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RAUnP - Ano I , n .1, v. 1 - Out .2008/abr.2009ISSN: 1984-4204

© Copyghit EDUnP 2008

Prof. Paulo Vasconcelos de PaulaCHANCELER

Prof. Manoel Pereira dos SantosREITOR

Prof. Eduardo Benevides de OliveiraVICE-REITOR

Profª. Sâmela Soraya Gomes de OliveiraPRÓ-REITORA DE GRADUAÇÃO

Profª. Lecy de Maria Araújo Gadelha FernandesPRÓ-REITORA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Profª. Jurema Márcia Dantas da SilvaPRÓ-REITORA DE EXTENSÃO E AÇÃO COMUNITÁRIA

Prof. Eduardo Benevides de OliveiraPRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO (PRO-TEMPORE)

Prof. Eduardo Benevides de OliveiraPRÓ-REITOR PARA ASSUNTOS FINANCEIROS (PRO-TEMPORE)

Profª. Dra.Tereza de SouzaCOORDENADORA DO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

Prof. Dr. Rodrigo José Guerra LeoneEDITOR DA RAUNP

Adriana EvangelistaEDITORA UNIVERSIDADE POTIGUAR - EDUnP

SISTEMA INTEGRADO DE BIBLIOTECAS DA UNP - SIB/UNPAPOIO

R454 Revista Eletrônica do Mestrado Profissional em Administração da UnP: RAUnP / Mestrado em Administração da Universidade Potiguar. - Ano 1, V.1,n.1 (Out.2008/abr.2009). - Natal: Edunp, 2008 -Versão Eletrônica.Semestral.ISSN: 1984-4204.

1.Administração. 2. Marketing. 3. Gestão de Pessoas. 4. Finanças.

RN/UnP/ BCSF CDU 658

EDITORIAL .........................................................................................................................................................4

ARTIGOSAnálise Comparativa sobre Custos Agroindustriais entre Empresas Paraibanas e Pernambucanas ...............7Comparative Analysis over Agro Industrial Costs between Companies from Paraíba and PernambucAldo Leonardo Cunha Callado, Antônio André Cunha Callado, Moisés Araújo Almeida

Compreendendo o Significado de Gestão do Conhecimento e a Importância da Comunicação em seu Compartilhamento - um Estudo de Caso ................................................................18The Meaning of Knowledge Management and the Importance of the Communication in Knowledge Sharing - a Case StudyMárcia Cristina Schivi Dazzi, Maria Terezinha Angeloni

Uma Análise do Interesse Empreendedor de Estudantes de Administração ...................................................32An Analysis of the Entrepreneurial Interest of Business Administration StudentsFrancisco José da Costa, Alexandre Araújo Cavalcante Soares, Diego Guilherme Bonfim

Uma Metodologia no Gerenciamento do Capital Intelectual.............................................................................46A Methodology for the Intellectual Capital ManagementMaria das Graças Vieira

Análise das Diferenças Significativas das Médias e Grandes Empresas do Setor Alimentício da Bahia .......62Analysis of the Significative Differences between Medium and Large Bahia Food Sector CompaniesJorge Aliomar Barreiros Dantas

RESENHABRITO, Lydia Maria Pinto (Organizadora). Práticas de Pesquisa em Gestão de Pessoas -percepções de fragmentos e contradições do microcosmo do cotidiano do trabalho. Fortaleza: Editora UFC, 2007.........75George Sebastião Guerra Leone

ENTREVISTATereza de Souza ...............................................................................................................................................77Coordenadora do Mestrado Profissional em Administração da UnP

rrr Sumário

4Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

rrr Editorial

Caros leitores,

É obviamente com grande satisfação que publica-mos o 1º número da Revista Eletrônica de Adminis-tração da Universidade Potiguar - RAUnP. Trata-se doresultado concreto da ambição, do planejamento e doesforço de uma série de colaboradores a quem preci-samos agradecer:

Nossos colegas e amigos que prontamente aceita-ram o convite para revisores, avaliadores e membrosdo corpo editorial da revista. Uma vez no "time", cri-ticaram, sugeriram e vêm exigindo a qualidade e o rigorcientífico necessários nos artigos aprovados, sempreno intuito de buscar o aprimoramento contínuo danossa revista.

Os professores do Mestrado Profissional em Ad-ministração - MPA, a Diretoria do Curso e a Pró-Reitoriade Pesquisa e Pós-Graduação pelo desafio proposto decriarmos uma revista de excelência que proporcionas-se um espaço de conhecimento, discussões, reflexõese inovações, para pesquisadores, docentes e discentes,dentro dos temas de Gestão e Estratégia de Negócios,nas linhas de pesquisa do nosso Mestrado.

Gostaríamos ainda de agradecer aos autores de ar-tigos submetidos à avaliação da RAUnP, por acredi-

tarem no trabalho desenvolvido e no potencial da re-vista. Para eles, podemos garantir que a intenção da-queles que compõem a RAUnP é torná-la referência,consolidada dentro da comunidade científica brasilei-ra. Seus votos de confiança serão retribuídos, em lin-guagem financeira, remunerando-se acima do esfor-ço e do risco corridos.

O 1º número da RAUnP "vai ao ar" em momen-to especial da ainda curta vida de nosso Mestrado Pro-fissional em Administração: os alunos da Turma 1 naetapa do Exame de Qualificação, os da Turma 2 estãocom seus projetos de dissertação definidos e o Edi-tal para o processo de seleção da terceira turma já foipublicado. Além disso, os professores e pesquisado-res do MPA começam a colher os frutos do empenhodos dois anos anteriores: artigos aceitos e publica-dos em revistas e apresentados em congressos nacio-nais e internacionais, livros editados, novas consul-torias e palestras, pesquisas cada vez mais abran-gentes e projetos cada vez mais desafiadores. Pode-se afirmar, com segurança, que o MPA se solidificaem seu crescimento, evidenciando que atingirá empoucos anos sua maturidade, e se candidata fortemen-te a, junto com outros poucos Programas de Pós-Graduação, ser protagonista do desenvolvimentocientífico da região Nordeste.

5 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

O primeiro número de nossa revista foi brindadocom cinco artigos de grande relevância acadêmica eprática, elaborados por pesquisadores de renome e re-conhecimento nacional: o Aldo e o André Callado emparceria com o Moisés Almeida, através de um estu-do comparativo, obtiveram evidencias de que existemdiferenças significativas em relação a fatores sobreregistro e análise das informações financeiras, a mé-todos de avaliação dos estoques e à freqüência de di-vulgação dos relatórios; Márcia Dazzi e Terezinha An-geloni pesquisaram o entendimento da gestão do co-nhecimento em uma organização catarinense e obti-veram resultados que revelam que a organização nãotem utilizado a comunicação para a criação de um sig-nificado compartilhado dessa gestão; Francisco daCosta, Alexandre Soares e Diego Bonfim analisaramo interesse empreendedor de estudantes de Adminis-tração e verificaram, entre outros, que estes têm pre-disposição intermediária para empreender, que o inte-resse empreendedor é influenciado pela percepção dedomínio das habilidades empreendedoras e pela possede empresas; e Maria das Graças Vieira trata do capi-tal intelectual como fator crucial para a competitivi-dade organizacional e ratifica a necessidade de seugerenciamento, bastante destacada na literatura; final-mente, Jorge Aliomar Dantas analisou as diferençasentre as médias e as grandes empresas do setor alimen-

tício do Estado da Bahia, com base em indicadores decompetitividade, obtendo significância para variáveiscomo recursos de terceiros, máquinas atualizadas, in-tegração em rede de informação de tecnologia, forçada concorrência, estratégia competitiva, qualidade dematéria-prima, preço do produto, entre outras.

Além dos artigos, o professor George Leone apre-senta a resenha do livro "Práticas de Pesquisas emGestão de Pessoas", organizado pela professora LydiaBrito. Segundo Leone, o livro dá uma excelente con-tribuição ao debate no sentido de explicitar as contra-dições atuais com as quais se depara o pesquisador naconstrução do "conhecimento científico".

Finalmente, esse primeiro número traz uma entre-vista com a professora Tereza de Souza, coordenado-ra do Mestrado Profissional em Administração da UnP.Na entrevista, a professora relaciona as vantagens decursar um Mestrado Profissional, comenta as compe-tências esperadas em um empreendedor/gestor mo-derno e discute temas relacionados à área de Marke-ting, dentro de sua linha de pesquisa.

Natal, 30 de setembro de 2008.

Rodrigo LeoneEditor

6Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Artigos

7 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

ANÁLISE COMPARATIVA SOBRE CUSTOSAGROINDUSTRIAIS ENTRE EMPRESASPARAIBANAS E PERNAMBUCANASCOMPARATIVE ANALYSIS OVER AGRO INDUSTRIAL COSTS BETWEEN COMPANIES FROM PARAÍBA AND PERNAMBUCO

Aldo Leonardo Cunha CalladoDoutorando pelo CEPAN/UFRGS, Mestre em Finanças Empresariais PPGA/UFPB.Professor Assistente Nível II do Departamento de Finanças e Contabilidade - Universidade Federal da Paraíba.Endereço: Rua Estudante José Klean Pereira Moura nº 55, Apto 101 Bairro - Bessa João Pessoa-PB CEP: 58.037-220E-mail: [email protected]

Antônio André Cunha CalladoDoutorando em Administração PROPAD/UFPE, Mestre em Finanças Empresariais PPGA/UFPB. Professor AdjuntoNível IV do Departamento de Letras e Ciências Humanas - Universidade Federal Rural de Pernambuco. EndereçoResidencial: Rua das Graças, 277, apto 602, Bairro das Graças, Recife - Pernambuco. CEP 52.011-200. E-mail: [email protected]

Moisés Araújo AlmeidaMestrando Administração PROPAD/UFPE. Professor Substituto do Departamento de Ciências Contábeis -Universidade Federal de Pernambuco. Endereço: Rua João Domingos nº 474, Apto 204 Bairro - Miramar JoãoPessoa - PB CEP: 58.043-010E-mail: [email protected]

8Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

RESUMO: Este trabalho busca realizar um estudo comparativo sobre os principais fatores relativos ao registro eanálise de informações sobre os custos de produção agroindustrial entre empresas agroindustriais loca-lizadas nos estados da Paraíba e Pernambuco. Foi utilizado o método de sobreposição das estatísticasdescritivas relativas às amostras investigadas. Para testar a significância dos resultados foram utilizadosos testes estatísticos não-paramétricos de Mann-Whitney U e Kolmogorov-Smirnov. Os resultados obti-dos apresentaram evidências empíricas que existem diferenças significativas relativas aos fatores inibido-res sobre o registro e análise das informações financeiras, aos métodos de avaliação dos estoques e à fre-qüência de divulgação dos relatórios. Todas estas variáveis se mostraram estatisticamente significativaspara 0,05.

Palavras-chave: Custos Agroindustriais. Agronegócio. Gestão Agroindustrial.

ABSTRACT: This article aims to perform a comparative study over the main factors related to the records and information analysis ofagro industrial costs between agro industrial companies located in Paraíba and Pernambuco. An overload of descriptivestatistics from each sample was used. The Mann-Whitney U and Kolmogorov-Smirnov non-parametric tests were used toestimate de significance of the differences found. The results obtained presented empirical evidence that these is significantdifference for inhibitor factors of recording and analysis of costs data, as well as for stocks evaluation methods and reportsfrequency. All of them were significant at the level of 0,05.

Keywords:Agro Industrial Costs. Agribusiness. Agro Industrial Management.

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1 INTRODUÇÃO

No Brasil, o agronegócio representa atualmenteuma parcela significativa do Produto Interno Bruto, bemcomo da pauta de exportações. A importância dessesetor econômico dentro do cenário empresarial se des-taca como um dos mais competitivos e dinâmicos.Esta característica não se restringe apenas às grandespropriedades.

A contabilidade rural é uma das ferramentas menosutilizadas pelos produtores rurais brasileiros, pois é vistacomo uma técnica complexa em sua exceção e queapresenta um baixo retorno prático. Outra limitaçãosobre a aplicação da contabilidade de custos em em-presas rurais aponta que ela é quase sempre conheci-da por suas finalidades fiscais, não possuindo grandeinteresse por uma aplicação gerencial.

As empresas rurais brasileiras apresentam nesteaspecto uma de suas mais visíveis debilidades. Facil-mente constata-se que a administração rural no Bra-sil ainda se desenvolve dentro de critérios tradicionaisque apresentam um baixo padrão de desempenho.

Sobre a precariedade da qualidade das informa-ções contábeis geradas dentro de empresas ruraisbrasileiras, Crepaldi (1993) destaca que essa carac-terística não é atributo apenas de pequenas proprie-dades rurais, prevalecendo também entre as médiase grandes, com economia de mercado e elevados ní-veis de renda, comprometendo qualquer meta de re-sultados financeiros diante do processo de globali-zação dos mercados.

A apuração do custo de qualquer atividade econô-mica rural apresenta um dos seus maiores problemasno rigor do controle de seus elementos, de forma a obteruma correta apropriação dos custos de cada um dosprodutos existentes dentro da propriedade, principal-mente sobre os gastos gerais, que devem ser rateadospelos diversos produtos de maneira tal que possa ga-rantir o equilíbrio financeiro das contas da empresa semcomprometer seus preços no mercado.

Sobre o papel dos fluxos de informações como fer-ramenta auxiliar para o monitoramento do macro-am-biente dentro de um sistema agroindustrial, Neves(2000) destaca que as empresas expandem suas fron-teiras, necessitando de rápidas informações atravésde um sistema eficaz e atualizado para maximizar oscustos de transação e organizar o processo gerencialdentro da empresa.

A gestão agroindustrial deve considerar não so-mente os aspectos financeiros, mas também as de-

mais questões de grande importância para formular,reformular ou avaliar o processo administrativo, bemcomo um meio para cumprir os fins produtivos e so-ciais da empresa.

Este artigo está vinculado a um projeto de pesqui-sa financiado pelo CNPq. O objetivo deste trabalho érealizar um estudo comparativo sobre os principaisfatores relativos ao registro e análise de informaçõessobre os custos de produção agroindustrial entre em-presas agroindústria localizadas nos estados da Paraí-ba e Pernambuco.

2 INFORMAÇÕES FINANCEIRAS E O AGRONEGÓCIO BRASILEIRO

As atuais dinâmicas dos mercados e dos consumi-dores, no mundo globalizado, têm introduzido novosparadigmas e desafios para o ambiente dos negócios,indistintamente da natureza corporativa que as em-presas possuam. Neste ambiente, o gestor deve estarapto a identificar eventuais ameaças e oportunidadesque estejam surgindo em seu horizonte gerencial parasubsidiar a elaboração de um plano estratégico, queesteja cada vez mais contextualizado, considerando asespecificidades de cada setor econômico, principalmen-te no que se refere à dinâmica industrial de sua cadeiaprodutiva.

Considerando o impacto das inovações tecnológi-cas, bem como as complexas relações e interfaces dosmercados, Araújo (2005) destaca características es-pecíficas para o agronegócio brasileiro, a saber: Perdade auto-suficiência; Dependência de insumos e servi-ços de terceiros; Maior especialização em certas ati-vidades; Distanciamento entre os centros produtorese consumidores; Logística mais sofisticada e diversi-ficada; Integração internacional dos mercados.

Desta forma, as perspectivas das práticas gerenciaisadotadas para o agronegócio têm considerado, prin-cipalmente, estratégias operacionais e mercadológicas,elaboradas a partir da expectativa sobre a agregaçãode valor aos seus diversos produtos e serviços, ondehistoricamente, o referencial dominante estava asso-ciado à busca do menor custo como elemento princi-pal de referência para sua inserção, expansão e con-solidação no mercado.

Mazzali (2000) aborda diversos aspectos relacio-nados às transformações econômicas ocorridas nosanos 80, bem como seus reflexos na dinâmica recen-te do agronegócio brasileiro, nos quais esses novos con-

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dicionantes redirecionaram o comportamento dos agen-tes envolvidos com a atividade agroindustrial propria-mente dita. Estes novos condicionantes se revelamparticularmente relacionados ao desafio para com-preender os fatores associados ao risco inerente à ati-vidade econômica agroindustrial em curso.

Sobre o perfil de um empreendimento agroindus-trial moderno brasileiro, Nantes e Scarpelli (2000)afirmam que ele se caracteriza pelo equilíbrio entre seusaspectos relacionados à capacitação gerencial, à ade-quação tecnológica e ao desempenho econômico.

Megido e Xavier (2003) comentam sobre o proces-so de inserção do agronegócio brasileiro no contextointernacional como uma necessidade estrutural para suacompetitividade dentro dos macrocenários dos merca-dos mundiais destacando duas perspectivas principais:

Conscientizar a sociedade sobre o potencial de in-ternacionalização de nosso agribusiness;

Agir como agente catalisador na estruturação deredes de informação sobre o sistema agroalimentarbrasileiro e internacional.

Essas mudanças estão relacionadas ao desenvolvi-mento científico e tecnológico que provocam mudan-ças tanto no processo produtivo quanto nas formas deorganização da produção e da implantação de novasestratégias empresariais.

Na tomada de decisão, as informações sobre cus-tos devem ser utilizadas como parâmetro, mas a faltade precisão em sua apuração e controle compromete-rá a qualidade das decisões tomadas. Outro aspecto re-levante se refere à confecção de relatórios periódicossobre o comportamento dos custos das diversas ativi-dades econômicas. Esta prática proporcionará análi-ses temporais sobre sua evolução e, possibilitará ava-liações fundamentadas e mudanças eventuais, se fornecessário.

O controle dos custos parciais de cada atividade po-derá orientar o gestor destas empresas da seguinte ma-neira:

Mostra os gastos dos diferentes empreendimentos;Possibilita calcular os rendimentos das diversas culturas e criações;Permite a determinação do volume do negócio;Indica as melhores épocas para a venda e aquisição de produtos;Permite o cálculo dos custos da produção e;Permite o cálculo das medidas de resultado econômico.

É imprescindível que as empresas rurais implan-tem uma organização contábil definida para facilitaro acompanhamento das alterações ocorridas sobre asituação financeira. Isto somente ocorrerá quando osgestores destas empresas compreenderem a importân-cia das informações sobre os custos de produção paraseu desenvolvimento.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 AMOSTRAS INVESTIGADAS

Para a realização desta pesquisa exploratória, foraminvestigadas empresas que atuam no setor agroindus-trial localizadas na Paraíba e em Pernambuco, consi-derando procedimentos específicos. Como o conjun-to total de empresas agroindustriais existentes não éconhecido, seria impraticável a utilização de procedi-mentos estatísticos que pudessem corroborar a signi-ficância da representatividade das amostras.

Desta forma, foram definidas amostras para os Es-tados da Paraíba e Pernambuco através de um proces-so aleatório. A amostra relativa ao Estado da Paraíbafoi composta por 21 (vinte e uma) empresas, e a amos-tra referente a Pernambuco foi composta por 24 (vintee quatro) empresas.

3.2 VARIÁVEIS INVESTIGADAS

Diante do objetivo proposto nesta pesquisa foraminvestigadas as seguintes variáveis:

Escala de produção em relação à capacidade instalada;Tipo de estruturação das informações sobre custos de produção;Profissional responsável pelo registro e análise das informações;Fatores inibidores do registro e análise das informações;Critério de avaliação dos estoques;Formulários para registro dos custos;Procedimentos operacionais relativos ao registrodas informações;Freqüência da elaboração dos relatórios sobre oscustos de produção;Atualização das informações sobre custos agroindustriais.

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3.3 PROCEDIMENTO DA COLETA DE DADOS

Para a Coleta de dados desta pesquisa foram utili-zadas entrevistas estruturadas realizadas in loco emtodas as empresas incluídas nas amostras de seus res-pectivos setores. De acordo com Chizzotti (1991), aentrevista estruturada é um tipo de comunicação entreum pesquisador que pretende colher informações sobrefenômenos e indivíduos que detenham essas informa-ções e possam emiti-las. Para Gil (1996), a entrevis-ta estruturada é quando se desenvolve a partir de umarelação fixa de perguntas. Esta técnica consiste emfazer uma série de perguntas a um informante, con-forme roteiro pré-estabelecido, onde esse roteiro podeconstituir-se de um formulário/questionário que seráaplicado da mesma forma a todos os informantes/su-jeitos da pesquisa, para que se obtenham respostaspara as mesmas perguntas.

Outros aspectos decisivos para a escolha desse pro-cedimento de coleta de dados foram as vantagens apre-sentadas pela sua utilização, que segundo Richardson(1999) são as facilidades em se codificar as respos-tas, o fato do entrevistado precisar escrever, e por úl-timo, a facilidade em seu preenchimento.

3.4 MÉTODO DE ANÁLISE

Considerando o objetivo proposto, foram utiliza-dos métodos distintos para ordenar e tabular os dadoscoletados, bem como para realizar os testes de signi-ficância sobre os diferentes resultados encontrados.

Para a ordenação dos dados, foi utilizado o méto-do da sobreposição das estatísticas descritivas relati-vas a cada um dos setores investigados visando iden-tificar semelhanças e diferenças existentes entre ocomportamento das amostras investigadas frente àsvariáveis apresentadas.

Em seguida, foi testada a significância estatísticadas diferenças encontradas entre as duas amostrascomparadas. Dadas as circunstâncias metodológicasacerca das amostras da pesquisa, foram utilizados tes-tes não-paramétricos para a realização desta tarefa.

Sobre os testes não-paramétricos, Bisquerra, Sar-riera e Martinez (2004) apontam que a estatística não-paramétrica é definida como sendo o conjunto de pro-vas que se aplicam sem necessidade de fazer qual-quer tipo de suposições sobre as distribuições ou ori-gem das variáveis que estão sendo estudadas.

Levin (1987) afirma que os testes não paramétri-cos possuem atributos operacionais que não exigemnormalidade de distribuição ou nível intervalar demensuração. Para Stevenson (1986), os testes não-paramétricos são recomendados quando as hipótesesexigidas por outras técnicas não são satisfeitas, ouquando não é possível verificar estas hipóteses devi-do ao pequeno tamanho das amostras

Neste trabalho foram utilizados os testes não-paramétricos de Mann-Whitney U e de Kolmogorov-Smirnov. Ambos procedimentos foram realizados atra-vés do auxílio do aplicativo estatístico ESTATISTICAversão 6.0 para Windows.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS

Essa seção visa apresentar os principais aspectosque foram investigados junto às empresas pertencen-tes aos dois estados que utilizam sistemas de custos.Inicialmente, investigou-se a escala de produção uti-lizada pelas empresas investigadas em função da ca-pacidade instalada, cujos resultados são apresentadosna tabela 1.

Escala Paraíba Pernambuco

Abaixo de 40% 20,0 04,0Entre 40% e 60% 10,0 42,0Entre 60% e 80% 60,0 16,0Acima de 80% 10,0 38,0

Total 100 100

Tabela 1 - Escala de produção em relação à capacidade instalada (%).

Fonte: Pesquisa de Campo.

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Constatou-se que sessenta por cento (60%) das em-presas paraibanas investigadas apresentaram escalasde produção entre 60 e 80 por cento da capacidadeinstalada. Dentre as empresas agroindustriais localiza-das em Pernambuco, observou-se um certo equilíbrioentre dois subgrupos. Quarenta e dois por cento (42%)delas apontou escala de operação entre 40 e 60 por cento,enquanto outras trinta e oito por cento (38%) estão ematividade próxima à sua capacidade máxima.

Outro dado relevante está associado aos vinte porcento (20%) das empresas paraibanas que expressa-ram possuir escala operacional inferior a 40 por centoem comparação aos quatro por cento (4%) verifica-dos entre as empresas pernambucanas para este mesmonível operacional.

Os dados referentes ao tipo de estruturação das in-formações sobre os custos de produção nas empresaspesquisadas estão apresentados na tabela 2.

Escala Paraíba Pernambuco

Nenhuma estrutura 25,0 29,0Estrutura básica 40,0 21,0Sistema de custos 35,0 50,0

Total 100 100

Tabela 2 - Tipo de estruturação das informações sobre custos de produção (%)


Pode ser observado que cinqüenta por cento (50%)das empresas localizadas em Pernambuco declararampossuírem sistemas de custos, e verificou-se que trintae cinco por cento (35%) dentre as empresas da Paraíba.O tipo de estruturação dominante entre as empresas pa-raibanas foi caracterizado como um sistema básico porquarenta por cento (40%) das empresas pesquisadas.

Em relação à ausência de quaisquer procedimen-

tos de estruturação sistemática das informações sobrecustos, os percentuais relativos às empresas paraiba-nas e pernambucanas foram respectivamente, vinte ecinco por cento (25%) e vinte e nove por cento (29%).

Os dados referentes ao profissional responsávelpelo registro e análise das informações sobre os cus-tos de produção nas empresas agroindustriais pesqui-sadas estão apresentados na tabela 3 a seguir.

Responsável Paraíba Pernambuco

Empregado qualquer 25,0 12,0Gerente 30,0 42,0Técnico 15,0 08,0Chefe da produção 05,0 04,0Contador 25,0 34,0

Total 100 100

Tabela 3 - Profissional responsável pelo registro e análise das informações (%).


Observa-se que as empresas de ambos estados atri-buem aos gerentes a tarefa de registrar e analisar asinformações sobre custos de produção. Dentre as em-presas paraibanas, os gerentes representam trinta porcento (30%), e entre as empresas pernambucanas, eles

são quarenta e dois por cento (42%).Outro dado relevante a ser considerado sobre esta va-

riável está associado aos percentuais obtidos quando so-mados os valores referentes aos gerentes e contadores(segundo percentual apontado por ambas as amostras),

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Fator Paraíba Pernambuco

Irrelevância das informações 05,0 04,0Pequena escala operacional 20,0 25,0Escassez de recursos financeiros 00,0 17,0Dados globais são suficientes 25,0 34,0Falta de orientação técnica 45,0 20,0

Total 100 100

Tabela 4 - Profissional responsável pelo registro e análise das informações (%).


onde os percentuais relativos às empresas pernambuca-nas e paraibanas foram, respectivamente, setenta e seispor cento (76%) e cinqüenta e cinco por cento (55%).

Sobre os fatores inibidores do registro e análisedas informações sobre os custos de produção entre asempresas agroindustriais pesquisadas, o resultado está

apresentado na tabela 4. De acordo com os resultadosapresentados, constatou-se que quarenta e cinco porcento (45%) das empresas paraibanas investigadasapontaram que a falta de orientação técnica é o prin-cipal obstáculo para o registro e análise das informa-ções sobre custos de produção.

Dentre as empresas agroindustriais localizadas emPernambuco, observou-se que a expectativa de que osdados globais sejam suficientes para o acompanha-mento do desempenho operacional e econômico foiapontada por trinta e quatro por cento (34%).

A tabela 5 apresenta os resultados relativos aos cri-térios utilizados para a avaliação dos estoques. Pode ser

observado que cinqüenta e cinco por cento (55%) dasempresas localizadas na Paraíba declararam utilizar ocritério UEPS. Este critério contabiliza os valores re-ferentes aos últimos registros de entrada dos materiaisem estoque para a apuração dos resultados. Entre as em-presas de Pernambuco, observou-se que oitenta e trêspor cento (83%) delas utiliza os valores históricos.

Critérios Paraíba Pernambuco

Valores históricos 15,0 83,0 PEPS 00,0 08,5 CMM 20,0 08,5CMP 10,0 00,0 UEPS 55,0 00,0

Total 100 100

Tabela 5 - Critério de avaliação dos estoques (%)


Pode-se ainda destacar que trinta por cento (30%)das empresas paraibanas utilizam algum procedimen-to matemático de tendência central (média aritméticaou ponderada) a avaliação dos estoques.

Os dados referentes à utilização de formulários es-pecíficos para o registro e análise dos custos de pro-dução entre as empresas investigadas estão apresen-tados na tabela 6.

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Formulários Paraíba Pernambuco

Não possui 35,0 45,0Possui mas não utiliza 00,0 10,0Possui e utiliza 65,0 45,0

Total 100 100

Tabela 6 - Formulários para registro dos custos (%)


Procedimentos Paraíba Pernambuco

Não são registradas sistematicamente 20,0 15,0 São registradas desordenadamente 08,0 05,0 São registradas corretamente 72,0 80,0

Total 100 100

Tabela 7 - Procedimentos operacionais relativos ao registro das informações (%)


Periodicidade Paraíba Pernambuco

Anualmente 12,0 15,0Semestralmente 04,0 05,0Trimestralmente 00,0 10,0Mensalmente 30,0 65,0Semanalmente 54,0 05,0

Total 100 100

Tabela 8 - Freqüência da elaboração dos relatórios sobre os custos de produção (%)


Pode-se observar que sessenta e cinco por cento(65%) das empresas localizadas na Paraíba possueme utilizam formulários específicos, enquanto, dentre asempresas pernambucanas, apenas quarenta e cinco porcento (45%) possuem e utilizam formulários especí-

ficos para o registro e análise dos custos.Outro aspecto analisado foi referente aos Procedi-

mentos operacionais relativos ao registro das infor-mações adotados pelas empresas investigadas. Os re-sultados dessa análise são apresentados na tabela 7.

Observou-se que as empresas de ambos os estadosregistram os dados de maneira correta. Dentre as em-presas paraibanas, o montante obtido foi de setenta edois por cento (72%), e entre as empresas pernambu-canas, o montante foi de oitenta por cento (80%).

Foi também investigada a freqüência da elaboraçãode relatórios sobre os custos de produção, visto que essavariável pode ser um indicativo de atenção que as em-presas dispensam a essas informações. Os resultados re-lativos a esta variável estão apresentados na tabela 8.

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Atualização Paraíba Pernambuco

Não são atualizados sistematicamente 34,0 20,0 São atualizados de maneira irregular 16,0 40,0 São atualizados regularmente 50,0 40,0

Total 100 100

Tabela 9 - Atualização das informações sobre custos agroindustriais (%)


Variáveis Soma Rank Soma Rank U Z Nível de p Z Nível de p N. válidos N. válidos 2*1sided

Escala 419,0000 571,0000 209,0000 -0,73068 0,464977 -0,76386 0,444953 20 24 0,476072Estrutura de custos 450,0000 540,0000 240,0000 0,00000 1,000000 0,00000 1,000000 20 24 1,009305Profissional responsável 423,0000 567,0000 213,0000 -0,63640 0,524519 -0,66384 0,506793 20 24 0,535979Fator inibidor 539,0000 451,0000 151,0000 2,09775 0,035928 2,15109 0,031470 20 24 0,036048Avaliação dos estoques 644,0000 346,0000 46,0000 4,57262 0,000005 4,99136 0,000001 20 24 0,000001Formulários 489,0000 501,0000 201,0000 0,91924 0,357971 1,04787 0,294698 20 24 0,367853Procedimentos de registro 471,5000 518,5000 218,5000 0,50676 0,612324 0,66999 0,502864 20 24 0,615736Freqüência dos relatórios 341,0000 649,0000 131,0000 -2,56915 0,010195 -2,75189 0,005926 20 24 0,009544Atualização dos dados 450,0000 540,0000 240,0000 0,00000 1,000000 0,00000 1,000000 20 24 1,009305

Tabela 10 - Resultados do teste de Mann-Whitney U.

Fonte: Pesquisa de Campo.Nota: Nível de significância 0,05.

Observa-se que as empresas de ambos os estadosafirmaram elaborarem relatórios com uma periodici-dade adequada. Dentre as empresas paraibanas, os re-latórios são preparados semanalmente por cinqüen-ta e quatro por cento (54%) das empresas pesquisa-das, e entre as empresas pernambucanas, os relató-rios são elaborados mensalmente em sessenta e cincopor cento (65%) delas.

Outro dado relevante a ser considerado sobre

esta variável está associado aos percentuais obti-dos quando somados os valores referentes à fre-qüência mensal e semanal. Os percentuais relativosàs empresas paraibanas e pernambucanas foram,respectivamente, oitenta e quatro por cento (84%)e setenta por cento (70%).

Finalmente, foi investigada a Atualização das in-formações sobre custos agroindustriais. Os resultadosestão apresentados na tabela 9.

Observou-se que as empresas pesquisadas atualizamas informações sobre custos de maneira diferente. Den-tre as empresas paraibanas, cinqüenta por cento (50%) das

empresas investigadas atualizam estas informações regu-larmente em comparação aos quarenta e cinco por cento(45%) apontados dentre as empresas pernambucanas.

Após a apresentação dos resultados relativos acada uma das variáveis inseridas na pesquisa,foram realizados os testes estatísticos para corro-

borar ou refutar as diferenças obtidas. Os resulta-dos do teste de Mann-Whitney U estão apresen-tados na tabela 10.

4.2 TESTES ESTATÍSTICOS NÃO-PARAMÉTRICOS

16Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

De acordo com os resultados obtidos, pode-seobservar que apenas as diferenças entre os fato-res inibidores, os métodos de avaliação dos esto-ques e a freqüência dos relatórios sobre custos deprodução agroindustrial apresentaram-se estatisti-

camente significativas.Para dar maior consistência aos resultados ob-

tidos, o teste de Kolmogorov-Smirnov foi realiza-do. Os resultados referentes a este teste estão apre-sentados na tabela 11.

O resultado do teste de Kolmogorov-Smirnov apre-sentou as mesmas variáveis significativas. Novamen-te, as diferenças entre os fatores inibidores, os méto-

dos de avaliação dos estoques e a freqüência dos re-latórios sobre custos de produção agroindustrial ap-resentaram-se estatisticamente significativas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As informações apresentadas ao longo deste arti-go se referem a um estudo comparativo sobre os prin-cipais fatores relativos ao registro e análise de infor-mações sobre os custos de produção agroindustrialentre empresas agroindústria localizadas nos estadosda Paraíba e Pernambuco.

Dentre as diversas variáveis inseridas, apenas asdiferenças entre os fatores inibidores, os métodos deavaliação dos estoques e a freqüência dos relatóriossobre custos de produção agroindustrial apresentaram-se estatisticamente significativas.

Sobre os fatores inibidores, constatou-se que qua-renta e cinco por cento (45%) das empresas paraiba-nas investigadas apontaram que a falta de orientaçãotécnica é o principal obstáculo para o registro e aná-lise das informações sobre custos de produção. Den-tre as empresas agroindustriais localizadas em Pernam-buco, observou-se que a expectativa de que os dadosglobais sejam suficientes para o acompanhamento dodesempenho operacional e econômico foi apontada por

trinta e quatro por cento (34%).Em relação aos métodos de avaliação de estoques,

verificou-se que cinqüenta e cinco por cento (55%)das empresas localizadas na Paraíba declararam uti-lizar o critério UEPS. Entre as empresas de Pernam-buco, observou-se que oitenta e três por cento (83%)delas utiliza os valores históricos.

Sobre a freqüência dos relatórios sobre custos deprodução agroindustrial, observou-se que as empre-sas de ambos os estados afirmaram elaborarem rela-tórios com uma periodicidade adequada. Dentre asempresas paraibanas, os relatórios são preparados se-manalmente por cinqüenta e quatro por cento (54%)das empresas pesquisadas, e entre as empresas per-nambucanas, os relatórios são elaborados mensalmen-te em sessenta e cinco por cento (65%) delas.

A partir destes resultados, pode-se afirmar que asempresas contidas nas amostras referentes aos esta-dos da Paraíba e Pernambuco apresentam algumasdiferenças significativas em relação às característi-cas sobre o registro e análise das informações sobreseus custos de produção agroindustrial.

Variáveis Max Neg Max Pos Nível de p Média Mediana Desv. Pad.. Desv. Pad. N. Valid. N. Valid.

Escala -0,275000 0,158333 p > .10 2,600000 2,875000 0,940325 0,991814 20 24Tipo de estruturação dos custos -0,100000 0,091667 p > .10 2,250000 2,208333 0,850696 0,883627 20 24Profissional responsável -0,125000 0,000000 p > .10 2,750000 3,041667 1,551739 1,545798 20 24Fator inibidor -0,008333 0,450000 p < .025 4,400000 3,416667 1,759186 1,212854 20 24Avaliação dos estoques 0,000000 0,766667 p < .001 3,900000 1,250000 1,483240 0,607919 20 24Formulários 0,000000 0,191667 p > .10 2,300000 2,000000 0,978721 0,978019 20 24Procedimentos de registro 0,000000 0,091667 p > .10 2,650000 2,500000 0,745160 0,834058 20 24Freqüência dos relatórios -0,491667 0,000000 p < .025 3,400000 4,083333 1,187656 1,380506 20 24Atualização dos dados -0,100000 0,133333 p > .10 2,200000 2,166667 0,767772 0,916831 20 24

Tabela 11 - Resultados do teste de Kolmogorov-Smirnov.

Fonte: Pesquisa de Campo.Nota: Nível de significância 0,05.

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18Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

COMPREENDENDO O SIGNIFICADO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EM SEU COMPARTILHAMENTO - UM ESTUDO DE CASOTHE MEANING OF KNOWLEDGE MANAGEMENT AND THE IMPORTANCE OF THE COMMUNICATION IN KNOWLEDGE SHARING - A CASE STUDY

Márcia Cristina Schivi DazziMestre em AdministraçãoProfessora da UNICA - Centro de Ensino SuperiorRua Aldo Marcos da Cunha, 8588307-350 Ressacada Itajaí SC047-348.5189E-mail: [email protected]

Maria Terezinha AngeloniDoutora em AdministraçãoProfessora da Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISULRua Frei Caneca, 210 apto 10388025-000 Agronômica Florianópolis SC048-228.8822E-mail: [email protected]

19 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

RESUMO: O objetivo deste estudo é o de verificar o entendimento da gestão do conhecimento em uma organi-zação catarinense, partindo da análise da compreensão do seu significado e o papel que desempenha acomunicação organizacional como condição capacitadora do compartilhamento do conhecimento navisão dos líderes e liderados. É importante salientar que a percepção da gestão do conhecimento peloslíderes entrevistados demonstrou uma expressiva influência do conceito utilizado no programa decompetências gerenciais e seu foco está centrado no aprendizado e no autodesenvolvimento, enquan-to que para os liderados o significado não está claro. A pesquisa, predominantemente qualitativa, foirealizada em duas empresas de um Grupo do setor eletromecânico do Estado de Santa Catarina. A aná-lise dos dados revelou que a organização não tem-se utilizado da comunicação para a criação de umsignificado compartilhado de gestão do conhecimento e nem tampouco para o seu compartilhamentoem nível intradepartamental, interdepartamental e organizacional ocasionando um constante "reinven-tar da roda" e não aproveitamento dos conhecimentos criados em seu interior.

Palavras-chave: comunicação. Gestão do conhecimento. Compartilhamento.

ABSTRACT: The goal of this study is to verify the understanding of the in an company of Santa Catarina, based on the analysis ofthe understanding of the meaning about knowledge management and the paper of the communication in company as con-dition of the sharing of the knowledge in the leaders' and led's point of view. It is important to point out that the percep-tion of the knowledge management for the interviewed leaders demonstrated an expressive influence of the concept used inthe program of managerial competences and it focus is centered in the learning and in the self development , while for ledthem the meaning is not clear. The research was predominantly qualitative, it was accomplished in two companies of aGroup of the section electromechanic of the State of Santa Catarina the data analysis revealed that company has notbeen using of the communication for the creation of a shared meaning of knowledge management and nor either for it sha-ring in level intra and inter department, and organization level causing a constant "one to reinvent of the wheel" and nouse of the knowledge created in it interior.

Keywords:communication. Knowledge management. Knowledge sharing

20Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

1 INTRODUÇÃO

A análise do ambiente organizacional tem demons-trado a necessidade de questionar as formas puramen-te industriais de perceber as organizações. Variáveiscomo informação, conhecimento, ativos intangíveis, ca-pital intelectual têm evidenciado a importância de re-vermos as formas de gerenciar as organizações. Svei-by (1998) destaca que estamos rumo a um novo con-texto, ainda paradoxal, que parece ser intangível ecaótico, individual e global, pequeno e grande, mecâ-nico e humano, tudo ao mesmo tempo. Independentede reconhecer se a sociedade está caminhando paramudar seu paradigma, algumas evidências são perce-bidas, entre elas está a importância da informação edo conhecimento, como fatores a serem gerenciadospara se alcançar o diferencial competitivo.

Como resposta às mudanças, novas formas de ges-tão têm sido discutidas como alternativa ao modelo tra-dicional, uma destas formas é o modelo de gestão ba-seado no conhecimento, caracterizado por um mododiferente de perceber e pensar as organizações, cen-trada no conhecimento existente e potencial, alavan-cado pelas pessoas que as compõem.

Este modelo é caracterizado por um conjunto de pro-cessos que governa a criação, a disseminação e a uti-lização do conhecimento no âmbito das organizaçõescomo diferencial competitivo (ANGELONI, 2002).

Os modelos de gestão baseados no conhecimentoressaltam a importância do conhecimento tácito e ex-plícito para as organizações e Nonaka e Takeuchi(1997) destacam a relevância do conhecimento táci-to, essencialmente humano, como o fator determinan-te para a obtenção de vantagem competitiva. Krogh,Ichijo e Nonaka (2001) reforçam o papel desempenha-do pelo conhecimento tácito, e reconhecem o grandedesafio das organizações encontrarem modos de comoutilizá-lo para a criação de conhecimento organiza-cional. Vencer este desafio consiste em criar condiçõescapacitadoras para o seu desenvolvimento, que con-siste em fomentar amplas conversas e bons relaciona-mentos pessoais, gerando o que chamam de contextocapacitante para a gestão do conhecimento.

Reconhecer a importância do conhecimento para adinâmica organizacional não é novidade, tendo emvista que o mesmo já era reconhecido pelos filósofosda antiguidade. A diferença neste momento é a tenta-tiva de criação de mecanismos que favoreçam a efeti-va utilização do conhecimento individual e grupal comofator de diferenciação das organizações e, principalmen-

te, na criação do conhecimento organizacional.Percorrendo os estudos desta área, depara-se com

uma série de conceitos e abordagens que buscam en-tender desde a diferença entre dado, informação e co-nhecimento, até modelos para tornar viável a aplica-ção dos conceitos de gestão do conhecimento na prá-tica. Muitas organizações, a sua maneira, estão inter-pretando e adequando estes conceitos as suas realida-des, buscando criar configurações possíveis para a uti-lização do conhecimento existente e potencial.

Desta forma, o objetivo deste estudo é o de verifi-car o entendimento da gestão do conhecimento emuma organização catarinense, partindo da análise dacompreensão do seu significado e o papel que desem-penha a comunicação organizacional como condiçãocapacitadora do compartilhamento do conhecimentona visão dos líderes e liderados.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

A gestão do conhecimento tem se destacado nas or-ganizações como forma de questionar o modelo tra-dicional vigente, o qual não vem atendendo mais coma mesma eficiência a demanda por mobilidade premen-te nas organizações e, pela evidência de uma novaforma de diferencial competitivo centrado no ser hu-mano. O conhecimento não é algo novo para as orga-nizações, mas a sua sistematização e utilização comodiferencial competitivo é enfatizada pelos modelos degestão baseados no conhecimento. Em decorrência,várias mudanças são percebidas nas organizações vi-sando à adaptação à nova realidade da sociedade epara compreendê-las é importante entender o que é agestão do conhecimento.

Segundo Grotto (2001), existem diversas defini-ções de gestão do conhecimento, que refletem a dis-cordância dos autores e do foco dado ao processo, oracentrado no elemento humano, ora no suporte tecno-lógico. O foco no suporte tecnológico tem sido alvode uma série de críticas, baseadas na importância datecnologia da informação como facilitador da imple-mentação da gestão do conhecimento, mas não comofator determinativo. No seu esforço de apresentar umconceito que contemplasse todas as possibilidades degerenciamento do conhecimento, Grotto (2001, p.35)definiu a gestão do conhecimento como "o processo

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de promover e administrar a geração, o compartilha-mento, o armazenamento, o aprendizado, a utilizaçãoe a mensuração de conhecimentos, experiências e es-pecializações nas organizações".

Neste contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) desta-cam a importância da criação de conhecimento, defi-nida como a capacidade de uma organização criarnovo conhecimento, disseminá-lo pela organização eintroduzi-lo em novos produtos, serviços e sistemas.Segundo Nonaka (1997, p.142):

Mais cedo ou mais tarde, toda organização acaba crian-do o novo conhecimento, mas na maioria das organiza-ções, esse processo é acidental, inesperado e, portanto,imprevisível. O que diferencia a empresa criadora do co-nhecimento é que ela gerencia sistematicamente o pro-cesso de criação do conhecimento.

Neste contexto, as pessoas são vistas como os ato-res principais, pois a criação do conhecimento em suaconcepção está baseada no conhecimento tácito.

Muitas são as mudanças ocasionadas na implan-tação de uma filosofia de organizações do conhe-cimento, principalmente devido ao fato de migrardo modelo de gestão tradicional para o modelo degestão baseado no conhecimento, alterando valores,aspirações e comportamentos internos. Nonaka(2001) destaca que a gestão tradicional percebe aorganização como uma máquina de processamen-to de informações, devido a sua concepção meca-nicista do processo. Reconhecer que a criação denovos conhecimentos não é uma simples questão dearmazenamento e processamento de informaçãoimplica em mudanças na forma de pensar a orga-nização. Significa compreender a importância doaproveitamento dos insights, das intuições e dosconhecimentos tácitos, muitas vezes, altamente sub-jetivos e incompatíveis com a visão racionalista domodelo tradicional.

Mais do que isto significa reconhecer que a cria-ção do conhecimento não ocorre de maneira espontâ-nea, neste contexto compete à organização descobrire fomentar condições para alcançar este objetivo, pormeio de "práticas gerenciais conscientes e sensíveis",que permitam a aproximação das pessoas e o compar-tilhamento do conhecimento (KROGH, ICHIJO E NO-NAKA, 2001, p.46).

Estabelecer e reconhecer a importância dos relacio-namentos, por meio do gerenciamento da comunica-ção pode ser visto como um capacitador da gestão doconhecimento. É importante salientar que esta, apesarde levar a mudança nas organizações, não abandona

todos os pressupostos que formavam o modelo tradi-cional. A tendência é agregar novos valores, os quaisde certa forma mudam significativamente a forma deperceber a organização. Sveiby (1998, p.33) relacio-na uma série de interpretações para estes valores, aosquais ele denomina de "ver o mundo pelo ponto de vistado conhecimento".

As mudanças na organização podem ainda ser ob-servadas por meio da análise da expectativa de resul-tados humanos e não-humanos. Nesta perspectiva, se-gundo Seleme e Gonçalves (1998), a gestão do conhe-cimento tem como expectativa de resultados humanosduas principais mudanças, a primeira relacionada aovalor agregado do conhecimento traduzido como re-sultado mensurável nos meios ou nos fins da organi-zação, e a segunda relativa a algum tipo de mudançanos indivíduos e nos grupos e seus comportamentosna organização ao serem submetidos à gestão do co-nhecimento. Quanto aos resultados não-humanos oumateriais, a implementação da gestão do conhecimen-to gera a expectativa de mudança na tecnologia utili-zada pela organização.

Os autores destacam ainda três fatores da estrutu-ra convencional burocrática que devem passar neces-sariamente por uma mudança para a implementaçãoda gestão do conhecimento. O primeiro refere-se àfragmentação do pensamento dos colaboradores daorganização que não permite a visão da totalidade dosprocessos e não encoraja o pensar por si próprio. O se-gundo diz respeito ao princípio da responsabilidade bu-rocrática evidenciada pelo sistema que recompensa osucesso e pune as falhas, além da concepção de queconhecimento é poder e, portanto deve ser retido. Porfim, destacam a defasagem existente entre a teoria es-posada e a teoria em ação, gerando desconfiança efalta de credibilidade entre as pessoas da organização.Para os autores, a gestão do conhecimento somente seráviabilizada se estes fatores forem reformulados comvistas a uma estrutura apropriada ao conhecimento eao seu compartilhamento.

Neste contexto, Kogut e Zander (1993) destacama importância das organizações criarem uma estru-tura organizacional que privilegie a transformaçãodo conhecimento em inovação. Para tanto, cabe à or-ganização atuar na sua estrutura com o objetivo decriar mecanismos que permitam a criação, por meioda transformação do conhecimento, tanto individualcomo organizacional, assim como a disseminação ea aplicação deste de forma mais eficiente de queseus concorrentes.

22Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Dentro da perspectiva da organização como o localde transformação de idéias em inovação, Sveiby (1998)define as organizações de conhecimento como redes defluxo de conhecimento (transformação constante de in-formações em conhecimento), onde os profissionais sãoaltamente qualificados e cujo valor financeiro está maisconcentrado nos ativos intangíveis do que nos tangíveis.

Vale ainda ressaltar segundo Krogh, Ichijo e No-naka (2001) que em todo processo de mudança, a co-municação deverá ser considerada como condição ca-pacitadora da gestão do conhecimento.

2.2 A COMUNICAÇÃO COMO CONDIÇÃO CAPACITADORA DAGESTÃO DO CONHECIMENTO

A comunicação pode ser vista como responsávelpela disseminação das informações e conhecimentosatravés de mensagens que percorrem a organização eos significados comuns produzidos. A gestão do co-nhecimento amplia uma faceta importante da comu-nicação: a necessidade de compartilhar o conhecimen-to gera a necessidade de intensificar os processos decomunicações nas organizações. A comunicação, nãosomente evidenciada pelos canais formais escritos,mas principalmente pela troca de conhecimentos tá-citos, que dependem em grande parte das comunica-ções face-a-face (DAZZI; PEREIRA, 2002).

Davenport & Prusak (1998), Nonaka & Takeuchi(1997), Stewart (1998), Sveiby (1998) e Morrison (1997),apontam um novo direcionamento da comunicação,voltado principalmente às questões relacionadas à trans-missão do conhecimento organizacional.

A complexidade ambiental, na qual as organiza-ções passam a estar inseridas, modifica o paradigmada comunicação empresarial. O grande desafio passaa ser o da transmissão do conhecimento dentro das di-mensões interna e externa, assim como em todas as di-reções e sentidos da organização.

Acomunicação está intimamente relacionada ao pro-cesso de gestão do conhecimento, que desempenha umpapel determinante na criação, no aprendizado e no com-partilhamento e está principalmente relacionada a tro-cas humanas, as quais permitem que novos conheci-mentos sejam desenvolvidos, adquiridos, transmitidos,questionados, constituindo-se em um processo de apren-dizagem contínua baseada na interação social.

Na perspectiva da importância da interação social nagestão do conhecimento, Stano e Leite (2001, p.20) des-

tacam, baseadas em Vygotsky, Wallon entre outros, que"o objeto de conhecimento, na realidade, faz o seu des-velamento na teia de relações sociais, através de símbo-los e signos, sendo a palavra o seu signo principal".

As relações sociais, principalmente baseadas nacomunicação, mostram-se uma forma privilegiada deacesso à informação, o objeto de conhecimento. Essateia de relações aponta para o lugar-comum de inte-resse que interliga os indivíduos, servindo de autênti-ca mediação e operacionalizada na forma de diálogoentre as pessoas. Sendo assim, o conhecimento que re-side na mente dos indivíduos é compartilhado pormeio da interação pessoal, seja ela direta ou mediadapor alguma prática da organização (CHOO, 2003).Seguindo a mesma linha de pensamento, Krogh, Ichi-jo e Nonaka (2001) consideram o conhecimento comodinâmico, relacional e baseado na ação humana e for-temente dependente da aproximação e do relaciona-mento existente entre as pessoas envolvidas.

Um importante caminho para a implementação dagestão do conhecimento pode ser verificado por meioda integração das pessoas dentro do mesmo setor e comos demais setores da organização, visando à troca deexperiências e a utilização de conhecimentos desen-volvidos em outras áreas para a solução de problemase criação de novas oportunidades.

É importante observar que a comunicação nos seusdiversos níveis organizacionais pode garantir a efeti-vidade da gestão do conhecimento. Neste estudo uti-lizamos três níveis de análise da comunicação: intra-departamental, intredepartamental e organizacionaldiscutidos por autores como Torquato (1986); Pentea-do (1989); Boudith e Buono (1992); Stoner e Freeman(1985); Shermerhorn (1991); Argenti (2006).

O nível intradepartamental refere-se ao processo decomunicação estabelecido no interior de cada departa-mento e que visa à aproximação das pessoas do mesmosetor para que possam compartilhar informações e co-nhecimentos das atividades e projetos que estão desen-volvendo. O nível intredepartamental refere-se à co-municação realizada entre os diversos setores da em-presa e visa à troca de experiências existentes em áreasdiferentes na mesma organização. Por sua vez, o nívelorganizacional, refere-se aos canais formais e informaisexistentes na empresa que tem por objetivo à dissemi-nação de informações e conhecimentos.

Nesse sentido ressaltamos a importância da comu-nicação tanto na criação de um significado para a ges-tão do conhecimento na organização como em seucompartilhamento e transformação do conhecimentotácito em conhecimento explícito.

23 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009


Com o objetivo de verificar o entendimento da ges-tão do conhecimento e da comunicação como capaci-tadora do seu compartilhamento em uma organização,optou-se por realizar uma pesquisa predominantemen-te qualitativa, utilizando o método descritivo e explo-ratório, baseado em um estudo de caso.

O campo de estudo desta pesquisa foi delimitado pororganizações que estivessem implementando, mesmo quede maneira informal, práticas ou metodologias de ges-tão do conhecimento. A escolha, portanto, foi baseadaem uma pesquisa anterior realizada pelo Núcleo de Es-tudos em Gestão da Informação, do Conhecimento e daTecnologia- NEGICT da Universidade Federal de SantaCatarina- UFSC, que teve como propósito central iden-tificar o grau de aplicação, do "Modelo de Organizaçõesdo Conhecimento" desenvolvido por Angeloni (2002),nas grandes indústrias do estado de Santa Catarina.Uma das questões avaliava a implementação ou não deprogramas de gestão de conhecimento, assim como ograu de formalidade. Do total pesquisado, 15% das in-dústrias afirmaram possuir um programa formal de ges-tão do conhecimento e 39% delas informaram que ge-renciavam seu conhecimento de maneira informal e asdemais responderam não ter nenhum programa de ges-tão do conhecimento.

Com base nestes dados, foram realizados contatoscom empresas que responderam que possuíam progra-mas formais ou informais de gestão do conhecimento.A empresa foi selecionada pela acessibilidade e infor-mou ter práticas informais de gestão do conhecimento.

A organização pesquisada é uma indústria catari-nense do setor eletromecânico, formada por nove em-presas (uma unidade corporativa, sete parques fabris euma unidade exportadora). Deste universo foram pes-quisadas duas empresas: a unidade corporativa e umaunidade fabril.

A definição dos sujeitos envolvidos na pesquisa foirealizada de forma intencional. Para responder aos ob-jetivos traçados foram analisados dois grupos: os líde-res (pessoas em cargos de gerência) e alguns de seus li-derados. Foram realizadas 35 entrevistas sendo 12 comos líderes e 23 com os liderados. O tempo médio de cadaentrevista foi de uma hora e quinze minutos cada.

Os dados foram coletados de fontes secundáriase primárias. Os dados secundários foram obtidos derelatórios, arquivos e registros da organização, quecontribuíram para a exploração do tema na organi-zação. Os dados primários foram obtidos por meio

das entrevistas semi-estruturadas, realizadas com oslíderes e liderados aliados à observação assistemá-tica não-participante que visou contemplar as infor-mações não captadas pela entrevista gravada. Pararegistrar estas informações foi utilizado o diário decampo. Com o consentimento dos entrevistados, foipossível utilizar o recurso da gravação da entrevis-ta, permitindo que o retrato da realidade fosse o maisfiel possível em relação à fala dos entrevistados.Realizada as transcrições, trabalhou-se no sentidode capturar os significados expressos em cada frasee no levantamento das categorias empíricas deseja-das por esta pesquisa.

A análise dos dados coletados foi realizada me-diante a análise de conteúdo a qual se baseia na de-codificação de um texto em diversos elementos, quesão classificados e agrupados pelas característicascomuns. Dentro desta classificação, a mais utilizadaé análise temática, na qual isolam-se temas de um textocondizentes com o problema pesquisado. Para a rea-lização da análise foram definidas as seguintes cate-gorias de análise: a gestão do conhecimento- percep-ção sobre o conceito e a comunicação - intradepar-tamental, interdepartamental e organizacional e ocompartilhamento das informações e do conhecimen-to. Estas categorias de análise foram definidas duran-te a construção do referencial teórico e da interaçãodas pesquisadoras com os entrevistados e com o am-biente de estudo.

4 RESULTADOS E ANÁLISES

4.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO

Como salientado anteriormente, a escolha desta or-ganização ocorreu pela sua acessibilidade e, principal-mente, pela constatação, através de pesquisa realizadapreviamente, da existência de programas informais degestão do conhecimento.

As práticas apresentadas neste item já são formali-zadas pela organização, contudo não compõem um pro-grama formal de gestão do conhecimento, isto é, nãoexiste qualquer iniciativa de aplicação de modelo de ges-tão do conhecimento na organização. Desta forma, o quese identificou foram práticas de diversas áreas que a or-ganização considera como iniciativas informais de ges-tão do conhecimento.

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As práticas observadas foram:projetos facilitadores - no qual algumas pessoas, mais

experientes, são selecionadas e responsáveis pelo treina-mento e desenvolvimento das demais pessoas nas ativi-dades da linha de produção, normalmente esta pessoaconhece todas as fases do processo produtivo e podeestar ensinando aos demais, normalmente novatos;

normalização interna - que é considerada a perpetua-ção do conhecimento e o aprimoramento a partir de umabase conhecida, do conhecimento desenvolvido em vá-rias atividades, tanto na área operacional, quanto na áreatécnica e administrativa;

gestão de qualidade - como mecanismo que desen-volve soluções de problemas, melhorias de qualidade ede produtividade, destaque para os círculos de controlede qualidade (CCQ), que é um grupo de pessoas que tra-balham numa mesma empresa e que voluntariamente sereúnem para identificar, analisar e propor soluções paraproblemas relacionados à qualidade, ambiente de traba-lho, produtividade e outros dentro do domínio de suaárea ou departamento.

feiras e seminários - criação de locais e ocasiões paraa interação entre colaboradores, com ou sem a presençade pessoas externas, estimulando o compartilhamentodo conhecimento e a aquisição de novos conhecimentos.Na empresa são realizados relatórios de viagens e parti-cipação em feiras e seminários como prática de compar-tilhamento do conhecimento. Outra prática adotada pelaorganização é a realização anual de um congresso cien-tífico tecnológico, que reúne pessoas da própria empre-sa, de universidades e de outras empresas caracterizan-do-se um fórum de troca de conhecimentos.

programa de competências gerenciais - que buscaidentificar as competências gerenciais imprescindíveispara alcançar o objetivo definido pela organização. Atra-vés de um estudo realizado internamente com o auxíliode consultoria externa, um grupo formado por diretorese por colaboradores que representam a massa crítica daorganização, identificaram sete competências gerenciaisque consideravam importantes para alcançar os objetivospropostos. As sete competências são: foco no cliente,gestão do capital investido, multi-culturalidade, pró-ativi-dade, gestão do conhecimento, gestão de pessoas, e porfim sinergia de grupo.

O programa de competências gerenciais foi o que de-terminou a escolha da empresa como objeto de pesqui-sa, visto que apesar de a organização não dispor de umprojeto formal de implementação da gestão do conheci-mento, já utiliza o termo em programas formais de áreasespecíficas como o desenvolvimento de competênciasgerenciais. Devido a este fato, este programa mereceu uma

atenção especial e alguns dos seus detalhes são apresen-tados na seqüência.

O programa de competências gerenciais da organiza-ção já tem algumas etapas concluídas e outras estão emandamento. Aprimeira etapa foi a identificação das com-petências gerenciais, baseadas nas necessidades que osrumos da organização têm apresentado a seus líderes. Asegunda etapa consistiu na avaliação do grau em que estascompetências estavam presentes nos seus líderes. Parti-ciparam desta avaliação os líderes, os chefes, os colabo-radores e os pares do indivíduo analisado. Diante destaavaliação, foi realizado um mapa para identificar qual oestágio de desenvolvimento destas competências em cadaum dos líderes pesquisados. No momento da realizaçãodeste estudo, o programa estava finalizando esta etapa. Coma realização deste mapeamento, serão identificadas as ca-rências para que seja promovido o desenvolvimento des-tas competências. Além do desenvolvimento gerencial, aintenção do projeto é ampliar, com base nestas compe-tências gerenciais, para o desenvolvimento de competên-cias individuais em todos os colaboradores.

Devido ao fato de este ser um programa muito recen-te na organização e da sigilosidade do mesmo, não foipossível obter as respostas dos líderes quanto às compe-tências gerenciais, por isso o presente estudo não se uti-lizou destas informações como base para as suas análi-ses, restringindo-se a conhecê-lo e apresentá-lo comoforma de mostrar o caminho que vem sendo trilhado pelaorganização na busca de mudar e aprimorar as compe-tências gerenciais de seus líderes.

O conceito de cada uma das competências gerenciaisnão será apresentado neste trabalho, porém devido àimportância para este estudo, tanto o conceito como asdiretrizes referentes à competência gestão do conheci-mento serão descritas.

Segundo este programa, a gestão do conhecimentoé entendida como a capacidade dos líderes em buscarde forma contínua o seu desenvolvimento pessoal eprofissional, assim como estimular que a sua equipe tam-bém o faça. Entre as diretrizes desta competência estão:buscar continuamente o autodesenvolvimento e atra-vés do seu próprio exemplo, motivar seus colaborado-res para o desenvolvimento profissional e pessoal; apli-car os conhecimentos adquiridos, tanto na resolução dosproblemas, no dia-a-dia, como no desenvolvimento eimplementação de novos projetos; promover o apren-dizado, inclusive remanejando pessoas quando neces-sário, de modo a facilitar o seu crescimento e manterum forte foco de desenvolvimento em sua área; pos-suir uma postura aberta e flexível para ensinar e apren-der sistematicamente.

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A análise dos dados do perfil traçado demonstraque a média de idade dos líderes é maior que dos seusliderados estando em torno dos 40 anos de idade. Amaioria expressiva tanto de líderes como de lidera-dos é do sexo masculino, uma característica marcan-te determinada pelo tipo de atividade da empresa,que seleciona profissionais da área de engenharia

mecânica e elétrica, áreas ainda com pouca incidên-cia de mulheres. No que se refere à escolaridade, atotalidade dos líderes possuem o 3º grau completo comno mínimo especialização e a grande maioria dos li-derados também possuem o 3º grau completo. Amédia de tempo de casa de líderes e liderados estáem torno de 16 anos.

4.2 ANÁLISE DOS DADOS

Os dados serão analisados em três etapas. A defini-ção do perfil da amostra pesquisada, a percepção do sig-nificado de gestão do conhecimento na visão dos lide-res e liderados e a importância da comunicação no com-partilhamento do conhecimento.

4.2.1 O perfil da amostra

Alguns aspectos gerais foram selecionados paracaracterizar os grupos de entrevistados: idade, gê-nero, escolaridade, formação, tempo de casa, tempode cargo.

4.2.2 A percepção do significado da gestão do conhecimento

Buscou-se investigar qual era a percepção dos en-trevistados quanto ao conceito de gestão do conhecimen-to, através do questionamento sobre o que entendiamcomo gestão do conhecimento. Esta verificação foi rea-lizada partindo do conceito de gestão do conhecimen-to de Grotto (2001) que foi a compilação de vários con-ceitos da área. Desta forma, a gestão do conhecimentoé definida como um processo de promover e adminis-

trar a criação, o compartilhamento, o aprendizado, oarmazenamento, a utilização e a mensuração de conhe-cimentos, experiências e especializações nas organiza-ções, buscou se definir quais das formas de gerencia-mento do conhecimento são destacadas pelos entrevis-tados. Para esta análise, mostrou-se interessante a se-paração entre a percepção dos líderes e liderados, comos objetivos de verificar as diferenças no conceito e, prin-cipalmente, o grau de disseminação do mesmo entre estesdois grupos. No quadro 3 são apresentadas as formasevidenciadas nos relatos dos líderes.

Entrevistados Média da idade Gênero Escolaridade Tempo de casa (médio) Tempo no cargo (médio)

Líderes 42 anos 100% Masculino 100% 3º Grau com no mínimo especialização 16 anos 4 anosLiderados 39 anos 91 % Masculino 91 % 3º Grau completo 17 anos 7 anos

Média Total 40,5 anos 16,5 anos 6,5 anos

QUADRO 1 - Perfil da amostra pesquisada

Fonte: Pesquisa direta.

Líder Percepção da gestão do conhecimento

L1 Criação e aprendizado

L2 Disponibilização por meio de sistemas, aprendizado e compartilhamento

L3 Disponibilização por meio de sistemas, aprendizado e compartilhamento

L4 Aprendizado e autodesenvolvimento

L5 Administração de ativos intangíveis





L10 Armazenamento e compartilhamento

L11 Disponibilização, aprendizado e explicitação dos conhecimentos tácitos

L 12 Utilização

QUADRO 2 - Percepção dos líderes quanto à gestão do conhecimento

Fonte: Primária.

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Alguns relatos dos líderes ilustram a percepção dagestão do conhecimento na organização:

[...] Eu diria o que é que é gestão do conhecimento, o quediz respeito ao indivíduo, o que diz respeito ao gerente,porque é uma competência gerencial, é você ter capacida-de de identificar o que você precisa conhecer, o que real-mente são conhecimentos necessários na sua área de atua-ção, ou enfocar o mercado, se você está tendo estratégiade autodesenvolvimento é mais importante do que autodesenvolver, como você distribui esse conhecimento, deque forma estão é assim do que diz respeito a emprego.Na empresa é criar sua memória organizacional, criar seumapa de competência e colocar isso de uma forma orga-nizada e de fácil acesso, aproximar as pessoas, e ao quediz respeito ao indivíduo ter uma consciência plena da suagestão de carreira [...] (entrevistado L11).[...] Gestão do conhecimento pessoal, a gente deve buscaruma especialização, em alguma área de conhecimento, agente não deve ser somente um generalista, mas um espe-cialista, quando eu te falei na visão sistêmica, eles têm quevislumbrar a empregabilidade. Você tem que estudar alémda parte técnica, você tem que ter conhecimento e habili-dades, você tem que ter um bom relacionamento, ter senti-do de trabalho em equipe, você tem que ter uma boa comu-nicação e negociação, você tem que saber interagir com aspessoas, quer dizer ter mobilidade, mas você também podedesenvolver, também faz parte da educação e do conheci-mento e a própria prática da empatia, isso é uma habilida-de, mas você também pode desenvolver. No momento quevocê desenvolve este cabedal de conhecimento, você ficaum profissional muito mais preparado para saber lidar comisso [...] (entrevistado L06).

É importante salientar que a percepção da gestão do co-nhecimento pelos líderes entrevistados demonstrou umaexpressiva influência do conceito utilizado no programade competências gerenciais que vem sendo implantado naorganização nos últimos meses. Neste programa, o con-ceito utilizado de gestão do conhecimento referiu-se à ca-pacidade de buscar de forma contínua o seu (do líder) de-senvolvimento pessoal e profissional e o de sua equipe. Destaforma, pôde se observar a disseminação deste conceito ea utilização no discurso da grande maioria dos líderes,através das formas aprendizado e autodesenvolvimento, re-corrente na maioria dos líderes entrevistados. Porém, den-tre os líderes pesquisados foram observados a utilizaçãode conceitos mais abrangentes, que incluíam outras formasde gerenciamento apresentadas no conceito de Grotto(2001), tais como: criação, disponibilização, compartilha-mento, explicitação, armazenamento e utilização.

Sob esta perspectiva, pode-se perceber que a com-petência gerencial definida como gestão do conheci-mento não está contemplando todas as facetas neces-sárias para a gestão do conhecimento em uma organi-zação, estando restrita a basicamente duas delas: o apren-dizado e a utilização do conhecimento.

Pelos dados analisados, percebe se um distancia-

mento entre a linguagem utilizada no meio acadêmicoe a disseminação do conceito no meio empresarial, nocaso analisado. Percebe se ainda que muitos dos líde-res desconhecem o que é entendido como gestão do co-nhecimento fora dos limites desta organização, demons-trando a percepção inicial de que a maioria dos líderesda organização em estudo não tem conhecimento do quevem sendo tratado como gestão do conhecimento pelaliteratura existente, baseando seu discurso no conceitodisseminado pela organização.

Neste contexto, Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) des-tacam que as empresas empenhadas na criação do co-nhecimento devem dedicar muito tempo para desco-brir o significado do conhecimento na organização ecomo aplicar o conceito na prática.

Porém, pode se também perceber que alguns dos lí-deres entrevistados conhecem o assunto e aparecem naorganização como provocadores de diversas mudan-ças, principalmente, no que se refere à sistematizaçãoe armazenamento dos conhecimentos, a incentivos àrealização de projetos com equipes multidepartamen-tais, ao desenvolvimento de formas de compartilha-mento de informações e conhecimento.

Deste fato, percebe se a importância da disseminaçãode informações sobre as potencialidades da gestão do co-nhecimento, visando a que mais líderes percebam o quepode ser realizado através da implementação deste mode-lo. Este fato deveu-se à receptividade dos líderes que pos-suíam conhecimento sobre alguns modelos de gestão doconhecimento e suas possibilidades para a organização.

Analisando os relatos dos liderados, percebe se emmaior intensidade o que já ocorre no nível de líderes. Ob-servou se que ou os liderados responderam conforme oconceito apresentado no programa de competências ge-renciais ou não responderam alegando não ter uma idéiaformada sobre o assunto, demonstrando que a dissemi-nação do conceito de gestão do conhecimento apresen-tado no programa de competências gerenciais não che-gou a todos os colaboradores. Somente um liderado de-monstrou conhecer o assunto, apresentando um concei-to mais abrangente sobre gestão do conhecimento. Porémé importante salientar que os liderados dos departamen-tos em que ocorrem algumas práticas de gestão da in-formação e conhecimento reconhecem a importância eas mudanças provocadas por estas iniciativas.

É interessante ressaltar que os canais de comunica-ção não têm sido utilizados para a disseminação dos sig-nificados sobre gestão do conhecimento, o que é demons-trado pelo desconhecimento da grande maioria dos co-laboradores tanto do programa como da terminologiautilizada na organização.

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4.2.3 Comunicação intra, interdepartamental e organizacional e o compartilhamento do conhecimento

A análise da comunicação intradepartamental, in-terdepartamental e organizacional permitiu compreen-der as formas de compartilhamento existentes na orga-nização e como estes canais devem ser trabalhados como objetivo de melhorar as formas de gestão do conhe-cimento na organização. È importante destacar que oscapacitadores da comunicação podem ser um dos ca-minhos para a implementação da gestão do conhecimen-to, principalmente em organizações multinacionais,como o caso estudado, visando à integração entre os di-versos setores da organização, a troca de experiênciase a utilização de conhecimentos desenvolvidos em ou-tras áreas e ou outros países para a solução de proble-mas e criação de novas oportunidades.

Pôde se perceber que a comunicação intradepartamen-tal apresentava alguns problemas, provenientes principal-mente do compartilhamento de informações e conheci-mentos dos projetos existentes no departamento. Apesardo relacionamento entre os líderes e liderados ser consi-derado muito bom e a comunicação baseada nos canais in-formais ser considerada adequada pelos entrevistados, al-guns relatos mostraram a dificuldade de trocar informa-ções e conhecimentos sobre projetos entre as pessoas domesmo departamento. Além desta dificuldade, observou-se a inexistência, na grande maioria dos departamentos, demecanismos que promovessem o compartilhamento deinformações e conhecimentos entre os colaboradores. Orelato abaixo demonstra a situação da organização

[...] mas eu acho fraca a comunicação, a comunicação pro-fissional de projetos, o cara desenvolve o projeto para ocliente em um momento e outro cliente pede, o cara écapaz de desenvolver outro projeto a não constatar quejá tinha um projeto muito similar, isto ocorre principal-mente na engenharia. O projeto que meu colega está fa-zendo do meu lado eu não sei, não é que barrem as coi-sas, mas não tem uma sistemática de trocar informações[...] (entrevistado C19)

Apesar de existirem bases de dados na organização,não foram evidenciados quaisquer formas de bases deconhecimento e muito menos mecanismos de compar-tilhamento do conhecimento na grande maioria dos de-partamentos. Existem algumas iniciativas voltadas parao desenvolvimento tecnológico de base de dados em de-terminados departamentos, porém não foi observado ne-

nhum programa de incentivo à troca de informações econhecimentos como uma prática cotidiana. Se a trocade informação esbarra nestas barreiras no nível intrade-partamental, analisando os fatores interdepartamentaispôde se verificar também que não existem práticas quevisem ao intercâmbio de informações e conhecimentos.Neste contexto, observa se que muitas iniciativas de-senvolvidas por alguns departamentos poderiam ser es-tendidas a outros, porém a ausência de um mecanismopara que o compartilhamento efetivamente ocorra faz comque experiências, projetos, aprendizados de um depar-tamento não sejam repassados para os demais.

Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), quan-do uma organização vivencia um crescimento rápidoe globalizado, as formas existentes de compartilha-mento e de distribuição de conhecimento não funcio-nam mais. Nesta perspectiva, Davenport e Prusak(1998) salientam em seus estudos que o porte máxi-mo de uma organização, na qual as pessoas se conhe-cem suficientemente bem para ter uma compreensãoconfiável do conhecimento coletivo é de duzentas a tre-zentas pessoas. Em organizações de grande porte, amera existência do conhecimento em alguma parte daorganização é de pouca ajuda, ele somente será um ativovalioso para a organização se estiver acessível a todos,desta forma seu valor aumenta na proporção da suaacessibilidade. O relato abaixo reforça a falta de umaintegração entre os departamentos e demonstra que acomunicação interdepartamental está relacionada maisà proximidade pessoal do que organizacional:

[...] A integração só não é pior, porque não tem umaforma geral, na administração pelo menos, as pessoasde nível gerencial e até mesmo as chefias têm um bomrelacionamento entre si, se a gente observar tem umclima de harmonia, não de conivência, não é isso, se tiveralgo errado todo mundo berra, mas existe um clima deharmonia, sentar à mesa, quebra se o pau, tenta se en-contrar a melhor solução, mas sai dali é todo mundoamigo, então o relacionamento se torna muito bom, deuma forma geral existe um clima de harmonia [...] (en-trevistado L02).

Segundo os autores, se não houver a disponibilida-de de um sistema para localizar os recursos de conhe-cimentos mais apropriados, as pessoas vão dar um jeitode fazer com o que estiver mais facilmente acessível, eo resultado será diversas pessoas partindo do zero, ourefazendo trabalhos que já foram realizados dentro daorganização. Diante disto, eles sugerem que as organi-zações, principalmente as de grande porte, devam bus-car e criar mecanismos que permitam o compartilhamen-to de conhecimento em âmbito global e que sejam coe-rentes com a cultura da organização.

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Por fim, analisando a comunicação organizacional,pôde se perceber que esta é uma das grandes dificulda-des da organização. Segundo os entrevistados, existe umavariedade de canais de comunicação que pode e é uti-lizada, mas o problema está na rapidez com que as in-formações e os conhecimentos são disseminados. Namaioria das vezes, as redes informais de comunicaçãosão muito mais velozes e eficazes no processo tanto in-terna como externamente. A rapidez na rede informalde comunicação é uma característica benéfica deste tipode meio de comunicação, no entanto o uso indiscrimi-nado destes canais prejudica a transparência e a clare-za da rede formal da organização. No caso analisado,percebeu-se que o uso da rede informal não é direcio-nada pela organização, o que acaba gerando desconfian-ça e rumores ao invés de transparência e clareza.

[..] Eu diria o seguinte se a gente fosse selecionar qual omaior problema da empresa, ou qual é o maior problemade qualquer organização, isso eu estou convencido é a co-municação. Nós temos vários mecanismos de comunica-ção aqui, informativos, comunicações operacionais, pro-moções, não sei o que, coisa e tal, eles funcionam razoa-velmente bem, existem algumas comunicações que àsvezes travam esse processo, não usam esse mecanismoque tem, não são adequados para esse tipo de comunica-ção, e ai não é que talvez a comunicação não possa serdada, ela não flui porque o mecanismo...assim como de-cisões, decisões é através de circular, a ata da diretoriacircula, por exemplo eu circulo a minha ata pelos che-fes, alguns gerentes talvez não façam isso, fazem reuniõese daí eles lêem a ata, depende um pouco, aí eu acho quea comunicação tem um processo que precisava ser me-lhorado [...] ( entrevistado L10).

Outra problemática recorrente é a inexistência demapeamento formal das competências e dos conheci-mentos dos colaboradores na organização. A organiza-ção possui um programa formal de competências geren-ciais, mas mesmo neste caso não há um mapeamentodo que se possui, mas do que se deseja alcançar em vir-tude das estratégias da organização.

Como comentado anteriormente, segundo Probst;Raub; Romhardt (2002, p.149), quando uma empresacresce rapidamente e se globaliza, as formas existen-tes de compartilhamento e de distribuição de conhe-cimentos não funcionam mais. "Nas grandes empre-sas, é impossível que todos se conheçam pessoalmen-te". Neste contexto, é interessante que a organizaçãoviabilize formas de gerenciar suas competências e co-nhecimentos, que podem ser por meio de mapeamen-to destes elementos.

Pôde se observar que a organização estudada aindapreserva muito as características de pequena empresa,apesar de ser uma grande empresa multinacional. A

maior parte do compartilhamento de informações e co-nhecimentos são baseadas em redes pessoais desenvol-vidas informalmente (quem conhece quem). As pes-soas reconhecem a competência de seus colegas pormeio de alguém que o conhece, porém com a dimen-são que a organização está alcançando, este processo estácada vez mais difícil e inviável. É a organização que estáperdendo, visto que não está sustentando este modelode cooperação, tão próprio da organização, através deformas de compartilhamento e distribuição dos conhe-cimentos e das competências de seus colaboradores.

As redes pessoais de conhecimento são úteis às or-ganizações de pequeno porte, onde se podem conhecerpessoalmente todas as pessoas e suas competências,assim como o que cada departamento tem a oferecer paraa organização. A partir do momento que a organizaçãochega a proporções maiores, o número de possibilida-des também aumenta e a administração disto será maiseficaz com o uso de sistema que o apóiem.

A comunicação efetiva é um elemento essencial ecapacitador para a gestão do conhecimento tendo emvista que aproxima pessoas e sistematiza processos decompartilhamento de informações e conhecimentos.Percebe-se no caso analisado, ainda uma carência emrelação aos processos comunicativos em todos os ní-veis, o que culmina com a falta de um efetivo proces-so de compartilhamento entre os membros da organi-zação. Até mesmo a comunicação organizacional semostra deficiente como forma de explicitação das prá-ticas existentes na organização.


O grande desafio que os líderes estão enfrentado naatual conjuntura é como encontrar e gerenciar meca-nismos que permitam que suas organizações se man-tenham fortes e competitivas em um mercado cada vezmais exigente e mais acirrado. Muitas soluções surgemcomo promessas de um futuro próspero. Saber distin-guir qual é o caminho mais acertado para a organiza-ção é uma tarefa complexa e que cabe aos seus líde-res. Muitos estudiosos da administração têm destaca-do o papel do ser humano como fonte de diferencialcompetitivo das empresas nesta era, que se convencio-nou chamar de era do conhecimento (TOFFLER, 1980).Neste contexto, a gestão do conhecimento passa a terum papel importante como sistematização do mesmoe mais do que isto como potencial de inovação, basea-do nos processos de criação de conhecimento atravésda interação entre as pessoas.

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A implementação da gestão do conhecimento naorganização estudada ainda não é uma realidade. Exis-tem algumas iniciativas isoladas e práticas organizacio-nais que a caracteriza como um terreno fértil para o de-senvolvimento de um projeto como este. Porém não háum fio condutor, por meio de um programa formal queeleve estas práticas à categoria de implantação de ges-tão do conhecimento na organização.

Observou-se neste caso, que a organização ainda nãopossui, revelado por meio do apoio da alta gerência,nenhuma intenção da aplicação de estratégias de ges-tão do conhecimento, isto é, não há qualquer progra-ma formalizado para a implantação da gestão do co-nhecimento. O que tem ocorrido são práticas isoladasem departamentos ou organizacionais, mas que nãopossuem como foco a gestão do conhecimento. Mesmonão existindo esta intenção, observou-se que a organi-zação possuiu uma infra-estrutura capaz de sustentaro início de um programa de gestão do conhecimento,evidenciado pelos aspectos de participação e coopera-ção do ambiente organizacional. Evidentemente algunsfatores devem ser trabalhados mais profundamente paraa implementação deste modelo, porém uma das gran-des resistências que tem se observado na literatura emprogramas de implementação de gestão do conheci-mento é a resistência das pessoas impostas por uma cul-tura estritamente baseada no poder da informação.Acredita-se que esta resistência seria bem menor na or-ganização visto que se percebeu uma abertura expres-siva entre os colaboradores e entre líderes e lideradospara a troca de informações e conhecimentos.

No entanto, a disseminação do significado basea-do no conceito utilizado no programa de competên-cias gerenciais centrou o entendimento da gestão do co-nhecimento em alguns aspectos, principalmente na im-portância da gestão do conhecimento pessoal, não am-pliando o significado para o contexto da gestão do co-nhecimento organizacional. Desta forma, não é de sesurpreender que a maioria das respostas dos líderes re-velem a gestão do conhecimento como sinônimo deaprendizado e auto-desenvolvimento.

Este fato nos leva a reforçar a importância de umestabelecimento claro dos significados na organização.

A comunicação deve servir como disseminador desteentendimento, mas antes disto é necessário um pro-cesso claro e balizado para utilização de terminologiase conceitos já existentes. Obviamente cada organiza-ção deve adaptar o desenvolvimento teórico e acadê-mico à sua realidade, mas é importante que estabele-ça um processo de criação de significados comuns e,principalmente, que utilize os canais da comunicaçãopara a disseminação destes.

A comunicação transparente e eficaz é pré-condição para a implantação de qualquer processode mudança na organização, pois é através destatransparência que a organização pode reduzir a re-sistência presente e futura, diminuir as barreiras à im-plantação e recrutar possíveis apoiadores (PROB-ST; RAUB; ROMHARDT, 2002)

Porém, como afirmam Krogh, Ichijo e Nonaka(2001), no processo de implantação da gestão do co-nhecimento é essencial que se dedique tempo paracompreender tanto o conceito de conhecimento na or-ganização, como o modo de efetivá-lo nesta realidade.

Quanto à gestão do conhecimento, acrescenta-se anecessidade do conhecimento e reconhecimento peloslíderes das potencialidades do modelo, assim como damobilização de seus esforços, principalmente da alta-administração na implementação do modelo em suastrês dimensões proposta por Angeloni (2002).

No caso estudado, percebe-se que existem inicia-tivas de compartilhamento de informações e conhe-cimento foi percebido na organização porém não érealizado de uma forma estruturada, não ocorrempráticas formais que viabilizem e incentivem esteprocesso, o que acarreta na perda de tempo e na ino-peralidade do processo.

Diante deste estudo, percebe-se a importânciade reconhecer como as organizações nacionais estãoadaptando os conceitos para a sua realidade e a ne-cessidade de efetivamente existir programas for-mais para alcançar os objetivos propostos pelos mo-delos de gestão do conhecimento. A informalidadegarante a iniciativa, mas não sustenta e tão poucopermite a geração de diferencial competitivo bali-zado no conhecimento.

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32Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

UMA ANÁLISE DO INTERESSE EMPREENDEDOR DE ESTUDANTES DE ADMINISTRAÇÃOAN ANALYSIS OF THE ENTREPRENEURIAL INTEREST OF BUSINESSADMINISTRATION STUDENTS

Francisco José da CostaProfessor e pesquisador do Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade Estadual do Ceará.Rua Jorge Dumar, 2001, Cep 60410300.(85) 96137716Email: [email protected]

Alexandre Araújo Cavalcante SoaresProfessor e Coordenador do Curso de Administração da Faculdade Paraíso.Rua Conceição 1228 - Juazeiro do Norte - Ceará(88) 3512.3299 / 3511.7718Email: [email protected]

Diego Guilherme BonfimAnalista de Pesquisa do Moinho Dias BrancoRua Jorge Dumar, 2001, Cep 60410300.(85) 87358195Email: [email protected]

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RESUMO: O propósito desta pesquisa foi analisar o interesse empreendedor de estudantes de Administração. Foiprocedida uma revisão de literatura, a partir da qual quatro hipóteses sobre os condicionantes do inte-resse empreendedor foram enunciadas. Foi desenvolvido um estudo de campo, com dados coletadosjunto a 189 estudantes de instituições de ensino superior de Fortaleza. Os dados foram avaliados pormeio de análise descritiva, de análise de regressão e de análise de variância. Verificou-se que: (1) os estu-dantes têm uma predisposição intermediária para empreender; (2) o interesse empreendedor é influen-ciado especialmente pela percepção de domínio das habilidades empreendedoras e pela posse deempresas; (3) a vocação percebida no curso, e o suporte social não têm influência neste interesse. Osresultados foram limitados pela amostragem não probabilística, mas trazem indicações para a melhoriadas ações de incentivo ao empreendedorismo realizadas para estudantes de Administração.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Interesse empreendedor. Estudantes de Administração.

ABSTRACT: The purpose of this research was to analyze the entrepreneurial interest of Administration courses students. It was pro-ceeded literature review, from which four main hypotheses about the factors or influence on the entrepreneurial interest wereannounced. It was also developed a field study, with data collected with 189 students of higher education institutions fromFortaleza. The data were analyzed by descriptive analysis, regression analysis, and analysis of variance. The main resultswere: (1) students have a intermediate predisposition create a new business; (2) the entrepreneurial interest is influencedespecially influenced by the property of a business (own or in the family) and by the perceived domain of the entrepreneu-rial skills; (3) the perceived entrepreneurial vocation of the course, and social support presented no influence on the inte-rest. The results were limited by non-probabilistic sampling, but bring indications for the improvement of the actions deve-loped to encourage entrepreneurial interest of management students.

Keywords:Entrepreneurship. Entrepreneurial interest. Administration students

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1 INTRODUÇÃO

A formação profissional nos cursos superiores dasmais diversas áreas teve, nos últimos 15 anos, fortesmodificações, por influência, entre outros motivos, daalternativa do empreendedorismo para os futuros profis-sionais. Vários cursos das áreas de Ciências Sociais Apli-cadas (como Administração, Contabilidade e Turismo)e das áreas de Tecnologia da Informação (como Ciên-cia da Computação, Sistemas de Informação, Engenha-ria de Software), passaram a contar com uma discipli-na diretamente associada ao empreendedorismo e comorientação para a construção dos requisitos necessáriosà iniciativa de abertura de novos negócios1. O modelode formação com ênfase no empreendedorismo pare-ceu uma interessante opção para os cursos, pois possi-bilita aliar o conhecimento teórico adquirido nos cursoscom a exploração de oportunidades de mercado.

Acredita-se que as ações destes cursos tenham umimpacto principalmente na construção de habilidadesempreendedoras, tanto de natureza estratégica (comovisão de novos negócios, captação de oportunidades,etc.), quanto operacionais (para o gerenciamento do dia-a-dia do negócio). Por outro lado, aqui parte-se do pres-suposto de que o atendimento aos requisitos de habili-dades, a despeito de sua relevância para o sucesso dosnegócios, tem potencial limitado na construção do inte-resse em empreender de futuros profissionais. Aspectoscomo o ambiente nacional (BEGLEY; TAN, 2001), asrelações sociais (GREVE; SALAFF, 2001), e o condi-cionamento familiar (MILLER, 2000), dentre outros,são exemplos de condicionamentos que as instituiçõesde formação têm um limitado poder de influência.

Considerando estas possibilidades, definiram-se comotópicos de análise neste estudo a 'orientação percebida'da área de formação para o empreendedorismo, os con-dicionantes de 'suporte' social (de família e de amigos),e o 'domínio' dos requisitos empreendedores, além da 'pro-priedade' de um negócio. Nestes termos, foi definidocomo problema central desta pesquisa o seguinte: comoestes fatores (orientação, suporte, domínio e proprieda-de) influenciam o interesse empreendedor de estudan-tes de cursos de formação superior?

O objetivo geral da pesquisa ficou assim definido: ana-lisar, no contexto de cursos de Administração, os fato-res de influência no interesse empreendedor dos estudan-tes. Os objetivos específicos foram: compreender a forma

de influência específica de cada um dos fatores selecio-nados sobre o interesse empreendedor dos estudantes (per-cepção de orientação, suporte, domínio e propriedade);e avaliar as variações destes fatores considerando as va-riáveis sócio-econômicas dos estudantes.

O trabalho se insere no contexto das pesquisas queanalisam o interesse empreendedor de futuros profis-sionais, um tema que encontra referências e desafiostanto internacionalmente (BAUGHN et al. 2006; BHAN-DARI, 2006), quanto em nível de Brasil (PEREZ; PIRES,2004; ANTONELLO; DUTRA, 2005). A contribuiçãocentral deste estudo, especialmente em relação aos de-mais já desenvolvidos no Brasil, está em analisar umgrupo dos fatores de impacto sobre o interesse empreen-dedor de maneira conjunta, a partir da suposição e testeestatístico de hipóteses.

O restante do trabalho foi dividido em quatro partes:a parte seguinte traz a revisão de literatura, com ênfasenos tópicos definidos para a pesquisa; na terceira parte,apresentam-se as decisões e os procedimentos metodo-lógicos adotados no trabalho de campo desenvolvido; aquarta parte traz os resultados e as análises dos dadoscoletados em campo; por último, são tecidas as consi-derações finais do estudo, com a discussão dos resulta-dos, e algumas limitações e recomendações para futu-ras pesquisas.


Este estudo tem como tema central o empreendedo-rismo e analisa, especificamente, o interesse empreen-dedor. Nestes termos, decidiu-se pela divisão deste itemem duas partes: inicialmente apresentam-se alguns tó-picos centrais do tema empreendedorismo, com ênfasenos fatores de influência do interesse empreendedor; emseguira, apresenta-se considerações sobre o interesseempreendedor de estudantes, e o desenvolvimento dashipóteses do estudo.

2.1 FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO

A atividade empreendedora pode ser entendidacomo a capacidade do ser humano em moldar as con-dições ambientais em seu favor, através de um proces-so visionário de criação da realidade. Segundo Mur-

1 Ainda que a expressão empreendedorismo tenha o extenso uso referindo-se a uma postura gerencial e profissional inovadora e vi-sionária (FILION, 2004), aqui a palavra refere-se à abertura de um (novo) negócio.

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phy, Liao e Welsch (2006), o incremento da ativida-de empreendedora é um dos responsáveis pelo aumen-to de renda per capita no ocidente, especialmente a par-tir do século XIX2.

A delimitação do campo de estudo do empreendedo-rismo pode ser atribuída ao trabalho seminal de Schum-peter (1934). Em seu texto, o autor faz uma distinção entreproprietário e empresário, sendo este último associado àidéia de empreendedor, ou seja, a pessoa que inicia umnovo negócio. Schumpeter (1934) trabalha com o con-ceito de destruição criativa, na qual novas práticas subs-tituem outras, as quais se tornam obsoletas. Apartir desteentendimento, o autor aponta algumas formas de inova-ção, como o desenvolvimento de novos produtos, novasformas de organização da produção (incluindo a utiliza-ção de novas matérias-primas), e inovações na comercia-lização e distribuição (as quais incluem acesso a novosmercados). Tais formas de inovação constituem-se, emsua totalidade, as possibilidades de alteração do padrãoprodutivo.

Ainiciativa empreendedora tem sido objeto de inten-so debate, tanto no contexto acadêmico (em nível de pes-quisa) como no delineamento de políticas públicas. Paraqualquer dos contextos, um dos desafios centrais é com-preender as motivações básicas para o interesse das pes-soas na atividade empreendedora.

Em um primeiro nível, o interesse empreendedor podeser explicado pela vertente comportamental do empreen-dedorismo, que enfatiza a motivação pela busca de auto-realização. Também se pode compreender a motivação pornecessidade (falta de alternativa para o trabalho), fato queocorre em especial para o contexto dos países em desen-volvimento. O primeiro motivo consiste na externalizaçãodo eu interior, enquanto que o segundo é mais uma alter-nativa na busca por uma colocação profissional (cf. SOUZA;GUIMARAES, 2005; ANTONELLO; DUTRA, 2005).

Filion (1999, 2001) defende que as profissões no fu-turo terão uma maior inclinação empreendedora, o quedireciona a concepção de diferentes tipos de empreende-dorismo. Assim, podem-se citar como exemplos das di-ferentes possibilidades: aqueles que empreendem quan-do montam a sua própria empresa (empresarial); os queempreendem nas empresas em que são empregados (intra-empreendedorismo); e mais recentemente, destacam-seos empreendedores sociais, os empreendedores ambien-tais e empreendedores institucionais (que atuam nas re-lações entre empresas).

Para o atendimento dos objetivos deste artigo é ne-cessária a análise dos fatores de influência sobre o inte-resse empreendedor. No trabalho de Baughn et al (2006),foram analisados os seguintes fatores (cf. item 2.3): in-fluência do contexto, que o autor operacionaliza comovocação dos países ao empreendedorismo; capital so-cial; e domínio das habilidades empreendedoras. Estesfatores serviram de base para as análises aqui desenvol-vidas, conforme exposto a seguir.

Quanto à influência do contexto, levando-se em contaas diferentes áreas de formação de estudantes de ensinosuperior (e não o contexto nacional, como fizeram Baughnet al [2006]), o entendimento vigente é de que o em-preendedorismo constitui-se em uma lógica transversala diferentes áreas de conhecimento. A experiência e oscontatos exploratórios dão indicações de que algumasáreas apresentam maior vocação para o desenvolvimen-to da atividade empreendedora, como Administração,Engenharias e cursos da área tecnológica, ao passo queoutras são mais orientadas ao emprego (como as licen-ciaturas, por exemplo).

Segundo Araújo et al. (2005), as universidades, tantono Brasil como no exterior, têm passado por uma 'segundaevolução', a partir da adoção da busca de desenvolvi-mento social e econômico como parte de seus objetivos.Assim, segundo os autores, além da transição para a in-corporação da pesquisa na prática de ensino (primeira evo-lução), surge uma nova função chamada 'UniversidadeEmpreendedora', o que implica em uma integração do en-sino e da pesquisa com o desenvolvimento econômico esocial, o que seria viável a partir da disseminação da cul-tura empreendedora.

Os autores (ARAÚJO et al., 2005), a partir dos dadosde uma pesquisa com instituições de ensino superior ca-nadenses, identificaram uma concentração do ensino em-preendedor em poucas áreas (mais da metade das disci-plinas de empreendedorismo estão em cursos da área denegócios, e em menor escala vêm os cursos da área deengenharia). Os autores não trazem dados nacionais, masé possível crer que a realidade brasileira seja parecida. Ajustificativa para esta realidade é, acredita-se, o fato des-tas áreas (negócios e engenharia) serem mais vocaciona-das ao empreendedorismo do que as demais.

Quanto ao capital social, este foi entendido como osuporte de pessoas mais próximas do (potencial) em-preendedor, ou seja, família e amigos. Pela revisão daliteratura, chegou-se a conclusão de que a atividade em-

2 Conforme Murphy, Liao e Welsch (2006), o empreendedorismo está associado a diversos fenômenos relacionados ao desenvolvi-mento do comercio internacional, curvas de demanda, competição como mecanismo de inovação e oportunidades de construção.

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preendedora sofre efetivamente os condicionamentos dasrelações sociais existentes (GREVE; SALAFF, 2001;MILLER, 2000).

Já na concepção Filion (1993), o suporte familiar éespecialmente relevante no início do desenvolvimentoda visão empreendedora, o que moldará os tipos devisão inicial que o empreendedor poderá ter na criaçãode um negócio. Todavia, na constituição e consolida-ção de uma visão mais ampla, as novas relações que eleestabelece (amigos) são partes fundamentais do pro-cesso de formação da visão.

Já com relação ao domínio dos requisitos empreen-dedores, a literatura pesquisada já parece partir do en-tendimento de que para empreender é necessário, antesde tudo, dominar algumas habilidades específicas (cf.BARON; SHANE, 2007). A sugestão geral dada pelosdiversos autores de manuais que se propõem a analisaro empreendedorismo e desenvolver ações empreende-doras é a de que, além de uma idéia bem concebida, osempreendedores necessitam de ter domínio de habili-dades, tais como: gerenciar fontes de financiamento eparcerias diversas; promover gerenciamento das ativi-dades cotidianas do negócio; ter disciplina e organiza-ção pessoal, entre outros.

2.2 INTERESSE EMPREENDEDOR E DESENVOLVIMENTO DAS HIPÓTESES

Os tópicos acima apresentados têm, como umpressuposto geral, potenciais influências sobre o in-teresse em empreender. Por outro lado, qualquer fatorde influência provavelmente sofrerá influências decontexto, ou seja, um dado fator pode ter influênciaou não no interesse empreendedor de acordo com ocontexto específico de análise. Para este estudo, o con-texto definido foi o de formação profissional, maisespecificamente da formação de profissionais emcursos de Administração.

A análise dos fatores de influência no interesse em-preendedor de estudantes tem sido objeto de estudosnacionais e internacionais. Em nível nacional, con-siderou-se relevante os trabalhos de Perez e Pires(2004), e Cunha e Steiner Neto (2005). Perez e Pires(2004) desenvolveram um estudo conjunto envol-vendo estudantes de escolas de Administração e En-genharia. Dentre os principais achados destes auto-res, destacou-se a similaridade das avaliações, e aidentificação de uma forte disposição dos estudantespara buscar trabalho em organizações já existentes.Ainda assim, os autores identificaram uma elevada

importância percebida pelos estudantes no tema em-preendedorismo.

Cunha e Steiner Neto (2005) analisaram os aspec-tos e as características ambientais da instituição deensino (universidades) que são catalisadores do pro-cesso de formação de empreendedores, especifica-mente através de apoio estrutural e suporte pedagógi-co ao perfil empreendedor dos estudantes. Estes au-tores analisaram estudantes de cursos de Administra-ção e de Contabilidade. Os autores identificaram queum direcionamento de foco ao empreendedorismo, apartir de disciplinas específicas, ou da exploração devivências empreendedoras com os estudantes, são fa-tores que influenciam efetivamente a disposição em-preendedora dos estudantes.

Em um nível internacional, destacaram-se os tra-balhos de Bhandari (2006), e Baughn et al. (2006). Oestudo de Bhandari (2006) partiu de uma suposição deque os fatores que motivam estudantes a empreendersão os mais diversos, incluindo aspectos sócio-econômi-cos e demográficos, além de aspectos associados à es-cola ou a área de formação. Em um estudo com 100estudantes de uma universidade da Índia, este autor de-monstrou que o interesse de estudantes em empreen-der (começar um novo negócio) é estatisticamente re-lacionado com um conjunto de seis fatores: desejo deliderança, desejo de ser o próprio patrão, interesse eminovação, determinação, interesse em desafios, educa-ção em negócios, e o ano do curso.

Já Baughn et al. (2006) desenvolveram um estudopara avaliar o interesse empreendedor de estudantesde negócios de três diferentes países: China, Vietnam,e Filipinas. No trabalho, os autores avaliaram um con-junto de hipóteses associadas aos fatores de influên-cia no interesse dos estudantes em desenvolver ativi-dades associadas ao empreendedorismo, e em segui-da testaram estas hipóteses junto a aproximadamente800 estudantes, distribuídos nos três países.

Para este artigo, considerou-se conveniente quese partisse da proposição desenvolvida por estes au-tores (BAUGHN et al., 2006), e que se desenvolves-se o aprimoramento e as devidas adaptações para ocontexto brasileiro, e especificamente para os con-dicionantes do novo contexto de análise. Especifi-camente com relação às hipóteses, Baughn et al.(2006) desenvolveram cinco hipóteses que anuncia-vam relações de influência para o interesse empreen-dedor. Estas hipóteses foram avaliadas no seu con-texto específico do trabalho original e foram adap-tadas ao contexto e aos objetivos deste artigo. Os de-talhes foram os seguintes:

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Primeiramente, Baughn et al. (2006) desenvolve-ram a hipótese de que o interesse empreendedor é con-dicionado pela vocação e pela cultura nacionais de in-centivo e apoio ao empreendedorismo. Os autores par-tiram de constatações anteriores de que a aceitação, aadmiração, ou mesmo o incentivo direto promovidospelos países, são condicionantes do interesse que aspessoas desenvolvem em empreender. Acredita-se, poroutro lado, que tal observação é cabível à análise dediferentes áreas de formação profissional. Assim, to-mando esta evidência proveniente da análise explora-tória, optou-se por adaptar a hipótese do estudo, rela-cionando não mais a norma nacional, mas a norma docurso. A hipótese definida foi a seguinte:

H1. O interesse empreendedor está positivamenterelacionado com a vocação percebida ao empreende-dorismo da área de formação;

Baughn et al. (2006) também analisaram influên-cia do capital social, este entendido como o suportede familiares e amigos. A hipótese desenvolvida pelosautores foi utilizada aqui sem adaptações, e foi ava-liada com o seguinte enunciado:

H2. O interesse empreendedor está positiva-mente relacionado com o suporte providenciadopor familiares e amigos;

Os autores também desenvolveram uma hipóte-se diretamente relacionada com a hipótese anterior,que associava o interesse empreendedor à ativida-de empreendedora de algum membro da família.Para este trabalho, considerou-se relevante avaliarnão apenas a condições do membro da família, mastambém do próprio estudante. Assim, a hipótese de-finida foi a seguinte:

H3. O interesse empreendedor é positivamente in-fluenciado pela propriedade de empresa pelo empreen-dedor ou por seus familiares;

A quarta hipótese desenvolvida por Baughn et al.(2006) também associou a família com o empreende-dorismo e avaliou a relação entre o interesse empreen-dedor e a percepção de que empreender implicaria nasobrigações familiares. Entendeu-se aqui que tal ava-liação é compatível com a análise da atitude dos dife-rentes países em relação à instituição família e às obri-gações decorrentes, mas tal atitude não é cabível naanálise das áreas de formação de um mesmo país.Assim, especificamente em relação a esta hipótese,entendeu-se que sua aplicação ao contexto de forma-ção, ainda que fosse possível, não era adequada;

A quinta hipótese de Baughn et al. (2006) relacio-nava o interesse empreendedor com a auto-avaliaçãodos respondentes relacionadas ao domínio das habilida-des necessárias para o desenvolvimento de ações em-preendedoras. Esta hipótese foi mantida para este estu-do, e está anunciada como segue:

H4. O interesse empreendedor está positivamenterelacionado à percepção de domínio individual das ha-bilidades necessárias para empreender eficientemente.

A partir destas hipóteses, decidiu-se pelo desenvol-vimento de estudo empírico para validação por meio detécnicas estatísticas adequadas. Os procedimentos estãoexpostos no item seguinte.

3 METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido em três etapas: proce-dimentos exploratórios; definição do instrumento e co-leta de dados; e trabalho empírico. Os procedimentos ex-ploratórios foram desenvolvidos em duas fases: a primei-ra constou da pesquisa bibliográfica desenvolvida e o de-senvolvimento das hipóteses, conforme exposto no item2; já a segunda fase consistiu nos procedimentos explo-ratórios gerais, que foram relacionados à avaliação detrabalhos semelhantes, análise de escalas utilizadas, e con-sulta a especialistas para fechamento dos construtos dapesquisa.

Como forma de acessar as informações empíricas, foiselecionado como instrumento o questionário. Na defi-nição da estrutura do instrumento, foi decidido que esteseria dividido em três blocos de questões: o primeiro blococontendo as variáveis de identificação mais relaciona-das ao contexto de análise e intenções futuras; o segun-do bloco envolvendo as questões referentes aos constru-tos de referência do estudo; por fim, o terceiro bloco con-templou a identificação dos respondentes, com questõessobre dados demográficos e socioeconômicos. Especi-ficamente sobre as escalas dos construtos, todas as va-riáveis foram extraídas e traduzidas de Baughn et al.(2006), com algumas adaptações.

A apresentação dos itens no questionário para men-suração dos quatro primeiros construtos foi feita naforma de afirmação, com averiguação do grau de con-cordância por meio de uma escala de Likert de 5 pon-tos, na qual 1 indicada discordância total, e 5 indicavaconcordância total. O quinto construto (propriedade) foimensurado por meio de uma variável dummy, com 0 in-dicando não propriedade de empresas, e 1 indicandopropriedade. Após a consolidação preliminar do instru-mento, este foi submetido a um pré-teste junto a uma

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amostra de 10 respondentes. Feitos os devidos ajustes,o questionário foi aplicado. Nesta etapa foram delinea-das as configurações apresentadas a seguir:

Universo da pesquisa: foi constituído por estudan-tes de cursos de Administração em funcionamento na ci-dade de Fortaleza (Ceará). Dados do INEP indicaram noano de 2004 um total de 20 cursos, com 11.352 estudan-tes (BRASIL, 2007). O tamanho atual deste universo em2007 não pôde ser definido, mas acredita-se que estejapróximo deste total.

Amostra: dado o objetivo da pesquisa de avaliar pre-liminarmente as hipóteses desenvolvidas, selecionou-seuma amostra de 189 respondentes, de quatro diferentesinstituições acadêmicas, duas de natureza pública, e duasde natureza privada;

Método de coleta: a coleta de dados foi procedidadiretamente pelos próprios pesquisadores, a partir doapoio das coordenações de cursos e de alguns professo-res que viabilizaram a aplicação. Os critérios de seleçãoforam conveniência e acessibilidade.

Os procedimentos estatísticos para os dados coleta-dos no trabalho de campo foram de três tipos: descriçãoda amostra; análise univariada dos construtos da pesqui-sa; e análise multivariada, com a avaliação das hipóte-ses definidas. Todos os procedimentos foram desenvol-vidos com o apoio do software SPSS, versão 13.

A descrição da amostra se deu pela apresentação dasfreqüências das respostas de cada uma das variáveissobre o curso, sobre as intenções futuras, e das variáveisdemográficas e sócio-econômicas. Já na análise univa-riada, inicialmente foram extraídas as médias e os desvios-padrão de cada uma das variáveis independentemente.

O conjunto de variáveis também foi submetido pre-liminarmente a uma Análise Fatorial Exploratória, téc-nica que, segundo informam Hair et al. (2005, p. 91) con-siste em uma "classe de métodos multivariados cujopropósito principal é definir a estrutura subjacente emuma matriz de dados". A partir desta técnica, foi possí-vel verificar se os itens utilizados no questionário esta-vam consistentemente associados aos construtos defini-dos. Após os procedimentos, para cada um dos constru-tos foi extraído o coeficiente Alpha de Cronbach, quepermite avaliar a confiabilidade da mensuração dos cons-trutos (MALHOTRA, 1999).

Após estes procedimentos e confirmada a estruturados itens na composição dos construtos, foi extraídauma medida geral por construto, com agregação dos es-cores pela média das entradas dos itens componentes de

cada construto, com exceção do construto 'propriedade'(o procedimento de composição das variáveis de cadaconstruto foi realizado levando-se as recomendações eos cuidados apontados por Bagozzi e Edwards [1998]).

Considerando que as hipóteses supõem relaciona-mentos entre construtos, decidiu-se avaliar estes relacio-namentos por meio da ferramenta Análise de RegressãoMúltipla, que viabiliza a avaliação da consistência da re-lação de influência entre duas ou mais variáveis inde-pendentes, e uma variável dependente (MALHOTRA,1999). Assim, as quatro hipóteses foram testadas toman-do-se como variável dependente o construto 'interesse',e como variáveis independentes os construtos 'suporte','domínio', 'normas' e 'propriedade'.

De posse dos resultados, optou-se por avaliar os cons-trutos considerando as diferentes alternativas de respos-ta de algumas das variáveis categóricas do estudo, comoforma de identificar e discutir possíveis potenciais dife-renças em relação aos construtos. Tal procedimento foiviabilizado pela técnica análise de variância (ANOVA),que permite aferir se há diferenças estatisticamente sig-nificativas nas alternativas das variáveis categóricas(MALHOTRA, 1999).

4 ANÁLISE DOS DADOS

Este item traz a apresentação e a análise dos resul-tados e foi dividido em quatro partes: inicialmente ap-resentam-se os resultados da amostra coletada; o segun-do momento apresenta os resultados dos construtos; aterceira parte apresenta os resultados da análise de re-gressão, utilizada para a análise das hipóteses do estu-do; e a quarta parte apresenta os resultados da análisede variância.

4.1 DESCRIÇÃO DA AMOSTRA

A amostra foi constituída por alunos dos diferentesanos dos cursos, todavia a maior concentração de pes-quisados estava na segunda metade do curso (82,5%).Tal resultado deve dar mais consistência às análises,pois se acredita que os estudantes que já passaram da me-tade do curso tenham uma melhor condição para a ava-liação dos quesitos da pesquisa, devido à maior expe-riência com o curso.

Com relação à natureza da instituição de ensino49,7% foram provenientes de instituições públicas e50,3% de instituições privada. Quanto à escola de en-sino médio, a maioria (69,7%) informou ser oriunda

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de instituições particulares. Em relação à condiçãode trabalho a maioria dos estudantes informou estartrabalhando (43,6% em tempo integral e 28,7% emmeio período), e 27,7% informaram não estar traba-lhando, seja por condição de desemprego ou por afas-tamento do trabalho.

Avariável que inquiria acerca da propriedade de em-presa por parte do respondente ou de seus familiaresapresentou um índice relativamente alto para o caso afir-mativo (com 39,7% da amostra), ou seja, de cada cincoestudantes, dois possuem empresa própria ou na famí-lia. Tal evidência confirma a suposição de que o cursode Administração consiste em opção preferencial parapessoas que pretendem adquirir maiores conhecimentospara a gestão de seus próprios negócios ou da família.

Inquiridos acerca do futuro profissional, a maioria dosestudantes declarou que deseja conseguir um emprego(público ou privado), com 48,7% dos respondentes.Pouco mais de um quarto dos respondentes informou quedeseja trabalhar em sua própria empresa (28,0%), aopasso que 9,0% informaram pretender trabalhar em em-presas da família (14,3% indicaram 'outros' como res-posta a esta questão). Estes resultados demonstram quea busca de um emprego, em detrimento da atividadeempreendedora, constitui-se em uma das opções prefe-renciais para os estudantes de Administração.

Com relação à idade, a grande maioria (65,4%) tematé 24 anos (26,6% com 'até 21 anos' e 38,8% 'acima de21 até 24 anos'), 16,9% tem 'acima de 24 até 27 anos',9,0% com 'acima de 27 até 30 anos', e 8,5% têm maisde 30 anos. Em relação ao gênero, 60,6% foram ho-mens, 39,4% de mulheres. A amostra ainda era compos-ta de 81,4% de solteiros contra 15,4% de casados (3,2%informaram 'outros' como resposta). Com relação à rendafamiliar, os dados apresentaram-se bem distribuídos,com 13,2% para renda 'até R$ 1.000,00', 21,8% para'acima de R$ 1.000,00 até R$ 2.000,00', 23,4% com'acima de R$ 2.000,00 até R$ 3.000,00', 14,3% para'acima de R$ 3.000,00 até R$ 4.000,00', e 27% pararenda acima de R$ 4.000,00.

4.2 ANÁLISE DOS CONSTRUTOS

As variáveis de cada um dos construtos foram sub-metidas à técnica estatística Análise Fatorial Explora-tória - AFE, o que permitiu a comparação com a pro-posta previamente definida e os resultados efetivamen-te encontrados a partir do trabalho de campo. Nos cons-trutos 'interesse empreendedor', 'suporte familiar e deamigos', e 'vocação percebida na área', a estrutura fa-

torial gerada manteve a expectativa previamente defi-nida, não tendo havido a necessidade de qualquer pro-cedimento de ajuste.

Especificamente nas variáveis associadas ao 'domíniode habilidades empreendedoras', a AFE fez emergir doisfatores distintos das 15 variáveis originalmente opera-cionalizadas em Baughn et al. (2006). A verificação dossentidos das variáveis indicou que estas se agrupavamde modo a evidenciar em conjunto dois tipos específi-cos de habilidades, que foram então identificadas por'domínio de habilidades estratégicas' e 'domínio de ha-bilidades operacionais'. Considerando estes resultados eavaliando o enunciado da hipótese H4 (O interesse em-preendedor está positivamente relacionado à percepçãode domínio individual das habilidades necessárias paraempreender eficientemente), esta foi então dividida emduas outras a seguir enunciadas:

H4a. O interesse empreendedor está positivamen-te relacionado à percepção de domínio individual dashabilidades estratégicas necessárias para empreendereficientemente.

H4b. O interesse empreendedor está positivamen-te relacionado à percepção de domínio individual dashabilidades operacionais necessárias para empreendereficientemente.

A partir destes resultados e destas decisões, as variá-veis utilizadas na pesquisa foram agrupadas por cons-truto e foram extraídas as médias e os desvios-padrão.As variáveis também foram analisadas em sua confia-bilidade para representar os construtos. Para tanto, foiselecionado o índice Alpha de Cronbach. O índice foiextraído construto a construto, tendo-se encontrado va-lores aceitáveis (todos acima de 0,6). Assim, consideran-do os resultados da estrutura fatorial encontrada, e da con-fiabilidade extraída, decidiu-se pela composição das va-riáveis para gerar uma medida geral de cada construto.

Tomando como regra de composição a média dos es-cores das entradas na planilha correspondentes a cadaconstruto, cinco novas variáveis foram geradas. Os re-sultados para os valores da média, e dos desvios-padrãode cada um dos construtos estão expostos na Tabela 1.Conforme é possível verificar, as médias dos construtosapresentam valores entre intermediários e altos, sendoa maior média para a vocação percebida na área (4,29),e a menor para o interesse pessoal em empreender (3,45).Os desvios-padrão podem ser considerados baixos, comexceção para a medida do interesse pessoal na área, queficou em um nível já intermediário.

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Construto Média Desvio-padrão

Interesse pessoal em empreender 3,45 0,90Vocação percebida na área 4,29 0,64Percepção de suporte de familiares e amigos 3,63 0,66Percepção de domínio de habilidades estratégicas 3,71 0,67Percepção de domínio de habilidades operacionais 3,96 0,61

TABELA 1: Resultados das médias dos construtos

Fonte: Pesquisa direta

Dimensões Coeficiente padronizado Estatística t Sig. (p-valor)

Vocação percebida na área -0,054 -0,864 0,389Percepção de suporte de familiares e amigos 0,078 1,214 0,226Empresa própria ou na família 0,119 1,966 0,051Percepção de domínio de habilidades estratégicas 0,408 4,628 0,000Percepção de domínio de habilidades operacionais 0,182 2,144 0,033

TABELA 2: Resultados da regressão múltipla

Fonte: Pesquisa direta

Pelo resultado das médias apresentadas, é possívelperceber com maior clareza o posicionamento do es-tudante em Administração em relação aos construtosde referência do estudo. É possível entender que, naavaliação dos estudantes, o curso apresenta grande vo-cação ao empreendedorismo, o que se compreendepela natureza do curso, que trata fundamentalmente dogerenciamento e implantação de um negócio. Todavia,o interesse pessoal em empreender, o suporte de fa-miliares e amigos, e a segurança no domínio das ha-bilidades podem ser considerados baixos (comparati-vamente à percepção de vocação), com as médias fi-cando em um nível intermediário.

4.3 ANÁLISE DAS HIPÓTESES

As hipóteses definidas para o estudo foram ava-liadas através da Análise de Regressão Múltipla,uma vez que esta viabiliza a avaliação da influên-cia simultânea dos fatores definidos. Assim, o cons-truto 'interesse em empreender' foi colocado nacondição de dependente, ao passo que vocação per-cebida na área, percepção de suporte, domínio dashabilidades (estas na mesma escala da variável de-pendente) e empresa na família (como uma dummycom 0 para não posse, e 1 para posse) foram inse-ridas como independentes.

Os valores do modelo de regressão estimado en-contram-se na Tabela 2. O modelo pôde ser conside-rado consistente (R² = 0,362), e, como é possível ve-rificar, apenas os construtos associados à percepção dedomínio de habilidades (estratégias e operacionais) ea posse de empresa (própria ou na família) apresenta-ram valores significativos (p < 0,05).

A partir deste resultado, têm-se condições para aanálise das hipóteses, conforme procedido a seguir:

A hipótese H1, onde afirmava que 'o interesse em-

preendedor está positivamente relacionado com asnormas de suporte percebidas na área de formação',foi rejeitada. A indicação de tal rejeição é de que, ape-sar da elevada vocação percebida na área, esta nãoapresenta influência no interesse pessoal dos estu-dantes em empreender. Uma possível explicaçãopara este resultado é o fato de a vocação, devido aoseu caráter pré-estabelecido, ser bastante evidente ebem incorporada pelos estudantes, não tendo poristo qualquer relação com aspectos individuais de in-teresse dos alunos;

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A hipótese H2, que afirmava que 'o interesse em-preendedor está positivamente relacionado com o su-porte providenciado por familiares e amigos', tambémfoi rejeitada. A indicação foi de que os alunos que in-tencionam empreender julgam-se aptos a fazê-lo, in-dependente do 'suporte' percebido. Uma provável razãopara este resultado é que estudantes de Administraçãotêm uma definição bem clara sobre empreender, o quedispensaria esta modalidade de suporte;

A hipótese H3, que afirmava que 'o interesse em-preendedor é influenciado pela propriedade de empre-sa pelo empreendedor ou por seus familiares', foi acei-ta (considerou-se significativo o valor de p=0,051). Talevidência confirma a suposição do condicionamento dapropriedade de um negócio na escolha de cursos de Ad-ministração, e reforça que a proximidade com um ne-gócio exerce influência no interesse em empreender;

A hipótese H4a, que afirmava que 'o interesse em-preendedor está positivamente relacionado à percepçãode domínio individual das habilidades estratégicas ne-cessárias para empreender eficientemente', e a correla-ta H4b, que afirmava que 'o interesse empreendedorestá positivamente relacionado à percepção de domínioindividual das habilidades operacionais necessárias paraempreender eficientemente', foram ambas aceitas. Aevidência foi de que a segurança no domínio das habi-lidades e técnicas proporcionadas pelo curso, são osprincipais determinantes do interesse empreendedor dosestudantes (em relação aos demais construtos utilizados),realçando o valor que o bom domínio destes requisitostem na formação de intenção de empreender.

A partir destes resultados, é possível concluirque aspectos mais externos, ou sociais, como a vo-cação da área e o suporte de amigos e familiares,não apresentam influência no interesse em empreen-der de estudantes de cursos de Administração. Poroutro lado, aspectos de ordem mais interna, ou deordem mais pessoal, como a propriedade na empre-sa própria ou na família, e a percepção de domíniopessoal das habilidades empreendedoras (estratégi-cas e operacionais), têm influência efetiva no inte-resse dos estudantes.

4.4 ANÁLISE DE VARIÂNCIA

No intuito de desenvolver uma maior exploraçãodos dados, as medidas dos construtos foram avaliadasem relação a algumas das variáveis categóricas utili-zadas na pesquisa. Para tanto, foi utilizada a técnicaestatística análise de variância (ANOVA), que permi-te testar a existência de diferenças significativas nosvalores médios das diferentes alternativas de respos-ta para as questões. Os resultados deste procedimen-to estão apresentados e comentados a seguir:

Em relação à variável empresa própria ou nafamília, os construtos que apresentaram diferençasignificativa foram 'interesse pessoal em em-preender' (F=10,134, p<0.005),'percepção de habi-lidades estratégicas' (F=6,940, p<0,01), e 'per-cepção de habilidades operacionais' (F=4,632,p<0,05). Em todos os casos a média maior foi paraquem possui empresa;

Este resultado reforça as constatações da análise deregressão, para a relação entre a propriedade de em-presa e interesse em empreender, e adicionalmenteevidencia a relação entre a propriedade de empresa ea percepção de domínio de habilidades. Esta última in-formação dá um indicativo de que a aplicação práticado conhecimento adquirido condiciona sua assimila-ção e percepção de segurança na prática, reforçandoo caráter fortemente prático e aplicado da atividade ad-ministrativa.

Na análise com a condição de trabalho, foram ve-rificadas diferenças estatisticamente significantes asdimensões 'interesse pessoal em empreender'(F=5,171, p<0,01), 'percepção de domínio das habi-lidades estratégicas' (F=5,348, p<0,01), e 'percepçãode domínio das habilidades operacionais' (F=3,932,p<0,05). Adicionalmente as dimensões 'interessepessoal em empreender' (F=2,564, p=0,080), e 'per-cepção de suporte de familiares e amigos' (F=2,572,p=0,079), apresentaram indicações de diferenças.Em todos os casos, verificou-se que médias maiselevadas foram atribuídas por aqueles que estão tra-balhando em tempo integral.

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Estes resultados deixam evidente a influência da con-dição de trabalho na avaliação da atividade empreende-dora. O resultado traz uma informação que, em termosde discurso convencional, contraria as expectativas, umavez que as pessoas que estão empregadas são as maisinteressadas em empreender, ao passo que as pessoas de-sempregadas são as menos interessadas. Quanto à maiorsegurança, os resultados são compreensíveis, uma vezque as pessoas que estão trabalhando estão vivencian-do na prática os desafios gerenciais.

Em relação à renda familiar, mostraram-se signi-ficativo os resultados para as dimensões 'percepçãode suporte de familiares e amigos' (F=2,616, p<0,01),e 'percepção de habilidades estratégicas' (F=3,350,p<0,01). Nos dois casos, as médias foram menorespara quem tem renda até R$1.000,00.

Estes resultados não apresentam uma justificativa,ao menos a priori. É possível supor que o aluno demenor poder aquisitivo tenha uma propensão maior abuscar um incremento de renda mais imediatamentee com menor risco, o que seria mais viável através dacolocação profissional via emprego. Os estudantes demaior renda seriam então mais propensos a empreen-der porque teriam, dentre outros motivos, maior sus-tentação para se expor a riscos.


O estudo aqui desenvolvido teve a finalidade deanalisar um aspecto específico da atividade empreen-dedora, relacionado à manifestação de interesse dosestudantes de Administração em empreender. Ana-lisou-se ainda como este interesse é influenciado pelavocação percebida na área de Administração, pelapercepção do suporte de amigos e familiares, pela pro-priedade de empresa, e pela percepção de domínio dehabilidades empreendedoras, possibilitando assim a

compreensão de como estes fatores se manifestam ese relacionam.

De forma geral, os resultados indicaram que os es-tudantes se interessam medianamente pela atividadeempreendedora, que percebem alta vocação da áreado curso para o empreendedorismo, que percebem umbom suporte de amigos e familiares, e, adicional-mente, que se avaliam como tendo um bom domíniodas habilidades necessárias para empreender. Estesresultados são compreensíveis, especialmente devi-do à condição intrínseca do curso de Administração,voltada à operação e ao gerenciamento de um em-preendimento.

Especificamente em relação às influências sobre ointeresse empreendedor, foram suportadas as hipóte-ses associadas à percepção de domínio de habilidadesempreendedoras (estratégicas e operacionais) e de pro-priedade de empresa própria ou na família. Conclui-se, portanto, que a experiência ou contato com a ati-vidade empreendedora, e a segurança nas habilidadesnecessárias são elementos de fundamental importân-cia na definição deste interesse.

Adicionalmente, a partir da análise de variânciaprocedida, ficou evidente a importância de alguns con-dicionantes nas dimensões em análise, com destaquepara a condição de trabalho, na qual se verificou queos estudantes que trabalham em tempo integral perce-bem melhor os fatores de influência no empreendedo-rismo, e manifestaram maior interesse.

Adicionalmente, a partir da análise de variânciaprocedida, ficou evidente a importância de alguns con-dicionantes nas dimensões em análise, com destaquepara a condição de trabalho, na qual se verificou queos estudantes que trabalham em tempo integral apon-taram maior interesse em empreender. Também foi de-tectada a relação da propriedade de empresa com o in-teresse em empreender e com a percepção de habili-dades empreendedoras, além da influência do nível derenda familiar, tendo-se verificado um menor entusias-mo empreendedor nos estudantes com menor renda.

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Os resultados permitiram avaliar consistente-mente o caráter empreendedor de estudantes deAdministração, tendo-se alcançado satisfatoria-mente os objetivos definidos. Acredita-se assimque as informações apresentadas geram conheci-mento relevante para os gestores de cursos de Ad-ministração e de instituições que buscam promo-ver a atividade empreendedora (como o poder pú-blico, entidades da sociedade civil, e instituiçõesde ensino superior), na medida em que podem con-tribuir para viabilizar um melhor direcionamentono processo de formação de uma cultura empreen-dedora nas instituições de educacionais, em espe-cial em cursos de Administração.

Como recomendação de intervenção, sugere-se queos programas de incentivo ao empreendedorismo man-tenham foco em estudantes com maior experiênciaprofissional, seja pela propriedade de empresa na fa-mília ou pelo fato de estar trabalhando, bem como osque tenham uma maior estabilidade financeira, pois nes-tas circunstâncias o interesse empreendedor é maior.Recomenda-se ainda que se analisem e se desenvol-vam ações efetivas sobre as demais categorias, comoforma de ampliar o seu interesse em empreender.

Os resultados do estudo foram limitados, uma vezque a amostra foi restrita a instituições cearenses, alémdo fato da amostragem ter sido não aleatória. Assim,como recomendação para pesquisa, acredita-se queseria relevante uma replicação deste estudo em outrosestados brasileiros, de preferência com métodos deamostragem mais rigorosos.

Recomenda-se ainda que este trabalho seja repli-cado em outros cursos, como Contabilidade, Turismo,cursos de Tecnologia da Informação etc., e que se pro-ceda a uma comparação para se avaliar as diferençase similaridades entre os cursos.

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UMA METODOLOGIA NO GERENCIAMENTO DO CAPITAL INTELECTUALA METHODOLOGY FOR THE INTELLECTUALCAPITAL MANAGEMENT

Maria das Graças VieiraDoutora em Educação.Coordenadora Pedagógica das faculdades ASPER e FAP.Autora do livro "A ética na profissão contábil", IOB-Thomson, 2006.

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RESUMO: Nas duas últimas décadas, o Capital Intelectual (CI) emergiu como fator crucial para a competitivida-de organizacional. Neste contexto, a necessidade do gerenciamento do CI tem sido destacada na lite-ratura, por meio de abordagens para sua avaliação. Reconhecendo as vantagens destas abordagens,Schnorrenberger (2005) e Ensslin e Dutra (2007) apontam sua limitação em não atender, simultanea-mente, às 3 etapas do gerenciamento do CI - identificação, avaliação e recomendação de aperfeiçoa-mento. Assim, propõem a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C),para informar a construção de um modelo de gestão de CI para uma empresa específica. Argumentamque a proposta teórico-metodológica conseguiu cumprir a tarefa: de identificar os 57 elementos querespondem pelo CI da organização investigada; avaliando e integrando todos os elementos e possibili-tando uma visão global do desempenho, que atingiu a pontuação de 43,97; PVF1 - Conhecimento ePVF6 - Processos, mostraram ser os principais responsáveis pelo desempenho não confortável.

Palavras-chave: Capital Intelectual. Metodologia. Gerenciamento.

ABSTRACT: Over the past two decades, Intellectual Capital (IC) has emerged as a crucial factor for corporate competitiveness. In thiscontext, the management of IC has received considerable attention in the literature by means of approaches to its evalua-tion. Recognizing the validity of such approaches, Schnorrenberger (2005) and Ensslin and Dutra (2007) point out theirmain limitation as regards their incapacity to simultaneously attend to the three stages of IC management, namely, iden-tification, evaluation, and recommendation for improvement. Thus, in this study these authors put forward the MulticriteriaMethodology for Decision Aid - Constructivist (MCDA-C), proposing its use to build a model of IC management for aparticular company. It is argued that MCDA-C accomplished the following goals: identification of 57 elements that com-prise the IC in the company under investigation; evaluation and integration of all these elements, thus providing an over-view of the performance that scored 43,97 points; PVF1 (Knowledge) and PVF6 (Process) were identified as the mainfactors leading to uncomfortable performance.

Keywords:Intellectual Capital. Methodology. Decision.

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1 INTRODUÇÃO

Diante dos avanços tecnológicos, dos efeitos daglobalização e do constante crescimento da concorrên-cia, "independente da definição adotada, torna-se evi-dente que o valor do capital intelectual no mundo dosnegócios é imenso" (EDVINSSON; MALONE, 1998,p. 5). O interesse pelo estudo dos Ativos Intangíveis(AI) ou Recursos Intangíveis (RI) - neste artigo refe-rido, intercambiavelmente, como Capital Intelectual(CI) - tem crescido nos últimos anos, particularmen-te em função da crescente valorização das empresas apartir de 1980, quando emergiu uma diferença signi-ficativa entre o valor de mercado e o valor contábil(KAYO; TEH; BASSO, 2004). Conforme os dadosexpostos por Lev (2001), o índice Market-to-bookratio, valor de mercado/valor contábil, das empresaslistadas na S&P 500, subiu, de 1 para 6, entre a déca-da de 80 e o ano de 2001.

A preocupação formal com o CI, destacado na li-teratura como a razão fundamental da agregação devalor às empresas, teve início no contexto organiza-cional em 1994, onde a iniciativa de evidenciação deCI é atribuída à companhia de seguros sueca Skandia,com a publicação do primeiro relatório contemplan-do AI. Para Carvalho e Ensslin (2006, p. 1), "o eixoteórico se seguiu a esta iniciativa prática, tendo a li-teratura sobre CI emergido em 1997, quando da divul-gação das pesquisas pioneiras de Brooking (1996),Edvinsson e Malone (1997) e Sveiby (1997 e 1998)".

A grande quantidade de novos livros e revistas de-dicadas ao tópico; a emergência, com uma taxa cres-cente de artigos sobre intangíveis (em uma média dedois por dia, somente na língua inglesa); a realizaçãode congressos para discutir a gestão de intangíveis; bemcomo o número de websites encontrados em uma pes-quisa básica na internet sobre o assunto, confirmam odesenvolvimento da área de pesquisa em CI (GUTH-RIE; PETTY, 2000(a); MARR, 2005).

A preocupação formal com a necessidade do geren-ciamento do CI, também tem sido destacada na lite-ratura, uma vez que "atualmente, todas as organizaçõescriam valor sustentável por meio da alavancagem deseus ativos intangíveis" (KAPLAN; NORTON, 2004,p. 3-4, ênfase adicionada). Neste sentido, "gerenciaro capital intelectual deve ser a prioridade número umde uma empresa" (STEWART, 1998, p. 5). Estas afir-mações remetem à necessidade de alavancar os Recur-sos Intangíveis (RI). Assim, advoga-se a idéia de queesta alavancagem é promovida por meio do gerencia-

mento de tais recursos (SÁNCHEZ; CHAMINADE;OLEA, 2000; ENSSLIN et al., 2004).

Diversas abordagens para mensuração, avaliação egestão do CI são apresentadas na literatura; entretan-to, há pelo menos três modelos preconizados na teo-ria: Navegador do CI, proposto por Stewart (1998), Na-vegador Skandia, de Edvinsson e Malone (1998) eMonitor dos Ativos Intangíveis, proposto por Sveiby(1998). Apesar de estas metodologias apresentaremdiversas vantagens, na percepção de Schnorrenberger(2005) e Ensslin e Dutra (2007) a maior desvantagemdestas consiste na incapacidade de tais modelos deatender, simultaneamente, às três etapas do gerencia-mento do CI, quais sejam: identificação, mensura-ção/avaliação e recomendação de aperfeiçoamento.Neste contexto, Schnorrenberger (2005) e Ensslin eDutra (2007) propõem a metodologia multicritério deapoio à decisão construtivista (MCDA-C) para aten-der a estas etapas do gerenciamento do CI, contribuin-do, assim, para minimizar as limitações oriundas dautilização, em separado, de cada um dos modelos ci-tados anteriormente.

Neste cenário, surge a pergunta de pesquisa queorienta o trabalho: é possível construir um modelo deavaliação do capital intelectual que subsidie o proces-so de gerenciamento desses recursos organizacionais?Com vistas a responder à pergunta de pesquisa pro-posta pelos autores, o objetivo do presente trabalho -de caráter exploratório - consiste em operacionalizara metodologia MCDA-C para fins de tratamento do Ca-pital Intelectual, no contexto de seu gerenciamento, pormeio da construção de um modelo para uma empresaespecífica. Argumenta-se que, por meio da MCDA-C,será possível (i) identificar os elementos constituintesdo CI organizacional; (ii) construir escalas ordinais ecardinais para os elementos identificados; (iii) traçaro perfil de desempenho do CI organizacional e iden-tificar sua avaliação; e, (iv) identificar os elementosde CI que merecem ações de aperfeiçoamento.

Observe-se que o enfoque do presente artigo difere-se do enfoque dado nas pesquisas anteriores no seguin-te sentido: (i) no conceito de CI adotado (Schnorren-berger, 2005): o CI é concebido como aqueles aspec-tos que, apesar de fundamentais para o sucesso das or-ganizações, não são habitualmente reportados nos re-latórios contábeis tradicionais; e, (ii) na operacionali-zação da proposta teórica-metodológica: Ensslin eDutra (2007) propõem uma operacionalização hipoté-tica da metodologia. Cumpre salientar, entretanto, queo conceito de CI aqui adotado está em consonância com

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o de Ensslin e Dutra (2007).O presente artigo é organizado conforme explica-

do a seguir. Após esta primeira seção de caráter intro-dutório, a seção 2 - Plataforma Teórica - apresenta oseixos que informam a pesquisa, a saber: Capital Inte-lectual e Modelos de CI preconizados na teoria. Aseção 3 - Metodologia da Pesquisa - é dividida emduas partes, que apresentam, respectivamente, o enqua-dramento metodológico do presente artigo e a Meto-dologia MCDA-C capaz de promover o gerenciamen-to do Capital Intelectual organizacional. A seção 4 -Resultados: operacionalização da proposta teórico-metodológica para a construção de um modelo de ge-renciamento do Capital Intelectual organizacional -apresenta o modelo construído, avalia o status quo doCI organizacional e demonstra como este desempenhopode ser alavancado. A seção 5 - Considerações Finais,tece reflexões sobre o CI organizacional identificado,com base no modelo construído, e faz recomendaçõespara futuras pesquisas, a partir das limitações deste es-tudo. Finalmente, a seção 6 - Referências Bibliográ-ficas - apresenta a bibliografia utilizada na pesquisa.


A presente seção objetiva apresentar, sucintamen-te, os eixos que informam esta pesquisa - Capital In-telectual e Modelos de Capital Intelectual, segundo aliteratura pertinente.

2.1 CAPITAL INTELECTUAL

Ao investigar a literatura sobre o tema, constatou-se que existe pouca orientação específica com respei-to à forma de definição do capital intelectual. Assim,os autores deste artigo analisaram algumas defini-ções apresentadas na literatura. Conforme pesquisade Ensslin e Dutra (2007), alguns autores usam otermo capital intelectual "para se referir ao conheci-mento e a capacidade de conhecer de uma coletivi-dade social, como por exemplo, uma organização,uma comunidade intelectual, ou uma prática profis-sional" (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998, p. 245); en-tendendo o CI como o resultado do aprendizado e doconhecimento organizacional (ROOS et al., 1997;SÁNCHEZ; CHAMINADE; OLEA, 2000; PABLOS,2004). Alguns autores relacionam intimamente o ca-pital intelectual com a gestão de recursos humanos

(BOUDREAU; RAMSTAD, 1997), outros o asso-ciam à tecnologia da informação (DAVENPORT;PRUSAK, 1998), ainda outros autores relacionam oCI, diretamente, ao valor econômico e à produção deriqueza que ele gera (OECD, 1999). Há também aque-les que o associam à questão da agregação de valore promoção de competitividade e de sustentabilida-de (STEWART, 1998; GUTHRIE; PETTY, 2000a/b)e, finalmente, outros entendem o CI como um as-pecto sinérgico resultante de elementos inter-rela-cionados (BUKH; LARSEN; MOURITSEN, 2001).Observe-se, entretanto, que, independentemente danoção de CI adotada, todos os pesquisadores assumemque os elementos constituintes do Capital Intelectualorganizacional são específicos de cada organização,respeitando assim a questão da legitimidade. O con-ceito de legitimação remete ao código social, em queé considerada a perspectiva dos indivíduos/organiza-ção da realidade investigada (BUKH; LARSEN;MOURITSEN, 2001; ENSSLIN, 2002).

Nesse contexto, cumpre estabelecer a afiliação dopresente artigo em termos de: (i) conceito - entende-se, no contexto desta pesquisa, o CI como um aspec-to sinérgico resultante de elementos inter-relacionadosque pode ser alavancado quando do gerenciamento desuas partes constituintes; (ii) emergência do CI - en-tende-se, no contexto desta pesquisa, que o CI emer-ge como resultado de uma prática intervencionista; e(iii) intervenção para a alavancagem do CI - entende-se, no contexto desta pesquisa, que a intervenção e ala-vancagem do CI só poderá ocorrer a partir da identi-ficação das práticas intervencionistas que o geraram.

2.2 MODELOS DE CI PRECONIZADOS NA TEORIA

Os modelos preconizados na teoria - Navegadordo Capital Intelectual, proposto por Stewart (1998), Na-vegador Skandia, de Edvinsson e Malone (1998) eMonitor dos Ativos Intangíveis, proposto por Sveiby(1998) - serão aqui discutidos em termos das vanta-gens e desvantagens, segundo os objetivos desta pes-quisa: sua capacidade de identificar, mensurar/avaliare recomendar ações de aperfeiçoamento ao CI orga-nizacional.

Navegador do Capital Intelectual (Stewart, 1998)- Dentre os pontos fortes destacam-se: a fácil visuali-zação; a presença da situação atual do desempenho doselementos de CI e a definição das metas de desempe-

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nho; incorporação apenas dos elementos importantesdo planejamento estratégico; possibilidade de consi-derar várias unidades de medida para avaliar os ele-mentos de CI; e, apresentação de um perfil de desem-penho dos elementos de CI organizacionais. Comopontos fracos, citam-se: o modelo não apresenta umprocedimento formalizado para identificação dos ele-mentos de CI organizacionais; não busca a transfor-mação das escalas ordinais (escalas de mensuração) emescalas cardinais; não apresenta a agregação dos ele-mentos de CI (indicadores: elementos e escalas ordi-nais - de mensuração) objetivando uma avaliação glo-bal; e, não se preocupa com a etapa de análise e gera-ção de aperfeiçoamento no desempenho dos elemen-tos de CI.

Navegador Skandia (Edvinsson e Malone, 1998) -Dentre os pontos fortes destacam-se: o modelo reco-nhece, considera e incorpora os elementos de nature-za financeira e não-financeira, propondo a metáfora "dacasa" para explicar como consegue oferecer a infor-mação de quais elementos representam o CI organi-zacional hoje, representaram ontem e representarãoamanhã. Como pontos fracos, citam-se: a difícil visua-lização dos elementos do CI organizacional e impos-sibilidade de verificar a relação de influência entreeles; o oferecimento de elementos genéricos para todasas empresas - não apresentação de um procedimentoformalizado para identificação dos elementos de CI or-ganizacionais; a preferência pela utilização de elemen-tos (indicadores) extraídos da Contabilidade (espe-cialmente do Balanço Patrimonial e da Demonstraçãodo Resultado do Exercício); e, a ausência de preocu-pação em apresentar um perfil de desempenho doselementos organizacionais de CI.

Monitor de Ativos Intangíveis (Sveiby, 1998) -Dentre os pontos fortes destacam-se: a preocupação deidentificar aqueles elementos que estejam vinculadosà estratégia organizacional; a classificação dos ele-mentos de CI em termos de três categorias - estabili-dade, eficiência e crescimento/renovação organizacio-nal; e, construção de escalas ordinais de mensuraçãopara cada elemento de CI. Como pontos fracos, citam-se: a difícil visualização; não apresenta um procedi-mento formalizado para identificação dos elementosde CI organizacionais; não oferece um procedimentopara a classificação nas três categorias; não se preo-cupa com a agregação dos elementos de CI (indica-dores: elementos e escalas ordinais - de mensuração)objetivando uma avaliação global; e, não se preocupacom a etapa de análise e geração de aperfeiçoamento

no desempenho dos elementos de CI. Como limitação geral, conforme identificado nes-

tes modelos, citam-se: a desconsideração do caráterad hoc dos modelos a serem construídos; e a indis-ponibilização de um processo sistemático, para aconstrução do modelo de gerenciamento do CI, iden-tificando, mensurando/avaliando e propondo refle-xões para o aperfeiçoamento dos elementos de CI or-ganizacional.

Bukh, Larsen e Mouritsen (2001) argumentam nãoser possível utilizar um modelo único e definitivo paradar conta da tarefa de identificar, avaliar e gerenciaro Capital Intelectual organizacional, uma vez que o tra-tamento de intangíveis está intimamente vinculado àsespecificidades de cada organização e à própria natu-reza dinâmica dos mesmos. Visão esta compartilhadapelos autores do presente artigo.

Adicionalmente ao aspecto de não aderência a ummodelo único e definitivo, Mouritsen, Bukh e Marr(2005) apontam para os desafios que muitas organi-zações têm de enfrentar: (i) como identificar fontes crí-ticas de recursos intangíveis, e (ii) como encontrar osmeios corretos de gerenciá-las, a fim de melhorar a po-sição competitiva da organização. Aponta-se, ainda,para a necessidade de existência de uma ferramenta degerenciamento que auxilie os gestores a identificarque ativos de conhecimento a organização possui,como estes recursos estão sendo gerenciados, e se osrecursos intangíveis da organização estão aumentan-do ou diminuindo.


Conforme apresentado na introdução, a metodolo-gia da pesquisa utilizada no artigo divide-se em duaspartes. A primeira parte dedica-se ao enquadramentometodológico da pesquisa; e a segunda parte apresen-ta o instrumento de intervenção e os procedimentos uti-lizados na construção do modelo.

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Esta pesquisa é de caráter exploratório e se cons-titui em um estudo de caso, uma vez que os autoresbuscam analisar um objetivo específico - os elemen-tos que compõem o CI organizacional de uma empre-sa específica, bem como seu desempenho atual. Afonte de coleta dos dados é de natureza primária e se-

51 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

cundária, no que tange à construção do modelo, pelofato de os dados terem sido coletados diretamentejunto ao gestor da empresa pesquisada, um dos auto-res, e referencial teórico.

A abordagem metodológica utilizada neste estudopode ser classificada como qualitativo-quantitativa,uma vez que faz uso não só de instrumental estatísti-co na coleta e no tratamento dos dados, mas tambémde dimensões qualitativas, quando da identificaçãodos critérios que irão compor o modelo. Como instru-mento de intervenção para a construção do modelo, fez-se uso da Metodologia de Multicritério de Apoio àDecisão - Construtivista (MCDA-C). Optou-se porutilizar esta metodologia por sua capacidade de enca-psular as percepções dos gestores da empresa especí-fica frente à situação analisada, de proporcionar con-dições de mensurar tais elementos e oferecer suges-tões para melhoria daqueles elementos em que o de-sempenho dos elementos do CI organizacional não semostrou dentro do esperado.

3.2 METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO - CONSTRUTIVISTA (MCDA-C)

A metodologia Multicritétio de Apoio à DecisãoConstrutivista (MCDA-C) adotada neste trabalhosegue a corrente de pensamento da Escola Européia(Multicriteria Decision Aid), segundo a vertente cons-trutivista. Adotar a perspectiva da MCDA-C signifi-ca acatar os seguintes entendimentos: (i) um proble-ma é configurado como tal se for assim percebidopor alguém (tem um 'dono'), resultando de uma situa-ção percebida como necessitando de intervenção, su-ficientemente relevante e passível de solução(LANDRY, 1995); (ii) o entendimento do problemapressupõe a noção de produção de conhecimento pormeio da descoberta de como o sujeito valora o con-texto onde o objeto se encontra; assim, levam-se emconta os sistemas de valores, convicções e objetivosdos envolvidos, o momento atual e o grau de enten-dimento do decisor sobre todo o contexto; e, (iii) o

reconhecimento do fato de que "não existe apenasum conjunto de ferramentas adequado para esclare-cer uma decisão nem existe uma única melhor manei-ra de fazer uso delas" (ROY, 1993, p. 194).

A operacionalização dos fundamentos da metodo-logia MCDA-C é realizada por meio de três fases bá-sicas, diferenciadas, mas intrinsecamente correlacio-nadas: (i) a estruturação do contexto decisório; (ii) aconstrução de um modelo de avaliação de alternati-vas/ações; e, (iii) a formulação de recomendações paraos cursos de ações mais satisfatórias.

1. A fase de estruturação visa ao entendimentodo problema e de todo o contexto onde este está inse-rido. Para alcançar este entendimento, uma estrutura,aceita/negociada por todos os decisores, é construída.Esta estrutura deverá representar, de forma organiza-da, os objetivos, seus fatores explicativos e a formacomo estes serão alcançados (ENSSLIN, 2002). Parao alcance desta representação, as seguintes etapas ne-cessitam serem realizadas: (i) identificação dos Ele-mentos Primários de Avaliação (EPAs); (ii) orientaçãodos EPAs para ação e agrupamento por áreas de inte-resse; (iii) construção de mapas de relação meios-finsem paralelo com a construção das estruturas hierárqui-cas de objetivos; e, (iv) construção dos descritores dosobjetivos considerados.

A fase de avaliação visa à construção de um mo-delo matemático, conforme a percepção dos decisores,no qual as alternativas serão avaliadas. O modelo ma-temático será resultado da realização das seguintesetapas: (i) construção das funções de valor; (ii) iden-tificação das taxas de compensação entre objetivos; (iii)identificação do perfil de desempenho; e, (iv) avalia-ção global.

A fase de recomendação procura fornecer subsídiosaos decisores/organização, por meio de algumas fer-ramentas, para que estes tenham condições de aper-feiçoar cada alternativa e de analisar qual o conjuntode alternativas que mais contribui para a organizaçãocomo um todo.

Os autores do presente artigo argumentam que a Me-todologia MCDA-C consegue ir além dos modelos doCI propostos pela literatura pertinente, conforme sepode visualizar na Figura 1 a seguir.

52Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Observa-se que a metodologia MCDA-C contempla aspropostas oriundas da literatura sobre CI, superando-as nosresultados que consegue gerar em termos de identificação,mensuração/avaliação e recomendação de aperfeiçoamen-

to para os elementos que integram o CI organizacional.A próxima seção objetiva demonstrar a operacio-

nalização da metodologia MCDA-C no contexto do ge-renciamento do CI.

53 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Nessa estrutura arborescente, é possível visualizaras três grandes áreas de interesse e seu desdobramen-to em sub-áreas, o que permite melhor compreensãoe detalhamento de cada uma delas.

A partir da Árvore de Pontos de Vista, procedeu-se àconstrução dos descritores, identificando-se um conjun-to de níveis de impacto associados a cada um dos pon-tos de vista (PV) (neste caso elementos do CI organiza-cional), que vão permitir a mensuração e a avaliação daperformance do CI organizacional. Para cada descritor,são definidos níveis de referência, também conhecidoscomo níveis âncora. Estes níveis determinam as faixaslimítrofes, no interior das quais os níveis impactados são

considerados como sendo nível de mercado. O nívelacima do "Bom" é considerado benchmarking - o nívelde excelência buscado (nível cuja pontuação é de 100 pon-tos, conforme se pode visualizar na Figura 3 e na Tabe-la 1); o nível abaixo do "Neutro" (nível cuja pontuaçãoé de 0 ponto, Figura 3 e Tabela 1) é considerado com-prometedor e é penalizado no modelo (todos os níveisabaixo do "Neutro" receberam pontuação negativa, con-forme pode-se visualizar na Figura 3 e na Tabela 1).

Apresenta-se, no Quadro 1, os níveis de impactodo descritor PVE 1 - Capacitação dos novos colabo-radores, vinculados à área de interesse Capital Huma-no, PVF 1 - Conhecimento.

4 RESULTADOS

Neste tópico, inicialmente será apresentada a fase deestruturação; na seqüência a de avaliação e, por fim, afase de recomendações.

4.1 FASE DE ESTRUTURAÇÃO

Para estruturação do modelo, inicialmente observa-se a descrição do contexto, a caracterização do contextodecisório e a identificação dos atores. Na seqüência desta-cam-se estes elementos:

Descrição do Contexto: o sucesso das corporações e opoder de competição não dependem apenas dos ativos tan-gíveis, mas principalmente do ativo de natureza intangível,Capital Intelectual. Neste contexto, as corporações neces-sitam evidenciar, mensurar e gerenciar este recurso;

Caracterização do Contexto Decisório: o dono da in-satisfação, no caso deste estudo, é uma empresa fictícia;

a insatisfação consiste na dificuldade de gerenciar e evi-denciar o CI da organização; o desempenho desejadoconsiste na possibilidade de ter uma ferramenta para ogerenciamento e evidenciação do CI; existe a percepçãode que a situação é relevante e de possível resolução; e

Identificação dos Atores: como decisores, o gestor daempresa, aqui de caráter fictício, um dos autores do pre-sente artigo, e o Referencial Teórico sobre o tema; comofacilitador, os demais autores do presente artigo; comoagidos, as demais organizações, colaboradores, acionis-tas, fornecedores, financiadores, clientes e a sociedade.

A partir da Modelagem soft para estruturação passa-se para a segunda etapa, a qual, inicialmente identificou126 (cento e vinte e seis) elementos primários de avalia-ção (EPAs) devidamente agrupados em 03 (três) áreas deinteresse, ou seja: Capital Humano, Capital Estrutural eCapital Externo. Apartir desses EPAs e seus agrupamen-tos - estruturados hierarquicamente e interligados com baseem suas relações de influência (KEENEY, 1992) - foi pos-sível propor uma Árvore de Pontos de Vista (KEENEY,1992), conforme a Figura 2.

FIGURA 2 - Árvore de pontos de vistaFonte: Adaptado de Keeney (1992)

54Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

NÍVEL ÂNCORA DESCRIÇÃO

N5 BOM 88 ou mais horas de capacitaçãoN4 De 44 a 87 horas de capacitaçãoN3 NEUTRO De 20 a 43 horas de capacitaçãoN2 De 10 a 19 horas de capacitaçãoN1 9 horas ou menos de capacitação

TABELA 2: Resultados da regressão múltipla

QUADRO 1 - Descritor do PVE 1Fonte: Primária.

FIGURA 3 - Função de valor para o PVE 1.

Número de horas, semestrais, disponibilizada aos novos colaboradores para capacitação

No Quadro 1, o nível N3 (o número de horas, se-mestrais, disponibilizada aos novos colaboradorespara capacitação é de 20 a 43 horas) representa a si-tuação considerada, ainda, aceitável pelos decisores,embora não plenamente satisfatória. Caso o desem-penho a organização impacte no nível N5 (o númerode horas, semestrais, disponibilizada aos novos cola-boradores para capacitação é de 88 ou mais horas),sua performance será considerada benchmark. Emoutras palavras, dentro da concepção do gerencia-mento do CI da organização investigada, estas infor-mações podem ser lidas da seguinte forma: a organi-zação terá como meta disponibilizar aos novos cola-boradores 88 ou mais horas para capacitação semes-tral; como desempenho mínimo, disponibilizar aosnovos colaboradores de 20 a 43 horas para capacita-ção semestral; como desempenho a ser penalizado, casodisponibilize aos novos colaboradores 19 ou menoshoras para capacitação semestral.

Observe-se que cada PVE terá um descritor, poisa avaliação do CI organizacional será realizada nodescritor de cada PVE.

Até este momento, foi possível promover o conhe-cimento sobre o que a organização identificou como

elementos de CI (Tabela 1) e sobre como estes elemen-tos serão mensurados.

4.2 FASE DE AVALIAÇÃO

Com os descritores elaborados, no próximo passoé necessário determinar o grau de atratividade entre osníveis dos descritores, por meio da criação de umafunção de valor para cada um deles (apresentada naterceira coluna, subdividida em N1, N2, N3, N4 e N5,da Tabela 1). As funções de valor foram construídaspelo método de julgamento semântico, elaborado como auxílio do software Measuring Attactiveness by a Ca-tegorical Based Evaluation Technique (MACBETH)(BANA e COSTA e VANSNICK, 1995). O softwareMACBETH foi selecionado para realizar esta tarefa,por seu processo de questionamento realizado median-te comparações par-a-par, solicitando-se ao decisorque indique, por meio de informações semânticas, aperda de atratividade percebida na passagem de umnível do descritor para outro nível.

A Figura 3 apresenta a função de valor para o PVE1 - Capacitação de novos colaboradores.

55 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Neste momento, torna-se possível proceder à ava-liação local, ou seja, verificar o desempenho de cadaelemento de CI. Ao analisar-se o status quo da em-presa fictícia, verifica-se que o desempenho do ele-mento PVE 1 - Capacitação dos novos colaborado-res impacta no nível N2 - o número de horas, semes-trais, disponibilizadas aos novos colaboradores paracapacitação é de 10 a 19 horas de capacitação - a queé atribuída, neste PVE, uma pontuação de - 16 (de-zesseis pontos negativos). A leitura desta pontuaçãomostra que o desempenho deste elemento de CI afetade forma negativa o desempenho do CI organizacio-nal da empresa fictícia. Isto significa que, ou inexis-tem práticas intervencionistas da empresa fictíciapara alavancar este elemento, ou as práticas inter-vencionistas estão afetando negativamente este ele-mento. Esta constatação pode ter o benefício de levaro gestor da empresa fictícia a investigar as práticasintervencionistas que estão afetando negativamenteo desempenho deste elemento e, a partir desta iden-tificação, verificar quais práticas podem alavancareste desempenho.

A última etapa da construção do modelo consistena identificação das taxas de substituição que infor-mam a importância relativa de cada elemento do CI

(PVF) no modelo (constante na quarta coluna da Ta-bela 1). A partir deste momento, é possível procederà avaliação do CI organizacional. Para tanto, analisa-se o desempenho do CI no descritor, o que resulta emuma avaliação local.

Para obtenção das taxas de substituição, utilizou-se,também, o software MACBEHT. Analisando-se a Ta-bela 1, verifica-se que o PVE 1 - Capacitação dos novoscolaboradores contribui com 4,21% para o modelo degerenciamento do CI da organização investigada.

Uma vez que também se objetiva conhecer a ava-liação global do CI organizacional, cabe, agora, agre-gar estas avaliações locais (evidenciadas pela cor cinzana Tabela 1). Assim, avaliação global do CI organiza-cional é calculada por meio da equação matemática deagregação aditiva.

Ao final do processo, obteve-se o modelo global,o qual está organizado em uma tabela eletrônica paratornar-se mais operacional, conforme Tabela 1.

A Tabela 1 apresenta, nas duas primeiras colunas,informações relativas à Fase de estruturação: na pri-meira coluna, os elementos de CI identificados; e, nasegunda, os desdobramentos de cada elemento, ouseja, aqueles elementos explicativos em que uma es-cala de mensuração é passível de construção.

56Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

PVF PVE Níveis dos Descritores Taxa global Pontuação P * Tx

N1 N2 N3 N4 N5

TABELA 1 - Modelo global

PVF1 -Conhecimento

PVF2 -Desempenho

PVF3 -Socialização

PVF4 -Empregabilidade

PVF5 -Tecnologia

PVF6 -Processos

PVF7 - Produtos

PVF8 - Clientes

PVF9 - Liderança

PVE 1 - Capacitação novos colaboradoresPVE 2 - EducaçãoPVE 3 - HabilidadesPVE 4 - Mapas de competênciasPVE 5 - SemináriosPVE 6 - Relação mestre-aprendizPVE 7 - TreinamentoPVE 8 - Erros administrativosPVE 9 - FreqüênciaPVE 10 - RetrabalhoPVE 11 - SimulaçõesPVE 12 - Metas para a empresaPVE 13 - VisãoPVE 14 - Comunidades VirtuaisPVE 15 - Incentivar caronasPVE 16 - Investim. em relacionamentosPVE 17 - Organização sem divisórias PVE 18 - Divulgação de informaçõesPVE 19 - Utilização de equipesPVE 20 - AbsenteísmoPVE 21 - TalentosPVE 22 - EmpowermentPVE 23 - Estabilidade dos funcionáriosPVE 24 - ExperiênciaPVE 25 - PeriodicidadePVE 26 - AscensãoPVE 27 - RecrutamentoPVE 28 - Rotatividade dos empregadosPVE 30 - Tempo no empregoPVE 31 - Capacidade de RedePVE 32 - Investimento de TIPVE 33 - Nível de tecnologia PVE 34 - Novos ProcessosPVE 35 - Desenvolver métodosPVE 36 - Novos projetosPVE 37 - Lentidão BurocráticaPVE 38 - ProdutividadePVE 39 - QualidadePVE 40 - Desenvolvimento de produtos PVE 41 - Novos produtosPVE 42 - PatentesPVE 43 - Patentes em fase de registroPVE 44 - Suporte de Novos produtosPVE 45 - Categorização de clientesPVE 46 - Clientes perdidosPVE 47 - Clientes visitadosPVE 48 - Número de clientesPVE 49 - Fidelidade dos clientesPVE 50 - Satisfação de ClientesPVE 51 - Programas de sugestãoPVE 52 - Parceiros estratégicosPVE 53 - Preservar a imagemPVE 54 - MarcaPVE 55 - Análise da concorrência PVE 56 - MarketsharePVE 57 - Novos mercados

-33 -16 0 50 1000 57 100 1290 100 125-14 0 43 100-25 0 37 100-14 0 57 100 129-12 0 50 100 125-29 -14 0 43 100-33 -22 0 56 100-33 -22 0 56 100-22 0 56 100 122-14 0 43 100 1290 37 1000 33 1000 100-28 0 43 1000 33 100-40 0 60 100 1200 33 100-33 -22 0 44 100-28 0 43 100-33 0 67 1000 33 100-16 0 33 100-22 0 44 100-28 0 43 100-28 0 57 100 129-28 0 57 100 129-11 0 44 100 1220 71 1000 67 100 2000 33 100-28 0 43 100-28 0 43 100-42 -28 0 43 100-16 0 43 100-28 0 43 100-25 0 50 100 125-33 -22 0 44 100-50 -33 0 100-60 -40 0 100-50 -33 0 100-66 -33 0 1000 100-14 0 43 100-50 -33 0 100-25 0 50 100 125-14 0 43 100 1290 67 1000 43 100-28 0 57 100 129

-28 0 43 100-28 0 43 100 129-28 0 57 1000 67 1000 20 100

4,21% (16,00) -0,674,21% 57,00 2,402,17% 100,00 2,174,25% (14,00) -0,602,86% 0,00 0,002,13% 0,00 0,002,17% 50,00 1,094,27% 0,00 0,003,06% 56,00 1,712,23% 56,00 1,252,55% 100,00 2,551,95% 129,00 2,522,22% 37,00 0,823,03% 100,00 3,031,70% 0,00 0,002,07% 100,00 2,071,82% 100,00 1,821,32% 60,00 0,791,07% 33,00 0,350,18% 22,00 0,041,47% 43,00 0,631,21% 0,00 0,001,10% 33,00 0,360,79% 33,00 0,260,26% 100,00 0,260,68% 43,00 0,290,32% 0,00 0,000,54% 129,00 0,700,68% 44,00 0,307,28% 71,00 5,175,61% 67,00 3,763,74% 100,00 3,742,88% 43,00 1,242,35% 0,00 0,001,47% (28,00) -0,411,35% 0,00 0,001,16% 43,00 0,500,81% 50,00 0,411,28% 44,00 0,561,00% (33,00) -0,330,72% 0,00 0,000,56% 100,00 0,560,44% 100,00 0,442,07% 0,00 0,001,68% 43,00 0,721,12% (33,00) -0,370,73% 125,00 0,910,63% 129,00 0,810,35% 100,00 0,350,28% 43,00 0,122,26% 0,00 0,001,54% 0,00 0,001,01% 100,00 1,010,56% 57,00 0,320,41% 67,00 0,270,23% 20,00 0,05

Total 43,97Fonte: Primário

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FIGURA 4 - Perfil de desempenho do CI organizacional.

O resultado da avaliação do CI organizacional atin-giu a pontuação de 43,97, em uma escala de "0" a "100",caracterizando-se como um desempenho esperado. Asimples identificação desta pontuação de desempenho nãoé suficiente para subsidiar o processo de aperfeiçoamen-to destes elementos de CI. Para ser possível obter umdiagnóstico mais acurado e completo do desempenho doCI organizacional, a identificação do perfil de desem-

penho do status quo pode oferecer subsídios. A visuali-zação do desempenho do CI organizacional, em cada ele-mento é especialmente útil para possibilitar a geração deoportunidades de aperfeiçoamento (ENSSLIN; MON-TIBELLER NETO; NORONHA, 2001). Para traçar operfil de impacto, verifica-se, em cada elemento, emque nível do descritor a empresa impacta, conforme ilus-trado na parte inferior da Figura 4.

Ao se analisar a Figura 4, nota-se que os PVF 1 - Co-nhecimento e PVF 6 - Processos são os principais res-ponsáveis pelo desempenho não confortável do CI or-ganizacional da empresa fictícia. De posse dos elemen-tos (PVFs) que comprometem o desempenho do CI or-ganizacional, pode-se, então, propor ações de melhoria:conforme orientado na fase de elaboração de recomen-dações, o processo de geração de ações de recomenda-ção é feito com base nos descritores.

4.3 SIMULAÇÃO E RECOMENDAÇÕES

Por fim, realizaram-se simulações com o modeloproposto, seguido de recomendações. Na simulação, aempresa fictícia apresentava os seguintes dados: pro-grama de capacitação de até 9 (nove) horas para ingres-santes; nível de escolaridade superior em todos os ges-

tores e colaboradores; o que os colocava em condiçãode habilidade para o exercício de sua função; ausênciade algum tipo de mapa de competência; realização deum seminário nos últimos dois anos; existência de rela-ção mestre-aprendiz em 30% das equipes; e, treinamen-to médio de 24 horas por ano.

Surgiram as seguintes recomendações - práticas in-tervencionistas - para a referida empresa: construir ummapa de competência de cada empregado e utilizá-lopara futuros projetos (N1 para N4); buscar a relaçãomestre-aprendiz em no mínimo 50% das equipes (N2para N3); e, tentar realizar no mínimo um semináriopor ano (N2 para N3).

Considerando-se os dados iniciais e adotando-se asrecomendações sugeridas no modelo proposto, a em-presa aumentaria seu conhecimento de 20 pontos para55 pontos, resultando em um incremento significativode 35 pontos.

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O presente trabalho, de caráter exploratório, deucontinuidade à proposta de Schnorrenberger (2005) eEnsslin e Dutra (2007), no sentido de expandir a con-tribuição da metodologia MCDA-C no contexto do CI,ao construir um modelo para o gerenciamento do CI deuma empresa específica.

Como resultados da presente pesquisa, em termos domodelo construído, podem-se destacar: (i) a identificaçãodos 57 (cinqüenta e sete) (primeira e segunda coluna daTabela 1) elementos que respondem pelo CI da organiza-ção investigada; (ii) a possibilidade de identificação e vi-sualização do desempenho do CI organizacional, em ter-mos de seu enquadramento como "comprometedor" (quan-do o desempenho foi em níveis abaixo do nível neutro -PVE 1, PVE 4, PVE 20, PVE 36, PVE 41 e PVE 47), de"excelência" (quando seu desempenho foi em níveis acimado nível neutro - PVE 12, PVE 28, PVE 48 e PVE 49),ou de "mercado" (quando seu desempenho impactou entreos níveis neutro e bom - nos demais PVEs); (iii) a capa-cidade de avaliar e integrar todos os elementos possibili-tando uma visão global do desempenho que atingiu apontuação de 43,97; (iv) a evidenciação daqueles Pontosde Vista responsáveis pelo desempenho não confortável- PVF1 - Conhecimento e PVF6 - Processos; (v) a pos-sibilidade de recomendar ações de melhoria, bem como

de analisar a repercussão da eventual implementação destaação; e (vi) a capacidade de atender à legitimidade domodelo de CI organizacional.

Os autores do presente artigo argumentam que a pro-posta teórico-metodológica (MCDA-C) conseguiu cum-prir a tarefa do gerenciamento do CI organizacional; adi-cionalmente, atendeu à questão da legitimidade e foi capazde extrair os elementos considerados relevantes, avaliar eintegrar todos esses elementos possibilitando uma visão glo-bal do desempenho do CI organizacional. Com o presen-te trabalho, os autores esperam ter contribuído para expan-dir a apropriação teoria e prática, no contexto do geren-ciamento do Capital Intelectual organizacional.

Como limitações da pesquisa, apontam-se os seguin-tes aspectos: (i) por ter sido uma primeira tentativa de ope-racionalização da proposta, recorreu-se à literatura paraapoiar a identificação de alguns elementos de CI; (ii) a pro-posta foi apenas operacionalizada - construiu-se o mode-lo de avaliação do CI organizacional; e, (iii) a propostafoi operacionalizada apenas em uma empresa. A partirdas limitações apontadas, sugerem-se os seguintes tópi-cos para futuras pesquisas: (i) operacionalização da pro-posta informada apenas pelos gestores da organização; (ii)acompanhamento do modelo construído, no sentido de pro-ceder-se ao monitoramento do CI organizacional; e, (iii)replicação da proposta formulada (nos termos da meto-dologia MCDA-C) em outras organizações.

59 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

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62Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

ANÁLISE DAS DIFERENÇAS SIGNIFICATIVAS DAS MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS DO SETOR ALIMENTÍCIO DA BAHIAANALYSIS OF THE SIGNIFICATIVE DIFFERENCES BETWEEN MEDIUMAND LARGE BAHIA FOOD SECTOR COMPANIES

Jorge Aliomar Barreiros DantasDoutor em Administração em Estratégias EmpresariasProfessor Titular B do Departamento de Ciências Sociais Aplicadas - UEFSRua Pacifico Pereira, 590 / 302, Bairro Garcia, Salvador-BA, CEP 40.100-170.E-mail: [email protected]

63 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

RESUMO: A pesquisa teve a finalidade de fornecer uma análise das diferenças significativas entre as médias e asgrandes empresas do setor alimentício do Estado da Bahia, com base nos testes de Qui-Quadrado,Mann-Whitney e Fisher, realizada no segundo trimestre de 2005. Utilizaram-se os indicadores de com-petitividade, relacionando seus recursos próprios e de terceiros, baseados nos aspectos produtivos econcorrenciais, custos, qualidade e inovativos/estratégicos encontrando-se as variáveis que diferencia-ram, expressivamente, as empresas alvo do estudo, como: recursos de terceiros, máquinas atualizadas,integração em rede de informação de tecnologia, força da concorrência baseada nos fornecedores, trei-namento/seleção, captação de recursos nas instituições bancárias e nos governos estaduais e federal,diferença do produto como estratégia competitiva, investimentos em novas tecnologias e informatiza-ção e problemas mais significativos, por exemplo, qualidade de matéria-prima, preço do produto e ele-vada carga tributária. Na maioria dessas variáveis, mostraram-se as vantagens e as potencialidades dasgrandes empresas, em relação às médias empresas pesquisadas.

Palavras-chave: Empresas alimentícias. Competitividade. Diferenças significativas.

ABSTRACT: The objective of this work is to analyze the significant differences of the averages and great companies in the state ofBahia, based on the tests of Qui-Quadrado, Mann-Whitney and Fisher, carried through in as the trimester of 2005.The results obtained show the ointers of competitiveness applying their own resources and others based in the productiveand competitive aspects, costs, quality and innovative/ strategic finding the variables which differentiated significantly as:integration, third brought up to date machine, resources in net of technology information, force of the competition based onthe on the suppliers, training/ selection, capitation of resources in the banking institutions and the state and federal govern-ments, difference of the product as competitive strategy, investment in new technologies and computerization and problemsmore significant as quality of raw material, price of the product and raised tax burden. In the majority of these varia-bles, showed the advantages and the potentialities of the great companies in relation to the average had revealed searchedcompanies.

Keywords:Food industries. Competitiveness. Significant differences

64Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

1 INTRODUÇÃO3

A grande competitividade, o nível de investimentosem tecnologias, a intensidade da integração em rede deinformação, os investimentos em treinamento e seleçãoe a elevação da produtividade dependem de que as em-presas alimentícias empenhem-se, continuamente, emprofissionalizar a sua gestão.

A melhoria dos aspectos produtivos, dos custos in-dustriais, da qualidade e da inovação justifica-se pela ne-cessidade absoluta de as grandes e as médias empresasentrarem em um mercado cada vez mais competitivo, afim de acompanhar a dinâmica empresarial brasileira.

Na elaboração desta pesquisa, pretendeu-se verificaras diferenças significativas entre as médias e as grandesempresas na competitividade industrial e a influênciadas mesmas no desempenho dessas empresas.

Abordou-se a competitividade como fenômeno, re-lacionando seus recursos próprios e de terceiros. Para isso,adotaram-se os elementos: força da concorrência, cus-tos industriais, qualidade e inovação tecnológica. Essaposição se justifica em virtude desses indicadores dize-rem respeito, em sua inteireza, aos aspectos mais rele-vantes tratados nas organizações industriais.

A pesquisa, de cunho eminentemente exploratório edescritivo, voltou-se para os fenômenos de natureza com-petitiva das empresas (sob os aspectos produtivos e con-correnciais, custos, qualidade e inovativos/estratégicos).Trabalhou-se com massas de dados qualitativos e a es-tatística não-paramétrica. Fez-se uso do cálculo, para de-terminar o tamanho da amostra para populações finitas- amostragem aleatória simples - (RICHARDSON 1999,p. 162), não se constatou diferença estatística entre a fra-ção amostral aleatória e a fração amostral do estrato real.Levantou-se um universo de 74 empresas, excetuando-se as empresas de bebidas e usinas de cana-de-açúcar.

A investigação se concentrou, basicamente, nas cida-des de Salvador, Camaçari, Simões Filho, Lauro de Frei-tas, Feira de Santana, Alagoinhas, Cachoeira, São Gon-çalo dos Campos e Conceição da Feira. Das 33 empre-sas selecionadas, 24 são médias e 9 são grandes empre-sas alimentícias, perfazendo um total de 40,48 %, em2004, do PIB (SEI/IBGE) registrado no Estado da Bahia.

O trabalho seguiu as técnicas qualitativas, com grá-ficos para a análise das informações necessárias a fimde tornar úteis os dados do estudo. Esses deverão rece-

ber os seguintes tratamentos, com ênfase na estatísticanão-paramétrica:

Estatística descritiva;Prova de Qui-Quadrado;Prova de Mann-Whitney;Prova de Fisher.

Os dados das estatísticas, mencionados atrás, foramprocessados através do Pacote Estatístico SPSS 9.0, uti-lizado pela Universidade Estadual de Feira de Santana.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CARACTERÍSTICAS DO SETOR ALIMENTÍCIO

O crescimento da indústria teve início em 1912 e, pas-sados 87 anos (até 1999), a indústria de produtos alimen-tares expandiu sua produção a uma média de 4,0% aoano. Uma taxa inferior tanto à média da indústria em geral(6,0%) quanto à da indústria de bebidas (5,3%), porém,superior ao crescimento populacional (média de 2,3%ao ano) (ABIA, 1999, p. 4).

O setor industrial, ao longo das duas últimas déca-das, experimentou dois períodos bastante distintos. Oprimeiro, marcado por instabilidade econômica, infla-ção alta e em incessante ascensão, grave desequilíbriodas contas públicas e dificuldades em fechar o Balan-ço de Pagamentos, principalmente quanto à problemá-tica questão da dívida externa brasileira. As taxas decrescimento da economia brasileira na década de 80 einício da de 90 tornaram-se inconstantes e a todo mo-mento esbarraram em problemas políticos ou econô-micos, ou em ambos, que restringiam gravemente o con-sumo e, principalmente, o investimento privado. O in-vestimento do setor público, por sua vez, diminuiu anoapós ano, afetando seriamente a estrutura produtivabrasileira e comprometendo o crescimento futuro da eco-nomia em níveis competitivos, tais como o experimen-tado na década de 70.

A procura por aumento de competitividade come-çou ainda em 1988 com os acordos comerciais com aArgentina, pelo que as concessões brasileiras mais quebeneficiaram nosso vizinho e obrigaram a indústria na-cional a competir em desigualdade de condições (AL-MEIDA; RIBEIRO, 1999, p. 5-6).

3 Como resultado dessa pesquisa, foi publicado na Revista Sitientibus, nº 32, janeiro/junho de 2005 e publicado nos anais do 3º encontroNorte-Nordeste de Finanças -ENEFIN, setembro de 2006, Recife - Pernambuco, com outro objetivo, um artigo intitulado: AlavancagemFinanceira e do Capital Próprio e Competitividade Industrial: um estudo das médias e grandes empresas do setor alimentício da Bahia.

65 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Os produtos alimentares apresentam baixa sensibilida-de, significa dizer que o setor fica relativamente salvo degrandes oscilações. Por exemplo, quando, em 1990, a in-dústria geral recuou 8,9% e o PIB caiu 4,3%, a produçãode alimentos cresceu 1,8%, "impedindo um aumento aindamaior nas taxas de desemprego". Contrariamente, em 1993,1994 e 1997, a indústria avançou, 7,4%, 7,6% e 3,9% , res-pectivamente, ao passo que os alimentos industrializadosnão passaram de um modesto crescimento, de 0,3%, 1,6%e 1,0%, respectivamente (ABIA, 2000).

Na Bahia, a integração em algumas empresas re-alizou-se com a abertura econômica para atender àsexigências do mundo competitivo e conquistador demercado. Determinados indicadores relatam essa si-tuação em que os preços e os custos sofreram osci-lações em vista da liberação da economia. SegundoDantas (2001, p. 131):

a) Nível de custos de produção (aumento);b) Preços dos produtos (diminuição);c) Nível médio dos salários (diminuição);d) Grau de aceitação da marca (aumento);e) Conteúdo e sofisticação tecnológica (aumento);f) Conformidade às especificações técnica do pro-

duto (aumento);g) Atendimento do grau de exigência dos clientes

(aumento)".

Portanto, as médias e as grandes empresas dos segmen-tos da indústria alimentícia da Bahia investiram um gran-de percentual nas máquinas, para produzir com perfeiçãoos produtos que oferecem. Houve investimentos em novastecnologias e em qualificação de mão-de-obra na grandeempresa, avançou-se bastante na integração da internet eem rede de informação de tecnologia. As empresas pos-suem, na sua grande maioria, 100% de capital nacional.Estão preocupadas com o aumento das taxas de juros alongo prazo, que impede investimentos maciços para ocrescimento das empresas, e com a concorrência internae externa. Considerando como ponto forte a qualificaçãodos funcionários e a aquisição de matéria-prima. E, final-mente, como um dos principais problemas, a elevadacarga tributária, preços da matéria-prima e da competiçãoacirrada com os concorrentes (DANTAS, 2001, p. 131).

2.2 COMPETITIVIDADE

Com a perda da importância da indústria norte-amer-icana, no final da década de 70, surge o fenômeno da com-petitividade como uma preocupação em todo o mundo

para a solução de problemas industriais da sociedademoderna. Apesar de inúmeros estudos e pesquisas reali-zados por várias instituições, a partir daquela época, aindanão existe consenso a respeito da noção de competitivi-dade, em função da diversidade de situações.

Alguns pontos de vista a respeito desse assuntopassam a ser considerados.

Competitividade - definida como a capacidade dasempresas de formular e implementar estratégias con-correnciais, que lhes permitam obter e manter, a longoprazo, posição sustentável no mercado (ALBUQUER-QUE, 1992).

Competitividade, segundo Mariotto (1991, p. 51),"pode ser compreendida como a capacidade da empre-sa de explorar, em seu proveito, a estrutura e os pa-drões de concorrência do mercado em que atua (ou queratuar) e, assim, conseguir rentabilidade a longo prazo".Portanto, competitividade é conseqüência do grau defoco que o produto conseguiu em relação aos requisi-tos do mercado e, também, da colocação que a marcaestá obtendo com suas vantagens competitivas em re-lação aos concorrentes (LEVY, 1992, p. 187).

Posição competitiva favorável é, para Porter apudMariotto (1991, p. 42), "uma posição sustentável daempresa para enfrentar as forças da concorrência numdado ramo de negócios, de forma a superar seus rivaisem termos de rentabilidade a longo prazo." A compe-titividade é praticada com base nas relações entre em-presas, visando a formulação e implementação de es-tratégias para a obtenção de um retorno do investimen-to proveniente das suas aplicações.

Abordaremos a competitividade como fenômeno,relacionando seus recursos próprios e de terceiros,para isso, adotamos os elementos: força da concor-rência, custos industriais, qualidade e inovação tec-nológica. Essa posição se justifica em virtude deesses indicadores dizerem respeito, em sua inteire-za, aos aspectos mais relevantes tratados nas orga-nizações industriais.

A indagação essencial a que se pretende responderé: Quais foram as variáveis, tendo como parâmetro oselementos acima enunciados, que se diferenciaramsignificativamente na competitividade industrial das mé-dias e das grandes empresas do setor alimentício doEstado da Bahia?

A competitividade, a bem da verdade, tem queser construída e avaliada, diariamente, para cada in-dicador. Para que se possa, com isso, melhorar etransformar os aspectos globais da empresa, no in-tuito de se obter maiores níveis de produtividade ecompetitividade.

66Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Direcionou-se a análise, fundamentalmente, a par-tir de informações contidas no questionário e consoli-dadas nas entrevistas pelas opiniões e convicções dosdirigentes das empresas pesquisadas, buscando, basi-camente, retratar um conteúdo prático e subjetivo vol-tado para as decisões financeiras. Existe, entretanto, umaidentidade com a problemática nos aspectos enuncia-dos em cada análise, ou seja, na alavancagem finan-ceira e do capital próprio, com a competitividade in-dustrial das médias e das grandes empresas alimentí-cias do Estado da Bahia.

3.1 INFORMAÇÕES GERENCIAIS

3.1.1 Tamanho e tipo de sociedade

A maioria das empresas pesquisadas é de Quotas deResponsabilidade Ltda.: 6,1% são S. A. capital aberto,18,2% são S. A. capital fechado e 75,8% são Ltda. Paramais detalhes, ver Quadro 1 a seguir.

Pode-se observar que a maioria das médias empre-sas são Ltda. (87,5%), enquanto que, nas grandes em-presas, há uma distribuição mais equânime em termosde capital aberto (11,1%), capital fechado (44,4%) eLtda. (44,4%).

Conclui-se que existe diferença significante entre otipo (capital fechado, capital aberto e Ltda.) e o tama-nho (médias e grandes empresas) através do Qui-quadra-do X 2

calculado = 6,82 > X 2tabelado = 5,99 no nível de signi-

ficância de 5%.

Porte de empresas Tipos de empresasCapital aberto Capital fechado Ltda. Total

N % N % N % N

Médias empresasGrandes empresas

11

4,211,1

024

8,344,4

214

87,544,4

2409

2 6,1 6 18,2 25 75,8 33

QUADRO 1 - Tamanho e tipos de empresasFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.

Total

3.2 ASPECTOS PRODUTIVOS E CONCORRENCIAIS

3.2.1 Captação de recursos de terceiros, máquinas atualizadas e integração em rede de informação de tecnologia

Verifica-se que 89% das grandes empresas utilizam re-cursos de terceiros (alavancagem financeira), enquanto que

as médias, apenas 42%. Isso poderá resultar em um per-centual maior das grandes empresas, no que se refere a:

investimentos de novas tecnologias;modernização de máquinas, equipamentos e ins-

talações;rede mais eficiente de tecnologia, internet, jornais,

revistas e periódicos;relacionamento mais eficiente com fornecedores e

compradores;produtividade elevada;controle de custos de produção e compra de matéria-

prima eficiente.

67 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Porte de empresas Categoria - Sim

N % Total

Recursos de terceiros MédiasGrandes

108

41,788,9

249

Máquinas atualizadas**

MédiasGrandes

108

41,788,9

249

Integração em rede deinformação de tecnologia

MédiasGrandes

55

20,855,6

249

QUADRO 2 - Recursos de terceiros, máquinas atualizadas e integração em rede de informação de tecnologia, segundo o porte da empresaFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 20 ** Sim = 51 a 100%

As grandes empresas utilizam 88,9% das máqui-nas que possuem atualizações superiores a 50%, en-quanto as médias, 41,7%. Vale salientar que as gran-des empresas são, potencialmente, mais competitivase que a alavancagem financeira contribuiu, enormemen-te, para o incremento. Vide Quadro 2, que reforça oargumento que a utilização de capital de terceiros in-crementa a competitividade.

Entende-se que máquinas atualizadas terão um refle-xo direto:

na qualidade do produto;na melhoria da produção;na melhoria da qualificação dos operários;no incremento da produtividade.

Isso ocasiona uma grande diferença (maximização)entre a grande empresa e a média, vista pelo X

2 calculado=

5,89 > X2 tabelado

= 3,84 com 1 gl, pelo valor p = 0,021de Mann-Whitney e pelo valor p = 0,021 de Fisher.(Vide Quadro 9).

Como se observa no Quadro 2, as grandes empre-sas contribuem para uma rede de integração de infor-mação de Tecnologia (55,6%) superior às médias(20,8%). Esse fluxo de informação é o que faz a dife-rença e a força da organização. Pode-se, também, afir-mar que, estatisticamente, esse fluxo de informação émuito significante e, com grande diferença, baseado noporte da empresa ( X

2 calculado = 3,74 > X

2 tabelado= 2,71)

a um nível de 10% de significância.

3.2.2 Relacionamento das forças da concorrência (fornecedores) com o mercado

Em relação aos fornecedores, os diretores/admi-nistradores das empresas alimentícias deixaram trans-parecer o intuito de realizar compras que oferecessem

as melhores condições a cada momento. Esse bom re-lacionamento não deixa de ser indício positivo de com-petitividade industrial. No entanto, ele é mais eviden-te na média empresa (45,8%) de atributo ótimo, no quese diferencia da grande empresa, conforme atesta o Qua-dro 9, onde se encontram as provas de Qui-Quadra-do, Mann-Whitney, e Fisher, significativo ao nível deconfiança de 10%.

68Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Porte de empresas Fornecedores

Regular Bom Ótimo TotalN % N % n % n

31

12,511,1

108

41,788,9

110

45,80

2409

4 12,1 18 54,5 11 33,3 33

QUADRO 3 - Força da concorrência: fornecedores, segundo o porte da empresaFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.


Total

Porte de empresas Categoria - Sim

N % Total

QUADRO 4 - Custos significativos e captação de recursos nas instituições bancárias, nos governos estadual e federal e externo , segundo o porte da empresa alimentícia

Fonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005

Custos mais significativos - Treinamento/seleção MédiasGrandes

86

33,366,7

249

Captação de recursos junto às instituições bancárias

Captação de recursos junto aos governos estadual e federal

MédiasGrandes

54

20,857,1

247

MédiasGrandes

65

25,062,5

248

Captação de recursos externos MédiasGrandes

03

0,0033,3

209

3.3 ASPECTOS DE CUSTOS

3.3.1 Custos significativos em treinamento e seleção e captação de recursos nas instituições bancárias, nos governos estadual e federal e externo das empresas alimentícias

Acredita-se que o percentual de 66,7% em treina-mento/seleção nas grandes empresas tenha uma par-ticipação significativa na média qualificação da pro-dução, que corresponde a 53,9% das empresas ali-

mentícias. Isso faz com que se incremente ainda maisa qualificação do trabalhador que é alocado no proces-so produtivo.

Os incentivos para captação de recursos junto às ins-tituições bancárias e aos governos estadual e federalse dão de uma maneira significativa nas grandes em-presas, mostrando uma estrutura mais consolidada eorientando-se em termos de assessoria e consultoria paraque as solicitações se justifiquem plenamente.

Em relação aos recursos externos (33,3%), a inten-sidade é menor, em virtude de se operarem transaçõesexternas, com variações permanentes de câmbio, oque requer uma mão-de-obra conhecedora de econo-mia internacional. No Quadro 9, pode-se ver a inten-sidade da diferença através das estatísticas de Qui-Quadrado, Mann-Whitney e Fisher.

69 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Porte de empresas Diferenciação do produto

Pouca/ Razoável Boa/ Excelente Total

N % n % N

QUADRO 5 - Diferenciação do produto, segundo o porteFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.

Médias EmpresasGrandes Empresas

Total

14

5,344,4

185

94,755,6

199

5 17,9 23 82,1 28

Porte de empresas Investimentos em novas tecnologias

Nenhuma/Pouca/ Razoável Boa/ Excelente Total

N % N % N

QUADRO 6 - Investimentos em novas tecnologias, segundo o porteFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.


Total

73

100,050,0

03

0,050,0

76

10 76,9 3 23,1 13

3. 4 ASPECTOS DE QUALIDADE

3.4.1 Elaboração de estratégias competitivas - Diferenciação de produto

Nota-se que as médias empresas detêm um espa-ço maior para diferenciar seus produtos, com estrutu-ras leves e menos onerosas, possuindo uma capacida-de quase que imediata das necessidades dos seus con-sumidores e se posicionando como a estratégia com-petitiva para se firmar no mercado.

3.5 ASPECTOS TEMPORAIS, INOVATIVOS E ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS ALIMENTÍCIAS

3.5.1 Investimentos em novas tecnologias

Percebe-se que 50% das grandes empresas utili-zam recursos de terceiros (maciçamente) e recursos pró-prios, para modernizar o parque industrial, visandouma maior produtividade, eficiência, qualidade e umamenor redução de custos (vide quadro 6).

70Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

3.5.2 Informatização

Pôde-se constatar a pouca utilização de recursos deterceiros para informatização das médias empresasalimentícias da Bahia. O médio empresário precisa se

conscientizar da importância da informatização (com-pra e venda de produtos e consulta permanente à in-ternet). Sabe-se das limitações dos recursos de tercei-ros, mas tais ações já podiam ser priorizadas, visandoalavancar resultados.

Porte de empresas Informatização

Média intensidade Pouca intensidade Total

N % N % N %

QUADRO 7 - Pontos fortes que a alavancagem financeira proporciona na informatização, segundo o porte da empresaFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.

Médias empresasGrandes empresasTotal

03

0100,0

10

100,00

13

100100

3 75,0 1 25,0 4 100

Porte de empresas Intensidade

Maior Média Menor TotalN % N % N % N

QUADRO 8 - Qualidade da matéria-prima, preço do produto e elevada carga tributária como problemas mais significativos, segundo o porte da empresaFonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.

Qualidade da matéria-prima

Preço do produto

Elevada carga tributária

MédiasGrandes

MédiasGrandes

MédiasGrandes

00

0,00,0

03

0,0100,0

30

100,00

33

24

28,6100,0

30

42,90

200

28,60

74

122

75,033,3

21

12,516,7

23

12,550,0

166

3.5.3 Qualidade da matéria-prima, preço do produto e elevada carga tributária

O preço do produto é um problema que aflige as gran-des empresas, em grande intensidade (100%). Acredita-seque isso se pode atribuir aos seguintes fatores:

1. desconhecimento de seus fornecedores para umacompreensão exata dos preços das matérias-primas;

2. desconhecimento da demanda destinada dos pro-dutos (classe pobre, média e rica);

3. não compreensão de sua estrutura de custos (cus-tos dos produtos vendidos). Um ajuste nesses custos aju-daria a elevar a margem de lucro.

Portanto, o equacionamento desses fatores intensi-ficaria mais o negócio, refletindo em uma vantagem

competitiva significante.Nas médias empresas alimentícias, a elevada carga

tributária (Quadro 8), com 75,0%, constitui-se no maiorproblema auferido. Isso faz com que os custos se apre-sentem altos, encarecendo o produto final e dificultan-do a sua venda. Deve-se analisar, também, o fato queos preços chegam mais elevados, em virtude da exis-tência de intermediários, o que diminui, ao máximo, aprocura do produto pelo consumidor. Isso é compro-vado para a indústria de um modo geral, consideran-do-se que a carga tributária, no Brasil, chegou, em2004, a 35,7% do PIB.

Essa carga tributária faz com que as empresas te-nham dificuldades em reduzir preços, ficando, também,comprometidas com o encarecimento dos encargos so-ciais, dificultando, sensivelmente, a eficiência e o desem-penho competitivo.

71 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

VARIÁVEIS ESTATÍSTICAQUI-QUADRADO

ESTATÍSTICAMANN-WITNEY

VALOR PQUI-QUADRADO

VALOR PMANN-WITNEY

VALOR PFISHER

Produção e concorrência

QUADRO 9 - Comparação dos estratos das médias e grandes empresas alimentícias, segundo os testes Qui-Quadrado , Mann-Whitney U e Fisher para as medidas de competitividade

Fonte: Pesquisa direta, mai./jun. 2005.

Tipos de empresas 6,82 62,50 0,033 0,014 0,026

Custos

Treinamento/seleção 2,98 72 O,084 0,089 0,122

Qualidade

EC: Diferenciação doproduto (Capital Próprio)

6,39 52,00 0,011 0,013 0,026

InovaçãoInvestimentos em novastecnologias (Capital de Terceiros)

4,55 10,50 0,033 0,040 0,070

Informatização - pontos fortes

4,00 00,00 0,046 0,083 0,250

Qualidade da matéria-prima - problemas signi-ficativos

6,00 00,00 0,014 0,025 0,100

Preço do produto - pro-blemas significativos

5,24 4,00 0,073 0,037 0.040

Elevada carga tributária -problemas significativos

3,95 26,00 0,139 0,058 0,050

Captação de recursosjunto às instituiçõesbancárias

3,47 53,5 O,063 0,067 0,150

Captação de recursosjunto aos governosestadual e federal

3,74 60 O,053 0,057 0,088

Captação de recursos externos

7,44 60 O,006 0,007 0,023

Captação de recursosbancários

5,89 57,00 0,015 0,017 0.021

Máquinas atualizadas

5,89 53,00 0,015 0,021 0,021

Integração em rede deinformação de tecnologia

3,74 70,50 0,053 0.057 0,090

Forças da concorrência:fornecedores

6,81 65,50 0,033 0,055 0,080

72Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

4 ANÁLISE DO RESULTADO GLOBAL DO TESTE DE QUI-QUADRADO,MANN-WHITNEY E FISHER

Os testes de Qui-quadrado, Mann-Whitney e Fis-her são os mais indicados na comprovação da hipóte-se de que dois grupos independentes diferem, signifi-cativamente, em relação a determinada característicae, conseqüentemente, com respeito à freqüência rela-tiva com que os componentes dos grupos se enquadramnas diversas categorias.

Por conseguinte, de forma sintética, descrevem-se,da seguinte forma:

4.1 ASPECTOS PRODUTIVOS E CONCORRENCIAIS

Verifica-se que existe uma grande tendência das mé-dias empresas e uma pequena das grandes empresas ali-mentícias serem Sociedades por Quotas de Responsabili-dade Limitada, fator esse normal devido à estrutura orga-nizacional leve e mais ágil da média empresa.

Outro aspecto importante está na captação de re-cursos bancários, mais da metade das empresas pes-quisadas não utilizam essa modalidade de obtenção derecursos, e as que utilizaram (alavancagem financei-ra) foram, em maior proporção, as grandes empresasalimentícias. Associado a isso, o retorno sobre o ca-pital próprio melhora bastante a competitividade in-dustrial, no que as grandes empresas superam aa mé-dias empresas.

Outro ponto de destaque são as máquinas atualizadaspara fabricar os produtos que a empresa fornece. O per-centual foi mais elevado nas grandes empresas que entãose destacariam por um melhor desempenho e uma maiorcompetitividade. Quanto à integração em rede de informa-ção de tecnologia, hoje, as grandes empresas alimentíciassão protegidas por aporte de capital, principalmente doexterior, devido à sua participação direta no controle acio-nário, o que facilita os investimentos em modernização tec-nológica.

Em relação aos fornecedores, de um modo geral, elesrealizam compras que oferecem as melhores condições acada momento. A diferença significativa está na intensi-dade do relacionamento: bom (muitos registros) e ótimo(quantidade de registros inferiores ao bom, porém núme-ro significativo das grandes empresas em relação às mé-dias). Ver Quadros 1, 2, 3 e 9.

4.2 ASPECTOS DE CUSTOS

Detecta-se que menos da metade, 14 indicações das 33empresas pesquisadas, registrou que os custos de treina-mento/seleção são significativos. Fica evidenciado ummaior cuidado das grandes empresas, em relação às mé-dias empresas, quanto ao aspecto qualificação e seleção defuncionários, e isso as torna significativamente diferentes.Vide quadro 4.

Poucas empresas utilizam incentivos na captação de re-cursos junto às instituições bancárias (09 empresas) e tam-bém incentivos junto aos governos estadual e federal (11empresas). Em comparação com as médias empresas, con-stata-se uma predominância das grandes empresas relati-vamente à utilização desses incentivos/recursos. Vide qua-dros 4 e 9.

A busca constante de captação de recursos externos(dólar, libra, euro, etc.) constitui característica diferencia-dora no mundo globalizado, no sentido de se atingir ga-nhos de competitividade, o que as grandes empresas pro-curam fazer em uma intensidade maior que as médias em-presas, resultando, entre elas, uma diferença significativa,no nível de 10%, porcentagem calculada através da esta-tística de Mann-Whitney, Qui-Quadrado e Fisher. Videquadros 4 e 9.

4.3 ASPECTOS DE QUALIDADE

Com referência às estratégias competitivas, a utiliza-ção da diferenciação do produto através do capital próprioé diferente, no nível de significância de 10%. Esse indica-dor representa variações bastante significativas das gran-des empresas, nas intensidades razoável e boa, em relaçãoàs médias empresas, com maior amplitude de variaçãonas intensidades nenhuma, pouca, boa e excelente (videQuadro 5 e 9).

4.4 ASPECTOS INOVATIVOS

As grandes empresas, por terem um poder de arregi-mentar mais recursos de terceiros, conseguiram se diferen-ciar, significativamente, das médias empresas, no que serefere à variável investimentos em novas tecnologias (videQuadro 6).

A utilização de recursos de terceiros (alavancagem fi-nanceira) se dá em uma pequena proporção em investimen-tos na informatização. Verifica-se uma excelência das gran-des empresas em relação às médias, o que as diferenciasignificativamente. Vide Quadro 7.

73 Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Finalmente, alguns dos problemas que mais afligem asempresas e que as diferenciam significativamente: quali-dade da matéria-prima, preço do produto e elevada cargatributária.

Essas variáveis analisadas revelam um indício de quea grande empresa começa a se preparar para enfrentar, nomundo globalizado, a concorrência e a competitividade,sobretudo nos aspectos internos, porque esses elementossão essenciais para o fortalecimento da empresa, refletindo-se no incremento da margem de lucro, dos investimentose do faturamento, principalmente a longo prazo, visandoa alcançar o sucesso da organização. Para um melhor en-tendimento, vide quadros 8 e 9.


A expectativa é que o presente trabalho ofereça umacontribuição para a literatura sobre o assunto abordado, nosentido de aprofundar os conhecimentos sobre a relaçãocompetitividade industrial e o setor das médias e das gran-des empresas alimentícias do Estado da Bahia.

Quanto ao objetivo da pesquisa, isto é detectar a exis-tência, ou não, de diferença significativa entre as médiase as grandes empresas alimentícias, pode-se depreender,corretamente, que os indicadores de competitividade, re-lacionados com os aspectos de produção e concorrência,

custos, qualidade e inovação, são importantes para o de-senvolvimento pleno das organizações. Tem-se, portanto,as seguintes abordagens levando-se em consideração suasdiferenças:

Quando se trata dos aspectos da produção e concor-rência e custos, constata-se uma preocupação no que se re-fere às variáveis: captação de recursos bancários, retornosobre o capital próprio, máquinas atualizadas, rede de in-formação de tecnologia, relacionamento com os fornece-dores, captação de recursos externos e máquinas moder-nas. Essas variáveis precisam ser trabalhadas, sobretudo,nas médias empresas, como condição de se efetivar um mer-cado competitivo.

Pode-se afirmar que a qualidade e a inovaçãodevem ser incentivadas, ainda mais, pelas médias em-presas, no que se refere à diferenciação do produto, àinformatização, à qualidade da matéria-prima, ao preçodo produto e às novas tecnologias, procurando de-monstrar a importância das variáveis para formatarmelhor as suas atividades empresariais.

Esta pesquisa confirmou que existem, efetivamen-te, diferenças significativas entre médias e grandesempresas, no âmbito de diversas variáveis. Enfim, osresultados denotam que a competitividade industrialconstituiu um fator importante para a consolidação ea robustez da indústria alimentícia.

REFERÊNCIASABIA. A Indústria brasileira da alimentação hoje. São Paulo, 2000.

______. Investimentos da indústria de alimentação de1995 a 2000. São Paulo, 1999.

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Competitividade emrecursos humanos. Revista de Administração, São Paulo, v.27, n.4, p. 18, 1992.

ALMEIDA, Amilcar Figueira Lacerda de; RIBEIRO, Denis. Omercado brasileiro de alimentos industrializados.Produção e Demanda: situação atual e perspectivas. SãoPaulo: ABIA, 1999.

DANTAS, Jorge Aliomar Barreiros. Influências das medidaseconômicas na competitividade industrial das médias egrandes empresas do setor alimentício dos estados daBahia, Pernambuco, Ceará, Paraíba e Rio Grande doNorte. 2001. Tese (Doutorado em Estratégias Empresariais).Universidade Federal da Paraíba. João Pessoa, 2001.

LEVY, Alberto R. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron, 1992.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas paraanálise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1977.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos etécnicas. São Paulo: Atlas, 1995.

74Ano I, v. 1, n. 1 - out. 2008/abr. 2009

Resenha

BRITO, Lydia Maria Pinto (Organizadora). Práticas de Pesquisa em Gestão de Pessoas:percepções de fragmentos e contradições do microcosmo do cotidiano do trabalho.Fortaleza: Editora UFC, 2007 - 318 páginas - ISBN 9788598259079.

George Sebastião Guerra LeoneDoutor em Contabilidade pela UFRJProfessor aposentado da Universidade Federal da ParaíbaE-mail: [email protected]

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O livro Práticas de Pesquisa em Gestão de Pessoas- percepções de fragmentos e contradições do micro-cosmo do cotidiano do trabalho vem dar uma excelen-te contribuição ao debate no sentido de explicitar as con-tradições atuais com as quais se depara o pesquisadorna construção do "conhecimento científico". O resul-tado das pesquisas expressa a tensão existente entre pa-trões e empregados: por um lado a busca implícita pelaclasse patronal de validação pela academia das novasdeterminações do mundo do trabalho e do novo padrãode exploração do trabalhador esperado pelas empresas;e por outro mostra formas de resistência da classe tra-balhadora, que através de seus sindicatos iniciam abusca dos conhecimentos da pesquisa científica paraencontrar argumentos para o diálogo, negociação pos-sível ou confronto.

É um livro emblemático que, entendendo a realidadecomo complexa, dinâmica e contraditória, levanta váriaspossibilidades de reflexão: que valores estão subjacentesaos novos comportamentos organizacionais? Em que con-siste a gestão estratégica de pessoas? As empresas noNordeste do Brasil estão incorporando em suas práticasos modelos de países de capitalismo avançado? Quais ospressupostos e contradições da Gestão de Competências?Como está sendo o desenvolvimento e a avaliação das pes-soas? Quais as conseqüências dos novos modelos de ges-tão do trabalho para os trabalhadores?

No conjunto e em suas conexões o livro expres-sa também a luta do pesquisador, enquanto traba-lhador, de se "manter no mercado de trabalho", namedida em que a sua produção de conhecimento,de um conhecimento "neutro" reconhecido pelos ór-gãos avaliadores oficiais, é determinante para mantê-lo na academia.

Assim sendo, o livro tem como proposta apre-sentar o resultado concreto de pesquisas realizadaspor professores-pesquisadores e alunos de cursos degraduação e pós-graduação da área da Gestão de Pes-soas, com o objetivo de facilitar para o aluno a co-nexão entre os ensinamentos de Metodologia Cien-tífica, a prática da pesquisa acadêmica e a materia-lização dos resultados na elaboração de artigos na áreaespecífica da Gestão de Pessoas.

Ele está estruturado em blocos temáticos, conside-rando a operacionalização de algumas das funçõesclássicas ou processos da Gestão de Pessoas, em em-presas públicas, privadas e privatizadas, de referênciano Nordeste do Brasil: Cultura e Clima Organizacio-nal, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de Com-petências, Desenvolvimento e Avaliação de Pessoas eRelações de Trabalho.

O conteúdo dos artigos é fruto de pesquisas acadêmi-cas de graduação, especialização e mestrado, e os textosforam desenvolvidos considerando temáticas relaciona-das às práticas cotidianas vivenciadas pelos autores em suasrealidades de trabalho, tais como:

Valores e Comportamento nas Organizações - fa-zendo conexões com Cultura, Clima Organizacionale Voluntariado;

Gestão Estratégica de Pessoas - análise da Gestão deTalentos, do reposicionamento da função de Recursos Hu-manos com arrimo na implantação de uma universidadecorporativa, estudo da alternativa da gestão estratégica debenefícios e as evidências empíricas em face das referên-cias teóricas nas funções estratégicas da gestão de pessoas;

Gestão de Competências - mediante a apresenta-ção de pesquisa promovida por entidade sindical sobrea implantação de remuneração dentro do Modelo Ges-tão de Competências numa empresa privatizada e umareflexão crítica do conceito de competências ante astransformações no mundo do trabalho e na gestão depessoas nas organizações;

Desenvolvimento e Avaliação do Desempenho dePessoas - reflexões sobre o trabalho em equipes, impor-tância da leitura na formação de mestrandos de Adminis-tração; e estudo sobre a avaliação do desempenho huma-no, mediante pesquisa de avaliação da aplicação da me-todologia de Avaliação 360 graus por um período de 10anos, numa empresa estatal; e

Relações de Trabalho - resultado de pesquisa pro-movida por um sindicato de comerciários sobre Assé-dio Moral.

Os trabalhos foram escolhidos dentre pesquisas rea-lizadas em 2006 e 2007, alguns recém-realizados e apro-vados nas universidades de origem e que estão em fasede submissão para anuência da comunidade científicanacional, trabalhos aprovados por eventos da Associa-ção Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Admi-nistração - ANPAD ou selecionados para publicaçãoem revistas, indexadas, considerando a relevância dostemas estudados do ponto de vista, principalmente, doempregado, já que os autores, por sua formação e ópti-ca de mundo entendem como necessário explicitar al-gumas contradições do universo do trabalho.

Entendeu-se que esta é uma proposta em elabora-ção, que servirá de estímulo a produções acadêmicasde vários níveis, principalmente no Nordeste do Bra-sil, e de propagação mais tempestiva, por parte dealunos e professores, do conhecimento produzido.

LYDIA MARIA PINTO BRITO (Organizadora) é Assistente So-cial, Especialista em Teoria e Prática de Serviço Social, Mes-tre em Sociologia e Doutora em Educação, todos os títulosobtidos pela Universidade Federal do Ceará. Atualmente éprofessora do Curso de Mestrado em Administração da Uni-versidade Potiguar (UNP) e consultora nas áreas de Gestãode Competências, Gestão do Conhecimento e Organizaçõesde Aprendizagem.

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Entrevista

Tereza de SouzaCoordenadora do Mestrado Profissional em Administração da UnPProfessora das disciplinas Metodologia da Pesquisa aplicada à Administração e Semináriode Dissertação.

Doutora em Administração de Empresas pela EAESP/SP

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RAUnP: Conte-nos um pouco da história do Mes-trado Profissional em Administração da Universi-dade Potiguar.Tereza de Souza: O Mestrado surgiu da preocupaçãodo Prof. Paulo de Paulo, chanceler da UnP, com a de-finição estratégica das áreas em que nossa universida-de precisava ser referencia. Assim, em 2004, a Pró-Re-itoria de Pesquisa e Pós-Graduação enviou um proje-to de Mestrado Profissional em Administração, que sóobteve aprovação em julho de 2006. É importante des-tacar que, desde 2003, as primeiras pesquisas come-çaram a ser desenvolvidas pelos professores do qua-dro do Curso da Administração, iniciando-se assim aformação de um grupo de pesquisadores vinculados àslinhas de pesquisas da Universidade Potiguar. Em2006, este grupo se consolidou por meio da aprova-ção de projeto do Mestrado pela CAPES.

RAUnP: Quais as vantagens para o aluno que cursaum curso de Mestrado Profissional em Administra-ção com relação ao seu ingresso e manutenção nomercado de trabalho e satisfação pessoal?Tereza de Souza: Considerando que o mercado detrabalho, em especial o de gestão de negócios, exigecada vez mais do profissional conhecimento sobre re-cursos humanos e tecnológicos, marketing, finanças ea gestão de uma forma global, o aluno do mestrado temcomo uma das vantagens a oportunidade de estudar eentender a complexidade que envolve a organizaçãoe o mercado. Com uma visão ampliada da organiza-ção, o aluno tem condições tanto de ingressar quantode se manter no mercado de trabalho. Sobre a satisfa-ção pessoal, considero ser uma situação que varia deindivíduo para indivíduo, todavia considera-se que asatisfação pessoal pode ser resultado da satisfação pro-fissional.

RAUnP: A Universidade Potiguar foi recentemen-te integrada a um grupo internacional de Univer-sidades, o Laureate International Universities. Comoa Sra. analisa essa nova fase e suas implicaçõespara o MPA? Tereza de Souza: O fato de a Universidade Potiguarpertencer a Laureate International Universities apre-senta-se como uma boa perspectiva em relação a pos-síveis parcerias para realização de pesquisas com ou-tras universidades do grupo, que se encontram em lo-calidades onde a realidade é bem diferente. Todavia,pelo fato desta parceira ainda ser recente, apenas vis-lumbramos essas possibilidades.

RAUnP: Como surgiu a idéia de criar uma revis-ta científica ligada ao MPA?Tereza de Souza: A idéia surgiu juntamente com o pro-jeto do Mestrado, por se considerar relevante a implan-tação de uma revista, cujo objetivo maior é a dissemi-nação do conhecimento na área de administração. Apublicação de uma revista com um corpo editorial al-tamente qualificado é um indicador relevante para aavaliação da CAPES.

RAUnP: Vamos falar um pouco sobre sua área deconhecimento... Como um empreendedor pode usaros conceitos de marketing para desenvolver seu ne-gócio sem um conhecimento aprofundado do tema?Tereza de Souza: Em primeiro lugar, gostaria de des-tacar que, de acordo com as pesquisas que temos reali-zado e tomado conhecimento, o empreendedor, na suamaioria, decide por criar um negócio de forma muito em-pírica, ou seja, tem como base de decisão dois fatores:disponibilidade de dinheiro e desejo de ter seu próprionegócio (deixar de ser empregado). Tais fatores levamo empreendedor a não se preocupar com os conhecimen-tos básicos de marketing e sobre o mercado em que vaiatuar, conhecimentos estes fundamentais para sucesso donegócio. Conhecer e entender como funcionam os fato-res que interferem na organização, tanto os internosquanto os externos, é essencial para a sobrevivência dequalquer empresa. Estudos sobre micro, pequenas e mé-dias empresas apontam que a maioria delas morre nosprimeiros cinco anos de vida, principalmente em razãoda falta de planejamento. Assim sendo, realizar um Mes-trado com o intuito de obter conhecimento profundo emmarketing, estratégias, finanças e recursos humanos é fun-damental para todo empreendedor.

RAUnP: É importante para profissionais de outrasáreas conhecerem bem os conceitos de marketing? Tereza de Souza: Para os profissionais de outras áreasque se encontram em posição de direção, gerência oucoordenação, o conhecimento sobre marketing é essen-cial para ter a capacidade crítica de avaliar se, porexemplo, uma campanha de marketing está adequadaao público-alvo que a sua empresa deseja atingir.

RAUnP: Que competências deve ter o profissional demarketing, além do conhecimento específico da área?Tereza de Souza: Capacidade de tomar decisões, ca-pacidade de liderança, iniciativa, capacidade de nego-ciação, habilidade de comunicação, criatividade e ca-pacidade de inovar.

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RAUnP: Como você definiria "Marketing Estra-tégico"?Tereza de Souza: O marketing estratégico envolvevárias decisões que se encontra no topo da organiza-ção. Tem base na análise dos ambientes interno e ex-terno, procura conhecer o mercado e segmentá-lo paraentão definir qual o mercado-alvo que deseja atingire, a partir daí, escolher a melhor estratégia para alcan-çar os objetivos, observando o comportamento de seusconcorrentes.

RAUnP: Existem empresas ou organizações no RNusando o marketing de forma realmente estratégica?Tereza de Souza: Sim. Principalmente as grandes emédias empresas.

RAUnP: As micro, pequenas e médias empresastêm maiores dificuldades para usar o marketingde forma estratégica?Tereza de Souza: Sim. Pelo fato de o empreendedordesconhecer a importância da utilização de conheci-mentos teóricos aplicados a gestão empresarial.

RAUnP: A localização da empresa (Sul, Sudeste,Nordeste...) é também um obstáculo ao uso do mar-keting estratégico?Tereza de Souza: Não, uma vez considerado oavanço da tecnologia que nas últimas décadas temfacilitado o fluxo de informações e do conhecimen-to. As fronteiras do conhecimento não mais sepa-ram as regiões.

RAUnP: Como o Mestrado Profissional da UnPpode ajudar essas empresas?Tereza de Souza: Considera-se que o Mestrado Pro-fissional em Administração vem dar oportunidadeàqueles que buscam um conhecimento mais profundona área da gestão. Pelo fato de ser um Mestrado Pro-fissional, há uma grande probabilidade dos alunosegressos levarem o conhecimento tecnológico para asorganizações de forma mais rápida e substancial atra-vés de sua atuação profissional, além do fato de teremsuas pesquisas vinculadas diretamente às empresas.

RAUnP: De uma forma mais ampla, qual a contri-buição do Mestrado Profissional para a gestão damicro, pequena e média empresa potiguar/brasileiraTereza de Souza: Formar gestores com o conheci-mento científico da administração para gerar soluçõescompetitivas, criativas e éticas, com ações inovadorase empreendedoras.

RAUnP: Como você vê a participação da RAUnPnesse processo?Tereza de Souza: Com a edição da RAUnP, os diver-sos segmentos da sociedade têm a possibilidade deconhecer os inúmeros estudos que estão sendo desen-volvidos, cuja reflexão tem base na pesquisa, ou seja,parte de uma realidade.

RAUnP: Muito obrigado pela entrevista. Sucessopara todos nós.Tereza de Souza: Eu que agradeço. Isso aí: sucesso.

raunp - ano i, n.1, v. 1 - out.2008/abr.2009 issn:...

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