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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

MAURICÉIA VIEIRA DUARTE

PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA A GESTÃO DE

CAPACIDADE DA EMPRESA PONTO ROSA INDÚSTRIA E

COMÉRCIO DE CONFECÇÕES LTDA

São José

2014





Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado como

requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em

Administração da Universidade do Vale do Itajaí – Centro de

Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.

Professor Orientador: m. Eng. Márcio Bittencourt

São José

2014





Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.

Área de concentração: Administração da produção e operações.

São José, ----de novembro de 2014

Prof(a) M. Sc. Josiane da Luz

UNIVALI – CE São José

Coordenador(a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof. M.Eng. Márcio Bittencourt


Professor Orientador

Prof(a) Ana Paula Lisboa Sohn


Membro

Prof(a) Dr. Rosalbo Ferreira


Membro

A todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão

desse trabalho.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer a Deus pela minha vida, pelo seu amor, cuidado, pela força e

coragem dada, pela oportunidade de estudar e concluir meus estudos, pois foi um grande

sonho realizado e concedido por ele.

Ao meu esposo, André Amorim Duarte por toda a paciência, carinho, amor, dedicação,

compreensão, pelas noites que ficou em casa sozinho e me esperando chegar em casa cansada,

estressada e ao mesmo tempo realizada. Não teria conseguido sem ele ao meu lado, obrigado

por sua capacidade de me trazer paz na correria de cada semestre.

Aos meus pais, Aleci Vicente Vieira e Vilma Eli da Silva Vieira pelo amor, apoio, pelas

palavras de incentivo, orações feitas, por todo estudo que puderam me fornecer. São grandes

exemplos na minha vida.

Aos meus irmãos, cunhados, sobrinha, amigos, pela força, carinho, paciência, dedicação, com

vocês, as pausas entre um parágrafo е outro de produção melhora tudo о que tenho produzido

na vida.

Ao meu professor orientador Márcio Bittencourt, por sua dedicação, tempo, conselhos,

suporte, obrigada por saber tanto e por dividir comigo e com minha companheira de trabalho

Selma Domitila de Andrade, pois também sem a sua grande ajuda, esse trabalho não seria o

mesmo.

A minha chefe, Rosa Maria da Silva Luz, pela oportunidade de realizar meus estudos em sua

confecção, e por me ajudar com dias de folga para a conclusão desse trabalho.

Por todos meus amigos de faculdade, pois a participação de cada um durante esses quatro

anos foram essenciais para tornar cada momento vivido, simplesmente inesquecível.

E ao presente mais lindo de todos que uma pessoa pode ganhar nessa vida, a benção de ser

Mãe. Concluo meus estudos, muito orgulhosa por estar grávida, dando início a um novo,

grande e maravilhoso ciclo na minha vida e a espera do meu bebê, minha filha Maria Eduarda

Vieira Duarte.

Obrigada a Deus por tudo!

Somente obedecendo, somente tendo o orgulho

humilde, mas sagrado, de obedecer, é que se

conquista então o direito de comandar.

Benito Mussolini

RESUMO

Este trabalho possui como principal objetivo propor uma sistemática para a gestão da

capacidade para a empresa Ponto Rosa, pois a mesma adotou como estratégia de negócio a

terceirização de sua produção e esse estudo auxiliou e sugeriu para empresa instrumentos e

práticas de como administrar esse novo processo. No entanto, para que esse objetivo fosse

possível, foi necessário delimitar metas para o pretendido ser alcançado.

Ações realizadas como a caracterização da empresa, identificação de empresas do vestuário

que adotam a estratégia de terceirização, descrever as práticas e instrumentos de gestão de

capacidade que as empresas adotam e a definição de itens de controle de instrumentos de

suporte a gestão, são maneiras precisas para a realização do principal objetivo.

Adotado como tática metodológica o levantamento de dados primários e secundários,

predominantemente qualitativo com a realização de entrevistas semiestruturadas com a

gestora da empresa estudada, bem como outros profissionais de mercado e ainda profissionais

de empresas que são terceirizadas de outras empresas e sendo possível através delas,

identificar como são controladas e quais as práticas adotadas na terceirização por parte da

contratante, essas empresas contratadas em algum momento também adotam a estratégia de

terceirização de sua capacidade.

O resultado final surgiu a partir do comparativo de práticas de cada empresa analisada e com

isso, pôde-se definir itens de controle de instrumentos de suporte a gestão para empresa Ponto

Rosa. Ao longo do trabalho, foram apresentados diversos aspectos relacionados ao processo

de terceirização, vantagens, desvantagens, planejamento e controle de produção.

Palavras-chave: terceirização, instrumentos, práticas, estratégia, capacidade.

ABSTRACT

This work has as main objective to propose a system for capacity management for the

company Point Rosa, because it adopted the business strategy of outsourcing their production

and this study helped and suggested to business tools and practices of how to manage this new

process . However, that this goal was possible, it was necessary to define goals for the

intended to be achieved.

Actions taken as the characterization of the company, identifying clothing companies

adopting outsourcing strategy, describe the practices and capacity management tools that

companies adopt and setting items control support management tools are precise ways to

perform the main goal.

Adopted as methodological tactic survey of primary and secondary data, predominantly

qualitative with conducting semi-structured interviews with the management of the company

studied, as well as other market professionals and even business professionals that are

outsourced to other companies and is possible through them, identify how they are controlled

and what practices in outsourcing by the contractor, these contractors sometime also embrace

outsourcing strategy of capacity.

The end result emerged from the comparison of each company analyzed practices and thus,

could be defined to support management tools control items for company Point Rosa.

Throughout the work, were presented various aspects related to the outsourcing process,

advantages, disadvantages, production planning and control.

Keywords: outsourcing, tools, practice, strategy, capacity.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES: FIGURAS E QUADROS

Figura 1: Processo de Transformação .................................................................................................................... 23

Figura 2: O controle como Garantia de Eficiência e Eficácia ................................................................................ 30

Figura 3: Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle ....................................................................... 32

Figura 4: Atividades de Planejamento e Controle ................................................................................................. 33

Figura 5: Operações e Sazonalidade ...................................................................................................................... 38

Figura 6: As Quatro Perspectivas da Estratégia de Operações .............................................................................. 41

Figura 7: Matriz da Estratégia de Operações. ........................................................................................................ 42

Figura 8: Formulação da Estratégia de Operações Segundo a Metodologia Hill................................................... 43

Figura 9: Uso de Técnicas Baseadas na Definição de Perfis no Procedimento Platts-Gregory ............................ 44

Figura 10: Primeiras Roupas de Banho. ................................................................................................................ 47

Figura 11: Micheline Bernardini dentro do Primeiro Biquíni, em 1946. ............................................................... 48

Figura 12: Biquíni anos 2013................................................................................................................................. 49

Figura 13: Modelo de Biquíni ................................................................................................................................ 65

Figura 14: Modelo de Vestido ............................................................................................................................... 65

Figura 15: Modelo de Maiô ................................................................................................................................... 65

Figura 16: Organograma da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA ........................... 67

Figura 17: Modelo de Ficha Técnica ..................................................................................................................... 80

Figura 18: Modelo de Romaneio ........................................................................................................................... 81

Quadro 1: Medidas de Capacidade ........................................................................................................................ 37

Quadro 2: Quadro de Funcionários da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA ........... 67

Quadro 3: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Ethical .............................. 69

Quadro 4: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Rizzati. ............................. 71

Quadro 5: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Nayps. .............................. 72

Quadro 6: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa NCA Textil. ..................... 73

Quadro 7: Quadro Comparativo de Práticas e Estratégias das Empresas: Ethical, Rizzati, Nayps e NCA Textil . 75

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................................................... 14 1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 18

1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................................... 18 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................ 18

1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 21 2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................... 21

2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS ................................................................. 26

2.3 PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................................................ 29

2.4 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA CAPACIDADE .............................................................................................. 34

2.5 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................................... 38

2.6 INDÚSTRIA DA MODA E VESTUÁRIO ...................................................................................................... 44

2.6.1 Moda Praia ................................................................................................................................ 46

2.7 TERCEIRIZAÇÃO .................................................................................................................................... 49

2.7.1 Riscos da Terceirização ............................................................................................................. 53

2.7.2 Garantia e Qualidade na Terceirização ...................................................................................... 54

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 56 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................................................... 56

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ................................................................................................................ 58

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................................................. 59

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................. 60

4 RESULTADOS DO ESTUDO ....................................................................................... 62 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 62

4.2 EMPRESAS QUE ADOTAM A ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO E DESCRIÇÃO DAS SUAS PRÁTICAS E

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE CAPACIDADE ......................................................................................... 68

4.3 DEFINIÇÃO DAS PRÁTICAS E INSTRUMENTOS PARA GESTÃO DA CAPACIDADE PARA A PONTO ROSA .... 75

4.3.1 Qualificação de Terceirizados ................................................................................................... 78

4.3.2 Elaboração da Peça Piloto e Ficha Técnica; .............................................................................. 79

4.3.3 Utilização do Romaneio: Controle de Produção ....................................................................... 81

4.3.4 Realização do Controle de Qualidade (Interno e Externo) ........................................................ 81

4.3.5 Comunicação ............................................................................................................................. 82

4.3.6 Contratação ............................................................................................................................... 82

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 85

APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista Semiestruturada – Gestora, Funcionários da Ponto Rosa e demais Empresas ............... 91 APÊNDICE B: Transcrição da Entrevista com a Empresa Ethical. .......................................................................................... 93 APÊNDICE C: Transcrição da Entrevista com a Empresa Rizzatti. ......................................................................................... 96 APÊNDICE D: Transcrição da Entrevista com a Empresa Nayps. ........................................................................................... 99 APÊNDICE E: Transcrição da Entrevista com a Empresa NCA Têxtil .................................................................................. 100

ANEXOS A: Planilha de Controle de Saídas Empresa Ethical ............................................................................................... 104 ANEXOS B: Planilha de Controle de Pagamentos Empresa Ethical ....................................................................................... 104 ANEXOS C: Romaneio para Controle de Produção Empresa Ethical .................................................................................... 105 ANEXOS D: Ficha Técnica da Empresa Ethical ..................................................................................................................... 106 ANEXOS E: Ficha Técnica da Empresa NCA Textil ............................................................................................................. 107

1 INTRODUÇÃO

Com mercado em constante mudança, onde sociedade, cultura e tecnologia estão

sempre renovando-se para atender as necessidades competitivas exigidas nos negócios, às

empresas buscam adaptassem e encontram-se na procura de desenvolvimentos de métodos

eficazes com foco na produtividade, redução de custos, entre outros, sendo uma dessas

técnicas a terceirização.

Podendo ser caracterizada como uma técnica modernizante, ou modelo de gestão

moderno, a empresa aumenta sua competência básica, sua vocação, utilizando às parcerias

especializadas em atividades específicas, somando mais conhecimento à tecnologia e pelo

aprimoramento e desenvolvimento constante do corpo funcional das empresas. E esta

sobrevivência passa por um processo natural de busca permanente pelo aperfeiçoamento

(GIOSA, 1999).

As empresas podem definir claramente as áreas e serviços que desejam terceirizar,

estabelecendo seus objetivos como redução de custos, padrões de qualidade de serviços ou

produtos a fazê-lo gradativamente, mas de forma sistêmica e controlada, observando os

enfoques comercial, administrativo e legal.

Na visão administrativa, toda organização deseja ter foco no próprio negócio e

melhorar a qualidade do produto/serviço vendido e consequentemente obter lucro. Barros

(2002) relata que o processo de terceirização de serviços em muitas atividades tem sido

empregado quase exclusivamente com o objetivo de redução de custos, obtida com a

utilização na mão-de-obra com menor grau de qualificação e menor padrão de remuneração e

benefícios.

Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido à adoção da

terceirização, tais como: o acesso a novos recursos tecnológicos e inovações, previsibilidade

dos gastos e redução destes com encargos trabalhistas, recrutamento, seleção e treinamento de

pessoas e imediata reposição de trabalho não adaptado, sem custo adicional, prazos e acesso à

pessoal qualificado (QUEIROZ, 1998).

O estudo de caso em questão realizou-se com uma empresa de confecção de moda

praia, podendo ser observado todos os processos existentes na unidade produtiva da fábrica,

analisando assim as diversas fases da produção, desde os protótipos até a produção final.

14

Desta forma apresenta-se a empresa que fabrica e comercializa moda praia, situada na

grande Florianópolis, uma confecção que atua 16 anos no mercado e no ano de 2013, o setor

de produção passou por dificuldades, como custos altos e escassez de mão de obra

especializada, a partir desse momento a gestora da empresa decidiu terceirizar sua produção

tornando-se uma prática viável para os negócios da empresa.

Esse estudo auxilia a empresa na gestão dessa capacidade, a partir de um terceirizado,

sendo necessária a identificação de empresa que adotam a terceirização e com isso, analisar

suas práticas e instrumentos adotados.

Tema interessante, pois demonstra formas de realizar mudanças na cultura empresarial

e obtendo maior compreensão do terceirizar, suas vantagens e desvantagens e o que a

organização pode aprender e implantar com métodos e instrumentos existentes.

1.1 Definição do Problema

Em um mercado com uma saturação no setor de moda praia, cada vez mais confecções

percebem a necessidade de fazerem o seu diferencial para destacar-se no meio dos

concorrentes.

Criatividade, profissionais qualificados, qualidade de produtos e atenção às tendências

da moda são alguns dos principais requisitos para quem deseja destacar-se. O mercado é

sazonal e bastante competitivo, buscar o diferencial é fundamental para a sua sobrevivência.

Objetivo do ambiente mercadológico tenta encontrar sempre a melhor posição, aquela

que anule as ameaças, minimize as fraquezas e aproveita as oportunidades com o uso de suas

forças. Para continuar atuante no mercado moda praia, e garantir seu espaço, a empresa Ponto

Rosa tem a pretensão de reformular sua estratégia organizacional.

Com os custos da empresa alto, sua capacidade de produção consideravelmente

diminuída, escassez de mão de obra qualificada, diminuição nas vendas de varejo e atacado,

refletindo na produção e nos custos da empresa. Percebeu-se através desses problemas uma

vantagem competitiva para contornar a situação da empresa, a terceirização da produção.

Decisão que exigem planejamento profundo, pois desde a criação da marca, a

produção é realizada internamente, podendo-se ser verificado cada detalhe, criação de novas

coleções, orientações diretas aos funcionários, exigência de qualidade em todos os processos.

15

Envolvida além da indústria também com o comércio varejista de moda praia, pois a

empresa possui lojas em Florianópolis e Itapema, a gestora da Ponto Rosa passou a adquirir

experiências nesse ramo, tais como tendências, modelos, tamanhos, cores, acessórios,

produtos mais procurados no mercado.

Conhecimentos adquiridos além de pesquisas realizadas na internet, revistas,

concorrentes, entre outros, informações muito importantes são coletadas diretamente dos

clientes da loja. Escutadas através das vendedoras, e repassadas para a fábrica, internalizando

essas informações. Esses dados coletados são repassados para a equipe de produção, e essas

informações são inseridas no desenvolvimento da coleção agregando ainda mais valor à

marca.

Produzindo biquínis com a exigência dos clientes, tornando a marca e seus produtos

conhecidos por sua qualidade de acabamento, modelos e matéria-prima, visto que a empresa

trabalha com os melhores tecidos do mercado, confeccionado com o fio lycra®, que garante a

qualidade e durabilidade das peças produzidas, insumos, aviamentos, parceria com

fornecedores de renome no mercado. Equilíbrio entre cores, estampas e acessórios dando um

toque especial no produto e com excelência no acabamento final.

Contudo, a marca possui uma variedade de produtos, pois trabalha com biquínis,

saídas de praia, maiôs, sendo seu público alvo jovens e senhoras. Com design e modelagens

diferenciadas que se traduzem em conforto, beleza e versatilidade.

Para haja gestão eficaz no presente projeto organizacional, a terceirização deve ser

delineada, analisada e estruturada em todos os seus aspectos para que essa nova técnica seja

bem sucedida e estimando quanto à terceirização contribuirá para os resultados, seu impacto a

curto, médio e longo prazo.

Terceirização caracteriza-se como subproduto que a empresa contratante passa a

adquirir, portanto, é essencial possuir uma aliança estratégica, investigando as melhores

práticas que as empresas utilizam como estratégia de gestão da capacidade, parcerias que

possuem experiência no mercado, confiança (ético-moral), eficiência, postura, integridade,

conduta digna, que haja envolvimento e interação maior entre contratante e contratada, foco

no objetivo comum, que supera os limites.

Requisito estes que auxiliam na determinação do sucesso do negócio, avaliando

ganhos de qualidade e eficiência, averiguando padrões de qualidade que um terceiro pode

oferecer e em quais circunstâncias ajudará para afastar uma frustação.

16

Por mais altos que sejam os custos da empresa, é um quesito que não deve ser

considerado como prioridade, pois a terceirização significa muito mais do que transferência

de preocupações e redução de custos. Custos não é o motivo principal, mas deve ser

indispensável examinar e conhecer os custos internos e analises devem ser realizadas em

relação aos custos do processo sob a responsabilidade de um terceiro.

Custos estes que não devem ser relacionados por meio da redução de encargos

trabalhistas, a verdadeira redução ocorre pela agilidade, flexibilidade, competitividade, foco

nos negócios da empresa na sua área de atuação, otimizando o tempo, entre outros.

Item muito importante para o sucesso de terceirização dar-se pela escolha da empresa

parceira, definindo critérios de qualificação dos possíveis parceiros terceirizados parte desse

importante processo. Devendo haver cuidado referente há questão da exclusividade, pois

dependência é um grande risco a sobrevivência, uma vez que concentrar a terceirização em

um único fornecedor torna-se desvantajoso, podendo haver várias situações inesperadas,

como atraso na entrega de um lote, aumento nos preços dos serviços, perda de oportunidades

de trabalhar com recursos oferecidos por outros fornecedores, queda na qualidade, quebra de

contrato, resistência a mudanças e exigências da empresa, entre outros.

Terceirização mais dependência resulta em riscos, visto que eliminar todos os riscos

inerentes a uma iniciativa do porte da terceirização torna-se impossível, mas tomando todas as

precauções possíveis, os riscos podem ser reduzidos.

Com esse novo processo, a gestão de negócios da Ponto Rosa poderá obter foco na

criação de coleções, com escolhas de matéria-prima, desenvolvimento de modelos, e também,

na captação de novos recursos para as vendas dos produtos e divulgação da marca, otimizando

o tempo antes depositado na fábrica com funcionários, obtendo mais foco na área em que

atua.

A Ponto Rosa deverá desenvolver algumas etapas para garantir a sequência de seus

negócios, como planejar, onde determina-se antecipadamente o que deve ser realizado e quais

objetivos devem ser alcançados, em relação a realidade da empresa. Organizar seus recursos,

controlar constantemente que tudo ocorra de acordo com os planos, coordenar e harmonizar

todos os atos e todos os esforços coletivos. Por fim, dirigir o que implica a transmitir às

pessoas o que elas devem fazer e conseguir para que façam da maneira exigida. Todas essas

etapas juntas e equilibradamente desenvolvidas definem o sucesso das organizações.

17

Várias decisões precisam ser tomadas para que o objetivo da empresa seja alcançado,

uma vez que para obter êxito com esse novo processo ações devem ser executadas, quanto à

identificação de empresas que terceirizam, sendo uma das escolhas mais importantes para o

negócio, pois a terceirizada estará produzindo o produto da marca, a formalização de contrato

de trabalho, constando direitos, responsabilidades de ambas as partes; as formas de

comunicar-se e a investigação de práticas em relação à terceirização.

Quando se opta em terceirizar, estratégias são realizadas e adotadas para o sucesso

empresarial. Estratégias como a busca de especialização dos parceiros, descentralização da

execução das atividades, rotina de acompanhamento quanto à qualidade, e processos que

podem ser ofertados, funcionários internos devem abandonar a visão departamental e preparar

para uma visão global, ou seja, visão ampla do negócio, cadastro de terceirizadas que tenham

potencial para uma possível contratação, visitas a empresas interessadas, sendo uma forma de

conhecer os processos, o ambiente em geral da possível contratada.

Outra estratégia é ofertar para as possíveis parceiras, o maior número de referências,

ou modelos há serem produzidos, fornecendo e garantindo serviços por longo período

possível, pois desta forma, além de conseguir preços menores pelo alto volume da produção,

essa prática concentra várias referências com um mesmo fornecedor, deixando de ser

simplesmente uma prática de compra de serviços, unindo experiência e conhecimento interno

e externamente, contribuindo para o sucesso da terceirização.

Diversas possibilidades existem para acompanhar uma produção, e empresas que

utilizam da terceirização optam como ações e ferramentas de controle as solicitações de

amostras, cartela de insumos (tecidos e aviamentos), fichas de produto com desenho técnico,

sequência operacional, solicitação de compra, ordem de produção, gráfico de

acompanhamento, visitas nas empresas, acompanhamento da produção, check list geral da

produção. Entendendo diversas ferramentas e de como utilizá-las, são maneiras de estratégias

para que a empresa obtenha sucesso.

Neste contexto a seguinte pergunta foi formulada: Como a Ponto Rosa Indústria e

Comércio de Confecções LTDA pode gerenciar a capacidade de produção a partir da decisão

de terceirizar a mesma?

Essa pergunta de pesquisa suscita outras perguntas, quais sejam: Quais empresas

adotam a terceirização como estratégia de gestão da capacidade? Quais as estratégias que as

18

empresas vêm adotando dentro do setor onde atua quando lidam com terceirização? Quais a

ações e ferramentas de controle adotadas por estas empresas? Como garantir a sua qualidade?

1.2 Objetivos

Tomadas estas a introdução, a definição do problema e perguntas, como referências

iniciais foram determinados para esse estudo o objetivo geral e os objetivos específicos.

1.2.1 Objetivo Geral

Propor uma sistemática de gestão de capacidade para a empresa Ponto Rosa.

1.2.2 Objetivos Específicos

Caracterizar a empresa ou negócio da Ponto Rosa.

Identificar empresas da indústria de vestuário que adotam a estratégia de

terceirização.

Descrever as práticas e instrumentos de gestão de capacidade das empresas que

adotam a terceirização.

Definir práticas e instrumento para a gestão da capacidade.

1.3 Justificativa

Inúmeras são vantagens e as desvantagens associadas à implantação de terceirização

em uma produção, como por exemplo, acesso a novos recursos tecnológicos e inovações,

previsibilidade dos gastos, redução de encargos trabalhistas, contratação de novos

funcionários, prazos, custos de demissões, resistência e conservadorismo.

Com a implementação desse novo processo de terceirização nas organizações,

possibilita a abertura de novas empresas dos mais variados segmentos no mercado, ocorrendo

uma intensa oferta de mão de obra, aquecendo o mercado e diminuindo o desemprego. A

especialização para o segmento acaba abrindo oportunidades variadas em cada campo de

atuação.

Para a Universidade, além de o assunto ser inovador, empregue os saberes assimilados

ao longo do curso, e contribuindo efetivamente no avanço científico e tecnológico de

pesquisas futuras, referente a este tema.

19

Interessante para o ponto de vista do acadêmico, pois será estudada a terceirização da

produção de uma confecção, existindo poucos materiais sobre o assunto, principalmente nessa

área, visto que na grande parte dos documentos pesquisados, o grande alvo refere-se à

terceirização do serviço público, tornando o trabalho ainda mais desafiador. Sendo um dos

episódios importantes que o trabalho proporciona ao acadêmico, e também a competência

para ingressar no mercado de trabalho.

Cenário atual para a empresa estudada, onde a sua produção está em processo de

terceirização, o estudo auxiliará para uma tomada de decisão, pois demonstra uma visão

estratégica, sendo expostas algumas vantagens, desvantagens e métodos utilizados para a

terceirização eficaz.

Para a empresa torna-se viável utilizar esse processo de terceirização, contudo,

controlar uma confecção necessita de uma dedicação e disponibilidade maior de tempo, pois

toda uma estrutura necessita ser dirigida e planejada, e otimizando esse tempo, o empresário

foca nos negócios da empresa na sua área de atuação aumentando a competitividade e

estimulando a concorrência.

Para a execução dessa mudança, estimasse um tempo de médio prazo entre os meses

de março a outubro de 2014.

A redução dos custos seria visível, pois a empresa diminuirá consideravelmente seu

número de funcionários, consequentemente os salários e seus encargos, podendo haver

mudanças na estrutura, ocorrendo a diminuição do espaço físico acarretando na redução dos

gastos prediais, resultando em uma maior lucratividade e crescimento, maior agilidade das

decisões, eficiência administrativa.

Equivalendo em um modelo de gestão moderna, existem poucas informações sobre o

assunto, principalmente na área de terceirização da produção, portanto faz-se necessário um

estudo detalhado em função da existência dos serviços já utilizados.

O acesso a essas informações será permitido, pois a pesquisadora faz parte do quadro

de funcionários da empresa estudada e havendo identificação dos resultados dessa pesquisa,

essas informações tornam-se suficiente para proporcionar a gestora uma tomada de decisão.

21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O objetivo desse capítulo é apresentar uma base teórica e conhecer conceitos e visão,

ponto de vista de alguns autores sobre a finalidade da administração da produção,

administração da produção em pequenas empresas, planejamento e controle da produção,

gestão da capacidade, quais estratégias utilizadas na produção, vestuário e moda, e

terceirização, sendo informações relevantes para o estudo.

2.1 Administração da Produção

Gerenciamento estratégico dos recursos e dos processos que produzem e entregam

bens e serviços, é uma das funções centrais da organização. Possuindo funções com papéis

fundamentais como o marketing, contábil-financeiro e desenvolvimento e produto/serviço.

Funções de apoio à produção como o R.H. (Recursos Humanos), compras, engenharia/

suporte técnico.

A Administração da Produção é a função administrativa responsável pelo

desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, alcançando o objetivo

principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

Administração da produção e operações diz respeito àquelas atividades orientadas para

a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço (MOREIRA, 2000, p.1,).

Com essas afirmações, conclui-se que a produção está relacionada com atividades

industriais e operação ligada a empresas prestadoras de serviços, mas com ênfase tanto para

indústria como para serviços.

A função produção é a atividade de transformação de matéria-prima em utilidades

necessárias ao consumidor (KWASNICKA, 1995). A função produção se preocupa com

estratégia de produção e suas as diversas formas de organizar a produção para atender a

demanda e ser competitivo, projeto de produtos e serviços criando e melhorando produtos e

serviços, sistemas de produção, arranjo físico e fluxos produtivos, planejamento da produção

e sua capacidade.

Conforme Davis (2001, p. 24) Administração da produção, é a gestão do processo de

conversão que transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados na

forma de produtos acabados e serviços.

22

A criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer

organização, seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviço, que visa ao lucro

ou não (SLACK, 2002).

Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na

produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações

apresentadas por terceiros (MARTINS E LAUGENI, 2002).

A produção é a área que promove transformações, provocando diferentes tipos de

formas. Sendo o seu sistema de transformação consistindo nas entradas (input), que sofrem a

transformação, que podem ser classificados em recursos transformados, os que são

convertidos de alguma forma, e nas saídas (output), que promovem a mudança de estado,

sendo os recursos de transformação, os que agem sobre os recursos transformados.

O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado

com a natureza de seus recursos de input transformados (SLACK, 2002, p.39).

O processo de transformação usa de recursos para mudar o estado ou condição de algo

para o processo transformado. Para a produção, input é classificado em recursos de

transformação (os que agem sobre os recursos transformados – instalações e funcionários) e

recursos transformados (os que são tratados – materiais, informações e consumidores).

Processamento de materiais, transformações de suas propriedades físicas, localização e

a propriedade dos materiais, processamento de informações, transformação das propriedades

informativas, e o processamento de consumidores, que transformam suas propriedades físicas,

estado fisiológico e psicológico.

Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e ou serviços,

e estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos (SLACK, 2002, p.40).

Processos de output são classificados em tangibilidade (sendo bens tangíveis e

serviços intangíveis), estocabilidade parcialmente em função da sua tangibilidade (os bens

podem ser estocados por um período, ou seja, tangíveis, e os serviços não podem ser

estocáveis, portanto intangíveis).

Transportabilidade, outra maneira de tangibilidade (habilidade de transportar bens

físicos, tangíveis, e serviços intransportáveis, intangíveis). Simultaneidade (os bens são

produzidos muito antes de serem comprados, já os serviços são oferecidos na hora, ocorrendo

no ato).

23

Contato com o consumidor (baixo nível de contato com as operações que produzem o

bem, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, os serviços há um nível mais alto

de contato entre o consumidor e a operação). Qualidade (os clientes julgam a qualidade da

operação com base ao próprio bem, em relação aos serviços, os consumidores julga apenas o

resultado).

Martins e Laugeni (2002, p. 1) afirmam que a produção é entendida como um

“conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior

utilidade”, ou seja, agrega valor ao bem.

De acordo com Slack (1999, p.32), por um processo de transformação, qualquer

operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, sendo que essa transformação se

refere ao uso de um conjunto de recursos de input para mudar o estado ou condição de algo

para produzir output de bens e serviços. Na Figura 1, pode-se observar o esquema desse

processo de transformação.

Figura 1: Processo de Transformação

Recursos

Transformados

input

Recursos

Transformados

input

Ambiente

Bens

e

Serviços

PROCESSO

DE

TRANSFORMAÇÃO

Ambiente

Materiais

Informações

Consumidores

Instalações

Pessoal

Fonte: Slack et al. (1999, p. 32)

O modelo de input e output pode ser utilizado dentro da produção, formando a

hierarquia do sistema de produção, onde várias unidades são constituídas de áreas da

produção, funcionando de forma reduzida da operação global de que fazem parte, portanto, a

operação global sendo macro-operação e seus departamentos a micro-operação.

Uma forma de uma produção minimizar problemas do ambiente é protegendo a

produção do ambiente externo, possuindo para isso duas maneiras, a proteção física e a

proteção organizacional.

24

O ambiente turbulento em que a maioria das organizações faz negócios significa que a

função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes (SLACK,

2002, p.47).

Proteção física, quando a empresa possui um estoque de recursos, ou seja, tanto de

entradas, input, estoque a ser transformado, ou estoque de produtos acabados, output. Essa

proteção ocorre por diversas razões, sendo uma delas para a proteção de uma interrupção de

fornecimento, por exemplo, mas geralmente as operações não necessitam ter estoque produtos

acabados.

Proteção organizacional refere-se a, que cada setor possui seus funcionários

devidamente treinados, para que faça sua função com máxima excelência, com baixa

probabilidade de erros, buscando estabilidade, permitindo a empresa organizarem-se para

obter a máxima eficiência.

Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de

input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos importantes,

volume de output, variedade de output, variação da demanda do output, grau de "visibilidade"

(contato com o consumidor) envolvido na produção do output (SLACK, 2002, p.48).

A dimensão do volume implica na maneira como a produção está organizada,

percebendo uma repetição das tarefas, em função disso, possibilitando a especialização e

sistematização do trabalho.

Dimensão variedade do serviço oferecido permite atender bem às necessidades de seus

consumidores, ou seja, possuindo excelência na flexibilidade. Dimensão da variação trata-se

da definição da previsão da demanda existente dentro de uma organização, visto que a maioria

dos produtos industrializados trabalha com períodos sazonais.

Dimensão de visibilidade é uma dimensão difícil de considerar, pois significa quanto

das atividades de uma operação é percebido e exposto aos consumidores.

De acordo com Slack (2002, p. 48):

Todas as quatro dimensões possuem implicações para o

custo de criação de produtos e serviços. De forma simples,

alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa

visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a

manter os custos de processamento baixos. De forma

inversa, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta

visibilidade (contato) com o consumidor geralmente

25

carregam algum tipo de penalidade em custo para a

produção.

Desse modo, é determinada através da demanda do mercado, a posição de uma

operação nas quatros dimensões.

Toda empresa existe para produzir um produto/serviço final que tenha valor para o

consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação e/ou na prestação de um serviço

constitui o objetivo das operações da empresa (MARTINS E LAUGENI 2002).

Esses objetivos devem ser analisados e formulando diretrizes quanto a:

Custos: É um objetivo de qualquer empresa, produzir com o menor custo

possível, consequentemente terá um grande impacto na vantagem competitiva.

Qualidade: É uma melhoria contínua e sempre conquistará o mercado.

Prazos de entrega: Quanto mais rápido o consumidor estiver com seu produto

em mãos, mais satisfeito ficará, além do mais o estoque ficará com um giro maior

sendo menos tempo de mercadoria parada.

Flexibilidade: Rapidez que a empresa tem de adaptarem-se as mudanças do

mercado e exigência dos consumidores.

Inovação: Empresa sempre inovando, é antecipar-se às necessidades do

consumidor.

Produtividade: Quanto maior a relação entre quantidade produzida por fatores

utilizados (pessoas, maquinários e materiais), maior será a produtividade.

Geralmente dentro de uma empresa, os processos e operações devem ser analisados e

melhorados, pois um processo é constituído de diferentes operações.

Conforme o sistema de produção com estoque zero Shigeo Shingo, que diz que a

melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios:

Estágio preliminar – Uma nova maneira de pensar, ver as coisas sob todos os

aspectos.

Estágio 1 – Identificação dos problemas: pois tudo pode ser melhorado.

Estágio 2 – Conceitos básicos para a melhoria: o que? Quem? Como? Onde?

Quando? Por quê?

Estágio 3 – Planejamento das melhorias: o que pode ser eliminado? É possível

aumento e redução nas variáveis do processo? Podem-se combinar duas ou mais

operações em uma só?

26

Estágio 4 – Implementação das melhorias: Entender tudo o que está envolvido,

sejam pessoas e maquinários, tomando diferentes ações de prevenção, proteção e

correção para que dê resultado na implantação.

Segundo Erdmann (2000, p. 19) produção é o resultado prático, material ou imaterial,

gerado intencionalmente por um conjunto organizado de fatores, para ter alguma utilidade.

O que foi apresentado até o momento, mostra que a produção é uma área

extremamente importante e devendo sempre ser bem planejada para que haja o sucesso de

uma empresa. É necessário ressaltar a importância do controle e da constante melhoria dos

processos produtivos, assim como a constante revisão e melhoria das estratégias de produção.

2.2 Administração da Produção em Pequenas Empresas

A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam o que o mercado determina,

sendo preciso traçar estratégias para a manutenção da capacidade competitiva, exigindo que

assumam riscos e atendam as necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou

empresas que necessitam do produto para dar continuidade em algum processo. As pequenas

empresas estão inseridas nessa realidade e precisam definir o seu campo de atuação, o

caminho a ser seguido, e aonde deseja chegar.

Para Barbosa (2004), na elaboração da estratégia de gestão da empresa, é importante

ficar claro o propósito da atividade empresarial, a motivação dos empreendedores, o desejo

dos stakeholders, o seu campo de atuação (área de domínio/nicho de mercado) e sua

contribuição social, além do desafio ousado, ou o sonho possível de realizar.

Uma vantagem importante das pequenas empresas é a maior flexibilidade para atender

clientes que necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produção

e, baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente às demandas

de seu mercado, mediante a adaptação de seus produtos às mudanças empreendidas por seus

clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos às mudanças empreendidas por seus

clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos especializados permitem que sejam

introduzidas alterações e adaptações com mais facilidade.

Oliveira (2007) menciona que micros e pequenas empresas possuem características

próprias e exclusivas que são: contribuição na geração do produto nacional, absorção de mão-

de-obra, geração de renda, flexibilidade de localização e composição do capital de forma

predominantemente nacional.

27

Umas das características marcantes que as pequenas empresas geralmente possuem

são a gerência e administração, que estão ligadas aos seus proprietários, sendo representadas

individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua área de atuação é local, contando

com um sistema de produção e administração de estrutura reduzida e geralmente no mesmo

ambiente físico.

Além disso, os serviços prestados pelas pequenas empresas são mais ativos e rápidos,

têm maior proximidade com os clientes e a eficiência é maior em função dos baixos custos

indiretos. As pequenas empresas podem excluir mais facilmente os desperdícios, reduzir as

atividades que não agregam valor, desenvolver um bom clima na organização e capacitar os

recursos humanos. E quando programam essas estratégicas, trazem resultados financeiros,

consequentemente estão realizando inovações tecnológicas no processo produtivo.

A atenção com os parâmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a

crescente exigência dos consumidores, com a integração dos mercados e com a globalização

da economia. Essas mudanças fazem com que os conceitos ou modelos administrativos

tradicionais, até então utilizados pelas organizações, sejam questionados, e novos padrões

estabelecidos (MOTTA, 2000).

Por isso, a busca pela competitividade tem como base a qualidade, melhor

aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Sendo que, a qualidade não é só um item

a “mais” a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter a empresa em atividade.

A sobrevivência e sucesso de uma organização dependem da eficiência com a qual produz

seus bens e serviços.

É notório que todas as organizações desenvolvem, independentemente de seu porte,

algum tipo de planejamento. A formulação de estratégias nas pequenas empresas é uma

ferramenta simples e poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois

proporciona um aumento na produtividade, ao mesmo tempo em que as análises

desenvolvidas possibilitam novos negócios.

Os autores Nakamura & Escrivão Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns

elementos essenciais ao planejamento estratégico nas pequenas empresas, que são:

Participação de todos (proprietários, gerentes e supervisores) na definição de

metas e objetivos;

Obtenção de todas as informações possíveis sobre os clientes;

Identificação e análise dos concorrentes;

28

Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades

e riscos;

Determinação das capacidades necessárias ao sucesso;

Relação de ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o

cliente;

Realização de um bom planejamento financeiro;

Elaboração de versões diferentes para o futuro da empresa

Por todas estas razões, é importante que os administradores das pequenas empresas

percebam que o planejamento estratégico não precisa e nem deve ser caro, complexo ou

mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a participação de

funcionários e concentrando-se apenas nos passos que interessam às necessidades de suas

respectivas organizações.

Muitas pequenas empresas encerram suas atividades antes dos cinco anos de

existência. Vários são os motivos que as levam à morte: falta de capital, dificuldade em obter

financiamento, falta de mão-de-obra especializada, além de mudanças na política econômica

do país. Porém, “um dos principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz”

(VIEIRA, 2002, p.100).

Na área de produção, alguns são os problemas levantados como a obsolescência das

máquinas e equipamentos empregados nos parques fabris; a falta de manutenção preventiva; o

desconhecimento e/ou a não aplicação de técnicas de administração da produção adequadas, o

que acarreta layouts inadequados, exagero na geração de estoques e matéria-prima, de

produtos em processo e de produtos acabados, ausência de programação da produção

eficiente; a dependência tecnológica das grandes firmas; o despreparo do corpo técnico da

empresa; e dificuldades em contratar mão-de-obra qualificada.

Para Vieira (2002, p. 15) “O sucesso das pequenas empresas tem uma grande ligação

com o seu nível de planejamento”. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois

motivos: as pequenas empresas não têm força para competir em todas as frentes e, portanto,

precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para

sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus

movimentos.

Os autores Megginson e Scott (1991, p. 64) também consideram o planejamento

fundamental para o sucesso das pequenas empresas. Segundo os estes, “O planejamento bem

29

desenvolvido pode despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e

gestores na operação do negócio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um

ambiente atrativo para clientes e futuros funcionários”.

É importante destacar, que planejar não é uma atividade simples de realizar, e por isso,

muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o

pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos

problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como

planejar e o sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas. Afirmam ainda

que, o planejamento requer criatividade, toma tempo e é difícil de realizar, mas realmente

auxilia na detecção de problemas potenciais e possibilita a preparação antecipada para

enfrentá-los.

2.3 Princípios de Planejamento e Controle da Produção

Para qualquer tipo de operação, independentemente do tamanho do projeto, é

imprescindível, planejar, ou seja, fazer planos para o que foi projetado aconteça em algum

período, e controlar as ações ao longo de todo processo, lidando com mudanças nos planos,

nas operações, tomando decisões para que haja sucesso, eficiência e eficácia do projeto.

As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e

decisões que conciliam essas duas entidades (SLACK, 2002, p. 314), ou seja, a empresa

possui a matéria prima, insumos, capacidade para a fabricação dos seus produtos, mas não

sabe o quanto produzir para atender seus clientes, por outro lado, a existência da demanda de

consumidores, tanto gerais quanto específicas.

Para Corrêa (2001, p. 37) o processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada

momento, devemos ter a noção da situação presente, a visão de futuro, os objetivos

pretendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo) e o entendimento de como esses

elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente.

Segundo Chiavenato (1990, p. 23) o planejamento é a função administrativa que

determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para

serem atingidos da melhor forma possível.

O planejamento é voltado para a continuidade da empresa e que também focalize no

futuro, isso para que a empresa possa ter um direcionamento do que se pretende fazer.

30

Ainda Chiavenato (1990, p. 83) afirma que todo o controle visa à correção de falhas

ou erros, seja no planejamento, seja na execução e apontar as medidas corretivas. É muito

importante o acompanhamento da produção para que tudo siga de modo como foi planejado e

que não haja reincidência de falhas. Um esquema desse pensamento é ilustrado na Figura 2.

Figura 2: O controle como Garantia de Eficiência e Eficácia

Fonte: Chiavenato (1990, p. 84)

A eficiência está relacionada com à execução da produção, com os métodos e

processos aplicados e com a utilização dos recursos produtivos. A eficácia está relacionada

com os objetivos desejados, isto é, com a quantidade de produtos/serviços produzidos pelo

sistema (CHIAVENATO, 1990, p. 85).

Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve operar

continuamente, Com isso, preocupa-se com o "planejamento e controle" – gerenciar as

atividades da operação produtiva, de modo a satisfazer de forma contínua à demanda dos

consumidores (SLACK, 2002, p. 313).

Algumas diferenças podem ser observadas entre o planejar e controlar, sendo que

planejar é organizar, estruturar um projeto futuro, organizando ações para alcançar com

sucesso os objetivos pré-definidos.

Controlar é averiguar atividades, se estão sendo executadas de acordo como foram

planejadas e programadas, podendo os planos ser redesenhados, ajustado, corrigindo

processos, fazendo mudanças, caso seja necessário, para que seja concluído conforme o

planejado.

31

Entretanto, esses dois métodos não possuem um tempo determinado para sua

realização, podendo ser executados a longo, médio e curto prazo. Planejamentos a longo

prazo, são ações, metas que serão executadas futuramente, mas planejadas muito tempo antes,

não havendo necessidade de ser controlada, pois nada está sendo produzido.

No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem

fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir (SLACK, 2002, p.

315).

Médio prazo, o planejamento e controle são mais detalhados, havendo necessidade,

poderá se planejado novamente. O planejamento e o controle de médio prazo estão

preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessário) (SLACK, 2002, p.

315). Curto prazo é são ações tomadas imediatamente, para solucionar ou evitar problemas.

Portanto, curto e médio prazo tem o foco de atingir o objetivo do planejamento a longo prazo.

No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos

e será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. Todavia, intervenções a curto

prazo são possíveis se as coisas não correm conforme os planos(SLACK, p. 315, 2002). A

Figura 3 demonstra a relação entre as atividades de planejamento e controle

Para uma produção adequada, a programação deverá ser bem planejada, pois trata-se

de uma atividade complexa e vários fatores no decorrer de uma produção podem ocorrer,

como por exemplo, quebra de maquinários, mão-de-obra capacitada, absenteísmo, carência de

matéria-prima, entre outras situações.

A movimentação da cadeia de suprimentos para a linha de produção é direcionada de

acordo com os pedidos dos clientes, sendo o suprimento orientado pela demanda, portanto, a

demanda e suprimentos devem andar interligados, pois para planejar e controlar um processo

produtivo dependerá que ambos estejam em sintonia.

32

Figura 3: Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle

Importância do planejamento

Planejamento e controle de longo prazo

Planejamento Usa previsões de demanda agregada

Determinas recursos de forma agregada

Objetivos estabelecidos em grande parte

em termos financeiros

Planejamento e controle de médio prazo

Usa previsões de demanda desagregada

Determinas recursos e contingência

Objetivos estabelecidos tanto em termos

financeiros como operacionais

Planejamento e controle de curto prazo

Usa previsões de demanda totalmente

desagregada ou real

Faz intervenções nos recursos para corrigir

desvios dos planos

Considerações de objetivos operacionais

ad hoc (caso a caso)

Controle

Ho

ras

/ d

ias

Ho

rizo

nte

s d

e t

em

po

D

ias

/se

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es

es

ou controleM

es

es

/ a

no

s

Fonte: Slack (2002, p. 316)

Algumas operações são previsíveis de acordo com arquivos, comparativos de vendas

anteriores que a empresa possui, sendo esses documentos são auxílios para que haja equilíbrio

entre a produção e a demanda, e a compra de suprimentos sejam adequadas, não sendo maior

e nem menor que o necessário.

Porém, se torna difícil prever ao certo o volume de vendas que será atingida, sendo

necessário um bom planejamento para que não exista a falta de suprimentos durante uma

produção. Quanto maior a incerteza da demanda, mais complexo será o planejamento, e maior

destaque deverá ser dado ao controle. O planejamento e o controle requerem a conciliação do

suprimento e da demanda em termos de volume e tempo (SLACK, 2002, p.322). A Figura 4

apresenta esquematicamente as atividades do Planejamento e Controle.

Para conciliar o volume e o tempo, atividades são aplicadas como o carregamento,

sendo o tempo de um maquinário quando utilizado na sua produção, se é usado a sua carga

total, toda a sua capacidade de produção, disponibilidade do tempo. Sequenciamento, ordem

33

em que as tarefas serão executadas, sendo uma decisão tomada por pressão interna ou

externamente.

Programação e controle é o detalhamento do que produzir, quando começar e quando

terminar, e controlar cada etapa, para que se tenha certeza do que está sendo produzido se está

de acordo como foi planejado.

Figura 4: Atividades de Planejamento e Controle

Quando fazer? Quanto fazer?

Em que ordem

fazer?

As atividades estão conforme o plano?

PROGRAMAÇÃO

SEQUENCIAMENTO

CARREGAMENTO

MONITORAMENTOE CONTROLE

Fonte: Slack (2002, p.323)

Uma variedade de atividades dá suporte necessário para que o foco da empresa seja

atingido, e essas atividades constituem em um apoio estratégico.

Necessário que haja uma ligação entre as diversas áreas funcionais da empresa, em

função da necessidade de troca de informações para a validação do Planejamento e Controle

da Produção (PCP), oferecendo suporte aos gerentes, e estende suas ações em grande parte da

extensão da organização.

Para Erdmann (2000, p.24) o PCP compõe-se de atividades que antecedem e criam

condições para a produção, agindo sobre o produto/processo, materiais, produção/fábrica.

Conforme Erdmann (2000, p.30), o PCP (planejamento e controle da produção) pode ser

entendido como um sistema processador de informações; recebe informações como entradas e

fornece outras, processadas, como saídas.

Segundo Chiavenato (1990, p.101) a função PCP é que planeja e programa a produção

e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a

eficiência e a eficácia através da administração da produção.

Portanto, controla toda a atividade planejada, assegurando a execução do que foi

previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. O objetivo básico do

planejamento e controle da produção, em geral, são atender em quantidade e prazos à

34

demanda dos produtos requeridos pelo departamento de vendas. Erdmann (2000, p.30) afirma

que planejamento e controle da produção constitui-se basicamente de um sistema que

determina os rumos da produção e a acompanha, exercendo os respectivos controles.

O PCP trata-se do conjunto de atividades da administração da produção, relacionadas

à distribuição dos recursos de produção da organização, sendo responsável por alguns

questionamentos, como o que produzir, como produzir, quanto produzir, com que produzir,

quem efetuará a produção, com que materiais e que quantidades, quando iniciar a execução da

ordem, todos os objetivos foram alcançados. Questões essas, nas quais poderão fornecer

informações mais apuradas o possível, somente com uma elaboração de um programa de

controle bem esquematizado, projetado com todos os dados necessários para um projeto

eficiente e eficaz, a fim de contribuir com o processo de tomada de decisão.

2.4 Princípios da Gestão da Capacidade

Determinar uma condição adequada de produção para suprir a demanda é fundamental

para a eficiência e eficácia da administração da produção. O desequilíbrio entre a capacidade

e a demanda pode ter consequências econômicas para a organização, e o desafio é

harmonizar, o grau de capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o

menor custo possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da capacidade

produtiva, sendo o volume de bens e/ou serviços que uma empresa pode produzir durante um

período de trabalho pré-determinado.

Para Erdmann (2000, p. 65), designa-se capacidade as quantidades máximas que

podem ser produzidas de um bem ou serviço, numa unidade produtiva. Chamamos de

capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa

unidade produtiva, num dado intervalo de tempo (MOREIRA, 2000, p.149).

Esse planejamento pode ser visualizado em longo, médio e curto prazo. Para o

planejamento a longo prazo é preciso saber os reais objetivos da empresa para os próximos

anos, avaliando o volume e a capacidade de produção da empresa, levando em conta diversos

outros fatores que influenciam no planejamento dessa capacidade, como a viabilidade

financeira, retorno dos investimentos, política da empresa, composição dos produtos e

serviços, níveis de qualidade, preço, e metas para a entrada no mercado, instalações,

equipamentos, mão-de-obra, fatores externos, projeto do processo levando em conta se o

processo será feito manual ou automatizado, instalações, entre outros.

35

Planejamento a médio prazo, pode-se dizer que é o intermediário entre o longo e curto

prazo, pois é ele que busca encontrar as viabilidades nas quais foram planejadas, sendo

comum haver variações nos procedimentos adotados, portanto, o planejamento poderá ter

mudanças ao longo do tempo, para que haja mais eficácia no projeto.

Por fim, o planejamento a curto prazo, tem o papel de orientar diretamente a execução

da produção, como planejamento e controle de compras de materiais, insumos, quando e

como cada operação deve ser executada, relatórios e procedimentos, entre outros.

Conforme Davis (2001, p. 440) planejamento de longo prazo, foco nos assuntos

estratégicos relativos à capacidade, ao processo de seleção e a localização da fábrica.

Planejamento de médio prazo, foco nos assuntos táticos pertinentes à mão-de-obra agregada e

aos materiais necessários para o próximo ano. Planejamento de curto prazo define escalas

diárias de trabalhadores para tarefas específicas em determinados postos de trabalho.

Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da

operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda (SLACK, 2002, p.345).

Com uma linha ampla de produtos, poderá ocasionar uma queda na capacidade na

produção, uma vez que preparações de maquinários parados tomam certo tempo dentro do

processo produtivo, funcionários poucas vezes repetirão aquele mesmo processo, produtos

uniformes (relativamente padronizados), ou seja, produção será repetitiva tornando-se uma

espécie de padronização de métodos, reduzindo tempo da operação e aumentando a

capacidade, a matéria-prima deve ser de qualidade, para evitar problemas no meio do

processo, entre outros fatores.

O objetivo do planejamento de capacidade é especificar qual o nível de capacidade irá

satisfazer às demandas de mercado de uma maneira eficiente, em termos de custo (DAVIS,

2001p. 262). Portanto, o objetivo do planejamento e controle da capacidade está entre o

equilíbrio da demanda e a capacidade, assim poderá gerar lucros e clientes satisfeitos.

Os agregados a capacidade e demanda, são fatores que tem sua importância dentro

desse contexto, pois o custo unitário poderá ser elevado caso o nível de capacidade exceda à

demanda, as receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas

de forma oposta. O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de

bens acabados antecipando-se à demanda. A qualidade dos bens ou serviços poderá ser

afetada por meio da contratação de pessoal temporário, sem experiência. A velocidade de

resposta à demanda do cliente pode ser melhorada. A confiabilidade do fornecimento também

36

será afetada pelo nível de proximidade entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da

operação. A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade

excedente.

O planejamento de capacidade é importante para o sucesso de uma organização a

longo prazo. Um excesso de capacidade é tão angustiante quanto a falta de capacidade

(RITZMAN, 2004, p.141).

O uso de diferentes partes de uma operação pode atingir a capacidade do processo e

atuar como restrição para toda a operação, pois muitas empresas operam em toda a sua

produção abaixo de sua capacidade máxima, entretanto, algumas organizações operam com

partes abaixo da capacidade e as outras partes com a produção máxima de capacidade, e é

essa capacidade máxima é que são as restrições de capacidade de toda a operação, ou seja,

conhecida como a restrição "gargalo".

Para Erdmann (2000, p.74) gargalo é aquele que, dentre os recursos utilizados em um

processo, apresenta a menor capacidade. E quando se considera a fabricação de um só produto

o recurso restritivo (gargalo) será sempre o mesmo.

Cada setor da empresa é responsável pela sua produção, pois se um setor falhar poderá

comprometer a todos os outros, por isso é preciso ter uma sincronia entre setores, pra que ao

fim de um processo, o produto seja concluído como planejado.

O processo de planejamento e controle da produção cumpre um papel fundamental nas

empresas, pois tem um forte impacto no desempenho da função produção, mas medidas de

capacidades são utilizadas para que haja um bom planejamento e controle dessa produção.

Nenhuma medida única de capacidade é aplicável a todos os tipos de situação

(RITZMANN, 2004, p.141).

Para Slack (2002, p.350) o problema principal com a medição da capacidade é a

complexidade da maior parte dos processos produtivos.Ou seja, cada segmento empresarial,

irá medir sua capacidade conforme sua produção, sendo essa medida feita através da produção

e/ou através dos insumos. As medidas de produção constituem a escolha usual para processos

envolvendo grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto (RITZMANN, 2004.

p. 141).

Para Erdmann (2000. p. 66) medição através da produção, definindo-se as unidades de

medida sem misturá-las (não se pode calcular em metros e toneladas). Tornando esse método

37

mais utilizado quando a empresa oferece pequenas variedades de produtos e/ou serviços

padronizados.

As medidas de insumos constituem a escolha usual para os processos flexíveis e de

volume reduzido (Ritzmann, 2004, p. 141). Em empresas que fornecem serviços, ou possui

vários produtos é mais viável medir a capacidade através dos insumos utilizados.

O Quadro 1 apresenta algumas medidas de capacidade utilizadas por diferentes tipos

de operações.

Quadro 1: Medidas de Capacidade

OPERAÇÃO medida da capacidade

Siderúrgica Toneladas de aço/mês

Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia

Montadora de automóveis Número de carro/mês

Companhia de papel Toneladas de papel/semana

Companhia de eletricidade Megawatts/hora

Fazenda Toneladas de grãos/ano

Companhia aérea Número de assentos/voo

Restaurante Número de refeições/dia

Teatro ou cinema Número de assentos

Hotel Número de quartos/hóspedes

Hospital Número de leitos

Escola Número de vagas

Fonte: Moreira (2000, p. 154)

Para empresas que produzem somente um produto ou alguns produtos únicos, as

unidades para medir essa capacidade de produção são diretas.

Elemento importante dentro dessa totalidade é a sazonalidade da demanda, para muitas

empresas, é um problema lidar com essa oscilação durante o ano, e diversas são as causas

para esse problema, podendo ser climáticas, festivas, comportamentais, dentre outros. E o

planejamento e controle da capacidade precisam estar inovando para que esses meses em

baixa, não seja um total prejuízo, e se faz necessário analisar e criar estratégias que se

adaptem a essa realidade.

38

Figura 5: Operações e Sazonalidade


Para Slack (2002, p. 349) flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser

razoavelmente previsíveis, mas algumas normalmente também são afetadas por variações

inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas.

Conforme a natureza do produto, os sistemas de produção podem gerar bens e/ou

serviços. Ambos devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema

produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar suas

operações.

2.5 Estratégias Organizacionais

E essência da estratégia é complexa, mas a cada nova situações surgem novas

combinações a serem avaliadas, devendo contemplar processos e ações que são decididas e

implementadas. Estratégia procura definir processos de análise e gestão que procuram garantir

que os recursos produtivos das organizações deem sua máxima contribuição para a

competitividade da organização. Isso implica que as decisões internas, sobre recursos

operacionais, sejam sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no

futuro.

Para Fusco (2007, p. 37) a estratégia deve envolver um compromisso inequívoco com

a ação. Tudo deverá ser evidentemente planejado, que todas as ações sejam no decorrer do

39

processo, precisamente executadas, ajustada quando preciso, um comprometimento de todas

para que a estratégia idealizada seja um sucesso.

A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que

define o papel, os objetivos e as atividades da produção (SLACK, 2002. p.88).

Questões são avaliadas, quando uma empresa desenvolvem suas estratégias, sendo elas

conhecidas como o conteúdo da estratégia e o processo, e ambas influenciam uma a outra.

A estratégia da produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um

planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da

empresa (DAVIS, 2001,p. 42).

O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que

estabelecem o papel, os objetivos e a atividades da produção (SLACK, 2002, p.88).

Conforme, Marques (2012, p. 17) de forma genérica, estratégia vem a ser um conjunto

de políticas, programas e ações de médio e longo prazos com a finalidade de atingir metas e

objetivos da organização como um todo.

Na visão de Fusco (2007, p. 37) uma estratégia corresponde a um padrão global a

balizar a tomada de decisões e ações, no sentido de posicionar uma organização em seu

ambiente, com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Slack (2002p. 87) afirma que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão

global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de

fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Cabe à estratégia de produção estabelecer políticas e planos amplos para utilizar os

recursos de uma empresa para melhor sustentar sua competitividade em longo prazo

(PARANHOS FILHO, 2007, p. 90).

A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa, mas

muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições discretamente diferentes

(SLACK, 2002, p.88).

Exibindo quatro tipos de perspectivas de estratégia da produção, sendo elas, a

perspectiva top down, de cima para baixo, ou seja, que todo o grupo deseja ser feito.

Perspectiva botton-up, sendo uma atividade de baixo para cima, ou seja, construindo a

estratégia cumulativamente. Perspectiva de requisitos do mercado em decisões da produção.

Perspectiva de exploração das capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos.

40

Na visão top down, Slack (2002, p.88) indica que cada unidade de negócios dentro do

grupo corporativo também irá necessitar montar sua própria estratégia de negócios, que

estabelecerá sua missão e objetivos individuais.Isso quer dizer que, guiando a empresa em

relação aos clientes, concorrentes, mercado, e, além disso, considerando qual setor deverá

desempenhar mais o seu papel, para contribuir para com os objetivos de um todo.

Para a visão botton-up, Slack (2002, p.88) afirma que, as virtudes principais exigidas

para moldar a estratégia da perspectiva de cima para baixo são a habilidade para ouvir a

experiência e a filosofia de melhoria contínua e incremental.Avaliando as restrições,

capacitações, revisando sua estratégia corporativa, consultando suas funções individuais

dentro da empresa.

Sem compreender o que o mercado requer, é impossível garantir que as operações

estejam alcançando o composto e o nível corretos em seus objetivos de desempenho (SLACK,

2002, p. 91). Significa que, satisfazer o mercado alvo, sem falhar, com flexibilidade,

qualidade, custo, rapidez, sendo um dos principais objetivos das empresas.

Ainda para Slack (2002, p. 99) recursos da produção tem a visão baseada em recursos

sustenta que as empresas com desempenho estratégico "acima da média" provavelmente terão

conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou capacitações)

centrais de seus recursos. A Figura 6 apresenta estas perspectivas da estratégia de operações

como discute o autor. Com tantas opções diferentes no mercado nos mais diversos produtos,

os clientes enfrentam uma difícil decisão na escolha do que comprar. Alguns estão

interessados no preço baixo, outros na qualidade, enfim, as empresas se posicionam para

oferecer o melhor para seus clientes.

Quando da definição da estratégia de produção é necessário estabelecer mecanismos e

momentos de controle, para verificar se o proposto está sendo realizado e se as metas

determinadas da área da produção estão sendo atingidas, o que será associado aos

planejamentos das demais áreas e setores da organização (MARQUES, 2012, p. 18).

A manufatura tem como objetivos principais, ao transformar a matéria-prima em

produto, que este esteja de acordo com as especificações, qualidade, produtividade, ciclo

produtivo rápido, flexibilidade (PARANHOS FILHO, 2007, p. 90).

41

Figura 6: As Quatro Perspectivas da Estratégia de Operações

Perspectiva dos recursos de

operações. O que os recursos de

Perspectivatop-down. O

que aempresa

deseja que as operações

façam

Perspectiva bottom-up.

O que a experiência diária sugere

que as operações devereiam

fazer.

Perspectiva das exigências do mercado.

O que o posicionamento de

mercado requer que as operações façam.

Estratégia de Operações

Fonte: (Slack, 2002, p. 89)

Paiva (2009, p.56) afirma que, a empresa deve orientar suas decisões e ações internas

de forma coerente, para que, ao longo do tempo, essas ações e decisões em conjunto

transformem-se em uma fonte de vantagem competitiva naquela dimensão, ou nas dimensões

que a empresa optou por competir.

Para Marques (2012, p. 18), é importante compreender os elementos que integram e

interferem na administração da produção, com o objetivo de ampliar a capacidade competitiva

da organização.

A maior parte do debate em organizações sobre estratégia da produção diz respeito à

reconciliação da perspectiva de requisitos do mercado com a dos recursos da produção

(SLACK, 2002, p.101). Juntas formam a matriz de estratégia da produção.

A matriz apresentada na Figura 7, enfatiza as interseções entre o que está sendo

requerido pelo mercado e como a operação produtiva tenta alcançar isso por meio das

escolhas que faz em seu processo decisório estratégico.

42

Figura 7: Matriz da Estratégia de Operações.

Sistemas de monitoramento de

desempenho alertam cedo sobre

prazos perdidos

A escala aumentada em um

único local permite a produção

simultânea de diferentes produtos

Concentrar toda a manufatura

em um local reduz custo

Decisões estruturais Decisões infra-estruturais

Co

mp

eti

tiv

ida

de

do

me

rca

do

Uso de recursos

Custo

Flexibilidade

Confiabilidade

Rapidez

Qualidade

Ob

jeti

vo

s d

e d

es

em

pe

nh

o

Equipamentos de monitoramento

de qualidade especializado pode

ser desenvolvido em um local

O planejamento e controle comuns

permitem que os pedidos urgentes

recebam prioridade


Na perspectiva de Davis (2001, p. 43) essa matriz é chamada de prioridades

competitivas. Sendo custo (fornecer produtos de baixo custo), qualidade (fornecer produtos de

alta qualidade), entrega (fornecer produtos rapidamente), flexibilidade (fornecer uma ampla

variedade de produtos) e serviços (como os produtos são entregues e acompanhados).

Dois procedimentos conhecidos pelo processo de estratégias da produção são a

Metodologia Hill (qualificadores) e Procedimento Platts- Gregory. Conforme Slack (2002, p.

104) a Metodologia Hill apresentada na Figura 8, segue a desejada abordagem de estabelecer

uma conexão entre níveis diferentes de estratégia.

Para Davis (2001, p. 49) os critérios qualificadores podem ser definidos como os

elementos ou características mínimas que uma empresa ou seus produtos devem ter a fim de

chegarem a ser considerados como uma fonte ou fornecedor potencial.

É utilizado o procedimento de cinco passos, sendo eles o passo um, que compreende

os objetivos corporativos de longo prazo. Passo dois entende que os objetivos corporativos

são alcançados através do desenvolvimento da estratégia de marketing. Passo três, fatores

competitivos, na estratégia de marketing. Passo quatro, forma como a empresa deseja

competir. Passo cinco, características infra-estruturais da produção.

43

Figura 8: Formulação da Estratégia de Operações Segundo a Metodologia Hill

Taxas de cresci- Mercados e seg- Preço; Tecnologia de pro- Apoio funcional

mento; mentos de produtos cesso;

e serviços; Qualidade; Sistemas de plane-

Trade-offs embutidos jamento e controle

Lucratividade; Gama de produ- Velocidade de entrega; no processo; da produção;

tos/serviços;

Papel do inventário; Estruturação do

Retorno sobre Composto de es- Confiabilidade de entre- trabalho;

ativos; pecificações; ga; Capacidade, tamanho,

momentos para Sistemas de paga-

Fluxo de caixa; Volumes; Gama de produtos/ incremento; mento;

serviços; localização.

Alavancagem Padronização ou Estrutura organi-

financeira. customização; Projeto do produto/ zacional

serviço;

Taxa de inovação.

Imagem da marca

Serviços de apoio.

Passo 5

Estratégia de ocupações

Escolha do processo Infra-estruturaObjetivos da Estratégia de

Como os produtos

ou serviços ganham

os pedidos?corporação

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4

marketing


Conforme Slack (2002, p. 105) o Procedimento Platts-Gregory, como pode ser visto

na Figura 9, utiliza "perfis" dos requisitos de mercado e dos desempenhos alcançados para

mostrar as lacunas que a estratégia da produção necessita considerar.

Esse procedimento possui três estágios, consiste no estágio um, que compreende a

posição do mercado da empresa, avalia ameaças e oportunidades no ambiente. Estágio dois,

avalia a capacitação da operação, e o estágio 3, desenvolve novas estratégias de produção.

Enquanto a metodologia Hill posiciona sua principal ênfase na estratégia da produção

desenvolvida pela visão dos consumidores sobre os fatores competitivos, esse procedimento

explicitamente faz a comparação entre o que o mercado deseja e como a operação produtiva

se desempenha (SLACK, 2002, p. 105).

Nenhuma organização pode planejar todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras,

mas todas as organizações podem ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem

chegar lá, precisando de algum direcionamento estratégico.

44

Figura 9: Uso de Técnicas Baseadas na Definição de Perfis no Procedimento Platts-Gregory

Exigência do mercado

Família de produto Desempenho alcançado

Do estoque Não significativo

Prazo de entrega

Curto Longo

Para repor estoque Crítico: Atraso de projeto

Confiabilidade

Variável Bom

Adequado ao propósito Muitas características/ nível absoluto alto

Características

Poucas características Muitas características

Aceitável no preço Confiabilidade total indispensável

Qualidade

Aceitável Alta

Somente uma gama-padrão Todos os projetos de acordo com especificações do consumidor

Flexibilidade

Somente o padrão Todos os produtos customizados

Mercado estável exigindo pouca variação Mercado altamente cíclico e variável

Volume

Variações de volume baixas Variações de volume altas

Concorrência baseada no preço Concorrência não baseada no preço

Preço/custo

Baixo Alto


2.6 Indústria da Moda e Vestuário

Historicamente, o vestuário evoluiu com a evolução da humanidade e se tornou um

reflexo das questões sociais, políticas, religiosas e morais de todas as fases vivenciadas pelo

ser humano.

A moda tem um caráter mágico, oferecendo a ilusão da beleza e colaborando na

construção da identidade, criando novos grupos, participando do lado artístico, ilusório e

consciente, sofisticando a aparência (GRAVE, 2010,p.38)

45

Moda é um fenômeno temporal caracterizado pela constante mudança das formas de

vestir. Dinamiza um movimento onde a escolha e o consenso sobre diferentes formas de

vestuário compõe uma nova configuração na esfera do parecer, descartando as modas ou

estilos precedentes (LIPOVETSKY, 1997).

Segundo Santarell (2000, p.1) moda, da forma como é reconhecida, com suas

transformações sazonais e extravagâncias, só se inicia no final da Idade Média, no século

XIV, com o aparecimento de peças de vestuário nitidamente diferenciadas para homens e

mulheres, e a preocupação da corte e da alta burguesia de seguir as modas ditadas pelos

governantes, imitando seus trajes.

A moda nasceu a partir da segunda metade do século XIV na Europa Medieval.

Diversas condições apontavam para o nascimento do fenômeno da moda no Ocidente, como a

expansão econômica e enriquecimento da burguesia, ocasionando demonstrações de luxo do

vestuário.

Com o passar dos anos, novas formas foram criadas ao sabor de cada época, servindo

como espelho do contexto social, político, econômico bem com das artes (LIPOVETSKY,

1997).

Com a Revolução Industrial, na Inglaterra, os burgueses passaram a se diferenciar das

demais classes buscando roupas mais aprimoradas, e, para isso, contratavam pessoas

especializadas para garantir exclusividades em suas roupas. A Revolução Industrial fez com

que surgisse o setor de negócios da moda, que vive hoje momentos de grande ebulição.

Entretanto, para Moutinho e Valença (2000, p. 10) é especialmente no século XX que

a moda se democratiza, devido à difusão feita pelos meios de comunicação, como os jornais,

as revistas, o cinema e a televisão. E por um fenômeno típico deste século: a industrialização

de roupas em grande escala, possibilitando à moda, a ampliação de mercado. O século XX é

marcado por uma tendência generalizada à simplificação.

Em relação à moda, na metade do século XIX, surge a Alta Costura. Destacando o

estilista como mestre criador, a instituição passou a regulamentar a inovação nas formas do

vestuário:

Pela primeira vez há uma institucionalização ou

orquestração da renovação: no essencial, a moda torna-se

bianual, as meias-estações não fazendo mais do que

anunciar os sinais precursores da moda seguinte. Ao invés

de uma lógica fortuita da inovação, instalou-se uma

normalização da mudança de moda, uma renovação

46

imperativa operada com data fixa por um grupo

especializado. A Alta Costura disciplinou a moda no

momento em que ela engatava um processo de inovação e

de fantasia criadora sem precedente (LIPOVETSKY, 1997,

p. 73).

Nas grandes capitais da Europa houve uma explosão do consumo, a partir da segunda

metade do século XIX, com o surgimento das primeiras lojas de departamento que

transformaram as compras em atividade de lazer. Sob este aspecto, o consumo formulou um

cenário para a realização dos desejos vinculados tanto à interação social quanto à expressão

individual (LIPOVETSKY, 1997).

De acordo com Marques (2004), o segmento empresarial da moda não pode somente

investir em aumento da produtividade, devido ao seu caráter efêmero por natureza, mas

também buscar atender as novas exigências de inovação impostas por consumidores mais

exigentes e segmentados.

A moda tem interpretado o mundo vivido pelos homens de uma maneira muito

própria. Portanto, é mais do que um mero produto entre muitos outros, ela representa um

empreendimento que pode trazer retorno financeiro vantajoso. O seu significado não se

resume a ser algo de consumível, movimenta-se na linha que separa o consumo da arte.

2.6.1 Moda Praia

No calor, os biquínis e maiôs são a melhor opção pra ir à praia, mas essas peças que já

foram tão polêmicas e hoje são essenciais no guarda-roupa da grande maioria das mulheres.

Com as mulheres entrando nas competições de natação, foi necessário desenvolver

roupas de material que não ficasse transparente na água, sendo o primeiro vestígio de vida da

moda praia. A princípio era usado uma espécie de macacão que ia até os joelhos. Logo esses

macacões foram para as praias, à moda praia mostrou sua força e esses macacões encolheram

e surgiram os primeiros maiôs.

Preitas (2005) diz que, somente no início do século XIX, quando os esportes

começaram a ganhar popularidade, especialmente a natação, as pessoas começaram ir a praia.

Surgiu então, a necessidade de se criar um traje para as mulheres se banharem em piscinas e

praias. Esses trajes eram compostos por um “calção” até o joelho, uma túnica, uma capa longa

amarrada nos ombros, meias e sapatos (Ver Figura 10).

http://mundodosbiquinis.blogspot.com/2010/06/de-r-5990-por-r-4990-economize-r-1000.html

47

Figura 10: Primeiras Roupas de Banho.

Fonte: Página do terra.com.br

Se há um setor do vestuário em que o Brasil está na frente, sem dúvida é o de moda

praia. Além de ser o país que mais fabrica e consome esse tipo de roupa, o Brasil avançou em

tecnologia e modelagem ao longo dos anos (GARCIA, 2002).

Apesar de toda essa vocação natural em relação aos trajes de banho, o biquíni não é

uma invenção nacional. Ele foi inventado pelo estilista francês Louis Réard que o batizou com

o nome do pequeno atol de Bikini, no Pacífico, onde os americanos haviam realizado uma

série de testes atômicos (GARCIA, 2002).

No dia 26 de junho de 1946, no atol de Bikini, no Pacífico, aconteceu a primeira

explosão atômica experimental norte-americana. No mesmo dia, nasceu o biquíni, um maiô de

duas peças com calcinha reduzida (PEZZOLO, 2009. p. 102).

Nenhuma mulher tinha coragem de usar o novo modelo em público, então Réard

convidou a stripper Micheline Bernardini, habituada em trabalhar nua em Paris, para

apresentar a novidade (PEZZOLO, 2009. p. 103) – Ver Figura 11.

Apesar de toda euforia em torno do novo traje de banho, descrito por um jornal da

época como "quatro triângulos de nada", o biquíni não emplacou logo de cara (GARCIA,

2002).

No Brasil, o biquíni começou a ser usado no final dos anos 50. Primeiro, pelas

vedetes, como Carmem Verônica e Norma Tamar, que juntavam multidões nas areias em

frente ao Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, e, mais tarde, pela maioria decidida a aderir à

sensualidade do mais brasileiro dos trajes. A partir daí, a história do biquíni viria se tornar

parte da história das praias cariocas, verdadeiras passarelas de lançamentos da moda praia

nacional (GARCIA, 2002).

48

Figura 11: Micheline Bernardini dentro do Primeiro Biquíni, em 1946.

Fonte: Página do terra.com.br

Nos anos 90, a moda praia se tornou cult e passou a ocupar um espaço ainda maior na

moda. Um verdadeiro arsenal entre roupas e acessórios passou a fazer parte dos trajes de

banho, como a saída de praia, as sacolas coloridas, os chinelos, óculos, chapéus, cangas e

toalhas. Os modelos se multiplicaram e a evolução tecnológica possibilitou o surgimento de

tecidos cada vez mais resistentes e apropriados ao banho de mar e de piscina (GARCIA,

2002).

Com altos investimentos em matéria-prima, maquinaria e mão-de-obra especializada,

o segmento da moda praia brasileira tornou-se um dos primeiros a ser admirado e explorado

pelo mundo. É senso comum que ninguém faz biquíni tão bem como os brasileiros. Se há uma

roupa nacional reconhecida lá fora com o sinônimo de beleza, qualidade e originalidade, ela é

o biquíni (FEGHALI e DWYER, 2004, p. 90).

Toda essa intimidade brasileira com a praia, explicada pelo clima do país (em alguns

Estados brasileiros é verão durante a maior parte do ano) e pela extensão do litoral que tem

mais de sete mil km de praias, podem explicar o motivo pelo qual o Brasil é o país lançador

mundial de tendências desse segmento (Ver Figura 12).

49

Figura 12: Biquíni anos 2013

Fonte: Página lennyniemeyer.com.br

A cultura de praia nos dá a dianteira em relação a outros países que, de modo geral, ou

têm as indústrias ou têm as praias. O Brasil é o único que reúne os dois elementos (FEGHALI

e DWYER, 2004, p. 90).

Atualmente não existe um estilo de biquíni que prevaleça, sendo comum ver mulheres

usando peças que relembrem diversas tendências e combinem diferentes estilos da melhor

forma.

2.7 Terceirização

Terceirizar é uma atividade de suporte a produção, opção estratégica, onde as

empresas tomam por base um processo de gestão que pode levar a organização a mudanças

estruturais, culturais, procedimentos, sistemas e controles, visando uma melhora produtiva,

custos reduzidos, aumento da sua competitividade no mercado sem perder a sua qualidade,

podendo essa técnica, ser utilizada por qualquer tipo de empresa.

O método da terceirização pode ser expandido para diversas áreas de uma empresa,

atuando com uma forma rápida, sustentável, compartilhando riscos e ganhos, apresentando-se

como uma aliada para a conquista de agilidade e capacidade para atender as particularidades

dos clientes.

50

Como processo e técnica de gestão administrativa-operacional corrente nos países

industrialmente competitivos, a Terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II

Guerra Mundial (GIOSA, 1999).

No Brasil, esse sistema foi implantado na metade do século passado, por volta de

1950, quando as multinacionais passaram a produzir apenas o objeto fim do seu negócio e

repassavam para terceiros todo o restante.

Surgiram iniciativas das empresas multinacionais e nas grandes empresas nacionais,

tanto na tentativa de diversificar suas atividades como na de ampliar sua produção

(KWASNICKA, 1995).

Queiroz (1998) afirma que a terceirização é uma técnica saudável e atual,

imprescindível a qualquer empresa, diante da globalização, onde a concorrência é um fator

presente em todas as atividades empresariais.

A técnica está inserida no contexto empresarial brasileiro, cooperando para que essas

empresas tornem-se mais competitivas para enfrentarem a forte concorrência estrangeira.

Várias denominações são utilizadas para esse método, muitos preferem utilizar o

termo subcontratação, reconcentração, focalização, desverticalização, descentralização,

exteriorização do emprego, parceria, ou terceirização, mas todas com o mesmo enfoque, uma

terceira empresa desenvolver uma parte do processo da organização.

Terceirização é uma administração moderna que consiste na compra de bens e serviços

especializados, de forma sistemática e intensiva, permitindo a concentração de energia em sua

real vocação, com o intuito de potencializar ganhos em qualidade e produtividade.

Empresas especializadas que conseguem suprir a execução de atividades que não

necessariamente precisam ser desenvolvidas na organização, fazendo com que a empresa se

reoriente e reexaminando o seu papel de dentro do ambiente empresarial.

A terceirização é mais do que um modo de contratar mão-de-obra, é uma ferramenta

gerencial, porque delegar operações ou atividades auxiliares a terceiros faz com que a

empresa possa focar em suas atividades “fim” (MORAES, 2012, p. 65).

Para Barros Júnior (1997, p.277) a “terceirização é uma estratégica econômica através

da qual um terceiro, em condições de parceria, presta serviços ou produz bens para uma

empresa que o contrata”. O processo de terceirização deve começar através de um

51

planejamento do que se pretende terceirizar. Portanto é fundamental ter uma visão estratégica

daquilo que pretende fazer dentro de sua empresa.

A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da

organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios

(MORAES, 2010, p. 97).

Porter (1999, p. 46) afirma que as empresas “devem terceirizar de forma agressiva

para conquistar eficiência. É fundamental que fomentem umas poucas competências

essenciais, na corrida para permanecer à frente dos rivais”.

É preciso saber escolher uma terceirizada, pois é ela que estará produzindo os

produtos, levando em conta a qualidade da produção, procedência da empresa, pois a

qualidade e a marca da empresa que estará à frente no mercado.

Para Polônio (2000), o objetivo de um processo de terceirização é a liberação da

empresa da realização de atividades consideradas acessórias (ou atividades meios), permitindo

que a administração concentre suas energias e criatividades nas atividades essenciais. Como

resultado desse processo alcança-se maior eficiência com produtos de melhor qualidade.

Percebe-se que a terceirização é muito mais que contratação de mão de obra ou

serviços, é uma estratégia que as empresas adotam para terem soluções, diferencial, inovação,

e a busca sempre de melhores resultados.

Entretanto, ao buscar terceirizar com êxito, deve-se procurar um parceiro e não apenas

um prestador de serviço, adequando suporte às atividades a ele confiadas. Para tanto, faz-se

necessário ter meios de avaliar a capacidade que esse parceiro tem de oferecer bens e serviços

com qualidade desejada.

A terceirização pode tornar-se um diferencial. Seis pontos são importantes para uma

empresa ser competitiva de acordo com Pagnoncelli (1993): Focalização; Flexibilidade;

Custos competitivos; Obsessão pela qualidade; Produtividade; Parcerias. Os pontos citados

tornam-se vantagens que as empresas ganham ao adotar a terceirização como uma tática

prevista em seu plano estratégico.

Segundo Leiria (1993, p. 53-54), consideram-se aspectos positivos da terceirização: -

Liberação da criatividade; Otimização dos serviços; Melhor administração do tempo da

empresa; Aumento do comprometimento da comunidade com a empresa e do público interno

52

da empresa; Melhoria na imagem institucional; Obtenção de efetividade; Relação com

sindicatos; e Redução dos níveis hierárquicos.

Outro ponto positivo que pode ser destacado é a diminuição do desperdício, originado,

dentre outros motivos, com as pessoas responsáveis pelas atividades secundárias, não menos

relevantes, porém que vem a se tornar um obstáculo â organização. Todas essas vantagens

juntas torna-se um motivo muito bom para que a empresa pense em terceirizar, e dessa forma

alcance seus objetivos.

A terceirização como estratégia tem o potencial de direcionar a competitividade e a

criação de valor de muitas maneiras para além da meta restrita de redução de custos

(THOMPSON JR., 2011, p. 532). Outros fatores além da redução de custos são tópicos

importantes para a terceirização, como por exemplo, obter mais foco, aumentar o volume de

produção, incentivar a inovação, como outras opções.

Segundo Giosa (1993), “contratados e contratantes serão totalmente parceiros se

tiverem exatamente claras e conhecidas às expectativas entre ambos, à reciprocidade de

relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil de que

necessitarem”.

Ainda com Leira (1993, p. 54), os aspectos negativos da terceirização, são: Aumento

de risco a ser administrado; Dificuldades no aproveitamento dos profissionais já treinados;

Demissões na fase inicial; Mudanças na estrutura do poder; Falta de parâmetros de preço nas

contratações iniciais; - Custo das demissões; Md escolha de parceiros administração do

processo; Aumento da dependência de terceiros.

Podemos citar também como ponto negativo desse processo, as demissões e o mau

aproveitamento dos funcionários antigos. A partir da implantação da terceirização, irá criar

um clima desfavorável dentro da empresa.

Para que a empresa possa atingir os melhores resultados na sua especialização, é

necessário que todas as atividades sejam analisadas e classificadas, onde permitirá entender a

importância e papel de cada atividade. A partir desse ponto, é possível criar um modelo onde

os gestores possam orientar-se para as tomadas de decisões para a terceirização. Para que o

processo de terceirização funcione adequadamente, é preciso verificar como essa nova relação

irá se estabelecer, e em que base será construída.

53

2.7.1 Riscos da Terceirização

Os riscos da terceirização devem ser avaliados com cuidado no processo da tomada de

decisão, para que exista uma avaliação lógica e racional sobre como decidir o que terceirizar.

A terceirização não será a solucionadora dos problemas da empresa, por isso deve ser uma

decisão apropriadamente projetada.

Terceirização é um instrumento de modernização administrativa envolvida por um

programa gerencial maior. Atividades que não são de vocação de uma empresa devem ser

entregues a especialistas. A prática da terceirização bem administrada traz benefícios a todos

os envolvidos diretamente (ALVAREZ, 1996).

Para Moraes (2010, p.97) o princípio básico é que não se terceiriza a sua atividade-

fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de

terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial

competitivo.

As empresas definem quais atividades poderão ser terceirizadas, se serão atividades

centrais ou não centrais, ou seja, atividades centrais são aquelas atividades que as empresas

não poderá terceirizar, produzirá internamente, e atividades não centrais são atividades

possíveis a serem terceirizadas.

Conforme, Thompson Jr, (2011, p. 531) a terceirização também aumenta riscos

estratégicos. Dois dos mais importantes são os riscos de perder aptidões fundamentais para

concorrer no futuro e o risco de fazer a terceirização na ocasião menos adequada na evolução

de um setor.

Isso quer dizer que, perder aptidões para concorrer no futuro, e optar por uma

terceirização apressada e com isso perder ou fazer transferências não pretendidas de

oportunidades importantes, optando por terceirizar no tempo certo, ou seja, sendo preciso

saber quando as organizações pendem para uma terceirização, para que não perca seu lugar no

mercado, entre outros.

Um trabalho de gestão da terceirização, que proporcione um controle intensivo dos

riscos inerentes ao processo de terceirização que utilize um sistema para suporte que

mantenha uma base de dados única e centralizada, pode auxiliar a empresa a concentrar

energia e esforços no desenvolvimento de sua atividade principal, criando vantagens

competitivas em relação a seus concorrentes.

54

Após todas as análises feitas, as empresas devem ser cautelosas e alguns detalhes

devem ser observados na contratação de empresas terceirizadas, tais como a idoneidade

financeira da empresa contratada, o cumprimento de obrigações sociais e trabalhistas para

com seus empregados, se o seu objeto social coincide com o serviço a ser prestado, aumento

do risco a ser administrado, aumento da dependência de terceiros, se o produto está sendo

fabricado de acordo com o padrão solicitado pela empresa contratante.

Decisões nas quais devem ser enfrentadas como iniciativas empresariais complexas,

onde desenvolve análises aprofundadas, pois assim evitando qualquer tomada de decisão

equivocada e tornando possivelmente menos arriscado.

2.7.2 Garantia e Qualidade na Terceirização

Para obter o sucesso da parceria entre a empresa contratante e a empresa contratada,

faz necessário que haja ajustes até que ambas estejam satisfeitas com a parceria. E um desses

pontos a serem ajustados, sendo o foco muito importante, é a garantia de qualidade no

produto.

Para Crosby (1994), qualidade consiste na “conformidade com os requisitos”. As

necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações

são obedecidas sem ocorrência de defeitos.

Gerenciar a qualidade evita muitos problemas, sendo uma obrigação de ambas as

partes, pois é preciso criar uma rotina de controlar a qualidade das operações do início ao fim,

para assegurar a conformidade dos produtos fabricados.

Para Campos (2004. p. 113) a garantia da qualidade é

[...] uma função da empresa que tem como finalidade

confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo

conduzidas da forma requeria. Portanto a garantia da

qualidade é a embaixatriz do cliente na empresa, é a função

que visa a confirmar que todas as ações necessárias para o

atendimento das necessidades dos clientes estão sendo

conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente.

A terceirização de mão-de-obra deve evidentemente continuar atendendo os padrões

de qualidade e/ou satisfação de cliente que sua empresa preza (Moraes, 2012, p. 66). A queda

da qualidade após a terceirização é uma reclamação constante dos funcionários das empresas

contratantes, pois apesar da empresa terceirizada ser especialista no serviço contratado, muitas

55

vezes poderá prestar um serviço de qualidade inferior, a fim de reduzir custos (Moraes, 2012,

p. 68).

Fazendo-se necessário uma escolha adequada de uma empresa parceira, mas sempre

tomando cuidados necessários, como a verificação do histórico da empresa, a qualidade da

empresa contratada, pesquisando outros clientes (antigos e/ou atuais), verificar se possui

conhecimento técnico, se possui todos os equipamentos adequados para a fabricação do

produto, sua estrutura, a capacidade que esse possível parceiro tem de oferecer o seus serviços

com a qualidade desejada, ou seja, a qualificação profissional da terceirizada.

56

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Na visão de Cervo e Bervian (1996), em seu sentido geral, a metodologia é uma ordem

que devem impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um

resultado desejado. Considerou-se a condução do estudo de caso suficiente para atingir os

objetivos inicialmente estabelecidos.

3.1 Caracterização da Pesquisa

Os métodos utilizados para o desenvolvimento do trabalho foram definidos em função

da abordagem do problema e do objetivo a ser alcançado. Nesse sentido nessa seção é

aprestada a caracterização da pesquisa, com delineamento descritivo, predominantemente

qualitativa, com base em análise documental e levantamento de dados primários e

secundários.

Para Richardson (1999, p. 82) “[...] as pesquisas qualitativas de campo exploram

particularmente as técnicas de observação e entrevistas devido à propriedade com que esses

instrumentos penetram na complexidade de um problema”. No presente trabalho foram

aplicados técnicas e instrumentos que objetivaram permitir à acadêmica a compreensão e

interpretação dos fatos e dados, relacionando-os com a teoria apresentada.

Utilizou-se a técnica de entrevista, pois permitiu mais entendimento dos dados

abordados. Pois pôde-se analisar e interpretar com clareza as informações coletadas.

Para Fachin (2006, p. 81) a variável qualitativa é caracterizada pelos seus atributos e

relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente.

Para Marconi e Lakatos (2011, p. 269) a metodologia qualitativa preocupa-se em

analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do

comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos,

atitudes, tendências de comportamento etc.

Esse tipo de pesquisa também requer uma aproximação maior do pesquisador no seu

estudo, principalmente antes da elaboração do projeto em si, uma vez que ela propiciará um

melhor delineamento das questões, das coletas e do grupo a pesquisar. (Diehl, 2004).

Para a conclusão do estudo, tornou-se necessário o uso de documentos para serem

analisados como o site da empresa, o PCP, relatórios de gestão, dados contábeis. Análise de

57

dados secundários, portanto sem a interferência do pesquisador, estabelecendo relações

existentes entre as variáveis.

A pesquisa descritiva é um levantamento das características conhecidas que são

componentes do fato, do problema ou do fenômeno em estudo (SANTOS, 1999). Para

Rampazzo (2005, p.53), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou

fenômenos (variáveis) sem manipulá-los; estuda fatos e fenômenos do mundo físico e,

especialmente, do mundo humano, sem a interferência do pesquisador. Também são pesquisas

descritivas aquelas que visam descobrir a existência de associações entre variáveis, como, por

exemplo, as pesquisas eleitorais (GIL, 1994).

O método, segundo Oliveira (2002) salienta que é um método muito utilizado para o

desenvolvimento de pesquisa descritiva, onde se preocupa em descobrir e classificar as

relações existentes dentre as variáveis, sendo uma forma de garantir a precessão dos

resultados.

Tipologia documental é aquela realizada a partir de documentos considerados

cientificamente autênticos. Para Fachin (2006, p.146) a pesquisa documental corresponde a

toda a informação coletada, seja de forma oral, escrita ou visualizada. Ela consiste na coleta,

classificação, compreendendo também as técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a

sua identificação.

Segundo Gil (1994, p. 45):

A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa

bibliográfica. A única diferença entre ambas está na

natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se

utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos

autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental

vale-se de materiais que não receberam ainda um

tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados

de acordo com os objetivos da pesquisa.

Segundo Oliveira (2002) salienta que é um método muito utilizado para o

desenvolvimento de pesquisa descritiva, onde se preocupa em descobrir e classificar as

relações existentes dentre as variáveis, sendo uma forma de garantir a precessão dos

resultados.

Em complemento, Triviños (1987, p. 110), expõe que os estudos descritivos não ficam

simplesmente na coleta, ordenação, classificação dos dados, eles podem estabelecer relações

58

entre variáveis. Neste tipo de estudo o pesquisador necessita conhecer o assunto para assim,

analisar os resultados sem a interferência pessoal.

É a pesquisa realizada com base na documentação direta (questionários, entrevistas,

formulários, etc.) ou indireta (resultante da extração de produtos oriundos de publicações

oficiais ou privadas encontradas nos arquivos) de uma ou várias fontes (LOPES, 2006). E a

tipologia de levantamento, envolvendo a interrogação direta das pessoas.

Segundo Gil (1994), as pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogação direta

das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se à solicitação de informações

a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado.

Essa tipologia de levantamentos existe algumas vantagens como:

Conhecimento direto da realidade;

Economia e rapidez;

Quantificação.

E limitações como:

Ênfase nos aspectos perceptivos;

Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais;

Limitada apreensão do processo de mudança.

Todos os métodos utilizados são de grande importância para o estudo, pois fornece

explicações que possam ser testadas e alcançar um conhecimento seguro.

3.2 Contexto e Participantes

Conforme Rea e Parker (2000, p. 241) a “amostragem intencional é o tipo de

amostragem não probabilística na qual o pesquisador usa o seu julgamento na seleção de

entrevistados considerados bem-informados nas áreas ligadas à pesquisa”.

A primeira participação da pesquisa realizou-se com a gestora da empresa Ponto Rosa,

Rosa Maria da Silva Luz, por meio de entrevista, com intuito de obter dados para caracterizar

e formalizar a organização, verificando ainda sua percepção do caso estudado. A entrevista foi

realizada nos dias 31 de Outubro de 2013, 06 de Maio e 10 de Outubro de 2014, na filial da

empresa no bairro Bela Vista, sendo aplicado o questionário conforme Apêndice A.

59

A segunda participação contou com apoio da analista de produto Selma Domitila de

Andrade da empresa Terceiriza Sul, onde a entrevista realizou-se no escritório da empresa,

situada no bairro Estreito, executada nos dias 13 de agosto e 10 de Setembro de 2014, sendo a

sua participação no estudo de auxiliar na identificação de empresas da indústria do vestuário

que utilizam a estratégia de terceirização. (Ver Apêndice A).

A terceira entrevista contou a participação da Gerente de Produção Sandra T. Leandro

e a Auxiliar de Produção Alessandra F. Ferrari, da empresa Ethical, situada no bairro Areias,

visitou-se a organização dia 12 de Setembro de 2014, sendo aplicado o questionário (Ver

Apêndice A) e algumas dúvidas foram esclarecidas via e-mail.

A quarta entrevista realizou-se com a Gerente de Produção, Rosilene Souza da

empresa Rizzati, situada no bairro de Capoeiras, sendo visitada no dia 15 de Setembro de

2014, onde aplicou-se o questionário conforme Apêndice A.

A quinta entrevista obteve a participação da Gestora Nair Hellman e pela Gerente de

Produção Luiza Rafaela Hellman da empresa Nayps, instalada no bairro Areias, sendo

visitada no dia 22 de Setembro de 2014. (Ver Apêndice A)

E a sexta entrevista concretizou-se no dia 30 de Setembro de 2014, apresentando como

participantes a Gerente de PCP Flávia Hodecker e o Gerente Geral de Produção Airton

Comper, da empresa NCA Têxtil, situada em Brusque, onde pôde-se conhecer as instalações

da empresa e dúvidas também esclarecidas via e-mail. (Ver Apêndice A)

O contexto da terceira, quarta, quinta e sexta participação deu-se por meio da

aplicação de entrevistas semiestruturadas, contudo, empresas foram identificadas pela sua

estratégia de adotar a terceirização como gestão de capacidade.

3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

A coleta usada foi a de dados primários, o tipo de coleta será de observação direta,

análise de documentos e entrevistas semiestruturadas (Apêndice A). Segundo Mattar (2005, p.

59), dados primários são aqueles que ainda não foram coletados. Eles são pesquisados com o

objetivo de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento.

A análise documental deu-se por meio de documentos e relatórios analisados no

arquivo da própria empresa e entrevistas executadas com empresas que utilizam a

60

terceirização, sendo realizadas na sede das próprias empresas com entrevista

semiestruturadas, gravadas e consequentemente transcritas.

Após as análises, foram construídos quadros, na qual descrevem as práticas e

estratégias desempenhadas por cada empresa (Ver Quadros 3, 4, 5 e 6), por conseguinte

construção do quadro comparativo de práticas (Ver Quadro 7).

Para Gil (1994):

A observação constitui elemento fundamental para a

pesquisa. Desde a escolha e formulação do problema,

passando pela construção de hipóteses, coleta, analise e

interpretação dos dados, a observação desempenha papel

imprescindível no processo de pesquisa.

Despadronizada ou semiestruturada, também chamada de assistemática, antropológica

e livre, quando o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer

direção que considere adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente a questão

(MARCONI E LAKATOS, 2011, p. 281).

Os dados secundários foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica, com

embasamento de diversos autores, utilizando-se do acervo da UNIVALI e outros para que se

pudesse entender os conceitos relacionados e aplicá-los. Utilizando ainda, documentos da

empresa estudada.

Essas técnicas adotadas para coleta dos dados foram selecionadas levando em

consideração os objetivos que a pesquisa pretendia alcançar e o universo que a ser

investigado.

3.4 Tratamento e Análise dos Dados

Após todo o processo de coleta de dados, que consistiu através de entrevistas

semiestruturadas, gravadas e consequentemente transcritas (Ver Apêndices B, C, D e E) sendo

que as informações adquiridas foram analisadas, por conseguinte sendo tratadas.

Tratamento dado para as entrevistas realizadas com as empresas que utilizam a

estratégia da terceirização deu-se por meio da construção dos quadros de práticas e estratégias

de cada empresa analisada (Ver Quadros 3, 4, 5 e 6).

Consequentemente, após a análise concluída pela prática de cada empresa, elaborou-se

o quadro comparativo de práticas e instrumentos (Ver quadro 7), sendo possível destacar e

analisar os resultados alcançados, ressaltando os itens importantes com objetivo de auxiliar a

61

empresa Ponto Rosa, com sugestões de itens de controle de instrumentos de suporte a gestão

do contrato de capacidade praticados por essas empresas (Conforme Alínea 4.3).

4 RESULTADOS DO ESTUDO

A partir dos dados coletados, foram identificadas as concepções dos colaboradores e

gestores de empresas em relação à terceirização. Com base nos resultados, levantaram-se as

atividades, e foi possível identificar as práticas e estratégias de gestão da capacidade e assim

fazer um comparativo com as referências teóricas.

Após o exame do material coletado, partiu-se para as entrevistas a fim de se obter

dados sobre o ambiente subjetivo da organização por meio da análise da percepção dos

gestores da organização e envolvidos no processo de terceirização, sendo que as entrevistas

semiestruturadas foram a principal fonte de informação deste estudo.

4.1 Caracterização da Organização

A caracterização da empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções Ltda.,

deu-se por meio de entrevista realizada com a gestora da empresa, Rosa Maria da Silva Luz,

nos dias 31 de Outubro de 2013, 06 de Maio e 10 de Outubro de 2014, com intuito de obter

dados para formalizar a organização, dando forma ao objetivo específico número um, na qual

foi utilizado como técnica para a busca dessas informações, análise de documentos,

entrevistas, levantamentos de dados, diagnóstico e observações obtidas pela acadêmica

Mauricéia Vieira Duarte.

A Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA, uma empresa que produz e

comercializa moda praia, e está situada em São José na grande Florianópolis. Visto o histórico

da organização desde a abertura da empresa até os dias atuais, será conhecida a visão, missão,

produtos que a empresa produz, seu mercado atendido, perfil de seus clientes e consumidores,

a estrutura organizacional, funcional e considerações finais sobre a empresa.

A empresária Rosa Maria da Silva Luz possuindo uma loja de varejo especializada em

Moda Praia, desde 08 de setembro de 1997, chamada Casa dos Biquínis, situada no Shopping

Barra Norte, no bairro Ingleses, Florianópolis.

63

Uma loja que possui um fluxo maior na temporada de verão, onde a região recebe

muitos turistas na cidade, sendo a maioria dos seus clientes. Visando um negócio lucrativo, a

empresária pensou na possibilidade de ter sua própria marca de moda praia.

A partir dessa ideia, foi contratada uma estilista para desenvolver seus modelos, uma

empresa especializada na fabricação de peças de moda praia começando então as vendas de

sua marca na loja, surgindo à marca Ponto Rosa.

A estilista desenvolvia os modelos, eram realizadas as compras de tecidos e insumos

para a fabricação das peças, as mesmas eram entregues diretamente à empresa terceirizada

contratada na época. Depois de prontas, as peças eram expostas na loja para a

comercialização.

Durante dois anos tudo ocorria conforme o planejado, os modelos sendo sucesso, a

marca estava bem aceita no mercado, mas começou-se a perceber uma falha por parte da

empresa terceirizada, onde a mesma possuía outros clientes que buscavam os seus serviços e

os produtos da Ponto Rosa eram deixados em segundo plano, priorizando seus outros clientes.

Com isso a loja estava tornando-se desfalcada com os produtos, os clientes

procuravam os modelos na loja, como estavam em falta acabavam deixando de serem

vendidos. Por esse motivo a gestora no dia 19 de Outubro de 2006, tomou a iniciativa de

montar a sua própria confecção, onde fabricaria seus modelos e não dependeria de outras

empresas para a fabricação de suas peças.

Alugou uma sala, contratou gerente de produção, costureiras, revisadora, gerente

administrativo, uma equipe completa e com experiência no ramo, comprou maquinários

próprios para biquínis, deixando sua fábrica equipada para o início das produções, surgindo à

confecção.

Naquele momento específico, a gestora não possuía muita experiência no ramo de

confecção, por esse motivo, contratou os serviços do SENAI, para auxiliar no planejamento e

desenvolvimento da confecção e da marca. Assim, foi alugado um espaço maior, onde

atualmente está situada a fábrica, que fica na Avenida Brasil, no Bairro Bela Vista I, na cidade

de São José. Foi contratado mais funcionários, e em meados de junho de 2009 houve a

abertura de mais duas lojas para poder comercializar os produtos da marca, a empresa passou

a ter novo sistema de vendas, sendo ele através de representantes comerciais, que atuam de

64

forma significativa nos estados de Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo. A cada coleção, a

marca se supera e é sempre um sucesso entre os clientes e consumidores.

A empresa sempre soube qual sua missão e visão, porém, em nenhum momento foi

pensado e deixar exposto, ou documentado em algum lugar. Para esse trabalho foi revisto

todos seus valores, cultura e atualmente a empresa possui formalmente uma missão e visão.

A Ponto Rosa tem como missão produzir produtos de excelente qualidade para seus

clientes. Sempre buscando modelagens que satisfaçam as pessoas que gostam de curtir as

praias e piscinas. Procura fabricar produtos que valorizem a liberdade de seus clientes de

expressarem com segurança e circularem pela vida se sentindo confortáveis e confiantes.

E sua visão é ampliar a presença da marca no mercado nacional, através de seus

representantes, loja virtual, revendedoras externas. Investir em tecnologias e treinamentos

para seus colaboradores e a criação para o setor de design de moda.

A empresa é especializada em Moda Praia, ou seja, biquínis, maiôs e saídas de praia.

(Ver Figura 13, 14 e 15 onde são aprestados alguns destes produtos). Os produtos da marca

são direcionados às mulheres jovens, trazendo peças naturalmente despojadas e com muita

personalidade, sendo diversos modelos, com e sem bojo, com e sem acessórios, diversas

estampas, diversas cores lisas, diversos tamanhos, vestidos, shorts, cangas, túnicas e camisas,

um equilíbrio entre cores, estampas e modelos.

São vários tipos de tecidos utilizados pela empresa, dentre eles cabe destacar a lycra,

x-bio, fluity, setíssimo, lessy, light, tendo uma parceria com fornecedores que oferecem os

materiais de melhor qualidade no mercado como a Santa Constância e Rosset, que são

fornecedores de tecidos, a Tekla que fornece elásticos, Modelle que fornece os bojos, dentre

outros.

Figura 13: Modelo de Biquíni Figura 14: Modelo de Vestido Figura 15: Modelo de Maiô

Fonte: site da empresa

O mercado que a empresa atende é composto prioritariamente por lojistas no estado de

Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo, com vendas no atacado através de representantes

comerciais, e as vendas no varejo para o cliente final, feitas em suas lojas próprias sendo a

matriz localizada no Bairro dos Ingleses na cidade de Florianópolis e as outras duas lojas

situadas no Bairro Meia Praia, cidade de Itapema.

Sendo esses clientes locais, mas a sua grande maioria são turistas que visitam o estado

catarinense na temporada de verão, vindos de outros estados brasileiros e de outros países

como Argentina e Uruguai. O público alvo da Ponto Rosa são mulheres jovens que buscam

conforto e qualidade.

A estrutura da empresa é dividida por uma matriz e três filiais, sendo três lojas e uma

confecção. A estrutura organizacional da empresa é formada por uma Diretora Geral, sendo a

proprietária, que administra as lojas e a confecção.

A mesma elabora normas, procedimentos e práticas administrativas que definem com

transparência e objetividade as medidas e/ou ações necessárias para assegurar o pleno

desenvolvimento das atividades diárias. Acompanha a sua equipe de trabalho, estimulando-os

e/ou incentivando–os, a fim de obter um desempenho pessoal/profissional e melhorar o nível

de satisfação pessoal objetivando uma maior integração e compatibilização das ações com a

realidade da empresa.

Gerente Administrativo / Financeiro auxilia na parte administrativa, cuidando do RH,

Financeiro, coordenada pedidos feitos pelos representantes e despacha os pedidos. Executa

serviços gerais de expediente de escritório, tais como: digitação, arquivos, registros, controles

administrativos. Da Ordem de Fabricação referente à: número de OF, modelo, risco,

quantidade de peças, tamanho e total de peças da OF. Coordena todo processo de admissão,

controles de frequência, cadastro de empregados, documentação, exames periódicos, férias,

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=AL-ZyqrWKzUZlM&tbnid=xwqqlEVmPl4XpM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.estilogarota.com/?paged=721&ei=MLmUUoiaK87SkQf4ioGwBQ&bvm=bv.57155469,d.eW0&psig=AFQjCNEMc6FZIwezulhGYLzPyUf0A-hakg&ust=1385564763999045

66

recolhimento de contribuições e outras atividades ligadas ao registro, controle e rescisões de

pessoal. Auxilia nas atividades de comercialização de produtos, principalmente no tocante a

adequação da produção e ao mercado consumidor.

A Gerente de Produção assegura a elaboração correta e a definição de graduação de

tabela de medidas, a construção de moldes de peças de vestuário, conferência de medidas da

peça de vestuário pronta, análise de prioridades para liberação, sugestão de novos processos

de modelagem. Estuda as características e formas das peças de vestuário, verificando os

desenhos, modelos e medidas, a fim de orientar-se no traçado e confecção dos moldes.

Orienta as costureiras e a piloteira, quanto aos procedimentos para montagem de peça piloto,

modo de costurar as partes e outros detalhes, visando o acabamento e finalização da peça de

vestuário.

As costureiras realizam a costura das peças de vestuário, dando o acabamento, em

conformidade ao padrão de qualidade estabelecido pela empresa. Prepara diversos tipos de

máquinas de costura, comum ou especial, equipando-as com linha, regulando o ponto e

executando os ajustes necessários, para deixá-las em condições de trabalho. Opera as

máquinas de costura, unindo as diversas partes das peças de vestuário, para costurar e garantir

as mesmas, um acabamento compatível ao padrão da qualidade, conforme o modelo da peça

original e de acordo com a eficiência e produtividade pré-estabelecida pela empresa.

A Costureira/Piloteira desenvolve a montagem completa das peças de vestuário, que

servirão como modelo padrão para a produção em quantidade. Executa a mão e/ou a máquina,

um ou vários trabalhos de peças protótipos e/ou especiais de vestuários, orientando-se pelos

moldes, para dar as mesmas, o formato desejado. Coser as peças de vestuário piloto, com

auxilio de máquinas de costura do tipo: reta, overloque, duas agulhas, entre outras, para dar o

acabamento dentro do padrão de qualidade estabelecido pela área de desenvolvimento de

produto.

A Revisora revisa as diversas peças de vestuário que foram confeccionadas,

internamente, para garantir e assegurar as mesmas estejam em conformidade ao padrão da

qualidade estabelecido pela empresa, verificando a existência de defeitos, tais como: costura

com defeitos, etiquetas, zíper, furos e manchas entre outras, orientando-se pela peça piloto,

visando assegurar que as mesmas estejam em conformidade com o padrão da qualidade

desejado.

As Vendedoras promovem as vendas dos produtos, demonstrando seu funcionamento,

informando sobre suas qualidades e vantagens de aquisição e auxilia os clientes na escolha.

67

Registra a entrada e saída das mercadorias. Expõe mercadorias de forma atrativa, com

etiquetas de preço. Presta serviços aos clientes, tais como: troca de mercadorias, e outros

serviços correlatos. Faz inventário de mercadorias para reposição. Elabora relatórios de

vendas, de promoções, de demonstrações de pesquisa de preços.

Quadro 2: Quadro de Funcionários da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA

SETOR CARGO NÚMERO DE

FUNCIONÁRIOS

ADMINISTRATIVO DIRETORA GERAL 01

ADMINISTRATIVO GERENTE ADM/FINAN. 01

PRODUÇÃO GERENTE DE PRODUÇÃO 01

PRODUÇÃO COSTUREIRA 02

PRODUÇÃO COSTUREIRA/PILOTEIRA 01

PRODUÇÃO REVISORA 01

COMERCIAL VENDEDORAS 06

Fonte: Dados primários (2013)

A empresa possui três setores, sendo eles o Setor Administrativo / Financeiro, Setor de

Produção e o Setor Comercial. O Setor Administrativo / Financeiro possui apenas uma

responsável sendo a gerente administrativo/ financeiro, a pessoa responsável pelo Setor de

Produção é a gerente de produção, as quais estão subordinadas a ela que são as costureiras,

costureira/piloteira e a revisora. E o Setor Comercial que são as lojas, na qual as vendedoras

são as responsáveis e os representantes comerciais externos.

Figura 16: Organograma da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA

DIRETOR

SETOR ADM./

GERENTE ADM./

SETOR DE PRODUÇÃO

SETOR COMERCIAL

GERENTE DE PRODUÇÃO

COSTUREIRASCOSTUREIRA PILOTEIRA

REVISORA

LOJAS

VENDEDORAS

REPRESENTANTE


Concluindo-se a caracterização da empresa Ponto Rosa, passamos a apresentar os

demais resultados do estudo.

68

4.2 Empresas que Adotam a Estratégia de Terceirização e Descrição das suas

práticas e instrumentos de gestão de capacidade

Esta técnica de levantamento de dados constitui-se principalmente de perguntas

abertas, que permitem abrir outras questões, no intuito de atender as necessidades do

entrevistador.

Para identificação das empresas que adotam a estratégia de terceirização, foi realizada

uma entrevista com a analista de produtos da empresa Terceiriza Sul, Selma Domitila de

Andrade, nos dias 13 de agosto e 10 de Setembro de 2014. Sendo que a sua participação no

estudo consistiu no auxilio na identificação dessas empresas da indústria do vestuário, sendo

essas informações coletadas por meio de entrevistas e levantamento de dados, tornando-se

essa pesquisa relevante ao segundo objetivo específico do trabalho.

Portanto, adotado como estratégia entrevistar as empresas terceirizadas, ou seja,

empresas contratadas, pois são empresas mais acessíveis, menores, próximas e também sendo

possível através delas, identificar como são controladas e quais as práticas adotadas na

terceirização por parte da contratante. Contudo, essas empresas contratadas em algum

momento ou para determinadas atividades, também adotam a estratégia de terceirizar a sua

capacidade.

As primeiras pessoas a serem entrevistadas foram a Gerente de Produção Sandra T.

Leandro e a Auxiliar de Produção Alessandra F. Ferrari, da empresa Ethical, no dia 12 de

Setembro de 2014. Tendo como contratante as empresas Sete Mares, Grupo Surf Co

(HangLoose, Reef e Rusty), Redley e Colcci.

A segunda pessoa entrevistada foi a Gerente de Produção, Rosilene Souza da empresa

Rizzati, no dia 15 de Setembro de 2014, e tendo como contratante as empresas que adotam a

terceirização a Nacional Company, Grupo Surf Co (Volcon e Reef), GSM (Billabong e

Element) e Quiksilver.

As terceiras pessoas entrevistadas foram a Gestora Nair Hellman e pela Gerente de

Produção Luiza Rafaela Hellman da empresa Nayps, no dia 22 de Setembro de 2014, sendo

como contratante a empresa Rizzati.

E as quartas pessoas a serem entrevistadas foram a Gerente de PCP Flávia Hodecker e

o Gerente Geral de Produção Airton Comper, da empresa NCA Têxtil, no dia 30 de Setembro

69

de 2014, e tendo como contratante as empresas WG, Grupo Surf Co (Volcon, Rusty e Reef) e

UFC, e possuindo sua marca própria a Vinyl, onde todo o processo também é terceirizado.

Foram participações de suma importância, pois todas as entrevistadas trabalham em

empresas que utilizam a terceirização, e através dessas entrevistas, todas descreveram as

práticas e instrumentos de gestão de capacidade utilizados por suas respectivas empresas.

Informações essas coletadas com levantamento de dados, observação e entrevistas

semiestruturadas, onde as entrevistadas ficaram a vontade de responder e expressarem suas

práticas e experiências que possuem do assunto. Dando forma ao terceiro objetivo específico

do estudo.

Com as entrevistas realizadas e informações coletadas, foi possível destacar os

principais diferenciais de controle de capacidade de cada empresa, resultando no

desenvolvimento do quadro de práticas e as estratégias de gestão da capacidade.

Empresa Ethical Surf: está no mercado desde 1989, com segmento de roupas Surf

Wear, sendo que a partir de 2008 iniciou-se a prática da terceirização de sua produção e

também terceirizar sua capacidade para outras empresas. Ficando por responsabilidade da

empresa o setor de risco, enfesto e corte, setor de produção, peça piloto e mostruários e o

setor do controle de qualidade. A empresa adota os seguintes procedimentos:

Quadro 3: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Ethical

EMPRESA ETHICAL

Conhecer o trabalho da empresa que será contratada

Produção da peça piloto é interna

Utilização da peça piloto e ficha técnica

Produção da peça piloto é interna

Planilha de controle de saídas e entradas

Romaneio de controle de produção

Rigoroso controle de qualidade

Comunicação entre as parcerias

Não utilização de contratros jurídicos


A empresa Ethical presta serviços de terceirização de sua capacidade e também utiliza

os serviços de outros terceirizados, como no setor de produção e estamparia. As práticas da

empresa Ethical, são percebidas da seguinte forma, a empresa busca ter uma qualificação

70

empresarial da terceirizada, exigindo destas, por exemplo, qualidade e pontualidade na

entrega dos produtos, entre outros.

A Ethical utiliza como instrumentos para suas terceirizadas o envio de peças pilotos de

cada modelo, para que as facções possam basear-se na produção do lote e deixa-lo mais

próximo possível da peça original, cuja essa peça piloto é produzida pela própria Ethical.

Juntamente com a peça piloto é enviado à ficha técnica de produto (Ver Anexo D), na qual

possui a referência, a coleção do modelo, desenho técnico do modelo, descrevendo todos os

detalhes da peça, tabelas de medidas, etiquetas e local a serem utilizados, quais aviamentos

utilizados, cores, tamanhos e quantidades a serem produzidas.

Utilizado também como instrumento, uma planilha de controle de saídas e entradas de

cada terceirizado, nele contém o número do romaneio, nota fiscal de saída, data saída,

descrição do produto, quantidade, valor unitário da peça e valor total do pagamento. (Ver

Anexo A e B).

Outro instrumento muito importante para a empresa, pois ele acompanha todos os

lotes a serem produzidos, sendo a base fundamental para as conferências e controle total da

produção, é o romaneio de controle de produção no qual é composto por data, endereço da

empresa, número do romaneio, quantidades a serem produzidas, descrição da peça, valor

unitário, valor total e nome do responsável (Ver Anexo C). O romaneio é uma ferramenta de

controle utilizada entre as empresas para uma transferência de insumos, mercadorias ou

produtos, deixando registrado e documentado o que foi transferido.

A empresa possui um rigoroso controle de qualidade sendo cada peça revisada em

todos os processos realizados dentro da empresa, revisado ao sair do corte, quando enviado

para as terceirizadas e quando retornam.

A comunicação entre a empresa e as suas terceirizadas, são realizadas através de e-

mails, telefonemas e com visitas. Não é utilizado nenhum tipo de contrato jurídico entre a

empresa e as terceirizadas.

Empresa Rizzati: está no mercado há onze anos com segmento de terceirizar sua

capacidade para outras marcas, sendo que uma parte de sua produção também é terceirizada,

ou seja, também adota a terceirização como estratégia de gestão da capacidade.

71

Quadro 4: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Rizzati.

EMPRESA RIZZATI

Negociação feita por outra empresa que faz a intermediação


Fornece toda a matéria-prima, exceto as personalizadas

Rigoroso controle de qualidade interno e externo


Possui solicitação de pedidos para a produção

Os produtos saem embalados, com etiquetas e preços

Comunicação entre as parcerias, incluindo visitas diárias

Não utiliza contratos jurídicos


Para as negociações com as empresas contratantes são utilizados os serviços de uma

empresa de representações comerciais, na qual faz a intermediação. A empresa utiliza a peça

piloto como instrumento, na qual a empresa também terceiriza, e juntamente a ficha técnica

de produto com todas as especificações possíveis para o bom desenvolvimento do produto.

Detalhando o modelo, contendo a tabela de medidas, insumos, cores, estampas, tamanhos e

quantidades que serão produzidas.

Quando lotes são mandados para a terceirizada da empresa Rizzati, são enviados

juntamente a peça piloto, a ficha técnica especificando todos os detalhes do modelo, tipo de

tecido, aviamentos, cor de linha, tabela de medidas e um romaneio de controle de produção

interno, um documento que informa dados da produção, ou seja, modelos, cores, quantidades

a serem produzidas.

A empresa Rizzati fornece todos os materiais que serão utilizados nas peças, para seus

terceirizados, sendo tecidos, aviamentos, embalagens, exceto produtos personalizados. Sendo

as compras desses materiais realizadas após a aprovação da peça piloto e organização da

coleção, por parte da empresa contratante que juntamente fornece os produtos personalizados.

As compras desses materiais tem como suporte o instrumento de solicitação de pedidos para a

produção, sendo mais uma forma de instrumento.

Possui um rigoroso controle de qualidade, na qual são realizados de duas maneiras, a

primeira sendo internamente, ou seja, de dentro da empresa, mas somente depois que as peças

estão prontas. Conferidas pelo setor de qualidade logo que a mercadoria chega e também

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conferidas pelo setor de expedição, após a aprovação as peças são embaladas e expedidas. As

peças embaladas com etiquetas, código de barras, preços, ou seja, já saem prontas para o

ponto de venda de seus clientes. A segunda realizado externamente, sendo realizado através

de pessoas que visitam as facções diariamente e verificando os processos e o andamento da

produção.

A comunicação entre a Rizzati e suas terceirizadas são através de e-mails, telefonemas

e com visitas realizadas diariamente pela gerente de qualidade. Não é feito o uso de contrato

jurídico.

Empresa NAYPS: está há mais de 18 anos no mercado com segmento de

terceirização de sua capacidade para outras empresas. Uma empresa familiar, na qual não há

muita modernização por parte da empresa, é seguido apenas as normas das empresas que são

prestados os serviços.

Quadro 5: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Nayps.

EMPRESA NAYPS

Clientes fidelizados

Realiza a produção de peças piloto

Trabalha com auxilio da peça piloto e ficha técnica

Rigoroso controle de qualidade

Comunicação entre as empresas

Não utiliza contrato jurídico


A empresa Nayps, presta serviços de terceirização para empresas a longo prazo, em

função disto leva a empresa a não possuir muitas formalidades com seus clientes, pois eles

confiam plenamente e conhecem bem os seus serviços.

A empresa faz uso da ficha técnica com todo o detalhamento das peças, linhas e todo

aviamentos que serão utilizados na produção, cores, quantidades a serem produzidas e

juntamente a peça piloto, isso para cada lote e modelo. Sendo que a cada nova ficha técnica

que entra na fábrica é revisto todo o processo, pois pode haver mudanças, ou detalhes

acrescentados, portanto é sempre verificada antes do inicio de qualquer atividade. A

terceirizada também produz a peça piloto para alguns de seus clientes, de acordo com todas as

especificações relatada na ficha técnica.

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Possui rigoroso controle de qualidade, pois a cada lote que chega na empresa para ser

confeccionado inspeções são realizadas para detectar a existencia de alguma falha, defeito no

tecido, caso possua imediatamente o cliente é comunicado, caso contrário, após a inspeção o

lote é direcionado para a produção. Posteriormente a produção realiza nova inspeção em cada

peça, e todas as medidas são verificadas de acordo com os dados da tabela de medidas.

Também não se utiliza nenhum contrato jurídico entre a empresa e seus contratantes.

A comunicação dar-se por vistas e telefonemas.

Empresa NCA TEXTIL: iniciou suas atividades em 1999, desde o início a empresa

contava com tecelagem, malharia e confecção, o que permanece até os dias de hoje. A missão

da empresa é ser referência no meio têxtil, consolidando parcerias através da excelência no

atendimento e desenvolvimento de novos produtos, mantendo sua qualidade. Sua visão

constitui no fortalecimento da marca através da inovação e exclusividade para serem

reconhecidos como empresa competitiva no ramo têxtil nacional. A empresa terceiriza sua

capacidade para outras empresas, sendo que toda sua produção também é terceirizada, ou seja,

adota-se a terceirização como estratégia de gestão da capacidade. Utilizando serviços

terceirizados como estamparia, corte, costura e com embalagem das peças prontas.

Quadro 6: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa NCA Textil.

EMPRESA NCA TEXTIL

Controle de cadastro de facções

Controle de corte e risco e estamparia



Rigoroso controle de qualidade interno e externo

Auxílio e acompanhamento dentro da facção

Comunicação entre as facções

Utilização de contratos jurídicos em todos os procedimentos Fonte: Dados primários (2014)

O controle da empresa NCA com relação às empresas terceirizadas, sendo uma

exigência para todos os setores da empresa, nada pode entrar e nem sair de dentro da fábrica

sem que haja uma ficha, controle, romaneio, entre outros instrumentos.

Muitas facções procuram a empresa em busca de trabalho terceirizado, e sendo visto a

necessidade de criar fichas de cadastros com os contatos dessas empresas, mas sendo uma

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prioridade da empresa trabalhar com terceirizados que possuam CNPJ e fazendo o uso de

notas fiscais.

Sua gama de terceirizados consiste em diversos setores, sendo um deles o corte. Como

instrumentos de controle são aplicados no corte, o programa de software realizando o risco, na

qual estão definidas de acordo com o instrumento de fichas de ordem dos cortes, as

quantidades, cores, modelos que devem ser cortados, deixando tudo arquivado e

documentado.

A cada lote cortado é retirado um quadrado, onde possui uma ficha de lote, na qual é

colocado juntamente um selo com o número do lote, referência, sendo o mesmo número que

segue no romaneio de produção que acompanha esse lote. Isso serve para a empresa possa

estar verificando caso algum problema pode vim a ocorrer, com a quantidade cortada,

tonalidade, e por esse quadrado, como costumam chamar de “tijolinho”, é possível verificar e

solucionar problemas sem precisar ir até a facção para resolvê-los, sendo mais uma forma de

controlar o que realmente está saindo de fábrica.

É utilizado também um “mini risco”, uma imagem do risco que foi usado no corte, na

qual é anexado na ficha de ordem do corte, que também serve para verificar algum problema

que possa ter ocorrido, como por exemplo, a grade do risco está errada, entre outros.

Em relação à estamparia, depois que o corte é realizado, as peças que serão

estampadas são separadas por lotes e juntamente é colocada uma bandeira do desenho, ou

seja, amostra do que será estampado e as cores que serão utilizadas. A mesma bandeira da

estampa acompanha os lotes e uma cópia permanece na empresa para quando as peças

retornarem possam ser conferidas.

Quanto às facções, são enviadas as peças pilotos, junto à ficha técnica do produto com

todas as descrições da peça, tabela de medidas, aviamentos que acompanham o modelo, tudo

detalhado para dar início aos trabalhos. (Ver Anexo E)

Utiliza-se um romaneio de controle de produção, no qual são preenchidos com as

quantidades, cores e tamanhos de cada lote que estão sendo encaminhados para as

terceirizadas, sendo também preenchido o mesmo romaneio por cada facção, pois todas

possuem o mesmo bloco para o controle. Quando retorna a empresa, confere-se o lote e

realizado a contagem para verificar a quantidade exata que foi enviada. Esse documento

auxilia na prevenção de erros e sendo mais um documento ou procedimento de controle.

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O controle de qualidade das peças realiza-se somente depois que a mercadoria retorna

das facções, ou seja, inspecionando os modelos depois de prontos. Esse controle é feito por

uma amostragem, não sendo o lote inteiro somente algumas peças são revisadas, por exemplo,

de quinhentas peças no lote, trinta peças aleatórias entre cores e tamanhos são inspecionadas.

Caso algum problema foi identificado, prontamente a facção responsável por aquele lote é

comunicada para solucionar o problema.

Normalmente a gerente de controle de qualidade visita as facções para poder auxiliar e

acompanhar os processos da produção ou auxiliar em um determinado modelo/processo

quando novo.

Toda a comunicação entre a NCA e suas terceirizadas são realizada através de

telefonemas e visitas realizadas quinzenalmente, sendo uma preocupação da empresa de

possuir excelente comunicação com todas as suas parceiras, sendo uma forma de estar mais

próximo de seus terceirizados e acompanhando sempre todos os processos. Realizado o uso

do contrato jurídico com todas as terceirizadas que a empresa trabalha.

Todas as empresas analisadas são terceirizadas, mas em algum momento ou

determinada atividade também adotam a terceirização, sendo que muitas estratégias, práticas e

instrumentos utilizados são semelhantes às empresas que as contratam, ou seja, essas

empresas contratadas também fazem o uso das mesmas estratégias, utilizando métodos

similares.

4.3 Definição das Práticas e Instrumentos para Gestão da Capacidade para a

Ponto Rosa

A análise comparativa do quadro de práticas e estratégias das empresas Ethical,

Rizzati, Nayps e NCA Têxtil está sintetizada no Quadro 7.

Quadro 7: Quadro Comparativo de Práticas e Estratégias das Empresas: Ethical, Rizzati, Nayps e NCA

Textil

EMPRESA

ETHICAL

EMPRESA

RIZZATTI

EMPRESA

NAYPS

EMPRESA NCA

TEXTIL

Utilização da peça

piloto e ficha técnica

Utilização da peça piloto

e ficha técnica


e ficha técnica


e ficha técnica

Romaneio de controle

de produção


e ficha técnica


e ficha técnica

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Rigoroso controle de

qualidade


qualidade interno e

externo


qualidade


qualidade interno e

externo

Comunicação entre as

parcerias


parcerias, incluindo

visitas diárias


empresas


facções

Auxilio e

acompanhamento da

produção junto às facções

Não utilização de

contratos jurídicos

Não utiliza contratos

jurídicos

Não utiliza contratos

jurídicos

Utilização de contratos

jurídicos em todos os

procedimentos


Dentre as quatro empresas, todas utilizam a peça piloto e a ficha técnica, sendo a

importância da peça-piloto é o fato que dela proporciona o entendimento da fabricação do

produto e seu processo de produção, reduzindo as chances de erros e atrasos na fabricação,

podendo ser a peça piloto terceirizados ou não. A ficha técnica é um documento que descreve

todos os passos para a elaboração da peça, sendo necessária para o planejamento, execução e

qualidade dos produtos, garantindo que seja pertinente conforme as especificações. Esses

tipos de instrumentos podem ser classificados como Projeto de Produto, ou seja, são

determinados antecipadamente para que sejam atingidos os melhores resultados possíveis, não

somente a qualidade estética, mas também atendendo outros requisitos como a viabilidade

econômica, viabilidade de materiais, viabilidade de mão de obra especializada, entre outros.

Outro item importante é a utilização do romaneio de controle da produção, encontrado

apenas em três das empresas analisadas. Iniciada a produção, a fase do controle trata de

acompanhá-la em todos os seus aspectos para que os planos sejam executados, ou

devidamente modificados caso surja algum imprevisto, seguindo aquilo que foi definido. Com

esse documento pode ser facilitada a prevenção contra erros, controle do que foi realmente

enviado para as confecções com o preenchimento de quantidades, cores e tamanhos de cada

lote que serão produzidos. Enquadrando nas propriedades do PCP (planejamento e controle da

produção), pois se trata do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas

à alocação eficaz e eficiente dos recursos de produção da organização para a produção dos

serviços demandados pelos clientes. Uma atividade operacional como a programação de uma

produção, controle de produção, entre outras atividades do dia-a-dia da produção.

Um dos itens mencionados pelas empresas é o rigoroso controle de qualidade que deve

sempre ser conferido em todos os níveis de produção. Por exemplo, após a realização do corte

é realizada a separação dos itens do lote, nesse momento é verificado peça por peça antes de

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serem enviadas para as facções, realizada uma nova inspeção assim que o lote chega pronto

das facções. Algumas empresas ainda possuem uma pessoa responsável que fazem visitas

diárias nessas facções para examinarem o andamento das peças, ou seja, definindo padrões de

procedimentos que satisfaçam além das empresas, mas sim também os consumidores dos

produtos. Compromisso com os resultados, avaliações periódicas, fazem com que as peças, os

produtos saem de acordo, se não melhor ainda que o esperado. Verificar frequentemente os

padrões dos serviços ofertados, ou seja, deve-se praticar uma vigilância constante e

consistente das atividades desempenhadas pelos parceiros. Como garantia e qualidade na

terceirização a inspeção dessa qualidade é o processo de verificar a conformidade com a

qualidade especificada que foi informada, contudo a empresa tem como finalidade confirmar

se as atividades estão sendo conduzidas de forma eficaz, evitando assim problemas futuros,

entre outros.

Outro método de controle utilizado somente por um empresa é o auxílio e

acompanhamento da produção juntamente com as facções. Normalmente a gerente do

controle de qualidade vai até as facções para poder auxiliar nos processos de costura de um

determinado modelo, ou novo processo. Portanto esse instrumento possui também

características do PCP, sendo que a empresa controla, acompanha as atividades, processos

produtivos de seus terceirizados, a fim de verificar o andamento da produção conforme o

planejado, ou seja, se a execução está de acordo com o que foi planejado, sendo o controle a

última etapa do PCP.

Uma prática muito comum entre as empresas, sendo que nas empresas analisadas

apenas uma faz uso do contrato jurídico de serviços. Através deste documento as empresas

baseiam-se nas suas relações de negócios, portanto mais uma forma de controle, prevenção,

segurança e a estabilidade de um acordo. A documentação mede o nível de detalhamento

negociado previamente, sendo de suma importância para garantir a rápida solução de

problemas e evitar rupturas do serviço, por exemplo. Cada empresa deve negociar uma

fórmula para calcular esse parâmetro.

Não basta ter peça piloto, ficha técnica, entre outros instrumentos eficientes, mas se

não há uma boa comunicação, um relacionamento entre as empresas. Como exemplo, um bom

acompanhamento de perto, como visitas, telefonemas, na qual são muito importantes para a

parceria. Das indústrias analisadas, de uma forma ou de outra, todas possuem excelente

comunicação com seus parceiros, uma relação aberta, consolidada, concreta, disponível para

melhorar, corrigir erros, acertar, fazendo que todos cresçam juntos e que continuem com uma

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parceria duradoura. O PCP também se encaixa nesse instrumento, pois a comunicação não

deixa de ser uma ferramenta de controle, pois através de visitas, telefonemas aos seus

parceiros, as empresas contratantes sabem o que está sendo e como está sendo produzido a

sua mercadoria, estando ciente do que está sendo realizado. A comunicação para uma

adequada qualidade é o processo de transmitir informações essências a cada etapa produtiva

que permita a produção do produto com a qualidade especificada.

Analise do quadro comparativo foi realizada através de documentos, levantamento de

dados, observação geral do estudo e entrevistas executadas com pessoas que trabalham na

produção de empresas que terceirizam e que também adotam a terceirização de sua

capacidade. Sendo possível destacar e analisar todos os resultados alcançados, ressaltando os

itens importantes que foram averiguados durante as análises do estudo concluído.

Esses diagnósticos tiveram como objetivo auxiliar a empresa Ponto Rosa, com

sugestões de itens de controle de instrumentos de suporte a gestão do contrato de capacidade,

sendo utilizados nas empresas que terceirizam, configurando o quarto e último objetivo

específico deste trabalho.

A partir da análise são apresentadas a seguir as seguintes práticas e instrumentos de

auxilio para a gestão da capacidade para a empresa Ponto Rosa.

4.3.1 Qualificação de Terceirizados

A atividade empresarial inclui parcelas de riscos, mas isso não pode significar que se

devam tomar decisões imprudentes, sendo necessário para a empresa que venha a fazer a

opção de terceirizar, identifique riscos e quantificá-los.

O sucesso de um processo de terceirização também está relacionado com a capacidade

de criar e manter parcerias saudáveis entre as empresas. Para isso, é imprescindível construir

uma relação amistosa, baseada na confiança mútua e que consiga estabelecer cumplicidade

entre os parceiros. Devendo ser ajustada constantemente, e alguns aspectos devem ser

percebidos e analisados, como o companheirismo, responsabilidades e o respeito. Portanto,

antes de estabelecer qualquer parceria, deve-se conhecer bem o trabalho da empresa e com

todos os ajustes resolvidos e solucionados com antecedência do fechamento do negócio.

Para que as etapas de seleção de fornecedores sejam eficazes, originando assim uma

parceria de sucesso, faz-se necessário determinar os critérios de seleção a serem considerados,

79

pois são esses critérios que irão determinar quais pontos deverão ser confrontados entre os

fornecedores interessados na parceria.

O processo de seleção de fornecedores deve considerar fatores como, cultura

organizacional, tempo estabelecido no mercado, a empresa deve estar legalmente constituída

para atuar no ramo de atividade terceirizada, se possui experiência em contratos de serviços

com empresas, a qualidade é fundamental e garantir sua melhoria contínua, preços,

flexibilidades, que tenham competência essencial para a atividade que lhes é repassada

Como requisito de qualificação, pode-se prever também a necessidade de uma

auditoria em seu fornecedor, tudo depende do impacto daquilo que será fornecido para sua

empresa.

4.3.2 Elaboração da Peça Piloto e Ficha Técnica;

A importância da peça-piloto pode ser verificada em todo o processo da confecção de

um modelo, pois a partir do seu desenvolvimento é possível conhecer o tempo de produção,

do uso dos maquinários e equipamentos. Também se têm um cálculo da quantidade de

materiais e aviamentos necessários para a fabricação em larga escala. Vale destacar que a

importância da peça-piloto se traduz pelo fato de reduzir consideravelmente os erros

produtivos e o protótipo é essencial para as indústrias de confecção do vestuário. A peça

piloto também é utilizada para avaliar a viabilidade de produção, se o custo é equivalente aos

preços do mercado, se o modelo possui bom o caimento, entre outros. Ao serem identificados

defeitos no modelo eles são corrigidos na modelagem e uma peça-piloto nova é costurada.

Sendo de suma importância a confecção de a peça ser realizada pela própria empresa, ou seja,

produzida internamente.

A função de uma ficha técnica é descrever todas as especificações possíveis para cada

etapa a ser elaborada de uma peça e seu uso indevido ou a não utilização desta pode gerar

vários problemas para a confecção, como a compra excedente ou insuficiente de materiais, na

elaboração dos preços dos produtos, o que acaba gerando prejuízos para a indústria. Portanto,

cada modelo deve possuir a sua ficha técnica, consistindo nas seguintes informações

conforme o modelo apresentado da Figura 17.

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Figura 17: Modelo de Ficha Técnica

FICHA TÉCNICA

Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA

Descrição do produto:

Coleção: Data: Referência:

DESENHO TÉCNICO

Aviamentos Fornecedores Quantidade

Tecido: Composição:

TABELA DE MEDIDAS

Descrição: P M G GG

SEQUÊNCIA OPERACIONAL

Ordem Maquinário Processo

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)

1. Primeiro vem o cabeçalho que se refere ao nome da empresa/marca, a coleção,

referência, data, descrição do produto.

2. Desenho técnico do modelo podendo ter o desenho de frente, costas, lateral e

também de seus detalhes em tamanho maior. No desenho da peça, é importante destacar as

posições diferentes e todos os detalhes possíveis, pois facilita o trabalho das costureiras na

produção das peças.

3. Dados dos materiais utilizados como aviamentos e seus fornecedores e as

quantidades utilizadas, tecido e sua composição. Ao descrever cada item a ser utilizado na

produção, diminui o risco de erros na compra dos insumos e ajuda na determinação do preço

de custo da peça.

4. A tabela de medidas dos modelos, medidas da cintura, pernas, alças, tudo

especificado para que cada tamanho seja idêntico um ao outro.

5. Sequência operacional e de montagem se refere a como serão montadas e em que

máquinas serão costuradas as partes da modelagem. Há um padrão lógico de sequência

operacional para cada modelo, mas pode sofrer pequenas alterações dependendo da facção,

pois envolve maquinários e processos.

81

4.3.3 Utilização do Romaneio: Controle de Produção

Consiste no acompanhamento de todos os processos produtivos a fim de verificar o

andamento da produção e, sendo uma forma de controlar rigorosamente as saídas e entradas

das mercadorias para as terceirizadas.

Para controle de produção o romaneio deverá ser composto por nome da empresa,

nome da empresa contratada, data, número do lote, descrição do produto, referência, cores,

quantidade/ tamanhos, total de peças e valor total. Esse romaneio deverá ficar uma cópia na

empresa e outra acompanhar o lote, e quando retornar para a empresa, o mesmo será

conferido para verificação da quantidade exata que foi enviado.

O romaneio é um instrumento de controle utilizado entre as empresas para uma

transferência de insumos, mercadorias ou produtos, deixando registrado e documentado o que

foi transferido, ou está sendo transferido. Uma ferramenta que auxilia na prevenção de erros e

sendo mais um documento ou procedimento de controle (ver Figura 18)

Figura 18: Modelo de Romaneio

ROMANEIO DE PRODUÇÃO

Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA

Empresa Contratada:

Data: N° lote:

Descrição do Produto: Referência:

Quantidades

Cores P M G GG TOTAL

TOTAL:

VALOR TOTAL:

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)

4.3.4 Realização do Controle de Qualidade (Interno e Externo)

O controle de qualidade da empresa deverá ser rigoroso, pois a qualidade vai além da

característica física que compõem o vestuário, como o design (estilo da peça), materiais

(tecidos, aviamentos) a produção (processos utilizados para confeccionar, como a modelagem,

o tipo de ponto e costura) e o funcional (desempenho da peça durante o uso), processos

complementares que registram e transmitem as informações que definem a qualidade de cada

produto que compõem a coleção.

Portanto, o controle de qualidade dessas peças terceirizadas, poderá ter dois tipos de

processos diferentes. O primeiro processo será realizado de dentro da empresa, ou seja,

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controle de qualidade interno. Conferidas depois que as peças estiverem prontas, sendo

conferida peça por peça pelo setor de qualidade logo que a mercadoria chegar na empresa.

O segundo controle poderá ser realizado com visitas, semanais ou quinzenais por uma

pessoa responsável da empresa e assim fazendo um controle de qualidade durante o processo,

ou seja, controle de qualidade externo. Significando uma estratégia de identicar o que está

sendo e a maneira que está sendo produzido, se há algum problema com o lote, ou somente

para auxiliar em algum processo.

Caso algum problema for identificado no controle interno, a facção responsável será

comunicada para solucionar o problema. Porém se durante o processo, a facção identificar

algum problema, igualmente deverá comunicar a empresa, para que a mesma possa resolver a

situação.

A inspeção da qualidade é o processo de verificar a conformidade com a qualidade

especificada que foi informada. A comunicação da qualidade é o processo de transmitir

informações essências a cada etapa produtiva que permita a produção do produto com a

qualidade especificada. A organização deve ter sempre em mente que é o seu nome que está

no mercado e é com ela que o cliente mantém a relação.

4.3.5 Comunicação

Com tantas mudanças na sociedade, saber comunicar tornou-se algo essencial para

todos os indivíduos. E não somente para eles, as empresas também devem se preocupar com a

comunicação, em especial com as informações que são transmitidas por elas mesmas.

Para manter uma parceria de qualidade com sua terceirizada, a empresa deve fazer

telefonemas constantes para acompanhar o desenvolvimento das peças em produção, visitas

as facções, fazer reuniões para verificar se algo possa ser melhorado e mudado no processo.

Possuir um bom relacionamento e fazendo com que seja uma forma de estar mais

próximo de seus terceirizados e acompanhando sempre todos os processos. Estar sempre em

contato com sua parceria, para que haja confiança em ambas as partes.

4.3.6 Contratação

Para que o processo de terceirização funcione adequadamente, deixando a parceria

ainda mais sólida e confiável é necessário que haja um documento de prestação dos serviços,

onde estabelecem todas as garantias possíveis e formalizando a relação em ambas às partes,

seja através de contrato jurídico ou através de OS (ordem de serviços).

83

Os elementos presentes no contrato de serviço terceirizados devem conter dados

cadastrais da contratante e contratada, ao objeto do contrato, pedidos de fornecimentos,

entregas de mercadorias, compromisso com a qualidade, rescisão contratual, descumprimento

contratual, valor do contrato, prazos, formas de controle e obrigações e deveres das partes

envolvidas, e outras condições se achar necessário.

A Ordem de serviço (OS) pode ser utilizada também como um instrumento de

contratação, pois se trata de um documento que formaliza os serviços prestados por uma

empresa a um cliente. Tem como objetivo indicar o que será utilizado para a execução de um

determinado serviço prestado, gerando de maneira fácil e rápida. É necessário que a ordem

tenha número e data, assinatura, produto ou serviço utilizado e informar alguma observação

caso tenha, prazos de entrega, penalidades, prazos de pagamentos, falhas, erros, não

qualidade, não atendimento, entre outros.

Para ambos, um sistema de qualidade que possa ser verificado e que poderão ser

realizadas vistorias regulares nas dependências dos fornecedores. A avaliação de fornecedores

possibilita verificar a capacidade de um determinado fornecedor de prover insumos e serviços,

dentro dos requisitos exigidos de qualidade. O importante é que a parceria seja formalizada, e

que o instrumento a ser adotado, contenha informações mínimas, que possam trazer segurança

para ambas as empresas.

Os resultados do estudo deram-se através da identificação do entendimento sobre a

terceirização através da junção da teoria e experiências dos participantes. Coletaram-se

materiais por meio de análises, levantamentos de dados e entrevistas, obtendo informações

organizacionais, a fim de possuir evidências para o estudo.

Através de elementos apresentou-se o histórico da empresa e adquirindo dados e

formalizá-los, pôde-se caracterizar a organização. Após, foram identificadas empresas que

adotam a estratégia de terceirização, porém os dados coletados foram através de empresas

terceirizadas, pois são empresas mais acessíveis, entretanto, essas empresas contratadas em

algum momento ou atividade também assumem a terceirização como estratégia.

Por meio das entrevistas, puderam-se conhecer as práticas e instrumentos de gestão da

capacidade utilizados nas empresas, sendo que os entrevistados possuem experiência e

métodos no mercado de terceirização. (Ver Apêndice B, C, D e E).

A partir das informações coletadas, criou-se o quadro de práticas e estratégias de cada

empresa (Ver Quadros 3, 4, 5 e 6) e por fim, pôde-se comparar essas técnicas ressaltando os

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itens mais importantes, no quadro comparativo, sendo realizadas a descrição de cada

instrumento utilizado (Ver Quadro 7).

O quadro comparativo consistiu em auxiliar a empresa Ponto Rosa em propostas de

itens de controle de instrumentos de suporte a gestão, sendo apresentados instrumentos e

práticas como a qualificação de terceirizados onde essa atividade inclui riscos, mas sendo

necessário que a empresa possa identificar e quantifica-los, proposta a elaboração de peça

piloto e sua ficha técnica (Ver Figura 17), utilização do romaneio para controle de produção

(Ver Figura 18), realização de rigoroso controle de qualidade (interno e externo), sugestão de

maneiras e a importância da comunicação entre as partes e a formalização da contratação de

serviços prestados, sendo por meio de contrato jurídico ou OS (ordem de serviço).

Portanto, através das análises realizadas conseguiu-se chegar ao objetivo sugerido, e

os propósitos são exequíveis e podem ser eficientes para a gestão da empresa Ponto Rosa.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para atender as necessidades competitivas exigidas nos negócios, às empresas buscam

adquirir desenvolvimentos de técnicas eficazes como a produtividade, custos reduzidos,

qualidade no produto, captação de novos clientes e mercados, por meio disto encontram-se na

procura de métodos e estratégias para alcançar esse fim, sendo uma dessas estratégias a

terceirização.

Considerando o objetivo principal deste estudo de propor uma sistemática para a

gestão de capacidade da empresa Ponto Rosa junto à empresa terceirizada, porém para o

alcance desse objetivo é evidenciado por meio da constatação de que objetivos específicos

foram desenvolvidos.

O primeiro objetivo específico do trabalho apresentou a caracterização da empresa

Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções Ltda., deu-se por meio de análise de

documentos, levantamentos de dados, diagnóstico e observações, entrevista realizada com a

gestora da empresa, com intuito de obter dados para formalizar a organização.

A pesquisa aplicada para este estudo teve como seu segundo objetivo específico

consistindo em identificar empresas da indústria do vestuário que adotam a estratégia de

terceirização, sendo essas informações coletadas por meio de entrevistas e levantamento de

dados, com pessoas que atuam no mercado da terceirização, tornando-se essa pesquisa

relevante ao trabalho.

Para que o terceiro objetivo específico fosse alcançado que equivale à descrição das

práticas e instrumentos de gestão da capacidade das empresas que adotam a terceirização,

foram realizadas entrevistas com intuito de obter informações e conhecimeto sobre as práticas

e instrumentos adotados pelas empresas. Os conhecimentos e experiências das pessoas

entrevistadas e que trabalham em empresas que terceirizam a sua capacidade, tornando assim

o processo mais dinâmico e sólido nas respostas, sendo que essas terceirizadas estão há muito

tempo no mercado de terceirização e possuem diversos tipos de instrumentos e características

semelhantes e ao mesmo tempo diferentes de como planejar, organizar e acompanhar a

produção. Neste sentido, este objetivo apresentou as principais etapas e processos produtivos

utilizados em empresas da confecção que descreveram suas práticas e instrumentos utilizados

nos processos de produção.

86

O quarto objetivo específico teve como intuito auxiliar a empresa estudada a definir

práticas e instrumentos para a gestão da capacidade, com sugestões de itens de controle de

instrumentos utilizados nas empresas que foram analisadas, pois também fazem o uso da

terceirização, podendo esses métodos serem evidenciados no quadro 7.

A realização deste estudo proporcionou maior conhecimento na área de confecção,

pois evidencia as principais dificuldades e desafios perante o mercado, itens importantes para

a pesquisadora visto que, através da pesquisa realizada, foi possível identificar uma visão

diferenciada sobre os problemas e sobre a importância de cada prática e instrumentos

analisados.

Entretanto, um limite notado nesse trabalho foi em relação à questão do tempo, pois

com prazos maiores poderiam ter sido realizadas pesquisas com outras empresas buscando as

mais diversas características empresariais, também as análises dos dados obtidos poderiam ser

mais aprofundadas, podendo haver a aplicação e acompanhamento dos instrumentos sugeridos

ao longo do estudo na Empresa Ponto Rosa.

Como indicação para práticas futuras, a empresa Ponto Rosa deverá dedicar mais

tempo de suas atividades para a parte de controle de qualidade, pois para a empresa é um

quesito muito importante, e para a ação desse controle é sugerido que algum colaborador da

empresa possa realizar somente esse tipo de trabalho, dentro da própria empresa e nos seus

terceirizados.

Pois, através do estudo realizado verificou-se que para que haja um produto final

adequado, com a qualidade almejada e planejada é imprescindível que exista um

acompanhamento durante todo o processo, desde a entrega das peças a serem confeccionadas

até o produto finalizado, verificando o que foi solicitado se realmente foi entregue da maneira

correta, pois a qualidade é um processo irreversível e inquestionável, agregando valor.

Por isso, é indispensável possuir uma auditoria de qualidade, ou seja, uma inspeção,

uma preocupação com a qualidade, sendo um tópico obrigatório, durante toda a confecção das

peças. Sendo que as informações precisam sempre ser claras, para que não haja nenhum tipo

de dúvida, possuindo as ferramentas de gestão de controle adequadas, assim evitando

transtornos e surpresas desagradáveis no fim de uma produção.

Constata-se que o principal objetivo foi plenamente alcançado, uma vez que no

trabalho foram apresentadas práticas e instrumentos eficazes para o acompanhamento de todas

as etapas de produção envolvidas.

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91

APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista Semiestruturada – Gestora, Funcionários da Ponto Rosa

e demais Empresas

A pesquisa realizada buscou levantar, por meio de entrevistas semiestruturada, fatores

que pudessem esclarecer os pontos relevantes à análise do processo em questão, sendo no

total a realização de seis entrevistas.

A escolha dos entrevistados deu-se em função dos membros serem participantes

envolvidos diretamente com o processo de terceirização. Os entrevistados possuem funções

distintas nas organizações, como Gestores, Gerentes de Produção, Auxiliares de Produção,

Analistas de Produtos.

As entrevistas foram agendadas previamente, e alimentadas por perguntas abertas,

tendo como base um roteiro com os principais pontos relativos ao assunto em estudo.

A primeira entrevista foi realizada com a Gestora da empresa estudada, Ponto Rosa,

Rosa Maria da Silva Luz, nos dias 31 de Outubro de 2013 e 06 de Maio de 2014, com intuito

de saber informações para caracterizar a organização, e ao longo da entrevista foram

realizadas as seguintes perguntas:

1) Um breve histórico da empresa Ponto Rosa?

2) Juridicamente, qual é o tipo de empresa?

3) Em relação ao contrato social, a empresa possui sócios?

4) Que tipo de produtos são fabricados pela Ponto Rosa, e quais são os principais

produtos?

5) Quem são os principais clientes da marca?

6) Qual o público alvo da marca?

7) Quem são os principais fornecedores dos insumos utilizados?

8) Sobre a estrutura interna, a empresa é divida em departamentos, quantos

funcionários atualmente trabalham na empresa e quais as funções?

9) A empresa possui missão, visão, organograma, definidos?

10) O que levou a empresa deixar de fabricar internamente seus produtos e começar o

novo projeto de terceirizar?

11) O que esperar de novo projeto?

12) Um trabalho de conclusão de curso (TCC) está sendo realizado com base no

modelo da terceirização, como você insere essa pesquisa dentro da sua empresa?

A segunda entrevista foi realizada com a Analista de Produtos da empresa

Terceirizasul, Selma Domitila de Andrade, nos dias 13 de Agosto e 10 de Setembro de 2014,

com objetivo de identificar empresas da indústria de vestuário que adotam a estratégia de

terceirização. Segue as perguntas:

1) Quais as empresas que utilizam a terceirização como estratégia de capacidade?

2) Que produtos elas terceirizam?

3) Essas empresas se encaixam com o trabalho em estudo?

92

4) São empresas de fácil acesso para contribuir com seus conhecimentos suas

práticas?

A terceira entrevista foi realizada com a Gerente de Produção Sandra T. Leandro e

com a Auxiliar de Produção Alessandra F. Ferrari, da empresa Ethical, no dia 12 de Setembro

de 2014.

A quarta entrevista foi realizada com a Gerente de Produção, Rosilene Souza da

empresa Rizzatti, no dia 15 de Setembro de 2014.

A quinta entrevista foi realizada com a Gestora da empresa NAYPS, Nair Hellman e

com a Gerente de Produção Luiza Rafaela Hellman, no dia 22 de Setembro de 2014.

A sexta entrevista foi realizada com a Gerente de PCP Flávia Hodecker e com o

Gerente Geral de Produção Airton Comper da empresa NCA Têxtil, no dia 30 de Setembro de

2014.

A terceira, quarta, quinta e sexta entrevistas, apresentaram como finalidade a procura

do saber das práticas e instrumentos utilizados de gestão de capacidade das empresas que

adotam a terceirização. Segue perguntas realizadas:

1) Quais práticas e instrumentos de gestão de contrato de capacidade das empresas

que adotam a terceirização?

2) Como definir a escolha de uma terceirizada?

3) Como é feita esta negociação?

4) Que tipo de comunicação é realizado entre a empresa e a terceirizada?

5) Os materiais a serem utilizados nas peças, como tecidos, aviamentos, linhas, entre

outros, é de responsabilidade de quem, da empresa contratante ou da terceirizada?

6) Como é controlado prazo, quantidade?

7) Existe algum controle de qualidade feito antes das peças serem mandadas para as

terceirizadas?

8) Como é feito o controle da qualidade das peças vindas das terceirizadas?

9) É acompanhado com os lotes, algum tipo de romaneio, ficha técnica, peça piloto

das peças a serem produzidas?

10) As empresas terceirizadas que são contratadas são da região da grande

Florianópolis, ou há existência de alguma mais longe?

11) Como a terceirizada devolvem as peças? Limpas, embaladas, passadas?

APÊNDICE B: Transcrição da Entrevista com a Empresa Ethical.

Entrevista transcrita realizada com Alessandra de F. Ferrari e Sandra T. Leandro, da

empresa Ethical, em 12 de Setembro de 2014, às 12h30min.

Empresa Ethical Surf está no mercado desde 1989, com segmento de roupas Surf

Wear, sendo que a partir de 2008 iniciou-se a prática da terceirização de sua produção e

também terceirizar sua capacidade para outras empresas. Ficando por responsabilidade da

empresa o setor de risco, enfesto e corte, setor de produção, peça piloto e mostruários e o

setor do controle de qualidade. Tendo como contratante as empresas Sete Mares, Grupo Surf

Co (HangLoose, Reef e Rusty), Redley e Colcci.

Para a contratação de empresas terceirizadas, o gestor da empresa Ethical Fabiano

Antônio Vieira viajou até a cidade de Criciúma no sul do estado de Santa Catarina, observava

os trabalhos da empresa, permanecia o dia inteiro dentro da empresa para saber como

realmente funcionava, desde o comportamento dos gestores até o funcionamento da produção,

fazendo uma análise geral antes de contratar os serviços. Como a entrevista disse “a empresa

tem que ser correta, possuir qualidade e ser pontual”.

A descoberta dessas facções na cidade de Criciúma foi através de indicação, pois a

empresa tentou vários serviços de facções com empresas da grande Florianópolis, mas a

qualidade e a pontualidade não foram atendidas conforme a precisão. O trabalho dessas

terceirizadas se encaixam perfeitamente com as necessidades da empresa Ethical, que a

distância pode ser um empecilho, mas as vantagens de possuir um excelente trabalho é

compensador.

As negociações são feitas através do gestor da empresa Fabiano Antônio Vieira e os

gestores das empresas terceirizadas, existindo uma tabela de valores que serão negociados

entre ambos. Todas as dificuldades de uma facção já são solucionadas antes do início da

produção.

Logo após as negociações e dando início à produção, a empresa faz o envio da peça

piloto com a ficha técnica, ficha de modelagem, tecidos cortados e seus aviamentos. Os

faccionistas recebem a peça piloto devidamente correta e com todos os acabamentos perfeitos,

e trabalham para confeccionar as peças se não melhor, porém igual.

A ficha técnica e ficha de modelagem são instrumentos empregados pela gestão,

fazendo parte também do controle entre as empresas, a peça piloto, planilha com controle de

saídas e entradas, romaneio para controle de produção. Detalhando cada instrumento, a peça

piloto é o protótipo de uma peça que será reproduzida em série, após provas e ajustes ficam

definidos todos os acabamentos, quantidades, tamanhos, cores, estampas, entre outros. Assim

que a peça piloto é finalizada e aprovada pela empresa, é feito a ficha técnica contendo todas

as especificações e informações necessárias para o desenvolvimento da peça. Com os dados

da ficha é possível fazer uma estimativa do material necessário para a confecção de uma

determinada peça ou coleção, reunindo dados sobre a quantidade e tipo de tecido, grade de

tamanhos, aviamentos, entre outros detalhes da peça.

Constam também as cores, tamanhos e quantidades que serão produzidos. A ficha

técnica é um dos principais instrumentos dentro da empresa, pois é ela que acompanha todo o

trajeto, desde a produção da peça piloto, a produção do lote até a conferência no controle de

qualidade. Ou seja, acompanha todo o processo interno e externo.

O romaneio para controle de produção, hoje em dia é um bloco personalizado, algo

mais profissional, pois há uns três anos atrás eram usados blocos de recibos comprados em

94

papelaria, sendo um processo artesanal. É composto por data, endereço da empresa com a

logomarca, tipo de terceirização, pois a empresa trabalha com quatro tipos, sendo o bordado, a

estamparia, limpeza de peças e a produção, ou seja, a confecção das peças. Quantidade,

descrição, valor unitário, valor total e nome do responsável. Esse romaneio, conforme as

entrevistadas, esse instrumento é a base para todo o controle da empresa, e sempre acompanha

cada lote para as terceirizadas.

A planilha de saída é outro tipo de instrumento que foi formulado pelo programa

excel, que nela contém o número do romaneio, nota fiscal de saída, data saída, descrição do

produto, quantidade, valor unitário da peça e valor total do pagamento. É um controle interno

na qual é usado para cada faccionista.

Quando chegam da facção, as peças são conferidas pelo controle de qualidade e logo

após é preenchida outra planilha, a planilha de entrada. Também utilizada pelo programa

excel, possuindo o mesmo número do romaneio, mesmo número da nota fiscal de saída, data

entrada, descrição, data vencimento para pagamentos sempre sendo 15 e 30 dias, valor a ser

pago, e conforme pagamentos efetuados, é acrescentado na planilha PG, ou seja, pago.

O somatório de valores de ambas as planilhas, saída e entrada, sempre tem que ser o

mesmo, a menos que, se estivesse alguma observação detectada pelo setor de controle de

qualidade, por exemplo, quando a facção manda alguma peça sem montar, peças com

defeitos, peças sem limpar, falta de um botão, peça rasgada, alguma peça de brinde, entre

outros, a empresa Ethical desconta esse valor do total a ser pago, somando o que foi retornado

mais descontos, o valor tem que ser o mesmo da planilha de saída.

A empresa Ethical, possui um rigoroso setor de controle de qualidade e assim que o

tecido é cortado, o setor de qualidade revisa peça por peça antes de fecharem o lote e serem

mandadas para as facções. Por isso a certeza de que se tem uma peça com furo ou rasgada, a

peça veio com defeito da terceirizada, pois se houvesse algum defeito antes de sair,

imediatamente a peça é substituída. Sendo esse mesmo controle é feito para os outros tipos de

terceirização. Conforme visto, a empresa utiliza quatro diferentes tipos de terceirização, sendo

o bordado, a estamparia, limpeza de peças e a produção, a confecção das peças, mas todas

elas são usadas também o mesmo sistema de controle de fichas e romaneios.

As diferenças entre as terceirizadas, no caso da limpeza são utilizados serviços de

pessoas que moram por perto da fábrica e busca uma renda extra, seus serviços são somente

limpeza da peça, não precisando ter qualquer experiência em saber se a peça está com defeito

ou não, somente retirar os fios de linhas que sobram, e o pagamento é feito mensalmente, e

quem controla esse tipo de terceirizado são os funcionários do setor de qualidade, sendo cada

peça conferida quando sai e quando volta. É utilizado esse tipo de terceirização, pois a

limpeza dentro da empresa não possui o mesmo rendimento.

No entanto, a estamparia e o bordado quem controla quantas peças estão saindo, se

veio algum defeito, é o setor de corte. Bordado e estamparia normalmente tem que ser perto,

pois precisará dessas peças para finalizar o lote e mandar as facções.

Na terceirização da produção, existe todo o controle citado à cima.

As notas fiscais emitidas também servem como um controle, pois tudo que é mandado

para as facções ficam registrados, envolvendo outro tipo de controle, tornando mais prático na

conferência da mercadoria, em se tratando de quantidade, peças e aviamentos.

E todos os modos de terceirização, não são usados nenhum contrato legal/jurídico.

Toda a comunicação é realizada através de visitas, e-mails ou telefonemas. Sandra trabalha na

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empresa há três anos e seu cargo é de Gerente de Produção e a Alessandra trabalha na

empresa há um ano e seu cargo é de Auxiliar de Produção.

APÊNDICE C: Transcrição da Entrevista com a Empresa Rizzatti.

Entrevista transcrita realizada com Rosilene Souza da empresa Rizzatti, em 15 de

Setembro de 2014, às 08h15min.

A Rizzatti é uma empresa que está no mercado há onze anos com segmento de

terceirizar sua capacidade para outras marcas, como a Volcom, Reef, Quiksilver, Billabong,

sendo que uma parte de sua produção é também terceirizada.

A negociação entre a Rizzatti e essas marcas, é um escritório de representação

especializada em empresas terceirizadas, chamada de Terceirizasul.

Na Rizzatti, a maior parte dos os trabalhos são realizados na empresa, ou seja, as

marcas fornecem a ficha técnica ou ficha de desenvolvimento com desenho técnico ds

modelos, com todas as especificações possíveis para o desenvolvimento dos produtos, a partir

disso a empresa começa a desenvolver as peças piloto, ou protótipos como costumam chamar,

porém fornecendo toda a matéria prima exceto produtos personalizados, como botões,

cadarços, entre outros.

A empresa tem uma pequena liberdade de modificar ou sugerir algum detalhe da peça,

pois o desenho no papel as vezes representa um formato na peça, mas no momento de

produzir o resultado poderá ser outro completamente diferente , por isso a existente de uma

pequena abertura para ressaltar algumas modificações, mas somente no sentido de melhorar o

produto, ou a forma de produzi-lo. Tentando devolver para o cliente a peça ao mais próximo

possível da ideia inicial, pois o trabalho da empresa é o desenvolvimento de produto e não a

criação.

Feito os protótipos, é enviado para a empresa contratante para avaliação, e conforme a

aprovação e liberação, é dado o início a produção do mostruário. Caso a peça não foi

produzida conforme a solicitação, ou a marca optou por uma troca de tecido, é reenviado a

peça juntamente com uma ficha de observações da mudança, para que a empresa possa refazer

todo o processo.

Após os mostruários serem entregues, as marcas começam a fazer a divulgação dos

produtos, e após três meses, é enviado para a empresa os números de pedidos, ou seja, um

instrumento de controle da programação utilizados pelos clientes, sendo para cada produto da

coleção, com a solicitação de pedido a ser produzido.

Assim, se dará inicio para as compras dos tecidos, aviamentos e a produção. Sempre é

estipulado o prazo de sessenta dias para que a empresa comece a entregar as peças

produzidas, ou seja, os pedidos pronto, mas caso acontece algum imprevisto, é negociado um

novo prazo de entrega.

As peças já saem da empresa todas embaladas, com etiquetas, preços, código de

barras, sendo distribuido diretamente paras as lojas já com as grades solicitadas, ou

dependendo ainda do cliente, que possuem um centro de distribuição ou contratam um, então

essa mercadoria é enviada para este local designado.

A empresa ainda, possui um suporte do pós entrega, eles contratam uma

transportadora para a coleta da mercadoria e ficam rastreando, controlando todo o trajeto até o

produto chegar no destino, pois a empresa possui data para entrega, horário de entregas

agendados, sendo um processo um pouco complexo, pois a empresa tem que seguir todas as

exigências impostas pelos clientes, caso contrário, poderá acarreta em multa devido ao atraso.

Portanto, esta mercadoria deve chegar no cliente e o mesmo dar um visto como recebido, e a

responsabilidade dos produtos não será mais da empresa terceirizada. Caso alguma caixa é

97

violada, é de responsabilidade da transportadora e a Rizzati resolverem a situação, o cliente da

empresa não se preocupa com nada.

O controle de qualidade das peças é feito por alguns clientes somente no local da

entrega, ou seja, de um lote de mil peças, é retirado uma pequena amostragem de três por

cento para a análise do produto. Acontece dessa forma, pois a marca confia no trabalho da

terceirizada, pois a mesma, tem um padrão e especificações das marcas a ser seguido, como

modelagem, tamanhos, tabela de medidas.

Outras marcas já possuem uma outra maneira de controlar a qualidade das peças, eles

possuem uma pessoa responsável que é a gerente de controle de qualidade, que visita as

empresas terceirizadas no início, meio e final de cada coleção, para saber o andamento do

produto, e se essas estão de acordo com o que foi proposto, se as peças forem aprovadas, a

mercadoria é liberada.

A empresa Rizzatti também terceiriza uma parte de sua produção e o setor de

estamparia.

A estamparia é feito o corte conforme pedido do cliente, é mandado estampar e retorna

para a empresa para que o controle de qualidade possa inspecionar as peças e assim darem

continuidade na produção, sendo uma terceirizada situada na região da grande Florianópolis

que fornece esse serviço. Para a empresa, o custo é menor terceirizando esse serviço do que se

fosse feito internamente esse trabalho.

No setor da produção, os terceirizados são de longa data, sendo no total de quatro

terceirizados, todos situados na região da grande Florianópolis também, pois o acesso é mais

rápido sendo terceirizados po perto. A empresa faz um trabalho contínuo, tendo um certo

compromisso com essas facções, as vezes deixando a sua produção interna trabalhando a

sessenta por cento da sua capacidade para alimentar seus parceiros, realmente uma parceria de

trabalho, dando um suporte o ano inteiro, pois se algum período essas facções ficarem sem

serviços, elas acabarão terceirizando sua capacidade para outras empresas, pois a facção não

pode ficar parada. É utilizado esse método, para que a empresa não perca seus parceiros já

consolidados, e evitando problemas futuros, como a contratação de uma nova terceirizada no

auge de uma coleção, onde possui um trabalho bem próximo ao da facção anterior, por

exemplo.

A parceria é feita da seguinte maneira, é enviado um controle de remessa interno que

informa modelos, cores, quantidades a serem produzidas, ficha técnica na qual está

especificado todos os detalhes do modelo, tipo de tecido, aviamentos, cor de linha, tabela de

medidas, e juntamente com a peça piloto. Como são faccionistas a bastante tempo e por

conhecerem bem os seus trabalhos, não possuem muitos detalhes a serem negociados a cada

remessa, apenas prazos de entrega, capacidade atual, quantas peças podera ser produzidas nos

próximos dias, entre outros. E por parte também das terceirizadas conhecerem os métodos da

empresa, os produtos e o estilo da Rizzatti, é que faz a parceria dar certo.

Mas o procedimento na escolha de uma nova terceirizada acontece da seguinte

maneira, é enviado de cinco à dez peças de algum modelo, para que a empresa possa estar

desenvolvendo o produto, e assim a Rizzatti avalia a qualidade, acabamento do produto,

métodos dos processos, avaliando a peça num todo. Caso o produto for aceito e uma nova

terceirizada seja contratada, é passado uma tabela de preços de mão de obra, a facção avalia

se é possível ou não trabalhar com esses valores, caso as empresas concluam a negociação,

inicia-se a produção. É mandado também um controle de remessa interno, a ficha técnica, a

peça piloto, o mesmo processo utilizado com as outras facções.

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O controle de qualidade dessas peças que estão na terceirizada é realizado todo dentro

da empresa, mas somente depois que as peças estão prontas. Conferido pelo setor de

qualidade logo que a mercadoria chega e também conferido pelo setor de expedição, após a

aprovação as peças são embaladas e expedidas.

Outro controle que também é realizado pela empresa, mas de uma forma mais discreta,

é realizado através de pessoas que visitam as facções diariamente com intuito de verificar o

andamento da produção. Outra forma de controle e também para facilitar a logística e

agilizando mais o processo, a própria Rizzatti é quem transporta as peças à serem produzidas

e as peças já finalizadas.

A grande maioria de seus clientes, possui apenas escritório de desenvolvimento dos

produtos, trabalhando com poucas pessoas, dando uma reduzida na sua estrutura e se

concentrando apenas em escritórios, com núcleo de desenvolvimento e núcleo comercial, até

para a marca possuir uma unidade, e demais funções de uma produção é toda terceirizada,

sem muito envolvimento da marca.

Outra tendência também hoje em dia, está sendo terceirização do setor de distribuição

da mercadoria, ficando a marca com outros tipos de responsabilidades.

Rosilene trabalha na empresa há cinco anos e seu cargo é de Gerente de Produção.

APÊNDICE D: Transcrição da Entrevista com a Empresa Nayps.

Entrevista transcrita realizada com Nair Hellman e Luiza Rafaela Hellman da empresa

NAYPS, em 22 de Setembro de 2014, às 18h25min.

A empresa NAYPS é uma empresa que está há mais de 18 anos no mercado com

segmento de terceirização de sua capacidade para outras empresas. Uma empresa familiar, na

qual não há muita modernização por parte da empresa, é seguido apenas as normas das

empresas na qual é prestado os serviços.

A empresa, presta serviços para duas empresas/clientes, parcerias de longa data, e que

hoje em dia confiam plenamente nos seus serviços. A contratação da empresa para os serviços

terceirizados, deu-se por parte de uma empresa foi através de indicação de ambas as partes e a

outra empresa, a terceirizada entrou em contato para a busca de novo parceiro.

Os métodos de ambas são muitos parecidos, pois possuem ficha técnica, peça piloto,

mas a diferença entre ela uma manda a a ficha técnica, peça piloto já esta desenvolvida e todo

o lote vem cortado, pronto para ser produzido. Sendo que o outro cliente desenvolve a peça

piloto com a empresa NAYPS, depois da peça piloto feita é mandada para o cliente avaliar, se

estiver de acordo com as especificações, retorna para a empresa a ficha técnica de todo o

detalhamento, as linhas e todo aviamentos que serão utilizados na produção, a peça piloto e

todo o lote preparado para a produção.

A empresa só produz bermudas, tornando-se experientes com esse tipo de produto.

Mas a cada nova ficha técnica que entra na fábrica é revisto todo o processo, pois pode haver

mudanças, ou detalhes acrescentados, portanto é sempre verificada antes do inicio de qualquer

atividade.

E todo o lote que chega na empresa para ser confeccionado, também é realizado uma

inspeção para detectar se existe alguma falha, defeito no tecido, caso exista algo é

imediatamente comunicado ao cliente, caso contrário, após a inspeção o lote é direcionado

para a produção.

As peças depois de prontas, tem que estar de acordo com todas as especificações

relatada na ficha técnica, sendo feita mais uma rigorosa inspeção realizada pelo setor de

controle de qualidade em cada peça produzida, todas as medidas são verificadas de acordo

com os dados da tabela de medidas.

Depois que os lotes estão prontos, o cliente é que vem até a terceirizada buscar as

peças, portanto a empresa fica exime de qualquer tipo de entrega. Por serem parceiros de

longa data, existe uma grande confiança no trabalho realizado, e o controle da empresa

contratante é realizado somente depois que as peças estão prontas, caso alguma peça é

encontrada com defeito ou outra situação a peça é devolvida para reparos.

Nair Hellman é a proprietária da empresa e também auxilia as costureiras no

desenvolvimento das peças e, Luiza Rafaela Hellman trabalha há oito anos e seu cargo é de

Gerente de Produção.

APÊNDICE E: Transcrição da Entrevista com a Empresa NCA Têxtil

Entrevista transcrita realizada com a Flávia e Airton da empresa NCA Têxtil, em 30 de

Setembro de 2014, às 10h05min.

Empresa NCA TEXTIL iniciou suas atividades em 1999, desde o início a empresa

contava com tecelagem, malharia e confecção, o que permanece até os dias de hoje. A missão

da empresa é ser referência no meio têxtil, consolidando parcerias através da excelência no

atendimento e desenvolvimento de novos produtos, mantendo sua qualidade. Sua visão

constitui no fortalecimento da marca através da inovação e exclusividade para serem

reconhecidos como empresa competitiva no ramo têxtil nacional. A empresa terceiriza sua

capacidade para outras empresas, sendo que toda sua produção também é terceirizada, ou seja,

adota-se a terceirização como estratégia de gestão da capacidade. Tendo como contratante as

empresas WG, Grupo Surf Co (Volcon, Rusty e Reef) e UFC, e possuindo sua marca própria

a Vinyl, onde todo o processo também é terceirizado.

A empresa trabalha com terceirizadas no setor de estamparia, corte, costura e com

embalagens das peças prontas. Sendo que possuem mais de trinta empresas terceirizadas

somente no setor da costura, duas empresas no setor de corte, na estamparia trabalham com

cinco terceirizadas e na embalagem com seis terceirizadas, sendo empresas na sua grande

maioria com mais de três anos de parceria. Nos serviços externos como caseado e cortes com

acabamentos a laser também são terceirizados, mas a sua procura é baixa.

Por serem uma empresa de grande porte, muitas facções a procuram em busca de

trabalho, e por apresentar um volume alto na procura, pois não há sazonalidade em sua

produção, a NCA possui fichas de cadastros com os contatos dessas empresas e quando

necessitam de alguma facção, a empresa entra em contato, verifica com quem essas facções já

prestaram serviços, entram em contato com as marcas citadas para terem certeza do que foi

conversado, pesquisam o CNPJ da empresa para saber se está tudo dentro da lei, caso exista

algum problema fiscal, encargos trabalhistas, entre outros, sendo uma exigência da empresa

que para a contratação todos os terceirizados possuam CNPJ, pois tudo que entra e sai da

empresa é utilizada a nota fiscal, sem exceção, por motivos fiscais, uma forma de controlar a

produção e despesas. Com todas as terceirizadas, são utilizados contratados de trabalhos.

Dessas trinta terceirizadas no setor de costura, algumas trabalham cem por cento para

a NCA, outras setenta por cento de sua produção, cinquenta por cento, trinta por cento, altera

de cada facção. Mas o maior interesse da empresa são empresas que trabalham a maior parte

da sua produção para eles, e a empresa também fornece trabalhos durante o ano inteiro.

Em quanto à contratação de novas facções, são realizados testes com trinta a cinquenta

peças, enviado juntamente a peça piloto, ficha técnica do produto com todas as descrições da

peça, ficha de produção destacando todos os aviamentos que acompanham o modelo. Quando

as peças ficam prontas, as facções retornam com as peças para a empresa, caso o serviço está

dentro do prometido, os trabalhos são iniciados, se a empresa percebe que a facção tem

potencial, mas não entregou as peças de acordo com o esperado, com baixa qualidade, é

mandado mais peças para teste, caso aprovado é feita a contratação, caso contrário à

terceirizada é dispensada e os reais motivos são comunicados. Os pagamentos são efetivados

sempre no dia dez de cada mês, realizados através de depósitos.

Referente ao corte, a empresa possui corte interno e externo, mas estão pretendendo

permanecer com esse processo somente internamente. Visto que o corte interno possui uma

ótima tecnologia e agilidade em todo seu processo, pois ele é automático, ou seja, o risco é

feito através de um software, na qual estão definidas de acordo com as fichas de ordem dos

101

cortes as quantidades, cores, modelos que devem ser cortados, deixando tudo arquivado e

documentado. Nesse setor, duas pessoas são responsáveis em verificar a ordem de corte e

separar os tecidos, as cores e cuidar também do maquinário durante todo o processo do corte,

conferindo se o corte está de acordo conforme a solicitação, se o tecido apresenta alguma

mancha, falha, entre outros defeitos que possam vim a ocorrer, se possuir, é retirado

imediatamente da mesa e comunicado ao gerente de produção.

O controle de qualidade dos cortes terceirizados é realizado em relação à Ordem de

Corte que é gerada, verificado se houve a separação de viés, se a quantidade do infesto está de

acordo com a ordem gerada, o peso que enviado da malha com o peso que retornou, com os

resíduos, rendimento e quebras, sendo examinado tudo isso no retorno do lote cortado.

Cada corte é retirado um quadrado, onde possui uma ficha de lote, na qual é colocado

um selo com o número do lote, referência, sendo o mesmo número segue no romaneio de

produção que acompanha em cada lote. Isso serve para a empresa possa estar verificando caso

algum problema pode vim a ocorrer, com a quantidade cortada, tonalidade, e por esse

quadrado, como costumam chamar de “tijolinho”, é possível verificar e solucionar problemas

sem precisar ir até a facção para resolvê-los. É utilizado também um “mini risco”, uma

imagem do risco que foi usado no corte, na qual é anexado na ficha de ordem do corte, que

também serve para verificar algum problema que possa ocorrer, como por exemplo, a grade e

risco errado, entre outros.

Em relação à estamparia, depois que o corte é realizado, as peças que serão

estampadas são separadas por lotes e juntamente é colocada uma bandeira do desenho, ou

seja, amostra do que será estampado e as cores que serão utilizadas. A terceirizada é a

responsável de coletar e entregar todo o material, e o prazo de entrega varia entre três a cinco

dias, dependendo da técnica que será utilizada. A mesma bandeira da estampa que acompanha

os lotes, uma cópia permanece na empresa para quando as peças retornarem possa ser

conferido, ficando como responsável por essa conferência o setor de desenvolvimento de

estampas, se as peças são aprovadas, o lote é liberado para dar continuidade no processo de

costura.

A produção para cada terceirizada é distribuída de acordo com a data do pedido, um

lote com seiscentas peças uma facção entrega no máximo em sete dias, lote maior o prazo

aumenta para dez a doze dias, lotes pequenos de quatro a cinco dias, dependendo também do

grau de dificuldade dos modelos. Mas todas essas questões são tratadas antes dos lotes serem

entregues, e cerca de dois dias antes de fechar o prazo, a responsável pelas terceirizadas liga

para as facções para saber o andamento das entregas, e a partir disso é formulado o roteiro de

coletas, sendo serviço interno da empresa. A cada novo modelo que será produzido, é

mandado uma peça com antecedência para saber se a empresa tem disponibilidade de produzir

aquele modelo com determinada quantidade.

É utilizado um romaneio de controle de produção, no qual são preenchidos com a

quantidade, cores e tamanhos de cada lote que estão indo para as terceirizadas, e quando esse

lote fica pronto nas facções, é também preenchido o mesmo romaneio, pois cada facção

possui o mesmo bloco para o controle, com as quantidades, cores e tamanhos que foram

produzidos, o motorista que faz a coleta nas facções assina cada romaneio, sendo mais uma

forma de controle de entrega. Quando o lote retorna para a empresa, o lote é conferido e

contado para saber se veio na quantidade exata que foi mandada.

As facções são todas da região de Brusque e Guabiruba, próximo às instalações da

empresa, essa decisão de trabalhar com facções da região, dá-se pela grande demanda de

empresas na região, pela comodidade para ambas as empresas, pois pode haver problemas no

102

decorrer da produção, como por exemplo, atrasado de entrega, alguma peça ou insumo

faltando e sendo essas facções por perto fica mais fácil de agilizar e resolver qualquer

situação.

Durante o processo, se a facção identifica algum problema, imediatamente é

comunicado para a empresa, para que o mesmo possa ser resolvido. Normalmente a gerente

do controle de qualidade vai até a facção que acionou a empresa para poder identificar o que

realmente está acontecendo, ou para poder auxiliar nos processos de costura de um

determinado modelo, e quando é um novo processo, ela também acompanha o setor de

costura, pois além de ter experiência na qualidade, ela também tem que ter experiência em

costurar.

O controle de qualidade das peças é realizado somente depois que a mercadoria

retorna das facções, ou seja, inspecionando os modelos depois de prontas. Esse controle é

feito por uma amostragem, ou seja, não sendo o lote inteiro, nem todas as peças são revisadas,

por exemplo, de quinhentas peças no lote, trinta peças aleatórias entre cores e tamanhos é que

são revisadas. Caso algum problema foi identificado, prontamente a facção responsável por

aquele lote é comunicada para solucionar o problema.

Depois que as peças são aprovadas, é feita a contagem do lote, conferindo com o

romaneio de lote que acompanha a produção e encaminhado para o próximo processo, sendo a

terceirização de embalagem das peças. Através de uma ficha de controle de embalagem, são

separados os tag’s, embalagens, quantidades das peças que serão enviadas para as

terceirizadas. Depois das peças prontas, retornam para a empresa, para que a mesma possa

fazer a expedição dos produtos aos seus clientes.

A gerente de produção visita todas as facções de quinze em quinze dias, verificando de

perto como realmente estão sendo confeccionadas as peças, como está o andamento da

produção, se tem algo que possa ser melhorado. Recebem sugestões de uma melhor maneira

de trabalhar, e uma vez no mês o diretor da empresa acompanha a gerente de PCP com visitas

nas facções para verificar o fechamento de produção, ou até mesmo para possuir um bom

relacionamento com elas.

Toda a comunicação entre as terceirizadas é realizada por telefonemas e visitas, sendo

uma preocupação da empresa ter uma boa comunicação com todas as suas parceiras, sendo

uma forma de estar mais próximo de seus terceirizados e acompanhando sempre todos os

processos.

O transporte das peças a serem produzidas e peças prontas, das peças a serem

embaladas e peças já embaladas são de responsabilidade da empresa, sendo que os dias de

coletas e entregas são nas terças e quintas, mas caso a empresa está com o tempo corrido, a

terceirizada também faz esse tipo de serviço. Nas demais funções terceirizadas, o transporte é

por conta da contratada.

Uma questão que a empresa pretende implantar em um de seus controles é a sequência

de operação de cada modelo, na qual será implementado na ficha técnica. Esse item ainda não

foi implantado, pois precisará de uma pessoa para trabalhar somente nisso, pois são muitos

detalhes à serem descritos.

A empresa possui tecelagem própria, portanto seus modelos são utilizados os tecidos

de sua própria produção, como por exemplo, malhas, viscose, moletom, plush, tecidos

comprados de fora somente o piqué, chiffon, ou algum outro tecido diferenciado para detalhe

dos modelos.

103

Flávia trabalha na empresa há seis anos e seu cargo é de Gerente de PCP, e Airton

trabalha há cinco anos e seu cargo é de Gerente Geral de Produção.

104

ANEXOS A: Planilha de Controle de Saídas Empresa Ethical

PGTOS DE FACÇÃO ADILSON

ROMANEIO NF SAIDA DATA SAIDA DESCRIÇÃO QTDE VALOR PGTO

ANEXOS B: Planilha de Controle de Pagamentos Empresa Ethical

PGTOS DE FACÇÃO ADILSON

ROMANEIO NF DATA ENTRADA DESCRIÇÃO DATA VENC. DATA

PGTO VALOR

ANEXOS C: Romaneio para Controle de Produção Empresa Ethical

106

ANEXOS D: Ficha Técnica da Empresa Ethical

107

ANEXOS E: Ficha Técnica da Empresa NCA Textil

MARCA: COLEÇÃO:

PP P M G GG XGG

N o

LOTE

QUANT.

Qnt. PeçasQnt.Folhas PP P M G GG XGG

VARIANTE1:

VARIANTE2:

VARIANTE3:

VARIANTE4:

VARIANTE5:

VARIANTE6:

VARIANTE7:

VARIANTE8:

VARIANTE9:

VARIANTE10:

0

Rend Rend

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE1:

VARIANTE2:

VARIANTE3:

NEC. REAL ASS. Sancris Alg. Sancris Pol. FFilotex Trichê

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

O. de corte

Modelagem

Lançamento

Programação

Compras

Encaixe

Enfesto

Corte

Tijolinho

Aviamentos

0

0

0

0

0

0

0

FICHA DE PRODUÇÃOREFERENCIA: MATERIA PRIMA:

PEDIDO:

DATA ENTREGA:

DESCRIÇÃO:

GRADE

NUMERO OP:

COMPOSIÇÃO:

DATA CORTE

AVIAMENTOS LOCALIZAÇÃO

RENDIMENTO DE MALHA 30/1 COR PEÇA REFORÇO MALHA 30/1 COR DA PEÇA

Total Peças

CORES

RIBANA 1X1 NA COR DA PEÇA

CORES

OBSERVAÇÕES TALHAÇÃO

0

0

0

CONTROLE DE VIES COR DE LINHA

CORES

FOTO PRODUTO

OBSERVAÇÕES

proposta de uma sistemÁtica para a gestÃo de …siaibib01.univali.br/pdf/mauriceia vieira...

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