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PROPOSTA DE MODELO E DE PLANO DE QUALIDADE TOTAL

1 O MODELO

O modelo Sistêmico de gestão da qualidade proposto tem como estrutura

básica a mesma que serve como referencial de avaliação do Prêmio Nacional da

Qualidade – PNQ. Ele segue as orientações contidas no documento Gestão da

Qualidade – Primeiros Passos Para a Excelência.

A diferença entre este modelo e aquele do PNQ está no grau de

complexidade (profundidade e extensão) do sistema de gestão de uma empresa que

já esteja razoavelmente além das práticas incipientes. O estágio desse modelo

corresponde à faixa intermediária do PNQ.

2 FUNDAMENTOS DO MODELO SISTÊMICO

O modelo foi construído com base nos mesmos fundamentos dos Critérios de

Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade, ou seja:

- Qualidade centrada no cliente;

- Foco nos resultados;

- Comprometimento da alta Direção;

- Visão de futuro de longo alcance;

- Valorização das pessoas;

- Responsabilidade social;

- Gestão baseada em fatos e processos;

- Ação pró-ativa e resposta rápida;

- Aprendizado contínuo.

Conforme a Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade – Primeiros

Passos Para a Excelência (p. 6 a 9), a descrição de cada um dos fundamentos do

modelo está descrita a seguir:

a) Qualidade centrada no cliente

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A qualidade é julgada pelo cliente a partir de sua própria percepção. A

qualidade compreende as características e atributos dos produtos que adicionam

valor ao cliente, intensificam sua satisfação, determinam sua preferência e o tornam

fiel à marca, ao produto ou à organização. A qualidade centrada no cliente é, pois,

um conceito estratégico, voltado para a retenção e conquista de clientes.

O conhecimento das necessidades do cliente, atuais e futuras, é o ponto de

partida na busca da excelência do desempenho da organização. Assim, a qualidade

está centrada no cliente quando essas necessidades estão claras a toda a

organização. As estratégias, planos e processos orientam-se em função da

promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes.

b) Foco nos resultados

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de seus resultados, que

devem ser medidos por um conjunto de indicadores que reflitam as necessidades e

interesses de todas as partes interessadas de forma balanceada, harmônica e

sustentada. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organização deve

centrar suas estratégias, objetivos e metas de forma explícita e alinhada aos

aspectos detectados.

Um processo de comunicação eficaz deve ser implementado para que as

pessoas envolvidas possam entender, de maneira clara, os objetivos e as metas da

organização, e assim poderem atuar em consonância com os resultados objetivados.

Adicionalmente, enfatiza-se o acompanhamento dos resultados obtidos e o

monitoramento da satisfação das partes interessadas.

c) Comprometimento da alta direção

A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade

e no comprometimento da alta direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz,

que estimule as pessoas a um propósito comum, considerando valores, diretrizes e

estratégias das organizações e comprometendo-os com resultados.

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Espera-se da alta direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no atendimento

das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento

da organização de forma harmônica e sustentada.

É fundamental que a alta direção participe ativa e pessoalmente no

desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo, bem como

na busca de oportunidades que estimulem a organização no processo da excelência

do desempenho.

Por meio de seu comportamento ático e das suas habilidades de

planejamento, comunicação, análise crítica de desempenho e motivação, a alta

direção deve servir de exemplo, procurando desenvolver a liderança em toda a

organização.

a) Visão de futuro de longo alcance

A busca da excelência do desempenho requer uma forte orientação para o

futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes

interessadas, alem de antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos

cenários e às novas necessidades dos clientes, de modo a permitir o

posicionamento adequado frente aos desafios de alcançar e manter a liderança nos

mercados.

É necessário que as estratégias das organizações estejam alinhadas com os

compromissos assumidos e que reflitam as mudanças esperadas. A organização

deve Ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às mudanças de

cenários e às necessidades das partes interessadas, as quais devem ser

monitoradas permanentemente. A organização deve planejar e aprender

estrategicamente.

e) Valorização das pessoas

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,

habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das

pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de

um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

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Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os

aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção

de sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas

formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar

objetivos bem definidos. A valorização das pessoas pressupõe, acima de tudo, o

reconhecimento de que elas são seres humanos e têm necessidade e anseios

específicos, que precisam claramente entendidos e utilizados no desenvolvimento

das estratégias, planos e práticas organizacionais, promovendo o alinhamento

necessário para o sucesso da organização.

f) Responsabilidade social

A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da

sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que

precisam ser entendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pública, ou seja, o

cumprimento e a superação das obrigações legais decorrentes das próprias

atividades e produtos da organização.

Por outro lado, é também o exercício da sua consciência moral e cívica,

advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade.

Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações.

O planejamento – no tocante à saúde pública, segurança e proteção

ambiental – deve prever os impactos adversos que podem decorrer das instalações,

produção, distribuição, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de produtos.

O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais. Tais

objetivos podem incluir a melhoria na educação, assistência médica, proteção

ambiental conservação dos recursos naturais, serviços comunitários, promoção da

cultura, do esporte, do lazer e ainda do desenvolvimento nacional, regional ou

setorial.

A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações públicas

e privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as

pessoas de sua própria força de trabalho no engajamento em atividades sociais.

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A postura da organização deve ser proativa às demandas e aos fatos e não de mero

cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da comunidade e da

sociedade.

g) Gestão baseada em fatos e processos

O desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho

requer a identificação e o mapeamento de todos os seus processos. A análise de

processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permite

a definição de responsabilidades, a prevenção e soluções de problemas, a

eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e

fornecedores. A constante análise do sistema de gestão, dos processos e da

interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na

organização.

A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização é o

acesso às informações. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos

importantes e a todas as partes interessadas do negócio, sejam clientes, mercados,

pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade ou aspectos financeiros.

O conhecimento adquirido deve ser retido pela organização para que esta

possa funcionar sem dependência de especialistas e profissionais mais experientes.

Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de informação e desenvolve

métodos estruturados de análise, torna-se capaz de introduzir melhorias de forma

mais rápida e tomar decisões mais eficazes.

h) Ação proativa e respostas rápidas

O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo

requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou

melhorados no mercado. A rápida mudança nas estratégias implicando em sistemas

de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido atendimento

das demandas de todas as partes interessadas também são fundamentais.

A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do

cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de

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alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de

surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades

emergentes. Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e produtos

quando busca a prevenção de problemas e a eliminação ou minimização dos

impactos sobre os próprios processos e também sobre a sociedade e o meio

ambiente.

A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, por exemplo,

reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A

resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com

custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos

organizacionais como um todo. Um dos exemplos mais significativos é o

atendimento às reclamações dos clientes. Quando a organização soluciona

eficazmente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter as expectativas

inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade do cliente.

i) Aprendizado contínuo

O atingimento de níveis de desempenho excelente requer uma atenção

permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos,

processos de gestão são essenciais para o desenvolvimento do sistema de gestão

e, por conseguinte, da própria organização. A incorporação contínua de melhorias

leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado através de

produtos e processos inovadores, refinados e exemplares.

Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, o

que permite conduzir a organização à liderança no mercado. As melhorias contínuas

implementadas abrangem ações corretivas, preventivas ou inovadoras, o que

dependerá das necessidades específicas da organização.

O aprendizado precisa ser internalizado e tornar-se um traço da cultura

organizacional.

Esta ocorrência faz parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, na

constante busca da eliminação de problemas na origem e na motivação das pessoas

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pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira

possível.

FIGURA 1 - ESTRUTURA DO MODELO SISTÊMICO

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PROPOSTA DE PLANO DE QUALIDADE TOTAL

Para a realização de qualquer atividade, faz-se necessário traçar um

“caminho” um “rumo”, um percurso mental para conseguí-la. O plano deve refletir os

objetivos da organização, suas estratégias e soluções para os problemas detectados

no diagnóstico organizacional ou empresaria, considerando que a mesma atua em

uma economia de mercado e que trabalha com base no princípio do lucro, refletido

em suas estratégias.

A elaboração do plano é uma oportunidade de reflexão e de organizar as

ações a serem realizadas, eliminar as ações improvisadas e reduzir os riscos de

erro.

Para implantação da qualidade total na empresa Missão de Cristianismo

Decidido Propõe-se a elaboração do Planejamento Estratégico.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

a) Conceitos

Para TELMA, o Planejamento Estratégico é a “formulação e seleção dos

cursos de ação e comportamentos – Estratégias, com os quais os objetivos

empresariais devem ser atingidos. Ele conduz a uma concretização de metas para o

Planejamento Operacional”.

Estratégia – “Um padrão de objetivos superiores, propósitos, metas e políticas

e planos essenciais para a realização destes objetivos declarados, tal como um

caminho para definir em que negócio a companhia está ou estará e o tipo de

companhia que é ou que será” ANDREWS (19710).

“Planos da alta administração com o propósito de obter resultados

consistentes com a missão e os objetivos da organização” WRIGHT et al. (1992).

“A forma que você escolhe para competir por Meio da combinação de um

grande número de decisões em áreas funcionais”. AAKER (1992).

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“Estratégia é a criação de uma posição unívoca e valiosa envolvendo um

conjunto diferente de atividades”. PORTER (1996).

b) Formulação de estratégia

A formulação de estratégia é um dos aspectos mais interessantes e

desafiantes do planejamento estratégico. O fundamento é relacionar a empresa com

seu ambiente. Esforços neste sentido concentram-se em “onde” a empresa quer

chegar e “o que” quer realizar. Precisa-se criar estratégias adequadas para atingir a

missão os objetivos e as metas.

Estrutura Estratégica básica

Existem várias estratégias básicas de empresas que podem ser utilizadas. A

melhor estratégia para qualquer empresa depende de sua própria circunstância.

Nenhuma estratégia simples será igualmente boa para todas as empresas, devendo

ser adaptada para suprir as capacidades internas e ambientais competitivas.

O professor Michael Porter agrupou várias abordagens em três categorias

genéricas a saber:

- Liderança em Custos;

- Diferenciação;

- Focalização.

Entretanto, PORTER afirma que raramente uma empresa pode seguir com

sucesso mais do que uma das estratégias simultaneamente porque cada uma requer

um compromisso organizacional total.

Estratégia de Liderança de Custos - é uma tentativa de ser o produtor com os

menores custos do mercado. É utilizada principalmente para produtos não

diferenciados como é o caso das commodities. Será a estratégia a ser utilizada pela

empresa Missão de Cristianismo Decidido.

Estratégia de Diferenciação – tenta criar uma percepção de que a empresa é

única. Tradicionalmente esta diferenciação está entre uma as dimensões de design,

imagem, tecnologia, serviço e rede de distribuição.

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Estratégia de Focalização – sugere que a empresa esteja segmentando um

determinado comprador, cliente, linha de produto ou área geográfica.

c) Plano Estratégico

Organizar um plano estratégico considerando:

- Definir claramente como a empresa irá competir no mercado e as

estratégias que serão adotadas com a participação dos trabalhadores e

gerentes;

- Realizar a análise de cenários (oportunidades e ameaças), envolvendo os

riscos competitivos e as mercadológicos;

- Promover uma análise interna relativa aos aspectos financeiros,

tecnológicos, políticos, legais, econômicos e sociais;

- Organizar um plano de ação de curto prazo (anual) por processo produtivo

(milho e bovinocultura de leite) com o estabelecimento de objetivos,

metas, processo tecnológico e operacional, orçamentos, cronograma de

execução e responsabilidade;

- Definir indicadores de controle e de verificação para que se faça o

acompanha-mento em tempo real e proceda-se as correções necessárias;

- Estabelecer momentos para avaliação dos resultados comparando-os com

os objetivos.

1.1 Liderança

- Definir diretrizes anuais (curto prazo) e plurianuais (longo prazo) visando

melhorar o desempenho da organização, com a participação da equipe de

trabalho deixando claro suas responsabilidades sociais e quanto ao

exercício da cidadania;

- Reconhecer o papel da empresa na sociedade e assumir responsabilidade

de sua contribuição com a mesma;

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- Estabelecer a cada semestre momentos para avaliar o sistema de

lideranças e as práticas de responsabilidade pública e cidadania;

- Formalizar as diretrizes e discuti-las com todos os envolvidos.

1.2. Foco no cliente e no mercado

Visando garantir mercado para os produtos, elaborar uma política

organizacional de relacionamento com os clientes prevendo:

- Um cadastro de clientes e potenciais clientes;

- Estabelecer uma política de negociação ganha, ganha buscando, sempre,

nas negociações vantagens para ambas as partes;

- Organizar uma marca para os produtos buscando o reconhecimento e a

credibilidade junto aos clientes com o decorrer do tempo;

- Estabelecer uma política de relacionamento com os clientes de forma

transparente, ética e que favoreça o conhecimento mútuo entre as partes;

- Criar mecanismos para monitorar e checar a satisfação dos clientes

através de contatos entrevistas, pesquisas e outros;

- Procurar vender os produtos antecipadamente definindo regras,

responsabilidades, padrões e outros formalizando-os através de contratos;

- Definir momentos para avaliação e busca de melhoria do relacionamento

com os clientes.

1.2 Informações e análise

Estruturar um sistema de informações que atenda:

- A geração de dados para que a gerência tome as decisões

oportunamente, com menor risco de erro, em relação aos aspectos gerais

da organização e aos processos produtivos;

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- Gerar dados para orientar a execução dos trabalhadores e para que façam

as correções necessárias dos processos em execução;

- Identificar empresas semelhantes que servirão de benchimarking para a

organização;

- Gerar dados para compor uma série histórica da organização para que se

possa observar sua evolução ao longo do tempo;

- Organizar um sistema de indicadores dos principais processos e metas

para acompanhamento do desempenho global da organização;

- Buscar no mercado software adequado para atender os objetivos do atual

sistema de informações;

- Informações externas - organizar um sistema de coleta e análise de

informações de mercado (preços de produtos, insumos, serviços, etc.),

dos concorrentes e do ambiente da empresa através das fontes de

informações disponíveis (jornais e revistas especializadas, programas

especializados de rádio e TV, INTERNET - sites especializados) e técnicas

de análise de cenários.

1.3 Gestão de pessoas

As pessoas são as responsáveis pela qualidade, ou melhor, pelos resultados

da empresa, para tanto necessitam estar capacitadas, conhecendo as atividades

que deverão ser feitas, satisfeitas com o que fazem, motivadas e qualidade de vida.

Ações propostas:

- Manter os aspectos positivos observados na avaliação tais como:

- Capacitar os funcionários nos padrões tecnológicos e operacionais

definidos;

- Orientar os operadores para não passar para outros e não aceitar

trabalhos ou produtos que estejam fora dos padrões;

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- Adotar a filosofia de melhoria contínua (hoje melhor que ontem e amanhã

melhor que hoje);

- Buscar o comprometimento das pessoas com os resultados da empresa;

- Adotar uma postura de prevenção e redução de erros;

- Adotar política interna de premiar o desempenho de qualidade de forma

visível e adotá-lo como um pré-requisito para promoções;

1.5 Gestão de processos

A indústria tem utilizado com bastante freqüência o desenvolvimento e a

certificação dos fornecedores visando melhorar a qualidade e a competitividade de

seus produtos. Entretanto na agropecuária, praticamente, nada tem sido feito neste

sentido. Com as ações a seguir pretende-se avançar no sentido de melhor qualificar

os fornecedores:

- Organizar um cadastro de fornecedores potenciais;

- Definir critérios e especificação dos insumos a serem adquiridos;

- Estabelecer uma política de negociação com os fornecedores que

favoreçam ambas as partes, e quando possível realizar parcerias;

- Criar mecanismos para pré-classificação dos fornecedores através de

auditorias;

- Estabelecer contratos prévios de fornecimento de insumos dentro dos

padrões estabelecidos, no prazo e local definidos.

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1.5.1. Ciclo PDCA

A gestão dos processos produtivos examina os principais aspectos de sua

operação. Para PALADINI, a atuação em processo passa pelas etapas: conhecer o

processo; organizar o processo e otimizar o processo.

A etapa de conhecimento do processo já foi efetuada durante o diagnóstico

do presente trabalho. As etapas de organização e otimização do processo serão

realizadas através da elaboração de um plano operacional com a utilização do ciclo

PDCA.

FIGURA 2 – CICLO PDCA

Os termos ciclo PDCA tem o seguinte significado:

Planejar (P) - toda ação deve ser planejada de maneira participativa, de tal

modo que o plano seja um comprometimento de todos. É o processo que

potencializa o uso dos recursos e sua sustentabilidade, produzindo resultados que

atendam às expectativas dos agricultores.

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Planejar é o ato de pensar antecipadamente o que deverá ser feito para obter

os resultados esperados: o que produzir, para que produzir (objetivo), quanto

produzir, onde produzir, quando produzir, que resultado econômico obter (metas),

para quem produzir, que tecnologia usar, a que custos, onde obter os recursos

financeiros para custear o plano (estratégia).

Executar (D)- durante a execução do plano o gerente / empresário deve

organizar-se para estruturar a empresa para que alcance as metas estabelecidas. O

plano será executado por pessoas, por isso o gerente deve ficar atento aos aspectos

de motivação, liderança, comunicação e capacitação.

Nesta fase são monitorados todos os itens de verificação das fases intermediárias

de cada processo.

Verificar, conferir, checar (C) - a partir dos dados coletados, comparam-se

estes dados com o plano. Tem o objetivo de assegurar que os resultados obtidos

correspondam, tanto quanto possível, aos padrões estabelecidos no plano. É

fundamental a oportunidade do acompanhamento nesta fase, pois a agricultura é um

processo biológico que se desenvolve em um determinado período; ao se perder

uma observação em uma determinada fase, ela só se repetirá no próximo ciclo

biológico, significando perda de oportunidade e de tempo.

Fazem-se todos os registros e anotações necessárias, organizando o sistema

de informações, para que se possa comparar os resultados com o plano referente

aos coeficientes técnicos atingidos, bem como para a análise econômica das

explorações e da empresa. Estas informações auxiliarão na tomada de decisão para

a próxima safra, como também para análise, discussão e capacitação dos

operadores.

Atuar corretivamente (A) - as ações corretivas são conduzidas quando algum

problema é localizado durante a fase de checagem. Estas correções, se necessário,

terão que ser oportunas para que possam surtir o efeito desejado no ciclo de

produção em curso.

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No final do ano agrícola fazer uma reflexão sobre os resultados, para que

sirvam de aprimoramento e para tomada de decisão, numa visão de melhoria

continua. Procede-se, também, a elaboração do novo plano para o próximo período,

visando a continuidade do processo, detalhando as ações no ciclo PDCA.

1.5.2. Plano ou proposta de produção

O plano é a materialização da tomada de decisão, com a escolha do melhor

caminho e das melhores alternativas em função das análises anteriores. O aumento

da renda da empresa poderá ocorrer com o aporte de conhecimento e com o aporte

de capital ou de ambos. O aporte de conhecimento melhora a gestão dos processos

produtivos e operacionais, com a melhor gestão dos fatores de produção, redução

dos custos que não agregam valor aos produtos mantendo-se as receitas e com a

melhor combinação de explorações. O aporte de capital impulciona os investimentos

necessários para a produção e o emprego de tecnologias demandadoras de capital.

a) Objetivos do empresário

Objetivo Geral

Tornar mais competitivas as produções sustentáveis de milho, leite e a

prestação de serviços de mecanização, gerando receitas para manutenção do

trabalho social junto à comunidade indígena.

Objetivos específicos:

- Substituir a produção de bovinocultura de corte pela bovinocultura de leite,

visando obter maior renda e especialização na atividade;

- Melhorar a qualidade dos produtos com uma melhor capacitação dos

trabalhadores

- Eliminar do processo produtivo as atividades que não agregam valor ao

produto por meio de ações corretivas no processo;

- Garantir os resultados com o monitoramento dos processos críticos;

- Adotar a filosofia de aprendizagem e melhoria contínua;

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b) Metas

Para atender os objetivos propostos, no curto prazo (1 ano) serão mantidas

as mesmas explorações, com o ajuste do processo tecnológico, operacional e

administrativo e no longo prazo substituir a produção de bovino de corte por bovino

de leite, mantendo o rebanho com aproximadamente o rebanho com o mesmo

número de animais.

Metas previstas há partir segundo ano (2001):

PRODUTO ÁREA – ha PRODUTIVIDADE

kg/ha

PRODUÇÃO TOTAL

Kg/ha

Milho 40,0 6.000 240.000

Bov. Leite 45,0 (Litros) 4.000 (Litros) 180.000

Serviço Mecanização - - (Horas) 1.375

c) Itens de controle e de verificação

Com a definição dos itens de controle busca-se garantir a conformidade do

produto no final do processo (produto acabado). Os itens de verificação permitem

monitorar os pontos críticos durante a execução do processo.

Definição dos processos críticos e seus itens de controle e de verificação.

c.1) Processo milho

PROCESSO CRÍTICO ITENS DE CONTROLE ITENS DE VERIFICAÇÃO

Escolha da cultivar Potencial produtivo - kg/há Recomendação da pesquisa Época de plantio População de plantas

Fertilidade/nutrição Exigência em kg/ha de nutrientes Análise de solo Exigência da cultivar Época de aplicação Método de aplicação Condições climáticas

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c.2) Processo leite

PROCESSO CRÍTICO ITENS DE CONTROLE ITENS DE VERIFICAÇÃO

Reprodução Uma cria por ano Persistência de lactação

Detecção de cio Confirmação de prenhez Pesagem mensal do leite

Alimentação/nutrição Produtividade por vaca Pesagem mensal do leite Medição escore corporal Quantidade diária de alimento volumoso e concentrado por vaca

Ordenha Qualidade do leite: Prova de alizarol Crioscopia Prova de redutase Células somáticas Teste de antibióticos

Antes da ordenha: Teste de mastite Lavar tetas e mãos do ordenhador Após a ordenha: Desinfecção das tetas Lavagem da ordenhadeira utilizando água quente (40 a 60o) e detergente

Criação da bezerra Medir desenvolvimento: peso e altura x idade conforme padrão da raça

Pesagem individual mensal dos animais Checar calendário sanitário Verificar diariamente o fornecimento de água e de alimento Verificar a higiene das instalações diariamente Distribuir os animais em grupos uniformes de acordo com o seu desenvolvimento

d) Orçamento Financeiro

O orçamento financeiro projetado a partir da estabilização dos resultados

(2001) mostra a previsão de uma margem líquida de R$57.526,00, sendo que no

diagnóstico foi de R$26.689,00, apresentando portanto um acréscimo de 215,54%.

Não houve necessidade de investimento e sim substituição do rebanho do

bovino de corte pelo de leite, com a venda de um e aquisição de outro.

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A Tabela 9 apresenta o orçamento financeiro para os próximos cinco anos,

sendo que no ano 1 foram mantidos os resultados que a empresa teve até o

presente.

TABELA 1 - RESULTADOS PREVISTOS NOS PRÓXIMOS 5 ANOS

ANOS

RESULTADOS

ANO 1

(00/01)

ANO 2

(01/02

ANO 3

(02/03)

ANO 4

(03/04)

ANO 5

(04/05)

Renda Bruta total

(R$) 89.938,00 153.600,00 153.600,00

153.600,00 153.600,00

Custos

Operac. totais 68.449,00 95.774,00 95.774,00

95.774,00 95.774,00

Renda líquida 26.659,00 57.526,00 57.526,00 57.526,00 57.526,00

e) Treinamento dos operadores

Todos os trabalhadores serão trinados serão treinados nos padrões

tecnológicos e nos itens de controle e verificação e para a auditoria interna, com a

seguinte finalidade.

- Conhecer o objetivo de seu trabalho (meta) de tal forma que ele tenha

critério para saber se o produto de seu trabalho está bom ou ruim;

- Conhecer o que é padronização, valor do padrão para o indivíduo e para a

empresa. Saber como estabelecer e melhorar um procedimento

operacional;

- Garantir que todos os procedimentos e padrões da empresa sejam

cumpridos;

- Garantir que os dados utilizados no gerenciamento da empresa coletados

pelos trabalhadores estejam corretos;

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- Garantir que os operadores saibam inspecionar (auditar) o seu próprio

trabalho e saibam separar o bom do ruim,

- Garantir que todas as anomalias percebidas em todos os processos da

empresa sejam relatados à gerência;

- Participar na elaboração de manuais de procedimentos operacionais.

f) Monitoramento e coletar dados

Durante o monitoramento serão coletados dados que irão compor o sistema

de informações.

Serão coletados dados relativos aos itens de controle, ao tempo (hora

máquina e hora homem), indicadores técnicos e de resultados, custos.

g) Verificar, conferir, checar

No monitoramento efetua-se as medidas e os registros dos itens de controle,

dos custos e demais itens visando garantir sua execução, conforme o planejado.

h) Atuar corretivamente

Uma vez coletado os resultados efetua-se a comparação, em tempo real, com

os itens de controle planejados. Não estando de acordo, faz-se as correções

necessárias. Estando de acordo, continua a seqüência normal do processo e

procede-se a padronização das ações.

CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE TOTAL

Um plano estratégico para o desenvolvimento da Qualidade Total ou

Excelência Empresarial, em uma empresa ou organização, segundo CUNHA, 1998,

passa por quatro fases:

- A primeira visa obter o compromisso da alta direção com o processo da

qualidade total e o seu planejamento estratégico;

- A segunda visa a divulgação desta adesão e compromisso por toda a

empresa, a criação da estrutura gerencial do programa e o detalhamento dos

planos de implantação;

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- A terceira tem por finalidade detalhar os projetos de ações específicas,

o pessoal é capacitado e as ações de melhoria são desenvolvidas;

- Na quarta fase os projetos são consolidados como ações rotineiras,

novos projetos de melhoria são desenvolvidos e a implantação entra numa

fase de consolidação e manutenção.

Diversos autores, entre eles, CAMPOS, TEBOUL, MOLLER, entre outros,

recomendam etapas diferentes de implantação da qualidade total, porém com

objetivos semelhantes.

QUADRO 1 - CRONOGRAMA DE ETAPAS PREVISTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE QUALIDADE

AÇÕES ATIVIDADES RESPONS. PRAZO INVESTIM. Mobilização Compromisso com a direção

Compromisso com a gerência Wokshop com a direção Workshop com a gerência e trabalhadores Visitas e palestras técnicas Elaborar as diretrizes do programa Lançar o programa Elaborar plano diretor da Qualidade

Direção e Gerência

6 meses R$ 3.000,00

Diagnóstico Diagnosticar a qualidade na empresa Diagnosticar a qualidade e a produtividade Diagnosticar a cultura organizacional, clima, liderança Diagnosticar as relações entre clientes e fornecedores Diagnosticar a estrutura da empresa Diagnosticar os recursos e os resultados da empresa

Direção, Gerência e trabalhadores

3 meses R$ 2.000,00

Qualificação Desenvolver a consciência da qualidade Curso básico em qualidade Curso de liderança para a qualidade Curso de análise e solução de problemas Curso de padronização de processos e gestão da produção Curso de marketing para a qualidade

Direção e Gerência

6 meses R$ 5.000,00

Organização do Programa

Organizar a equipe de qualidade Criar o comitê da qualidade Criar grupos da qualidade Elaborar plano dos principais processos - PDCA

Direção, Gerência e trabalhadores

3 meses R$ 2.000,00

Implantação Processo milho Processo leite Processos de apoio Monitorar resultados Padronizar ações que derem certo Reiniciar o processo - ciclo PDCA e adotar melhoria e aprendizagem contínua.

Gerência e trabalhadores

Após 12 meses

R$ 5.000,00

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Todas as ações de implantação do Programa de Qualidade devem ser monitoradas e os resultados registrados em relatórios, a serem analisados pelo Comitê de Qualidade. Estes resultados devem ser fixados em local visível para todos os trabalhadores. Tais informações devem ser divulgadas em toda a empresa, para que todos se sintam co-responsáveis pelo êxito do plano. A direção e a gerência da empresa devem dar ênfase aos resultados e elogiar a todos pelo sucesso, para que as pessoas se sintam motivadas.

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REFERÊNCIAS

ANDRADE, José Geraldo de. Introdução à administração rural. ESAL/ FAEPE -

gráfica universitária, Lavras, 56p.

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