros fatores da empresa, caso o

problema não seje solucionado;

Urgência: tempo de resolução do problema;

Tendência: potencialidade de aumento, avaliação do crescimento, diminuição ou

dissipação do problema.

As estimações são multiplicados entre si, afim de descobrir a causa raiz, conforme a figura 3.

Figura 3 – Exemplo de Matriz GUT




11

Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994)

Com a aplicação das ferramentas é possível analisar os problemas e propor soluções para que

os mesmos não volter a ocorrer.

2.7 Treinamento

Cada vez mais os gestores estão preocupados com a capacitação do funcionário, por isso é

fundamental se investir em treinamentos, pois é através dele que as empresas conseguem

atingir suas metas.

Conforme Chiavenato (2009) cita “Treinamento consiste em um processo educacional que é

aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos,

atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.

Num ambiente organizacional Chiavenato (2009) demonstra o treinamento como sendo um

aspecto educacional, “Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a

pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa especifica, em

determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa

os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-o

adequadamente”.




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No ramo das organizações Chiavenato (1999) cita algumas das inúmeras vantagens que um

bom treinamento pode trazer de benefício, afinal “O treinamento é uma maneira eficaz de

delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das

organizações [...] O treinamento é orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de

pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]”.

Continuando no conceito de Chiavenato (2009) o treinamento abrange um processo recorrente

e continuado combinado de quatro etapas: “Levantamento de necessidades de treinamento,

Programação de treinamento para atender às necessidades, Implementação e execução do

programa de treinamento, Avaliação dos resultados”.

Portanto um dos principais objetivos do treinamento é a habilidade e competência da mão de

obra e o aumento do conhecimento dos seus funcionários.

2.7.1 Classe das Habilidades

Conforme exalta Hinrichs (1976) existem três divisões de habilidades aplicadas no contexto

das organizações: “Habilidades motoras: solicitadas na manipulação do ambiente físico e

baseadas em padrões apropriados de respostas da musculatura corporal; Habilidades

cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitude, crenças e conhecimentos;

Habilidades interpessoais: em termos de autoconsciência e de relacionamento eficaz nos

processos sociais e interações humanas”.

3 Estudo de Caso

3.1 Apresentação da Empresa

A organização a ser estudada é uma empresa de pequeno porte situada na cidade de Limeira,

interior de São Paulo. Fundada em março/2003, iniciou seus trabalhos na área de estampados

e ao longo de sua trajetória passou a produzir peças plásticas.

Em 2005 a empresa recebeu a certificação ISO 9001, a qual marcou o início de sua atuação na

produção de peças para linha automotiva, a empresa têm cronograma de atividades para

implantação da ISO TS 16949, conjunto de requisitos de sistema de gestão da qualidade para




13

a indústria automotiva. Produzindo bases porta lâmpadas que são consideradas parte

funcional das lanternas. A empresa é composta atualmente por 53 funcionários os quais estão

subdivididos nos setores produtivos de injeção de plásticos, estamparia, montagem e

expedição.

3.2 Dados

3.2.1 Objeto de Pesquisa

O principal custo avaliado pela empresa no momento é o custo das falhas externas geradas

pela não qualidade. A atividade de montagem das bases porta lâmpadas executadas na

empresa é muito sensível sendo que 90% é realizada manualmente, esse fator acarreta em

falhas como intermitência, popularmente conhecido como mau contato, essa falha é quase

sempre identificada no cliente uma vez que é o mesmo quem executa a montagem das

lâmpadas; No processo interno da empresa são aplicados controles automáticos de aprovação

que verificam se o circuito elétrico da base porta lâmpada não apresenta pontos de curto

circuito, ou seja, garante a passagem de corrente especificada garantindo a funcionalidade do

componente, porém, não é possível verificar se existem folgas nos alojamentos de montagem

das lâmpadas, então os colaboradores executam a conferência com calibradores manuais,

visto que essa atividade é desenvolvida pelo fator humano essencial ao processo que para a

empresa no momento não esta passiva de automação é necessário que sejam desenvolvidas

atividades alternativas para reduzir os custos das falhas externas geradas pela não qualidade e

melhorar a percepção que o cliente têm dos produtos fornecidos.

Para isso será realizado uma análise nos dados das não conformidades recorrendo a

bibliografia para verificar maneiras de investimentos que poderão auxiliar na redução dos

custos das falhas externas da não qualidade.

3.2.2 Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada através do histórico de não conformidades registrado em

formulários de RNC arquivados eletronicamente de Jan/2012 até Dez/2014. Foi realizado

levantamento dos dados de não conformidades formais notificadas pelos clientes e compilado




14

numericamente, sendo classificados conforme seu modo de falha para que fosse possível

chegar a principal causa das não conformidades.

3.2.3 Análise de Dados

Através da coleta e compilação dos dados de não conformidade, foi aplicado o gráfico de

Pareto para a detecção dos principais modos de falhas registrados. Com os dados obtidos

recorreu-se ao referencial teórico para apresentar propostas que contribuam para a melhoria

da qualidade e redução dos custos de falhas externas gerados pela não qualidade.

3.3 Apresentação dos Dados

A empresa é responsável pela fabricação de bases porta lâmpadas, peças consideradas a alma

dos faróis por ser a parte onde são alojadas as lâmpadas que dão vida ao conjunto, para a

execução do componente chamado base porta lâmpada é necessária a realização de processos

manuais, caracterizados pela montagem de um circuito metálico em uma base plástica, onde o

circuito elétrico determina as posições das lâmpadas, ou seja, onde serão montadas. Qualquer

erro nesse processo manual pode ocasionar falhas que muitas vezes são detectadas no

processo do cliente mesmo com aplicação de controles automáticos internos, pois quando se

trata de componentes elétricos falhas como intermitência dificilmente são detectadas. As

representações a seguir apresentam as não conformidades formais detectadas em clientes entre

Jan/2012 à Dez/2014.

Figura 4 – Tabela de Não Conformidades Anuais




15

Fonte: Desenvolvida pelos Autores

Figura 5 – Gráfico das Não Conformidades Anuais

Fonte: Desenvolvida pelos autores

Diante da apresentação das ocorrências formais notificadas pelos clientes e registradas em

formulário de RNC´s, obteve-se o custo anual da falha externa geradas pela não qualidade,

relacionado ao débito individual de cada não conformidade, custos de seleção de produtos

suspeitos e custo de frete de devoluções ou refugos gerados pelas falhas, conforme a figura 6:

Figura 6 – Tabela dos Custos Anuais




16


Figura 7 – Gráfico dos Custos Anuais


Através do levantamento das quantidades e dos custos no período, foi realizada uma análise

para identificar onde existem necessidades de melhorias. Assim os dados do período foram

agrupados, classificando as ocorrências de acordo com as causas raízes registradas em RNC´s.




17

Para facilitar as detecções, aplicou-se o gráfico de Pareto para identificar quais causas

necessitam de análise, conforme a figura 8:

Figura 8 – Tabela de Não Conformidades e Custos


Figura 9 – Gráfico de Pareto das Causas Raízes





18

Com a aplicação do gráfico de Pareto foi possível identificar que a principal causa raiz de

ocorrências de não conformidades é a falha detectada em processos, onde foi analisada

detalhadamente a fim de resolver os problemas que ocorrem nesta etapa para posteriormente

aplicar o diagrama de Ishikawa, verificando quais causas contribuíram para a ocorrência das

falhas. Assim foram distribuídas as ocorrências de acordo com os 6M´s, para detectar qual

deles foi o gerador do maior número de falhas e dentre elas quais causas geraram o maior

número de não conformidades detectadas em clientes e o maior custo.

Figura 10 – Análise do Diagrama de Ishikawa




19


Com embasamento no Diagrama de Ishikawa foi possível identificar que as principais

ocorrências estão centralizadas em falhas de mão de obra, sendo que as falhas refletem a falta

ou falha no treinamento dos colaboradores.

3.4 Resultados e Discussões

Após o levantamento, desdobramento e análise dos dados, concluí-se que as causas raízes

estão concentradas em Mão de Obra, foram verificadas as seguintes propostas de melhorias

embasadas principalmente na aplicação de treinamentos. O plano de ação apresentado a seguir

propõe ações para que sejam corrigidas e minimizem a ocorrência de falhas nos processo pelo

fator mão de obra, o plano de ação foi submetido a classificação da Matriz de GUT para

avaliar quais treinamentos devem ser priorizados.




20

Figura 11 – Plano de Ação e Matriz GUT


Ao analisar o Diagrama de Ishikawa além de identificarmos que a principal causa raíz estava

concentrada no fator Mão de Obra, também verificamos que outras possíveis causas poderiam




21

contribuir para ocorrência de Falhas, atuando de forma preventiva foi desenvolvido um plano

de ação complementar para corrigir as possíveis causas, conforme segue.

Figura 12 – Plano de Ação Complementar


4. Considerações Finais

O objetivo principal deste trabalho foi realizar uma análise crítica dos dados referente a falhas

externas geradas pela não qualidade para propor melhorias que irão refletir na redução dos

custos das falhas externas geradas pela não qualidade, investindo em custos de prevenção, ou

seja, em sua maioria na aplicação de treinamentos que irão desenvolver o fator humano e

também em atividades de revisão de processos e sistemáticas internas da empresa. Neste

estudo foi realizada a compilação dos dados de não conformidades formais e a análise dos

mesmos, através da aplicação das ferramentas da qualidade, Gráfico de Pareto, Diagrama de

Ishikawa e Matriz de GUT. Após a aplicação das ferramentas foi proposto um plano de ação

para auxiliar o atingimento do objetivo de reduzir os custos das falhas externas, o plano de




22

ação juntamente com o estudo foi fornecido a empresa paraa que a mesma possa aplicá-lo a

fim de atingir o objetivo e melhorar seus resultados.

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