redes logÍsticas robustas e resilientes · cadeia de suprimentos. ... wal mart vs. us army 11...

Prof. Eduardo Pécora

REDES LOGÍSTICAS ROBUSTAS E RESILIENTES

Eduardo Pécora

RESILIÊNCIA E ROBUSTEZ

• resiliência - s.f. 1 Ato de retorno de mola; elasticidade. 2 Ato de recuar (arma de fogo); coice. 3 Poder de recuperação. 4 Trabalho necessário para deformar um corpo até seu limite elástico.

• robusto - adj. 1 Que manifesta boa saúde e robustez; vigoroso. 2 Valente, duro, potente. 3 Forte, ingente, temeroso. 4 Que resiste à violência; que tem boa construção. 5 Apto para os esforços do pensamento, para as criações intelectuais. 6 Influente, poderoso. 7 Firme, inabalável, rígido. 8 Diz-se de uma nação que manifesta grande vida nas suas instituições, grande amor às suas leis e costumes.

2

Fonte: Dicionário Michaelis

Eduardo Pécora

EXEMPLO DO CONCEITO DE RESILIÊNCIA

3 Eduardo Pécora

NA LOGÍSTICA

• Robusta - Capaz de gerenciar as flutuações do mercado em circunstâncias normais de operação. Ser capaz de continuar as suas operações durante uma “quebra” na cadeia de suprimentos.

• Resiliente - Capacidade da empresa de voltar a sua normalidade após um rompimento (quebra) na cadeia de suprimentos.

4

Eduardo Pécora

EXEMPLOS DE RUPTURAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

5 Eduardo Pécora

EXEMPLOS DE QUEBRA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

6

Eduardo Pécora


7 Eduardo Pécora


8

Eduardo Pécora

DESASTRES NATURAIS

9 Eduardo Pécora

DESASTRES NATURAIS

10

Eduardo Pécora

WAL MART VS. US ARMY

11 Eduardo Pécora

OUTROS EXEMPLOS

12

No ano 2001, Ford fechou 5 plantas por diversos dias após o tráfego aéreo ser suspenso em 11 se setembro.

No ano 2001, a Land Rover demitiu 1400 funcionários, após um dos seus principais fornecedores pedir concordata.

Eduardo Pécora

CASE: GRANDES LIÇÕES DE PEQUENAS RUPTURAS

13

• 17 de Março de 2000

• Um raio atinge a fábrica da Philips NV em Albuquerque no Novo México causando um incêndio na Fornalha Nro 22.

• O incêndio foi extinto em menos de 10 minutos pelo sistema anti-incêndio e os pelos próprios funcionários da Philips, sem nenhuma pessoa ferida.

• Bombeiros disseram que o incêndio foi uma “fogueira de acampamento”.

• O que os bombeiros não sabiam é que esta “fogueira de acampamento” aconteceu em um dos locais mais limpos da face da terra. Onde nenhuma partícula maior do que meio mícron pode entrar no processo produtivo.

Eduardo Pécora


14

• Danos para a Philips

• Perdeu-se toda a produção de microchips que estava nos fornos.

• Fumaça + água = sujeira

• A fumaça de espalhou por toda a fábrica da Philips, duas das quatro linhas de produção forma afetadas.

• Tudo teria que ser limpo e higienizado antes de se voltar a produzir

• Estimaram que demoraria uma semana para se voltar a produção normal.

Eduardo Pécora


15

Foram notificados os 30 maiores compradores da planta da Albuquerque, entre eles a Nokia e a Ericsson, que juntos correspondiam a 40% do faturamento.

Eduardo Pécora


16

• Resposta a NOKIA à Ruptura da Philips

• 20 de Março a NOKIA é avisada do problema pelo seu fornecedor.

• O comprador avisa a gerência imediata que coloca todos os produtos vindos da Philips sob observação.

• O gerente recebe relatórios diários sobre as entregas da Philips.

• A NOKIA disponibiliza 2 engenheiros para ajudar a Philips a resolver o problema, a Philips recusa.

Eduardo Pécora


17


• 30 de Março a NOKIA é avisada que poderá demorar meses até que a produção da Philips volte ao normal.

• Os prejuízos estimados para a NOKIA no caso de uma Ruptura são da ordem de 5% do faturamento.

• Os chips seriam usados em novos “handsets”

• Uma ruptura neste ponto evitaria que o novo produto chegasse ao mercado.

• 30 executivos da NOKIA são chamados as pressas para encontrar uma solução para o problema

• 3 dos 5 componentes da Philips poderiam vir de outros fornecedores

Eduardo Pécora


18


• O que fazer com os 2 componentes restantes?

• A negociação foi entre os CEOs das empresas

• Capacidades extras das fábricas da Philips na Holanda e Singapura foram dedicadas à NOKIA.

• Finalmente, a Nokia enviou engenheiros para Albuquerque

• Através de muito esforço e colaboração a NOKIA evitou que a ruptura chegasse aos seus clientes.

Eduardo Pécora


19

• Resposta a ERICSSON à Ruptura da Philips

• 20 de Março a ERICSSON é avisada do atraso na entrega dos chips e os motivos.

• Tratou o problema como se fosse um técnico conversando com outro, afinal atrasos acontecem.

• A notícia não chegou nos ouvidos da gerência antes de semanas após o ocorrido.

• Quando a ERICSSON começou a negociar com a Philips, toda a capacidade produtiva extra desta estava dedicada a NOKIA.

• Não tinha um Plano B

Eduardo Pécora

RESULTADOS

20

O Fornecedor perdeu somente U$ 40 Milhões, equivalente a 0.6% do faturamento de U$ 6.8 bilhões.

Os Handsets não entraram no mercado altamente volátil.Ericsson perdeu U$ 2.34 Bilhões e mesmo após nove meses não conseguiu se recuperar do impacto.Teve uma perda de market share de 12 para 9 % no primeiro ano e descontinuou o produto nos anos seguintes.

NOKIA: absorveu o Market share que a sua maior concorrente perdeu, aumentando as vendas.

Eduardo Pécora

RESILIÊNCIA NO DESIGN DE SC

Resiliência

Baseado na Redundância

Baseada na Flexibilidade

Buffers estratégicos para emergências

(estoques)

Capacidade extra nas facilidades

Instalações Backup

Permutabilidade de fluxos

Várias fontesCobertura

! Habilidade de se recuperar de quebras. (Sheffi, 2005)

Redundância é vista como uma duplicação da rede de suprimentos para melhorando a cobertura e garantindo os serviços quando a rede falha.

Flexibilidade é baseada nas operações de permutabilidade no caso de uma parte da rede falhar.

Fonte: Tese de doutorado, Walid Klibi

Eduardo Pécora

REDUNDÂNCIA

• Entre 18 de Setembro e 9 de Outubro de 2001 uma série de cartas anônimas foram enviadas pelo serviço postal dos EUA, contando esporos de ANTRAX.

• 2 Centros de distribuição Brentwood e Trenton tiveram que ser fechados, por 2 anos, para descontaminação.

• No dia seguinte todo o fluxo de cartas que passarias por estes 2 CDs foram realocados para outros CDs

• Em 2 dias o sistema de entregas estava estabilizado novamente

22

NEM O SOL, NEM A CHUVA, NEM O GRANIZO E NEM MESMO UM FURACÃO, CONSEGUE IMPEDIR QUE ELE CUMPRA A SUA

MISSÃO!

Eduardo Pécora

Primário

Backup

CD1

P 1

P 2

CD2

P 3

P 4

P 5

P 6

Falha

Falha

23

Somente quando o CD primário falha!


ESTRATÉGIA RESILIENTE: ALOCAÇÃO EM 2 NÍVEIS

Eduardo Pécora

REDUNDÂNCIA

• A forma mais básica de redundância é o estoque de segurança, seja de MP, partes ou PA

• O dilema: O estoque pode aumentar a resiliência da empresa mas implica em aumento dos custos e diminuição da qualidade.

24

ESTOQUES

Sell one, Stock one - SOSOJohnson & Johnson - Pentágono

Eduardo Pécora

REDUNDÂNCIA

• Forma de redundância onde se deixa parte da capacidade produtiva sem utilização.

• O dilema: Capacidade produtiva extra implica em custos extras

25

CAPACIDADE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

• Perda da informação, consequentemente vai acarretar a perda de dinheiro.

• Pouco gasto e grande benefício

Eduardo Pécora

FLEXIBILIDADE

• Plantas padronizadas (Cópia Fiel)

• A Intel tem fábricas desde a Irlanda passando por Israel, Estados Unidos e China. Todas as fábricas têm as mesmas especificações técnicas.

• Comunalidade

• A GM não tem cópia fiel das plantas produtivas, mas é capaz de mudar a operação em um final de semana para se ajustar as incertezas da previsão da demanda;

26

INTERCAMBIALIDADE

Eduardo Pécora

FLEXIBILIDADE

• Uniformidade de processos e RH

• UPS - Motoristas

• SouthWest usa um único tipo de avião para uniformizar a formação dos pilotos.

• Uniformidade de Componentes

• Um fábrica de computadores tem 4 tipos diferentes para atender a diferentes demandas e perfis de consumidor. Se a parte externa for a mesma para os quatro o estoque de segurança pode cair pela metade.

27

INTERCAMBIALIDADE ATRAVÉS DE PADRONIZAÇÃO

Eduardo Pécora

FLEXIBILIDADE

• Dye another day

• Benetton produz alguns artigos em “greige” (tradução: cor de burro quando foge)

• DELL

• Estoca componentes e não produtos finais.

28

INTERCAMBIALIDADE ATRAVÉS DE POSTPONEMENT

AUMENTA O NÍVEL DE SERVIÇO E DIMINUI OS ESTOQUES

Eduardo Pécora

FLEXIBILIDADE

• Em situações que requerem um decisão imediata, o tempo que fluxo de informação leva até chegar a pessoa que toma a decisão pode ser crucial.

• Pessoas no “front line” têm uma percepção melhor do problema.

• Exemplo: Toyota “andon cord”

29

DISTRIBUTED DECISION MAKING

Eduardo Pécora

FLEXIBILIDADE

30

VÁRIOS FORNECEDORES OU UM ÚNICO????

# de fornecedores# de fornecedores

Único Vários

Re

lacio

na

me

nto

Co

nfi

áve

lN

ão

Co

nfi

áve

l

Eduardo Pécora

PIRÂMIDE DO NEAR-MISS

31

Mortes, ferimentos graves

Ferimentos leves

Danos materiais

Incidentes sem danos materiais significantes

Práticas e processos inseguros, perigosos

Acidentes

Near Miss

{{Eduardo Pécora

PASSOS DA ANÁLISE DO “NEAR MISS”

• Identificação do incidente

• reportar o incidente

• divulgação do incidente

• análise das causas

• possíveis soluções

• divulgação das soluções

• follow up

32

Eduardo Pécora

NEAR MISS ANALYSIS: CONTRA EXEMPLO

• Confluência de causas:

• Dezembro de 1984, 500 litros e água entraram em no tanque # 610 de Metil-Isocianato (MIC) na planta Union Carbide em Bhopal (India)

• O MIC é causa morte por falência dos pulmões

• 4000 Mortos e 500.000 pessoas afetadas de alguma forma

33 Eduardo Pécora


• Medidores indicavam que a pressão estava acima do limite, mas os medidores eram notóriamente não confiáveis que os funcionários nem prestaram atenção.

• A refrigeração do tanque #610 foi desligada para manutenção

• O “gas scrubber” usado em caso de emergências estava inoperante, mesmo se tivesse operando ele poderia conter somente 1/4 do vazamento.

• A torre de queima, que deveria queimar o MIC foi também desligada para a substituição de um cano.

• A “water courtain” projetada para neutralizar o restante do gas era demasiado fraca para atingir o topo do tanque.

• O alarme falhou ao sinalizar o aumento da temperatura do tanque.

• O tanque #610 estava cheio além do limite de capacidade.

• O tanque reserva continha MIC também.

34

Eduardo Pécora


• Explosão da Challenger (1986)

• Engenheiros alertaram a NASA que as juntas selantes do tanque de combustível estavam degradadas e precisavam ser trocadas.

• NASA decidiu continuar com io lançamento mesmo assim, por motivos de metas em lançamentos e incentivos para cada voo bem sucedido.

• No relatório final a NASA concluiu: “Traços culturais e práticas de organizacionais foram desenvolvidos em detrimento da segurança”

35 Eduardo Pécora

NEAR MISS ANALYSIS:

• Aprender antes que o erro aconteça

• Necessário incentivar as pessoas a reportarem “near miss”.

• A cultura organizacional tende a esconder esses tipos de erros.

• Possivel ação: relatório com anonimato.

• Mudança na cultura organizacional

36

Eduardo Pécora

PASSOS PARA REDUZIR A VULNERABILIDADE

• Organizar-se para a ação

• Conhecer as vulnerabilidades

• Reduzir a probabilidade de rupturas

• Colaboração para a segurança

• Redudâncias

• Design Cadeias de suprimentos resilientes

• Investir em treinamento e cultura

37 Eduardo Pécora

ABORDAGENS PARA POTENCIAIS SOLUÇÕES

Análise de sensibilidade

Otimização

Otimization Robusta(Kouvelis et al., 1997)

Programação Estocástica(Shapiro, 2007)

Abordagem Reativa

Abordagem próativa


Eduardo Pécora

CONCLUINDO ...

Pensar no que pode dar errado nunca é prazeroso para a maioria das pessoas. Particularmente, a idéia de que alguém pode deliberadamente destruir o local de trabalho, a comunidade em que vive ou a sociedade a que pertence.

A tendencia humana de ver o mundo como nós gostaríamos que ele fosse ao invés de como ele realmente é é a pedra no meio do caminho para se preparar para as rupturas.

Mas pensar nas rupturas como oportunidades e usar a preparação para a ruptura como meio de aumentar a resiliência é a essencia de se “fazer uma limonada com os limões”.

39 Eduardo Pécora

ATIVIDADE

Levante as possíveis vulnerabilidades da sua empresa.

1 -

2 -

3 -

Existem estratégias de resiliência baseadas em flexibilidade e/ou redundância que poderiam ser aplicadas? Quais?

Como você poderia aplicar o conceito de análise do “Near Miss” na sua empresa? Em que condições ela seria efetiva?

40

redes logÍsticas robustas e resilientes · cadeia de suprimentos. ... wal mart vs. us army 11...

Documents