proposta de um modelo de decisÃo segundo a … · agradecemos a deus a oportunidade de viver que...
TRANSCRIPT
0
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Débora Washimi Pereira
Michel Umeki
Paulo Otávio da Silva Gimenes
Thiago Rafael Soares Martins
PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO
SEGUNDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Beef Shopping Bertin – Lins/SP
LINS – SP
2010
0
DÉBORA WASHIMI PEREIRA
MICHEL UMEKI
PAULO OTÁVIO DA SILVA GIMENES
THIAGO RAFAEL SOARES MARTINS
PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
LINS – SP
2010
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof.º M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Prof.ª M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
1
Pereira, Débora Washimi; Umeki, Michel; Gimenes, Paulo Otávio da Silva; Martins, Thiago Rafael Soares
Proposta de um modelo de decisão segundo a teoria das restrições: Beef Shopping Bertin S/A / Débora Washimi Pereira; Michel Umeki; Paulo Otávio da Silva Gimenes; Thiago Rafael Soares Martins. – – Lins, 2010.
84p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2010
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Restrições. 2. Decisão. 3. Meta. 4. Lucro. 5. Inventários I Título.
CDU 657
P49p
2
DÉBORA WASHIMI PEREIRA
MICHEL UMEKI
PAULO OTÁVIO DA SILVA GIMENES
THIAGO RAFAEL SOARES MARTINS
PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Auxilium, para
obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
Assinatura:______________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:______________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:______________________________________
3
Dedico este trabalho a Deus por mais uma etapa vencida, me fazendo
superar todos os obstáculos, sem jamais perder a fé.
Aos meus amados pais Alice e Leoclides que não mediram esforços em
nenhum momento, abrindo mão de suas vontades, por todo sacrifico e
dedicação. Obrigada e amo muito vocês!
Ao meu amado irmão Rogério que desde o começo do curso me apoiou
incondicionalmente, por sempre estar ao meu lado. Obrigada e te amo muito!
Aos meus queridos amigos que me ampararam quando eu mais precisei.
Obrigada pela presença tão constante e pela amizade sincera!
Aos meus amigos do grupo por todo o comprometimento e esforço que
ao longo deste tempo mostraram-se cada vez maior. Pelas alegrias vividas,
pelo tempo investido, pelo sonho realizado. Obrigada meninos pela amizade e
dedicação!
Débora Washimi Pereira
Dedico esse trabalho em especial, aos meus pais, Mitsuyuki e Cristina,
duas pessoas maravilhosas que batalharam muito na vida para que eu
chegasse até aqui. Sou totalmente grato a eles por tudo que tenho até hoje.
Aos nossos orientadores Prof. M. Sc. André e Prof. M. Sc. Heloisa, que
tiveram colaboração fundamental para o desenvolvimento desse trabalho,
apoiando nossas idéias e nos motivando a prosseguir essa pesquisa.
À todos os amigos que fiz nesse curso, em especial a vocês, Débora,
Paulo e Thiago, que dividiram junto a mim, momentos exaustivos em leituras e
pesquisas, mas também momentos muitos felizes e produtivos. Recordarei
para sempre de todos vocês, e espero encontrá-los no mercado afora.
Michel Umeki
4
Agradeço esse trabalho em primeiro lugar, a Deus que me iluminou e
sempre esteve presente, dando forças para superar os obstáculos impostos
pela pesquisa.
Aos meus pais, Cláudio e Ilda, duas pessoas maravilhosas, que me
apoiaram a escolher o curso de Ciências Contábeis no momento em que mais
precisei de um conselho.
À minha namorada Mariane, que sempre me apoiou para que eu
conseguisse chegar até o fim, mesmo quando trocava nossos dias de lazer
para trabalhar na pesquisa.
E finalmente ao nosso grupo, que tive a oportunidade de trabalhar nesse
ano, construindo um laço de amizade, e superando todas as dificuldades.
Enfim, a meta que foi estabelecida pelo grupo foi alcançada.
Paulo Otávio da Silva Gimenes
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, pois sem ele não teria
forças para continuar a superar os obstáculos da vida.
Aos meus pais, Maria e Joaquim, por apostarem em mim com toda
confiança e sempre me apoiarem nas horas mais difíceis, me aconselhando e
orientando nos momentos mais difíceis que passamos. Obrigado por me
ajudarem a realizar mais esse sonho, é por vocês que eu estou aqui hoje. Aos
meus irmãos Rafaela e Fábio por sempre estarem presentes em minha vida me
apoiando.
Enfim, agradeço imensamente aos meus companheiros do grupo, por
mais uma etapa cumprida com sucesso, amigos, obrigado pelo apoio e por
podermos dividir os nossos conhecimentos e experiências ao longo do nosso
curso, construímos um elo de amizade imenso e podem ter certeza que jamais
será quebrado.
Thiago Rafael Soares Martins
5
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus a oportunidade de viver que nos dá a cada dia, a
nossa família que é a fonte de nossa força, nosso porto seguro. Apesar dos
momentos exaustivos e das dificuldades encontradas, uma força maior sempre
nos inspirou a prosseguir em frente.
Ao nosso orientador Prof. M. Sc. André Ricardo, pelo apoio e incentivo
que nos proporcionou ao longo desses meses. Por nos propor um tema que
ainda não tinha sido abordado, apostando em nossa competência, além de
todo o tempo dedicado ao esclarecimento de nossas dúvidas e a paciência nos
momentos de decisão.
À Profª. M.Sc. Heloisa Helena, uma mulher ímpar, que com toda sua
atenção pôde dedicar tempo importante quanto aos métodos e técnicas e com
muita clareza, paciência, e receptividade esteve disposta em aprimorar o
conteúdo de nosso trabalho.
Ao Unisalesiano que nos ofereceu toda estrutura para a execução do
curso. Em especial a todos os mestres que sempre nos orientaram,
contribuindo para nossa formação profissional e humana.
À empresa Beef Shopping que nos cedeu a oportunidade de realizar um
estudo em suas instalações e cordialmente, fornecendo informações de
fundamental contribuição para o desenvolvimento da pesquisa.
Talvez um dia deixemos de nos falar, mas enquanto houver amizade,
faremos as pazes de novo... Pode ser que um dia o tempo passe, mas se a
amizade permanecer, um do outro há de se lembrar.
Débora, Michel, Paulo e Thiago
6
RESUMO
Uma das principais premissas da contabilidade gerencial é a interligação de quais decisões direcionaram a empresa ao lucro obtido. Enquanto a maior parte do sistema tradicional de contabilidade enfoca apenas a redução dos custos, a metodologia da teoria das restrições julga se uma decisão no direcionamento da empresa a aumentar sua lucratividade. Segundo a ótica da teoria das restrições, todo empreendimento com fins lucrativos opera com pelo menos uma restrição, que o impede de obter melhores resultados. Sem restrições, uma empresa poderia ter lucros infinitos. Esta teoria tem como objetivo, identificar os fatores restritivos de uma empresa, tendo como foco, aumentar o ganho, reduzir os inventários e minimizar as despesas operacionais. O ganho é o índice que representa o dinheiro gerado pelo sistema. Os inventários consistem no total de investimento para a produção dos bens. As despesas operacionais consistem no dinheiro que a empresa gasta para transformar os estoques em fluxo. Foram apresentados no decorrer da presente pesquisa, passos para auxiliar a empresa a identificar e superar suas restrições, de acordo com o modelo de decisão segundo a teoria das restrições. Após esses passos é fundamental que, a empresa mantenha-se atenta a novas restrições que surgirão impactando seus resultados, que deverão ser novamente gerenciadas num ciclo constante. Foi analisado que a empresa Beef Shopping Bertin, pode aumentar, significativamente seu desempenho através do tratamento de suas restrições. A proposta da pesquisa foi elaborar um modelo de decisão segundo as premissas da teoria das restrições, buscando as melhores alternativas para otimizar as restrições num processo de melhoria contínua, onde sempre haverá pelo menos uma restrição impactando em seus resultados.
Palavras-chave: Restrições. Decisão. Meta. Lucro. Inventários.
7
ABSTRACT
A of those main assumptions of managerial accounting is the interconnection of which decisions directed the company to got profit. While the most part of traditional accounting system shows just reducing costs, the methodology of theory of constraints decides if a decision direct the company to enlarge the profitability her. According the view of theory of constraints, all enterprises intended profit works at least one restriction that prevent better results. Without restrictions, the company could has infinite profit. This theory has objective, to identify the restrictive factors of company, focusing to enlarge return, to reduce the inventories and to minimize the operational expenses. The return is the index represents the money created system by. The inventories are all investment to manufacturing of stuff. The operational expenses are the money the company spends to convert stocks in flow. Were shown in the long survey present, ways to help the company to identify and surpass restrictions her, according to the model of decision of the theory the constraints. After those steps is very important that the company keep yourself be award the new restrictions that they´ll appear major influence results her, that they´ll should be managed again in a constant cycle. Was studied that Beef Shopping Bertin company cans to enlarge to much performance her through handling of restrictive her. The proposal search was prepare a model of decision according assumptions of the theory of constraints, looking for better alternatives to optimize the restriction in of continuous improvement process, where ever there is at least one restriction with major influence the results her. Keywords: Restriction. Decision. Goal. Profit. Inventories.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas de aplicação da TOC........................................................... 21
Figura 2: Sincronização da produção ............................................................. 25
Figura 3: O primeiro soldado mais lento que os demais ................................. 27
Figura 4: Soldado mais lento amarrado ao primeiro ....................................... 28
Figura 5: Funcionamento do sistema Tambor-Pulmão-Corda ........................ 28
Figura 6: Unidade de Lins............................................................................... 36
Figura 7: Fotos dos mascotes da empresa..................................................... 37
Figura 8: Foto da empresa Beef Shopping Bertin ........................................... 38
Figura 9: Foto dos produtos............................................................................ 41
Figura 10: Organograma da empresa............................................................. 44
Figura 11: Prazos médios ............................................................................... 55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Balanço patrimonial...................................................................... 46
Quadro 2 – Demonstrativos de resultados 2009............................................. 47
Quadro 3 – Demonstrativos da margem, giro, taxa de retorno ....................... 49
Quadro 4 – Demonstrativos das despesas e do ganho .................................. 50
Quadro 5 – Demonstrativos dos inventários ................................................... 50
Quadro 6 – Comparativos dos indicadores no 1º semestre 2009 ................... 58
Quadro 7 – Comparativos dos indicadores no 2º semestre 2009 ................... 58
Quadro 8 – Quadro de despesas e receitas ................................................... 60
Quadro 9 – Simulação de demonstração de resultados ................................. 61
Quadro 10 – Simulação do balanço patrimonial ............................................. 61
Quadro 11 – Simulação de comparativos dos indicadores no 2º período....... 62
9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CF: Custos Fixos
CMV: Custo da Mercadoria Vendida
CV: Custos Variáveis
DRE: Demonstração do Resultado do Exercício
GE: Giro de Estoque
JBS: Joesley Batista Silva
OPT: Optimized Production Technology
PMPC: Prazo Médio de Pagamento de Compras
PMRE: Prazo Médio de Renovação de Estoque
PMRV: Prazo médio de recebimento de Vendas
ROI: Retorno sobre investimento
TOC: Teoria das Restrições
TPC: Tambor, Pulmão e Corda
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................ 13
CAPÍTULO I – A TEORIA DAS RESTRIÇÕES E SUA ABORDAGEM
CONTEXTUAL APLICADA À CONTABILIDADE GERENCIAL.................... 15
1 INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE GERENCIAL E O CENÁRIO
EMPRESARIAL............................................................................................... 15
1.1 Teoria das restrições.............................................................................. 16
1.2 Gerenciamento das restrições.............................................................. 17
1.2.1 Modelo de decisão para gerenciamento das restrições ....................... 18
1.2.1.1 Identificar a restrição do sistema ........................................................ 19
1.2.1.2 Decidir como explorar a restrição do sistema ..................................... 20
1.2.1.3 Subordinar os outros recursos ao passo da restrição......................... 20
1.2.1.4 Elevar a restrição do sistema.............................................................. 20
1.2.1.5 O último passo .................................................................................... 21
1.3 Os indicadores de desempenho da TOC ............................................ 22
1.3.1 Ganho................................................................................................... 22
1.3.2 Investimento em inventário................................................................... 23
1.3.3 Despesa operacional............................................................................ 24
1.4 Sistematização de otimização tambor, pulmão e corda TPC ............... 24
1.5 Gerenciamento das não-restrições ...................................................... 29
1.5.1 A utilização e ativação de recursos não-restrição ................................ 29
1.6 O Processo de raciocínio ..................................................................... 30
1.6.1 O que mudar? ...................................................................................... 30
1.6.2 Para o que mudar?............................................................................... 31
1.6.3 Como causar a mudança? ................................................................... 31
1.7 A Teoria das restrições e a contabilidade tradicional ........................... 31
1.8 O sistema de informação fundamentado na TOC ................................ 32
1.9 A contabilidade gerencial como ponte entre decisões e lucratividade . 33
1.9.1 Lucro líquido......................................................................................... 33
11
1.9.2 Retorno sobre investimento ROI .......................................................... 33
1.9.3 Fluxo de caixa ...................................................................................... 34
CAPÍTULO II - A EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN ............................. 35
2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ................................................. 35
2.1 A história do grupo Bertin ..................................................................... 35
2.2 A empresa Beef Shopping Bertin ......................................................... 37
2.3 Missão.................................................................................................. 38
2.4 Visão .................................................................................................... 38
2.5 Ramo de atuação ................................................................................. 39
2.6 Localização e infra-estrutura ................................................................ 39
2.7 Produtos............................................................................................... 39
2.7.1 Carnes.................................................................................................. 40
2.7.2 Bebidas ................................................................................................ 40
2.7.3 Artigos para churrasco ......................................................................... 40
2.7.4 Lácteos................................................................................................. 40
2.8 Clientes e fornecedores........................................................................ 41
2.9 Equipe gerencial................................................................................... 42
2.10 Departamentalização ........................................................................... 43
2.11 Estrutura organizacional....................................................................... 43
CAPÍTULO III – PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO
A TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NA EMPRESA BEEF
SHOPPING BERTIN....................................................................................... 45
3 APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES .................................. 45
3.1 Análise da empresa.............................................................................. 45
3.1.1 Margem ................................................................................................ 47
3.1.2 Giro ...................................................................................................... 48
3.1.3 Taxa de retorno .................................................................................... 49
3.2 Análise dos três indicadores da TOC................................................... 49
3.2.1 Análise do ROI ..................................................................................... 51
3.2.2 Giro de estoque.................................................................................... 51
12
3.3 Análise dos prazos ............................................................................... 52
3.3.1 Prazo médio de pagamento de compras.............................................. 53
3.3.2 Prazo médio de recebimento de vendas .............................................. 53
3.3.3 Prazo médio de renovação de estoque ............................................... 54
3.3.4 Ciclo Operacional ................................................................................. 54
3.3.5 Ciclo financeiro .................................................................................... 55
3.4 Identificação das restrições ................................................................. 56
3.4.1 Restrição A........................................................................................... 56
3.4.2 Restrição B........................................................................................... 57
3.4.3 Limitação da pesquisa.......................................................................... 57
3.5 Elevação da restrição A........................................................................ 57
3.5.1 O ROI aplicado em marketing .............................................................. 62
3.6 Elevações da restrição B ..................................................................... 63
3.7 Reinício do Ciclo .................................................................................. 64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................................................................... 65
CONCLUSÃO................................................................................................. 66
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 68
APÊNDICES................................................................................................... 70
ANEXOS........................................................................................................... 79
13
INTRODUÇÃO
A responsabilidade do gestor é tomar decisões que levam uma
organização a atingir seus objetivos. A contabilidade gerencial analisa se as
mesmas aumentarão o desempenho da organização com relação a suas
metas.
Diferente da maior parte do sistema de contabilidade tradicional que
enfoca suas decisões apenas na redução dos custos, o modelo de decisão
fundamentado na Teoria das Restrições (TOC) auxilia os gerentes a aumentar
a lucratividade da empresa, visando a obtenção contínua dos lucros.
De acordo com a TOC, todo empreendimento com fins lucrativos, deve
ter pelo menos uma restrição que o impeça de aumentar seus ganhos. Os
dados da contabilidade gerencial podem ser usados para ajudar a controlar as
restrições do sistema.
A priori considera-se que a TOC ao ser aplicada na empresa Beef
Shopping Bertin, apontou e controlou as possíveis restrições que estão
impedindo a empresa de otimizar seus resultados.
Diante do exposto, questiona-se:
O modelo de decisão, quando fundamentado na Teoria das Restrições,
otimiza o processo decisório?
Diante desse questionamento, surgiu como hipótese de que a Teoria das
Restrições otimiza o suporte para melhores tomadas de decisão, possibilitando
às empresas aumentarem significativamente seu desempenho através da
identificação e do controle de suas restrições, que podem ser apontadas
interna e/ou externamente.
A pesquisa foi realizada na empresa Beef Shopping Bertin, comércio de
carnes em atacado e varejo, cuja matriz está situada na via de acesso
Lins/Getulina, Parque Industrial, S/N, estendendo sua área de atuação nas
cidades de Ribeirão Preto e Alphaville, ambas no estado de São Paulo. Entre
os principais produtos do seu portifólio, destacam-se carnes bovinas, ovinas,
suínas, aves, lácteos, massas, e acessórios para churrasco.
A presente pesquisa elaborou um modelo de decisão segundo as
premissas da Teoria das Restrições, desenvolvendo uma visão sistêmica da
14
empresa, buscando as melhores alternativas para otimizar as restrições que a
impedem de alcançar suas metas. Para esse fim, a pesquisa terá como análise
os indicadores da TOC, assim como as possíveis restrições que impactam no
resultado da empresa.
Para concretização dessa hipótese, foram utilizados os métodos e
técnicas de pesquisa descritos no capitulo III.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – Fundamenta a Teoria das Restrições e sua abordagem
contextual para a correta percepção da sua relevância no processo decisório
nas empresas
Capítulo II – Aborda o histórico, principais realizações, produtos e
estrutura da empresa.
Capítulo III – Aborda a necessidade de a empresa usufruir de um
modelo de decisão fundamentado na TOC para obter melhores resultados,
controlando suas restrições.
Encerrando o trabalho, são apresentadas a proposta de intervenção e a
conclusão.
15
CAPÍTULO I
A TEORIA DAS RESTRIÇÕES E SUA ABORDAGEM CONTEXTUAL
APLICADA À CONTABILIDADE GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE GERENCIAL E O CENÁRIO
EMPRESARIAL
O cenário empresarial busca constantemente alternativas que
contribuam para a minimização de custos, e consequentemente, aumento nos
dividendos. Isto ocorre devido ao aumento substancial no Mercado de Capitais
brasileiro.
Diante disso, os investidores buscam aplicar seus recursos em
empresas que atuam em um mercado promissor, oferecendo produtos e
serviços competitivos e, principalmente, com resultados econômicos
expressivos. Para tanto, faz-se necessário que os gestores estejam orientados
para a composição de seus lucros, ou seja, compreender sua origem através
de uma gestão orientada para resultados.
A contribuição da contabilidade gerencial neste âmbito faz-se importante
pela especificação das informações operacionais e gerenciais na empresa.
Assim, grande parte das empresas utiliza a contabilidade gerencial a partir de
um sistema de custos. Dessa forma, de acordo com Corbett Neto (2008),
quando se reduz o custo de um produto aumenta-se a lucratividade da
empresa. No entanto, Santos et al. (2009) chamam a atenção ressaltando que
os gestores necessitam tomar alguns cuidados no tocante a redução de custos,
pois a redução não deve comprometer as características de um produto ou
serviço prestado.
Para Martins (2007), um dos principais objetivos da contabilidade
gerencial é fazer a interligação entre as ações dos gerentes e o lucro obtido
pela empresa, objetivando concluir quais as ações que direcionaram para o seu
objetivo.
16
Porém, ao invés de concentrar os esforços sobre as atividades que
poderiam aumentar seus lucros, a maior parte do sistema tradicional de
contabilidade enfoca apenas a redução dos custos unitários de produção.
1.1 Teoria das restrições
Muito difundida no meio acadêmico, a Teoria das Restrições (TOC),
Theory of Constraints, foi desenvolvida pelo físico israelense Elyahu M.
Goldratt na década de 70, e começou a se consolidar como um software de
gestão da produção no início da década de 80, denominado Optimized
Production Technology (OPT). Esse software parte do pressuposto de que o
objetivo da empresa é sempre ganhar mais dinheiro.
O sucesso do OPT estimulou Goldratt a desenvolver o novo método por
meio de conceitos, filosofias e práticas. No ano de 1984, Goldratt publicou junto
com o autor Jeff Cox, o livro A Meta, com o objetivo de popularizar o novo
método de gestão. Essencialmente, o livro se concentra em formas de se
gerenciar os gargalos dos sistemas produtivos. (SANTOS; SILVA, 2010)
Goldratt e Cox (2002) detectaram que os conceitos dados em A Meta
estavam sendo implementados com sucesso pelas empresas que não tinham o
software OPT, sendo que em muitos casos, a implementação dos conceitos
apresentados no livro, foram mais bem sucedidos que a implementação do
software. Em conseqüência disso, Goldratt decidiu dar mais importância à sua
atividade educativa do que ao software OPT, vendendo sua empresa que o
comercializava.
Ferreira (2007) destaca que, embora inicialmente concebida como uma
técnica de planejamento da produção, posteriormente, a OPT foi transformada
numa técnica de gestão mais abrangente.
Kim, Mabin e Davies (2008) definem a TOC como uma filosofia de
melhoria contínua, que possui uma base metodológica sistemática para
identificar os fatores que restringem uma companhia de alcançar sua meta.
Padoveze (2006) salienta que, a teoria das restrições é uma nova
abordagem decorrente da filosofia de administração de produção, em que só
17
devem ser atribuídos unitariamente aos produtos ou serviços os custos
variáveis.
Santos et al. (2009) enfatizam que para administrar adequadamente, os
gestores precisam controlar os custos e, ao mesmo tempo, proteger o ganho.
A metodologia da TOC foca em ajudar os gerentes a julgar se uma
decisão ajuda a aumentar a lucratividade da empresa, e seu alvo é ganhar
dinheiro através de vendas e prestação de serviços hoje e futuramente, ou
seja, é a obtenção contínua dos lucros. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996)
Corroborando com a definição dos autores, Pegels e Watrous (2005)
destacam que o preceito da TOC é identificar e focalizar gargalos, ou seja, as
restrições em qualquer operação. Segundo eles, os gargalos são a fonte de
interferência em qualquer tentativa para melhorar produtividade de uma
empresa.
A capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos, o que
quer dizer que o que os gargalos produzam em uma hora, é o equivalente ao
que a fábrica produz em uma hora. Por isso, uma hora perdida em um gargalo
é uma hora perdida no sistema inteiro. (GOLDRATT; COX, 2002)
A restrição de um sistema é qualquer fator que o impeça de atingir um
desempenho maior em relação à sua meta. (CORBETT NETO, 2008)
Os dados da contabilidade gerencial podem ser usados para ajudar a
controlar uma restrição da produção. Não há realmente escolha neste assunto.
Ou o individuo domina as restrições ou elas o dominam. (NOREEN; SMITH;
MACKEY, 1996)
Qualquer sistema real deve ter pelo menos uma restrição, e qualquer organização com fins lucrativos deve ter pelo menos uma restrição que a impeça de obter mais lucros. Se um sistema não tivesse uma restrição, sua produção seria ilimitada. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 29)
Na ótica desses autores, o gerente que estiver interessado em obter
mais lucros deve então gerenciar melhor as restrições da empresa.
1.2 Gerenciamento das restrições
18
Sendo a TOC uma filosofia de gerenciamento empresarial, esta tem
como objetivo promover a contínua otimização do desempenho esperado de
qualquer organização que tenha com a finalidade de maximizar lucros. Para
que se possa gerenciar as restrições em uma empresa, faz-se necessário
compreender os pressupostos que fundamentam a TOC.
Goldratt e Cox (2002) explicam que toda empresa, independentemente
de sua atividade, opera com pelo menos uma restrição. Segundo os autores,
se uma empresa não tivesse restrições, por exemplo, esta empresa poderia ter
lucros infinitos.
Santos e Silva (2010) citam que se entende por restrição, qualquer
evento de limitar, de modo preponderante, o desempenho de um sistema frente
aos seus objetivos. Seguindo este raciocínio, Rahman (1998) acredita que
pode haver circunstâncias nas quais todas as restrições foram eliminadas do
processo produtivo. Neste caso, a capacidade produtiva passa a ser maior do
que a demanda de mercado.
A TOC tem como foco atingir três objetivos: aumentar o ganho com os
produtos vendidos que passam pelo sistema produtivo, reduzir os inventários
que consistem no total de investimento para a produção dos bens, minimizar as
despesas operacionais, isto é, o dinheiro que a empresa gasta para
transformar os estoques em fluxo.
1.2.1 Modelo de decisão para gerenciamento das restrições
Um modelo de decisão é a representação de um problema ou
oportunidade, visando identificar as alternativas e suas consequências,
permitindo assim que se escolha a melhor dentre as possibilidades existentes.
Neste sentido, Nunes (2004) salienta que é preciso sistematizar o
processo de decisão, para que se utilizem os recursos de forma eficiente. Na
ótica do autor, esse processo é influenciado por diversos fatores, os quais
precisam ser considerados no processo de escolha da alternativa ideal para
responder a uma oportunidade ou resolver um problema.
19
Deve-se reconhecer que todo sistema empresa, foi constituído para um
propósito; não são criadas organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda
ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu
impacto no propósito global.
Na TOC, a empresa é caracterizada como um sistema em que cada
elemento depende um do outro de alguma forma. Sendo assim, o desempenho
global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos. Um
dos conceitos mais fundamentais é o reconhecimento do importante papel da
restrição de qualquer sistema. (CORBETT NETO, 2008)
A partir desse raciocínio, foi criado o processo de otimização contínua da
TOC, sempre conduzindo os esforços em direção à meta de qualquer sistema.
Esse modelo é a base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia para
a contabilidade gerencial.
O modelo de decisão subjacente à teoria das restrições apoia-se na
otimização do ganho e na minimização das despesas operacionais e do nível
de inventário. São propostos cinco passos do processo de melhoria contínua,
para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições para
melhorar a performance da organização. (GOLDRATT; COX, 2002)
1.2.1.1 Identificar a restrição do sistema
Nesta primeira etapa, devem ser identificadas as restrições existentes no
sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas normalmente
terá um número muito pequeno destas.
Políticas dentro das organizações também podem estar inclusas entre
as restrições, as quais, entretanto, não são facilmente identificadas, já que
estão incorporadas à cultura organizacional. (GOLDRATT; COX, 2002)
Numa fábrica haverá sempre um recurso que limite o seu fluxo máximo,
assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar
o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar
o elo mais fraco. (CORBETT NETO, 2008)
20
1.2.1.2 Decidir como explorar a restrição do sistema
Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas,
ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por
exemplo, se a restrição for o mercado, a capacidade de produção deverá estar
acima da demanda do mercado. Uma forma de explorar esta restrição é
entregando 100% dos pedidos pontualmente. Em outro exemplo, supõe-se que
a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. Explorar esta restrição
significa fabricar os produtos que geram melhores resultados em cada hora
trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da mesma.
(GOLDRATT; COX, 2002)
Qualquer minuto perdido é um minuto a menos no nível de produção de
todo o sistema. Então se deve garantir que sempre haja um estoque de
segurança na frente da restrição para que ela não pare. (CORBETT NETO,
2008)
1.2.1.3 Subordinar os outros recursos ao passo da restrição
Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais
rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição
trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado
negativamente.
Para qualquer que seja a restrição, há um modo de se reduzir o seu
impacto limitador. (CORBETT NETO, 2008)
1.2.1.4 Elevar a restrição do sistema
As restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando
seu desempenho e, portanto, deve ser minimizada ou eliminada. A segunda e a
21
terceira etapa objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência,
utilizando os recursos escassos disponíveis.
Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar
ou superá-la, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do
sistema.
A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um
determinado limite quando passará a ser limitado por algum outro fator. A
restrição foi mudada. (GOLDRATT; COX, 2002)
Pode-se parar aqui, porém, outra restrição irá limitar o desempenho da
empresa.
1.2.1.5 O último passo
Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a quarta
etapa, o ciclo deve ser reiniciado a partir da primeira etapa. Uma
recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma
restrição do sistema.
A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em
muitas situações podem não existir restrições físicas de capacidade de
produção, de volume de materiais ou de demanda do mercado; porém o
sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção
e logística. (GOLDRATT; COX, 2002)
A figura a seguir apresenta os 5 passos para aplicação da TOC.
Fonte: Mohanty; Mishra; Mishra, 2009, p. 48
Figura 1: Etapas de aplicação da TOC
22
De acordo com Corbett Neto (2008), pode-se tirar algumas conclusões
dos cinco passos da melhoria contínua da TOC:
a) apenas alguns pontos do sistema precisam de atenção contínua;
b) a maioria dos dados que são coletados não são significativamente
para o desempenho da organização. Muitas vezes estes dados
apenas têm mais a tendência de confundir do que melhorar o
entendimento da situação;
c) deve-se esperar que a maior parte dos componentes do sistema
tenham significativa capacidade em excesso, o que não se torna algo
ruim;
d) deve-se medir eficiências locais e tentar maximizá-las em qualquer
lugar do sistema.
1.3 Os indicadores de desempenho da TOC
Um sistema de informação com base na TOC é alimentado por três
indicadores: ganho, investimentos e despesas operacionais, que determinam o
impacto que uma decisão tem no resultado final da empresa. (CORBETT
NETO, 2008)
Os praticantes da TOC inclinam-se a dar muito mais ênfase ao aumento
dos ganhos e redução das despesas operacionais e de investimentos.
(NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996)
1.3.1 Ganho
O ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das
vendas, de maneira que corresponde ao preço de venda menos o montante de
valores pagos aos fornecedores pelas matérias-primas diretas, incluindo
comissões e taxas alfandegárias, não importando a data em que foram
compradas. (GOLDRATT; COX, 2002)
23
A definição oficialmente aceita de Ganho é: Receita menos custos totalmente variáveis, todavia, na maior parte da literatura TOC, Ganho foi definido como receita menos materiais diretos. Na prática, observamos ambas as versões em uso. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 15)
Tanto o produto como a empresa podem ter ganho. O de um produto é
seu preço menos seu custo totalmente variável. A contribuição de um produto
para o ganho da empresa é seu ganho multiplicado pelo número de unidades
vendidas. Consequentemente, o ganho de uma empresa é o somatório de
ganhos de todos os produtos. (CORBETT NETO, 2008)
1.3.2 Investimento em inventário
O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu em suas
aquisições. Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas, produtos em
processo, produtos acabados, e ainda outros ativos como máquinas e
construções, que são registrados pelo valor pago aos respectivos
fornecedores.
Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados,
nenhum valor deve ser agregado, como energia elétrica ou mão de obra, sendo
avaliados exclusivamente pelas matérias-primas diretas e, portanto,
identificadas ao produto. (GOLDRATT; COX, 2002)
Na visão de Corbett Neto (2008), investimento é todo o dinheiro que está
preso dentro da empresa. As empresas que possuem inventários de material
em processo maiores do que os de seus concorrentes ficam em séria
desvantagem por várias razões: uma delas é que os tempos de ciclos e os
prazos de entrega diminuem quase automaticamente com as reduções no
excesso de inventários desse tipo.
Se uma fábrica tiver seis semanas de inventário ocioso de material em
processo a qualquer tempo, então em média, serão necessárias seis semanas
para um trabalho ser completado do início ao fim, além do seu tempo real de
processamento.
24
Sintetizando, os inventários em excesso podem aumentar os tempos de
ciclo, diminuir o desempenho em relação ao prazo de entrega, aumentar a
média de defeitos e as despesas operacionais, reduzir a habilidade de planejar,
e, finalmente, reduzir as vendas e os lucros. (NOREEN; SMITH; MACKEY,
1996)
1.3.3 Despesa operacional
Despesa Operacional é todo gasto que não seja um custo totalmente
variável. (CORBETT NETO, 2008)
Do ponto de vista prático de Guerreiro (1996 apud GOLDRATT; COX,
2002), todo o dinheiro gasto com algo que não possa ser guardado para um
futuro faz parte da Despesa Operacional.
Despesas são os gastos necessários para vender e enviar os produtos. De modo geral, são os gastos ligados às áreas administrativas e comerciais. O custo dos produtos quando vendidos transformam-se em despesas. (PADOVEZE, 2006, p. 312)
A despesa operacional consiste de todas as demais despesas não
deduzidas para chegar ao ganho. A soma das despesas operacionais e
deduções das receitas para determinar o ganho é idêntica à soma de despesas
reconhecidas no demonstrativo de resultado, sob o convencional custeamento
por absorção total, exceto por mudanças nos custos adicionais capitalizados
nos inventários pela contabilidade financeira convencional. (NOREEN; SMITH;
MACKEY, 1996)
1.4 Sistematização de otimização tambor, pulmão e corda TPC
A solução TOC começa com a premissa de que recursos diferentes
possuem capacidades diferentes e que flutuações e interrupções estatísticas
não podem ser verdadeiramente eliminadas. Qualquer solução viável deve
25
poder lidar com esses fatos. A solução chamada de Tambor, Pulmão e Corda
(TPC) é atar uma corda entre o escoteiro-chefe e o escoteiro mais lento da fila.
O chefe nunca pode ficar então a uma distância maior do escoteiro mais
lento do que o comprimento da corda, e os escoteiros atrás do mais lento,
porque, por serem mais rápidos que ele, podem fechar quaisquer brechas
surgidas temporariamente. Esta solução impede os escoteiros na frente do
mais lento de andarem mais depressa do que ele. (NOREEN; SMITH;
MACKEY, 1996)
O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como
foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a
redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas
operacionais.
A técnica da sincronização da produção consiste na imposição de uma
cadência a toda linha de produção. O tambor é o principal recurso restritivo e
dita o ritmo da produção. O pulmão é representado pelos estoques temporários
colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A corda obriga
os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.
(GOLDRATT; COX, 2002)
Para explicar a aplicação desse conceito nos 5 passos de melhoria em
logística, Corbett Neto (2008) utilizou uma tropa de soldados para exemplificar
alguns dos seus conceitos. Para facilitar a explicação será afirmada que a
demanda pelos produtos da empresa é infinita, e tudo o que for produzido será
vendido.
Fonte: Goldratt; Cox, 2002, p. 51
Figura 2: Sincronização da produção
26
A tropa é análoga como uma fábrica. As diferenças são que os recursos
tidos como soldados estão caminhando, enquanto na fábrica, os recursos tidos
como máquinas estão paradas e que o material processado, tido como trilha
não se move, enquanto que na fábrica o material se move. Logo, a trilha que
ainda não foi pisada pelo primeiro soldado é o estoque de matéria-prima. A
trilha que está entre o primeiro soldado e o último é o estoque em processo. E
a trilha que já foi pisada por todos é o estoque de produtos acabados.
Uma boa administração da tropa quer dizer que os soldados estão juntos
como baixo estoque em processo e que estão andando rápido, como alta
produção e vendas. De qualquer maneira, sabe-se que a velocidade da tropa é
determinada pela velocidade do soldado mais lento, da mesma forma que a
resistência de uma corrente é determinada pela resistência do seu elo mais
fraco.
O exército primeiro treina os soldados, para que todos consigam
acompanhar um ritmo mínimo. E quando a tropa está marchando, existe algo
que está estabelecendo o ritmo de todos, como uma música ou um tambor.
Dessa forma, há alguém que está ficando de olho na tropa para ver se
todos estão acompanhando o ritmo estabelecido. Se há lacunas, o sargento
tem que eliminá-las, ou fazendo com que os retardatários aumentem o passo
ou diminuindo o ritmo estabelecido para que todos possam acompanhar.
Na administração tradicional, existe uma busca por altas eficiências em
todos os lugares. Ninguém pode ficar sem fazer nada. Na tropa de soldados,
isto quer dizer que se manda cada soldado caminhar o mais rápido que puder.
Quando cada soldado tenta andar o mais rápido que pode, o estoque em
processo vai subir muito, o que se torna em uma das piores maneiras de se
administrar um sistema.
É o mesmo que afirmar que para ter um ótimo desempenho do sistema
como um todo é preciso que todas as partes do sistema trabalhem ao máximo.
Isso ignora a inter-relação entre as variáveis de um sistema. Isto é, ignora o
fato de que a contribuição de um recurso para o desempenho do sistema como
um todo não depende somente da capacidade individual do recurso, depende
também da interação que cada recurso tem com os outros recursos. O princípio
básico da TOC é de que deve-se colocar o soldado mais lento na frente, e
27
depois o segundo mais lento, e assim por diante, conforme mostra figura
abaixo. Soldado mais lento na frente:
Fonte: Goldratt; Cox, 2002, p. 52
Figura 3: O primeiro soldado mais lento que os demais
Nesta situação, como os soldados mais rápidos estão no final da fila, os
estoques em processo natural do sistema serão o mais baixo possível.
Se o soldado mais lento parar, os soldados atrás dele também irão parar
e o estoque em processo irá aumentar. Mas assim que os soldados voltarem a
andar, como eles são mais rápidos que o primeiro soldado, consumirão o
estoque em processo e o sistema voltará ao equilíbrio. Nesta situação, como o
soldado mais lento não parou, as vendas do sistema não foram prejudicadas.
Porém, esta configuração não é muito viável na maioria dos casos, isto
é, não é viável colocar o soldado mais lento em primeiro lugar. Mas isto não
inviabiliza o conceito.
Colocando-se o soldado mais lento na frente, faz com que ele determine
a velocidade de entrada do material, já que é ele quem determina a saída; além
disso, faz com ele esteja protegido das flutuações estatísticas dos outros
soldados.
Pode-se atingir esses dois objetivos fazendo com que o soldado mais
lento determine a velocidade de entrada de trabalho ao processo, como se o
soldado mais lento fosse amarrado com uma corda ao primeiro soldado como
na figura abaixo.
28
Fonte: Goldratt; Cox, 2002, p. 54
Figura 4: Soldado mais lento amarrado ao primeiro
Existe uma distância entre o soldado mais lento e o grupo de soldado à
sua frente. Isto serve para proteger o soldado mais lento de paradas nos
soldados que o alimentam.
A distância entre ele e os outros deve ser o suficiente para que, na
maioria dos casos, quando houver algum problema nos processos que
alimentam o soldado mais lento, o estoque em processo na sua frente seja
suficiente para que ele não pare. Isto é, o estoque em processo na sua frente
oferece tempo suficiente para que se arrume o problema e que os soldados
voltem a caminhar antes de terminar o estoque na frente do mais lento. Se o
primeiro soldado anda na velocidade do mais lento, e este determina quanto
será produzido e vendido, o estoque em processo será controlado.
Essa é a base da logística da TOC, identificar a restrição, que seria o
soldado mais lento, decidir como explorá-la e subordinar os outros recursos
que não deve ser 100% de eficiência em todo lugar. Seguindo essa abordagem
a empresa consegue resultados significativos em pouco tempo.
Fonte: Santos et al., 2009, p.05
Figura 5: Funcionamento do sistema Tambor-Pulmão-Corda
Operações
Pulmões
Restrição Pedidos
Cordas
29
1.5 Gerenciamento das não-restrições
Além de decidir como administrar as restrições, deve-se administrar a
maioria dos recursos da empresa, que não são restrições, de modo que tudo
que as restrições vão consumir será fornecido pelas não-restrições, já que o
desempenho do sistema como um todo está selado. Por outro lado, os
recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois
não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas
aumentando o nível do estoque em processo. (CORBETT NETO, 2008)
Quando uma restrição situa-se fora da fábrica, todos os seus recursos
são denominados como não-restrições, porém, quando se localiza dentro da
fábrica, haverá tipicamente apenas uma restrição. O tempo ocioso que venha a
ser um resultado inevitável de forçar os recursos não-restrição a não
produzirem demais deve ser preenchido com algo útil. (NOREEN; SMITH;
MACKEY, 1996)
Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações.
Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a
restrição, então estará havendo um aumento dos estoques. Portanto, todos os
recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela
forma empregada de exploração das restrições.
O nível de utilização de um recurso não-restrição não é determinado
pelo seu próprio potencial e sim, por outra restrição do sistema.
Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja
parametrizada em função das restrições existentes no sistema, ou seja, pelos
recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do
mercado. (GOLDRATT; COX, 2002)
1.5.1 A utilização e ativação de recursos não-restrição
Esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos
distintos: utilização e ativação. A utilização corresponde ao uso de um recurso
30
não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição.
A ativação corresponde ao uso de um recurso não-restrição em volume
superior à requerida pelo recurso restrição. A ativação de um recurso mais do
que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante, segundo o enfoque
da teoria das restrições, prejudica, sendo que não contribui com os objetivos da
otimização da produção. (GOLDRATT; COX, 2002)
1.6 O Processo de raciocínio
Embora o Processo de Raciocínio possa ser usado para resolver as
restrições físicas, ele é especialmente valioso quando trata das restrições
políticas da empresa.
Quando a restrição muda para fora da fábrica, com maior frequência a
nova restrição é política. Isto se aplica até em situações em que a restrição
parece ser demanda insuficiente; o verdadeiro problema será provavelmente
uma política que impede a exploração agressiva das oportunidades de
mercado. As restrições resultantes das políticas podem ser bastante difíceis de
identificar, e uma vez identificadas, podem ser difíceis de elevar. (NOREEN;
SMITH; MACKEY, 1996)
Na visão de Corbett Neto (2008), o Processo de Raciocínio é uma
ferramenta lógica criada para ajudar a resolver problemas, baseado nas
relações de causa-efeito da física. Este pode ser usado sozinho ou em
conjunto, dependendo do que se quer atingir. Os cinco passos de melhoria
contínua são facilmente entendidos quando se é pensado em restrições físicas,
como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Para problemas mais
amplos, deve-se usar em conjunto, visando responder a três perguntas do
processo de mudança da TOC.
1.6.1 O que mudar?
31
Precisa-se entender as relações de causa e efeito em um sistema para
poder identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejáveis que
deve-se eliminar. Nesta pergunta precisa-se identificar a restrição, que é a
chave para se melhorar em muito o desempenho do sistema.
1.6.2 Para o que mudar?
Não basta entender as relações de causa e efeito atual. Precisa-se
desenhar a solução que irá mudar a realidade. Este passo exige criatividade e
tem grandes implicações para a empresa como um todo. Aqui é decidido como
explorar a restrição, e até mesmo como elevá-la.
1.6.3 Como causar a mudança?
Provavelmente a pergunta mais difícil de responder. Não basta ter a
solução, deve-se saber como convencer outras pessoas de que a solução é
boa e precisa-se definir qual a forma de implementá-la.
Qualquer processo de mudança tem de responder a estas três
perguntas, e ao serem respondidas, volta-se à primeira pergunta. Outra vez
tem-se um processo de melhoria contínua.
1.7 A Teoria das restrições e a contabilidade tradicional
A TOC é um meio radicalmente diferente de controlar as operações e
não trabalha com os sistemas contábeis convencionais, que enfatizam a
análise do custeamento por absorção e a variação dos custos padrão.
Qualquer tentativa de fazer funcionar uma operação TOC em conjunto com
32
medições e controles de contabilidade gerencial tradicional está fadada ao
fracasso.
Essa teoria exige grandes modificações nos sistemas financeiros
contábeis e gerenciais, oferecendo aos gerentes maior flexibilidade de preços
porque os custos dos produtos são muito menores na contabilidade TOC do
que sob o custeamento convencional por absorção. (NOREEN; SMITH;
MACKEY, 1996)
Historicamente o custeio por absorção veio a ser utilizado mais em razão dos critérios de avaliação de inventários do que das necessidades gerenciais da empresa. Ele está de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade, pois considera todos os gastos industriais como relacionados com os produtos, em quanto o custeio direto ou variável não integra aos produtos, e aos inventários, o valor dos custos fixos e indiretos. (PADOVEZE, 2006, p. 342)
Enfim, a TOC propõe um modelo de mensuração de resultado que se
opõe ao modelo tradicional da contabilidade de custos, o qual se apoia no
rateio de custos fixos. (GOLDRATT; COX, 2002)
1.8 O sistema de informação fundamentado na TOC
A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para
muitos efeitos e de que os fenômenos ocorridos são consequência de causas
mais profundas. Esse princípio leva a uma visão sistêmica da empresa.
(CORBETT NETO, 2008)
No contexto da teoria das restrições, a contabilidade gerencial enfatiza a
implantação de uma nova filosofia, moldando um sistema de informação como
suporte ativo na determinação de formas de medição de produtividade
sincronizada em pontualidade, lucratividade e nos resultados da empresa.
Um Sistema é formado por um conjunto de elementos organizados por partes que integram, tornando-se único e abrangente, que atenda as funções e parâmetros ligados a um objetivo dentro de uma organização, como uma resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a somas das partes. O funcionamento básico de um sistema é composto pelas seguintes caracterizações: entradas, processamentos e saídas. (PADOVEZE, 2007 p. 29)
33
Com a TOC, os requisitos de informação gerencial são claros e há
menos necessidade dos administradores contábeis imporem aos outros
gerentes, sistemas que não lhes interessam. (NOREEN; SMITH; MACKEY,
1996)
1.9 A contabilidade gerencial como ponte entre decisões e lucratividade
A responsabilidade de um gerente é tomar decisões que levem uma
organização a atingir seus objetivos. De acordo com Corbett Neto (2008), a
contabilidade gerencial é uma ponte entre estas ações/decisões e o objetivo da
empresa. Basicamente, a contabilidade gerencial irá analisar se estas ações
vão aumentar o desempenho da organização com relação a seus objetivos.
Não sabendo o objetivo de uma organização, não é possível avaliar se a
decisão ou ação é boa ou não, e também, não se pode visualizar um sistema
de contabilidade gerencial apropriado. Goldratt e Cox (2002) afirmam que para
se efetuar a avaliação de desempenho, ou o grau com que a meta está sendo
atingida, a Teoria das Restrições estabelece alguns parâmetros auxiliares.
1.9.1 Lucro líquido
Medido como a diferença entre ganho, definido como venda menos o
montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias-primas diretas e
as despesas operacionais, que incluem todo o dinheiro que o sistema gasta
para transformar inventário em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a
empresa está gerando em um determinado período. (GOLDRATT; COX, 2002)
Considera-se lucro o que exceder um capital mínimo da empresa como
retorno do investimento. (PADOVEZE, 2006)
1.9.2 Retorno sobre investimento (ROI)
34
O ROI dimensiona o esforço necessário para o alcance de um
determinado nível de lucro, e é obtido dividindo o lucro líquido pelo inventário,
lembrando que este último inclui todo dinheiro que o sistema como organização
investe na compra de coisas que ele pretende vender. (GOLDRATT; COX,
2002)
Sob este conceito, o desempenho do gestor permite comparabilidade
entre os diversos centros de resultados da empresa, sendo um critério que se
caracteriza por ser imparcial e genérico. (PADOVEZE, 2006)
1.9.3 Fluxo de caixa
Ao invés de propriamente um indicador, o fluxo de caixa é considerado
uma situação necessária para a sobrevivência da empresa. (GOLDRATT;
COX, 2002)
Iudícibus (2008) afirma que o fluxo de caixa não é o suficiente para se
avaliar a política financeira da empresa, mas assume importância fundamental
para previsões de médio e longo prazo, representando as entradas e saídas de
dinheiro.
Na demonstração do fluxo de caixa, devem existir pelo menos uma
entrada e uma saída, e sua projeção deve ser feita para um período de
abrangência que permita ao tesoureiro tomar providências com antecedência
suficiente, principalmente, em casos de necessidade de cobertura de
insuficiência de caixa. (HOJI, 2001)
35
CAPÍTULO II
A EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN
2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
2.1 A história do grupo Bertin
De uma única unidade na década de 70 a um gigante industrial, o
movimento expansionista do Grupo Bertin revela o perfil de uma corporação
que nasceu genuinamente brasileira, determinada a investir em marcas fortes,
a conquistar mercados e a enxergar adiante do seu tempo. Tudo isso com a
certeza de poder contribuir com o desenvolvimento econômico e social e
fomentar o intercâmbio entre nações, unindo bandeiras, comércios, culturas e
povos.
O Grupo Bertin é uma holding de capital 100% nacional, que atua nos
segmentos de agroindústria e infraestrutura. Sediada em Lins, no interior do
estado de São Paulo, a empresa possui várias unidades produtivas distribuídas
pelo país, formando um conglomerado industrial que atende o mercado interno
e mais de 80 países nos cinco continentes.
No segmento de agroindústria, o Grupo Bertin segue a estratégia da
verticalização e aposta no aproveitamento total da cadeia produtiva bovina,
com foco em nove divisões de negócios.
A Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em
pesquisas para melhoramento genético das linhagens, sendo reconhecida
mundialmente pelos resultados obtidos. Criados a pastos, os bovinos são
rastreados desde a sua origem, o que garante um rígido controle sanitário.
Profissionais especializados são responsáveis por conferir homogeneidade,
segurança, bem-estar e qualidade em todos os procedimentos adotados. Na
entressafra, o gado é mantido em confinamentos, com uma alimentação natural
à base de volumosos e silagens.
36
O Grupo atua no atacado, no varejo e em múltiplos canais de venda,
sendo que ainda mantém uma rede de lojas próprias, entre elas o Beef
Shopping Bertin que, com foco no atendimento, comercializa carne bovina e
outros produtos de parceiros.
Após a prévia aprovação da incorporação das ações de emissão da
Bertin pela Companhia JBS, Joesley Batista Silva, em assembléia geral,
realizada em dezembro de 2009, ocorreu a incorporação da Bertin pela
Companhia. Isso representa um importante passo para a efetivação da
integração das operações das duas empresas, conforme fatos relevantes
divulgados a partir de setembro de 2009.
Como resultado da reorganização societária que precedeu a
incorporação da Bertin pela companhia, o controle da JBS permanece exercido
pela família Batista, que é titular de 60% ações do capital da companhia.
Todas essas operações estão inseridas dentro da estratégia de
diversificação e expansão da JBS, visando à formação de uma empresa líder
mundial no setor de proteína animal e à reafirmação da posição do Brasil em
um mercado altamente competitivo e globalizado.
Fonte: BERTIN. Revista Mundo Bertin, 2007, p.03
Figura 6: Unidade de Lins
37
2.2 A empresa Beef Shopping Bertin
No ano de 1995, a empresa passou a investir no ramo de
comercialização, inaugurando a primeira loja do grupo com autoatendimento na
cidade de Lins/SP, o Beef Shopping Bertin. A loja foi a primeira no país a
introduzir o conceito de boutique de carnes, por estar bem localizada, ter
espaço adequado, possuir atendimento personalizado e produtos com padrão
de exportação.
Estreitando o relacionamento entre consumidor e empresa, trabalhando
a matéria prima, e focando em cortes com marca própria comercializados em
suas lojas, o Beef Shopping Bertin vem buscando atender cada vez mais as
necessidades do consumidor final e do mercado em geral.
A empresa trabalha com uma gama de estratégias de marketing com o
intuito de divulgar a marca e atrair novos clientes. Seu referencial para esse
feito é a apresentação do mascote Filé, um boi com características de
açougueiro que está presente em outdoors, banners, panfletos e em seus
próprios produtos. A partir de agosto de 2010, através de uma pesquisa de
mercado realizada pelo departamento de marketing do grupo, foi definido que o
mascote Filé estava passando uma imagem infantil para seus consumidores,
por isso optou-se por apresentar como novo mascote o Cheff, com aparência
de um legítimo chefe de cozinha, apresentado em todas as linhas de produtos
do Beef Shopping. Vale citar que a empresa também utiliza como estratégia de
divulgação, a realização de eventos, brindes, sorteios, cursos de culinária e
churrasco, e diversas promoções tendo como foco datas comemorativas.
FILÉ
CHEFF
Fonte: Elaborada pelos autores
Figura 7: Fotos dos mascotes da empresa
38
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 8: Foto da empresa Beef Shopping Bertin
2.3 Missão
O Grupo Bertin considera a qualidade como fator de sucesso,
comprometendo-se em manter o sistema de gestão de qualidade, visando a
uma posição de liderança nos mercados em que atua, conduzindo suas
atividades de tal forma a atender ou superar as expectativas de seus clientes.
Investindo continuamente no desenvolvimento de seus colaboradores,
incorporando novas tecnologias, buscando a melhoria contínua de seus
processos através de práticas seguras, proporcionando retorno compatível ao
capital investido e preservando o meio ambiente.
2.4 Visão
39
O Beef Shopping Bertin tem como missão, comercializar produtos e
derivados de proteína animal produzidos em suas unidades e mercadorias de
terceiros, buscando melhor relação custo/benefício do mercado nacional,
firmando também o compromisso com a satisfação do cliente em aderir seus
serviços prestados, prevalecendo sempre a marca do grupo.
2.5 Ramo de atuação
Seu objetivo é atuar como uma casa de carnes e derivados que atenda
as necessidades de diversas classes sociais, trabalhando com
responsabilidade, oferecendo produtos com qualidade e preços acessíveis.
2.6 Localização e infraestrutura
O Beef Shopping está localizado na via de acesso Lins/Getulina, Parque
Industrial, s/nº, CEP 16404-110, Lins/SP, sendo que atualmente a empresa
está presente no atacado, no varejo e em múltiplos canais de vendas, com
mais duas lojas situadas nas cidades de Alphaville e Ribeirão Preto/SP.
No ano de 2007, foi realizada uma reforma no prédio e também
ampliação do estacionamento, trazendo mais conforto e comodidade para os
clientes.
2.7 Produtos
Com a proposta de oferecer produtos com padrão de exportação, o Beef
Shopping Bertin oferece aos clientes um mix com alta qualidade, contando com
mais de trezentos itens de origem animal. Além de carnes bovinas, é possível
40
encontrar cortes de aves, peixes, ovinos, suínos, frutos do mar, bebidas,
condimentos, produtos lácteos e uma linha completa de acessórios para
churrasco. A intenção de toda essa diversidade é facilitar a procura do cliente,
não necessitando seu deslocamento para outros estabelecimentos.
2.7.1 Carnes
As carnes bovinas de qualidade Bertin são produzidas em unidades
próprias do grupo, oferecendo cortes resfriados de primeira linha. Além dos
produtos de origem bovina, a empresa oferece aos clientes também uma ampla
variedade de carnes de aves, ovinos, suínos, peixes e frutos do mar.
2.7.2 Bebidas
O Beef Shopping Bertin possui uma adega e vários tipos de bebidas
dispostas em geladeiras personalizadas por toda loja.
2.7.3 Artigos para churrasco
A empresa também oferece uma variedade completa de artigos para
churrasco com a marca Beef Shopping Bertin, como: tábuas, facas, garfos,
copos e taças, para que seus clientes possam contar com um churrasco
completo.
2.7.4 Lácteos
41
O consumidor pode contar com uma diversificada quantidade de
produtos lácteos na loja como: massas, queijos, iogurtes e sorvetes,
aumentando ainda mais sua satisfação.
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 9: Foto dos produtos
2.8 Clientes e fornecedores
A loja é destinada ao consumidor final que compra geralmente em
menor quantidade. No caso de churrascarias, restaurantes e hotéis, que
caracterizam vendas por atacado e de carne resfriada, existem representantes
comerciais para efetuarem as vendas, contudo, nada impede que este tipo de
cliente adquira produtos na própria loja, com negociações específicas.
O Beef Shopping tem como seus principais clientes, pessoas físicas que
buscam conforto e segurança nas suas compras, oferecendo produtos de
primeira linha, classe no corte e comodidade.
A empresa oferece desconto de 5% para funcionários do grupo nas
compras à vista, tendo a opção por diversos pagamentos, cartões de débito e
créditos, cheques e vales emitidos para colaboradores.
42
Entre os principais fornecedores estão as filiais do próprio grupo que
comercializam suas principais mercadorias. As massas e lácteos são
fornecidas pelo grupo Vigor, e as bebidas são adquiridas por representantes
das principais marcas do país.
2.9 Equipe gerencial
Formada com o intuito de tomar decisões, a equipe gerencial mantém o
seu foco na análise do processo de toda empresa, nas estratégias, análise de
mercado, buscando soluções de problemas internos e externos, de modo que
centraliza em si as decisões do grupo, tendo que apresentar os resultados e
metas através de suas ações, ou seja, feedback.
A equipe gerencial do Beef Shopping é constituída por:
a) gerente geral: atua como responsável geral de todas as unidades de
Beef Shopping do grupo, tendo autonomia nas decisões de compras
e movimentações internas;
b) controller geral: demonstra controle de pacotes de metas e
resultados para acionistas, bem como auxilia nas tomadas de
decisões do setor corporativo em relação as lojas;
c) gerente comercial: responsável pelo setor de vendas e relação com
clientes da unidade de Lins/SP;
d) contador: responsável pela contabilidade gerencial, direciona os
setores de custos, financeiro e fiscal das unidades.
Com base nessas quatro funções unidas, é possível mensurar o valor
das informações adquiridas para que se obtenha melhor qualidade nos
resultados.
Na extrema competitividade atual, as decisões tomadas do processo de
gestão irão determinar a forma como os recursos serão utilizados e, portanto,
em que nível os objetivos da empresa serão efetivamente alcançados.
Ressalta-se que, a partir da incorporação do grupo Bertin pela JBS, a
função de responsável pela contabilidade gerencial passou a ser designada a
Wanderley Higino da Silva.
43
2.10 Departamentalização
A unidade Beef Shopping Bertin Lins, hoje possui um grupo de
colaboradores de aproximadamente dezoito pessoas, divididos em quatro
setores:
a) estocagem: setor que trabalha diretamente com os estoques de
mercadorias, onde se faz a armazenagem do produto ao chegar à
unidade;
b) vendas: este setor está direcionado ao auxílio e conforto dos clientes
do grupo;
c) administrativo: responsável pelos movimentos burocráticos da
unidade. Nesse setor, encontram-se as tomadas de decisão em
relação ao mercado e às necessidades internas do grupo;
d) corporativo: setor direcionado às tomadas de decisões internas do
grupo, focando-se no movimento entre todas as lojas do Bertin.
A empresa é cadastrada no fisco como uma filial fictícia, ou seja,
corporativa ao frigorífico de Lins/SP, em que as vendas e as compras são
controladas pela própria unidade na responsabilidade do gerente da loja.
Essas informações são enviadas aos setores financeiro e fiscal onde são
processadas e analisadas, transmitidas para a contabilidade que realizará o
fechamento do balanço e resultado do mês. O controller utiliza dessas
informações para fazer uma analogia de suas metas com o resultado obtido
pela empresa. Vale citar, que os setores descritos acima têm como seus
responsáveis gerais os gerentes corporativos da unidade.
2.11 Estrutura organizacional
O Organograma da empresa está estruturado de forma simples,
apresentando as principais hierarquias dos departamentos.
44
Ele é encabeçado por um gerente geral corporativo das lojas, seguido
pelo gerente de marketing, gerente da unidade e o controller. Abaixo os
supervisores, auxiliares e vendedores.
Segue a estrutura da atual conjuntura da empresa Beef Shopping Bertin.
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 10: Organograma da empresa
45
CAPÍTULO III
PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS
RESTRIÇÕES APLICADA NA EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN
3 APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Este capítulo tem como objetivo demonstrar as etapas da proposta do
modelo de decisão segundo a TOC, abordando a necessidade da empresa
gerenciar e controlar suas restrições. Para esse feito, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa Beef Shopping Bertin, situada na cidade de
Lins, no período de março a outubro de 2010.
Os métodos utilizados para a pesquisa foram:
Estudo de caso: utilizado para analisar aspectos voltados a resultados
econômico financeiros, e para a aplicação dos indicadores da TOC.
Método de observação sistemática: utilizado para observar, analisar e
acompanhar os diversos fluxos da empresa, como suporte para o
desenvolvimento do estudo de caso.
Para se obter informações, a pesquisa utilizou as seguintes técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro de Entrevista para Profissionais da área (Apêndice C)
Roteiro de Entrevista para o Gerente da Empresa (Apêndice D)
Roteiro de Entrevista para os Funcionários da Empresa (Apêndice E)
3.1 Análise da empresa
Com o intuito de agregar maiores fundamentos na identificação da
possível restrição, a pesquisa direcionou seu foco para a análise dos três
indicadores da TOC: ganho, despesas operacionais e investimento em
46
inventários das demonstrações financeiras e econômicas do primeiro e
segundo semestre de 2009, com base nas informações do balanço patrimonial
e da demonstração do resultado do exercício (DRE). Os respectivos valores
serão representados em R$.
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 1 – Balanço patrimonial
47
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 2 – Demonstrativos de resultados 2009
Será abordada inicialmente uma síntese de acontecimentos que
impactaram de forma relevante os resultados da empresa no período
analisado.
No primeiro semestre pelo fato da empresa apresentar seu CNPJ como
Ltda, e receber mercadorias do grupo Bertin que já possuía CNPJ S.A.,
utilizava um processo comum entre compra e venda de mercadorias. A partir
de julho de 2009, a empresa encerrou seu antigo CNPJ de Bracol Holding,
alterando para Grupo Bertin S.A., e com essa modificação, passou a utilizar um
método de transferência de mercadorias.
Para mensuração do impacto que essa mudança causou no
desempenho da empresa, será abordada a análise da margem e giro, em
confronto com a taxa de retorno nos semestres de 2009.
3.1.1 Margem
A margem é o índice que mede a lucratividade das vendas, sendo
eficiência das despesas em relação às vendas. Quanto menores as despesas,
maior será a margem de lucro da empresa. (TÓFOLI, 2008)
Lucro Líquido Margem = Receitas Líquidas
48
268.417,63
Margem do 1º Semestre de 2009 = = 10,92% 2.457.075,23
757.345,94
Margem do 2º Semestre de 2009 = = 24,39% 3.104.520,90
Somando-se o fato das receitas terem um aumento substancial de
26,35% no último semestre, com a diminuição de custos através do método de
transferência de mercadorias, a margem foi alavancada consideravelmente.
3.1.2 Giro
O giro é o índice que expressa quantas vezes, em média, o ativo total se
renovou pelas vendas, medindo a eficiência das vendas em relação ao
investimento total. (TÓFOLI, 2008)
Receitas Líquidas Giro = Total do Ativo
2.457.075,23
Giro do 1º Semestre de 2009 = = 0,91% 2.711.393,56
3.104.520,90
Giro do 2º Semestre de 2009 = = 0,90% 3.438.403,48
49
Observa-se no cálculo acima que do primeiro semestre para o segundo,
a variação do giro foi mínima, constatando-se que a empresa não vem obtendo
retorno do seu ativo sobre suas vendas.
3.1.3 Taxa de retorno
A taxa de retorno significa o quanto a empresa consegue obter de lucro
por cada unidade monetária investida, sendo a relação entre o lucro e o
investimento total que foi necessário para produzi-lo. (TÓFOLI, 2008)
Taxa de Retorno = Margem x Giro
Taxa de Retorno do 1º semestre de 2009 = 10,92% x 0,91 = 9,94%
Taxa de Retorno do 2º semestre de 2009 = 24,39% x 0,90 = 21,95%
Percebe-se que a elevação da taxa de retorno da empresa foi
influenciada pelo aumento de mais de 100% da lucratividade das vendas do
período, e não pelo uso eficiente dos ativos, representados pelo giro.
Fonte: Elaborada pelos autores
Quadro 3 – Demonstrativos da margem, giro, taxa de retorno
3.2 Análise dos três indicadores da TOC
Pelo fato das vendas da empresa serem mais altas nos últimos
semestres, aliado com a queda representativa dos custos, o ganho da
empresa, representado no quadro do demonstrativo de resultados pelo lucro
líquido, vem atingindo um aumento de desempenho considerável de 182,11%.
50
As despesas operacionais vem obtendo uma queda 16,61% no último
semestre, o que parcialmente contribuiu para os bons resultados que a
empresa vem atingindo. Vale citar que as despesas operacionais são também
pouco representativas mantendo nos dois semestres os respectivos
percentuais de 15,29% e 10,09% em relação às receitas do período, que
aumentaram 26,35%.
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 4 – Demonstrativos das despesas e do ganho
Como observação, desconsidera-se a conta transferência de valores,
apresentada no ativo circulante, que é um razão que tem como origem apenas
movimentações internas e gerenciais, não servindo como base para o estudo.
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 5: Demonstrativos dos inventários
51
3.2.1 Análise do ROI
Como parâmetro auxiliar para medir o retorno gerado pelos
investimentos em inventários que a empresa efetivou, a pesquisa terá como
base o indicador do ROI, já abordado no trabalho, através da fórmula:
Lucro Líquido
ROI =
Investimento em Inventários
268.417,63
ROI no 1º Semestre = = 0,58%
464.029,78
757.245,94
ROI no 2 º Semestre = = 1,26%
602.143,07
Analisando nos dois semestres os investimentos em inventários,
representados no balanço pela soma dos estoques + ativo permanente, nota-
se que a empresa obteve um aumento expressivo de 29,76% de seus
investimentos, passando de R$ 464.029,78, para R$ 602.143,07. Como já
observado, a empresa não vem gerando eficiência nesses investimentos, já
que o ROI vem apresentando baixos índices de retorno.
3.2.2 Giro de estoque
Um ponto de muita importância para a pesquisa para confrontar com o
relato da empresa foi a análise do giro de estoque (GE), que mede o número
52
de vezes que os estoques giraram no período, sendo a relação entre o custo
da mercadoria vendida (CMV) e o estoque. (TÓFOLI, 2008)
CMV GE= Estoques
1.768.082,31
GE do 1º Semestre de 2009 = = 4,44 vezes 398.482,29
1.982.940,09
GE do 2º Semestre de 2009 = = 5,06 vezes 391.965,22
De acordo com a gerência, 25 dias aproximadamente é o período ideal
para se manter as qualidades das carnes em estoque, Analisando que as
carnes são os produtos mais significativos do estoque da empresa, seria
necessário que o estoque girasse pelo menos 9 vezes ao semestre para se
atingir essa margem.
Observa-se atualmente que o giro é representado por 4,44 e 5,06 vezes
nos respectivos semestres de 2009, o que torna-se um fator restritivo para a
empresa, ressaltando-se que seu ramo de atividade não permite que a
rotatividade de estoque seja muito baixa, visto que a carne é um produto
perecível e não pode ficar muito tempo estocada.
3.3 Análise dos prazos
Foi observado que no segundo semestre de 2009, a empresa vem
sofrendo graves conseqüências em seu ciclo financeiro em decorrência de
53
fatores ligados à inadimplência. A empresa está movimentando seu estoque,
sem conseguir receber num prazo médio para pagar suas compras. Para essa
observação, a pesquisa realizou o cálculo dos prazos médios para identificar
rupturas ligadas ao ciclo financeiro da empresa.
3.3.1 Prazo médio de pagamento de compras
O prazo médio de pagamento de compras (PMPC) retrata o número de
dias, em média, que os pagamentos dos valores das compras a prazo são
efetuados pelo caixa da empresa. (TÓFOLI, 2008)
Fornecedores
PMPC = x 360 CMV
46.261,25
PMPC do 2º Semestre de 2009 = x 360 = 8,4 dias 1.982.940,09
3.3.2 Prazo médio de recebimento de vendas
O prazo médio de recebimento de vendas (PMRV) retrata o número de
dias, em média, que os recebimentos dos valores das vendas a prazo são
recebidos no caixa da empresa. (TÓFOLI, 2008)
Duplicatas a Receber
PMRV= x 360 Vendas
54
722.931,74
PMRV do 2º Semestre de 2009 = x 360 = 83,83 dias 3.104.520,90
3.3.3 Prazo médio de renovação de estoque
O prazo médio de renovação de estoque (PMRE) retrata o número em
dias, em média, em que a empresa renova todo seu estoque. (TÓFOLI, 2008)
Estoque
PMRE = x 360 CMV
391.965,22
PMRE do 2º Semestre de 2009 = x 360 = 71,16 dias 1.982.940,09
3.3.4 Ciclo operacional
O ciclo operacional é o tempo decorrido entre a compra e o recebimento
da venda da mercadoria, sendo a soma do prazo médio de renovação de
estoque e do prazo médio de recebimento de vendas. (TÓFOLI, 2008)
Ciclo Operacional = PMRE + PMRV
Ciclo Operacional do 2º Semestre de 2009 = 71,16 + 83,83
Ciclo Operacional do 2º Semestre de 2009 = 154,99 dias
55
3.3.5 Ciclo financeiro
Também conhecido como ciclo de caixa, o ciclo financeiro é o tempo
decorrido do momento em que a empresa paga o fornecedor até receber de
seus clientes. É o período durante o qual a empresa financia suas operações
sem a participação dos fornecedores. (TÓFOLI, 2008)
Ciclo Financeiro = PMRE + PMRV – PMPC
Ciclo Financeiro do 2º Semestre de 2009 = 71,16 + 83,83 - 8,4 = 146,59 dias
Tendo em vista que a empresa tem em média o prazo de 155 dias para
receber suas vendas a prazo, e 8 dias para pagar seus fornecedores, o ciclo
financeiro da empresa é de aproximadamente 147 dias.
Dessa forma, pode-se afirmar que esse longo período tem dado a
empresa praticamente 147 dias para sobreviver apenas com seus recursos
próprios. Diante do exposto tem-se como conseqüência o gráfico abaixo:
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 11: Prazos médios
Diante da análise dos prazos, foi observado que a principal causa dos
problemas com o ciclo financeiro da empresa é a divergência entre o prazo de
pagamento de fornecedores com o prazo de recebimento, que de acordo com a
56
política de crédito atual da empresa, há indícios de que a inadimplência vem se
tornando um fator restritivo.
3.4 Identificação das restrições
A pesquisa identificou duas políticas internas como restrições, sendo
causas comuns para muitos efeitos impactantes nos resultados da empresa.
3.4.1 Restrição A
Através de reuniões e entrevistas com a equipe gerencial, a pesquisa
com base na análise dos fatores ligados ao giro de estoque em confronto com
a situação financeira e econômica do Beef Shopping Bertin, obteve como relato
que a cultura dos consumidores locais é o fator preponderante que impede a
empresa hoje de obter ainda melhores resultados.
A empresa acredita que devido ao alto padrão de atendimento e de suas
instalações, parte da população tem uma visão superestimada em relação aos
preços do estabelecimento. A gerência está ciente de que essa cultura afasta
parte os consumidores, sendo esse o ponto que afeta de forma crucial as
vendas e o giro de estoque da empresa.
De acordo com a visão de Goldratt (apud NOREEN; SMITH; MACKEY,
1996), com frequência pode-se parecer que a restrição está fora da empresa e,
portanto, fora de seu controle. Porém, dificilmente encontra-se uma empresa
com uma verdadeira restrição de mercado, mas sim, na vasta maioria dos
casos, a restrição real se encontra em alguma política interna na empresa.
A pesquisa constatou que a cultura do mercado é apenas fruto da
imagem que o Beef Shopping Bertin vem apresentando durante anos aos
consumidores. A empresa afirma que a única maneira de reverter essa imagem
aos consumidores, é através de novas políticas marketing. As políticas citadas
envolvem melhores direcionamentos do investimento em marketing que devem
57
ser melhor gerenciadas visando, atribuir uma nova imagem à empresa,
revertendo a cultura que impede a empresa de acolher novos clientes.
A essa primeira restrição identificada nas políticas de marketing, a
pesquisa irá se referir como restrição A.
3.4.2 Restrição B
O segundo fator interno que vem se tornando uma restrição para a
empresa, são suas políticas de crédito que como analisado, vem gerando um
alto nível de inadimplência. Como resultado surgem longos ciclos financeiros,
em que a empresa movimenta seu estoque, sem conseguir receber num prazo
médio para pagar suas compras. Dessa forma, a empresa vem contando com
um curto período para pagar suas obrigações, e em contrapartida, demorando
muito para receber suas vendas à prazo. A essa segunda restrição, o trabalho
irá se referir como restrição B.
3.4.3 Limitação da pesquisa
A limitação da pesquisa em relação aos próximos dois passos do
processo de melhoria contínua da TOC se deve ao fato de que as restrições
identificadas encontram-se nas políticas da empresa, sendo regras não escritas
e não verbalizadas. Portanto a pesquisa não irá explorar a restrição do sistema,
assim como subordinar os outros recursos ao passo da restrição.
3.5 Elevação da restrição A
Para tratar da restrição A, a pesquisa será direcionada a mensuração
das ações de marketing que a empresa vem adotando nos últimos semestres,
58
em comparativo com os três pilares, indicadores da TOC, de acordo com o
quadro abaixo:
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 6 – Comparativos dos indicadores no 1º semestre 2009
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 7 – Comparativos dos indicadores no 2º semestre 2009
A empresa tem como variável em seus investimentos em marketing,
períodos sazonais, de acordo com as datas festivas em que ela consegue
atingir um maior volume de vendas. Observa-se que a empresa vem
conseguindo atingir bons resultados nos último semestres, mas não é possível
analisar o retorno proporcionado apenas pelo investimento em marketing que a
empresa vem adotando. Isso pelo fato de que as mudanças internas ocorridas
na empresa de um semestre para outro proporcionaram uma redução de
custos que impactaram num aumento de resultados. Dessa forma o
investimento em marketing atual aliado com outros fatores vem proporcionando
a empresa um aumento notável do ganho.
Para analisar o impacto que uma decisão irá representar nos resultados
da empresa de acordo com os fundamentos da TOC, será realizada uma
simulação de investimento com base em valores reais do último semestre de
2009, envolvendo um aumento de 10% dos investimentos em marketing, onde
resulta-se num aumento de 15% das receitas da empresa. De acordo com o
59
que foi relatado pela gerência, esse resultado está dentro dos padrões da
realidade da empresa, desde que o direcionamento de marketing seja
gerenciado de forma correta.
Despesas com marketing no 2º período = 57.236,00 + 10/100 x 57.236,00
Despesas com marketing no 2º período = 62.959,60
Receitas do 2º período = 3.104.520,90 + 15/100 x 3.104.520,90
Receitas do 2º período = 3.570.199,04
Pelo fato de que o custo das mercadorias vendidas é composto pela
soma dos custos variáveis e fixos, que respectivamente representam aqueles
que variam ou não em decorrer das vendas; será realizada uma simulação da
composição real desses custos, baseada em uma média informada pela
gerência.
A simulação irá se basear que o total do custo de R$ 1.982.940,09 no
segundo semestre de 2009, é composto por 35% de custos fixos (CF) que irão
permanecer em seus mesmos valores de um período para outro, e por 65% de
custos variáveis (CV), que irão variar de acordo com a receita.
CF = 35/100 x CMV
CF = 35/100 x 1982.940,09
CF = 694.029,03
CV = 65/100 X CMV
CV = 65/100 X 1982.940,09
CV = 1.288.911, 06
Analisando que os custos fixos representam o valor de R$ 694.029,03,
correspondente a 35% das receitas do primeiro período, somou-se a esse valor
o montante de 1.482.247,72 que representa a variação de 15% do custo
variável de 1.288.911,06. Dessa forma foi encontrado o valor do novo CMV de
2.176.276,75.
60
CV do 2º período = CV + 15/100 x CV
CV do 2º período = 1.288.911,06+ 15/100 x 1.288.911,06
CV do 2º período = 1.482.247,72
CMV do 2º período = CF + CV do 2º período
CMV do 2º período = 694.029,03 + 1.482.247,72
CMV do 2º período = 2.176.276,75
Para fins de análise, será considerado que no segundo período, as
despesas operacionais, com exceção das despesas com marketing e com
depreciação possuem o mesmo percentual de representação sobre as receitas
do primeiro período. Ressalta-se que esse percentual também se aplica nas
despesas e receitas não operacionais.
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 8 – Quadro de despesas e receitas
As despesas com marketing, como já exposto elevaram-se num
percentual de 10%, e as despesas com depreciação mantiveram-se intactas,
pelo fato de que foi simulado que a empresa de um período para outro não
adquiriu nenhum imobilizado. Apresenta-se o demonstrativo de resultados após
o impacto gerado com a simulação do investimento em marketing da empresa.
61
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 9 – Simulação de demonstração de resultados
Como o foco da TOC é agregar um maior ganho à empresa reduzindo
se possível os inventários, diminui-se parte dos estoques referente ao aumento
das receitas.
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 10 – Simulação do balanço patrimonial
Dessa forma, a empresa conseguiu aumentar seu giro de estoque de
5,06 para 6,53 vezes.
62
CMV
Giro de Estoque =
Estoques
2.176.276,75
Giro de Estoque = = 6,53 vezes
333.170,44
Mensura-se abaixo o modelo de decisão de investimento em marketing
segundo a abordagem da teoria das restrições, analisando o impacto que essa
decisão acarretou nos três indicadores de desempenho da TOC:
* Valores em R$
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 11 – Simulação de comparativos dos indicadores no 2º período
O aumento das despesas operacionais num percentual de 13,84%,
influenciado pela decisão de investimento em marketing, foi compensado por
proporcionar à empresa um aumento do ganho do sistema produtivo de
29,21%, além da empresa conseguir reduzir seus inventários em 9,76%,
aumentado o giro de mercadorias em 29,05%.
3.5.1 O ROI aplicado em marketing
63
O ROI de acordo com Santos et al (2005), pode ser utilizado como
ferramenta de mensuração de resultados nas ações de marketing em
empresas industriais, comerciais ou de prestação de serviços desde que sejam
observadas as suas limitações, principalmente quanto ao tipo de ação de
marketing.
A pesquisa aborda a necessidade de a empresa utilizar o ROI como
instrumento para medir o quanto eficiente foram os investimentos em
marketing, sendo um termômetro para calcular se esses investimentos foram
viáveis ou não.
O ROI aplicado em marketing pode ser calculado através da fórmula:
Lucro Líquido
ROI =
Investimento em Marketing
978.418,43
ROI após o investimento em marketing = = 17,09%
57.236,00
Como observado, o investimento em marketing na simulação,
apresentou um retorno favorável, otimizando o ganho da empresa sem precisar
aumentar o nível de inventários, sendo assim, um investimento adepto e
totalmente viável à empresa.
3.6 Elevação da restrição B
Com as mudanças absorvidas pela empresa através da simulação
apresentada, constata-se que o ciclo financeiro da empresa é um fator que
deve analisado meramente como uma regra subjacente nos processos da
empresa.
64
Quando a restrição é uma regra, esta deve ser substituída por outra
melhor. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996)
A pesquisa diante da situação do ciclo financeiro que afeta os seus
prazos de recebimento, aborda a necessidade da empresa modificar as suas
políticas de crédito em relação ao gerenciamento de sua carteira de clientes,
estipulando um prazo de recebimento mais viável para ambas as partes.
Aliando a idéia de que nesse passo, as empresas podem usar os preços
para assegurar um retorno adequado para uso da restrição, de acordo com
Goldratt (apud NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996), a pesquisa conota como
solução TOC para essa restrição, novos direcionamentos de políticas internas
para o setor comercial para que as vendas sejam realizadas com menores
prazos de recebimento.
Para esse feito, seria necessária também a ação em marketing
estipulada nas análises anteriores, para se aumentar a carteira de clientes que
realizem pagamentos à vista, estipulando preços mais atrativos em menores
prazos.
3.7 Reinício do ciclo
A presente pesquisa após apresentar o gerenciamento, tratando das
duas restrições, observa que o desempenho da empresa subirá até um
determinado limite. Porém as restrições apenas mudaram de local, sendo que
o desempenho da empresa sempre será limitado por algum outro fator
restritivo.
É importante ressaltar que o processo de melhoria contínua da TOC visa
que a empresa fique sempre atenta às suas restrições, de forma que o ciclo
deve ser reiniciado a partir da primeira etapa para que a inércia não se torne
uma restrição do sistema.
65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Tendo em vista que a pesquisa demonstrou que é possível proporcionar
um maior ganho ao Beef Shopping Bertin, solucionando restrições ligadas a
políticas internas que afetam o giro de estoque e o ciclo financeiro, propomos:
a) que a empresa, para o próximo semestre, usufrua de uma ação em
marketing no valor aproximado de R$ 63.000,00 com foco em atrair e
mudar definitivamente a cultura dos consumidores, observando que
esse valor pode encontrar-se acessível no orçamento da empresa;
b) aliando a esse investimento, mudanças internas nas políticas de
crédito para que a empresa ofereça em menores prazos, preços mais
atrativos, visando diminuir o atual nível de inadimplência;
c) é importante salientar que a identificação da restrição se estende
num ciclo de duração infinita, sendo que sempre existirão outras
restrições que deverão ser novamente tratadas num processo de
melhoria contínua.
66
CONCLUSÃO
Diante da pesquisa, conclui-se a viabilidade de gerenciar e controlar as
restrições na empresa através do modelo de decisão fundamentado nas
premissas da TOC, onde foi possível apontar os fatores restritivos que estavam
impedindo a empresa de alcançar ainda melhores resultados, otimizando assim
o suporte para melhores tomadas de decisão.
As restrições apontadas na pesquisa estavam ligadas à políticas
internas da empresa que estavam impactando de forma mensurável no giro de
estoque e no ciclo financeiro, onde o efeito abrasivo mencionado na pesquisa
era nos resultados da empresa. Através do modelo de decisão subjacente da
TOC, a pesquisa com base em simulações, constatou que é possível tratar as
duas restrições através de uma ação em marketing e em mudanças internas
nas políticas de crédito da empresa.
Ressalta-se a importância da empresa medir qual o impacto que sua
decisão causará nos três indicadores da TOC, ganho, despesas operacionais e
inventários. De acordo com as simulações apresentadas, o aumento das
despesas operacionais influenciadas pela ação em marketing, foi compensado
pelo aumento significativo do ganho e pela redução do nível de inventários, o
que torna a decisão de investimento válida e propícia.
A pesquisa fundamenta a importância das empresas irem além do
sistema tradicional de contabilidade que enfoca apenas a redução de custos,
dimensionando seus esforços sobre as atividades que poderiam aumentar seus
lucros, o que torna o tema de extrema relevância para os gestores que queiram
atingir seus objetivos através do aprimoramento de suas tomadas de decisões.
Para os autores, a presente pesquisa agregou uma série de
fundamentos e contribuições de como o tema hoje pode ser relevante na
maximização dos resultados das empresas em que atuamos. Seguindo a
abordagem da teoria, conseguimos adquirir uma visão mais abrangente de
toda analogia gerencial que pode ser aplicada nas empresas em busca dos
fatores que influenciam em sua lucratividade
É importante frisar que a empresa se adapte ao processo de melhoria
contínua da TOC, se preocupando com novas restrições a serem identificadas
67
e tratadas, não se deixando levar pela estagnação, pois sempre haverá pelo
menos uma restrição impactando em seus resultados. Isso reflete que o
modelo de decisão fundamentado na TOC auxilia os gerentes a aumentar a
lucratividade da empresa, visando a obtenção de lucros expressivos.
68
REFERÊNCIAS BERTIN. Revista mundo Bertin. Propaganda e Publicidade Bertin S/A. São Paulo, p, 03, nov. 2007. CORBETT NETO, T. Introdução à TOC. TOC: Theory of Constrains, São Paulo, 13 abr 2008. Disponível em: <http://www.goldratt-toc.com.br/s/index.php?option=com_content&task=view&id=3&Itemid=2> Acesso em: 05 fev. 2010. FERREIRA, A. H. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2007. Dissertação (mestrado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. São Paulo: São Paulo. GOLDRATT, E. T.; COX, J. A Meta: um processo de melhoria contínua. Tradução Thomas Corbett Neto. São Paulo: Nobel, 2002. HOJI, M. Práticas de tesouraria: cálculos financeiros de tesouraria: operações com derivativos e hedge. São Paulo: Atlas, 2001. IUDÍCIBUS, S. Análise de balanços. São Paulo: Atlas, 2008. KIM, S.; MABIN, V. J.; DAVIES, J. The theory of constraints thinking processes: retrospect and prospect. International Journal of Operations & Production Management. United States of American, v. 28, n. 2, p. 155-184, 2008. MARTINS, F. A Teoria das restrições e os impactos na contabilidade gerencial, Administradores: o portal da administração, João Pessoa, 21 fev. 2007. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/a_teoria_das_rest ricoes_e_os_impactos_na_contabilidade_gerencial/13329/>. Acesso em: 26 jan. 2010. MOHANTY, R. P.; MISHRA, D.; MISHRA T. Comparative study of production outsourcing models. Journal of Advances in Management Research. United States of American, v. 6, n. 1, p. 41-69, 2009. NOREEN, E.; SMITH, D.; MACKEY, J. T. A teoria das restrições e suas implicações na contabilidade gerencial: um relatório independente. São Paulo: Educator, 1996.
69
NUNES, J. F. Modelo de decisão contribui para a eficácia empresarial. JC Online: deloitte banco de dados, São Paulo, 27 jun. 2004. Disponível em: <http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a90.htm>. Acesso em: 06 maio 2010. PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 4.ed. São Paulo: Atlas S.A., 2006. ______. Sistemas de informações contábeis: fundamentos e análise. São Paulo: Atlas S.A., 2007. PEGELS, C. C.; WATROUS, C. Application of the theory of constraints to a bottleneck operation in a manufacturing plant. Journal of Manufacturing Technology. v. 16, n. 3, p. 302-311, 2005. RAHMAN, S.: Theory of Constraints: a review of the philosophy and its applications. International Journal of Operations & Production Management. v. 11, n. 4, 1998. SANTOS, A. R. P. et al . A Aplicação da teoria das restrições como metodologia de otimização dos processos de produção em uma indústria de móveis de ferro. Revista INGEPRO - Inovação em Gestão da Produção, v. 1, p. 5-6, 2009. ______; Controlando os investimentos em marketing: uma contribuição do ROI no planejamento de marketing. VIII SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO. FEA-USP, São Paulo, 2005. SANTOS, A. R. P.; SILVA, E. M. Aplicação da teoria das restrições como metodologia de otimização dos processos de produção em uma indústria de móveis. In: XIII SIMPÓSIO EM ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO, LOGISTÍCA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS. FGV - Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2010. TÓFOLI, I. L. Administração financeira empresarial: uma tratativa prática. Campinas: Arte Brasil Editora, 2008.
70
APÊNDICES
71
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso,
descrevendo os métodos e técnicas utilizados na pesquisa, e caracterizando os
aspectos principais do caso.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Apresentação da Teoria das Restrições como suporte para um
modelo de decisão.
b) Demonstração das possíveis restrições que afetam o resultado da
empresa.
c) Depoimentos de profissionais e atuantes da área com o profundo
conhecimento sobre o assunto.
1.2 Discussão
Tendo em vista a análise fundamentada da TOC e a realidade vivida
pela empresa, haverá uma discussão entre a teoria estudada e a prática
realizada.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
72
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:................................................................................................................
Localização:...........................................................................................................
Cidade:...............................................................................Estado:.......................
Atividade Econômica:............................................................................................
Porte:.....................................................................................................................
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Estrutura física da empresa
2 Abertura de resultados dos últimos anos
3 Análise dos indicadores de acordo com a TOC
4 Base utilizada para tomada de decisão
5 Restrições que interferem nos resultados da empresa
73
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista para profissionais da área
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Tempo no Ramo:...................................................................................................
Especialidades:......................................................................................................
Experiências Profissionais anteriores:...................................................................
Experiências Profissionais atuais:.........................................................................
Cidade:...................................................................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Até que ponto a Teoria das Restrições pode influenciar nos resultados
gerenciais de uma empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Quais os impactos que um Sistema de Informação apresenta
enfatizando a contabilidade gerencial juntamente com a Teoria das Restrições?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Em que se baseia um modelo de decisão com foco na Teoria das
Restrições?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Quais os principais indicadores a serem mensurados numa análise que
envolva um processo decisório com ênfase na Teoria das Restrições?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
74
5 Quais aspectos positivos a contabilidade gerencial pode agregar,
usufruindo da Teoria das Restrições?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6 O que leva as organizações a usufruírem da Teoria das Restrições em
seus fluxos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7 Quais os procedimentos para uma visão sistêmica de uma empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
75
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o gerente da empresa
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Tempo no Ramo:.........................................................................................
Especialidades:...........................................................................................
Experiências Profissionais anteriores:........................................................
Experiências Profissionais atuais:...............................................................
Cidade:........................................................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais fatores são considerados pela empresa diante das circunstâncias
rotineiras que envolvam suas tomadas de decisão?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 A empresa já conseguiu adotar algum mecanismo que otimize seus
processos decisórios?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Já foi comprovado que algum fator externo esteja impactando nos
resultados da empresa, impedindo-a de alcançar seus objetivos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Diante dos fluxos operacional, econômico e financeiro, a empresa já
adotou medidas para otimizá-los ?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
76
5 A empresa utiliza algum sistema de informação com suporte para suas
tomadas de decisão?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6 O que a empresa faz para atrair mais clientes e aumentar seu nicho de
mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7 A empresa em algum instante já sentiu ou comprovou que há alguma
restrição que está a impedindo de crescer? Se sim, qual atitude foi tomada?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
77
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista para os funcionários da empresa
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Tempo no Ramo:.........................................................................................
Especialidades:...........................................................................................
Experiências Profissionais anteriores:........................................................
Experiências Profissionais atuais:...............................................................
Cidade:........................................................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Como é o processo de entrada de mercadorias desde a estocagem até a
área de vendas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Quais os sistemas usados para proceder a movimentação das
mercadorias e das vendas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Como é a política de troca de mercadorias em caso do prazo de validade
esteja próximo ao vencimento?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Em caso de produtos vendidos, quais os prazos para devoluções/
trocas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
78
5 Como é realizado o controle de estoques na empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6 Quais são os principais processos rotineiros dos setores da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7 A empresa já analisou algum fator crítico que vem acarretando em
melhores resultados nos últimos anos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
79
ANEXOS
80
ANEXO A – Fotos
Foto 1: Entrada da empresa
Foto 2: Recepção da empresa
81
Foto 3: Caixas da empresa
Foto 4: Estoquista da empresa
82
Foto 5: Fachada da empresa
Foto 6: Geladeiras com carnes
83
Foto 7: Bebidas
Foto 8: Artigos para churrasco
84
Foto 9: Lácteos
Foto 10: Nova Fachada da empresa