(1) Luiz Alberto Verri

(1) Gerente Geral da Refinaria Presidente – Cubatão; Ex Diretor da Filial SP/MS da ABRAMAN

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QUALIDADE TOTAL NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Verificando-se as teorias da qualidade, nota-se que a aplicação das diversas teorias, técnicas e ferramentas podem ser utilizadas na atividade de manutenção. Os resultados não vêm milagrosamente, como num passe de mágica, mas após anos de persistência, mantendo a constância de propósitos de que nos fala o Dr. Deming no primeiro de seus famosos 14 pontos.

Todas as teorias da aplicação da qualidade possuem virtudes, as quais podem ser utilizadas no gerenciamento pela qualidade para o caso da manutenção industrial. Crosby (1988), ao propor a "quebra zero" para equipamentos está em congruência com a visão de futuro ideal para a Manutenção: a não manutenção corretiva. Juran (1974) refere-se às necessidades de disponibilidade e mantenabilidade dos equipamentos; incentiva também a procura da causa básica e finalmente nos dá uma ferramenta poderosa: a espiral da qualidade. Taguchi (1990), ao propor produtos e processos robustos contra "ruídos" ensina, de um lado, a resolver certos problemas crônicos na área de equipamentos pelo "reprojetamento" do mesmo para suportar as situações a que está submetido; de outro lado este conceito pode ser aplicado na confecção de procedimentos robustos de manutenção "à prova de erros". Ishikawa (1986), incentiva a resolver os problemas de várias maneiras, utilizando os próprios oficiais de manutenção para apontar as soluções e ao mesmo tempo comprometendo-os na implementação das soluções. Também inspira a procurar as causas básicas em cada problema de equipamento, a fim de eliminar em definitivo o mesmo.

Constata-se que hoje se depende essencialmente de máquinas e que por isso o projeto e manutenção das mesmas devem ser de grande qualidade; que é preciso, entre outras coisas, gerenciar para consumir menos energia e não agredir o meio ambiente, melhorando a utilização de insumos, e dos recursos humanos. Estes conceitos são emitidos por Feigenbaum (1983).

Primordialmente, a resposta para a resolução dos problemas da manutenção pode ser buscada nos pontos congruentes das teorias de Feigenbaum e Deming: Relações humanas eficazes são a base fundamental da motivação para a qualidade, afirma Feigenbaum; elimine o medo das pessoas, estabelecendo um relacionamento eficaz, diz Deming em seu 8° princípio. É necessária a contribuição de todos os empregados, diz Feigenbaum; engaje todos da empresa no sentido de realizar a transformação, expõe Deming em seu 14° princípio; faça com que o empregado tenha orgulho do que faz, nos diz Feigenbaum; remova as barreiras que privam o trabalhador em todos os níveis de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho, é o 12° princípio de Deming. Existe grande necessidade de educar todos para a qualidade, afirma Feigenbaum; institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento, propõe Deming em seu 13° princípio.

A proposta deste trabalho está portanto centrado no homem, na busca de um relacionamento saudável, no entendimento dos "porquês" das diversas ferramentas para a sua correta aplicação, na motivação, que é o motor que contribui para

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remover obstáculos e nos faz alcançar os níveis de excelência. É fato conhecido que muitas batalhas e/ou guerras foram vencidas, muitos países foram reconstruídos, muitas partidas esportivas foram ganhas, muitas organizações evoluíram espetacularmente, em condições extremamente desfavoráveis, onde a “pedra de toque” foi a motivação das pessoas.

É de se notar que as teorias da qualidade total são congruentes com a prática, ao nos mostrar que podemos aumentar a qualidade diminuindo os custos.

Isto pode ser visto no gráfico abaixo. Ele mostra o índice de Manutenção (custo) ao longo dos anos, comparando-se com a disponibilidade dos equipamentos (qualidade), em um estudo realizado pela SOLOMON, empresa especializada em “Benchmarking”, nos anos de 2000, 2002 e 2004 (o estudo relativo ao ano de 2006 ainda não estava disponível quando da emissão deste trabalho). O gráfico refere-se às empresas de 4◦ quartil, ou as piores do estudo Nota-se claramente que com o aumento da confiabilidade, diminui-se o custo da manutenção e vice-versa.

RELAÇÃO MANUTENÇÃO X OPERAÇÃO (CLIENTES)

É histórico o antagonismo entre os Departamentos de Operação e de Manutenção em indústrias em geral, e em particular nas indústrias de processamento contínuo. O profissional de manutenção costuma generalizar o pensamento de que o pessoal de Operação maltrata os equipamentos; por sua vez o homem de operação costuma associar a manutenção ao problema, pois geralmente a manutenção só aparece quando existem problemas em equipamentos.

Registram-se também os jogos de poder e sobrevivência entre os Gerentes das duas áreas. Problemas em equipamentos trazem prejuízos muito grandes para a empresa e ninguém quer ser responsabilizado pelo(s) problema(s). As liberações de equipamentos para manutenção preventiva são difíceis. A barreira e a falta de empatia entre os dois departamentos costumam ser grande. Como em muitos outros

Estudo Solomon = 4º Quartil IM x CONF

92,9

87,489,1

34,4 34,9

31,5

30,0

32,0

34,0

36,0

38,0

40,0

42,0

44,0

US

$/E

DC

70,0

75,0

80,0

85,0

90,0

95,0

%

CONF 92,9 87,4 89,1

IM 34,4 34,9 31,5

2000 2002 2004

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ramos de atividade humana, a manutenção passa a ver o seu cliente interno (operação) como um problema e não como a sua razão de ser.

Pôr outro lado, a operação coloca-se em um "status" muito maior do que a manutenção. Normalmente não presta a devida atenção aos aspectos de funcionamento dos equipamentos pôr julgarem estas tarefas como inferiores.

Um outro aspecto problemático nesta relação são as inúmeras modificações e melhorias que os operadores desejam em relação ao projeto inicial.

Embora muitas modificações realmente são necessárias, desengargalando o processo, ou tirando uma condição altamente insegura, ou propiciando o mesmo trabalho com um menor número de pessoas, a verdade é que a grande parte das modificações obedece apenas desejos dos operadores, nem sempre consensuais entre os diversos grupos de trabalho.

Entretanto, mesmo com esses pontos de vista eventualmente diferentes, a equipe de manutenção como um todo deve ter em mente a importância de seu(s) cliente (s) intemo(s).

A atitude dos gerentes das duas áreas tem peso na determinação desse processo de parceria. O não encobrimento de erros de parte a parte, a atitude positiva e transparente, a amabilidade e companheirismo vão se espraiando por toda a organização.

A partir da postura gerencial, tudo pode ir caminhando na direção correta. Os supervisores de manutenção devem começar a ouvir com atenção e cuidado os supervisores de operação e vice-versa. A alta produção com qualidade, segurança, ao menor custo e sem agredir o meio ambiente é o desejado por todos. Isso só é conseguido com alta disponibilidade dos equipamentos.

Pesquisa Junto ao Cliente

No contexto dessa proposta, o gerente de manutenção deve ter a coragem e a humildade de conduzir pesquisas junto aos supervisores da operação.

Foram aplicadas em uma refinaria da Petrobras, duas rodadas de entrevistas, efetuadas com a ajuda de um roteiro.

A área de Utilidades de uma refinaria tem como produtos finais 3 grandes grupos que são: ÁGUA; ENERGIA ELÉTRICA e VAPOR. Cada um dos grupos de produtos possui processos distintos, e grupos de trabalho (operadores) distintos. Possui também, cada processo, um supervisor específico. A operação dos equipamentos dá-se de forma contínua, 24 horas por dia, em turnos de revezamento. Desta forma, para cada processo temos 5 (cinco) Supervisores, que trabalham revezando-se. (3 trabalhando e 2 descansando). Como temos 3 processos temos, portanto 15 supervisores na área de operação de Utilidades.

O Gerente de Manutenção da Planta de Utilidades, autor desse trabalho, realizou entrevistas pessoais e individuais com os 15 Supervisores da operação, em duas "rodadas". As entrevistas tiveram duração de aproximadamente uma hora cada uma, foram realizadas fora do horário administrativo e no local de trabalho do supervisor em questão. Aplicou-se aí uma questão básica na qualidade, que é a de

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conhecer os anseios de seus clientes. Alcançamos excelentes resultados com esta pesquisa, dentre os quais destacamos:

- O contato verbal demorado estreitou os laços entre Manutenção e Operação

- Foi possível uma empatia, onde o pessoal de operação pôde ouvir as dificuldades e limitações da Manutenção.

- Foram passados os conceitos fundamentais de Manutenção Preventiva e Preditiva. Com isto, a liberação de equipamentos tomou-se mais fácil.

- Começou-se a passar, através do convencimento verbal, o quanto que a empresa tem a ganhar com a diminuição de pedidos de melhorias, muita delas desnecessárias.

- Entre as inúmeras perguntas, uma delas, que foi "Qual (is) o(s) problema(s) de equipamento(s) que você gostaria de ver resolvido?", gerou na primeira rodada uma lista de problemas crônicos, os quais foram atacados com tenacidade e método.

Abaixo a lista dos problemas crônicos levantados na ocasião:

Legenda: 1 = PENDENTE 2 = ANDAMENTO 3 = IMPLEMENTADO 4 = CONCLUÍDO

1 CBT´S de transformadores – Réguas inadequadas 2 Elétrica

2 Vazamento nos LG´s das Gv´s A/C 1 Instrum.

3 GV-2201 – Falta acesso ao bloqueio V-88 1 Desenhista

4 TB´s – 6121 A/C – Sistema comum 125 VCC 4 Elétrica

5 Ignitores de cadeira ineficiente 2 Engenharia

6 Transmissão e recepção def. da central de rádio do forno do painel Término 1 SEEMP

7 Vedação da parte inferior dos painéis da CAFOR (PN´s 6301/2/3) 1 Elétrica

8 Sistema de aquec. Painéis e dutos de barras da CAFOR sobres 4 Engenharia

9 Batentes das seccionadoras disposit.de aterr//o difícil manuseio 5 Elétrica

10 PHI- 6201/02/03 – indicação falsa 4 SETOF

11 PHPC-6201/02 – indicação falsa 4 SETOF

12 SE 520 Operado por painel móvel há vários meses 4 Elétrica

13 Aterramento de 125 VCC- com alimentação comum em vários equip 1 SPA16

14 Fios 6203/04- Manutenção constante 3 Instrum.

15 SE-610 – disjunt. de entrada com CTE queima nas bobinas fecham. 1 SPA15

16 PVC – 6313 – Controle deficiente 4 Instrum.

17 GV-2201 – Transformador de Iluminação provisória 4 Elétrica

18 Rele de sustentação da linha 2 sem indicação de atuação 2 Elétrica

19 TB-6201 – Controle de Válvulas Garganta 4 Mecânica

20 BDO – Problemas constantes com perdas de dados 4 PTUT

21 TQ-6211 – O entupimento do VENT 4 Engenharia

22 V´s-6307 A/B – Vazamentos nos lavadores 1 Mecânica

23 Medição das linhas 1 e 2 das CPFL no painel elétrico 4 Engenharia

24 MB-6129 – Bomba corroída / Manut. Constante no selo mecânico 4 Engenharia

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Legenda: 1 = PENDENTE 2 = ANDAMENTO 3 = IMPLEMENTADO 4 = CONCLUÍDO

25 Desgaste na haste da válvula garganta da TC-6301 /02 TSP´s 6301 3 Inspeção

26 Sistema de interfones da CAFOR deficientes 1 SEEMP

27 Amostrador de água GV´s A/B/C – Entupimento na serpentina 4 Engenharia

28 Chave Matheus na rede de obra – Altura inadequada 2 EPE009/90

29 MB-7404 – Constantes manutenções 1 SEP60

30 Sopradores de fuligem vazamentos /quebras constantes de pinos 4 Mecânica

31 TB´s 6301 – Constantes manutenções 4 Engenharia

32 D-6302/A – Retorno de nível alto não veda (cancelado) Cancelado SEOPE

33 S6301 A/B – Entupimentos dos filtros dos purgadores 1 Inspeção

34 Engaxetamento de válv. Bloqueio V-88 – Vazamentos constantes 3 SPA26

35 Purgadores de V-88 – Vazamento 4 Caldeiraria

36 Ar condicionado de CAFOR deficiente 4 SEEMP

37 Interligação das SE´s 740-A 1 SEEMP

38 Variação de tensões decorrentes dos TAG´s B/C 2 SPA13

39 Sala dos reatores – Riscos de vazamento na Tub de água 2 SEP050

40 Poeiras em equipamentos 4 Manutenção

41 Acionamento difícil das flautas da BS´s 1 SEP18

42 B´s – 2228 A/B – Passar para operação contínua 4 CSM

43 Flautas das piscinas – ETDI – Problemas com vedação 4 Mecânica

44 TCU-6302 – Não controla corretamente 4 Instrum.

45 Iluminação inadequada na sala de controle 4 Engenharia

46 Registrador de tensão na linha 1 – Inadequado 2 Engenharia

47 V´s 6201 A/B – Hidromecânicas 4 Engenharia

48 Voltímetro e Varímetro registrador dos TAG´s – Sem sobressalentes 1 Inst./Eletr.

49 Flange terminal dos coletores de V-88 – Vazamentos constantes 4 Caldeiraria

50 Instalações de Ar comprimido nas C´s – Cancelada Cancelado Elétrica

51 C-6303 – Vazamento de óleo 4 Engenharia

52 TG-6301 B – Vazamento de óleo na mesa do governador e no redutor 2 Engenharia

53 Filtros inadequados nas pressurizações das C´s 1 SPA24

54 Mudança nos disparadores DB-25/50 e BRA-K-S/Sobressalentes 2 Elétrica

55 Divisória de vidro da sala de controle da CAFOR 4 Engenharia

56 Acionamento manual de válvula de vapor P/CO2 CO5 1 SEP27

57 Decréscimo da temperatura de vapor ao longo da campanha da Cald. 2 Parada Ago94

58 Distribuição de carga dos alimentadores e estabilidade do sistema 2 CORPREO

59 LG´s dos TQ´s 6209/11/6126 – Falha na indicação 1 Engenharia

60 TB´s – 6121 A/E – Difícil escova 2 CSM

61 Regulação dos Turbogeradores instáveis 2 Chamar ABB

62 Comunicação com a SE-520 – Deficiente 4 SEMP

63 SP´s – 6301 – Vazamento dos acopladores 4 Mecânica

64 Passagem nas TCV´s 63101 A/B/C 1 Engenharia

65 Drenagem de águas pluviais da CAFOR – deficiente 2 Engenharia

66 SE-410 A – Afundamento do piso 2 SEP29

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Legenda: 1 = PENDENTE 2 = ANDAMENTO 3 = IMPLEMENTADO 4 = CONCLUÍDO

67 Alimentação provisória de emergência da SE-910 1 Engenharia

68 Registradores do Painel térmico – sem sobressalentes 2 Instrum.

69 CAFOR – Sala de baterias – inadequado 2 SEMP

70 Sopradores da Caldeira de CO Deficientes 1 SPA25

71 LIQ-6303 – Não controlado corretamente 4 Instrum.

72 Limitação de potencia TG-6301 /A 4 Engenharia

73 Melhoras sistemas de entrada e saída de efluentes das piscinas 2 Caldeiraria

74 Limpeza da BP. Em Linha 2 CSA

75 Estudar BAC. Pulmão para evitar passagem de óleo para o rio 1 Engenharia

76 Alinhamento dos trilhos da ponte volante do separador água / óleo 4 Caldeiraria

77 Reposição de tanque de querosene da CAFOR 1 CSA

78 Mal funcionamento do V-6203 – D 2 Engenharia

79 Misturador de ácido na ETA 4 Engenharia

80 Canaletas na área de desmineralização 2 Engenharia

81 Rolo coletor de ETDI – Falhas constantes 2 Engenharia

82 Aeradores novos – Falhas constantes 4 Mecânica

83 Regulagem de ar dos queimadores GV-6301 A/B/C 1 Engenharia

84 Vazamento de SF6 do DJ. 152-1 da SE 630 1 Elétrica

85 Sistema CO2 – Painéis – SE 631 2 Elétrica

86 Empeno da haste da MSV dos TG´S 1 Engenharia

87 Rendimentos da B.6209/10/07 2 Engenharia

Na figuras abaixo têm-se os "Box-plots" comparando os resultados da 1ª com a 2ª Pesquisa, realizadas com o intervalo de dois anos. “ Box – plot” é uma ferramenta estatística que mostra, de forma gráfica, a mediana da amostra, o valor correspondente ao primeiro quartil, o valor correspondente ao terceiro quartil, o maior e o menor valor do conjunto de dados, além da média.

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Verifica-se nas figuras uma significativa melhora na área denominada "Água", uma ligeira melhora na área denominada "Vapor" e uma significativa piora na área denominada "Energia Elétrica". Como resultado final geral, houve uma melhora de 0,5 pontos na mediana e 0,33 na média, além de uma variabilidade menor nas notas.

A interpretação dessas notas é que mais uma vez o cliente demonstra coerência. Tendo em vista os bons resultados alcançados na primeira pesquisa na área "Energia Elétrica", e péssimos resultados na área "Água", foi dada prioridade nesta área pelo Gerente. Este esforço demonstrou ótimos resultados. Porém a área "Energia Elétrica" foi penalizada, parte por evasão do pessoal qualificado sem reposição (infelizmente, política da empresa à época ) e parte por descuido mesmo. É uma importante e útil experiência. No geral podemos dizer que o desempenho melhorou.

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS

Existe uma grande dificuldade dos gerentes brasileiros ao lidar com pessoas, mormente quanto à comunicação nos momentos de conflito. Esse problema comportamental decorre provavelmente de dois fatores:

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a) A grande maioria dos gerentes de manutenção foi alçada a categoria de gestores pelas suas qualidades técnicas em sua área de atuação (Mecânica, Elétrica, Eletrônica, Metalurgia, etc.), possuindo, portanto, no início muita bagagem técnica e pouca bagagem gerencial).

b) Existe no país uma cultura arraigada do relacionamento chefe-subordinado, decorrente da nossa própria história e do processo de industrialização. A transição para o relacionamento Treinador – Treinando é bastante demorada e muitas vezes traumática.

Ao problema comportamental do gerente soma-se o comportamento do executante. Este já possui normalmente um sentimento de menor valia devido a ser associado ao problema, pois só é visto quando está atuando no equipamento parado, ou seja, quando existe um problema.

Vários outros problemas comportamentais existem tais como o duro relacionamento entre as pessoas, acostumadas com máquinas; falta de confiança mútua gerente-subordinado; a existência de interesses paralelos de líderes naturais (notadamente a política sindical partidária), a dificuldade de se trabalhar em equipe, comunicação inadequada e falta de limites e disciplina. Um importante aspecto comportamental é o relacionado com a ordem, arrumação e limpeza.

O homem de manutenção, normalmente, não possui uma cultura voltada para os aspectos mencionados (ordem, arrumação e limpeza), o que conduz a desperdícios, baixa qualidade dos serviços, baixa moral da equipe, desvalorização perante os outros órgãos da empresa e/ou clientes e deixa o ambiente propício para acidentes.

Esse problema, na visão do autor , é agravado no Brasil pela cultura oposta, que desvaloriza as pessoas que lidam diretamente com limpeza, ordem, arrumação; este comportamento é profundamente arraigado, provavelmente pela ligação mental que se faz entre estas atividades e aquelas realizadas por pessoas de baixa qualificação.

Portanto, como vimos não é possível falar em implantação de Qualidade Total, sem falar nos aspectos comportamentais. É o comportamento das pessoas é que forma o que chamamos de cultura organizacional.

Cultura, do ponto de vista antropológico e filosófico, é a resposta oferecida pelos grupos humanos aos desafios da existência. Quando somos colocados para gerenciar um grupo, seja na empresa ou na sociedade, nos deparamos com uma cultura específica, resposta daquele grupo de indivíduos para o contexto em que está inserido.

Normalmente uma cultura desse tipo tem muitos pontos positivos, responsáveis pela sobrevivência do determinado organismo no cenário em que se encontra até então. Portanto, quando intervimos através do gerenciamento, entendemos que devemos adotar mecanismos para preservar essas qualidades, mas ao mesmo tempo introduzir ações de melhoria, implementando mudanças.

A experiência pessoal do autor mostra que, com muita constância de propósitos, a mudança da cultura organizacional começa a apresentar os primeiros sinais após aproximadamente 06 meses, e vai se concretizar após aproximadamente 18 meses.

Os aspectos comportamentais abordados são os que se seguem:

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Educação

Nota-se que, para muitas pessoas, existe uma certa dificuldade em distinguir as palavras Educação e Treinamento.,

As coisas podem ficar mais claras, com um exemplo simples. Vejamos qual é o objetivo dos pais, com relação ao que as jovens adolescentes devem aprender com relação ao sexo. O raciocínio é o seguinte: Normalmente se deseja muito que elas tenham uma boa EDUCAÇÃO sexual, mas não se deseja nada que tenham um amplo TREINAMENTO sexual. Existe uma grande diferença, não é mesmo? ´

É que o Treinamento consiste em passar conhecimento técnico e habilidades. Quanto à Educação, muito mais do que isso, traz no seu escopo passar também atitudes e valores.

Bem, então, se passarmos para nossa força de trabalho atitudes e valores adequados, além de conhecimento técnico e habilidades (também necessários), estaremos educando-os na forma que necessitamos, ajudando a promover a mudança cultural desejada.

Embora a educação pelo exemplo seja a grande forma de educar, ele deve ser complementado por um bom sistema de conseqüências.

É bastante didático o caso da implantação do uso obrigatório do cinto de segurança em veículos no Brasil. Era uma verdadeira obsessão a observação e respectiva multa, por parte dos órgãos de controle, fossem eles CET (Companhia de Engenharia de Tráfego), a Polícia Militar ou Polícia Rodoviária. Resultado: rapidamente se espalhou o hábito do uso do cinto, motivado pelos dois vetores, o da conscientização e o medo de multa. Hoje, permanece o bom hábito. Também é útil observar como se comportam as pessoas nos paises ou nos ambientes onde os sistemas de conseqüências são adequados (justos e rápidos), para convencermos-nos da necessidade de um bom sistema de conseqüências.

Voltando há falar um pouco mais agora sobre a questão do EXEMPLO. Um Chefe, Supervisor ou Gerente (a partir deste parágrafo trataremos a todos indistintamente por “Gerentes”) pode atuar bastante no ambiente corporativo através do exemplo. Algumas formas de utilizar esta importante ferramenta são: a) Um Gerente que quase nunca tece maus comentários a respeito de seu próprio Gerente ou de seus pares junto aos subordinados está colaborando muito para que seus liderados não venham a ter na maledicência uma forma muito comum de corrosão da cultura sadia de uma organização. b) Tratar todos com respeito e boa educação ajuda muito para que o tratamento corrente seja desta forma. c) Quem quer pontualidade deve ser pontual. d) A forma direta e simples de se comunicar leva a esse tipo de comportamento nas pessoas. e) Quanto à reunião interna ao Setor, evitar a todo custo o cancelamento, para demonstrar a importância da reunião e das pessoas. Deve ficar claro ao pessoal que a reunião é importante, e a melhor maneira de passar esta comunicação é dar importância à realização dela.

Um amigo nosso, já falecido, falava muito uma frase muito bonita: “Ninguém é obrigado a prometer nada para as pessoas, mas todo mundo é obrigado a cumprir o que promete”. Então, muito cuidado com o que prometemos, tanto as coisas boas como as conseqüências ruins. Promessas ao vento tiram o ânimo das pessoas, essa

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energia vital que todos nós trazemos. E contribuem para que o ambiente fique mais pesado, difícil.

E o sistema de conseqüências? Quando se fala em sistema de conseqüências, não se refere apenas em conseqüências negativas, mas também nas positivas.

A experiência diz que as pessoas gostam muito mais de elogios do que admitem publicamente. Assim, vamos elogiar! Claro, os elogios devem sempre ser sinceros, fruto de uma genuína admiração positiva acerca de um trabalho bem feito ou atitude exemplar.

Mas, como mostra a historia da utilização dos cintos de segurança no Brasil e tantos outros exemplos, uma conseqüência negativa para um mau comportamento também funciona bem, desde que ela seja justa e rápida.

A espécie de conseqüência mais simples e eficaz é o “feedback” sincero e dado no momento imediatamente após a ocorrência de um comportamento inadequado. Sabemos que em geral, na cultura latino-americana, existem dificuldades para dizer, assim, “cara a cara”, o que pensamos sobre um comportamento inadequado ou trabalho mal feito. Mas pensamos que é uma questão de hábito. Se fornecermos “feedback” constante, o pessoal acaba se acostumando, e o que poderia ser considerado uma deselegância em nossa cultura inicial, acaba sendo uma vantagem competitiva do gerente. Muitas pessoas que no começo se ressentem de determinados “feedbacks”, acabam se acostumando e não raro agradecendo pelas informações obtidas. Arriscamos dizer que há pouco espaço, em uma organização ágil, para o gerente que não consegue dar “feedback”.

Uma ultima palavra a respeito agora de Educação. A famosa “Pirâmide de necessidades de Masllow”, mostra que, no topo vem a necessidade da auto-realização e aperfeiçoamento”. Olha só que coisa boa. Você pode ao mesmo tempo estar satisfazendo a necessidade de seus colaboradores e obter mais conhecimento para o seu grupo de trabalho. Não é por acaso que as empresas lideres possuem amplos programas de treinamento para seus colaboradores. E então, como estão seus colaboradores? Sabem que tem no gerente um grande aliado para seu auto desenvolvimento? Ou, desastre, o gerente os vê como competidores e “não dá brecha” para que se desenvolvam?

É importante também priorizar ao máximo o treinamento dado pelos supervisores, visando um engajamento ainda maior dos próprios supervisores e dar maior credibilidade ao processo de gerenciamento, visto que conceitos emanados pelos supervisores são normalmente melhores aceitos pelos executantes.

Confiança

Ouvimos com freqüência, gerentes reclamarem que os empregados em geral não confiam na alta e media Administração. Mas será que os gerentes dessas organizações confiam em seus subordinados? É bastante provável que não. Então, confiar nos subordinados traz duplo beneficio: É fundamental para tornar uma empresa ágil e eficaz e resulta como efeito colateral direto que os subordinados passam a confiar mais em seus gerentes.

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Se prestarmos atenção no que normalmente chamamos de “procedimentos burocráticos”, podemos perceber que na raiz de sua filosofia, está a desconfiança. Desconfiança nos fornecedores, nos clientes, e principalmente nos próprios funcionários da organização. É impossível implantar a Qualidade Total na manutenção (ou em qualquer área), sem uma boa dose de confiança nas pessoas.

Yoshimoto (1992) nos ensina que primeiro passo para obter confiança é confiar. Tratar a todos com cortesia e educação também ajuda, incentivando este tipo de atitude. Diz, ainda que , se possível, o gerente deve sorrir sempre.

A palavra ”ON”, em japonês, pode ser traduzida como favor, benefício ou graça. Ter sempre em mente e divulgar entre os colaboradores que o trabalhador deve um "ON" porque a empresa possibilita o sustento da família, e também que exerça sua criatividade e cidadania. A direção, por seu turno, deve um "ON” ao trabalhador porque ele possibilita à empresa sobreviver e crescer.

Outra forma de aumentar a confiança entre as partes é o gerente utilizar o mesmo uniforme dos supervisores e executantes. Além de prático, cria uma empatia. “É preciso se vestir adequadamente para entrar na taba dos guerreiros”, afirmava o professor Folledo, do Mestrado de Qualidade da UNICAMP.

Para se obter confiança, é importante também praticar a máxima transparência possível, de modo a estimular a confiança. . Se, por exemplo, escondemos de nossos colaboradores pesquisas de salários desfavoráveis para a nossa empresa, mais cedo ou mais tarde eles irão descobrir. A falta de ética e transparência praticamente joga os executantes nos braços do Sindicato, que se tiver força e determinação política contrários aos objetivos da empresa, leva o colaborador a ficar cada vez mais desconfiado em relação a Gerencia.

Comunicação

Não é por acaso que as empresas que tem um bom ambiente de trabalho geralmente tem também um bom sistema de comunicação (mais correto seria “plano de comunicação”).

O empregado gosta de comunicação transparente, rápida, simples e direta. Parece fácil. E é, quando existe genuína vontade de atingir com a verdade todos os segmentos da Empresa. Vamos ilustrar com um exemplo, o “pão quente”. Trata-se de um informativo direto, muito rápido, que criamos e implantamos, quando o autor exerceu a função de coordenador de várias paradas de manutenção na Refinaria de Paulínia, da Petrobrás.

O “pão quente” foi um informativo escrito à mão, pelo próprio Coordenador da Parada (Parada , em refinaria de porte, é um grande evento, que envolve entre 1.000 e 3.000 trabalhadores, em um curto período de tempo – entre 1 e 2 meses – com o objetivo de fazer toda a manutenção e novos investimentos necessários em grandes unidades Industriais) Os desafios são: baixo número de acidentes, prazos cada vez mais curtos, alta qualidade dos serviços e ficar dentro do orçamento).

O objetivo do “pão quente” era fazer chegar a este formidável número de pessoas, as noticias o mais breve possível, com clareza e transparência. A idéia era ser mais rápido que a chamada “radio peão”, a qual, como todo mundo sabe, “aumenta, mas não inventa”. Isto era conseguido distribuindo-se dezenas de copias,

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colocando-as rapidamente nas mãos dos supervisores e nos quadros de aviso (cópias devidamente ampliadas para facilitar a leitura).

Assim, por exemplo, se havia um acidente, antes que o moral da turma fosse atingido pela falta de informação, ou pior, pelo aumento do que havia acontecido, informávamos com rapidez a descrição do acontecido, como estava o colega e quais eram as perspectivas (prognóstico). Também era muito útil quando determinada frente de trabalho estava atrasada. Antes que todos se conformassem com o atraso, levando suas frentes também a atrasarem, escrevíamos qual era o tamanho da “defasagem” e que medidas estávamos tomando para recuperar e manter o prazo original. Pois bem, fizemos muitas paradas de manutenção utilizando tal informativo, e nenhuma atrasou. Para nós, não foi coincidência.

Abaixo, um exemplar do “pão quente”, chamando atenção para uma frente, que potencialmente poderia ser fonte de atraso.

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Hoje, com os “correios eletrônicos”, torna-se relativamente simples tornar o contingente da manutenção informados com rapidez. É só querer.

Vamos falar agora de uma técnica de comunicação simples e universal: quando um vendedor de qualquer produto começa a demonstrar interesse pelas mesmas coisas que seu futuro comprador, antes de começar a falar de seu produto, ele está utilizando essa técnica. Ao falar de coisas familiares para a outra pessoa, está eliminando uma barreira pelo fato de ambos serem, de alguma forma, “iguais”. Assim, quando puxamos assunto sobre futebol, ou família, ou sobre outros gostos em comum, estamos instintivamente utilizando esta técnica. Quando de fato acreditamos que somos, como seres humanos, iguais a todos, excetuando-se naturalmente os diferentes papeis desempenhados, a empatia é rápida e eficaz. A padronização de uniformes, incluindo gerentes, conforme já relatado anteriormente, auxilia essa aproximação.

A comunicação verbal também deve ser rápida e transparente. A cada acidente com ou sem afastamento, por exemplo, reunir todos os executantes da especialidade do acidentado, junto com o próprio, seu Supervisor e o Técnico da especialidade. Estas reuniões devem ter como objetivo claro o de que todos entendam os acidentes e contribuam, com sugestões e mudanças de atitude, para que não hajam repetições.

A questão dos lemas, exortações e metas.

O 10° princípio de Deming (eliminar exortações e metas), em nosso entender, deve ser adaptado para as condições brasileiras de manutenção. Parece lógico que slogans não condizentes com a realidade que abundam nas indústrias brasileiras devem ser banidos. É uma constante os grandes cartazes ou pinturas com as frases "Segurança em primeiro lugar" e "Aqui se trabalha com qualidade", os quais o empregado sabe que não expressam a verdade. Estes devem ser eliminados. O trabalhador brasileiro aparentemente não gosta de slogans, pela rigidez que os slogans contêm. Isso pode ser demonstrado pelas visitas às várias fábricas efetuadas pelo autor do livro. Aqueles que atingiram um alto grau de excelência não contam com slogans. Por outro lado, a maioria de baixa eficiência exibe slogans, corroborando as afirmações de Deming.

No entanto, algumas das técnicas expostas neste trabalho exigem algumas frases para reforçar os conceitos pela sua praticidade e simplicidade. É o caso do "Cada coisa no seu lugar, um lugar para cada coisa" do processo 5s e "Da minha máquina cuido eu" do processo TPM. Essas frases não precisam ser afixadas em cartazes ou escritas, mas insistentemente repetidas até se tornar parte do trabalho(um valor). A interiorização dá-se então pela interação completa entre o que é falado e repetido e o que se pratica.

Limites & Disciplina

Se tivéssemos que traduzir em uma palavra uma filosofia de vida, ou de gerenciamento, ela seria: “equilíbrio”.

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Conta Erico Veríssimo, em sua bela trilogia, “O Tempo e o Vento”, que o então senador Pinheiro Machado, todo poderoso na época em que Marechal Floriano era Presidente do Brasil, o citado senador era admirado por uns e odiado por outros. Certo dia, quando voltava de um compromisso, ao chegar próximo ao seu veiculo, encontrou um punhado de populares que o hostilizavam, gritando e ameaçando. Conseguiu, apesar da manifestação, adentrar o veículo, juntamente com seu motorista, enquanto a turba batia no carro e ameaçava. O motorista perguntou: - E agora, como fazemos? Disse o Senador: - Vamos tocar para frente; não tão depressa que pareça que estamos fugindo e não tão devagar que pareça que estamos provocando...

Pois é, essa pequena história encerra o que para o autor é uma filosofia de trabalho. As coisas não podem ser tão apertadas que sufoquem as pessoas, nem tão soltas que as pessoas se sufoquem sozinhas por falta de limites.

Como estabelecer limites? Não há outra maneira que não seja “marcando posição”, sendo claro sobre o que pode e o que não pode.

Existem pessoas que não convivem bem com a frustração, e assim vão tentar insistir quando uma sua idéia, ou forma de fazer as coisas não forem aceitas; ou o que é muito comum, insistir em quebrar as regras estabelecidas. Nesses momentos de insistência em pontos que não podem ser transgredidos, é que se estabelecem os limites e a disciplina.

Como exemplo, de atitude negativa que se enfrenta em quase toda organização é a impontualidade em reuniões. Pode-se melhorar a pontualidade simplesmente anotando, nas atas de reunião, ao lado do nome da pessoa, o horário em que cada uma havia chegado. E se corrige definitivamente o problema começando sempre no horário marcado a reunião, independente do número de pessoas que chegaram no horário estabelecido. Ninguém gosta que se tomem públicos estes pequenos defeitos de forma que em pouco tempo se atinge a pontualidade desejada. Resolver a questão da impontualidade é um importante alavancador da implantação da disciplina.

Um outro exemplo da necessidade de limites é quando se começa um novo projeto (do inglês “Project”). A teoria de gerenciamento de projetos é clara, principalmente no que diz respeito ao ESCOPO, ou seja, tudo o que se pretende fazer dentro do projeto. Há que estabelecer limites. Este processo de estabelecimento de limites no que diz respeito ao que se vai se executar dentro do projeto é que se chama de “gerenciamento do escopo”. E o que é gerenciar o escopo? Na maioria das vezes, é estabelecer uma rígida disciplina quanto às datas de inclusão das solicitações, é estabelecer todas as necessidades no tempo certo, e não transigir. nem deixar que o façam.

Uma boa forma de disciplinar pedidos atrasados é o de, após estabelecidos a data limite para os mesmos, toda ultrapassagem de prazo deve ter a concordância da alta administração, a qual, se comprometida com o processo de disciplinar as pessoas, saberá fazer com que essas, a cada pedido atrasado, passem por um constrangimento proporcional à sua falta de pró-atividade e disciplina.

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O Bem Estar

Uma constatação sobre a importância do bem estar das pessoas nas empresas do mundo de hoje. No exemplar da revista Você S.A. de setembro/2004, isso fica comprovado. Em matéria escrita com base em dados e fatos, fica demonstrado cabalmente aquilo que tantos teóricos escrevem e o que nós reforçamos neste livro. Efetuado o levantamento, via balanço contábil (números, não sentimentos), verificou-se que as 10 empresas consideradas as melhores para se trabalhar pelos empregados, tem 8,3 % a mais de rentabilidade que a média geral. Ou seja, lidar bem com as pessoas não é apenas ético e prazeiroso, mas também dá grande retorno financeiro.

O PRINCIPAL INDICADOR DA MANUTENÇÃO Em trabalho anterior desenvolvido pelo autor (Verri, 1991) se têm os dados

coletados em 2 empresas petroquímicas, onde o autor foi responsável pelo Setor I Departamento de Manutenção Elétrica. Houve muitos casos de parada devido a problemas em equipamentos elétricos, no primeiro ano de funcionamento de cada uma. Na figura abaixo mostram-se os problemas e o tempo de parada para cada evento em uma das fábricas. Da teoria clássica da confiabilidade de equipamentos sabe-se que existe uma taxa de falhas bem maior no inicio dos funcionamentos dos equipamentos devido ás falhas de projeto, fabricação e montagem. Esta teoria é amplamente confirmada no levantamento efetuado. No referido trabalho verifica-se um total de 36 paradas por problemas em equipamentos elétricos, correspondendo a 563 horas de lucro cessante, o que levou a um custo da não qualidade de U$ 1.747.504,00. Notar que além do lucro cessante, as empresas de processamento contínuo podem perder negócios e até clientes por falta de produto, podendo assim ter sua imagem no mercado prejudicada.

16

17

No caso em questão, aplicando-se Pareto, se chega ao gráfico da figura 8. Tem-se para as duas petroquímicas o total de 36 ocorrências, sendo que 21 deveram-se a falha de projeto, 9 devido à falha de montagem e 6 decorrentes de falha de fabricação. Notar o desperdício havido, devido à falta de atuação nas fases iniciais dos empreendimentos.

Produtividade

Embora sua medida não seja usual no Brasil, para a atividade de manutenção, o autor considera um indicador muito importante. Sua implantação propiciará , entre outras vantagens, a melhora da produtividade pelas simples medição, e também servirá de base para o correto dimensionamento do efetivo.

O método conhecido como "amostragem de trabalho" (do inglês work sampling) é o melhor capaz de realizar esta mensuração, pois é largamente utilizado no exterior para medir produtividade em trabalhos não repetitivos, caso da manutenção. Em poucas palavras, o método consiste em utilizar uma ou mais pessoas que conheçam bem o trabalho de manutenção, percorrendo o parque industrial em roteiros desconhecidos do pessoal, em datas e horários aleatórios, e anotando, para cada executante observado, uma das seguintes condições:

� Trabalhando: Quando estiver executando serviço, seja com ferramenta ou leitura de desenho ou até mesmo utilizando de um papel ou quadro negro para planejar o serviço, ou requisitando material em um terminal de computador.

� Em trânsito: Quando estiver caminhando, sem ferramenta ou equipamento pesado nas mãos.

� Parado: Quando não se enquadrar em nenhuma das duas anteriores.

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Á medida em que se detecta baixa produtividade através das medições, pode-se subdividir a categoria “Parado” em outras, visando a identificação de medidas para aumentar a produtividade.

Por exemplo, pode ser subdividida em :

- Aguardando ordem de supervisor

- Esperando material

- Esperando Permissão de Trabalho

- Parado por iniciativa própria

ALGUMAS RECOMENDAÇÕES IMPRESCINDíVEIS:

. Anotar o que vir na primeira observação; o executante pode mudar de atitude devido a presença do anotador.

. A pesquisa deve sempre levar em conta o número de pessoas observadas em cada situação e não o nome do executante.

. Devem ser evitados locais e horários que sabidamente o pessoal estará parado, como horário do cafezinho, início ou final do expediente, etc.

Conhece-se uma experiência bem sucedida de medida de produtividade por amostragem de trabalho no Brasil; desenvolvida em indústria petroquímica de Camaçari, na década de 80. No gráfico da figura 16, é mostrada como a produtividade foi aumentando pelo fato de estar sendo medida, e também pelos ajustes efetuados.

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PRODUTIVIDADE

71

6057

55

51

58

5353

59

504750

47

13

1920

28

40

30

3433

26

3434

35

35

0

10

20

30

40

50

60

70

80

mai/80 jun/80 jul/80 ago/80 set/80 out/80 nov/80 dez/80 jan/81 fev/81 mar/81 abr/81 mai/81

%

Homens trabalhando Homens parados

O autor mediu produtividade em “Parada de Manutenção” e obras industriais; pode-se estratificar o resultado por empresas contratadas ou por período medido.

Os resultados podem ser vistos nos gráficos das figuras abaixo.

Amostragem de trabalho - 30/07

41,5 44,239,0

46,040,1 40,4

44,5 40,8

0,0

10,020,0

30,0

40,050,0

60,0

Empr

esa

"A"

Empr

esa

"B"

Empre

sa "C

"

Empr

esa

"D"

%

Trabalhando

Paradas

Transito

20

Um ponto importante a notar é que à primeira vista os resultados de 40% de pessoas trabalhando podem até chocar os administradores, mas podemos afirmar que é um valor absolutamente normal para a realidade brasileira. Não podemos nos esquecer que em inglês o método é chamado de “hands on”, que podemos traduzir livremente “com a mão na massa”.

Os resultados normais nas indústrias brasileiras variam de 40% a 60%; excepcionalmente podem chegar a 70%.

Os melhores resultados encontrados são de 60% a 70% da produtividade.

CONCLUSÃO

Podemos concluir que, em um Departamento de Manutenção onde se conseguiu disseminar a educação para a força de trabalho, em que existe confiança mutua, com boa comunicação , porém impondo-se limites e conquistando disciplina, e ainda onde se ouve e se respeita o cliente (operação), seguindo-se os indicadores com foco nos resultados conseguiremos minimizar bastante o lucro cessante devido a problemas em equipamentos e alcançar a produtividade adequada.

Amostragem de trabalho - 06/08

34,337,6

42,2 42,544,8

42,145,4

40,6 40,838,0

23,6

17,0 17,2 16,7 17,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0Sem

ana

1

Seman

a 2

Seman

a 3

Seman

a 4

Seman

a 5

%

Paradas Transito