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R A U n P - A n o 1 , v . 1 , n . 2 , a b r / o u t 2 0 0 9 - I S S N : 1 9 8 4 - 4 2 0 4

© Copyghit EDUnP 2009

Prof. Paulo Vasconcelos de PaulaCHANCELER

Profª. Sâmela Soraya Gomes de O. RibeiroREITORA

Prof. Eduardo Benevides de OliveiraVICE-REITOR

Prof. Cláudio Marcio Campos de MendonçaPRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO

Prof. Aarão LyraPRÓ-REITOR DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Profª. Jurema Márcia Dantas da SilvaPRÓ-REITORA DE EXTENSÃO E AÇÃO COMUNITÁRIA

Prof. Eduardo Benevides de OliveiraPRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO (PRO-TEMPORE)

Prof. Eduardo Benevides de OliveiraPRÓ-REITOR PARA ASSUNTOS FINANCEIROS (PRO-TEMPORE)

Profª. Dra.Tereza de SouzaCOORDENADORA DO MESTRADO PROFISSIONAL EMADMINISTRAÇÃO

Prof. Dr. Rodrigo José Guerra LeoneEDITOR DA RAUNP

Adriana EvangelistaEDITORA UNIVERSIDADE POTIGUAR - EDUnP

SISTEMA INTEGRADO DE BIBLIOTECAS DA UNP - SIB/UNPAPOIO

R454 Revista Eletrônica do Mestrado Profissional em Administração daUnP: RAUnP / Mestrado em Administração da UniversidadePotiguar. - Ano 1, v.1, n.2 (Abr./out.2009). - Natal: EdUnP,2009 -Versão Eletrônica.Semestral.ISSN: 1984-4204.

1.Administração. 2. Marketing. 3. Gestão de Pessoas. 4. Finanças.

RN/UnP/ BCSF CDU 658

EDITORIAL ....................................................................................................................................................... 4

ARTIGOS

Empresários e motoristas falam sobre o Outdoor............................................................................................. 7Entrepreneurs and car drivers talking on billboardDaniel Rodriguez de Carvalho Pinheiro, Elias Pereira Lopes Júnior, Anderson Queiroz Lemos.

Valores pessoais e gestão do conhecimento organizacional........................................................................... 22Personal values and administration of knowledgeDanilo Cortez Gomes

Condomínio Industrial - o caso do complexo Ford Nordeste........................................................................... 35Industrial Complex - the case of Ford NordesteElmo Thiago Lins Cöuras Ford, Elisângela Magalhães de Souza

Gestão de Sistemas de Recompensas: Estudo de Caso em Indústria com Programade Remuneração Estratégica Focado na "Resource-Based Management Theory"........................................ 45Administration of rewarding systems: case study in industry with program of strategicremuneration focused in "resource-based management theory"Marcos Antonio Martins Lima

Cultura e mudança organizacional: abordagens, modelos e críticas............................................................... 62Organizational culture and change: approaches, models and criticsMarcos Marinelli, Carlos Augusto de O. Júnior, Márcio Vasconcelos Pinto

RESENHA

MÉSZÁROS, István. A educação para além do capital. São Paulo:Boitempo, 2005................................... 76Lydia Brito

ENTREVISTA

Aarão Lyra........................................................................................................................................................ 79Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação da Universidade Potiguar. Doutor em Engenharia Elétrica

rrr Sumário

4Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

rrr Editorial

Caros leitores,

Com uma satisfação ainda maior que para o primei-ro número, publicamos o 2º número da Revista Ele-trônica Mestrado em Administração - RAUnP.

Isso mesmo: Revista Eletrônica Mestrado em Ad-ministração. É com esse nome que nossa revista rece-beu o ISSN (Número Internacional Normalizado paraPublicações Seriadas) e foi indexada nas bases Sumá-rios.org e Livre. Além disso, já entramos em contatocom os indexadores EBSCO e Latindex e cadastra-mos a RAUnP para hospedagem no INSEER (Incuba-dora de Revistas do SEER). Esses são passos essen-ciais, além da manutenção da periodicidade da revis-ta e da qualidade de seus artigos, para o atendimentoaos critérios do Qualis.

Outro motivo para nossa maior satisfação foi a per-cepção de que nossa revista já se encontra melhor di-fundida na comunidade científica: a ANPAD recente-mente criou a Diretoria de Comunicação e Publica-ções e vai realizar, no início de agosto desse ano, o IEncontro Brasileiro de Editores Científicos de Admi-nistração e Contabilidade, evento no qual se pretendecriar Fórum de Editores Científicos de Administraçãoe Contabilidade, para discutir propostas de política decomunicação científica da área e padrões de qualida-de de periódicos científicos. Fomos convidados dire-tamente pelo Presidente da ANPAD, Prof. Clovis Ma-chado, e pelo Diretor de Comunicação e Publicações

da ANPAD, Prof. Tomás de Aquino Guimarães. Apro-veitamos para agradecer o convite.

Obviamente, também estamos buscando melhorarnossa comunicação com os autores e avaliadores: ini-ciamos o desenvolvimento dos formulários eletrônicosde submissão de artigos e de avaliação de artigos e dosofícios eletrônicos de encaminhamento de artigo paraavaliação e de avaliação de artigo, entre outros.

A publicação do segundo número da RAUnP coin-cide com o recredenciamento da Universidade Poti-guar junto ao MEC e com a expectativa do encerra-mento, ao final de 2009 - do primeiro triênio do nossoMestrado em Administração - MPA. Vale ressaltar quea expectativa é apenas ansiedade, pois temos a certe-za de que o trabalho desenvolvido nesse período noscredencia a galgarmos patamares ainda mais elevados:alunos da primeira turma formados, com suas disser-tações gerando publicações, alunos da segunda turmase preparando para a qualificação, alunos da terceiraturma terminando as disciplinas, edital do processo se-letivo da quarta turma lançado, professores receben-do prêmios, prestando consultoria, publicando livrose artigos e apresentando trabalhos em congressos in-ternacionais. Devemos esse sucesso à coordenaçãosempre compreensiva, mas criteriosa e centrada, daProfa. Tereza de Souza, a quem parabenizamos.

Aproveitando o "gancho", gostaríamos de parabe-nizar e desejar sucesso à nova Reitora, Profa. SâmelaGomes de Oliveira, aos novos Pró-Reitores, em espe-

5 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

cial ao Prof. Aarão Lyra, ao ex-Diretor do Curso de Ad-minisração e atual Diretor da Escola de Gestão, Prof.Djosete Santos da Costa, e de agradecer aqueles que pormuito tempo ocuparam esses cargos e que sonharam co-nosco o sonho de uma revista de Administração na UnP.

Gostaríamos de agradecer ainda a confiança depo-sitada pelos autores que submeteram artigos, a cola-boração dos avaliadores e dos conselheiros de nossarevista, a prontidão da Profa. Nalva Cavalcante, res-ponsável pela revisão de Redação e, em especial, a efi-cácia da Adriana Evangelista Ferreira, CoordenadoraEditorial, sem a qual grande parte dos avanços alcan-çados não teriam sido conseguidos.

Esse segundo número traz, mais uma vez, cinco ar-tigos, uma resenha e uma entrevista. Elias Lopes Jr.,Anderson Lemos e Daniel Pinheiro apresentam umestudo exploratório sobre as crenças, reações e enten-dimentos de empresários, motoristas e anunciantes deFortaleza, Ceará, relativos à poluição visual causadapelos outdoors; Danilo Gomes trabalha a relevânciados valores pessoais na gestão do conhecimento, vistoa participação estratégica desses tópicos na mudançade postura, discurso e comportamento dentro da orga-nização; Elmo Ford e Elisângela estudam o caso da im-plantação do Complexo Industrial Ford Nordeste emCamaçari, na Região Metropolitana de Salvador, Bahia,analisando o papel do governo e a importância do em-preendimento em termos do impacto no emprego naregião; Marcos Antônio Lima descreve a implantação

de um sistemas de recompensas em empresa privadasediada no estado do Ceará e com atuação nacional,identificando fatores que dificultaram e fatores quefacilitaram essa implantação, bem como apresentan-do alguns dos principais resultados obtidos; e MarcosMarinelli, Carlos Augusto de O. Júnior e Márcio Vas-concelos Pinto fazem um levantamento bibliográficoe apresentam detalhadamente vários modelos, com oobjetivo de gerar reflexões sobre o processo de mu-dança organizacional.

A Profa. Lydia Brito resenha o livro "A educaçãopara além do capital" de Istévan Mészáros, em que sãolevantadas e discutidas questões do tipo: Qual o papelda educação na construção de um outro mundo pos-sível? Como construir uma educação cuja principalreferência seja o ser humano? Como se constitui umaeducação que realize as transformações políticas, eco-nômicas, culturais e sociais necessárias?

Finalmente, nosso segundo número traz uma entre-vista com o professor Aarão Lyra, pró-reitor de Pesqui-sa e Pós-Graduação da Universidade Potiguar. Na en-trevista, o professor detalha o atual quadro das pesqui-sas na instituição e seus desafios, aborda temas críti-cos como o da percepção dos órgãos de fomento sobreas IES privadas e fala de sua experiência quantitativana solução de problemas administrativos do cotidiano.

Rodrigo José Guerra LeoneEditor

6Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Artigos

7 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

EMPRESÁRIOS E MOTORISTAS FALAMSOBRE O OUTDOORENTREPRENEURS AND CAR DRIVERS TALKING ON BILLBOARD

Elias Pereira Lopes JúniorMestrando em Administração na Universidade Estadual do Ceará (UECE). Bolsista da Fundação Cearense de Apoioao Desenvolvimento Científico e Tecnológico - FUNCAP.Contatos: (85) 8815.7522Endereço: Rua Escrivão Azevedo, 680, Bloco B, Apto 01, Cidade dos Funcionários, CEP: [email protected]

Anderson Queiroz LemosMestrando em Administração na Universidade Estadual do Ceará (UECE). Bolsista da Fundação Cearense de Apoioao Desenvolvimento Científico e Tecnológico - FUNCAPContatos: (85) 8828.4014Endereço: Rua Deputado João Pontes, 851, apto 1101, Fátima, CEP: [email protected]

Daniel Rodriguez de Carvalho PinheiroArquiteto e urbanista. Doutor em Sociologia. Professor Titular da Universidade e Fortaleza (UNIFOR) e daUniversidade Estadual do Ceará (UECE).Endereço: R. Frei Mansueto, 991.Contatos: 9945.5016; [email protected]

8Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

RESUMO:O outdoor tem sido objeto de discórdia entre empresas de mídia de massa, arquiteto, governos municí-pios, anunciantes, empresários, psicólogos (MACIEL; ARAÚJO, 2004). O objeto da disputa é poluiçãovisual. Entretanto, que dizem as pessoas que trafegam de carro entre anúncios em outdoor? Quais as cren-ças, reações e entendimentos de empresários anunciantes e motoristas? Para dar respostas provisóriasàquelas perguntas, fez uma pesquisa exploratória. A equipe distribuiu 200 questionários e recebeu 35. Apesquisa utilizou a análise de variância para explorar a base de dados. Os resultados mostram a dispersãodas falas de motoristas e de empresários que vivem em Fortaleza. Não há tendências ao consenso. Nãohá proposições claras sobre esse tipo de publicidade. O futuro do outdoor no Brasil é incerto.

Palavras-chave: Paisagem urbana. Poluição visual. Outdoor.

ABSTRACT: The billboard has been discord object among companies of communication means in mass, architects, local governments,entrepreneurs, psychologists (MACIEL; ARAUJO, 2004). The object of the dispute is visual pollution. However, whatdo tell the people that move of car among announcements in billboard? Which the opinion, reactions and advertising entre-preneurs' understandings and drivers? An exploratory research was made to give temporary answers to those questions.The team distributed "a" questionnaires and it received "a-25". The research used the variance analysis to explore thedata base. The results show the dispersion of the drivers' speeches and of entrepreneurs. There are no tendencies to theconsensus. There are no clear propositions on that publicity type. The future of the billboard in Brazil is uncertain.

Keywords:Urban landscape. Visual pollution. Billboard.

9 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

1 INTRODUÇÃO

A necessidade de divulgar os serviços e produtos ousimplesmente ser visto e lembrado é diretamente pro-porcional ao crescimento do mercado de massa. Omeio que é objeto desta pesquisa é aquilo que, no Bra-sil, chama outdoors, e a literatura internacional chamade billboard (Figura 1).

Em Fortaleza (Ceará, Brasil) ocorrem os outdoorstradicionais de 32 ou 16 cartazes, o digital, o mobíliebillboard (o que os estadunidenses chamam de "bill-boards", os brasileiros chamam de outdoors. Nos Es-tados Unidos há uma empresa de mídia externa cha-mada de Outdoor.com.), os postes luminosos entreoutros similares. Como em quase todas as cidadesglobais, os outodoors fazem parte da paisagem urba-na. Também são ameaçados por outros meios de pu-blicidade. Criticados por poluir a paisagem. Acusadosde não atender às exigências dos Códigos de Obras ePosturas Urbanas etc.

Com a intenção de participar desse debate, pergun-ta-se: o que os motoristas e empresários de Fortalezaacham dos outdoors da cidade? Elas gostam ou não?

Para responder àquelas perguntas, discute-se a fun-cionalidade, crença, comportamento, ordenação e plás-tica dos "billboards" do ponto de vista de anunciantese motoristas ouvidos pela pesquisa. Os objetivos são:

a) examinar a percepção de empresários anuncian-tes, e ainda, de motoristas, quanto a: funcionalida-de, ordenação e estética dos outdoors e post sightsnas vias de Fortaleza; b) descrever as opiniões mais freqüente de moto-ristas e anunciantes perante esse ambiente urbano,quase esquizofrênico, intenso em publicidade de ruae informação nas vias pública.

c) contribuir com dados qualificados e reflexões paraos debates sobre a publicidade de rua.A hipótese é: os anunciantes em billboards moto-

ristas têm percepções divergentes dos outdoors. Sendoassim, a direção dos anúncios em outdoors é inade-quada, para não dizer, um engano.

A Filosofia cunha a expressão estética no sentidoque se usa hoje mais ou menos em 1750, quandoBaumgarten escreve Aesthetica e sustenta que as artesplásticas, incluídas as artes gráficas, são objetos o co-nhecimento racional.

Bem antes disso, a Metafísica debatia a percep-ção, que Aristóteles chama na Poética de aisthetiké.Neste texto se usa a palavra estética (æsthetica) emsentido radical (filológico), isto é, como doutrina doconhecimento sensível e conhecimento racional das re-presentações conceituais. (ABBAGNANO, 1998,p.367, grifo nosso).

Mais recentemente, a estética passou a categoria daAdministração, Arquitetura, Ciências da Computação,Comunicação Social, Publicidade, Propaganda. Doistextos Abraham Moles passaram a referenciar as pes-quisas nesse campo: "A Teoria da informação e per-cepção estética", publicado em português por TempoBrasileiro, pela primeira vez, em 1969, e "O Cartaz",pela Perspectiva, em 1976.

Depois, vários outros estudos surgiram tematizan-do a comunicação visual. Muitas pesquisas empírico-analíticas focadas em mídia outras focadas na comu-nicação publicitária (HYPÓLITO, 2007; ARAÚJONETO, 2003; BALDIN, 2001; MOLES, 1976; CALA-ZANS, 1992; HAHN; MANGUN, 1997; ARAUJO;MACIEL, 2004).

Em Administração, estuda-se a percepção de con-sumidores, empresários, estudantes, empregados, sta-keholders ou pesquisadores para estabelecer, entre ou-tras tarefas, estratégias e táticas de competição entreoutras razões da gestão (COSTA; SOARES, 2008.COSTA; ANDRADE; LIMA, 2008. BATISTA;GRADVOHL; LEMOS, 2008).

Nesta pesquisa, o objetivo é participar de um de-bate entrecortado por interesses empresariais, paixõese mal-entendidos geralmente mediados pela idéia depoluição visual. A presunção é que o sentido de umobjeto ou uma frase é referenciado pelo mundo vivi-do (lebenswelt) daquele que interpreta. Por isso,começa-se discutindo as percepções que temos sobreas coisas que nos cercam, e isso inclui os símboloscomo vetores de aprendizagem, no qual as mídias ex-teriores estão repletas deles.

Em seguida, abordam-se os outdoors. E dois fato-

Figura 1: Billboard digitalFonte: UBERGIZMO (2009, p. 1).

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res são levados em consideração: a publicidade na fa-chada dos estabelecimentos comerciais (anúncios, iden-tificação etc.) e a publicidade fora do local onde a ati-vidade empresarial é realizada. Por último apresentam-se e discutem-se os resultados da pesquisa empírica.

2 A TEORIA DA PERCEPÇÃO AMBIENTALE A POLUIÇÃO VISUAL

Moniz (1997) escreve que a percepção é a porta paraa informação. Como os tomistas, ele crê que aquilo quese manifesta ao intelecto passou antes pelos sentidos(ABBAGNANO, 1998, p.367). É na interação do in-divíduo com ambiente construído ou natural que ocor-re o processo de percepção, assimilação e acomoda-ção do conhecimento, para falar como os piagetianos.

O outdoor é um fenômeno que ocorre para ossentidos dum vidente e não significa a mesma coisapara um cego.

"A percepção pode ser compreendida como um pro-cesso interpretação de dados sensoriais é um em-preendimento social e, desta forma tendemos a per-ceber de acordo com padrões convencionais e em fun-ção das expectativas dominantes, seguindo modelosculturalmente aprovados ou pressionadamente suge-ridos" (MONIZ, 1997, p. 1).

A percepção dos símbolos é a resposta dos senti-dos aos estímulos ambientais ou percepção sensoriale a atividade mental resultante da relação com o am-biente ou percepção cognitiva (TUAN, 1980). Estapercepção traz aos indivíduos novos dados para a com-preensão de seu entorno, tão logo este estabeleça re-lações com o ambiente no qual está inserido.

Ao utilizar a visão, usam-se três características se-qüenciais e interdependentes da percepção visual: a de-tecção ou capacidade de separar um objeto das outrascoisas que o circundam; discriminação ou distinção dascaracterísticas de um objeto para outro; e identifica-ção, isto é, o reconhecimento do objeto (MACIEL;ARAÙJO, 2004). Portanto, a sensação de bem-estarnas relações homem-natureza diz respeito ao confor-to sensorial (SANTOS; JESUS; HENKE-OLIVEIRA;BALLESTER, 1996).

A paisagem, escreveu Immanuel Kant (2009), éconstituída pelos eventos e fenômenos sensoriais. Ooutdoor é um objeto da paisagem urbana como o sis-tema viário ou o mobiliário urbano. Ele, em princípio,pode ou não produzir o mal-estar descrito como po-

luição visual. E não surpreende que tenha sido obje-to de campanha eleitoral de candidatos a prefeito em2008 ou de fenestrado das ruas e fachadas, como ocor-reu em São Paulo.

As empresas de publicidade externa podem ou nãoamenizar poluição e os conflitos visuais derivados deruídos produzidos pelos serviços e atividades cotidia-nas que sustentem uma dinâmica positiva de anima-ção e valorização dos espaços da cidade para os seusmoradores (MINAMI, 2001).

3 MÍDIA EXTERIOR E SEUSDIRECIONAMENTOS

A media é objeto de crítica ácida em todo lugar.Abraham Moles (1976, p. 198). escreve: "o cartaz[billboard] é um escândalo visual. Não é olhado, é visto.É a lei da óptica que determina a sua forma. Sua lei-tura tem de ser instantânea. O homem da rua deveperceber o que ele quer dizer em fração de segundo".

Heloísa Maciel e Juliana Araújo (2004) escrevemque de outdoor, para ser lida, precisa de no mínimode dois segundos de visualização para o leitor identi-fique pelo menos título da mensagem e devem obe-decer a alguns preceitos relacionados à identificaçãoe discriminação a legibilidade e a compreensão e in-terpretação. Elas recomendam a leitura de Sinais esímbolos (FRUTIGER, 1999); Sistemas de Retícu-las (MÜLLER-BROCKMANN, 1982) e o Curso deLegibilidade: Compreensibilidade e Visibilidade(ROSSI; COUTINHO, 1985).

Apesar disso tudo, a revista Meio & Mensagem(outubro de 2002), publicou que o outdoor é a mídiaexterior mais utilizado pelas agências de publicidadede todo o Brasil. É lembrado em 80% das programa-ções de mídia. É a forma de mídia ao ar livre mais ci-tada pelos consumidores pois 98% dos entrevistadosassociaram mídia exterior ao outdoor. Em todas asgrandes cidades esse está sendo um dos meios maisviáveis de se fazer propaganda por um preço maisbaixo e com duração maior.

O Tribunal Superior Eleitoral reconhece a impor-tância publicitária dos outdoors a ponto e não mais defi-ni-lo em termos de dimensões, mas em função da suaexploração comercial (Ac. de 7.3.2006 no AgRgAg no4.464, rel. Min. Gilmar Mendes) e impacto como veí-culo de propaganda política.

Cunha (1999) realizou um estudo com objetivo deselecionar um conjunto de locais que maximizem a au-

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diência total e cujo custo não ultrapasse uma verba totaldisponível. Concluiu que a audiência em cada out-door é proporcional ao número de pessoas que pas-sam por ele, com base em informações duma matrizorigem-destino das viagens intra-urbanas.

O valor comercial agregado ao outdoor é gerencia-do por empresas que comercializam os espaços publi-citários junto a agências e anunciantes. A comerciali-zação destes espaços é feita em termos de tempo.Compra-se um determinado espaço por uma semana,uma quinzena, um mês ou até por um ano.

Sem planejamento, o outdoor contribuiu para pu-blicidade não autorizada pelo município. Em O Povo,publicou-se que a cidade de Fortaleza possui cerca1800 outdoors em não conformidade a Lei Municipalnº 8.221/1998, que disciplina a propaganda visual. Emais, um obstáculo à remoção dos outdoors e placaspublicitárias ilegais é a sua localização. A maioria delesestá em propriedades privadas alugadas para este fim.

4 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

As perguntas de partida do survey foram: os mo-toristas e empresários gostam dos outdoors de Forta-leza? São meios que dão retorno?

O survey foi feito com um formulário estruturadodividido em blocos (MONIZ, 1997): Comportamen-to e beleza plástica de mídias exteriores; Ordenamen-to e postura; Crenças ou subjetividade; Identificação(dados demográficos).

A escala (MONIZ, 1997) possibilitou tratamentoestatístico de confiabilidade das variáveis, foram re-tirados sete itens. A escala ficou no formato Likert decinco pontos. O primeiro bloco é bem descritivo, e sesubdividiu em dois conjuntos de três perguntas, quetratavam da identificação dos respondentes.

Feita a validade de translação (NETEMEYER;BEARDEN; SHARMA, 2003) o instrumento foi sub-metido à pré-teste e ajustes. Após as análises estatís-ticas inferenciais, foram retiradas três variáveis doconstruto beleza plástica, que mediam a percepçãoestética. Duas variáveis que mediam as funcionalida-des e duas que mediam as crenças foram excluídas. Aretirada delas ocorreu para que o instrumento fosse maisconsistente em termos de confiabilidade. Em seguida,o instrumento foi aplicado.

O universo da pesquisa foi constituído por motoris-tas e empresários anunciantes em outdoors e placas pu-blicitárias de Fortaleza. A amostra feita por conveniên-

cia e acessibilidade. Retornados 103 questionários,oriundos do próprio local de trabalho dos motoristas eanunciantes. No caso de motoristas por conveniência,não houve estratégia especifica para a coleta dos dados.Os dados foram coletados pelos próprios pesquisado-res, durante os meses de maio e junho do ano de 2008.

Os procedimentos estatísticos para os dados cole-tados no trabalho de campo foram baseados em pro-cedimentos de estatística descritiva, e os dados tabu-lados e processados em planilha eletrônica. Os proce-dimentos concentraram-se na apresentação das fre-qüências descritivas das amostras, médias e dosdesvios-padrão das medidas agregadas dos construtos.Em seguida utilizou-se o método ANOVA para veri-ficar se existiam diferenças entre as médias das variá-veis em relação à percepção das diferentes categorias.Nos casos em que houve confiabilidade, os dados dasvariáveis foram agregados, como forma de viabilizaruma análise geral do conjunto de variáveis referentesa um dado construto (MALHOTRA, 1999).

ANOVA é uma metodologia estatística que tempor objetivo decidir se existem ou não diferenças sig-nificativas entre as médias de várias amostras de umavariável numérica, é uma extensão do teste t-Studentpara duas amostras independentes. Contudo, o TesteF só nos permite saber se as médias são iguais ou di-ferentes entre os grupos comparados. Constatada a di-ferença é necessário conhecer, quais são estas diferen-ças. Para isso são usadas as comparações múltiplas posthoc ou comparações a posteriori. Os procedimentosfornecem informação similar, sendo o teste Tukey umdos mais utilizados.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE GERALDOS RESULTADOS

Nesta seção será mostrada a comparação das mé-dias dos diversos construtos, sendo o desvio padrãouma medida de segurança. Para nosso caso, as médiasnão sofreram grandes dispersões, pelo contrário, as per-cepções dos entrevistados apresentadas foram bemconsistentes.

Baseado nos procedimentos de Costa et al (2008)ao estabelecer uma escala de mensuração para estu-do de percepções de interesse em estudantes de con-tabilidade, as variáveis utilizadas foram agrupadas porconstruto e foram extraídas as médias e os desviosdos construtos.

A escala utilizada foi de cinco pontos. Os critérios

12Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

de análise são os seguintes: (a) valores de média até3 são baixos; (b) acima de 3 a 4 são intermediários e(c) acima de 4 são elevados. Para os desvios-padrão,valores até 0,8 são baixos, acima de 0,8 até 1 são in-termediários, e acima de 1 são elevados (COSTA; AN-DRADE; LIMA, 2008).

Na amostra, com 80,40% dos respondentes sãohomens. A idade que predomina ficou entre 20 a 30anos. Os motoristas por conveniência eram 65%; osmotoristas por profissão, 23,3%, e os empresáriosanunciantes, 11,70%.

A tabela 1 apresenta a caracterização da amostra parao segmento de empresários. A maioria das empresasera de pequeno porte. A freqüência com que os em-presários anunciam nessas mídias é baixa. E 46,7% des-ses empresários da amostra acham que o retorno dosoutdoors e placas ocorre em médio prazo.

5.1 PERCEPÇÃO DA UTILIDADEE FUNCIONAMENTO DOS OUTDOORSE PLACAS PUBLICITÁRIAS

As médias das percepções de empresários e con-dutores foram computadas a partir da agregação das var-iáveis que permaneceram no construto, com agregaçãopela média dos escores das entradas correspondentes.

A figura 2, caracterização da amostra para mo-

toristas profissionais, não profissionais e em-presários, contem a média e a variância para cadaelemento. A análise do construto foi feita após a re-tirada de três variáveis que não demonstraram co-eficiente alpha de Cronbach satisfatório, ou seja,o índice de confiabilidade das variáveis não foi sat-isfatório para permanecerem no construto. Esta ex-clusão possibilitou uma boa medida de confiabili-dade para os construtos.

Ainda sobre o quadro 1, a média geral foi ligeira-mente alta (3,19), o desvio padrão foi baixo (0,64) eo coeficiente Alpha foi alto (0,7091) significando queos respondentes apresentam percebem a função e autilidade dos outdoors e placas publicitárias com amesma intensidade. O baixo desvio padrão confirmaque a dispersão em torno da média foi pequena paraeste construto, significando um senso comum entreos respondentes.

5.2 CONDUTA PESSOAL EM RELAÇÃO AOS OUTDOORS E PLACAS

A figura 3 mostra a média de cada variável. Amédia geral do construto (3,07) foi classificada comointermediaria, isto é, os respondentes são indiferentesquanto aos outdoors e placas publicitárias. Ou simples-mente não se preocupam com a existência deles.

O desvio padrão, para este construto, é baixo (0,75).A dispersão em torno da média do construto é peque-na. As evidencias que o comportamento dos respon-dentes é bem comum.

5.3 PERCEPÇÃO DA BELEZA PLÁSTICA DOSOUTDOORS E PLACAS PUBLICITÁRIAS

A média geral (2,93) sugere que os respondentestendem a não crer que os outdoors poluam a pais-agem. Isso põe a pergunta: se os outdoors não poluem,porque os jornais trazem matérias recorrentes sobrepoluição visual? A Folha On Line publicou, em 1º dejaneiro de 2007, uma enquete em que num universode 26.389 votos, 54% assinalaram que os outdoorscausam sim. É grande a poluição visual causada peloexcesso de outdoors e painéis, muitos deles irregu-lares. Que sentido isso faz?

Porte da empresaPequena 50,0%Média 18,7%Grande 31,3%Freqüência com que anuncia em outdoors e placas publicitáriasBaixa 68,7%Média 25,0%Alta 6,3%Retorno esperado com esta práticaCurto 40,0%Médio 46,7%Longo 13,3%

Tabela 1 - Porte da Empresa dos Anunciantes

Fonte: Pesquisa de Campo.

13 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Categoria de motoristas ou empresários

Profissional

Não-profissional

Empresário

Total

Média dos construtosNúmero absDesvio padrãoVariância




2,63241,6102,592

3,15671,3401,796

3,25120,9650,932

3,0410031,3791,9

2,88241,3931,940

3,39671,1881,412

3,5121,2431,545

3,281021,2541,572

2,92241,6402,688

2,92651,4071,978

3,67121.3711,879

3,011011,4662,15

3,67241,3411,797

3,76660,9780,956

3,58121,241,538

3,721021,0931,196

2,92241,6662,775

2,86661,4772,181

3,83120,8350,697

2,991021,4862,208

2,88241,4542,114

3,12671,2851,652

3,50121,0871,182

3,111031,3051,704

Outdoor éforma dedivulgaçãocultural

Outdoor éinstrumentosocial demassificação

Outdoor formas de livreexpressão

Outdoor é meio eficiente dedivulgação

Outdoor émeiodemocráticode exporidéia

Outdoor é a melhor comunicaçãocom motoristasdirigindo

Figura 2: Comparação das Médias para função e utilidadeFonte: Pesquisa de campo

Categoria de motoristasou empresários

Profissional

Não-profissional

Empresário

Total





2,58241,5582,428

3,23661,4652,148

3,58120,9000,811

3,121021,4582,125

2,46241,2151,476

2,20661,1121,238

2,17120,9370,879

2,251021,1141,241

3,79241,3511,824

3,64671,1771,385

2,83121,2671,606

3,581031,2491,559

3,12241,5692,462

3,45671,2591,584

3,42121,1651,356

3,371031,3211,745

Você olhaos seusprópriosoutdoors

As pessoas ficamindiferentes quando vêem os outdoors

As pessoas procu-ram anúncios emoutdoors que lhespossam interessar

As pessoas sempreencontram algoque lhes interessanos outdoors

Figura 3: Comparação das médias quanto ao comportamentoFonte: Pesquisa de campo

14Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Categoria de motoristasou empresários

Profissional

Não-profissional

Empresário

Total





3,33241,6852,841

2,68661,4162,005

1,58120,90,811

2,711021,5062,269

2,83241,4352,058

3,73671,3091,715

2,08121,0841,174

3,331031,4312,047

2,88241,6762,81

2,8661,3611,853

2,33121,1551,333

2,761021,4152.003

Outdoors são aglomera-dos desorganizados defolhas de papel colorido

Esses meios poluemintensamente a paisagem

Esses meios acumulam lixo desnecessariamente

Tabela 2: Comparação das médias quanto dos valores estéticos

Fonte: Pesquisa de campo

A pesquisa não tem essa resposta. Mas uma hipó-tese que merece ser examina é a do interesse comer-cial. O anunciante de outdoor tem um perfil semelhan-te ao anunciante de jornal de notícias. Interessa aosjornais impressos e digitais o fim dos outdoors.

5.4 PERCEPÇÃO QUANTO AO ORDENAMENTO DOS OUTDOORSE PLACAS PUBLICITÁRIAS

Uma das tarefas do poder público municipal bra-sileiro é cuidar do uso e ocupação do solo instituindouma legislação específica e fazendo o controle urba-no, isto é, fiscalizando o cumprimento das normas degestão territorial.

As perguntas pelo ordenamento territorial urbano pre-sumem que os entrevistados sabem disso. O fato é quenão sabem, consideram-se as respostas e a consistênciadelas. Ou se sabem, a legislação de ordenamento da pu-blicidade no especo público é letra morta. Direito de"jure", não de fato. Foi calculada a média geral para oconstruto (3,64). As evidencias são de que o ordenamen-to destas formas de mídia não está correto (Tabela 3).

O Alpha de Cronbach, foi bom (0,68). E o baixodesvio padrão confirma que as três categorias derespondentes (motoristas profissionais, não-profis-sionais e empresários) percebem o ordenamento des-tas formas de mídia de uma maneira semelhante.

Para os entrevistados, o local onde se encontram osoutdoors e placas publicitárias não é apropriado. De-veria haver um local específico. E deveria haver algu-ma forma de controle sobre esses meios, o que existena estrutura organizacional da municipalidade, mesmoque não seja eficiente nem eficaz. E ainda entendemque os outdoors têm informação demais e poluem.

5.5 PERCEPÇÃO SUBJETIVA (CRENÇA) DO QUE VENHA A SER OUTDOORSE PLACAS PUBLICITÁRIAS

Este construto foi computado após a retirada de duasvariáveis que não apresentaram coeficiente Alpha deCronbach satisfatório para permanecer no construto.Dessa forma, os elementos restantes indicam que os res-pondentes têm a mesma perspectiva subjetiva, ou seja,crenças parecidas quanto à eficiência dos outdoors e

15 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Categoria de motoristas ou empresários

Profissional

Não-profissional

Empresário

Total





3,92241,2831,645

3,76671,3381,791

3,75121,2151,477

3,81031,3011,693

4,8241,3161,732

4,34671,0811,168

4,25120,6220,386

4,271031,0951,2

3,17241,3411,797

3,58671,1031,217

3,08121,3111,720

3,431031,1931,424

3,33241,4652,145

3,81671,0481,098

3,5121,0871,182

3,661031,1681,364

2,832416062,58

3,39661,2141,473

3,92120,5150,265

3,321021,2911,667

2,96241,6811,824

3,39661,2991,699

4,08120,6690,447

3,371021,3711,88

Deseja quehaja um localespecíficopara outdoor

Deveria haveralguma formade controlede outdoors

As pessoasficam incomodadas pela poluição visual

Os outdoorstêm efeitosuficiente,mas poderiamser melhores

A disposiçãodos outdoorsdificulta arecuperaçãoda informação

Há muita infor-mação demaisoutdoor

Tabela 3: Comparação das médias quanto ao ordenamento


placas publicitárias. A análise das médias permitiu aospesquisadores verificar que a média geral, calculadaatravés das observações das médias individuais na figu-ra 5, foi intermediária (3,02), significando que os res-pondentes apresentam evidências de que não crêem emoutdoors e placas publicitárias, ou simplesmente não sepreocupam com sua utilidade. O desvio padrão tevenível intermediário (0,93), confirmando que a dispersãoem torno da média foi pequena para este construto, e evi-denciando certo senso comum da amostra geral.

5.6 PERCEPÇÕES QUANTO ÀCAPACIDADE DE INFORMAÇÃO GERADA POR OUTDOORS E PLACAS PUBLICITÁRIAS

Quanto à variável que diz respeito a outdoors e pla-cas publicitárias cumprirem o papel de informar aoscondutores de veículos, os empresários anunciantes

evidenciaram que concordam positivamente com essefator. A evidência encontrada nas respostas dos em-presários anunciantes foi mais positiva que a obser-vada em relação às respostas dos motoristas.

6 CONSTATAÇÕES DAS DIFERENÇASDE PERCEPÇÕES ENTRE OS GRUPOSPESQUISADOS

A tabela 5 apresenta as variáveis que tiveram sig-nificância menor que 0,05 (?<0,05), ou seja, para umnível de confiabilidade de 95% estas variáveis foramvalidadas pelo método ANOVA. Assim, evidenciou-se que as médias das percepções são diferentes nas ca-tegorias estudadas. A utilização deste método confir-ma, de uma forma mais sofisticada, a análise anterior,ou seja, que há uma diferença de percepção entre osgrupos estudados com relação à mídia exterior.

16Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Profissional

Não-profissional

Empresário

Total





2,61231,5592,431

3,31671,1171,249

3,17121,1931,424

3,141021,2591,585

3,29241,6542,737

3,17661,2231,495

4120,7390,545

3,291021,3091,715

2,71241,3671,868

2,49671,3191,739

3,33120,8880,788

2,641031,3051,703

Essas mídias são formas de divulgação socia

Outdoor e placas publicitáriasinformam aos condutores e veículos

Eu não mudaria nada na forma dessa mídia

Tabela 4: Comparação das médias quanto às crenças


Variáveis SigOutdoors e placas publicitárias são um aglomerado desorganizado de folhas de papel colorido 0,040Essas mídias geram uma poluição visual intensa 0,000A disposição dessas mídias dificulta a divulgação das informações mais importantes 0,044

Tabela 5: Diferenças entre as médias das amostras

Fonte: Pesquisa de Campo.

As diferenças das médias das percepções entre ascategorias estudadas foram vistas por meio das com-parações múltiples post hoc ou comparações a pos-teriori. Assim, verificaram-se as evidências mostra-das na tabela 7, onde os motoristas, de uma formageral, concordam mais que os empresários anun-ciantes que outdoors e placas publicitárias são umaglomerado desorganizado de folhas coloridas. Comrelação à poluição visual gerada pela mídia exterior,os motoristas convencionais foram os que mais apre-sentaram evidência de terem se incomodado, segui-da pelos motoristas por profissão, sendo que a cate-goria que menos se incomodou foi a dos empresá-rios anunciantes. Por fim, tem-se uma constataçãointeressante, a de que os empresários acham que

essas mídias dificultam o acesso a informações maisimportantes.

Ao analisarmos a tabela 6, podemos concluir quea hipótese inicial desta pesquisa foi confirmada, ouseja, α < 0,05 confirmam a hipótese de que empre-sários evidenciaram para diversas assertivas que des-toam da média dos motoristas. Uma descrição maisdetalhada dos resultados encontrados pode ser confe-rida na próxima seção.

7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os outdoors e placas publicitárias estimulam maispercepção de empresários (analisada por meio da média

17 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Outdoors e placas publicitárias sãoum aglomerado desorganizado defolhas de papel colorido Empresário

Motorista por profissão

Empresário

Motorista convencionalEssas mídias geram umapoluição visual intensa

A disposição dessas mídiasdificulta o acesso a informações mais importantes

Variáveis I J (I-J) Sig

Tabela 6: Diferenças das percepções das categorias pesquisadas

Fonte: Dados da pesquisa

Motorista convencional -1,10

-1,75

1,65

-0,90

1,08

0,044

0,002

0,000

0,014

0,045


Empresário

Motorista convencional


Empresário

das percepções da utilidade e funcionamento) de queos motoristas por conveniência. Esses, por sua vez, maissensíveis que a dos motoristas por profissão.

Se a percepção da paisagem, do lugar, dos símbo-los é a resposta dos sentidos aos estímulos sensoriaisdo ambiente (KANT, 2009; LIMA, 2003; TUAN,1980) e a atividade mental resulta da percepção cog-nitiva do ambiente, pode-se supor que os motoristasprofissionais estão mais concentrados nas suas obri-gações (local para estacionar, entregas, busca por me-lhores percursos, procura de endereços, etc.) do queinteragir com o ambiente das mídias exteriores.

Os motoristas por conveniência com idade entre 20e 30 anos têm mais tempo para observar placas publi-citárias do que os motoristas por profissão.

Os empresários acreditarem que os outdoors e pla-cas publicitárias funcionam bem e são úteis à divul-gação de seus produtos e serviços. Mas é pequena afreqüência com que eles anunciam nessas mídias épequena. Parece um paradoxo, entretanto, isso pode serum viés da amostra por conveniência, do tamanho ouda natureza probabilística dela.

Um gerente de empresas de outdoor informou quehá anunciantes que contratam a publicidade, mas nãotêm conhecimentos mínimos sobre as característicasdesejáveis de um bom outdoor como número de ca-racteres do texto, composição, cores, localização etc.O retorno desse anúncio tão amador (sem planejamen-to de campanha) só pode ficar abaixo da expectativado anunciante. E o problema, claro, não é o desprepa-ro do empresário.

Os empresários observam mais os anúncios de out-doors e placas publicitárias do que as outras categoriaspesquisadas. Eles também dizem que as pessoas sem-pre encontram algo interessante nessas mídias. Eles

não estão indiferentes aos anúncios. Preocupam como que o consumidor pode estar vendo ou desejando.

O grupo dos empresários discordou das proposi-ções estéticas do instrumento de coleta de dados. Paraeles, os outdoors não são um monte de lixo, não po-luem visualmente o ambiente. O mundo vivido (le-benswelt ou tradições culturais) dos empresários, comodiz um provérbio alemão, é uma sombra de que nãonos podemos livrar. Ela modifica o horizonte que dásentido às nossas percepções cognitivas, afetivas esensoriais (Cf. CORETH, 1973); são filtros culturaisdas crenças, opiniões, valores, formas de viver e con-sumir (Cf. Del RIO; OLIVEIRA, 1999). Não se de-veria esperar que empresários condenassem os meca-nismos que estimulo ao consumo.

Os motoristas por profissão e os convencionaisconcordam em mesma intensidade que os outdoorssão lixo desnecessário e poluem visualmente o ambien-te. Eles têm opiniões menos comprometidas com asregras morais da sociedade de consumo.

Os motoristas por conveniência acham que os out-doors e placas publicitárias têm problemas de ordena-mento e disposição. É interessante observar que aspercepções, para este construto condizem, corroborama tese de Del Rio e Oliveira (1999): a variável que falado incomodo das pessoas com uma possível poluiçãovisual, segue a razão de que quem não dirige por obri-gação tende a perceber mais o ambiente, logo, se in-comoda mais que quem dirige por obrigação. Os em-presários se incomodam menos com a poluição visual.

No que concerne ao grupo das variáveis que falada crença (subjetividade), os empresário concordaramde uma forma bem acintosa quanto à variável que afir-ma que essas formas de mídia informam aos condu-tores de veículos.

18Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

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8 CONCLUSÕES PRELIMINARES

A forma como as cidades crescem traz uma sériede implicações para o cotidiano social, político e eco-nômico das pessoas. Nesse sentido este estudo infe-riu sobre como as pessoas percebem o ambiente mi-diático ao seu redor, de forma que as evidências aquiconstatadas levaram os autores a concluir que, empre-sários que anunciam em mídias exteriores tem uma per-cepção ambiental diferente dos motoristas que circu-lam pela capital cearense.

Os autores podem responder a pergunta de partidada pesquisa, afirmando que encontraram evidencias paraessa amostra especifica, de que os empresários sãomais empolgados com alguns efeitos que as mídias ex-teriores supostamente podem exercer que as outrascategorias estudadas. Quem investe em algo cria ex-pectativas sobre seu retorno financeiro, pelo menos estaé a primeira vontade dos empresários, segundo a tra-dicional abordagem de gerenciamento.

O teste ANOVA feito por meio do software SPSS,evidenciou que as diferenças de percepções para as ca-tegorias estudadas são maiores nos grupos de variáveisque tratam da percepção estética e do ordenamento des-sas mídias. Assim, embasado pela teoria da percepção

ambiental e do aprendizado, levantada no referencial teó-rico deste estudo, constatou-se que na realidade, as sen-sações, as motivações, o aprendizado e a avaliação doambiente pelas pessoas diferem conforme as sua neces-sidade, desejo e dependência com o ambiente.

A importância desta pesquisa se revela frente àatual situação enfrentada nas grandes cidades brasi-leiras, ou seja, o uso indevido de espaço públicopara fins comerciais e políticos. De forma que emmeio às tentativas do poder publico fortalezense deretirar os outdoors das vias públicas, este estudo ob-jetivou por colaborar com os temas da atualidadeinferindo sobre as percepções das pessoas, de ma-neira a indicar que parte se sente incomodada comas mídias exteriores e parte não se incomodam, nocaso os empresários.

Esse estudo limitou-se a compreender o cruzamen-to das percepções entre empresários e motoristas, umapequena parcela do grande público potencial consu-midor que transita pelas grandes metrópoles. Fica a re-comendação de que outras pesquisas sejam feitas comoutros grupos e o poder público a fim de melhorar acompreensão de gestores e empresários que investemoutdoors na expectativa de aumentarem visibilidadedeles e alavancar vendas.

19 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

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21 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

RESUMO: Os valores pessoais fazem parte da cultura organizacional, contribuindo para a formação dos grupos eseus inter-relacionamentos, como também da própria relação entre indivíduo versus organização. Dessaforma, este artigo busca diagnosticar e relatar os valores pessoais, fazendo comentários a respeito dagestão do conhecimento organizacional, tendo em vista que a utilização de estratégias que possibilitem orelacionamento entre essas vertentes passa a ser implantada cada vez mais nas empresas, com o auxíliode teorias que explicitam a necessidade de mudança de postura, discurso e comportamento organizacional.A pesquisa exploratória descritiva utilizou como instrumento de coleta o Inventário de Valores de Schwartz,validado por Tamayo e Schwartz (1993) no Brasil. A pesquisa foi endereçada aos técnico-administrativosdo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - Campus Currais Novos.Os resultados encontrados revelaram que os valores de benevolência, conformidade e universalismo sãoconsiderados muito importantes, enquanto os valores de estimulação e poder não são prioridades para osindivíduos pesquisados. Além disso, observou-se a relevância de tais valores na gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Valores pessoais. Gestão do Conhecimento.

ABSTRACT: Personal values are part of the organizational culture and they contribute for the formation of groups and the relation-ship among themselves, as well as the relationship among individuals versus organization. In that way, this article aims todiagnose and relate the personal values, making comments regarding the administration of the organizational knowledge,considering that the use of strategies that make possible the relationship among those slopes have increasedly been implant-ed into the companies with the aid of theories that explain the need for change of attitude, speech and organizational behav-ior. The descriptive exploratory research has used the Inventory of Values of Schwartz as a collecting instrument, vali-dated in Brazil by Tamayo and Schwartz (1993). The research has been addressed to administrative technicians from theEducation, Science and Technology Federal Institute of Rio Grande do Norte - Campus Currais Novos. The resultsfound in it have revealed that the values of benevolence, conformity and universalism are considered of such a great impor-tance, while the values of stimulation and power have not been priorities for the individuals under researched. Besides, itwas observed the relevance of such values for the administration of the knowledge.

Keywords: Personal values. Administration of Knowledge.

VALORES PESSOAIS E GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONALPERSONAL VALUES AND ADMINISTRATION OF KNOWLEDG

Danilo Cortez GomesMestrando em Administração, Universidade [email protected]

22Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

1 INTRODUÇÃO

As mudanças ocorridas no ambiente organizacionalpartem do pressuposto de que as organizações neces-sitam se adequar às novas exigências de mercado, prin-cipalmente quando relacionada à competitividade, com-prometimento dos colaboradores, aumento de produ-tividade, reestruturação organizacional, ruptura de pa-radigmas. Para tanto, as organizações buscam alinharseus processos e estruturas aos novos moldes organi-zacionais baseado na coletividade, nos resultados e nocomprometimento. Para que essa "modernização" possarealmente ser implantada, os indivíduos precisam estarimbuídos de subsídios que os estimulem a práticas de-sejáveis pelas organizações, o que não é tarefa simples,todavia, estratégias são estimuladas no ambiente orga-nizacional no intuito de adequar ou por que não dizer,aproveitar os valores pessoais para criar um ambientefavorável e pautado na gestão do conhecimento, naaprendizagem e no comprometimento dos indivíduospara os resultados da organização onde estão inseridos.

Nesse contexto, estudar a relação entre os valorespessoais e as possíveis estratégias voltadas para a ges-tão do conhecimento criadas pelas organizações já émotivo relevante para tentar compreender parte dos as-pectos comportamentais dos indivíduos na organiza-ção. Dessa forma, diagnosticar o comportamento or-ganizacional é presumivelmente analisar os valorespessoais, pois de acordo com Oliveira e Tamayo (2004,p. 134) "os valores organizacionais têm sua origem nosvalores pessoais, pois são sempre introduzidos porpessoas: o fundador, os gestores, os próprios traba-lhadores". Dessa maneira, os valores pessoais são im-portantes não apenas para os indivíduos, mas tambémpara as organizações que objetivam utilizar ou adequaresses valores pessoais às suas expectativas quanto aresultados e metas. De acordo com Bastos e Andrade(2002, p. 33) "o êxito das mudanças pretendidas de-pende, em grande parte, da forma como as organiza-ções lidam com o envolvimento do trabalhador median-te estratégias que assegurem o compartilhamento devalores, de objetivos e de políticas que garantam tro-cas equânimes entre as partes".

Para a investigação dessa temática, foi realizada umapesquisa no Instituto Federal de Educação, Ciência eTecnologia - Campus de Currais Novos, no intuito dediagnosticar e descrever os valores pessoais dos téc-nico-administrativos segundo o Inventário de Valoresde Schwartz (SCHWARTZ, 1992) e fazer considera-ções a respeito da gestão do conhecimento, tendo em

vista que "a sociedade está passando por uma altera-ção significativa em seus valores, cabendo aos ho-mens de negócios entenderem essas mudanças e evo-luir na maneira de administrar os empreendimentos"(BARBOSA, 2002, p. 38). Finalmente, a pesquisa pro-posta neste artigo contém além desta parte introdutó-ria, uma fundamentação teórica realizada por meio deuma revisão bibliográfica, sendo dividido em duaspartes: Valores pessoais e Gestão do Conhecimento.Em seguida, têm-se os procedimentos metodológicos,a análise dos resultados coletados e as conclusões.

2 VALORES PESSOAIS

Os seres humanos possuem características distin-tas e intrigantes, principalmente referindo-se à análi-se dos comportamentos e diversidade de personalida-des, aspirações e desejos entre estes. De fato, os va-lores pessoais tem sido motivo de diversos estudosnos vários ramos da ciência, tais como a Psicologia,Sociologia, Filosofia, Administração e Antropologia,objetivando a compreensão dos relacionamentos entreos indivíduos e diversos ambientes onde estes atuam.Na realidade, desde épocas mui distantes, os valorestem sido objeto de estudo. Desde o século V a.C., ofilósofo Protágoras refletia sobre a natureza dos valo-res, enquanto Aristóteles tentava entender quais os va-lores universais e quais os valores particulares quepermitiam compreender os fenômenos humanos. Umdestaque relacionado aos valores pessoais é o psicó-logo Milton Rokeach (1973), que conseguiu unificaro entendimento do conceito de valor para os diversosinteresses das ciências que estudam o comportamen-to dos indivíduos. Para Rokeach (1973), aspectos com-portamentais, afetivos e cognitivos são característicaspresentes nos valores humanos. Atualmente, o estudio-so Schwartz tem sido uma das principais referênciasno assunto por compartilhar em sua teoria os concei-tos, as características e os relacionamentos entre os va-lores e o comportamento.

De acordo com Tamayo (2007, p. 20), "os valorespessoais são considerados como metas motivacionaisque expressam alvos que a pessoa quer atingir na suavida", o que quer dizer que os valores pessoais são in-trinsecamente ligados à percepção e visão que o indi-víduo tem a respeito de ideais, desejos e necessidades.Fatores relacionados ao ambiente, a cultura e os cos-tumes também influenciam diretamente nos valorespessoais como afirma Barbosa (2002, p. 24):

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pelo fato de o homem ser um Ser Social, suas atitu-des são fruto de suas relações psicossociais. Ao in-teragir ele vai construindo valores, crenças, sentimen-tos, pensamentos, cognições e tendências à reação.Ao receber estímulos do meio, sua resposta terácomo carga estas vivências. Toda ação humana pro-vém de sua atitude diante do fato em questão

Nessa mesma perspectiva, Megginson, Mosley ePietri (1998, p. 428) afirmam que os "valores são osprincípios e qualidades que são intrinsecamente dese-jáveis para nós. São os ideais abstratos que dão formaa nosso pensamento e comportamento". Dessa forma,Rokeach (1973) salienta que todas as ações e compor-tamentos de uma pessoa podem ser caracterizados poruma quantidade significativa de valores. Ainda concei-tuando os valores pessoais e humanos, Schwartz e Bil-sky (1987, p. 551) os definem como "princípios oucrenças, sobre comportamentos ou estados de existên-cia, que transcendem situações específicas, que guiama seleção ou a avaliação de comportamentos ou even-tos e que são ordenados por sua importância". Entre-tanto, alguns autores classificam os valores pessoais comênfases distintas. Segundo Tamayo (2007, p. 20):

os valores pessoais ou valores básicos estão estru-turados em duas categorias. A primeira refere-se auma estrutura geral e integra os valores relaciona-dos com todos os aspectos da vida. A segunda com-preende estruturas de valores associados a contex-tos específicos da vida, tais como o sexo, a religião,a família, o trabalho.

No entanto, de acordo com Rockeach (1973), os va-lores podem ser classificados como: 1) valores termi-nais (relacionados aos fins e metas que desejam ser al-cançadas - Ex: liberdade, segurança familiar, harmo-nia interior, felicidade) e 2) instrumentais (relaciona-dos aos meios para atingir os fins desejados - Ex: am-bicioso, corajoso, honesto, controlado). No tocanteaos valores pessoais relacionados às necessidades bá-sicas dos indivíduos, Schwartz (1992) desenvolveuuma tipologia universal de valores ou teoria dos va-lores humanos básicos, assim como também um ins-trumento para avaliar os valores humanos - SchwartzValue Survey (SVS). Nessa tipologia constam 10 tiposde valores motivacionais distintos, sendo: 1) Autode-terminação ou autodireção - Independência de pensa-mento, ação e opção; 2) Estimulação - Novidade e es-timulação na vida; 3) Hedonismo - Prazer e gratifica-ção para si mesmo; 4) Realização - Procura do suces-so pessoal por meio de demonstração de competência

de acordo com as regras sociais; 5) Poder - Preserva-ção de uma posição social dentro de um sistema so-cial; 6) Benevolência - Preocupação com o bem-estarde pessoas próximas; 7) Conformidade - Restrição deações e impulsos que podem magoar outros ou violaras expectativas sociais e normas; 8) Segurança - Se-gurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dosrelacionamentos; 9) Tradição - Respeito, compromis-so e aceitação dos costumes e idéias de uma culturaou religião; e 10) Universalismo - Compreensão e pro-teção do bem-estar de todos e da natureza, de acordocom a figura 1.

Ainda de acordo com o autor, nessa estrutura há umadinâmica e relação entre esses tipos de valores moti-vacionais, podendo também ser classificado em qua-tro tipos motivacionais de ordem superior, sendo: 1)Autopromoção - que contempla os tipos de valores dePoder, Hedonismo e Realização; 2) Autotranscendên-cia - que integram os tipos de valores de Universalis-mo e Benevolência; 3) Abertura à Mudança - que agru-pa os tipos de valores Hedonismo, Estimulação e Au-todeterminação; e 4) Conservação - que inclui os tiposde valores Segurança, Conformidade e Tradição(SCHWARTZ, 1994). No entanto, de acordo comCohen (2003, p. 173): "os valores também tendem apossuir uma hierarquia de importância. Alguns sãomais centrais do que outros. Quando as pessoas viven-ciam um conflito de valores, essa hierarquia muitasvezes ajuda na tomada de decisões".

Quando esses valores são estudados no ambienteorganizacional, outras vertentes influenciam e são in-

Figura 1: Estrutura Teórica de relações entre valoresFonte: Adaptado de Schwartz, 1992, p. 14.

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fluenciados pelos mesmos. Para Dubrin (2003, p. 65):"outro fator-chave que influencia o comportamento nasorganizações são os valores e as crenças das pessoas".Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 428),os "valores pessoais, refletidos em crenças e padrõesde comportamento dos administradores e empregados,influenciam grande parte da administração. Assim, elesdefinem o que a organização realmente o é". Em con-trapartida, adverte Tamayo, Mendes e Paz (2000) queos valores pessoais não devem ser confundidos com osvalores organizacionais, tendo em vista que o conjun-to de valores organizacionais não necessariamente coin-cide com valores dos seus trabalhadores. Dessa forma,de acordo com Oliveira e Tamayo (2004, p. 129):

os valores pessoais são considerados como indica-dores das motivações da pessoa, motivações quetanto os gestores como os trabalhadores levam con-sigo ao ingressar na organização. Parece lógico, por-tanto, que as metas organizacionais apresentem algumtipo de correspondência com os valores pessoais.

Em relação aos valores organizacionais, Tama-yo, Mendes e Paz (2000, p. 21) entendem que estes"constituem um conjunto dentro do universo dos va-lores. Eles referem-se ao domínio específico das or-ganizações. A organização escolhe os seus valoresdesde os alvores da sua existência, desde o momentomesmo da sua fundação". Para Tamayo e Gondim(1996, p. 63), os valores organizacionais são como"princípios ou crenças, organizados hierarquicamen-te, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de com-portamentos desejáveis que orientam a vida da empre-sa e estão a serviço de interesses individuais, coleti-vos ou mistos". Nessa mesma perspectiva, Stewart(1998, p. 65) afirma: "organização adota valores prin-cípios e formas de fazer as coisas que, por sua vez, de-terminam como tomar decisões e moldar o comporta-mento coletivo de seus membros". Finalmente, anali-sar os aspectos comportamentais ligadas aos valorespessoais se torna importante para as organizações, ob-jetivando identificá-los para as possíveis adequaçõesestratégicas no intuito de potencializar a produtivida-de e o comprometimento dos indivíduos para com osresultados e metas da organização.

3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

As novas exigências de mercado juntamente comas novas ferramentas de gestão desenvolvidas pelas or-

ganizações proporcionam uma séria reflexão a respei-to da utilização do conhecimento humano para o au-mento de competitividade, lucratividade e produtivi-dade das empresas. Segundo Brito (2005, p. 85): "aconstrução e consolidação de organizações baseadasno conhecimento passam a ser o grande desafio geren-cial do presente e do futuro". As informações são im-portantes e necessários, no entanto, de acordo comSveiby (1998, p. 153): "as empresas devem focar o co-nhecimento, não a informação". O mesmo autor salien-ta que "ao contrário da terra, do petróleo e do ferro,informação e conhecimento não são produtos intrin-secamente escassos. Eles podem ser produzidos pelamente humana a partir do nada. [...] Uma "economiabaseada no conhecimento e na informação possui re-cursos ilimitados" (SVEIBY, 1998, p. 27). Em contra-partida, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 47):"muito do atual interesse na gestão do conhecimentodecorre de fato de que as organizações carecem de in-formações sobre onde está o conhecimento e, portan-to, têm dificuldade de chegar até ele e usá-lo". No en-tanto, Stewart (1998, p. 5) afirma que:

O conhecimento tornou-se um recurso econômicoproeminente - mais importante que a matéria-prima;mais importante muitas vezes que o dinheiro. Consi-derados produtos econômicos, a informação e o co-nhecimento são mais importantes que automóveis,carros, aço e qualquer outro produto da Era Industrial.Começaremos a ver como o conhecimento e os ati-vos do conhecimento operam e se manifestam, e en-tenderemos por que gerenciar o capital intelectualdeve ser a prioridade número um de uma empresa.

Dessa forma, gerenciar esse conhecimento se fazurgente e necessário para as organizações, e uma dasformas encontradas é aliar os valores pessoais aos va-lores organizacionais, sempre no intuito de gerenciarde forma adequada o conhecimento. Assim se expres-sa Brito (2005, p. 99):

A gestão do conhecimento, portanto, decorre do en-tendimento de que o conhecimento é uma mistura flui-da de experiência condensada, valores, informaçãocontextual e insight experimentado. Ela proporcio-na uma estrutura para a avaliação e incorporação denovas experiências e informações. É um gerencia-mento que considera o conhecimento como algo queexiste dentro das pessoas, faz parte da complexida-de e imprevisibilidade humanas.

Nessa mesma perspectiva, Nonaka e Takeuchi

25 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

(1997, p. 14) enfatizam que "embora utilizemos a ex-pressão criação do conhecimento 'organizacional', a or-ganização não pode criar conhecimento por si mesma,sem a iniciativa do indivíduo e a interação que ocor-re dentro do grupo". Portanto, o conhecimento é am-pliado e disseminado nos grupos através dos relacio-namentos formais e informais que ocorrem nas orga-nizações, como também no compartilhamento de ex-periências e observações. Assim, "uma organizaçãonão pode criar conhecimento sem indivíduos (NONA-KA e TAKEUCHI, 1997, p. 65). Para Davenport ePrusak (1998, p. 14): "valores e crenças são partes in-tegrantes do conhecimento, pois determinam, em gran-de medida, aquilo que o conhecedor vê, absorve e con-clui a partir de suas observações".

Em relação à criação do conhecimento, "a essên-cia da estratégia está no desenvolvimento da capaci-dade organizacional de adquirir, criar, acumular e ex-plorar o conhecimento" (NONAKA; TAKEUCHI,1997, p. 83). Assim, a capacidade de criar e exploraro conhecimento perpassa pelos valores pessoais dosindivíduos nas organizações, tendo em vista que oscomponentes básicos do conhecimento são a expe-riência, a verdade, o discernimento, as normas práti-cas e os valores e crenças (BRITO, 2005). De acordocom Davenport e Prusak (1998, p. 108): "embora otermo gestão do conhecimento implique a transferên-cia formalizada, um de seus elementos essenciais é odesenvolvimento de estratégias específicas para in-centivar essas trocas espontâneas". Para tanto, o mesmoautor ainda observa que se faz necessário para o êxitoda gestão do conhecimento, a criação de um conjun-to de funções e qualificações por parte das organiza-ções para que possam desempenhar a tarefa de apren-der, distribuir e usar o conhecimento.

No momento em que os valores pessoais são aspec-tos inerentes à gestão do conhecimento, fatores comoalienação, comprometimento, domínio pessoal, maiorpreocupação com o indivíduo organizacional, ativosintangíveis, dentre outros termos, passam a ser comunsnos discursos empresariais que buscam atingir um grausatisfatório de relação entre os valores individuais ver-sus valores organizacionais. De acordo com Brito (2005,p. 45), "a apropriação do trabalho pelo capital é inicia-da com a apropriação de um produto material construí-do, amplia sua abrangência com a apropriação do tempoe movimentos corporais e culminaria com a apropria-ção dos desejos, dos valores e dos conhecimentos dotrabalhador". Portanto, "a lógica do lucro pode sub-meter todas as relações, valores, atitudes e sentimen-

tos, ela invade e corrompe as relações sociais e abre apossibilidade de compra da amizade, da lealdade e atédos afetos" (BRITO, 2005, p. 174).

A gestão do conhecimento possui característicasque permitem as organizações proporcionarem am-bientes agradáveis e estimulantes aos empregados, fa-zendo com que estes desenvolvam as suas melhorescompetências, habilidades e atitudes. Dentre essas ca-racterísticas, podem-se observar as citadas por PeterSenge (2004), que são o pensamento sistêmico, a visãocompartilhada (objetivo comum), os modelos men-tais, a aprendizagem em grupo e o domínio pessoal.Esta última está estreitamente relacionada aos valorespessoais e segundo Brito (2005, p. 102):

tem como objetivo 'didático' criar condições paraque o trabalhador descubra e explicite os desejos, va-lores, significados e elementos fundamentais de seuprojeto pessoal de desenvolvimento de forma que elespróprios possam ser orientadores do desenvolvimen-to de suas mais altas aspirações em prol dos objeti-vos da empresa

Ainda nesse contexto, Brito (2005) compreende aGestão do conhecimento como uma arte de criar valorque potencializa os ativos intangíveis da organização,o que na realidade consiste na identificação e mapea-mento dos ativos de conhecimento inerentes à orga-nização; compartilhar as mais sofisticadas práticas etecnologias que permitam tornar acessíveis enormesquantidades de informações corporativas; possibilitara geração de novos conhecimentos que favoreçam odesenvolvimento de vantagens competitivas no mer-cado. Do mesmo modo, Davenport e Prusak (1998, p.61) acredita "que toda gestão do conhecimento podeser vista como um esforço para aumentar a eficiênciados mercados do conhecimento".

Em suma, a Gestão do Conhecimento é a forma decomo "orientar a empresa inteira para produzir esta queé a mercadoria/bem mais valiosa da nova economia (oconhecimento) e descobrir formas de aproveitá-la, di-fundi-la, combiná-la e de gerar lucro com ela" (BRITO,2005, p. 99).

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa científica tem por objetivo descobrir eanalisar a manifestação dos fenômenos relativos aosvários campos do conhecimento, visando propiciar ainteração teoria e prática. A pesquisa realizada é de

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cunho exploratório-descritivo e teve como objetivo,diagnosticar e descrever características específicas deindivíduos em uma determinada organização, basean-do-se em uma abordagem quantitativa. No que se re-fere ao objeto, a pesquisa foi de campo. De acordo comCervo e Bervian (2002, p. 66):

a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e cor-relaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem ma-nipulá-los. Procura descobrir, com a precisão possí-vel, a frequência com que um fenômeno ocorre, suarelação e conexão com outros, sua natureza e carac-terísticas. Busca conhecer as diversas situações e re-lações que ocorrem na vida social, política, econô-mica e demais aspectos do comportamento humano,tanto do indivíduo tomado isoladamente como degrupos e comunidade mais complexas.

Inicialmente foi realizado um levantamento biblio-gráfico na tentativa de adquirir informações e refletira respeito da temática proposta. Segundo Cervo e Ber-vian (2002, p. 66): "a pesquisa bibliográfica constituiparte da pesquisa descritiva ou experimental, quandoé feita com o intuito de recolher informações e conhe-cimentos prévios acerca de um problema para o qualse procura resposta ou acerca de uma hipótese que sequer experimenta". Vale salientar que o referencial teó-rico foi utilizado em todos os estágios da pesquisa.

Para a coleta dos dados, utilizou-se o Inventário deValores de Schwartz ou Schwartz Value Survey (SVS)validado no Brasil por Schwatz e Tamayo (2003). Autilização do citado instrumento de pesquisa teve porintuito diagnosticar os valores pessoais do universo dapesquisa segundo os dez tipos de valores motivacio-nais descritos por Schwartz (1992). Esse instrumentodetém grande respaldo por conseguir reunir pesquisa-dores dos cinco continentes em mais de 50 países aoredor de sua teoria sobre valores.

Os questionários foram entregues pelo pesquisadoraos técnico-administrativos do Instituto Federal deEducação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande doNorte, num total de 33 indivíduos, em vários setoresda Instituição. O universo da pesquisa compreende 35técnico-administrativos, no entanto, não houve possi-bilidade de aplicar o questionário a uma médica e umpintor de área que compõem o quadro dos técnico-ad-ministrativos. A amostra da pesquisa foi assim com-posta conforme a Tabela 1:

Os dados quantitativos foram interpretados e ana-lisados de acordo com o tema e intimamente baseadono referencial teórico.

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os valores pessoais dos indivíduos na organizaçãocontêm características importantes que servem de sub-sídio para os inter-relacionamentos e comportamento or-ganizacional. Nesse contexto, a intenção dessa pesqui-sa é diagnosticar e descrever os valores pessoais dos téc-nico-administrativos do Instituto Federal de Educação,Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - Cam-pus Currais Novos, fazendo considerações a respeito dagestão do conhecimento, pois conforme Nonaka e Ta-keuchi (1997), o conhecimento está estreitamente rela-cionado ao compromisso e as crenças, principalmentevinculado à ação do indivíduo, e para Tamayo (2007),os valores pessoais estão estruturados em duas catego-rias, sendo uma que se refere a todos os aspectos da vidae a outra relacionada a valores que se associam a con-textos específicos da vida como o trabalho. Dessa forma,de acordo com Davenport e Prusak (1998, p. 13-14):

pode parecer estranho incluir valores e crenças numadiscussão sobre o conhecimento nas organizações.Muitas pessoas presumem que as organizações sãoobjetivas e neutras; que seu propósito é criar um

Cargo Quantidade

Administrador 01Contador 01Assistente Social 01Engenheiro de laticínios 01Nutricionista 01Pedagoga 02Bibliotecária 01Odontóloga 01Técnico em assuntos educacionais 02Técnica de laboratório/meio ambiente 01Técnico de laboratório/sistemas de informação 02Técnico de laboratório/mecânica 01Técnico de laboratório/alimentos 01Assistente em administração 15Eletricista 01Programador Visual 01Total 33

Tabela 1: Técnico-administrativos do Instituto Federalde Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte -

Campus Currais Novos

Fonte: Dados da pesquisa 2009

27 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

produto ou prestar um serviço, e tal objetivo nãotem qualquer relação com valores. Na realidade, osvalores e crenças das pessoas exercem forte impac-to sobre o conhecimento organizacional. Afinal, or-ganizações são constituídas de pessoas cujos valo-res e crenças inevitavelmente influenciam seus pen-samentos e atos. As próprias organizações têm his-tórias, originárias dos atos e palavras das pessoas, quetambém expressam valores e crenças corporativos.

A Tabela 2 demonstra o resultado descritivo dos va-lores pessoais, na percepção dos técnico-administra-tivos do Instituto de Educação, Ciência e Tecnologiado Rio Grande do Norte - Campus Currais Novos,com médias e desvios-padrão.

Numa primeira análise, percebe-se que os valoresrelacionados à estimulação detêm a menor média en-contrada (3,05), ao contrário dos valores referentes àbenevolência que obteve a maior média (5,28). Noentanto, de acordo com Edvinsson e Malone (1998, p.113): "atribuir um valor ao comportamento ou à mo-tivação é um tema totalmente diferente de contabili-zar as vendas totais ou determinar a capacidade decomputadores", todavia, esse diagnóstico busca des-crever tais valores e fazer algumas considerações arespeito da gestão do conhecimento.

Os valores de estimulação que estão relacionados àsnovidades, mudanças repentinas na vida pessoal, desen-volvimento de atividades variadas, obteve relevância me-diana diante da escala de valores com uma média 3,05,demonstrando que para esses indivíduos os valores deestimulação não são prioritários em suas vidas.

Em se tratando dos valores de poder, o resultadoencontrado foi muito semelhante aos valores de esti-mulação, com uma média de 3,14. Na verdade, carac-terísticas como domínio sobre as pessoas e recursos,detenção de riquezas, prestígio social, status e posiçãosão inerentes ao poder. Nesse contexto, para o indiví-duo que atua num ambiente organizacional, a deten-ção de conhecimento e informação torna-se um ins-trumento de poder. De acordo com Stewart (1998, p.187): "o poder de barganha pertence às pessoas quesabem coisas ou que mostrem que sabem fazê-las".Diante desse novo contexto organizacional onde o co-nhecimento é imprescindível para as pessoas e a or-ganização, "o poder vem da expertise, não da posição"(STEWART, 1998, p. 187). Ainda sobre poder, Daven-port (2001) salienta que os trabalhadores são partici-pantes ativos no processo de aprendizagem organiza-cional e que só é possível obter êxito quanto à cria-ção de conhecimento, se esses trabalhadores, que sãodonos do capital humano, detiveram um poder de con-trolar os processos de aprendizagem, bem como crian-do e disseminando conhecimento.

Os valores ligados ao hedonismo estão vinculadosao prazer para si mesmo e teve como resultado umamédia de 4,08, o que descreve um aspecto tido comoconsiderável para os indivíduos pesquisados. Obvia-mente, o ser humano busca realizar seus próprios de-sejos e torná-los fonte de prazer, todavia, as organiza-ções têm insistido em tentar adaptar as atividades de-senvolvidas pelos trabalhadores como realização e sa-tisfação de seus desejos, aumentando o comprometi-mento destes com as respectivas organizações, pois paraDavenport (2001, p. 38):

o comprometimento provém de um elo emocional ouintelectual que une o indivíduo à organização, dese-jo intenso de participar e concordância tácita em re-jeitar outras opções de investimento. O comprome-timento aparece em várias formas, cada uma dasquais com corolários diferentes para o relaciona-mento entre indivíduos e organização.

Dessa forma, uma das maneiras de satisfazer osdesejos dos indivíduos, é envolver os objetivos pes-soais aos objetivos da organização. Contudo, "o tra-balhador comprometido e envolvido, atua a favor daempresa, recebe a recompensa e aí continua a agir embeneficio da organização" (DAVENPORT, 2001, p.44). O mesmo autor ainda insiste enfatizando aspec-tos que favorecem o comprometimento, quando "o re-torno deve vir em forma de salário, benefícios, con-

Valores pessoais Média Desvio-padrão

Estimulação 3,05 1,76Poder 3,14 1,48Hedonismo 4,08 1,53Tradição 4,22 1,54Realização 4,27 1,37Autodeterminação 4,72 1,42Segurança 4,75 1,38Universalismo 4,99 1,29Conformidade 5,12 1,22Benevolência 5,28 1,18

Tabela 2: Resultado descritivo dos valores pessoais, na per-cepção dos técnico-administrativos do Instituto de Educação,

Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - Campus Currais Novos


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dições de trabalho, estímulos, oportunidades de de-senvolvimento e respeito à individualidade" (DAVEN-PORT, 2001, p. 1). Para Bandeira, Marques e Veiga(2000, p. 135):

o indivíduo assume uma postura ativa, em que se parteda suposição de que ele deseja dar algo de si para aorganização. O comprometimento organizacional,então, representa um vínculo muito mais forte coma organização nesta perspectiva, considerando quea dimensão afetiva se alimenta e sedimenta nos sen-timentos do empregado, aceitação de crenças, iden-tificação e assimilação de valores da organização.

Vale salientar que esses fatores por si só não de-senvolverão o comprometimento do indivíduo ou atémesmo a satisfação de seus desejos, todavia, os estí-mulos através de técnicas e estratégias têm sido utili-zados constantemente pelas organizações em buscadesse resultado, pois "toda capacidade, conhecimen-to, habilidade e experiência individuais dos emprega-dos e gerentes estão incluídos no termo capital huma-no" (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 31).

De acordo com Angeloni (2002, p. 82):

o grande desafio para as organizações é compreen-der o que significa aprendizagem, como ela ocorreno indivíduo e como se processa a transferênciadessa aprendizagem individual para a organizacio-nal, a fim de poder gerenciar e alavancar esse pro-cesso, direcionando-o para as estratégias e criandouma cultura organizacional que a favoreça.

Os valores de tradição possuem características derespeito, de comprometimento, de aceitação aos cos-tumes e idéias a uma cultura tida por dominante. O re-sultado encontrado na escala de valores motivacio-nais foi uma média de 4,22, o que expressa um fatorde prioridade para esse grupo de indivíduos. Desco-brir e valorizar aspectos subjetivos nos indivíduos eutilizá-los em prol da organização é tarefa árdua emissão constante das organizações. Na opinião de An-geloni (2002, p. 14), esse desafio desse ser encaradoseriamente pelas organizações no intuito de valorizaro indivíduo de forma integral:

aos administradores organizacionais cabe formular es-tratégias que permitam alcançar os objetivos por partede todos aqueles que participam da organização e, alémdisso, mover as pessoas pelo sentido, pelo valor quereconhecem a sua contribuição à tarefa conjunta quedesempenham na empresa. O mais racional é inves-

tir no desenvolvimento das pessoas que fazem partede uma organização, considerando-as como seres in-tegrais, únicos, criativos e flexíveis às turbulênciasexternas do mundo complexo e dinâmico.

Quanto aos valores de realização, que tem o suces-so pessoal e profissional, a ambição, a capacidade dedesenvolver habilidades e competências e a buscaconstante por melhorias em sua vida como aspectosimplícitos, o valor encontrado na escala de valoresmotivacionais foi a média de 4,27, revelando-se umfator importante. Não obstante ao que ocorre em nívelpessoal, as organizações também buscam êxito nosseus resultados e como meio para atingi-los, utiliza-se das pessoas para tal feito. Dessa maneira, "o capi-tal intelectual é a fonte de riquezas tanto para os indi-víduos quanto para as organizações - e é de proprie-dade tanto de um quanto de outra" (STEWART, 1998,p. 193). Nesse mesmo contexto, Stewart (1998, p. 194)aponta a relevância do capital intelectual, que por eleé dividido em capital humano, capital estrutural e ca-pital do cliente: "o capital intelectual é como umaconta conjunta de onde tanto você quanto seu empre-gador podem sacar". Portanto, obter sucesso profissio-nal exige preliminarmente um sucesso organizacio-nal, ou seja, enquanto a organização necessita do co-nhecimento e habilidade do indivíduo para alcançar seusresultados, o indivíduo fica a mercê do retorno dessesresultados. Segundo Cohen (2003, p. 174):

a maioria das pessoas tenta agir de forma a avançarrumo a seus objetivos e ao mesmo tempo respeitarseus valores pessoais e seu sentimento de certo e er-rado. Assim, a maioria das pessoas trabalhará ardua-mente para obter a promoção desejada sem, contu-do, recorrer a fraudes e desonestidades para atingiresse objetivo. Contudo, os seres humanos são sufi-cientemente habilidosos para justificar seu compor-tamento mesmo quando, visto de fora, aparece comoclara violação de seus valores.

Os valores de autodeterminação obtiveram umamédia de 4,72 na escala de Schwartz, tornando-se fatorprioritário em que a independência e liberdade de pen-samento, expressão e tomada de decisão, a exploraçãoda criatividade são valores inerentes à autodetermina-ção. Segundo Angeloni (2002, p. 131): "a cultura,outra variável da dimensão infra-estrutura organizacio-nal, manifestada pelos valores, crenças, conhecimen-tos, significados, compromissos, modelos mentais eações das pessoas da organização, possui relação di-reta com a criatividade". Para Angeloni (2002), a cria-

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tividade deve compreender três dimensões fundamen-tais da organização do conhecimento, que são as pes-soas, a infra-estrutura e a tecnologia. Dessa forma, "aspessoas mais criativas também apreciam as idéias, têmtendência para socialização e envolvimento interpes-soal, são persistentes e apresentam iniciativa e otimis-mo, aliados à coragem de correr riscos" (ANGELO-NI, 2002, p. 128). Cabe então as organizações propi-ciarem um ambiente favorável à criatividade, no in-tuito de utilizar os valores pessoais de autodetermina-ção para potencializar os resultados dos indivíduosem suas diversas atividades. Nesse contexto, segundoAngeloni (2002), uma das maiores preocupações e de-safios para os administradores contemporâneos se re-fere justamente a capacidade de proporcionar esse am-biente que possibilite a geração e o compartilhamen-to do conhecimento, os quais têm como condições es-senciais a inovação e renovação para o desenvolvimen-to e continuidade da organização. Além do mais, "osempregados que contribuem significativamente parao capital intelectual da organização precisam de amplaautonomia - liberdade efetiva para cumprir a missãoà maneira deles" (EDERSHEIM, 2007, p. 150).

Os valores de segurança obtiveram uma média de4,75 pontos na escala de tipos de valores motivacio-nais segundo Schwartz, caracterizando os valores desegurança como valores prioritários, que abordam as-pectos relacionados à segurança nacional, familiar,pessoal, estabilidade na sociedade e harmonia. A ques-tão da segurança está intimamente ligada à emprega-bilidade do trabalhador, assunto tão complexo nos diasde hoje em que a instabilidade e incerteza predomi-nam nos ambientes organizacionais, todavia, para ostrabalhadores que detêm o conhecimento, a realidadese torna um pouco diferente, mas mesmo assim "nãopodemos oferecer segurança no emprego, mas atravésde um trabalho desafiador pode-se aprender habilida-des comerciáveis" (STEWART, 1998, p. 180). Nessaperspectiva, Stewart (1998, p. 91) salienta uma ques-tão intrigante e por que não dizer complexa, mas quepresente nas organizações:

há um paradoxo no âmago da organização da Era daInformação: enquanto os empregadores enfraquece-ram os laços da segurança no emprego e da lealda-de, mais eles dependiam do capital humano; poroutro lado, como os trabalhadores do conhecimen-to levam para o trabalho não só seus corpos, mas tam-bém suas mentes - até suas almas - eles são muitomais leais ao trabalho (embora não o sejam o em-pregador) do que os fabricantes de pneus cujo pri-

meiro amor era os hobbies que o esperavam em casa.Para agravar o problema, os trabalhadores do co-nhecimento mais valiosos são também os mais pro-váveis de sair da empresa, levando junto seu talen-to e seu trabalho.

Os valores de universalismo atingiram uma médiade 4,99 na escala de valores, o que revela um valor con-siderável e tido como muito importante para o univer-so pesquisado. Esses valores compreendem fatores li-gados à tolerância, bem-estar dos outros e da nature-za, igualdade, compreensão. Na verdade, quando os in-divíduos estão envolvidos em projetos, atividades, co-munidades ou grupos, as inter-relações são implícitasem todo esse processo, o que acarreta também viven-ciar as consequências dessas relações, sejam elas po-sitivas ou negativas. Nesse caso, ter pessoas que va-lorizam aspectos como o bem-estar dos outros, a com-preensão e a tolerância - valores de universalismo -atuando nas organizações é um bom início para a im-plementação da gestão do conhecimento. De acordocom Angeloni (2002, p. 15): "o processo de gerencia-mento das organizações deve ser entendido não demaneira mecânica e robotizada, mas sim por meio deum conjunto de interações humanas. Nesse sentido, ofator humano consubstancia-se elemento-chave desseprocesso". Ainda nessa perspectiva de interação entreos indivíduos na organização, afirma Nonaka e Ta-keuchi (1997, p. 49-50):

os estudos da cultura organizacional lançaram luzsobre a organização como um sistema epistemoló-gico. Além disso, destacaram a importância de fato-res humanos como valores, significados, compro-missos, símbolos e crenças, abrindo caminho para pes-quisas mais sofisticadas sobre o aspecto tácito do co-nhecimento. E mais, reconheceram que a organiza-ção, como um sistema de significado compartilha-do, pode aprender, mudar e evoluir ao longo dotempo através da interação social entre seus mem-bros e entre si mesma e o ambiente.

Afinal, "as empresas são de fato seu pessoal, maisespecificamente, seus conhecimentos, capacidades erelacionamentos" (EDERSHEIM, 2007, p. 140).

Os valores de conformidade obtiveram a segundamelhor média da escala de tipos de valores motivacio-nais de Schwartz - 5,12 - que se refere aos bons modos,autodisciplina e obediência, procurando limitar asações, inclinações e impulsos que possam prejudicaros outros. Essas características de obediência e auto-disciplina são essenciais no mundo contemporâneo, o

30Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

qual exige dos trabalhadores disciplina e coerênciados seus valores pessoais com os da organização. Se-gundo Oliveira e Tamayo (2004, p. 131):

nota-se que valores organizacionais e do indivíduopossuem uma interface na medida em que amboscompartilham metas universais que expressam a sa-tisfação de exigências básicas do ser humano. Dessemodo, considera-se que o estudo desses valores podeadotar como referência os valores humanos, pois elestambém possuem suas raízes em motivações pessoais.

Dessa forma, as organizações buscam alinhar essesvalores pessoais aos seus objetivos e metas, ou seja,aos valores organizacionais. Afirmando essa asserti-va, Rego, Cunha e Souto (2007, p. 8) aponta uma pos-sibilidade afirmando que "ao perceber um alinhamen-to entre os seus valores e a missão/valores da organi-zação, a pessoa desenvolva uma maior identificaçãoorganizacional, procurando atuar favoravelmente emprol da organização".

Os valores de benevolência alcançaram a maiorpontuação na pesquisa realizada, obtendo a média de5,28 pontos, significando um valor muito importantepara os indivíduos pesquisados. Nesses valores, a ajudaao próximo, a honestidade, a preservação e favoreci-mento do bem-estar do próximo são característicaspresentes. É interessante observar que nas organiza-ções que buscam manter uma cultura duradoura e fortejuntamente de um clima agradável e propício ao de-senvolvimento, os valores de benevolência possuempapel relevante nesse processo. Desde o momento emque o indivíduo é inserido em determinada organiza-ção, ele se depara com uma cultura própria que pos-sui seus valores, crenças, mitos e símbolos. Em rela-ção à gestão do conhecimento, os indivíduos terão quese adaptar àquela realidade, necessitando de subsídiopara adquirir novos conhecimentos e também para dis-seminar os por ele trazidos. Segundo Angeloni (2002),há alguns modos de conversão de conhecimento, taiscomo a socialização (compartilhamento de idéias econhecimentos); a externalização; a combinação; e ainternalização. Nessa perspectiva, o indivíduo tem umpapel fundamental na criação do conhecimento, prin-cipalmente quando ele promove e auxilia na manuten-ção de um clima adequado, onde a honestidade e a co-laboração são presentes. Dessa maneira, os gestorestambém exercem e executam atividades essenciaispara a criação desse conhecimento, no entanto, não maisapenas como supervisores de organizações tradicionaisque se preocupam só em dar ordens, mas como faci-

litadores do processo de criação do conhecimento, quejá não dão ordens, mas ajudam e colaboram diretamen-te no sucesso dos seus subordinados. Portanto, essasinformações corroboram aquilo que as organizaçõesbuscam em seus profissionais, ou seja, os valores debenevolência se aliam as características hoje tão de-sejadas pelas organizações que buscam líderes e em-pregados com tais características pessoais.

Por fim, o inventário de valores de Schwartz per-mite agrupar os dez valores anteriormente analisadosem quatro grandes grupos, sendo: 1) autopromoção(Poder, Hedonismo e Realização); 2) autotranscen-dência (Universalismo e Benevolência); 3) abertura àMudança (Hedonismo, Estimulação e Autodetermina-ção); e 4) conservação (Segurança, Conformidade eTradição). A Tabela 3 refere-se aos valores com suasrespectivas médias e desvios- padrão. Nesses resulta-dos, observa-se que os valores de autotranscendência,com uma média de 5,13, foram superiores aos valoresde autopromoção com uma média de 3,78, demonstran-do que esses indivíduos têm como prioridades pessoaisaspectos mais voltados para a coletividade do que pro-priamente para si mesmos, ou seja, características al-truístas sobrepõem às egoístas, o que é interessante eadequado para a gestão do conhecimento, a qual se ba-seia também no trabalho desenvolvido em equipe, emconjunto. Segundo Stewart (1998, p. 146):

para criar capital humano que possa utilizar, umaempresa precisa estimular o trabalho em equipe, co-munidades de prática e outras formas sociais deaprendizado. O talento individual é ótimo. Mas vaiembora depois do expediente; as estrelas da empre-sa, assim como as estrelas de cinema, precisam sergerenciadas como os negócios de alto risco que são.As equipes interdisciplinares captam, formalizam ecapitalizam o talento, pois ele passa a ser comparti-lhado e menos dependente de qualquer indivíduo.

Em relação ao conservadorismo versus abertura àmudança, constata-se uma estreita diferença, todavia,prevalece os valores de conservadorismo com umamédia de 4,68 sobre os valores de abertura à mudan-ça, com uma média de 4,19. Entretanto, o conserva-dorismo não se coaduna muito com a gestão do conhe-cimento, tendo em vista que as mudanças são cons-tantes no ambiente organizacional e requer dos indi-víduos como também da organização, valores que seadaptem ao novo cenário organizacional, pois os re-cursos adaptativos mais importantes são funcionáriosque tenham facilidade de adquirir conhecimento e ha-

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bilidades novas (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.78-79). Nesse aspecto, a temática do aprendizado se com-porta como papel fundamental para a gestão do conhe-cimento como também para os indivíduos, pois "osmembros da organização não podem ser passivos, massim agentes ativos da inovação" (NONAKA; TAKEU-CHI, 1997, p. 59). Dessa maneira, os valores pessoaisvoltados para a abertura à mudança são imprescindíveispara a criação do conhecimento, tendo em vista que "aúnica maneira de mudar é inculcar novos valores ou rear-ticular antigos para instituir um novo sistema de cren-ças" (REGO; CUNHA; SOUTO, 2007, p. 51).

Sendo assim, os valores pessoais são essenciaispara a compreensão da gestão do conhecimento, ob-servando quais as ações e reações dos indivíduos, suascaracterísticas peculiares e formas de socialização,tendo em vista que "os valores e crenças são partes in-tegrantes do conhecimento, pois determinam, em gran-de medida, aquilo que o conhecedor vê, absorve e con-clui a partir de suas observações" (DAVENPORT;PRUSAK, 1999, p. 14). O mesmo autor ainda abordaa questão da diversidade como aspecto integrante danatureza, pois "pessoas com diferentes valores vêemdiferentes coisas numa mesma situação e organizamseu conhecimento em função de seus valores" (DA-VENPORT; PRUSAK, 1999, 14).

6 CONCLUSÕES

Os valores pessoais são intrínsecos a cada ser hu-mano, que por sua vez, revela-se de maneira distintaem cada um deles. Dessa forma, as organizações comsuas características peculiares são influenciadas pelosvalores dos indivíduos como também influenciam di-

reta e indiretamente nas ações e atitudes dos seus fun-cionários. Nesse contexto, as organizações têm bus-cado alinhar os valores pessoais à missão, à visão eaos objetivos organizacionais, tentando satisfazer ambasas necessidades, do indivíduo e da organização. Ob-viamente, alcançar tal resultado não se caracteriza ta-refa fácil nem tampouco impossível, todavia, técnicase estratégias têm sido utilizadas para o alcance dessesobjetivos. Na realidade, os aspectos comportamentaisnas organizações têm tido um enfoque diferenciado,tendo em vista que os indivíduos possuem valores pró-prios, crenças, desejos, ambições que variam por di-versos motivos.

Nessa perspectiva, a gestão do conhecimento buscaconhecer as especificidades dos indivíduos para a par-tir de então, traçar técnicas e estratégias que possibi-litem utilizar o máximo de habilidades e competênciasdas pessoas em prol da criação do conhecimento, queé atualmente um dos mais importantes ativos das or-ganizações, e por que não dizer, essenciais para a ma-nutenção e desenvolvimento das empresas no atualcenário organizacional.

Na pesquisa abordada neste artigo, esse diagnósti-co se revela interessante quando feito as devidas con-siderações a respeito da gestão do conhecimento, oque expressa uma possível relação entre as duas temá-ticas, principalmente na utilização desses valores paraa criação do conhecimento ou até mesmo na adequa-ção de um ambiente organizacional favorável à gestãodo conhecimento. Dessa forma, observando também arealidade de inovação, desafios e expansão em que estáinserido o Instituto Federal de Educação, Ciência eTecnologia e a sua própria natureza, ou seja, mantene-dora, incentivadora e gestora do conhecimento, possuirfuncionários aptos a desenvolver características espe-cíficas que proporcionem resultados coerentes comseus objetivos, torna-se importante para a organizaçãoe também para os indivíduos que nelas atuam.

Sendo assim, os resultados encontrados revelampelo menos uma das "faces" do Instituto Federal de Edu-cação, Ciência e Tecnologia - Campus Currais Novos,pois este é constituído de pessoas, que por sua vez pos-suem valores próprios que acabam por contribuir naconstrução dos valores organizacionais e na cultura or-ganizacional, como também na possível criação de co-nhecimento. Deste modo, os valores de benevolência,conformidade e universalismo obteram as maiores mé-dias, tendo em vista que para os técnico-administrativos,esses valores são prioridades, enquanto os valores deestimulação e de poder são importantes, mas não

Valores pessoais Média Desvio-padrão

Autopromoção 3,78 1,45Abertura à mudança 4,19 1,53Conservadorismo 4,68 1,39Autotranscendência 5,13 1,24

Tabela 3 - Resultado descritivo dos valores pessoais, na percepção dos técnico-administrativos do Instituto de

Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - Campus Currais Novos, agrupados nos quatro valores de

ordem superior segundo Schwartz (1992)


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Por prioridades. fim, entende-se que há uma pos-sível relação entre os valores pessoais e a criação doconhecimento, o que sugere pesquisas específicas paraque essa relação possa ser explorada e compreendida

nos diversos ambientes organizacionais, no intuito demelhor entender as possíveis maneiras da criação doconhecimento através dos valores pessoais para a im-plementação de uma adequada gestão organizacional.

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34Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

CONDOMÍNIO INDUSTRIAL - O CASO DO COMPLEXO FORD NORDESTINDUSTRIAL COMPLEX - THE CASE OF FORD NORDESTE

Elmo Thiago Lins Cöuras FordDoutorando de Engenharia MecânicaUFRN - Universidade Federal do Rio Grande do NorteAv. Salgado Filho, S/N, Lagoa Nova, Natal - RN [email protected]

Elisângela Magalhães de SouzaEspecialista em Auditoria Contábil-FiscalIESP - Inst. De Educação Superior da ParaíbaBR-230, S/N, João Pessoa - [email protected]

35 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

RESUMO: A implantação do Complexo Industrial Ford Nordeste em Camaçari, na Região Metropolitana deSalvador, Bahia, foi cercada por acirrados debates em diversas frentes, sobretudo, em relação à con-cessão de incentivos fiscais e aos impactos sobre a economia local. No entanto, dos vários estudos docluster realizados até o presente, nenhum está fundado na formação de um condomínio industrial naregião. O presente estudo trata desse arranjo produtivo, enfocando a experiência do início da implan-tação do complexo industrial na Bahia. Em particular, analisa o papel do governo e à importância doempreendimento em termos do impacto no emprego na região, com base na Ford e nos fornecedoresinstalados do complexo

Palavras-chave: Cadeia Produtiva. Condomínio Industrial. Complexo Ford Nordeste.

ABSTRACT:The implantation of the Industrial Complex Ford Nordeste in Camaçari, in the Metropolitan Area of Salvador, Bahia,it was surrounded by intransigent debates in several fronts, above all, in relation to the concession of fiscal incentives andto the impacts about the local economy. However, of the several studies of the cluster accomplished to the present, none isfounded in the formation of an industrial condominium in the area. The present study treats of that productive arrange-ment, focusing the experience of the beginning of the implantation of the industrial compound in Bahia. In matter, it ana-lyzes the government's paper and the importance of the enterprise in terms of the impact in the employment in the area,with base in Ford and in the installed suppliers of the complex.

Keywords: Productive Chain. Industrial Condominium. Complex Ford Nordeste.

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1 INTRODUÇÃO

O interesse no Brasil por aglomerações de empre-sas e pelos ganhos de competitividade advindos da si-nergia entre essas unidades está longe de ser uma no-vidade na experiência brasileira de política industrial.Haddad (2002) aponta que, dentro da estratégia desubstituição de importações do II Plano Nacional de De-senvolvimento (1975-79), havia uma ênfase especial àformação de complexos industriais integrados, envol-vendo conjuntos de unidades produtivas tecnologica-mente interdependentes e espacialmente integradas.

A crise fiscal a partir dos anos 80, contudo, repre-sentou forte recuo no modelo acima. No início da dé-cada de 90, em particular, passou a predominar ummaior liberalismo econômico. A política industrial foirelegada a um plano secundário, com o Estado se vol-tando para a estabilização macroeconômica. A segun-da metade dos anos 90 trouxe de volta o debate sobrepolítica industrial e, junto com este, o interesse pelarealização de grandes projetos de investimento e peloplanejamento regional. Um dos primeiros movimen-tos nesse sentido, foi à implementação do ProgramaAvança Brasil, quando passou a ser priorizada a ado-ção de uma abordagem articulada com os espaços geo-econômicos do território, com o respeito às vocações,potencialidades e relações sociais estabelecidas.

O interesse pelo planejamento regional ganhou ím-peto com o crescente surgimento de evidências inter-nacionais de ganhos de eficiência com a proximidadegeográfica entre as empresas. Os principais exemplosque marcam essa nova fase são os sucessos alcança-dos pelos distritos industriais da Terceira Itália (PYKE;SENGENBERGER, 1992) e pelos clusters do Vale doSilício nos Estados Unidos (SAXENIAN, 1995). Pykee Sengenberger (1992) argumentam que nos distritositalianos houve a formação de fortes redes de empre-sas que, através de especialização e subcontratação, con-seguiram atingir elevados patamares de eficiência e deeconomias de escala. De forma análoga, Saxenian(1995), tomando como base a experiência do Vale doSilício, aponta que a proximidade facilita a repetitivainteração face a face, que promove um mix de com-petição e colaboração.

As duas regiões inspiram também uma extensa li-teratura que tratam do conceito de economia do conhe-cimento. De acordo com essa corrente, o processo deaprendizado é fortemente localizado, em função daforma que interagem pesquisa, experiência prática eação, através dos processos de aprender fazendo, usan-

do, interagindo e aprendendo (DINIZ, 2005). Há basicamente dois tipos de arranjos produtivos

locais. O primeiro constituído basicamente por micro,pequenas e médias empresas (MPMEs), sem uma re-lação de hierarquia entre as firmas e, no segundo, asMPMEs fazem parte da cadeia de produção de gran-des empresas. Este artigo trata desse segundo caso dearranjo produtivo, enfocando a experiência do inícioda implantação do complexo industrial Ford Nordes-te em Camaçari, na Bahia. Em particular, analisa opapel do governo e a importância do empreendimen-to em termos do impacto no emprego na região, combase na Ford, seus fornecedores e firmas prestadorasde serviços ao complexo Ford. Apresenta-se também,as experiências do México e do Leste Asiático para es-timular arranjos produtivos envolvendo grandes em-presas e MPMEs.

Além desta introdução, o estudo possui três seções.A seção 2 mostra experiências internacionais de apoioao adensamento da cadeia produtiva. A seção 3 descre-ve o regime automotivo brasileiro, o papel crucial dastrês esferas de governo e analisa o impacto no empre-go da instalação do complexo automotivo na Bahia. Fi-nalmente, a seção 4 apresenta as conclusões do estudo.

2 EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS DEADENSAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA

Os países do Leste Asiático, especialmente Japão,Coréia do Sul e Taiwan, têm sido a principal referên-cia no que tange à formação de redes de subcontrata-ção. No Japão, por exemplo, durante a 2a. GuerraMundial, foi desenvolvido um sistema de subcontra-tação (Kieretsu) principalmente na indústria automo-bilística entre MPMES fornecedoras de auto-peças egrandes montadoras, envolvendo assistência técnica eacordos de cooperação. Tal cooperação teve continui-dade no pós guerra, com a criação de um altamenteeficiente e moderno sistema de subcontratação, popu-larizado pelo modelo da Toyota de organização cor-porativa (HODGKINSON, 2000). Na Coréia do Sul,o sistema de subcontratação é mais recente e menosdesenvolvido que o japonês. Não obstante, houve umrápido crescimento nesse sistema a partir de meadosdos anos 70. O percentual de firmas com receitas desubcontratação pulou de 18,6% em 1968 para 70%em 1990 (BERRY, 1997). Em Taiwan, as MPMEs dopaís são grandes fornecedoras de empresas america-nas e japoneses, especialmente no segmento de infor-

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mática, que, no entanto, revendem os produtos com suaprópria marca.

Nesses três países, os governos têm promovido in-tensamente a cooperação entre grandes empresas eMPMEs. No Japão, existe um importante sistema decentros tecnológicos destinado a facilitar as transferên-cias de tecnologia das grandes firmas para as MPMEs.Na Coréia do Sul, por outro lado, o governo têm di-retamente regulado as relações entre grandes empre-sas e MPMEs e reservado certas atividades de produ-ção para essas últimas (HODGKINSON, 2000;BERRY, 1997). Em Taiwan, o governo estimula à coo-peração entre grandes firmas e pequenas unidades,com apoio financeiro e assistência técnica.

Um outro exemplo de país onde o governo estimu-la fortemente o adensamento da cadeia produtiva é oMéxico. O programa mexicano de apoio à cadeia pro-dutiva ganhou impulso após a crise do País em dezem-bro de 1994. Em particular, preocupava a massiva pe-netração de importações na indústria do país. No casoextremo das "maquiladoras", que representaram entre35% e 39% do total exportado durante os anos noven-ta, o valor agregado nacional manteve-se abaixo de 2%desde a criação dessas empresas em 1965 (DUSSEL,1999). O item 2.1. descreve o programa mexicano,enquanto que o item 2.2. analisa o Programa Centro-Satélites de Taiwan.

2.1 O PROGRAMA MEXICANODE APOIO A FORNECEDORES

Em 1995, o Governo Mexicano lançou o Progra-ma de Política Industrial e de Comércio Exterior(PPICE), cobrindo o período 1995/2000, com umameta de crescimento anual de 20% nas exportações,e com uma preocupação explícita com a adição devalor agregado nacional às vendas ao exterior. O PPICEdeu ênfase especial às MPMEs. O apoio a essas em-presas passou a ser visto no âmbito de uma estratégiade substituição de importações, sendo priorizadas ini-ciativas voltadas para inserção das MPMEs nas cadeiasprodutivas, como fornecedoras de grandes empresas.

Um exemplo interessante de iniciativa do Gover-no Mexicano visando o adensamento da cadeia pro-dutiva é o programa de apoio a fornecedores da Nafin(Nacional Financeira). O acesso ao crédito funcionada seguinte forma:

• A grande empresa fornece à Nafin a lista de em-presas provedoras convidadas a participar da ca-

deia produtiva;• As MPMEs cadastram-se no sistema através deportal da Nafin, recebendo senhas; • As MPMEs acessam o portal e apresentam o con-trato de fornecimento; • A Nafin divulga o contrato entre os agentes finan-ceiros, que enviam suas propostas de taxas de juros;• As MPMEs elegem a instituição financeira de sua preferência; • Os recursos são recebidos pelas MPMEs nomesmo dia;• As instituições financeiras recebem das MPMEs osdireitos de crédito relacionados à provisão de bens e serviços (contrato de fornecimento), podendo cobrar, no vencimento, esses direitos das grandes empresas.

A grande vantagem do programa está na realizaçãodas operações através da internet, o que confere umagrande agilidade e automaticidade às operações. Asprincipais vantagens para as MPMEs estão no acessofacilitado e rápido ao crédito e no incremento das ven-das ao estreitar o relacionamento com as grandes em-presas. No caso das grandes empresas, o programaauxilia no desenvolvimento de seus provedores e sim-plifica custos operacionais nas áreas de crédito e co-brança. Para as instituições financeiras, os benefíciosestão na minimização do risco em função dos recebí-veis e da qualidade do crédito das empresas e na dis-ponibilidade de recursos pelos órgãos públicos para fi-nanciar o programa.

A Tabela 1 mostra as condições do apoio finan-ceiro a provedores de grandes empresas. Em 2000,foram apoiadas 1.438 empresas através do progra-ma de desenvolvimento de provedores, sendo que85% eram micro e pequenas. O valor total do finan-ciamento foi de US$ 624 milhões, sendo 79% parao setor industrial.

Prazo de amortização Até 2 anos

Tabela 1 - Características do Programa de Desenvolvimentode Provedores de Grandes Empresas

Fonte: Nafin, 2003

Valor dosempréstimos

Taxa de juros

Garantias

50% do valor do contrato, limita-do a US$ 218 mil por empresa Fixas, dependendo da instituição financeira Contrato de fornecimento mais aval dos acionistas (sem garantia real)

38Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

2.2 O PROGRAMA CENTRO-SATÉLITES DE TAIWAN 75

Em 1984, o Governo de Taiwan lançou o "Progra-ma Centro-Satélites" (CS) com a finalidade de estimu-lar a cooperação entre grandes firmas (fornecedoras dematérias-primas, montadoras e companhias de comér-cio) e pequenas unidades (fornecedoras de componen-tes) (ERNST, 2006). Em cada CS, as grandes firmas("centros") são responsáveis pela coordenação, moni-toramento e modernização das pequenas firmas (saté-lites). Para fortalecer a cooperação, o governo ofere-ce apoio financeiro e assistência técnica, tanto para asfirmas centrais quanto para as satélites. Para essas úl-timas, os principais benefícios em participar do CSincluem maior segurança de mercado e acesso facili-tado a matérias-primas e novas tecnologias. Para as fir-mas grandes, as vantagens abrangem a menor neces-sidade de investimentos com a terceirização de ativi-dades, redução de custos devido aos menores saláriospagos pelas firmas pequenas e o uso das satélites comoproteção contra flutuações na demanda.

De acordo com Mukoyama (2000), o número deCS passou de 40 (791 produtores), em janeiro de1987, para 179 (2.800 produtores), em junho de 1997.O maior número de programas é na indústria automo-bilística (23 programas e 580 fabricantes), seguidoda indústria de máquinas (21 programas e 232 fabri-cantes), indústria metalúrgica (17 programas e 266 pro-dutores) e da indústria eletrônica (14 programas e 232fabricantes). O lucro obtido em função da assistênciatécnica e gerencial foi mais de 15 vezes superior aorespectivo custo.

3 CADEIA PRODUTIVA NO BRASIL:A EXPERIÊNCIA DA INDÚSTRIAAUTOMOTIVA

A proteção ao mercado interno, desde os anos 50,se por um lado foi um instrumento para atrair as in-dústrias montadoras ao Brasil, foi também responsá-vel pela defasagem das filiais brasileiras em relaçãoas matrizes, em termos de plantas de baixa qualidadee com baixa produtividade. Apenas recentemente, es-timulado pela expectativa de crescimento dos merca-dos do Brasil e da América Latina, a indústria auto-mobilística fez investimentos significativos para ins-talação de novas plantas de carros e expansões dasmontadoras já instaladas. A escolha do Brasil para a

realização dessas novas inversões decorreu das polí-ticas implementadas pelo governo, que interveio deforma ativa. Esta intervenção se pautou pela definiçãode vantagens a partir de um regime automotivo de ca-ráter nitidamente regulatório.

O modelo atual da indústria automobilística temcomo principais pontos a transferência de atividadesprodutivas e de engenharia das montadoras para seusfornecedores. Os principais fornecedores, chamados deprimeira linha, controlam a maior parte da oferta depeças, têm atuação mundial, capacitação tecnológicae equipe qualificada para garantir efetiva integraçãofuncional. Em qualquer nível, porém, os fornecedoresdevem trabalhar próximos aos clientes, com maior en-volvimento no desenvolvimento de componentes(BNDES, 1996). Essa mudança no modus operandi per-mitiu um significativo aumento de produtividade. Se-gundo a ANFAVEA, a relação veículos por emprega-do de 8,6 em 1989 passou para 19,1 em 1998. (RO-SANDISKI, 2002).

A exigência de que os fornecedores se localizemnas proximidades das fábricas montadoras faz comque a instalação de uma montadora proporcione ele-vados benefícios para a economia e o desenvolvimen-to social de uma região. Os empregos de boa qualida-de dessa indústria, em termos de remuneração e esta-bilidade, também estimulam o surgimento de novos em-preendimentos no estado. Foi considerando esses be-nefícios que o Governo da Bahia concedeu um con-junto de vantagens que foi decisivo para que a Fordescolhesse o Município de Camaçari como lócus deseu novo investimento.

Na década de 50, os investimentos na construção deunidades de veículos e de autopeças foram concentra-dos, na região do ABC paulista. Durante a década de70, as inversões ocorreram na região do Vale do Paraí-ba e, nos anos 90, no Paraná e em Minas Gerais. Maisrecentemente, com a instalação da Ford no Nordeste, onovo pólo de desenvolvimento da indústria é a Bahia.

3.1 O PAPEL DO GOVERNO

Nos anos 90 uma série de medidas foram tomadaspelo Governo Federal para ampliar a participação daindústria automobilística no país. A indústria contoucom diversas medidas no âmbito federal e de carátermais amplo, desde redução de alíquota de impostos(ICMS e IPI) à época da Câmara Setorial e também,recentemente, pelos "Acordos Emergenciais" além doRegime Automotivo.

39 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

O Regime Automotivo, criado em fins de 1995 ereformulado em 1997 para inclusão dos estados menosdesenvolvidos, é um conjunto de incentivos fiscaispara a implantação de empresas do setor, com incen-tivos mais generosos para as unidades que se implan-tassem em regiões menos desenvolvidas. O governotambém estabeleceu uma redução de 50% do impos-

to de importação de veículos, no período 1996/99,para as montadoras que já produzissem ou estivessemem vias de produzir no país. Os setores de autopeçasinicialmente tiveram uma redução de 85% no impos-to de importação, reduzido gradativamente até atingir40% em 1999. A Tabela 2 apresenta um resumo des-sas medidas. (MEDEIROS, 2006).

REGIÃO Sudeste, Sul Norte, Nordeste, Centro-Oeste

Tabela 2 - Principais itens do regime automotivo

Validade Redução de tarifa p/ importaçãode bens de capital, ferramental,moldes, instrumentos Redução de tarifa p/ importaçãode veículos Redução de tarifa p/ importação de matéria- prima e autopeças Redução de IPI p/ os bens decapital adquiridos Redução de IPI p/ matéria-prima,autopeças e pneumáticos Redução de IPI p/ matéria-prima,material intermediário e mat. deembalagem Redução de Imposto de Renda Redução do adicional de frete p/renovação de Marinha Mercante Redução de IOF nas operaçõesde câmbio realizadas p/ paga-mento de bens importados Crédito presumido de IPI comoressarcimento de contribuiçõesdo PIS e Cofins

dezembro de 1999

90% até 1999

50% até 1999

70% em 1996, 55% em 1997,

40% em 1998 e 1999

–

–

–

–

–

–

–

dezembro de 2010

100% até 1999 50% entre 2000 e 2010

50% ate 1999

90% até 1999 50% entre 2000 e 2010

100% entre 1997 e 1999 *

45% entre 1997 e 1999

25% entre 2000 e 2010

100% entre 1997 e 1999 *

100% entre 1997 e 1999 *

100% entre 1997 e 1999 *

valor correspondente ao dobrodas referidas contribuições

* Fonte: Secretaria de Política Industrial/MDIC, 2004

40Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Além dos incentivos federais, alguns estados dis-ponibilizaram outras vantagens para atrair os novos in-vestimentos, entre elas:

• gastos realizados pelo próprio estado em obras,serviços de infra-estrutura e instalações produtivas,envolvendo, em alguns casos, a doação de ter-renos. De modo geral, estes gastos têm abrangido fornecimento preferencial de energia elétrica, inclu-sive a construção de sub-estações, melhoria de acesso rodoviário, construção de terminal marítimo, ber-ços e/ou pátios privativos e efluentes sanitários e in-dustriais; • participação acionária; • concessão de créditos para capital de giro e fixo, em geral providos por fundos estaduais de desenvol-vimento; • diferimento do ICMS para viabilizar operações de devolução total ou parcial do ICMS gerado pela em-presa. Envolve também operações de financiamento através de fundos fiscais já existentes ou especial-mente criados; • isenção de impostos municipais, como ISS e IPTU; • garantias oferecidas pelo estado, como cauções ou fianças bancárias, de benefícios acordados perante orisco de mudanças na legislação ou outras.

3.2 O COMPLEXO INDUSTRIALFORD NORDESTE

O Governo da Bahia, interessado em aumentar onível de emprego e reduzir as desigualdades regionaise sociais, se propôs, no final dos anos 90, a concederum conjunto de incentivos fiscais e financeiros paraviabilizar a instalação da Hyundai no Estado. Apesardessas vantagens, o empreendimento não foi adiante.Paralelamente, a Ford, que estava em fase inicial denegociação com o estado do Rio Grande do Sul parainstalar uma nova filial, constatou que com a posse donovo governador em 1999, as condições vantajosasaventadas pela equipe anterior não mais seriam pos-síveis. O Governo da Bahia insistiu no seu interesseem criar um complexo industrial automotivo no esta-do e redirecionou seus esforços para atrair a FORD.E, desta vez, foi bem sucedido.

Segundo informações do PROMO - Centro Inter-nacional de Negócios da Bahia, órgão vinculado ao Go-verno da Bahia, o complexo industrial Ford Nordesterepresenta o maior investimento feito atualmente pelaFord no mundo. O objetivo é produzir uma nova fa-

mília de veículos - o Amazon -, que utiliza o concei-to inovador de condomínio industrial, onde a partici-pação de fornecedores ocorre diretamente na linha demontagem e no processo de produção, e não apenasno fornecimento dos componentes do veículo, com-partilhando das instalações e das responsabilidades.Assim, além da filial da Ford, instalaram-se em Ca-maçari um conjunto de fornecedores, entre eles: Au-tometal, Arvin, Benteler, BSB, Colauto, DDOC, Dow,Ferrolene, Intertrim, Kautex Textron, Lear, Mapri-Textron, Metagal, Pelzer, Pilkington, Pirelli, SaarGum-mi, Siebe e Valeo. Outros fornecedores instalaram-seem demais municípios do estado da Bahia, como porexemplo: Borlem, Krupp, Siemens e TWE.

A estimativa é de geração de 5000 empregos dire-tos na FORD e 50.000 indiretos, quando a fábrica es-tiver na sua capacidade normal de operação. Cerca de90% desses empregados serão na própria região e, es-pecialmente, em Camaçari e Dias D'Ávila, municí-pios vizinhos onde à fábrica está situada. Segundo amontadora, o recrutamento tem respeitado a diversi-dade étnica e cultural da população, com 40% dasvagas destinadas às mulheres.

O apoio do Estado foi fundamental para a decisãoda montadora. Entre os compromissos assumidos estãomaciços investimentos em: i) infra-estrutura, para per-mitir a instalação da Ford e de seus fornecedores; ii)instalações portuárias e de rede ferro-rodoviária, pararecebimento de matéria prima e escoamento da pro-dução; e iii) infra-estrutura social - educação, saúde,transporte e segurança pública. Além desses, existemtambém compromissos financeiros e tributários.

Apesar do complexo industrial Ford Nordeste se en-contrar ainda em fase de implantação, o impacto noemprego já pode ser sentido no Estado. Em um pri-meiro momento, os empregos estão concentrados nasempresas envolvidas com a execução dos investimen-tos em infra-estrutura básica. Num momento posterior,os empregos ocorrerão mais intensamente na monta-dora e em seus fornecedores. Obviamente o impactono emprego vai além da fronteira do Estado e alcan-ça as unidades que fornecem os bens de investimen-tos que estão sendo adquiridos ou fazem parte da ca-deia produtiva do setor e não estão instalados na Bahia.O objetivo desta subseção é restringir a avaliação aoEstado e, mesmo assim, estima-se que o resultado estásubestimado, na medida em que o foco é apenas nomercado formal de trabalho.

Para uma avaliação criteriosa, solicitou-se ao GrupoExecutivo da Ford - instituído formalmente pelo Go-

41 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

verno da Bahia - a relação de todos os empreendi-mentos que estivessem, direta ou indiretamente, en-volvidos no projeto de implantação do complexo au-tomotivo naquele estado. Este conjunto é integrado pelaprópria Ford, por seus fornecedores e pelas firmasprestadoras de serviços.

Como o Protocolo de Intenções entre a Ford e oGoverno da Bahia foi assinado em junho de 1999,optou-se por fazer um levantamento trimestral, apartir de março de 1999. Os dados revelam quemesmo antes da implantação da FORD, parte dos es-tabelecimentos relacionados empregavam 31.137trabalhadores, em março de 1999. Fica claro queparte do pessoal ocupado, na relação de estabeleci-mentos enviada, era e continua empregada devido àprodução de bens e serviços cujo destino final nãoé a montadora. A própria Ford em Camaçari come-çou no segundo trimestre de 2000 contratando 27 tra-balhadores. Numa tentativa de dimensionar o impac-to no emprego, foi feita uma hipótese bastante sim-plista de que todo novo emprego, a partir de junhode 2000, seria decorrente da vinda da subsidiária daempresa para Bahia. Esta premissa não superestimao resultado, pois não considera o efeito do acrésci-mo de renda na economia local (nos estabelecimen-tos não listados pelo grupo executivo Ford) nem oimpacto no emprego informal.

A consulta ao Cadastro Geral de Empregados eDesempregados (CAGED) do Ministério do Traba-lho e Emprego permite acompanhar o emprego for-mal nas firmas relacionadas. A Ford, em Camaçari, quetinha 27 trabalhadores em junho de 2000 empregava750 em março de 2002 e 1.035 trabalhadores formaisem junho de 2002, conforme mostra o Gráfico 1.

Os empreendimentos relacionados ao projeto foramresponsáveis em março de 1999, antes da assinatura

do Protocolo entre a Ford e o Governo da Bahia, peloemprego de 31.137 trabalhadores formais. Dois anosdepois, o número de empregos cresceu para 46.847.Sem dúvida, parte expressiva desses 15.710 novospostos de trabalho formais decorreu da instalação docomplexo automotivo na Bahia. O Gráfico 2, ao ana-lisar a evolução no emprego nas firmas fornecedorase prestadoras de serviços à Ford, confirma essa evo-lução. De fato, o aumento no emprego nessas unida-des coincide com o início das atividades da Ford naregião, tendo sido estável nos meses que precederamessa implantação. Considerando as firmas que já exis-tiam em março de 1999, o emprego aumentou de31.137 trabalhadores formais para 42.547 em marçode 2002. Adicionalmente, houve a criação de 3.502 em-pregos em firmas instaladas a partir de junho de 1999.

O Gráfico 3 desagrega as informações sobre as fir-mas que já existiam em março de 1999, conforme oporte dessas unidades. O aumento no emprego foi bas-tante expressivo tanto nas grandes empresas quanto nasde menor porte. O crescimento foi maior, no entanto,nessas últimas. O número de trabalhadores formaisGráfico 1 - Crescimento no emprego na Ford

Fonte: COUTINHO, 2002

Gráfico 2 - Crescimento no emprego nas fornecedoras da Ford


Gráfico 3 - Crescimento no emprego nas fornecedorasexistentes em março de 1999 (mar/00=100)


42Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

nas micros e pequenas empresas pulou 4,9 mil emmarço de 1999 para 8,9 mil em 2002, com um aumen-to de 36,2% no período. Nas médias esse aumento foide 37,9% (11,7 mil para 15,7 mil trabalhadores), en-quanto nas grandes ficou em 25,8% (14,5 mil para18,0 mil trabalhadores).

4 CONCLUSÃO

A reestruturação produtiva, em alguns setores, re-vela um adensamento da cadeia produtiva, através deuma vinculação mais estreita entre grandes empresase seus fornecedores. Um importante exemplo é o daindústria automobilística no Brasil, na década 90. Oatual modelo tem como principais pontos uma cres-cente transferência de atividades produtivas e de en-genharia das montadoras para seus fornecedores.

Este modelo está longe de ser uma peculiaridadeda economia brasileira. Em particular, foi destacadoneste artigo o modelo japonês da indústria automobi-lística e a forma como os países asiáticos e, mais re-centemente, o México tem incentivado a integração in-dustrial em diferentes setores.

O recente surgimento de unidades do complexoautomotivo, com formas originais de organização daprodução, originou este estudo. No Brasil, novas uni-dades foram instaladas destacando-se os condomíniosindustriais da Ford Nordeste em Camaçari, da Volks-

wagen em Rezende, da PSA-Peugeot Citroën em PortoReal e da General Motors em Gravataí. O condomí-nio industrial compreende um parque de fornecedo-res diretos localizados na área da fábrica montadora.A exigência de que os fornecedores se localizem nasproximidades das fábricas montadoras faz com que ainstalação de uma montadora proporcione elevadosbenefícios para a economia e o desenvolvimento so-cial de uma região.

Neste estudo, foi analisada a experiência do inícioda implantação do complexo industrial Ford Nordes-te em Camaçari na Bahia, onde o apoio das diferentesesferas de governo foi fundamental. Para uma avalia-ção criteriosa, solicitou-se ao Grupo Executivo da Ford- instituído formalmente pelo Governo da Bahia - a re-lação de todos os empreendimentos que estivessem, di-reta ou indiretamente, envolvidos no projeto de implan-tação do complexo automotivo naquele Estado. Esteconjunto é integrado pela própria Ford, por seus for-necedores e pelas firmas prestadoras de serviços.

Como o Protocolo de Intenções entre a Ford e oGoverno da Bahia foi assinado em junho de 1999,optou-se por fazer um levantamento trimestral, a par-tir de março de 1999. Os dados obtidos mostram umforte crescimento no emprego na região advindo desseempreendimento. Nas empresas relacionadas ao pro-jeto, o número de trabalhadores formais empregadossubiu de 31.137 em março de 1999 para 46.847 emmarço de 2002.

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44Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

GESTÃO DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS:ESTUDO DE CASO EM INDÚSTRIA COMPROGRAMA DE REMUNERAÇÃOESTRATÉGICA FOCADO NA "RESOURCE-BASED MANAGEMENT THEORY"ADMINISTRATION OF REWARDING SYSTEMS: CASE STUDY ININDUSTRY WITH PROGRAM OF STRATEGIC REMUNERATION FOCUSEDIN "RESOURCE-BASED MANAGEMENT THEORY"

Marcos Antonio Martins LimaDoutor em Educação e Avaliação, UFC. Professor Adjunto da UFC.Membro do corpo docente do Programa de Pós-graduação em Administração e Controladoria (PPAC)da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade (FEAAC/UFC) e do Programade Pós-graduação em Educação da [email protected].

45 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

RESUMO: Este artigo descreve uma abordagem contemporânea nos sistemas de recompensas, focando em novosmodelos de remuneração adotados pelas organizações. Apresenta uma visão histórica dos sistemas derecompensas e uma fundamentação teórica para os sistemas de remuneração baseada na "resource-based management theory", bem como apresenta e discute o estágio atual do processo de construçãoda teoria da remuneração, considerando aspectos estratégicos, o processo de mudança e a competitivi-dade de mercado. O objetivo é demonstrar uma aplicação de novos conceitos em projeto realizado emorganização brasileira. Na intenção de contribuir para a construção de uma nova teoria da remunera-ção e o avanço nas relações de trabalho, apresenta-se um estudo de caso em empresa privada sediadano estado do Ceará e com atuação nacional, demonstrando fatores dificultadores e facilitadores para asua implantação, bem como apresentados alguns dos seus principais resultados obtidos, dentre eles:427 participações ao longo do programa; de 128 cargos com 470 níveis salariais passou-se a 105 car-gos com 133 níveis; redução representativa de cargos e de ocupantes com remuneração abaixo do míni-mo de mercado; descrição de 133 novos perfis profissionais, com 5.320 fatores avaliados e pontuados.

Palavras-chave: Gestâo de sistemas de recompensas. Remuneração estratégica.

ABSTRACT: This work describes a contemporary study of our rewarding systems, focusing specifically on remuneration models used byorganizations. It presents a historical account of rewarding systems and a theoretic foundation for systems based on"resource-based management theory". It also discusses the present state of progress in the construction of rewarding theo-ries, considering their strategic aspects, the process of change and the competitiveness of the market. The object is to showthe application of new concepts in a project carried out in a Brazilian organization. With the intention of contributingtowards the construction of a new theory of remuneration and progress in work relationships, a case study is presented ofa private company based in the State of Ceará but operating on a national scale, showing the factors that cause difficul-ties and those that are helpful in its implementation, as well as some of the principal results obtained. Among those onenotes: 427 participated in the program, 128 employees with 470 salary levels, moved on to become 105 employees with133 salary levels, a representative reduction of employees with pay levels lower than the minimum on the market; a des-cription of 133 new professional profiles, with 5.320 factors assessed and identified.

Keywords: Administration of reward system. Strategic remuneration.

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1 INTRODUÇÃO

Este escrito apresenta uma abordagem atual sobreos sistemas de recompensas, mormente os sistemas deremuneração adotados pelas organizações capitalis-tas contemporâneas.

Seu objetivo é demonstrar uma aplicação de novosconceitos em projeto realizado em organização brasi-leira. A partir de uma fundamentação teórica e nabusca de contribuir para a construção de uma nova teo-ria da remuneração e para o avanço nas relações detrabalho, apresenta-se por meio de estudo de caso, ex-periência realizada em uma empresa instalada no es-tado do Ceará que já pratica estes conceitos em suavida operacional e na sua gestão de pessoas.

Uma visão histórica sintética dos sistemas de re-compensas será apresentada desde métodos tayloris-tas-fordistas do início do Século XX até os dias atu-ais, influenciando e sendo influenciada pela evoluçãohistórica da gestão de pessoas. A fundamentação teó-rica dos principais sistemas de remuneração é tema detópico específico, e parte do processo amplo de mu-danças que impacta sobre as empresas, sobre a orga-nização do trabalho e sobre a gestão estratégica depessoas e seus sistemas de remuneração.

Uma proposta teórica de remuneração está sendoconsolidada nos meios acadêmicos e organizacionais.A "resource-based management theory" parece seruma fonte para essa teoria em construção, pois argu-menta que determinados atributos organizacionais (re-cursos) influenciam no sucesso da organização, ativan-do processos de gestão de pessoas e suas funções,dentre elas a remuneração funcional (GUIMARÃES,2001, p. 10). Essa proposta teórica contemporâneabusca integrar o sistema de remuneração ao direcio-namento estratégico organizacional, conectando ascompetências organizacionais às competências pro-fissionais.

A empresa do caso prático descrito no artigo é dosegmento industrial de alimentos e a metodologia des-creve as etapas do modelo de remuneração estratégi-ca, desenvolvido e adotado naquela organização, bemcomo configura o modelo de remuneração aplicado,apresentando os seus principais resultados, facilidadese dificuldades.

Neste artigo, ver-se-á que os processos de remu-neração acompanham a evolução decorrente dos ma-croprocessos de mudanças nas organizações e nas suasgestões estratégicas e de pessoas, tornando a remune-ração um processo cada vez mais estratégico para asorganizações.

2 VISÃO HISTÓRICA DOS SISTEMASDE RECOMPENSAS

Embora a prática de recompensar indivíduos peloseu trabalho esteja presente desde as primeiras eras dosistema capitalista de produção, o uso de métodos sis-temáticos para a definição de um padrão de recompen-sas iniciou-se a partir da Primeira Guerra Mundial, como crescimento das organizações em tamanho e com-plexidade (HIPÓLITO, 2002).

Esses métodos surgiram num contexto onde pre-valeciam os princípios taylorista-fordistas de produ-ção e de gestão de pessoas que anunciavam a estru-turação e a divisão de tarefas como a base do proces-so produtivo. A evolução lenta dos sistemas de re-compensas ocorreu em paralelo ao desenvolvimentodas culturas de trabalho (FLANNERY; HOFRICH-TER; PLATTEN, 1997, p. 99).

Com isto, os trabalhadores tinham como parâme-tro a reprodução de um conjunto de atividades defi-nidas para o seu cargo, estando o sucesso da organi-zação atrelado ao desempenho dessas atividades.

Desta forma, ao se estabelecer as atividades pelasquais cada profissional era responsável, definiu-se seuespaço de atuação na organização e, conseqüentemen-te, a recompensa pelo seu trabalho. Daí surge o concei-to de cargos e sua aplicação enquanto elemento prin-cipal na fixação das recompensas (HIPÓLITO, 2002).

Este modelo ficou conhecido por funcional, porestar centrado nas atividades desenvolvidas pelos car-gos e apresentou grande crescimento com o aumentoda complexidade das organizações e com a necessi-dade de estabelecer parâmetros que ajudassem no seugerenciamento.

Dentre as principais características do modelo fun-cional, destacam-se: seu alinhamento com as necessi-dades da organização e com a filosofia de gestão cen-trada na estruturação de tarefas e no comando e con-trole; utilização de técnicas estatísticas para pontuar aimportância relativa dos cargos e com isso justificar asua diferenciação , sugerindo imparcialidade por ter car-gos e não pessoas como foco central; método estimu-lado pelos órgãos que regulam as práticas trabalhistaspor estabelecer regras para a diferenciação das recom-pensas independente da análise dos indivíduos.

Em 1995 foi realizada pesquisa para o SENAC (Ser-viço Nacional de Aprendizagem Comercial) de SãoPaulo envolvendo empresas de médio e grande portedaquele estado. O resultado da pesquisa apontou que33% das organizações continuavam na era do "depar-tamento de pessoal", e apenas 4% estavam sintoniza-

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das com práticas contemporâneas de gestão, orientadaspara o desenvolvimento da empresa e das pessoas (CU-RADO; PEREIRA FILHO; WOOD JR., 1995).

Pesquisa semelhante foi realizada em 2004 juntoà amostra de indústrias da região metropolitana deFortaleza-CE, tendo sido identificado que as empre-sas pesquisadas traziam, em sua maioria, modelos degestão de recursos humanos (RH) tradicionais. Perce-beu-se que, 85% dos pesquisados se avaliam dentrodo modelo tradicional de recursos humanos (LIMA;ROCHA; MARINELLI, 2004). Apesar destas mes-mas organizações encontrarem-se em processo de mu-dança, raras eram as áreas de recursos humanos que

não atuavam somente como apoio, não participandodas decisões e da coordenação dos projetos.

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1997), o longoperíodo de intervenção do Estado nas relações de tra-balho, associado ao isolamento da economia brasilei-ra até a década de 1990, além do estilo "casa grandee senzala" de muitos empresários, seriam causas quepoderiam explicar a situação do RH nas organiza-ções brasileiras.

O Quadro 1, a seguir, registra a evolução da fun-ção RH no Brasil. Como se constata, ainda existemorganizações que podem ser classificadas em algu-mas das fases mostradas no quadro.

PeríodoAntes da década de 1930

Décadas de 1930 a 1950

Décadas de 1950 a 1960

Meados da década de 1960e década de 1970

Décadas de 1980 e 1990

FasePré-jurídico-partidária

Burocrática

Tecnicista

Sistêmica

Estratégica

Característica• Inexistência de legislação trabalhista e deuma área específica.• Funções descentralizadas.• Surgimento da legislação trabalhista.• Surgimento do "departamento de pessoal"para atendimento das exigências legais.• Implantação da indústria automobilística.• Implementação dos subsistemas de recur-sos humanos.• Preocupação crescente com desempenho eeficiência.• Surgimento das "gerências de recursoshumanos" e dos responsáveis por "relaçõesindustriais".• Integração dos enfoques comportamental,administrativo e da estrutura.• Mudanças profundas.• Descentralização de funções.• Surgimento do movimento da qualidade.• Diversidade de enfoques.

Quadro 1: Recursos Humanos em Transição: Gestão de Recursos Humanos no BrasilFonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (1997, p. 72).

O Quadro 1 apresenta um retrato típico de um mo-mento de transição. Tal fato pode ser reforçado comos resultados de pesquisa realizada por Lima, Rochae Marinelli (2004), onde 85% dos pesquisados infor-

maram que precisam migrar para o modelo de gestãoestratégico de RH, mas que 93% dos gestores ouvi-dos apesar de conhecerem o assunto e seus benefícios,não sabem como implantar tal modelo.

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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DOSSISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

Nos últimos tempos, as organizações têm se depa-rado com um mundo de incertezas, com mudançasprofundas e velozes nos campos político, econômico,

tecnológico, social e dos valores pessoais. Desta forma,certas características no ambiente de negócios têmtrazido impactos e mudanças para as organizações, e,conseqüentemente, para a administração estratégica derecursos humanos, conforme se pode observar no Qua-dro 2, a seguir:

As características apontadas no Quadro 2 anteriormoldam uma teia de relacionamentos dialeticamentecooperativos e conflitivos. Esta dinamicidade do mundocontemporâneo traz para as organizações novos im-perativos concernentes às formas de organização dotrabalho, novas necessidades de aprendizagem paralidar com a complexidade desse mundo que nos im-pacta, bem como traz alto grau de incertezas.

A terminologia "administração estratégica de recur-sos humanos" surgiu na literatura organizacional in-ternacional no início da década de 1980, com aborda-gens diferenciadas, seja com base nas críticas ao papel

funcional-burocrático e nas fraquezas percebidas naárea, seja por pressões ambientais que demonstravama natureza estratégica de recursos humanos e de suagestão (ALBUQUERQUE, 1999).

O valor que o comportamento humano vem ad-quirindo no âmbito dos negócios faz com que a preo-cupação com sua gestão ganhe destaque cada vezmaior na Teoria Organizacional. O modelo de gestãode pessoas diz respeito à forma pela qual uma empre-sa se organiza para gerenciar e orientar o comporta-mento humano no trabalho. Para tanto, a organizaçãose prepara estabelecendo princípios, estratégias, polí-

Características no Ambiente de Negócios• Acelerado desenvolvimento tecnológico• Impacto significativo da tecnologia da informação

• Competição em mercado globalizado• Novas relações com fornecedores e concor-rentes

• Elevado nível de exigência dos clientes

• Pressões da sociedade em geral• Mudanças difundidas, persistentes e velozes

Mudanças nas Organizações• Novas formas de trabalho• Grande diferenciação de produtos e serviços• Ênfase em serviços adicionais• Mudanças no fluxo e tratamento das informações• Orientação para um mercado global, indepen-dente de atuar ou não fora de seu país• Relevância da ética• Parcerias, alianças• Visão e ação estratégica de todos os membros,com orientação para resultados• Exercício da responsabilidade social• Novas relações entre empregador e empregado• Busca de participação e autonomia por parte dosempregados• Estruturas organizacionais flexíveis• Ênfase em equipes multifuncionais e autogeren-ciadas• Orientação para o aprendizado organizacional

Quadro 2: Características no Ambiente de Negócios e Mudanças nas EmpresasFonte: Vergara (2003, p. 35).

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ticas e práticas ou processos de gestão. Por meio des-ses mecanismos, implantam diretrizes e orientam osestilos de atuação dos gestores, bem como sua rela-ção com aqueles que nela trabalham (DUTRA, 2002).

A maioria das organizações ainda aplica sistemastradicionais de remuneração, baseados nas descriçõesde atividades e responsabilidades de cada função. Aspráticas de recompensa, historicamente, definem o sa-lário de acordo com o cargo ocupado pelo emprega-do, possibilitando pequenas diferenciações em relaçãoao nível de maturidade, tempo de empresa e atingimen-to dos fatores previstos na descrição do cargo.

A utilização de instrumentos como descrições de car-gos, orgagramas e planos de cargos e salários possibilitama muitas dessas organizações atingirem um patamar mí-nimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos.

Entretanto, com a modernização da gestão empre-sarial e a adoção de novos modelos de organização dotrabalho, as formas tradicionais de remuneração tendema se tornar retrógradas, constituindo-se em entraves àevolução do processo de mudança organizacional.

Segundo a Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 52),as críticas mais comuns ao sistema de remuneração tra-dicional e funcional são as seguintes: promove umestilo burocrático de gestão; reduz a amplitude de açãodos indivíduos e grupos; inibe a criatividade; inibe oespírito empreendedor; não considera o foco nos clien-tes internos e externos; reforça a hierarquia; promo-ve a obediência a normas e procedimentos, não aorientação para resultados; não tem orientação estra-tégica; não encoraja o desenvolvimento de habilida-des e conhecimentos; torna as promoções excessiva-mente importantes; e incentiva o carreirismo.

O sistema de remuneração funcional foi desenvol-vido para empresas burocráticas, organizadas segun-do os princípios de divisão rígida de funções e tare-fas, linhas de autoridade e responsabilidade bem de-finidas, além do foco no controle.

Tais princípios estão sendo substituídos por mode-los flexíveis, focados em trabalho em equipes. O Qua-dro 3, a seguir, apresenta diferenças entre os sistemastradicionais e modernos de remuneração:

DimensõesEstruturaorganizacional

Amplitude de ação

Definição deresponsabilidades

Processo decisório

Estratégia

Estilo gerencial

Sistemas Tradicionais• Hierarquia rígida.• Muitos níveis hierárquicos.• Ascensão salarial por meio de pro-moções.• Restrita e bem definida.

• Clara.

• Papéis e forma de tomada de deci-são bem definidos.• Planejamento executado pela cúpulacom apoio de um grupo de especialistas.

• Grande distância líder-liderado.• Valorização da obediência, estabili-dade e conformidade.

Sistemas Modernos• Modelos flexíveis, células.• Poucos níveis hierárquicos.• Ascensão salarial por meio dodesenvolvimento profissional.• Ampla e pouco definida.• Varia em função do perfil profissional.• Difusa.• Orientação por meio da visão e obje-tivos comuns.• Contingencial.

• Todos participaram da gestão estra-tégica, orquestrada pelos gerentes denegócios.• Pequena distância líder-liderado(líder como coach).• Valorização da adaptabilidade eprontidão para a mudança.

Quadro 3: Diferenças entre o Sistema Tradicional e Moderno de RemuneraçãoFonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (1997, p. 86).

50Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Todavia, vale salientar que o Sistema de Remune-ração Funcional tem sua importância e lugar garanti-do dentro dos modelos de remuneração.

Uma abordagem contemporânea da remuneraçãofuncional deve envolver: o alinhamento do esforçoindividual com as diretrizes organizacionais; a orien-

tação para o processo e para resultados; o favorecimen-to de práticas participativas; e o desenvolvimento con-tínuo do indivíduo.

A remuneração funcional modificada abrange asatualizações constantes do Quadro 4, a seguir:

A descrição de cargos modificada deve envolveros seguintes aspectos-chave: o foco nos processos; asinformações sobre clientes internos e externos; a iden-tidade dos serviços ou produtos fornecidos; e a expli-citação das expectativas dos clientes.

O número de cargos deve ser diminuído e comsuas descrições de ordem mais genérica, permitindoao sistema maior simplicidade, multifuncionalidade eflexibilidade.

Os sistemas tradicionais utilizam faixas com am-plitudes próximas a 40%. Com a ampliação das fai-xas, as amplitudes variariam entre 80 e 150%, garan-tindo uma maior flexibilidade na administração sala-rial e de carreiras.

Nos sistemas tradicionais, a política salarial apre-senta vínculos entre aumentos salariais e desempe-nhos individuais. No modelo modificado, os aumen-tos estariam vinculados ao alcance de metas da equi-pe previamente negociadas.

Os modelos de remuneração estratégica devemlevar em consideração dois pontos: (1) considerartodo o contexto organizacional - a estratégia, a es-trutura e o estilo gerencial, bem como sua visão defuturo; (2) remunerar de acordo com o conjunto defatores que afeta a contribuição dos indivíduos parao sucesso do negócio - características pessoais, ca-racterísticas do cargo, conhecimentos, habilidades, ati-tudes e resultados.

Para a elaboração consistente de um sistema de re-muneração estratégica é fundamental o estabeleci-mento de princípios que estejam alinhados com osobjetivos estratégicos da organização, focalizando oscomportamentos necessários para o seu atendimento.

Segundo a Wood Jr. e Picarelli Filho (1997, p. 95),há princípios que norteiam um programa de remune-ração, com conseqüências distintas a partir do mode-lo de gestão adotado: tradicional ou estratégico, con-forme pode se observar no Quadro 5, a seguir:

ComponenteDescrição de cargosAvaliação de cargosFaixas salariaisPolítica salarial

AtualizaçõesDescrição de cargos modificadaRedução do número de cargosAmpliação das faixas salariaisAumento salarial distribuído por equipes

Quadro 4: Princípios de um Sistema de RemuneraçãoFonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (1997, p. 87).

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Os mesmos autores colocam que, além dos princí-pios, há um conjunto de fatores críticos que devem serconsiderados na formulação de um sistema de remu-neração estratégica: desenvolver uma orientação estra-tégica clara, explicitando as expectativas e as metas eligando o sistema de remuneração às prioridades dos

negócios; garantir que os objetivos pretendidos sejamfactíveis, desafiadores, mas ao alcance dos grupos e in-divíduos; ter flexibilidade; ter um horizonte pré-de-terminado, coincidente com os objetivos estratégicos;respeitar as diferenças entre unidades de negócios, ní-veis hierárquicos e funções; e buscar a simplicidade.

Princípio damelhoria dodesempenho

Princípio dovalor darecompensa

Princípio dotempo dereconhecimento

Princípio doestabelecimentode metas

Princípio dodesenvolvimento

Princípio daatração eretenção

• Identifique ecomunique odesempenhoque pretende.• Identifique ecomunique asdiretrizesrelacionadas aovalor darecompensa,incluindo oaspecto objetivo(monetário) e oaspecto simbólico.• Defina o tempoentre ocumprimento dosobjetivos e oreconhecimento.• Garanta queas metas sejamestabelecidas deforma negociada.• Defina comoprioridade odesenvolvimentodas habilidadese competências,individuaise grupais.• Defina e divulguea orientação daempresa sobre otipo de profissionalque deseja atrair.

• Consolida posição deliderança mantendo arentabilidade

• Paga salários fixosposicionados no terceiroquartil do mercado.• Paga bônus aos gerentese diretores medianteo atendimento de metas.

• Bônus são pagossemestralmente.

• Metas são negociadasentre líderes e lideradoscom base nos objetivosestratégicos da empresa.• Empresa mantémprogramas bemestruturados de educaçãoe treinamento para todosos funcionários.

• Empresa atraiprofissionais madurose experientes.

• Aproveita as oportunidadesde mercado para atingir taxassignificativas de crescimento.

• Paga pelo menos 30%do salário em função dosresultados.• Recompensa dedesempenhos excepcionais.

• Apura os resultados paracomposição da parte variáveldo salário a cada três meses.

• Metas são propostas pelascélulas e equipes de trabalhocom base nos objetivosestratégicos dos negócios.• Desenvolvimento dosfuncionários é gerenciadono contexto do sistema deremuneração por habilidadese por competências.

• Empresa atrai jovensempreendedores, dispostosa assumir riscos.

Quadro 5: Princípios de um Sistema de Remuneração EstratégicaFonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (1997, p. 95).

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Um sistema de remuneração efetivo deve

especificar o que o empregador quer de seus empre-gados e o que ele dever ser motivado a oferecer, [...]reconhecendo a contribuição do profissional a par-tir da análise de uma série de dimensões e motiva-ções que o impele a esforçar-se mentalmente e fisi-camente e a alocar seus esforços de uma maneira quesirva aos interesses da organização (MILGROM;ROBERTS apud HIPOLITO, 2001, p. 26).

Para lidar com a complexidade própria à adminis-tração de salários e permitir adequado uso do sistemadisponibilizado pela organização, é importante quealguns fatores estejam presentes, entre os quais a exis-tência de uma estrutura e uma política de administra-ção de salários pautada pela precisão, objetividade etransparência em seus critérios, e pela existência depessoas capacitadas para utilizá-las e modificá-las(HIPÓLITO, 2001).

O papel central das práticas de recursos humanosna criação e manutenção da capacidade organizacio-nal acentua a urgência de revisão das bases sobre asquais se sustentam as relações de trabalho e a emer-gência de formas alternativas de gestão de pessoas(ULRICH, 2000).

4 CONSTRUINDO UMA NOVA TEORIADA REMUNERAÇÃO

As empresas perceberam que os programas tradi-cionais de remuneração foram suplantados por novasestratégias, estruturas e processos de trabalho, alémdisso passaram a ser empecilhos para o crescimentoe sucesso organizacional. Novas soluções em remu-neração eram necessárias para dar ênfase a valorescomo qualidade, serviços ao cliente, trabalho em equi-pe e produtividade (FLANNERY; HOFRICHTER;PLATTEN, 1997, p. 100-101).

Mesmo as variações no emprego da sistemáticafuncional de compensação não se mostraram adequa-das, dando espaço para novas alternativas de merca-do, dentre elas a emergência do modelo de gestão depessoas por competências. O modelo por competên-cias pode ser visualizado como uma tecnologia deri-vada da "resource-based management theory" (GUI-MARÃES, 2001, p. 10). Esta teoria argumenta que de-terminados atributos organizacionais (recursos) in-fluenciam no sucesso da organização. A suposição éo de que o domínio de recursos raros, valiosos, difí-

ceis de serem imitados permite à organização certa van-tagem competitiva. Sugere, ainda, que a gestão estra-tégica de recursos humanos contribui para gerar van-tagem competitiva sustentável por promover o desen-volvimento de habilidades, produzir um complexo derelações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desen-volver competências.

A importância do processo de gestão estratégica emseu conceito mais amplo, envolvendo a visão, a formu-lação, a implantação e a avaliação de resultados, põeem destaque diversas questões relacionadas com o ladohumano da organização: Como municiar a organizaçãocom as pessoas necessárias para tornar efetivo seus ob-jetivos estratégicos? Como desenvolver as diversascompetências de que ela precisa para criar vantagenscompetitivas sustentáveis? Como minimizar resistên-cias ou conseguir comprometimento com as mudançasorganizacionais e culturais necessárias à implantação daestratégia? De qual forma podem ser avaliados os re-sultados, considerando os aspectos tangíveis e intangí-veis da implantação da estratégia? Como mobilizar pes-soas para modificar as intenções da estratégia em açõesefetivas que conduzem a resultados esperados?

Segundo Cavalcanti (2001, p. 27), a agenda do fu-turo para o pensamento estratégico inclui cinco pon-tos: (1) transformar os empregados em profissionaispensantes; (2) repensar os papéis dos administradorese dos empregados nas empresas estruturadas por pro-cessos; (3) reinventar os sistemas de gestão de recur-sos humanos desde os treinamentos até os esquemasde reconhecimento dos esforços; (4) fazer com que oaprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios daempresa; e (5) moldar uma cultura que dê suporte ànova maneira de trabalhar.

Desta forma, percebe-se que os processos de trans-formação que passam as organizações, trazendo noseu bojo os programas de remuneração incorporam nasua dinâmica a gestão da mudança, seja ela intencio-nal ou não, e que uma vez conhecidas as diversas for-mas de atuar dentro do processo de mudança, essas"mutações" podem ser gestionadas.

Para Fleury e Fleury (2001), o conceito de compe-tência organizacional tem suas origens na abordagemda organização como um portfólio de recursos, ou seja,na visão baseada em recursos. Este entendimento partedo pressuposto que toda organização tem portfóliosfísico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca,patente etc.), organizacional (sistemas administrativos,cultura organizacional e recursos humanos).

Atualmente, o significado de competências está asso-ciado ao conceito de competências essenciais de Praha-

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lad e Hamel (1990) como sendo a capacidade de combi-nar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

As competências essenciais envolvem um conjun-to de habilidades e tecnologias que permite a uma or-ganização oferecer um determinado produto aos clien-tes, diferenciando-se da concorrência.

Para ser considerada uma competência essencial épreciso que haja valor percebido pelo cliente, dife-renciação entre concorrentes e que gere capacidade deexpansão (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

O desdobramento das competências organizacio-nais no espaço intermediário das organizações proje-ta uma categoria intermediária de competência, deno-minada funcional ou de grupos. Wood Júnior e Pica-relli Filho (1999) concebem a competência funcionalcomo competências associadas ao exercício das prin-cipais funções coletivas da organização (seus princi-pais macroprocessos), financeiros, tecnológicos, co-merciais, e assim por diante.

Tanguy e Ropé (1997 apud Costa, 2004) indicamque a adoção do termo competência, como tecnolo-gia de gestão de pessoas, surgiu nas organizações fran-cesas, posteriormente ao seu uso no campo das ciên-cias cognitivas e da Educação, a partir da década de1980, em resposta ao forte aumento da complexida-de das linhas de produção. Na indústria, o uso dotermo competência surgiu inicialmente nos setores si-derúrgico e moveleiro, num ambiente de turbulênciase incertezas e apresentava novas práticas, concernen-tes à gestão de recursos humanos.

Zarifian (2001) assinala distintos conteúdos em re-lação às competências organizacionais que configura-ram áreas diferentes de desenvolvimento de compe-tências individuais: competências sobre processos, en-volvendo os conhecimentos sobre o processo de tra-balho; competências técnicas, diz respeito aos conhe-cimentos específicos sobre o trabalho que deve serefetuado; competências sobre a organização, relacio-nados ao saber organizar os fluxos de trabalho; com-petências de serviço, que buscam aliar a competênciatécnica à avaliação do impacto que esse produto ouserviço terá sobre o consumidor; e competências so-ciais, relacionadas ao saber ser, incluindo atitudes quesustentam o comportamento das pessoas.

Uma visão complementar na definição de compe-tência é proposta por Ruas (2001, p. 249) que acres-centa "os elementos ou recursos que a constituem soba forma de potenciais de mobilização" denominandode "composição da competência". Para este autor, oscomponentes da competência estão organizados em trêsgrandes eixos: conhecimentos (saber); habilidades

(saber-fazer); atitudes (saber ser / agir). O conhecimen-to e o saber fazer, somente se transformam em com-petências quando são comunicados e utilizados. As-sociando à noção de competência

[...] a verbos e expressões como: saber agir, mobi-lizar recursos, integrar saberes múltiplos e comple-xos, saber aprender, saber se engajar, assumir res-ponsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da or-ganização as competências devem agregar valor eco-nômico para a organização e valor social para o in-divíduo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21).

A gestão por competências pode ser vista tambémcomo uma tecnologia originada da "resource-based ma-nagement theory". Essa teoria coloca que certas ca-racterísticas organizacionais - os recursos - são deter-minantes do êxito empresarial com relação à concor-rência. O pressuposto é o de que o domínio de recur-sos raros, valiosos, difíceis de serem imitados propi-cia à empresa certa vantagem competitiva.

Essa teoria propõe que a gestão estratégica de re-cursos humanos colabora para determinar vantagemcompetitiva sustentável por proporcionar o desenvol-vimento de competências.

A utilização de modelos de gestão de competên-cias tem proporcionado às organizações, planejar, se-lecionar e desenvolver as competências indispensáveisao respectivo negócio.

O modelo proposto por Ienaga (1998 apud Guima-rães 2001, p. 8-15), institui os objetivos e as metas aserem perseguidas conforme a intenção estratégica daorganização. Uma vez definidas as orientações estra-tégicas, busca identificar as lacunas entre as compe-tências necessárias à consecução desses objetivos e ascompetências internas disponíveis na empresa. Ospassos seguintes compreendem o planejamento, a se-leção, o desenvolvimento e a avaliação de competên-cias, buscando minimizar as referidas lacunas, o quepressupõe a utilização de diversos subsistemas de re-cursos humanos, entre os quais, recrutamento e sele-ção, desenvolvimento, treinamento e gestão de de-sempenho. A idéia é que a organização e seus profis-sionais "eliminem as lacunas entre o que podem fazere o que os clientes esperam que eles façam".

Fischer apud Dutra (2001, p. 19) coloca que este mo-delo "deve ser compreendido como o conjunto de polí-ticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentosempregados por uma empresa para interferir no compor-tamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho".

Desta forma, a gestão de competências toma comoreferência a estratégia e direciona suas ações de recur-

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sos humanos (educação e desenvolvimento, desempe-nho, remuneração, recrutamento e seleção, dentre outras),para a atração e o desenvolvimento das competênciasnecessárias para atingir seus objetivos, proporcionandoa "consistência interna da estratégia", possibilitando umimpacto positivo e acumulativo dessas ações sobre odesempenho organizacional (TILLES, 1997, p. 6).

O modelo de gestão por competências

é aquele que segue a abordagem e os conceitos decompetências organizacional e profissional, inte-grando as dimensões empresariais, individuais e gru-pais sob a ótica do direcionamento estratégico, dosnegócios e dos conhecimentos, habilidades e atitu-des necessárias aos colaboradores (LIMA; ROCHA;MARINELLI, 2004, p. 70).

Segundo Gramigna (2002, p. 21), as premissas bá-sicas de um modelo por competências envolvem: (1)conscientização de que cada tipo de organização neces-sita de pessoas com perfis específicos; (2) cada postode trabalho existente na empresa tem características

próprias e deve ser ocupado por profissionais que apre-sentem um determinado perfil de competências; (3) re-conhecimento de que aqueles que ocupam funções deliderança são responsáveis pela oferta de oportunida-des que permitam o desenvolvimento e a aquisição denovas competências; (4) crença de que sempre haveráa demanda para o desenvolvimento de novas compe-tências e o que hoje é exigido para a boa execução deum trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.

Assim, uma proposta teórica inovadora, conformea Figura 1, a seguir, busca integrar o sistema de re-muneração ao direcionamento estratégico organiza-cional, conectando as competências organizacionais àscompetências profissionais, favorecendo a coerênciade um modelo remuneratório que possui o referencialestratégico da organização, portanto tornando a ges-tão dos sistemas de recompensas também estratégico,logo permitindo a conquista de uma área estratégicade recursos humanos. Aqui o modelo recebe o nomede programa por agregar várias etapas ou projetos queserão demonstrados no tópico seguinte.

Figura 1: Modelo de Remuneração EstratégicaFonte: Do Autor.

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5 METODOLOGIA DA PESQUISA

A atual metodologia científica organizacional in-dica o estudo de caso como uma técnica capaz de pos-sibilitar o aprofundamento da análise e de visualiza-ção dos conceitos teóricos. Triviños (1987, p. 45), de-fine o estudo de caso como sendo "uma categoria depesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisaprofundamente".

O estudo de caso é a técnica indicada quando sepretende uma investigação exaustiva e profunda de umarealidade que se torna necessária, e quando o interes-se está no processo, no contexto e nas descobertas(MERRIAM, 1988; GIL, 1991). Justifica-se, nestapesquisa, a utilização do estudo de caso, porque aquise procurou aprofundar o conhecimento sobre umarealidade específica, ou seja, a aplicação de modelode remuneração estratégica em uma indústria cearen-se do segmento de alimentos.

Os estudos de casos podem ser divididos em cate-gorias baseadas na intenção do estudo. Tellis (2002) in-dica cinco tipos de estudo de caso: exploratório, ex-planatório, descritivo, instrumental e coletivo. ParaMerriam (1988), o estudo de caso pode ser descritivo,interpretativo e avaliativo. O presente estudo quali-ficar-se-á como descritivo, posto que os dados foramcoletados em diagnósticos e relatórios de projeto or-ganizacional e descreve os resultados obtidos com a im-plantação de um modelo de remuneração estratégica.

As técnicas de levantamento de dados aplicadas aoestudo de caso foram observações "in loco" e direta, en-trevistas com diretores, gestores, formadores de opiniãoe profissionais técnicos da área de produção e suporte.

5.1 HISTÓRICO E PERFIL DA EMPRESADO ESTUDO DE CASO

Em 1946, foi aberta, em Fortaleza-CE a primeirapadaria do grupo. Na década de 1970, entram na so-ciedade os filhos do seu primeiro empreendedor. Nestaépoca, os produtos eram embalados com um nome defantasia e distribuídos nos pontos de vendas espalha-dos pela cidade. Em 1986, a empresa transformou-seem uma sociedade anônima. Em 1989, é criada umafilial no Distrito Industrial de Maracanaú-CE, paraonde foi transferida a parte de fabricação de massase biscoitos. Ultrapassando as fronteiras do Estado, aempresa passou a atuar também nos mercados de PE,PB, RN, AL, SE, BA, MA, PI, AM e PA, através defiliais ou distribuição exclusiva.

A empresa destaca-se hoje nos mercados local, re-gional e nacional de alimentos, no segmento de mas-sas e biscoitos, atuando como indústria que produz,comercializa e distribui os seus produtos.

5.2 ETAPAS DO PROGRAMADE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

A estratégia metodológica foi possível com a dis-ponibilidade dos agentes consultados em participarde entrevistas não-estruturadas, porém focadas nasetapas da metodologia do Programa de RemuneraçãoEstratégica.

A metodologia utilizada para a elaboração do Pro-grama de Remuneração Estratégica na organizaçãoconsiderou como parâmetros: a missão e as estratégiasda empresa; a dinâmica do mercado; a legislação; e acapacidade financeira da organização, adotando um mo-delo específico de remuneração estratégica, tipo remu-neração funcional modificada.

O desenvolvimento do trabalho foi balizado nos se-guintes princípios: simplicidade (evitando-se burocra-cia); transparência; negociação; maximização da re-lação resultados x custos; flexibilidade para mudan-ças; construção compartilhada; e efetiva parceria eparticipação da diretoria, corpo gerencial, corpo téc-nico e dos demais funcionários através de encontrosde discussão e definição de diretrizes para o novo pro-cesso de remuneração.

A metodologia constou de 3 (três) grandes fases ouprojetos: (1) diagnóstico situacional do sistema de re-muneração; (2) modelo de remuneração fixa; e (3)modelo de remuneração variável.

A (1) fase de diagnóstico procurou demonstrar, deforma objetiva, a situação atual das dimensões estra-tégias, processos, pessoas e tecnologia em relação àsituação atual do sistema de pagamentos da empresa,promovendo as recomendações necessárias para ajus-tes e propostas de melhorias, integradas com os pro-pósitos do novo momento da organização, e com a di-retriz estratégica que deseja se destacar como umaempresa atraente para se trabalhar.

A (2) fase do modelo de remuneração fixa com-preendeu as seguintes etapas: definição das competên-cias da organização; levantamento de dados e descri-ção dos cargos; competitividade externa (pesquisa demercado); avaliação e proposição dos novos cargos;definição dos perfis profissionais e matrizes de com-petências; filosofia e políticas do modelo proposto; de-finição da nova estrutura salarial; metodologia de en-

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quadramento e simulação do impacto financeiro; pla-nejamento de carreira; promoção; e implantação.

A (3) fase do modelo de remuneração variável foicomposta pelas seguintes outras etapas: visão concei-tual da remuneração variável; o modelo de remune-ração variável; os indicadores de desempenho; defi-nição do público-alvo inicial; critérios de elegibilida-de; e forma de cálculo e aplicação.

6 PROGRAMA DE REMUNERAÇÃOESTRATÉGICA APLICADO NO ESTUDODE CASO

O modelo de remuneração estratégica aplicado na em-presa do presente estudo de caso insere-se, pela dimen-são e impacto sobre a gestão dos recursos humanos,como instrumento que viabiliza a ação estratégica de todaorganização, na medida em que repensa a relação entreos colaboradores e a organização, permitindo a gestãode competências e o desenvolvimento das pessoas demodo articulado com o direcionamento estratégico daempresa, que estabeleceu como objetivo estratégico"destacar-se como uma empresa atraente para se traba-lhar", estando o desenvolvimento da remuneração estra-tégica como uma das metas para alcançar este objetivo.

O Programa de Remuneração Estratégica, aqui pro-posto compõe-se de um "mix" que permite a gestãoestratégica da remuneração, alinhando a alocação dosrecursos humanos com os objetivos estratégicos daempresa. Fazem parte deste "mix": remuneração fixa(salários e benefícios); e remuneração variável (oupor desempenho).

As formas de recompensas e de remuneração pro-postas foram concebidas articulando o conjunto decomponentes do "mix", de modo a facilitar a monito-ração da remuneração total por colaborador, eixo decarreira, unidade ou área da organização.

Não obstante as exigências inerentes à arquiteturaorganizacional e filosofia de gestão em voga fora pro-posto ajustar o atual sistema de pagamentos por ummodelo de remuneração estratégica, tipo funcionalmodificado (COOPERS; LYBRAND, 1996). Comeste modelo, espera-se garantir a transição integralpara a arquitetura organizacional e filosofia de gestãoque está no elenco do processo de mudanças, propor-cionando, ao mesmo tempo, as condições necessáriasà introdução, num futuro próximo, de um modelo depagamentos realmente baseado em habilidades oucompetências e compatível com a dinâmica de umaempresa competitiva.

A remuneração funcional modificada ou o plano decargos e salários por competências permite alinhar aempresa, às mais atuais práticas de gestão, ao mesmotempo em que resguarda verbas incorporadas, envol-vendo: (1) a construção de modelos flexíveis, com as-censão ancorada no desenvolvimento profissional e nosresultados reconhecidos; (2) definição de responsabi-lidades orientada por visão e objetivos comuns; e (3)agilidade do processo decisório e sintonia com o ne-gócio da empresa.

Além das vantagens assinaladas foram considera-das as características próprias da empresa do caso,que requer: (1) preservação da coerência interna da or-ganização, proporcionando definições básicas que aju-dem a estruturar o trabalho e, desse modo, enfrentarfases de crescimento rápido e transformações profun-das; (2) resgate e manutenção da eqüidade interna dossalários através de regras gerais, a fim de proporcio-nar um sentimento de justiça entre os colaboradores;e (3) resguardo das verbas incorporadas.

Na definição do modelo foram incorporadas asorientações da diretoria da empresa para o novo mo-delo de remuneração, a saber: (1) alinhar cargos e sa-lários; (2) eliminar distorções nos níveis salariais e defunções; (3) elaborar perfil profissional dos cargos; (4)definir regras de promoção e encarreiramento; e (5)remunerar com base no mercado, atendendo às pecu-liaridades da organização.

A implantação do Programa de Remuneração Es-tratégica reforça a ligação com a identidade organiza-cional (visão de futuro, missão, direcionamento estra-tégico e competências da organização), o envolvimen-to e a participação, bem como possibilita uma maiorclareza na vinculação dos cargos com o estratégico,reforçando o estímulo a uma cultura de melhoria cons-tante de desempenho.

Os objetivos estabelecidos para o Programa de Re-muneração Estratégica, envolveram: (1) mobilizar aorganização através da absorção e implantação do pro-grama; (2) alinhar a estrutura salarial com as novas ne-cessidades e com o modelo organizacional da empre-sa; (3) desenvolver políticas de recompensas (remu-neração fixa e benefícios) alinhadas às estratégias eaos resultados da empresa; (4) estabelecer diretrizespara a administração da remuneração fixa nos diver-sos momentos do processo de gestão; (5) dotar a or-ganização de políticas de recursos humanos integra-das ao conjunto dos instrumentos de gestão da empre-sa de forma a estimular a assimilação de novos padrõescomportamentais e o aprimoramento das competên-cias demandadas pelo direcionamento estratégico da

57 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

empresa; (6) promover a adequada repartição das ver-bas salariais que preserve a consistência interna e ajus-te aos níveis praticados no mercado, levando em con-sideração o grau de contribuição individual e coleti-vo; e (7) desenvolver e implantar modelo de remune-ração variável para os cargos de Gerente e Supervi-sor da área comercial da empresa.

6.1 RESULTADOS DO PROGRAMADE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICANA EMPRESA DO CASO

O Programa de Remuneração Estratégica foi ampla-mente participativo, envolvendo da alta administraçãoà base funcional da empresa. Foram 427 participaçõesem todo o programa, 8 reuniões com Diretoria, 5 ofici-nas de trabalho, 206 participações em levantamentos edescrição de cargos, 72 reuniões com gestores e encar-regados de áreas, 60 reuniões de trabalho com a área derecursos humanos e 14 reuniões com a diretoria de RH.

O processo apresentou facilidades e dificuldades nasua implantação, haja vista a predominância de uma cul-tura conservadora na organização, com políticas de re-muneração que careciam de atualização quanto à apro-

ximação das novas estratégias da organização e da suaintenção de crescimento no seu mercado de atuação.

Dentre as dificuldades ocorridas podem ser citadas:(1) o modelo de gestão de pessoas empregado na orga-nização sem critérios técnicos precisos; (2) a estruturada área de recursos humanos que não estava preparadapara as novas exigências da política de remuneração; (3)a cultura organizacional gerou resistências localizadase tornou o processo de mudança mais lento, exigindomaior esforço de sensibilização e comunicação interna.

Dentre as facilidades para implantação do Progra-ma de Remuneração Estratégica, podem ser citadas:(1) a intenção concreta da diretoria em mudar a polí-tica de pagamentos e aperfeiçoar as relações de tra-balho com o seu quadro funcional; (2) o direcionamen-to estratégico de expansão da empresa para outrosmercados, favorecendo a aplicação de novas tecnolo-gias de gestão e conhecimentos; (3) a adoção de po-líticas e modelo de remuneração variável dando maiorobjetividade à avaliação de desempenho das pessoase equipes e nas regras de recompensas diferenciadas.

Dentre os principais resultados obtidos com a im-plantação do modelo de remuneração estratégica naempresa do estudo de caso, pode-se resumi-los noQuadro 6, a seguir:

ANTESNão havia competências organizacionais estrutu-radasNão havia filosofias e políticas de RH estruturadas128 cargos com 470 níveis salariais

70 colaboradores com gratificação

96 cargos com 301 ocupantes com remuneraçãoabaixo média de mercado

54 cargos com 228 ocupantes com remuneraçãoabaixo mínimo de mercado

DEPOIS5 competências elaboradas

4 filosofias e 11 políticas definidas105 cargos com 133 níveis (redução de 18,75% naquantidade de cargos e 71,70% nos níveis salariais)26 colaboradores com gratificação >> redução de43% na quantidade de colaboradores e de 63% novalor (R$).25 cargos com 69 ocupantes com remuneraçãoabaixo média de mercado (redução de 74% naquantidade de cargos e 77% no número de ocu-pantes)15 cargos com 230 ocupantes com remuneraçãoabaixo mínimo de mercado (redução de 72% naquantidade de cargos)

Quadro 6: Principais Resultados do Programa de Remuneração Estratégica na Empresa do CasoFonte: Do Autor.

58Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

ANTES66 cargos com 371 ocupantes com remuneraçãoabaixo média de mercado

Não havia Perfil Profissional estruturado

Não havia Plano de Carreira estruturado

Não havia sistemática de promoção estruturada

Impacto financeiro com nova proposta >> 3,81% de acréscimo na folha de pagamento mensal.Acréscimo em 8,72% com encargos sobre gratificação (PF), perfazendo um impacto total de 12,53% nafolha de pagamento mensal.

Destes resultados, destaque-se, conforme o Gráfi-co 1 a seguir, a redução na estrutura de cargos, tornando-os multifuncionais.

7 CONSIDERAÇÕES COMPLEMENTARES

Verifica-se, a partir da fundamentação teórica eprática do presente artigo que os processos de remu-neração tornaram-se processos estratégicos nas orga-nizações do mundo atual. A gestão de pessoas, seja ba-seada em resultados ou por competências, precisa dar

prioridade ao modelo remuneratório a ser adotadojunto ao seu quadro funcional.

A remuneração estratégica é o modelo que concre-tiza essa intenção, integrando o direcionamento estra-tégico da organização com os processos de recompen-sas fixas e flexíveis. Os programas de remuneração es-tratégicas, baseados nos modelos de gestão por com-petências e fundamentados na "resource-based mana-gement theory" dependem das intenções da direçãoda empresa em superar antigos paradigmas de remu-neração, atrelando-a ao direcionamento estratégicotraçado e com foco em resultados e negócios.

O caso prático apresentado demonstra vários resul-tados concretos obtidos pela organização no investi-mento em um programa de remuneração estratégica,dentre eles destacam-se: competências organizacio-nais estruturadas, filosofias e políticas de gestão da re-muneração e de pessoas, aplicação do conceito demultifuncionalidade com a redução da quantidade decargos e nivelamento ao mercado de trabalho local eregional, resolução definitiva de disfunções existentesno plano de cargos e salários anteriormente emprega-do pela organização, definição de 4 (quatro) eixos decarreira (gestão, técnico, assessoria e apoio), descri-ção de 133 perfil de competência dos novos cargos daremuneração estratégica, e sistemática de ingresso epromoção nas carreiras.

DEPOIS42 cargos com 360 ocupantes com remunera-ção abaixo média de mercado (redução de 36%na quantidade de cargos e 3% no número deocupantes)133 Perfis Profissionais descritos, com 5.320 fato-res avaliados e pontuadosPlano de Carreira com 4 eixos (Gestão, Técnico,Assessoria e Apoio) com critérios de ingressodefinidosSistemática de ingresso e promoção nos cargosdefinidas

Quadro 6: Principais Resultados do Programa de Remuneração Estratégica na Empresa do CasoFonte: Do Autor.

Gráfico 1: Resultados com Cargos Multifuncionaisna Empresa do Estudo de Caso

Fonte: Dos autores.

59 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

É-nos necessário salientar que a implantação desteprocesso de mudança ocorreu em ambiente de resis-tências, com a presença de fatores dificultadores e fa-cilitadores. Se a cultura organizacional conservadorade uma empresa familiar obstacularizava o empregode novas práticas de remuneração, o novo direciona-mento estratégico voltado para a expansão de negó-cios não sustentava mais a falta de novas tecnologias

de gestão de pessoas e negócios. O processo está em amadurecimento na indústria ali-

mentícia foco do estudo de caso, com uma nova estrutu-ra de recursos humanos implantada e ampliada, com asfunções atuando na abordagem de competências. O Pro-grama de Remuneração Estratégica precisa ser avaliadosistematicamente como forma de torná-lo flexível às mu-danças dos ambientes interno e externo da organização.

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61 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL:ABORDAGENS, MODELOS E CRÍTICASORGANIZATIONAL CULTURE AND CHANGE: APPROACHES, MODELSAND CRITICS

Marcos MarinelliMestre em Administração, Universidade Federal do Ceará[email protected]

Carlos Augusto de O. JúniorMestre em Administração, Universidade Federal do Ceará

Márcio Vasconcelos PintoMestre em Administração, Universidade Federal do Ceará

62Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

RESUMO:O presente artigo tem o objetivo de gerar reflexões sobre o processo de mudança organizacional. Foiutilizado como metodologia a revisão bibliográfica, recorrendo-se a livros, artigos e metodologias jápublicadas, mesclando autores nacionais e internacionais, clássicos e contemporâneos, buscando com-preender e categorizar o assunto. A temática da mudança organizacional não é recente, mas só veio aadquirir maior relevância nos últimos anos. Para a maioria das organizações a mudança acontece comouma reação em resposta às crises, sendo diminuta a quantidade de casos em que estas instituições agempró-ativamente. O aumento na instabilidade e o crescimento da competição trouxeram a mudançacomo tema central para a sobrevivência das organizações O artigo está dividido em três seções queexpõe: abordagens à mudança organizacional, treze diferentes modelos e críticas aos mesmos, salien-tando principalmente a falta da abordagem da resistência à mudança nos diversos modelos estudados.Nas considerações finais propõe-se a ampliação da temática para outras linhas investigativas.

Palavras-chave: Cultura organizacional. Mudança organizacional.

ABSTRACT:The objective of the present article is to generate reflections on the process of organizational change. The methodology usedwas the bibliographical revision, through books, articles and published methodologies, with national and internationalauthors, both classic and contemporaneous, searching to understand and to categorize the subject. The organizational chan-ge issue is not recent, but it only became relevant in the past few years. In most organizations the change happens as a cri-ses reaction, and there are only few cases where these institutions act preventing it. The instability increase and the compe-tition growth had brought the change as central subject for the organizations survival. This article is divided in three sec-tions that display: boarding to the organizational change, thirteen different models and its critics, mainly pointing out thelack of boarding the resistance to the change in the several studied models. The proposal at the final considerations is tospread the investigative thematic lines.

Keywords: Organizational culture. Organizational change.

63 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

1 INTRODUÇÃO

"Panta rei" (Tudo passa). Essa é uma das reflexõesatribuída a Heráclito de Éfeso, filósofo pré-socráticodo século V A.C., que, em resumo, significa que tudono universo está em constante movimento. "Tudo éfluxo, tudo é transformação, tudo é mudança" (BAUER,1999, p. 123). Em outras palavras: "o que é, exatamente,por ser tal como é, não vai ficar como está" (BRECHapud BAUER, 1999, p. 122).

David Bohm, médico da Universidade de Londres,desenvolveu uma teoria que ampara que o universo é umaunidade indivisível e que flui. Segundo ele, "(...) o mundoé, em si mesmo, nada mais do que um processo mais fun-damental de mudança" (BOHM apud MORGAN, 1996,p. 204). Além disso, há uma "lógica da mudança" -processos ocultos - "que ajudam a explicar o estágio con-creto do mundo em qualquer parte considerada no tempo"(BOHM apud MORGAN, 1996, p. 204).

Então, a mudança é a realidade de todas as coisas queexistem. Ao se estender esse pensamento ao universo dasorganizações, pode-se perceber que também existe nesseterritório um permanente processo de mudança.

Segundo Fischer (2004), a mudança organizacionalfunciona como um processo contínuo de construçãoe reconstrução do significado da organização, no qualse intenta aperfeiçoar seus sistemas, processos, políti-cas e práticas que constituem sua gestão, além de de-senvolver as competências - pessoais e organizacionais- que constituem seu mais valioso bem patrimonial.

Nesse sentido, entende também Fonseca (2002),conceituando a mudança organizacional como um:

(...) processo que envolve modificações de atitudee de valores, alterações nos processos cognitivos ena formação tecnológica, transformações na estru-tura de poder, na distribuição de recompensas e derecursos. (FONSECA, 2002, p. 6).

Seja pela sua essência ou por sua natureza, as or-ganizações estão sujeitas a forças que trazem mu-danças de toda ordem, promovidas pela própria insti-tuição com o propósito de ajustamentos internos ouem adaptação às necessidades impostas pelo ambi-ente na qual se insere, como pode se observar noquadro 1 abaixo:

ForçaNatureza da força de trabalho

Tecnologia

Choques econômicos

Competição

Tendências sociais

Política internacional

Exemplo• Maior diversidade cultural;• Aumento de profissionais;• Muitos recém-contratados com habilidades inad-equadas.• Computadores mais rápidos e mais baratos• Programas de Qualidade Total;• Programas de reengenharia.• Influências externas;• Mudanças nos preços do petróleo.• Concorrência globalizada;• Fusões e consolidações;• Crescimento do comércio eletrônico.• Atitudes em relação aos fumantes;• Casamento mais tarde entre jovens;• Abertura dos mercados na China;• Transformações na União Soviética.

Quadro 1: Forças para MudançaFonte: Adaptado de Robbins (2004, p. 526).

64Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Compreender as múltiplas abordagens e modelosde mudança organizacional é condição fundamentalpara se buscar um processo efetivo de Gestão da Mu-dança, o que em geral se revela tarefa altamente com-plexa, pois envolve questões de poder, conflito, cul-tura, estrutura e desenho da organização, além de nor-mas, valores e modos de pensar que influenciam ocomportamento das organizações (WAGNER III; HOL-LENBECK, 2003).

Nesse artigo, abordou-se diferentes pontos de vis-tas sobre a mudança organizacional, salientando suarelação com estratégia, meio ambiente, pensamento sis-têmico, as fases de um a empresa e a visão multidi-mensional da mudança.

Na seção seguinte, apresentam-se 13 modelos degestão da mudança.

Concluí-se esse trabalho tecendo algumas críticasaos modelos apresentados e seus pressupostos, alémde considerações finais com sugestões de ampliaçãodo estudo dessa temática.

A metodologia adotada para a elaboração do pre-sente artigo envolveu revisão bibliográfica, recorren-do-se a uso de material acessível ao público em geralcomo livros, artigos e metodologias já publicadas,mesclando autores nacionais e internacionais, clássi-cos e contemporâneos, buscando compreender e ca-tegorizar a temática da Cultura e Mudança Organiza-cional (KOCHE, 1978).

2 ABORDAGENS À MUDANÇAORGANIZACIONAL

Ainda que a temática da mudança organizacionalnão seja recente, ela só veio a adquirir maior relevân-cia nos últimos anos. Para a maioria das organiza-ções, a mudança acontece como uma reação em res-posta às crises, sendo diminuta a quantidade de casosem que estas instituições agem pró-ativamente (BASIL& COOK, 1974 apud WOOD, 1995). O aumento nainstabilidade e o crescimento da competição trouxe-ram a mudança como tema central para a sobrevivên-cia das organizações (WOOD, 1995). Percebe-se atual-mente um crescente número de executivos envolven-do-se com novas regulamentações governamentais,novos produtos, crescimento, maior concorrência, de-senvolvimentos tecnológicos, e alteração nas forças detrabalho (KOTTER; SCHLESINGER, 1986).

Buscou-se classificar algumas abordagens a mudan-ças de acordo com o aspecto que é mais ressaltado por

cada autor, salientando que os assuntos são bastanteinterdependentes e interligados e que a separação temapenas um caráter didático e para fins de pesquisa.

2.1 MUDANÇA ORGANIZACIONALE ESTRATÉGIA

A mudança organizacional, assim como a estraté-gia, pode ser emergente ou deliberada, ou melhor, de-terminista ou voluntarista. Afinal, a estratégia está ar-raigada à mudança, pois não há de se implementaruma estratégia sem ocorrer, ao mesmo tempo, um pro-cesso de mudança.

Desse modo, a mudança é abordada nos níveis dastransformações evolucionárias e revolucionárias. Essesníveis foram defendidos por Wilson (1992), que intro-duziu o conceito de "grau da mudança". Para ele, exis-tem quatro níveis de ocorrência da mudança organi-zacional: status quo, reprodução expandida, transiçãoevolucionária e a transformação revolucionária. (WIL-SON, 1992 apud MENDONÇA; MESQUITA, 2002).

Esses dois últimos níveis pressupõem o processode tomada de decisões estratégicas, pois necessitamde mudança na forma como a organização trabalha oseu negócio (WILSON, 1992 apud MENDONÇA;MESQUITA, 2002). Ou seja, é necessária a interven-ção humana - do agente de mudança. São "as pessoasque conduzem e apóiam os processos de mudança (...)e grupos que assumem a responsabilidade de mudaros padrões existentes de comportamento de outraspessoas ou sistemas sociais" (SCHERMERHORN,1999 apud MENDONÇA; MESQUITA, 2002). Essaé uma abordagem voluntarista da mudança, que con-sidera, predominantemente, o planejamento.

Para a escola da Configuração, que trata a "forma-ção de estratégia como um processo de transformação"(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.221), através do qual está inserida a relação entre a mu-dança e a continuidade, a mudança é ocasional, quân-tica e revolucionária, tendo em vista que os períodosde estabilidade das organizações são "ocasionalmenteinterrompidos por algum processo de transformação -um salto quântico para outra configuração" (MINTZ-BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 224).

O processo de mudança para os autores citadosacima pode ser abordado de três formas: mudança pla-nejada (programática), mudança conduzida (guiada) emudança evoluída (orgânica). Essa última não é con-trolada pelo gerente, pois ela ocorre devido a pessoasque não ocupam cargos influentes na organização.

65 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Segundo Barczak et al (1998 apud MENDONÇA;MESQUITA, 2002), a mudança planejada pode serestruturada ou não-estruturada. A primeira acontecequando os indicadores da mudança são definidos pre-viamente. A segunda, quando é construída, concomi-tantemente, com o processo em andamento.

2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONALE O AMBIENTE

Ao considerarmos as organizações como sistemassociais abertos, dinâmicos e em constante interação comseus ambientes (KATZ & KAHN, 1978), pode-se afir-mar que estas estão sujeitas às pressões do ambiente.Como as organizações recebem os insumos do ambien-te processando-os e retornando-os em forma de pro-duto ou serviço, passam por influências do ambientea ponto de gerar mudanças em várias dimensões.

A adaptação da empresa ao ambiente segue umprocesso semelhante ao proposto pela abordagem daescolha estratégica. Segundo essa abordagem, é papelda coalizão dominante das organizações realizaremas escolhas estratégicas, as quais geram as mudanças,visando à adaptação ao ambiente, em função de suapercepção das condições ambientais.

Drucker (1988 apud FORTE; CARVALHO; MOREI-RA, 2003) defende que o processo de mudança estra-tégica consiste de um processo político e interativo.Além disso, ressalta a característica bidirecional da re-lação entre a mudança estratégica e o ambiente, pois aspressões do ambiente podem ser os alavancadores doprocesso de mudança estratégica, assim como o ambien-te pode ser influenciado pelas mudanças estratégicas.

Tal visão remonta à Escola Ambiental, na medidaem que aborda as forças do contexto externo à orga-nização. Mas, por outro lado, ressalta que o ambientenão é o "todo poderoso", pois é também influenciadopelas mudanças estratégicas advindas da organização.

2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONALE O PENSAMENTO SISTÊMICO

Uma abordagem de grande importância é a quetrata a importância da organização mudar por meio daaprendizagem organizacional, conforme relata Senge(2001), que afirma que o importante é que o proces-so de mudança seja percebido através de um pensa-mento sistêmico, o qual mostra que pequenas atitudesbem focalizadas podem produzir melhorias significa-tivas e duradouras, desde que atuem no lugar certo.

Isto é o que chama de princípio de "alavancagem".O problema é que não são óbvias estas mudanças.Apesar disso, o autor ressalta que existem formas deraciocínio que tornam prováveis as mudanças de altaalavancagem. "Um ponto de partida é aprender a veras 'estruturas' subjacentes, em lugar dos 'eventos' (...).Uma outra forma alternativa de raciocínio é pensar emtermos de processo de mudança, ao invés de conside-rar a mudança como 'instantânea'" (SENGE, 2001, p.96), pois, deve-se perceber os padrões de mudança, ouseja, a mudança ocorre dentro de uma escala contínua.

Em resumo, Senge (2001) afirma que o pensa-mento sistêmico forma uma linguagem rica para des-crever uma ampla gama de interrelacionamentos epadrões de mudança.

2.4 MUDANÇA ORGANIZACIONALE AS FASES DE UMA EMPRESA

Quanto ao seu ciclo de vida, as organizações as-sumem diferentes formas organizacionais em ambien-tes e épocas diferentes. Greiner (1986) destaca cincofases percorridas pelas organizações durante sua exis-tência: 1ª fase: a Fase Pioneira, ou fase inicial da or-ganização, quando seus processos são de fácil contro-le, possui poucas rotinas e muitas improvisações, mascom grande capacidade de desenvolvimento de ino-vações; 2ª fase: a Fase da Expansão, é a fase em quea organização cresce e expande suas atividades, inten-sifica suas operações e aumenta o número de colabo-radores; 3ª fase: a Fase da Regulamentação, caracte-rizada pela criação de normas de coordenação entreas diversas unidades internas que são criadas em vir-tude do crescimento das atividades da organização; 4ªfase: a Fase da Burocratização, que se diferencia pelanecessidade de uma rede de regulamentação burocrá-tica, preestabelecendo o comportamento organizacio-nal, com padrões rígidos e um sistema de regras eprocedimentos para tratar das possíveis contingên-cias, relacionadas às atividades; e, 5ª fase: a Fase daReflexibilização, também conhecida com readaptaçãoà flexibilidade, se distingue pela capacidade inova-dora perdida ao longo da existência da organização.

2.5 VISÃO MULTIDIMENSIONALDAMUDANÇA

Uma outra abordagem interessante expõe um con-junto de facetas relacionadas à mudança usando uma ana-logia com o chamado "Cubo da Mudança". Através dele,demonstra que as coisas mais amplas, porém mais abs-

66Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

tratas, que se pode mudar numa organização são visãoe cultura, e as mais específicas, produtos e pessoas (subs-tituindo as pessoas ou mudando o seu comportamento)(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Além disso, o "Cubo da Mudança" contempla que amudança pode variar de aberta e formal ou de implícitaa informal e que as mudanças organizacionais sérias con-sideram a estratégia e organização, do conceitual ao con-creto. Para os autores, o segredo está em equilibrar amudança e a continuidade: chegar à mudança quando eonde necessário, mantendo ao mesmo tempo a ordem(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Compreender as diversas abordagens à mudança or-ganizacional é o primeiro passo necessário à com-preensão dessa temática. Prossegui-se com as análi-ses através da compreensão de alguns modelos.

3 MODELOS

Quando se pondera sobre os elementos que com-põem as organizações e os modelos que ajudam a en-tender e explicar como e por que elas funcionam deuma determinada forma, corre-se o risco de desconsi-derar várias peças de um quebra-cabeça. Para tentar re-solver isso, necessita-se de um quadro de referência queforneça uma maneira comum de pensar nas organiza-ções no seu nível mais geral (NADLER, 1983).

Nadler (1983) aponta que as organizações se valemde modelos científicos e modelos experienciais paraa gestão das mudanças.

Os modelos científicos apresentam uma maior apli-cabilidade em organizações complexas, porém os mo-delos experienciais são muito úteis para instituiçõesmais simples, enquanto que certos modelos científi-cos são complicados e quase impossíveis de seremusados (NADLER, 1983).

Apesar dos modelos científicos organizacionais esua importância, Nadler (1983) adverte da imprescin-dibilidade da manutenção das experiências historica-mente construídas. Coloca que é imperioso o apoio nasdescobertas científicas, mas, consistente com as suaspróprias experiências. O resultado deste processo de-verá ser o desenvolvimento de modelos válidos e uti-lizáveis, ou, em outras palavras, modelos pragmáticosde comportamento organizacional.

3.1 O MODELO DE KATZ E KAHN

Para Katz e Kahn (1978), as organizações são sis-

temas sociais operando dentro de ambientes maiores.Nesta ótica, o enfoque de sistema passa a ter particu-lar relevância pelas trocas de entradas e saídas com oambiente maior. Desta forma, a chave para a com-preensão de uma organização passa pela identificaçãodo seu papel dentro do ambiente no qual opera e a cla-reza da estratégia da organização para com o ambien-te, sua contribuição e seus objetivos com ele relacio-nados. Tarefas, indivíduos e grupos não existem porsi só, desligados de tudo e todos, mas, tão somente,no contexto das organizações (NADLER, 1983).

3.2 O MODELO DE SILVEIRA E VIVACQUA

Segundo Silveira e Vivacqua (1999), a mudança nasorganizações pode ser avaliada sob três aspectos: comomudança mecânica, como mudança orgânica ou comomudança sociológica. As primeiras escolas de admi-nistração estavam centradas em mudanças mecânicas,mais voltadas à eficiência dos processos. Na seqüên-cia surgiram escolas que começaram a se preocuparcom a mudança centrada na eficácia, com unidades tra-balhando em sua plenitude, produzindo mais e melhor.No entanto, atualmente as organizações se conscien-tizaram que são parte de um sistema sociológico e asmudanças estão voltadas para atender a esta socieda-de com a qual interage. Neste sentido, a mudança estácentrada na efetividade, que nada mais é do que levarao cliente e à sociedade aquilo que realmente eles pre-cisam e com a qualidade que eles exigem.

3.3 O MODELO DE ANSOFF -MUDANÇAS DESCONTÍNUAS

Ansoff (1990) descreve quatro enfoques de gestãode mudanças descontínuas, cujas estratégias orientamao mesmo tempo, os processos das mudanças e os es-forços para superar a resistência às mudanças, saber: agestão coercitiva da mudança; a mudança adaptativa;a administração de crise; e a resistência administrada.

A gestão coercitiva da mudança utiliza o poder parasuplantar as resistências. Sua estratégia vale-se doapoio e da influência da direção para introduzir mu-danças. Sua preocupação inicial e principal reside naimplantação das mudanças, seguindo-se o reconheci-mento gradativo das deficiências e da necessidade demudança da cultura e das relações de poder que ve-nham resistir às novas diretrizes e regras. Este enfo-que de mudanças é indicado para as situações nasquais se requer respostas rápidas.

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A mudança adaptativa diferencia-se por um pro-cesso adaptativo de mudança, ou seja, pela introdu-ção de uma descontinuidade estratégica por meio deuma série de pequenos passos distribuída no tempo.A mudança adaptativa é mais lenta do que o enfoquecoercitivo, mas ambas as mudanças podem tornar-semais eficazes quando são administradas.

O enfoque da administração de crises distingue-se como uma resposta a pressões que deixam a orga-nização em perigo de sobrevivência, colocando-a sobsérias pressões de tempo. Com o surgimento da crise,substitui-se a resistência comportamental pelo apoioà mudança, como forma de reação às pressões e de re-cuperação da organização. Como processo de mudan-ça, a administração de crises deve ser reservada parasituações de emergência.

O enfoque da resistência administrada consistede um meio termo entre os extremos do enfoque coer-citivo e do enfoque adaptativo. É utilizado em condi-ções de urgência moderada e possibilidade de implan-tação da mudança dentro dos limites de tempo deter-minados pelo ambiente. Este enfoque apresenta as se-guintes características: a duração da mudança é ajus-tada ao tempo disponível, podendo deslocar-se parao extremo coercitivo quando aumenta a urgência, oupara o extremo adaptativo quando a urgência diminui.

3.4 O MODELO DE BLAKE E MOUTON

Blake e Mouton (1980) destacam três tipos de es-tratégias de mudanças organizacionais, que podemser observados nas organizações: a mudança evolu-cionária; a mudança revolucionária; e, o desenvolvi-mento sistemático.

A mudança evolucionária se processa por meio depequenas mudanças de ações, dentro dos limites das ex-pectativas e de arranjos do status quo. É geralmente lentae suave, sem transgredir as expectativas daqueles quenela estão envolvidos, ou por ela são afetados.

A mudança revolucionária acontece por meio desubstituições de ações que contrariam os arranjos dostatus quo e provocam a destruição do mesmo. É ge-ralmente rápida, intensa, brutal, bem como, transgri-de e rejeita as expectativas antigas e introduz expec-tativas novas. É geralmente súbita e causadora degrande impacto. Por sua natureza, é a mudança queprovoca os conflitos entre seus membros.

No desenvolvimento sistemático delineiam-se osmodelos explícitos do que deveria ser a organização,em comparação com as condições nas quais a mesmase encontra. Todos aqueles que serão afetados pelas

mudanças participam do processo através de estudos,avaliações e críticas. As mudanças através do desen-volvimento sistemático são planejadas, sendo geral-mente implementadas incrementalmente.

3.5 O MODELO DE JACQUES -ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA

Pela abordagem sociotécnica, Jacques apud Wood(1995) opõe-se à posição tecnocrática de intervençãoorganizacional e propõe uma postura colaboracionis-ta de terapia social, propiciando à organização apro-priar-se do conhecimento e de técnicas das ciências so-ciais para enfrentar seus problemas, mais eficientemen-te. O autor utiliza os conceitos de cultura, estrutura epersonalidade, e analisa as resultantes das interaçõesdestes componentes.

Examina também temas como política de empre-sa, autoridade, poder e responsabilidade. Através deseu processo, esta abordagem se apoia na cultura or-ganizacional e nos instrumentos constituídos combase nessa cultura.

Os processos de mudanças também podem se apoiarna estratégia de associação com outras organizações,com o objetivo de desenvolver cooperações de bene-fícios mútuos. A cooperação por meio de alianças es-tratégicas, origina-se das necessidades de se fazer fren-te às mudanças tecnológicas, mercadológicas, políti-cas e sociológicas em geral, ou, para manter e aumen-tar a competitividade, ou ainda, criar um novo produ-to ou mercado. As alianças podem aumentar as for-ças de uma organização através do aprendizado con-junto, além de ajudá-la a se concentrar em suas ativi-dades básicas (LEWIS, 1992).

Nesse sentido, as alianças entre as organizações -concorrentes ou não - por si mesmas, constituem es-tratégias e processos de mudanças e transformações.A cooperação se torna mais efetiva quando desenvol-vida através de alianças, além de se viabilizar pela ra-cionalidade implícita que a cooperação pode propor-cionar. Motta (2000) ressalta que as alianças estraté-gicas estão abalizadas no sentido do destino comume da dependência mútua.

3.6 O MODELO DA PRICE WATERHOUSE

"O principal exercício empresarial de nossa épocaé perceber e implementar mudanças, que produzammelhores desempenhos" (PRICE WATERHOUSE,1997, p. 20).

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A Price Waterhouse (1997) destaca que toda mu-dança tem começo, meio e fim. Assim, é importantedefinir objetivos e metas de mudança, com referênciaismensuráveis quantitativamente, para que se tenha umaideia clara de que os esforços de mudança irão real-mente melhorar o desempenho da organização.

Outro ponto a ser considerado, refere-se ao envol-vimento da direção da organização na definição do pro-cesso de mudança e ao consenso em torno da neces-sidade da mudança - escopo e resultados pretendidos- e aposte nele, incentivando e fornecendo os instru-mentos necessários para que a equipe de projeto possaexecutá-lo e ajustá-lo quando necessário.

Em se tratando de um projeto, conforme definidopelos autores, as ideias precisam ser transformadas emplanos de ação, exeqüíveis e detalhados. Estes planos, porsua vez, devem ter mecanismos claros de acompanha-mento e avaliação, para que, ao final, a organização con-siga otimizar seu desempenho na forma pré-definida.

Acrescentam que o plano deve incorporar seis ca-racterísticas fundamentais: (1) deve ser lógico, paracriar um referencial para os servidores; (2) deve serinteligível, para facilitar sua comunicação e compreen-são; (3) deve ser explícito, para evitar ambigüidades;(4) deve ser estruturado; (5) deve ser flexível, para mo-tivar a participação; e (6) deve agregar valor, para jus-tificar o esforço e o custo.

3.7 O MODELO DE PETTIGREW

Pettigrew (1996) propõe uma metodologia para es-tudar a mudança organizacional, observando que setrata de um processo humano complexo, no qual todosos membros da organização desempenham ativida-des, as quais podem estar relacionadas com a percep-ção do contexto da mudança, com a escolha do con-teúdo da mudança ou com o processo de implemen-tação da mudança.

O contexto (é o porquê da mudança) e pode ser di-vidido em externo e interno. O contexto externo ref-ere-se ao ambiente social, político, econômico e com-petitivo no qual a organização atua, bem como a per-cepção, ação e interpretação das políticas e eventos. Ocontexto interno relaciona-se com a estratégia, estru-tura, cultura corporativa e com o contexto político exis-tente na própria organização por meio do qual surgemas ideias e impulsões favorecendo a mudança.

Essa visão realça o papel da escolha estratégica,pois considera que as organizações são capazes não sóde captar as mudanças ambientais e se adaptarem a elas,como também de realizar escolhas entre os tipos de am-

biente onde deseja operar, adaptando-se a esta escolha.As organizações agem para criar seus ambientes.

O conteúdo (é "o quê" da mudança) trata das áreasde transformação que estão sob análise. Como exem-plos, temos: a tecnologia, os produtos, a posição geo-gráfica e a cultura da organização. Formular o conteú-do de qualquer nova estratégia inevitavelmente re-quer o gerenciamento de seu contexto e processo.

O processo de mudança (é o "como" a mudançaacontece) trata das ações, reações e interações entre asvárias partes integrantes da organização (seus stakehol-ders) e que estão interessadas na mudança em questão.

Pettigrew (1996) aponta que a pesquisa sobre mu-dança deve envolver a interação contínua entre o con-texto, o processo e o conteúdo da mudança, junto coma habilidade em regular as relações entre os três.

Pettigrew (1996, p. 151-152) aponta 13 dimensõesque favorecem a mudança organizacional:1. Um ambiente externo receptivo, conjugado com habi-lidades gerenciais em mobilizar esse contexto, objetivan-do gerar um clima favorável à ocorrência da mudança;2. O comportamento das lideranças. A maior partedos casos de mudança revela uma clara e consistentepressão da alta administração;3. A existência de visões articuladas e precisas por partede agentes de mudança, principalmente das lideranças;4. O uso de ações divergentes por parte de figuras-chaveno novo esquema, a fim de elevar o nível de tensãona organização pela mudança;5. O uso de formas desviantes e não ortodoxas, a fimde dizer o que não é expressável e pensar o que nãoé pensável. Consultores externos e internos têm sidousados para esse propósito;6. O deslocamento de pessoas e portfólios, objetivandoa liberação de caminhos e energias para a mudança;7. O estabelecimento de novas reuniões e outros es-paços onde os problemas podem ser articulados e com-partilhados, e as energias centradas em torno da ne-cessidade de mudança;8. A alteração do processo administrativo na Alta Ad-ministração, que tem caráter altamente divisionistapara uma posição coerente e coesa;9. O reforço de alterações culturais iniciantes atravésde mudanças estruturais cuidadosamente casadas, se-guidas pelo fortalecimento de tais mudanças culturaise estruturais através da utilização de sistemas de pre-miação da organização;10. A busca e o uso de "modelos de desempenho" quepode através de seu comportamento apresentar os as-pectos-chave da nova cultura. A identificação das pes-soas que podem "transmitir" parece ser um aspecto-

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chave para tornar concreto e conhecido as mudançasculturais desejadas;11. Aintrodução da mensagem na organização através douso de estratégias de treinamento e desenvolvimento; 12. A transmissão das novas crenças e comportamen-to na organização, revolucionando os mecanismos decomunicação dos empregados;13. Persistência e paciência são fatores críticos no di-fícil estágio de se transformar o núcleo de crenças an-tigas, de se fazer com que os novos problemas sejampercebidos e articulados na organização.

3.8 O MODELO DE LEWIN

Kurt Lewin (1965) argumentava que as mudançasbem-sucedidas nas organizações deviam seguir três eta-pas: descongelamento do status quo, movimento parauma nova condição e recongelamento da mudançapara torná-la permanente.

O descongelamento envolve esforços para a mudan-ça voltados a superar pressões tanto das resistências in-dividuais como da conformidade grupal. O desconge-lamento pode ser conseguido de três formas: atravésdo estímulo das forças propulsoras, que dirigem o com-portamento no sentido contrário ao do status quo; pelodesestímulo das forças restritivas, que impedem o mo-vimento para fora do equilíbrio; e uma terceira alter-nativa seria a combinação dessas duas abordagens.

3.9 O MODELO DE PESQUISA-AÇÃO

A pesquisa-ação se refere a um processo de mu-dança baseado na coleta sistemática de dados, segui-da da seleção de uma ação de mudança com base noque indicam os dados analisados. Sua importância re-side em oferecer uma metodologia científica para a ad-ministração da mudança planejada (ROBBINS, 2004).

O processo de pesquisa-ação consiste em cinco eta-pas: diagnóstico, análise, feedback, ação e avaliação.

Como benefícios podem-se citar: (1) o foco dapesquisa-ação é no problema, e o tipo de problema éque vai determinar o curso de ação da mudança; (2)diminui a resistência à mudança por envolver a par-ticipação ativa dos funcionários.

3.10 O MODELO DE DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL

Termo utilizado para englobar uma série de inter-venções de mudança planejada, com base em valores

humanísticos e democráticos, que buscam melhorar aeficácia organizacional e bem-estar dos funcionários(ROBBINS, 2004).

Os valores que embasam esse conceito podem seridentificados por: (1) respeito pelas pessoas; (2) con-fiança e apoio; (3) equalização de poder; (4) confron-tação; e (5) participação.

Robbins (2004, p. 539-543) cita cinco técnicas ouintervenções do Desenvolvimento Organizacional paraa realização das mudanças: 1. Treinamento de sensibilidade - Grupos de treinamen-to que buscam a mudança de comportamento por meioda interação de grupo não estruturada;2. Levantamento de feedback - A utilização de ques-tionários para discrepâncias entre as percepções dosmembros; em seguida há uma discussão e soluções sãopropostas;3. Consultoria de processo - O consultor deve dar aocliente uma compreensão do que está acontecendo aoredor dele, nele e entre ele e as outras pessoas. Iden-tifica os processos que precisam de melhoria;4. Construção da equipe - Alta interação entre os mem-bros de uma equipe para aumentar a confiança e aabertura; e5. Desenvolvimento intergrupal - Esforços do desen-volvimento organizacional para a mudança de atitu-des, de estereótipos e de percepções que os grupos têmuns em relação aos outros.

3.11 O MODELO DE HAMPTON -MUDANÇA PLANEJADA

Para as mudanças planejadas, Hampton (1990) apre-senta o modelo genérico do processo de mudança naseguinte ordem: percepção de espaço entre objetivo edesempenho; diagnóstico da situação; planejamentoda mudança; implementação; e avaliação. Apesar dasvariações quanto às etapas deste processo, ele podeser isolado do conteúdo da mudança, e tornado explí-cito. Partindo deste modelo podem-se desenvolver es-tratégias que orientarão as ações da mudança.

3.12 MODELO DE KOTTER E COHEN

O modelo de processo de mudança proposto porKotter e Cohen (2002), notadamente para as mudan-ças em grande escalas, desenvolvem-se em oito está-gios, contemplando no 1.º estágio o momento de pro-mover o sentimento de urgências da mudança, istoporque, para este autor, as pessoas mudam, em ver-

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dade, muito mais pela influência que se exerce sobreseus sentimentos, do que por força de análises quemoldam seus raciocínios.

Para estes autores, a mudança comportamental evol-ve inicialmente a conscientização da necessidade mu-dança, realizada como se estabelece o espírito de "Vamos,precisamos mudar as coisas!" (KOTTER; COHEN,2002). Em seguida, numa segunda fase do processo demudança, tem-se na opinião de Kotter e Cohen (2002),o processo de construir um grupo bastante poderoso paraorientar a grande mudança, criando-se condições paraum bom trabalho de equipe. É, portanto, a etapa deconstituir a equipe de orientação. Num 3ª estágio, ob-serva-se, na opinião do autor, o momento de desenvol-ver a visão - onde queremos chegar -, e as estratégiasadequadas para o processo de mudança.

Numa 4.ª etapa, as pessoas começam a comprar amudança, notadamente por força do processo de di-vulgação/comunicação para promover esta compra.Em seguida tem-se o estabelecimento de Empower-ment para a ação, onde mais pessoas se consideramcapazes de agir, e realmente agem com base na visão.

Na visão dos autores, é importante obter vitóriasa curto prazo, ou seja, propiciar conquistas e com issodesencadear aumento do ímpeto, à medida que maispessoas procuram realizar a visão, ao mesmo tempoem que a resistência é cada vez menor. O 7.º passo con-siste em não permitir o desânimo, continuar desenca-deando sucessivas ondas de mudança até que o traba-lho esteja concluído e, a visão se converta em reali-dade. Por fim, o 8º passo, busca tornar a mudança du-radoura, garantindo a continuidade do novo estilo,apesar do apelo da tradição, da rotatividade dos lide-res da mudança dentre outros aspectos, criando umanova cultura que consolide os comportamentos recém-adquiridos (KOTTER; COHEN, 2002).

3.13 MODELO DE FISCHER

Fischer (2002) propõe uma metodologia na concep-ção e implementação do processo de transformação or-ganizacional em quatro etapas independentes, queocorrem não como uma sucessão de mudanças isola-das ou estanques, porém em forma de processos, com-portando inclusive sobreposições, sendo a primeiradessas etapas a de auscultação.

Nesse estágio, segundo a autora, ocorrem os levan-tamentos e as análises de dados que ajudam a iden-tificar as características dos processos de trabalho,os fluxos de comunicação e a interação entre as di-ferentes áreas organizacionais (FISCHER, 2002). Esta

fase visa determinar os fatores restritivos e alavan-cadores dos procedimentos e da eficácia dos resulta-dos das práticas administrativas, técnicas e geren-ciais em uso na organização.

Nessa fase, também se inicia o processo de esta-belecimento de compromisso com o corpo diretivo, ge-rencial e técnico da organização, que também se en-volve no levantamento de dados, elaboração de infor-mações e geração de análises. Por fim, todo materialproduzido é sistematizado e sujeito a análises em pro-fundidade, lembrando Fischer (2002), que a importân-cia de que a apresentação e a análise dos resultadosda auscultação sejam compartilhadas, de modo que hajaclareza e concordância no que se refere aos principaisproblemas da organização, uma vez que é em tornodestes que a organização deverá trabalhar para con-ceber as propostas de mudanças e aperfeiçoamentos.

A etapa de concepção se traduz na fase do proces-so de transição entre a constatação do problema, ca-rências e necessidades de aperfeiçoamento técnico egerencial e a construção de uma forma possível deexecução capaz de conceber e implementar as mu-danças e os aperfeiçoamentos de curto e médio prazo(FISCHER, 2002). Neste estágio, o grupo de mobili-zação, formado na etapa anterior, inicia o trabalho,aproveitando também os sistemas de redes da organi-zação, para se engajar em criar soluções para os pro-blemas identificados e delinear linhas de ação objeti-vando incrementar a eficiência organizacional.

O fundamental nesse processo, segundo a autora, éque haja comprometimento total do grupo e sua mobi-lização em relação ao processo de transformação orga-nizacional, no sentido de que as diretrizes estratégicasdefinidas sejam disseminadas por toda a organização.

É, pois, o momento de passagem do diagnósticopara a concepção das mudanças um dos principaispontos de vulnerabilidade do processo, uma vez quea viabilidade do projeto é questionada quanto à legi-timidade política, exeqüibilidade técnica e existênciade condições e recursos para que os aperfeiçoamen-tos sejam factíveis e perenes.

Esta é a fase de estabelecer as diretrizes estratégi-cas da organização, mobilizar grupos-tarefas, estabele-cer planos de ação e projetos de aperfeiçoamentos, de-finir perfis para gestores organizacionais e concepçãoda disseminação, na qual se amplia a participação doscolaboradores no processo de transformação organiza-cional de forma gradativa e em eventos estruturados.

A etapa de sustentação do processo se constitui noconjunto de atividades com o propósito de efetuar omonitoramento e a avaliação das ações e dos rumos

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do processo. É uma espécie de auscultação perma-nente, trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoa-mento do processo (FISCHER, 2002).

Na opinião dos autores, existe uma falha conside-rável na maioria dos modelos, que é a falta de consi-deração sobre o componente "resistência à mudança",o qual é citado em apenas três - Ansoff, Pettigrew eLewin - dos treze modelos apresentados. Por esse mo-tivo, abordaremos essencialmente esse aspecto naseção seguinte que trata das críticas aos modelos eseus pressupostos.

4 CRÍTICA AOS MODELOS E SEUSPRESSUPOSTOS

Conforme Kaufman (1995), "nem sempre a mudan-ça organizacional leva à introdução de uma nova ordem(...) um grande número de forças age para manter asorganizações fazendo as mesmas coisas e do mesmomodo" (apud MENDONÇA; MESQUITA, 2002).

Sobre a resistência à mudança, entende-se que ela:

(...) surge e intensifica-se quando o envolvido noprocesso sente-se ameaçado em sua situação atual,por não receber informações suficientes sobre a si-tuação futura, nem tampouco ter sido consultado outer tido a oportunidade de participar da concepção dastransformações pretendidas (FONSECA, 2002, p.7).

Uma das questões mais importantes no campo dagestão da mudança e que tem profunda relação comaspectos relacionados à cultura organizacional de cadaempresa é o grau de resistência que os colaboradorescostumam apresentar sempre que um novo processo demudança é iniciado na organização. Essa resistência étão comum e prejudicial aos esforços de mudança quea tentativa de compreendê-la deveria ser a pedra fun-damental da maioria das abordagens da gestão da mu-dança. Alguns autores têm inúmeras explicações paraa resistência à mudança, alguns inclusive com listas in-findáveis como O'Toole (1996) apud Caldas e Her-nandez (2001) que enumera 33 hipóteses em seu livro"Leading Change The Argument for Values-Based Lea-dership". Um exame das opiniões mais freqüentes en-contradas na literatura ilustra seis razões amplamenteaceitas para a resistência às mudanças: (1) percepçãode resultado negativo; (2) medo de mais trabalho; (3)é preciso mudar os hábitos; (4) falta de comunicação;(5) incapacidade de alinhar a organização como umtodo; e (6) rebelião dos funcionários.

Uma das abordagens à resistência sugere que a co-municação é uma solução estratégica que pode serutilizada para conter as resistências e minimizar os con-flitos e as inseguranças gerados pelo processo de mu-dança. Desse modo,

a comunicação representa um recurso estratégico noprocesso para revigorar a cultura, que possibilitadiscussões para a solução de conflitos, que permiteaumentar a participação, administrar o conhecimen-to, o envolvimento dos indivíduos e reformulação denovos valores compartilhados e sua expressão atra-vés de um texto. A mudança organizacional poderáser efetivada através de um processo de comunica-ção planejado e permanente, que leva em conside-ração a participação e o envolvimento dos recursoshumanos no discurso e nas ações das transformações,bem como os padrões culturais inerentes à organi-zação (FONSECA, 2002, p. 8).

Senge (2001) relata que em vez de tentar insisten-temente vencer a resistência à mudança, líderes ha-bilidosos identificam a fonte da resistência. Esse co-nhecimento de quem está com o poder de resistir éimportante para o processo de comunicação, pois amensagem deve ser direcionada especificamente parao seu público-alvo.

Aqui cabe ressaltar que, no processo de mudançaestratégica organizacional, a comunicação deve serutilizada, além de outros objetivos, com o intuito dese evitar a resistência. Contudo, caso esta resistêncianão seja evitada, a comunicação poderá minimizá-laou torná-la uma defensora da mudança.

Uma outra visão de "resistência à mudança" é cre-ditada a Kurt Lewin que a conceituava como uma ten-dência de um indivíduo ou grupo a se opor às forçassociais que objetivam conduzir o sistema para umnovo patamar de equilíbrio (LEWIN, 1947, 1951, apudCALDAS; HERNANDES, 2001). Lewin acreditavaque tanto o indivíduo como o grupo eram "pontos deaplicação" dessas forças sociais. No modelo originalde Lewin, a resistência individual poderia ser dife-rente da resistência grupal e isso representava umavisão bem diferente da tradicional.

Caldas e Hernandez (2001) abordam esse assunto par-tindo de pressupostos de que os processos de mudançatêm sido um meio termo entre grandes sucessos e gran-des fracassos com sérias conseqüências para as organi-zações e cujas "soluções prescritas" têm sido apresen-tadas sob a forma de "RECEITAS DE 5 A10 REGRAS",naturalmente com resultados poucos eficientes, apesarde parecerem bastante consistentes e fundamentadas.

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Esses autores fazem uma crítica aos modelos cor-rentes e seus pressupostos, pois consideram que as"receitas" e as diversas estratégias genéricas falhamem prevenir a ocorrência de resistências e mesmo desuperá-las em virtude das teorias de base terem sidopouco modeladas e testadas e partirem de alguns pres-supostos tácitos (embutidos ou derivados dessas teo-rias) que deveriam ser revistos. Na nova visão propos-ta, seria possível então propor um modelo de resistên-cia individual à mudança com base na crítica dos mo-delos tradicionais, na revisão de seus pressupostos ena proposição de contrapressupostos.

Alguns desses pressupostos são:a) a resistência à mudança é um "fato da vida"; aresistência à mudança é nociva à organização; osseres humanos são naturalmente resistentes a mu-danças; os empregados são os atores organizacio-nais que têm maior probabilidade de resistirem amudanças; eb) a resistência à mudança é um fenômeno mas-sificado

O processo de percepção é a base do modelo de re-sistência individual à mudança. Ele parte do princípiode que a resistência uniforme não é compatível com avisão de que a realidade é percebida de forma pessoal.Isso já é motivo suficiente para propor que os mode-los predominantes sejam substituídos ou revistos porum novo modelo com base na percepção individual damudança. Os estágios da percepção são os seguintes:seleção de estímulos (seletiva); organização dos estí-mulos (categorias); interpretação perceptual (expecta-tivas). A percepção depende também da quantidade eda qualidade dos estímulos exteriores e interiores.

Outros fatores fundamentais são os moderadores

individuais: características dos indivíduos que influen-ciam processo cognitivo: (1) dogmatismo, empatia,aversão ao risco (personalidade); (2) etnocentrismo,crenças (culturais); e (3) as variáveis situacionais: es-tímulos proporcionados pelo ambiente no qual o in-divíduo está inserido (cultura organizacional, crençascompartilhadas, conflitos, dentre outras).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Notou-se que não existem receitas pré-definidaspara modelos específicos de gestão da mudança, quese apliquem a qualquer situação. Os modelos depen-dem sempre do contexto em que a organização se en-contra, bem como das leituras dos ambientes internose externos, respeitando, logicamente, aspectos histó-ricos e culturais da organização.

Entende-se que qualquer modelo deve contemplartanto os aspectos relativos ao processo de implantaçãoda mudança, como também todos os relacionados ao pro-cesso de resistência à mudança, que pode ser mais bemexplorado, haja vista que, dentre os treze modelos ana-lisados, apenas três autores abordam este assunto.

O estudo também permitiu concluir que existe umamplo espaço para a aplicação de pesquisa que viseinvestigar a mudança organizacional, especialmentecom a utilização de estudos de campo baseados em pro-cessos de mudança documentados e sistematizados.

Outra linha investigativa possível diz respeito aestudos que busquem compreender melhor a catego-rização dos diversos modelos e sua correlação com fa-tores tais como porte da organização, setor, estrutura,posicionamento estratégico, cultura organizacional,dentre outros, objetivando sugerir ações que possamauxiliar na gestão do processo de mudança.

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75 Ano I, v. 1, n. 2 - abr./out. 2009

Resenha

Lydia BritoDoutora em Educação, UFCProfessora do Mestrado Profissional em Administração da Universidade [email protected]

BMÉSZÁROS, István. A educação para além do capital. São Paulo: Boitempo, 2005.

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O texto enfatiza de início que a educação não énegócio, não é mercadoria e tem que ser para a vida.Ao pensar a sociedade, o parâmetro deve ser o ser hu-mano e não a lógica do capital. (p. 9). Educar é colo-car fim no sentido da educação dual - citando Gram-sci - na idéia de homem que faz e homem que pensae construir a educação como uma prática emanci-patória.

Mészáros levanta questões de como: Qual o papelda educação na construção de um outro mundo pos-sível? Como construir uma educação cuja principalreferência seja o ser humano? Como se constitui umaeducação que realize as transformações políticas,econômicas, culturais e sociais necessárias? (p.10) Elealerta que o simples acesso à escola é condiçãonecessária, mas não suficiente para tirar das sombrasdo esquecimento social milhões de pessoas cuja ex-periência só é reconhecida nos quadros estatísticos. Oprocesso de exclusão social se dá dentro da escola,através da reprodução da estrutura de valores que con-tribui para perpetuar uma concepção de mundo basea-da na sociedade mercantil. (p. 11)

Mészáros defende a educação como: permanente,continuada, libertadora, transformadora, política, parafazer o ser humano construir sua história num campoaberto de possibilidades, contra o modelo econômicopolítico hegemônico. (p. 12)

O objetivo central dos que lutam contra a sociedademercantil, a alienação e a intolerância é a emanci-pação humana. A educação que poderia ser uma ala-vanca essencial para a mudança, tornou-se instru-mento daqueles estigmas da sociedade capitalista:fornecer os conhecimentos e o pessoal necessário àmaquinaria produtiva em expansão do sistema capi-talista, mas também gerar e transmitir um quadro devalores que legitima os interesses dominantes. (p.15)

No reino do capital, a educação é, ela mesma, umamercadoria. Daí a crise no sistema público de ensino,pressionado pelas demandas do capital e pelo esgota-mento dos cortes de recursos dos orçamentos públi-cos. (p. 16)

Para que serve o sistema educacional - mais ainda,quando público - se não for para lutar contra a alien-ação? Para ajudar a decifrar os enigmas do mundo, so-bretudo o de um estranhamento de um mundo pro-duzido pelos próprios homens? (p. 17) A diferençaentre explicar e entender pode dar conta da diferençaentre acumulação de conhecimento e compreensão domundo. Explicar é reproduzir o discurso midiático,entender é desalienar-se, é decifrar, antes de tudo, omistério da mercadoria, é ir para além do capital. È

essa atividade que Istvan Mészáros chama de contra-interiorização, de "contra-consciência", um processode "transcendência positiva da autoalienação do tra-balho". (p. 18) Uma reformulação significativa da ed-ucação é inconcebível sem a correspondente trans-formação do quadro social no qual as práticas educa-cionais da sociedade devem cumprir as suas vitais ehistoricamente importantes funções de mudança. (p.25) As mudanças sob tais limitações, apriorísticas eprejulgadas, são admissíveis apenas como único elegítimo objetivo de corrigir algum detalhe defeitu-oso da ordem estabelecida, de forma que sejam man-tidas intactas as determinações estruturais fundamen-tais da sociedade como um todo. (p. 25)

A razão pelo fracasso de todos os esforços anteri-ores, e que se destinavam a instituir grandes mudançasna sociedade por meio de reformas educacionais lú-cidas, reconciliadas com o ponto de vista do capital,consistia - e ainda consiste - no fato de as determinaçõesfundamentais do sistema do capital serem irrefor-máveis. (p. 26) Limitar uma mudança educacionalradical as margens corretivas interesseiras do capitalsignifica abandonar de uma só vez, conscientementeou não, o objetivo de uma transformação social qual-itativa. (p. 27) È por isso que hoje o sentido de mu-dança educacional radical não pode ser senão o ras-gar da "camisa-de-força¨" da lógica incorrigível dosistema: perseguir de modo planejado e consistente umaestratégia de rompimento do controle exercido pelo cap-ital, com todos os meios disponíveis, bem como todosos meios ainda a ser inventados, e que tenham o mesmoespírito. (p. 35)

Para o autor, as soluções não podem ser apenasformais: elas devem ser essenciais.A grande questãoé: o que é que aprendemos de uma forma ou de outra?Será que a aprendizagem conduz a autorrealizaçãodos indivíduos como "indivíduos socialmente ricos"humanamente (nas palavras de Marx), ou esta era aserviço da perpetuação, consciente ou não, de ordemsocial alienante e definitivamente incontrolável docapital? Será o conhecimento o elemento necessáriopara a emancipação humana...? ou a adoção pelos in-divíduos de modos de comportamento que apenas fa-vorecem a concretização dos objetivos reificados docapital? (p. 47 e 48)

Apenas a mais ampla das concepções de educaçãonos pode ajudar a perseguir o objetivo de uma mudançaverdadeiramente radical, proporcionando instrumen-tos de pressão que rompam a lógica mistificadora docapital. (p. 48) Tendo em vista o fato de que o proces-so de reestruturação radical deve ser orientado pela es-

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tratégia de uma reforma concreta e abrangente de todoo sistema no qual se encontram os indivíduos, o de-safio que deve se enfrentado não tem paralelos nahistória. Pois o cumprimento dessa nova tarefa históri-ca envolve simultaneamente a mudança qualitativadas condições objetivas de reprodução da sociedade,no sentido de reconquista o controle total de própriocapital... (p. 65)

Dois conceitos principais devem ser postos emprimeiro plano: a universalização da educação e a uni-versalização do trabalho como atividade humana au-torrealizadora. De fato, nenhuma das duas é viávelsem a outra. (p. 65) Um avanço numa abordagem deeducação e a aprendizagem qualitativamente difer-ente pode e deve começar "aqui e agora", tal como in-dicado antes, se quisermos efetivar as mudançasnecessárias no momento oportuno. (p. 67)

As incorrigíveis determinações destrutivas da ordemexistente tornam imperativo contrapor aos irreconcil-iáveis antagonismos estruturais do sistema do capitaluma alternativa concreta e sustentável para a regu-lação da reprodução metabólica do capital, se quiser-mos garantir as condições elementares da sobrevivênciahumana. (p. 71). A alternativa concreta a essa formade controlar a reprodução metabólica social só podeser a automediação, na sua inseparabilidade do auto-controle e da auto-realização através da liberdadesubstantiva e da igualdade, numa ordem social re-

produtiva conscienciosamente regulada pelos indiví-duos associados (p. 72).

É impossível esse círculo vicioso sem uma inter-venção efetiva na educação, capaz, simultaneamente,de estabelecer prioridades e de definir as reais neces-sidades, mediante plena e livre deliberação dos indi-víduos envolvidos. (p. 74) A própria globalização cap-italista é uma manifestação contraditória dessa crise.Tentando subverter a relação causa/efeito, na vã ten-tativa de curar alguns efeitos negativos mediante out-ros efeitos ilusoriamente desejáveis, porque é estru-turalmente incapaz de se dirigir as suas causas. (p. 76)A nossa época de crise estrutural global do capital étambém uma época histórica de transição de umaordem social existente para outra, qualitativamentediferente. Essas são as duas características funda-mentais que definem o espaço histórico social dentrodo qual os grandes desafios para romper a lógica docapital, e ao mesmo tempo para elaborar planos es-tratégicos para uma educação que vá para além docapital, devem se juntar. (p. 76)

Nesse empreendimento, as tarefas imediatas e suasestruturas estratégias globais não podem ser sepa-radas ou opostas umas às outras. O êxito estratégicoé impensável sem a realização das tarefas imediatas.Na verdade a própria estrutura estratégica é a sínteseglobal de inúmeras tarefas imediatas, sempre reno-vadas e expandidas, e desafios. (p. 77)

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Entrevista

Aarão LyraPró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação da Universidade Potiguar.Doutor em Engenharia Elétrica.

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RAUnP: Como anda a pesquisa na UnP? Quais osprincipais temas pesquisados nas diferentes áreasdo conhecimento?Prof. Aarão: A pesquisa científica é objeto de traba-lho das Universidades, que por determinação legal têmobrigação de fazê-la. Na Universidade Potiguar é di-ferente, pois além de possuirmos a pesquisa institucio-nalizada, atendendo aos requisitos legais, temos a preo-cupação de nos manter sempre integrados com a ex-tensão e graduação. Desta forma, os alunos e profes-sores têm oportunidade de participar de projetos inte-grados e interdisciplinares que prepararam os nossosdiscentes para serem profissionais comprometidos comos valores éticos, culturais, sociais e profissionais, atra-vés de uma pesquisa de excelência. Eles encontram noexercício da investigação científica o meio para gerarconhecimento, informação e tecnologia que, como con-seqüência, resulta em contribuições para a solução dequestões econômicas e sociais, aplicando, desta forma,o conceito de Universidade em sua plenitude.

Na perspectiva de geração de resultados, a pesqui-sa na UnP contribui com a produção intelectual insti-tucionalizada mediante o estudo sistemático de temasrelevantes, do ponto de vista científico, tecnológico,cultural e humanístico, através do questionamento crí-tico, contínuo e permanente da realidade, na busca derespostas criativas para a população acadêmica e paraos problemas emergentes do Estado, da Região e do País.

Nesta nova gestão, adentramos em um novo ciclopara a pesquisa, em que os resultados alcançados atra-vés da produção de artigos científicos e produtos,serão fatores fundamentais que nortearão os princípiosdesta Pró-Reitoria.

Em termos tecnológicos, vários avanços serão vis-tos por toda comunidade científica para subsidiar a pes-quisa, dentre eles podemos destacar:a) Parceria com o CNPq e USP (São Paulo), possibi-litando o desenvolvimento de umsistema computacional de busca de informações do-centes do currículo lattes.b) Portfólio online para divulgar toda a pesquisa eTCC's dos cursos de graduação e pós-graduação, cominformações, resumos, autor, orientador, fotos e linkspara as publicações.c) Cadastro informatizado da pesquisa e dos TCC's.O processamento será todo eletrônico, desde o enviodo docente, até a deliberação de todos os envolvidosno processo.

Em paralelo a isso, estamos iniciando uma políti-ca que beneficia os projetos que apresentam resulta-dos à sociedade civil e científica na pesquisa.

Neste aspecto pretendemos:a) Estimular e apoiar as pesquisas multi/interdiscipli-nares, desenvolvidas no âmbito das grandes áreas doconhecimento;b) Incentivar a internacionalização da Universidade pormeio de convênios, participação direta dos pesquisa-dores interinstitucionais, trabalhos colaborativos e in-tegração da pesquisa com o ensino de graduação e depós-graduação;

RAUnP: Quais os maiores desafios em fazer pes-quisa numa Universidade privada?Prof. Aarão: Elencando:

Financiamentos públicos disponíveis para a pesqui-sa restritos aos mestrados e doutorados.

Os Editais e contratos mais vantajosos com empre-sas acabam indo para as instituições públicas, porconta de seu enorme investimento prévio em pessoale laboratórios.

É preciso procurar autossustentação para que apren-dam a competir pela captação de recursos externos.

RAUnP: Como as Universidades privadas são vis-tas hoje, pelas instituições federais, como CNPQ,Capes, Ministério da Educação?Prof. Aarão: Finalmente, o Brasil vive uma épocaem que as instituições de fomento começam a olharas IES particulares com outros olhos. As instituiçõesprivadas são responsáveis por quase 70% das vagasno País. Os programas de financiamento FIES, PROU-NI, PROEDUC permitem o acesso de alunos que ficamde fora do sistema público.

As universidades privadas que comprovam atuarcom qualidade têm acesso a programas da CAPES, osalunos da pós-graduação, desta forma, podem ter aces-so a bolsas de estudo.

Esta situação tende a aumentar ainda mais, vistoque as Instituições Federais não têm meios para aten-der às demandas da comunidade científica, bem como,a qualidade apresentada pelos programas de pós-grad-uação das IES privadas, como é o caso do MPA da UnP.

RAUnP: Qual sua percepção sobre nossa revista ele-trônica - RAUnP -, em termos de divulgação doconhecimento, acessibilidade, lucro-benefício parao pesquisador?Prof. Aarão: Disseminação do conhecimento na áreade administração. Indicador relevante para a avalia-ção da CAPES. A sociedade, de uma forma geral, tema possibilidade de conhecer os estudos que estão sendodesenvolvidos.

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RAUnP:Quais as perspectivas para o nosso Mes-trado em Administração - MPA -, em termos deinovação, tendências?Prof. Aarão: As perspectivas do Mestrado em Admi-nistração são as melhores possíveis, a pesquisa vemservindo de base para a produção docente e discentefortalecendo as bases das linhas estabelecidas no pro-jeto pedagógico do programa. A avaliação da CAPESdeverá ser satisfatória e permitirá aumentar ainda maisa produção científica. É importante ressaltar que as re-lações com outras Instituições de Ensino da rede Lau-reate vêm sendo fortificadas, onde, possibilidades deintercâmbio de alunos e professores com outras uni-versidades, participação em eventos, publicações emrevistas são vistos como uma tendência natural parao desenvolvimento científico do Mestrado.

RAUnP: Quais as implicações do Mestrado paraárea acadêmica e empresarial?Prof. Aarão: Considerando que o mercado de trabalho,em especial o de gestão de negócios, exige cada vez maisdo profissional conhecimento sobre recursos humanose tecnológicos, marketing, finanças e a gestão de umaforma global: O Mestrado Profissional em Administra-ção vem dar oportunidade àqueles que buscam um co-nhecimento mais profundo na área da gestão. Na áreaacadêmica, possibilita a continuidade da formação ini-ciada com o curso de graduação. Atualização dos pro-fissionais já enquadrados no mercado. Probabilidadedos alunos egressos levarem o conhecimento tecnoló-gico para as organizações de forma mais rápida e subs-tancial através de sua atuação profissional.

RAUnP: Como o Sr. avalia a preocupação dos pro-fessores do MPA em focar a aplicação do conheci-mento ao contexto das micro, pequenas e médias em-presas e empresas familiares?Prof. Aarão: A aplicação do conhecimento é uma ques-tão muito bem trabalhada pelo corpo docente do MPA.Percebe-se a geração de soluções competitivas, criati-vas e éticas, com ações inovadoras e empreendedoras,qualidades/atitudes valorizadas pelo mercado. Isso se

reflete nas dissertações que deverão servir de excelen-te fonte de consulta para futuros alunos do programa,bem como, profissionais, alunos da graduação, etc.

RAUnP: Como o Sr. avalia os resultados alcança-dos com os alunos da primeira turma do MPA?Prof. Aarão: Os resultados foram satisfatórios, con-tudo, ainda existem pontos a serem melhorados como,estabelecimento de uma meta de produção científico.Sabe-se que um programa de Mestrado, independen-te de sua natureza científica ou profissional, deve man-ter padrões mínimos de produção científica exigidos.Entendo que na prática atendemos este padrão, con-tudo, temos que incentivar o aumento através de metasclaras de produção, desde a elaboração do projeto, atéa publicação do artigo.

RAUnP: Assim como o Prof. Rodrigo Leone, edi-tor da RAUnP, o Sr. tem formação em ciências exa-tas. Que vantagens o Sr. vê em um administradorcom bons conhecimentos quantitativos?Prof. Aarão: A vocação faz parte da natureza huma-na. Ela indica qual a facilidade ou dificuldade, bemcomo, satisfação ou insatisfação que as pessoas terãopara aprender um conteúdo ou assumir um empre-go/cargo, seja, administrativo, técnico ou científico.

Entretanto, o saber nasce na sinergia professor-aluno.É nos bancos das universidades que se "produz" (no sen-tido de construir) o conhecimento. E foi nos bancos dauniversidade que eu e o Prof. Rodrigo Leone ingressamosna pesquisa, através da graduação e pós-graduação. Con-tudo, na graduação foi onde tivemos o primeiro contatocom a ciência investigativa, com provas e demonstraçõesde alta complexidade. Essa prática me deu habilidades queutilizo no dia-a-dia, no raciocínio lógico exigido nas ati-vidades cotidianas e muito colabora nas minhas ativida-des como administrador. Após-graduação consolidou esseconhecimento científico, mas, por outro lado, tambémconsolidou as habilidades até então adquiridas na gradua-ção para uma atividade ainda mais complexa.

RAUnP: Muito obrigado. E sucesso.

raunp - ano 1, v. 1, n. 2, abr /out 2009 - issn:...

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