proposta de elaboraÇÃo de um planejamento estratÉgico… · o planejamento estratégico orienta...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA E DE PRODUÇÃO CURSO DE
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA PEQUENA
EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Leandro Morais da Frota
Novembro - 2010
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Leandro Morais da Frota
PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA PEQUENA
EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Rogério T.
Mâsih
Fortaleza Novembro 2010
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
F961p Frota, Leandro Morais da.
Proposta de elaboração de um planejamento estratégico : um estudo de caso de uma
pequena empresa de prestação de serviço / Leandro Morais da Frota. – 2010.
75 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Centro
de Tecnologia, Curso de Engenharia de Produção Mecânica, Fortaleza, 2010.
Orientação: Prof. Dr. Rogério T. Mâsih.
1. Planejamento estratégico. 2. Prestação de serviços. 3. Pequena empresa. I. Título.
CDD 658.5
3
Leandro Morais da Frota
PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA PEQUENA
EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Presidente da Banca: Prof. ________________________________________
Banca Examinadora
Prof. __________________________________________________________
Prof. __________________________________________________________
Aprovada em: _______/ _______/ ________
NOTA = ______________________
4
Dedicatória
Dedico este trabalho à minha família que
sempre esteve nos momentos mais dificeis, em
especial ao meu pai exemplo de caráter e
honestidade que descansa em paz no céu e à
minha mãe Stela, com a sua dedição
incondicional à família.
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Resumo
O principal objetivo deste estudo é elaborar um planejamento estratégico para uma
pequena empresa do setor serviços, destacando as particularidades das micro e pequenas
empresas. O modelo proposto foi construído com base em métodos desenvolvidos pelos
principais pesquisadores dessa área, específico para essa categoria de empresa e
condizente com as limitações das pequenas empresas. O estudo foi realizado através de
pesquisa com a elaboração de um roteiro prático, realizado entrevistas semi-estruturadas
com os sócios empresários. Posteriormente, com a aplicação do modelo definiu-se a
missão, visão e valores da empresa que embasou toda a estruturação das estratégias para
atingir os objetivos e metas traçados pelos empresários. O planejamento estratégico
promove uma orientação maior do aproveitamento da utilização dos recursos,
potencializando os pontos fortes, minimizando os riscos em um futuro incerto. A
pesquisa aborda também as características e particularidades das micro e pequenas
empresa contemplando fatores como taxa de mortalidade, tipologia das empresas
seguindo os parâmetros de instituições financeiras e do estatuto das micro e pequenas
empresas, bem como o entendimento do cenário em que as micro e pequenas empresas
estão inseridas.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, Micro e Pequenas Empresas, Estratégias, Prestação de serviços.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Eficiência, Eficácia e Efetividades ................................................................. 14
Quadro 2: Características do planejamento estratégico ................................................... 20
Quadro 3: Fases de implantação do planejamento estratégico ........................................ 35
Quadro 4: Critérios de enquadramento de micro e pequenas empresas .......................... 44
Quadro 5; Evolução da participação da receita ............................................................... 45
Quadro 6: Participação da receita .................................................................................... 45
Quadro 7: Quociente da taxa de mortalidade .................................................................. 46
Quadro 8: Fatores associados a sucesso ou extinção das empresas ................................ 48
Quadro 9: Análise do ambiente externo .......................................................................... 62
Quadro 10: Análise do ambiente interno ......................................................................... 63
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Níveis de decisão e tipos de planejamento....................................................... 18
Figura 2: Visão geral do planejamento estratégico, tático e operacional ........................ 19
Figura 3: Modelo básico de formação de estratégia da escola de design ........................ 25
Figura 4: Fases de elaboração, implementação e controle de estratégias ........................ 28
Figura 5: Etapas do planejamento estratégico Chiavenato .............................................. 34
Figura 6: Taxa de mortalidade ......................................................................................... 46
Figura 7: Fatores que influenciam a sobrevivência da empresa ...................................... 47
Figura 8: Organograma da empresa em estudo ............................................................... 58
8
SUMÁRIO
1. Introdução ............................................................................................................................. 9
1.1. Contextualização ............................................................................................................... 9
1.2. Objetivo Geral ................................................................................................................. 10
1.3. Objetivos Específicos ...................................................................................................... 10
1.4. Justificativa ..................................................................................................................... 10
1.5. Metodologia .................................................................................................................... 12
1.6. Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 12
2.1. Introdução, conceito e evolução do Planejamento estratégico. ....................................... 13
2.2 Metodologias de planejamento estratégico ..................................................................... 24
2.2.1 Alguns métodos utilizados ................................................................................................. 24
2.2.2 Metodologia de implantação do Planejamento Estratégico em Micro e Pequenas Empresas. .................................................................................................................................... 34
2.3 Planejamento estratégico na pequena empresa ...................................................................... 42
2.3.1 Particularidades/Especificidades da MPE; ......................................................................... 42
2.3.2 Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão e competitividade; ......................... 50
2.3.3 Benefícios Limitações do planejamento estratégico em Micro e Pequenas Empresas .....53
2.3.4 Principais críticas e questionamentos do PE ...................................................................... 56
3.1 Descrição da Empresa .......................................................................................................... 57
3.2. Etapas da pesquisa ................................................................................................................ 58
3.3. Desenvolvimento da pesquisa .............................................................................................. 59
4. Considerações finais e sugestões para trabalhos futuros ........................................................ 67
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 69
ANEXO I..........................................................................................................................71
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1. Introdução
1.1. Contextualização
Na década de 80, houve uma redução drástica no crescimento da economia o que
culminou no aumento dos níveis de desemprego, assim, os pequenos empreendimentos
passaram a ser uma opção de trabalho para a mão-de-obra ociosa, surgindo assim as
primeiras formas reais de incentivo às iniciativas de pequenos negócios.
O fato das micro e pequenas empresas captarem o excedente de mão-de-obra
deu a elas uma importância fundamental para a economia nacional, tornando-se
alternativas de ocupação à parcela da população desempregada e com pouca
qualificação que não mantiveram ou nem sequer conseguiam empregos nas grandes
corporações.
Algumas das iniciativas que ajudaram promover o avanço no crescimento das
micro e pequenas empresas foram os seguintes: a implantação do primeiro Estatuto da
Pequena Empresa criada em 1984 com a lei n° 7.256 de 27 de novembro de 1984; a
inclusão das Micro e Pequenas empresas na Constituição Federal de 1988 no Artigo 179
do Capítulo da ordem econômica assegurando um tratamento diferenciado;
transformação do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequenas Empresa
(CEBRAE) criado em 1972, em Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas
Empresas com uma funcionalidade mais abrangente; criação de linhas especiais de
crédito junto a grandes instituições financeiras como BNDES, Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal; a criação da Lei n° 9.317 de 5 de dezembro de 1996 que institui o
Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e Contribuições das Microempresas e
empresas de Pequeno Porte (SIMPLES); a instituição do Estatuto das Micro e Pequenas
Empresas com a Lei n° 9.841 de 5 de Outubro de 1999; Estabelecimento do Fórum
Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte com o intuito de discutir
a importância delas para a economia.
Segundo IBGE (2003), a interlocução entre governo e instituição ficou mais
eficiente com o fortalecimento do associativismo, que passou a contar, a partir de 1988,
com entidades representativas como o Sindicato das Micro e Pequenas Empresas da
Indústria (SIMPI), o Sindicato das Micro e Pequenas Empresas do Comércio
(SIMPEC), a Associação Nacional dos Sindicatos das Micro e Pequenas Empresas da
Industria (ASSIMPI) e a Associação Nacional dos Sindicatos das Micro e Pequenas
Empresas do Comercio (ASSIMPEC). Essas entidades participam do Fórum
10
Permanente das Micro e Pequenas Empresas promovendo seminários e congressos com
o objetivo de debater assuntos e questões pertinentes as Micro e Pequenas Empresas e
integrar o governo federal, estadual e municipal para assegurar o fortalecimento do
crescimento delas propondo parcerias com as mesmas.
Com os atuais índices de crescimento da economia atraídos pela abertura e
globalização do mercado, a manutenção de um plano político favorável, exige-se do
empresariado um elevado nível de planejamento de organizações, a fim de minimizar
riscos e prevenir resultados futuros indesejáveis aos empresários, mesmo estando
inserido em cenário com futuro totalmente incerto, para que possam planejar com êxito
as suas ações sempre em busca das melhores oportunidades e potencializando seus
pontos fortes.
1.2. Objetivo Geral
Aplicar a metodologia do planejamento estratégico em uma micro empresa do setor de serviços.
1.3. Objetivos Específicos
• Descrever uma metodologia de aplicação e elaboração de planejamento
estratégico;
• Identificar as principais particularidades na gestão de micro e pequenas
empresas;
• Elaborar o planejamento estratégico contemplando as particularidades das
micro e pequenas empresas.
1.4. Justificativa
Segundo KOTESKI (2004), as micro e pequenas empresas são um dos principais
pilares de sustentação da economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade
geradora de empregos, quer pelo infindável número de estabelecimentos
desconcentrados geograficamente.
11
Segundo IBGE (2003), em uma publicação anual, destaca que em 2001 no Brasil
existiam por volta de 2 044 565 de micro e pequenas empresas de comércio e serviços,
que ocupavam cerca de 7.290.670 pessoas, e gerava uma receita operacional líquida de
mais de R$ 168,00 bilhões. As exportações ganharam um volume maior de receita
devido à atuação das Micro e Pequenas Empresas que em 2001 cerca de 64% do total de
empresas exportadoras se caracterizam como Pequenas Empresas, e que movimentaram
nesse mesmo ano US$ 8 bilhões em vendas ao mercado externo, o que representa 12 %
das exportações nacionais.
Para KOTESKI (2004), a proliferação das micro e pequenas empresas no Brasil se
devem ao fato do fenômeno da globalização inserir no mercado grandes empresas
nacionais e multinacionais que terceirizam parte de suas atividades de apoio a empresas
menores a fim de obter maior eficiência de produção, da absorção de mão-de-obra
ociosa que foi demitida das grandes empresas por avanços na tecnologia nos seus
processos produtivos e a flexibilidade das Pequenas Empresas em se adaptar as mais
inusitadas situações em crises econômicas.
Apesar de nos últimos anos haver um crescimento considerável no número de
micro e pequenas empresas e, por conseguinte, possuírem uma significativa participação
da economia brasileira, de acordo com SEBRAE (2008), 27% das empresas fecham no
primeiro ano, 38% encerram suas atividades até o segundo ano, 46% fecham antes do
terceiro ano, 50% não concluem o quarto ano, 62% fecham até o quinto ano, e 64%
encerram as atividades até o sexto ano.
Assim o pensamento estratégico deve estar inserido na mentalidade dos
empresários, sendo crucial para as tomadas de decisões de médio e longo prazo, de
forma a se adequarem as necessidades do mercado e oferecer produtos e serviços de
qualidade, manter-se vivo no mercado totalmente globalizado e em constantes
transformações.
O planejamento estratégico surge como uma ferramenta competitiva capaz de
minimizar os riscos, permitindo aos gestores as análises dos pontos fortes e
oportunidades, pontos fracos e ameaças, assim, com esse conhecimento do ambiente em
que estão inseridos, são estabelecidos metas e objetivos de médio a longo prazo.
O planejamento estratégico orienta o empresário a administrar riscos e incertezas
futuras, ajuda-o a desenvolver estratégias mais aguçadas e os prepara para as mudanças
no ambiente em que está inserido. Assim, tornar-se relevante o processo de elaboração
12
do planejamento estratégico em micros e pequenas, oferecendo recursos aos
empreendedores a tornar seus empreendimentos mais competitivos e lucrativos.
1.5. Metodologia
O presente trabalho foi baseado em referências de grandes pesquisadores que há
muito põem em prática os conceitos planejamento estratégico no mundo coorporativo e
obtendo bastantes sucessos, e em publicações de natureza acadêmica, artigos e
dissertações, que foram apresentadas e discutidas em convenções nacionais e
internacionais.
Quanto à natureza da pesquisa este trabalho classifica-se como pesquisa aplicada,
pois tem como objetivo gerar conhecimentos e dirigir soluções práticas às organizações.
Quanto aos objetivos as pesquisas podem ser classificadas como exploratórias
descritivas e explicativas. O estudo que se segue é considerado exploratório, pois visa
proporcionar maior familiaridade com o problema como vistas a torná-lo explícito,
envolve levantamento bibliográfico, e entrevista com pessoas que tiveram experiência
práticas com o problema pesquisado.
O desenvolvimento da pesquisa foi feito como estudo de caso, pois analisa
profundamente o objeto de estudo (Pequena empresa do setor de serviços), agindo sobre
uma situação especifica.
Quanto a forma de abordagem do problema é qualitativa , pois não requer
métodos e técnicas estatísticas, considera que há uma relação dinâmica entre o mundo
real e o sujeito que não pode ser traduzido. Alguns dados tendem a serem analisados
indutivamente.
1.6. Estrutura do trabalho
Esse trabalho foi estruturado em quatro capítulos, sendo que cada capítulo
compõe uma parte da pesquisa.
No capítulo um tem-se a introdução do trabalho, a contextualização do assunto,
apresenta o objetivo geral e específico, uma justificativa para o mesmo, e a metodologia
ser seguida.
13
O capítulo dois apresenta o referencial teórico, onde o leitor encontrará o
embasamento teórico da pesqjuisaa, apresentado um breve relato histórico, conceitos e
definições, e alguns modelos de planejamento estratégico, a importância do pensamento
estratégico em pequenas empresas e médias empresas como ferramenta competitiva, por
fim traz um roteiro específico de desenvolvimento de planejamento estratégico voltado
para pequenas empresas e médias empresas.
O capítulo três aborda a aplicação de um roteiro metodológico específico para
pequenas empresas e médias empresas.
No capítulo quatro têm-se a conclusão que contempla as considerações finais da
pesquisa e sugestões para trabalhos futuros.
2. Referencial teórico
2.1. Introdução, conceito e evolução do Planejamento estratégico.
Por definição, planejamento significa o desenvolvimento de um programa para a
realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de
ação, a decisão antecipada do que deve ser feito, a determinação de quando e como a
ação deve ser realizada. Desta forma, o planejamento proporciona a base para a ação
efetiva que resulta da capacidade da administração de prever e prepara-se para
mudanças que poderiam afetar os objetivos organizacionais MEGGINSON (1986) apud
TERENCE (2008).
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O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na
administração: eficácia e eficiência. A eficácia diz respeito à capacidade de fazer a coisa
“certa” - escolha dos fins e objetivos, já a eficiência está relacionada a fazer ‘certo’ as
coisas – uso adequado dos recursos (STONER e FREEMAN, 1999) apud ANDRADE
(2007).
Quadro 01. Eficiência, Eficácia, Efetividade. Fonte: CHIAVENATO (2004)
O exame da literatura administrativa relatado por TERENCE (2002) registra as
seguintes características formadoras do conceito de planejamento:
a) É a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-lo;
b) É algo que se faz antes de agir, ou seja, é tomada de decisão antecipada e faz-se
necessário quando a consecução de um estado desejado futuro envolve um conjunto
de decisões interdependentes e de ações para que ele ocorra;
c) Significa o desenvolvimento de um programa para realização de objetivos e metas
organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ação, a decisão antecipada do
que deve ser feito e a determinação de quando e como a ação deve ser realizada;
d) É o processo de estabelecer objetivos e linhas de ação adequadas para alcançá-los.
15
A seguir são apresentadas as etapas de competições de negócios segundo
CHIAVENATO (2004; p.47).
1. Revolução industrial: é aqui que começa a competição nos negócios. Com ela
surgiram as primeiras organizações industriais e comerciais e, em conseqüência,
a competição pelo mercado de commodities, como algodão, ferro, aço e
produtos agrícolas.
2. O inicio do século 20: começa com a produção em massa. Henry Ford inaugura
a linha de montagem e, mais tarde, a General Motors sob a direção de Alfred
Sloan Jrm, desenvolve sua estratégia de diversificação com base nas forças e
fragilidades da Ford oferecendo uma variedade de opções aos clientes.
3. O planejamento estratégico formal e tradicional: após a segunda guerra
mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico
transferido da área militar para o mundo empresarial
4. Modelo de Harvard: na década de 60, surge a análise de SWOT ou o “modelo
de Harvard” como ferramenta de diagnóstico na elaboração da estratégia
empresarial.
5. Unidades estratégicas de negócios: Ansoff e Steiner criaram e sistematizaram
modelos de planejamento estratégico que até hoje servem de base para a
formulação de estratégias empresariais. Esses modelos buscavam na época um
modo de planejamento mais dinâmico em função da complexidade crescente do
ambiente externo.
6. Fase de ouro: o planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70. A
recessão do inicio da década de 80 e os conseqüentes prejuízos das empresas
produziram um movimento de critica e revisionismo.
16
7. Competências organizacionais: mais recentemente, Hamel e Prahalad adotam o
conceito de competência essencial (core competence) como resultado de suas
pesquisas sobre o sucesso de empresas entrantes no mercado norte-americano,
nos anos 1980.
8. Atualidade: em um mundo globalizado cujas características são forte mudança
e concorrência feroz, o planejamento estratégico está se tornando indispensável
para o sucesso organizacional.
OLIVEIRA (2002; p.46) cita que nas considerações dos grandes níveis hierárquicos,
podem-se distinguir três tipos de planejamento:
• Planejamento estratégico;
• Planejamento tático;
• Planejamento operacional.
• Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada em OLIVEIRA (2002;47)
Para OLIVEIRA (2002;47) o planejamento estratégico é normalmente de
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de
objetivos quanto da seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução,
levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
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Também considera premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para
que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
O planejamento contempla as questões mais gerais, analisa o ambiente externo para
assegurar que a abordagem seja realista e que possa determinar uma direção ampla e
geral para a organização (MONTANA; CHARNOV, 2005) apud BRONDANI (2008).
• Planejamento tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e
não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições de objetivos,
estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. OLIVEIRA (2002,
p.48)
O planejamento tático tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Pode-se entender que este trabalha com a
decomposição de objetivos, estratégias e políticas pré-estabelecidos no planejamento
estratégico (MONTANA; CHARNOV, 2005) apud BRONDANI (2008).
• Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de
ação ou planos operacionais (OLIVEIRA,2002).
Cada parte um do planejamento operacional deve conter:
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• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados;
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos;
• Os responsáveis por sua execução;
Segundo FERREIRA (1997) apud TERENCE (2002) é importante ressaltar que
o planejamento empresarial não se resume ao processo de planejamento estratégico,
podendo ser definido como o conjunto das atividades de planejamento que se estendem
a todos os níveis da empresa. O planejamento estratégico, por sua vez, é o processo que
ocorre no nível estratégico da estrutura da organização e deve nortear as atividades de
planejamento dos demais níveis hierárquico.
Na figura a seguir representa uma visão geral do planejamento estratégico,
táticos e operacionais segundo CHIAVENATO (2003).
Figura 01: Níveis de decisão e tipos de planejamento. Fonte: Adaptado de Oliveira (2002; p.45)
19
O quadro 2 apresenta as características do planejamento estratégico, tático e operacional desenvolvido por MONTANA & CHARNOV (1992;102-106).
Características ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Análise Básica Ramo de atividade e mercado de atuação
Principais componentes de atividades e áreas afins
Tarefas específicas
Responsáveis pelo processo
Alta administração: Diretores, equipes consultores
Envolvimento de executivos que formularam o planejamento estratégico e gerentes
Chefes de divisões que participaram do processo de planejamento estratégico
Figura 02: Visão geral planejamento estratégico, táticos e operacionais. Fonte: CHIAVENATO (2003)
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Complexidade Alta. Existem muitas
variáveis, pois analisa o ambiente interno e externo e os pontos fortes e fracos
Alta e média, mas com um número menor de variáveis, considerando o retorno financeiro, as condições de mercado e os recursos organizacionais
Baixa. Considerada variáveis como previsão de mercado para cada produto, orçamento, recursos necessários para a produção
Resultados Declaração genérica que afirma o propósito básico da organização e define seu ramo de atividade
Diretrizes que envolvem as seguintes áreas: objetivos financeiros, oportunidades de mercado, organização, instalação física, período de tempo para a próxima revisão
Previsões para o período; mudanças internas; produção e cronograma; responsabilidade e orçamentos
Estratégia, segundo CHIAVENATO (2004), significa o comportamento global
da organização em relação ao ambiente que o circunda. A estratégia é quase sempre
uma resposta organizacional às demandas ambientais. Quase sempre os motivos da
estratégia estão fora da organização, isto é no ambiente.
Segundo o mesmo autor a estratégia tem a ver com o comportamento orientado
para objetivos estratégicos. No entanto, a estratégia não serve apenas a alguns públicos
de interesse (stakeholder) da organização, mas todos eles sejam acionistas, clientes,
fornecedores, executivos, funcionários etc. A estratégia precisa ser planejada. O
planejamento estratégico é a maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada.
Contudo, ele não é algo que se faz uma vez a cada ano. Ele não é descontinuo. Quanto
Quadro 02. Características do planejamento estratégico, tático e operacional. Fonte: adaptado MONTANA & CHARNOV (1992;102-106)
21
maior for a mudança ambiental, mais deverá ser refeita de maneira continua o
planejamento estratégico.
De acordo com WRIGHT (2000; p.24) a estratégia refere-se ao planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais
da organização. Pode encarar estratégia de três pontos de vantagem: (1) formulação da
estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da estratégia (colocar em
ação); e (3) controle estratégico (modificar ou a estratégia ou a implantação, para
assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).
Ainda o mesmo autor acima diz que a administração estratégica é um termo mais
amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas
também os estágios iniciais de determinação de missão e os objetivos da organização no
contexto de seus ambientes externos e intern. Desse modo, administração estratégica
pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as
tarefas a seguir:
1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente
externo;
2. Analisar pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratégias (no nível empresaria, no nível de unidades de negócios e no
nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos
da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. Implementar as estratégias;
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais
da organização sejam atingidos.
22
A Administração estratégica, de acordo com CERTO E PETER (1993) apud
TRENTO (2008). É definida como um processo contínuo e interativo que visa manter a
organização como um conjunto integrado ao seu ambiente. Para isso, é necessário que
os seus administradores se dediquem a uma série de etapas, como: execução da análise
do ambiente, estabelecimento de uma diretriz organizacional, formulação da estratégia
organizacional, implementação da estratégia organizacional e exercício do controle
estratégico.
Assim sendo, a Administração Estratégica é a capacitação da organização, de
forma a permitir que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com
as decisões estratégicas, harmonizando a procura da eficiência e a eficácia da
organização (FISCHMANN E ALMEIDA 1991) apud TRENTO (2008).
Para CHIAVENATO (2004) o planejamento estratégico está relacionado com os
objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da
empresa. Mas aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha apenas com
ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de planejamento estratégico,
sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos táticos e
operacionais da empresa.
O planejamento estratégico veio evoluindo conjuntamente com o próprio
conceito de administração, desde épocas mais remotas. Este desenvolvimento sucessivo
de conhecimento em administração, que vem desde o século XIX e inicio do século XX,
teve inicio com os cursos na área de administração em escolas como Harvard, por
exemplo. No entanto, em determinado momento a estratégia divorciou-se de sua
concepção operacional e ganhou força própria, deixando de ser uma ferramenta passiva
no rol de instrumentos administrativos e evoluindo até tornar-se um instrumento ativo
23
de administração. Mas isso aconteceria somente a partir da segunda metade do século
XX considera BERTERO (1982) apud MIGLIATO (2004).
Segundo OLIVEIRA (2002) o planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
ANSOFFF (1991) relaciona planejamento estratégico com uma visão antecipada
e sistemática que proporciona um maior desempenho financeiro em comparação com
decisões adaptativas. Cita, inclusive, que é uma ferramenta de gestão essencial para
empresas em resposta as mudanças ambientais.
Segundo CHIAVENATO (2004) o planejamento estratégico é um processo de
formulação de estratégias organizacionais no qual busca a inserção da organização e de
sua missão no ambiente em que ela está atuando.
MINTZBERG (1994) apud DUARTE (2004) diz que a partir da década de 80, o
planejamento estratégico começou a entrar em crise. As principais críticas a ele dizem
respeito à concepção da estratégia como um processo estruturado e formaliza do
sintetiza as críticas em três falácias:
• Falácia da predeterminação - as organizações devem ser capazes de prever o curso
de seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Isto é,
planejamento estratégico requer estabilidade e previsibilidade do ambiente.
• Falácia do desligamento - o sistema faz o trabalho de pensar e o pensamento fica
desconectado da ação, ou seja, a estratégia desliga da operação, a formulação da
implantação e os pensadores dos executores.
24
• Falácia da formalização - sistemas formais podem prover mais informações, mas,
nunca poderão internalizá-las, compreendê-las, sintetizá-las; planejamento não pode
aprender.
2.2 Metodologias de planejamento estratégico
2.2.1 Alguns métodos utilizados
Há diversas metodologias de processos de implantação de planejamento estratégico,
cada autor aborda o assunto de maneira mais sucinta encontrada em seus estudos, alguns
desses métodos serão citados a seguir.
• Modelo básico de planejamento da “escola do design”
Na década de 60 surge a análise SWOT, ou modelo de Harvard, como
ferramenta de diagnostico na elaboração da estratégia empresarial. A análise SWOT se
baseia na análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e
ameaças do ambiente externo segundo CHIAVENATO (2004;36).
MINTZBERG (2004;43) prefere chamá-lo de modelo da escola de design
porque de baseia na crença de que a formação de estratégia é um processo de concepção
– o uso de algumas idéias básicas para traçar a estratégia. Dessas, a mais essencial é a
da congruência, ou adaptação, entre fatores externos e organizacionais.
25
O modelo da escola do design baseia-se nas seguintes premissas:
• A formulação de estratégia deve ser um processo de pensamento
controlado e consciente;
• A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: essa
pessoa é O estrategista;
• O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal;
• As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design criativo;
Figura 03. Modelo básico de formação de estratégia da escola do design. Fonte: Mintzberg (2004; 44)
26
• As estratégias devem resultar do processo de design plenamente
desenvolvido;
• As estratégias devem ser explicitas e, se possível articuladas, o que
significa que precisam ser simples;
• Finalmente, depois de essas estratégias únicas, desenvolvidas, explicitas
e simples terem sido totalmente formuladas, devem então ser
implementadas.
• Metodologia apresentada por OLIVEIRA (2002)
Algumas situações foram observadas por OLIVEIRA (2002; p.64) ao desenvolver
suas atividades nas empresas como consultor em planejamento estratégico:
� Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e
ações estratégicas;
� A maior parte dessas empresas apresenta alguma forma para desenvolver e
implementar essas decisões e ações estratégicas de maneira estruturada, ainda
que de modo informal;
� Quando o processo apresenta-se de maneira estruturada e formal, normalmente
há metodologias diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que podem ser
considerados comuns ás diferentes metodologias;
OLIVEIRA (2002) estabelece o que as empresas esperam do planejamento
estratégico que são:
27
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação
conseguida pela empresa (variável controlada) que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial.
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação
inadequada ( variável controlada) que lhe proporciona desvantagem operacional
no ambiente empresarial.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força
ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sai ação estratégica,
desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar ameaças externas: Ameaça é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que cria obstáculos a sua ação estratégica , mas que poderá ou não
ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
• As premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
• As expectativas de situações almejadas pela empresa;
• Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
• O quê, como, quando, para quem, por que e onde deve ser realizado os planos de
ação.
• Como e onde alocar recursos.
E como espera OLIVEIRA (2002; p.65) o planejamento estratégico deverá
apresentar os seguintes resultados finais:
• O direcionamento de esforços comuns;
28
• Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos
propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos
objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias,
das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do
programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a
estrutura organizacional;
• Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita
à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções
justificadas.
Figura xx : Processo
Figura 04. Fases de elaboração, implementação e controle de estratégia. Fonte: OLIVEIRA (2002)
29
Para OLIVEIRA (2002; p.68) as fases básicas para a elaboração e implementação
do planejamento estratégico podem ser as seguintes:
1. FASE I – Diagnóstico estratégico.
2. FASE II – Missão da empresa.
3. FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
4. FASE IV – controle e avaliação.
• FASE I – DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO:
De acordo com OLIVEIRA (2002) deve-se determinar “como se esta” é realizada
através de pessoas representativas das varias informações, que analisam e verificam
todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. È subdivida em:
1. Identificação da visão: A visão pode ser considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla
2. Análise Externa: verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações
3. Analise interna: verificar pontos fortes, fracos, oportunidades e neutros na
empresa
4. Analise dos concorrentes: Decomposição de um aspecto da analise externa
• FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
1. Estabelecimento da missão: A missão é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”.
30
2. Estabelecimentos dos propósitos atuais potenciais: Propósitos correspondem à
explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está
analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de
possibilidade.
3. Estruturação e debate de cenários: Cenários representam critérios e medidas para
a preparação do futuro.
4. Estabelecimento da postura estratégica: postura estratégica corresponde a
maneira ou postura mais adequada pra a empresa alcanças seus propósitos.
5. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: macroestratégias
correspondem as grandes açoes ou caminhos que a empresa deverá adotar para
melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas, enquanto macropoliticas
correspondem as orientações que servirão como base de sustentação para as
decisões.
• FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Ainda segundo OLIVEIRA (2002) na fase três encontra-se as definições dos
instrumentos prescritivos e quantitativos.
1. Instrumentos prescritivos
• Estabelecimentos de objetivos, desafios e metas
• Estabelecimento de estratégias políticas
• Estabelecimento dos projetos e planos de ação
31
2. Instrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiro do planejamento
orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa,
necessários ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas,
OLIVEIRA (2002; p.80).
• FASE IV – CONTROLE E ATIVAÇÃO
Verifica nesta fase “como a empresa está indo” para a situação desejada, define-se
em termos simples como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos,
desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos, envolve alguns processos como:
Avaliação de desempenho, comparação do desempenho real com os objetivos, analise
dos desvios dos objetivos, tomada de ação corretiva provocada pela análise efetuada.
• Metodologia apresentada por CHIAVENATO (2004)
De acordo com o método apresentada por CHIAVENATO (2004; p.41) o processo
de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:
1. Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e
pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o
seu ambiente de atuação.
2. Visão de negócios: a visão de negócios mostra uma imagem da organização no
momento da realização de seus propósitos futuros. A visão de negócios
32
associado a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da
organização.
3. Diagnóstico estratégico externo: o diagnostico estratégico externo procura
antecipar as oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e
dos objetivos empresariais. Corresponde a análise de diferentes dimensões so
ambiente e influenciam as organizações.
4. Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnostico da situação da
organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando as suas forças e
fraquezas e criando condições para a formulação de estratégias que representam
o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.
5. Fatores chaves no sucesso: é uma etapa do processo situado entre o diagnóstico
e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar
questões realmente criticas para a organização, emergindo dos elementos
apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja
solução dependerá a consecução da missão.
6. Sistemas de planejamento estratégico: o propósito dos sistemas de
planejamento estratégico é a formulação de estratégias e sua implementação pelo
processo de construção das ações segundo as quais as organização perseguirá a
consecução de sua visão de negócios, missão, objetivos e de sua implementação
por meio de planos operacionais.
7. Definição dos objetivos: há autores que inserem os objetivos no processo de
formulação das estratégias, como os seguidores do modelo de Harvard, e há
aquele que trabalham a definição dos objetivos como parte separada da
formulação das estratégias, como os seguidores do modelo Ansoff. De qualquer
33
maneira a, a organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma
hierarquia de importância, de prioridade ou de urgência.
8. Análise dos públicos de interesse (stakeholder): a análise consiste na
identificação dos grupos de seus interesses e poderes de influência com respeito
à missão da organização.
9. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Mas não
basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-
las por meio de programas e projetos específicos, abrangendo toda a área de
tomadas de decisões da organização.
10. Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): trata-se de
rever o que foi implantado para decidir os novos rumos do processo, mantendo
as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.
Porém CHIAVENATO (2004) utiliza-se de um modelo geral com contém cinco
partes principais são elas:
1. Concepção estratégica;
2. Gestão do conhecimento estratégico;
3. Formulação estratégica;
4. Implementação da estratégia;
5. Avaliação estratégica;
34
2.2.2 Metodologia de implantação do Planejamento Estratégico em Micro e
Pequenas Empresas.
• Metodologia apresentada por ALMEIDA (1993, 2003)
De acordo com ALMEIDA (1994) apud TERENCE (2002) o processo de
planejamento estratégico nas pequenas empresas deve ser simplificado, pois o pequeno
empresário:
• Não dispões de tempo e recursos para realizar o plano estratégico complexo.
• Muitas vezes, não possui adequada formação para realizar as tarefas
mais complexas do processo.
• É imediatista em suas atividades, exigindo rápido resultado de seus esforços.
Segundo ALMEIDA (2003; p.10), o planejamento estratégico quando aplicado
às pequenas empresas, necessita-se de um grande grau de simplificação e enfrenta a
Figura 05: Etapas do planejamento estratégico método Chiavenato. Fonte: CHIAVENATO (2004;45)
35
dificuldade de conseguir que o empresário saia do dia-a-dia, sendo necessário criar um
comprometimento com sua equipe, para forçá-lo a desenvolver o trabalho.
ALMEIDA (1994) apud TERENCE (2002) diz que essa metodologia possui
características diferenciadas do planejamento estratégico s convencionais, realizadas em
grandes empresas. As características específicas da metodologia de planejamento
estratégico para as pequenas empresas enfatizadas são as seguintes:
� Arquitetura: a metodologia de planejamento estratégico está voltada aos aspectos
práticos dos negócios apresentados de forma simplificada
� Preparação: o pequeno empresário na sua grande maioria desconhece a técnica do
planejamento estratégico, assim é necessário transmitir a teoria.
� Trabalho em grupo: a sistemática de trabalho em grupo foi desenvolvida visando a
acessibilidade aos custos da consultoria, como também o treinamento do pequeno
empresário no trabalho de projetos corporativos.
� Cuidado com as etapas: devido às dificuldades do pequeno empresário em relação
às atividades não rotineiras, foi necessário estabelecer que as atividades que fossem
desenvolvidas durante a realização das reuniões programadas.
Quadro 03. Modelo de Planejamento Estratégico. Fonte: ALMEIDA (1994)
36
ALMEIDA (2003; p.14) fundamenta sua metodologia para elaboração do plano
estratégico em quatro atividades, são elas:
1. Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre
os pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade;
2. Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e geralmente mais
importante do PE, pois nela são indicadas as oportunidades e ameaças, que serão
a base para se chegar às eficácia da entidade;
3. Comparação da orientação com o campo de atuação: nessa atividade, é
verificada a coerência entra aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada
a fazer, e aquilo que realmente está fazendo. A sintonia entra missão ou vocação
com que realmente a entidade está fazendo (Campo de Atuação) contribui para o
sucesso da entidade;
4. Estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que
vem sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em
função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo desenvolvidas.
O autor subdivide o processo em três etapas:
ETAPA 1 – Preparatória
Esta etapa consiste na transmissão de conhecimentos teóricos através de
palestras, vídeos e leitura dirigida, além da aplicação pratica da teoria em estratégias
individuais da utilização desta ferramenta. Também orienta a utilização do tempo do
empresário para assuntos estratégicos, buscando evitar as conseqüências decorrentes da
má gestão do tempo (ALMEIDA, 2003).
37
ETAPA 2 – Exercícios
Esta etapa incluía a realização de exercícios conjuntos, que levam à criação da
base para o estabelecimento da estratégia da empresa, e aplicação prática com
discussões em grupo e individuais. No desenvolvimento desta etapa usam-se planilhas
pré-estabelecidas, que abrangem de forma sintética a técnica de planejamento
estratégico necessário para a pequena empresa, cujos procedimentos, descritos a seguir,
o empresário deverá pôr em prática (ALMEIDA, 2003).
• Identificação da vocação da empresa: tomada de conhecimento do que se gosta de
fazer, o que se tem facilidade para realizar e do campo de atuação – o conjunto de
atividades que uma organização executa. É importante observar que na pequena
empresa, existe uma identificação muito grande desta com o empresário , que faz com
que a empresa seja uma extensão da pessoa do empresário e, conseqüentemente, de sua
vocação. Diferentemente das metodologias tradicionais, nesta fase não se estabelece a
missão, pois segundo o autor, o pequeno empresário tem dificuldade na identificação da
razão de ser da empresa. A identificação da vocação esta associada aos seguintes
fatores: análise do mercado de atuação, tipos de clientes e linha de produto.
• Comparação com a vocação do campo de atuação da empresa: o empresário precisa
buscar identificar as atividades que poderão ser desenvolvidas dentro de sua vocação e
aquelas que poderão ser cortadas ou adequadas à vocação da empresa.
• Analise ambiental: esta análise, que deve ser restrita aos assuntos relevantes do grupo
de empresas, pode ser realizada em duas etapas: identificação das variáveis que
influenciam os negócios e previsão da evolução desta variável. O autor recomenda
cinco anos para empresas industriais, em função das decisões de imobilização ser
grandes e necessitarem de um prazo maior para trazerem resultados, e três anos para as
38
empresas comerciais e prestadoras de serviços. A evolução das variáveis deve ser
baseada em estudos teóricos, mas na maioria dos casos, são baseadas em opiniões
subjetivas, devido à urgência ou falta de recursos para realizar o estudo. A partir da
analise ambiental, será possível as variável que irão representar oportunidades, assim
como variáveis negativas, que indicarão riscos do futuro, representando essa analise um
procedimento útil para a formulação da estratégia.
• Identificação dos pontos fortes e fracos: identificação da potencialidade e fraquezas
da empresa, que o empresário realiza através do levantamento, discussão e comparação
destes pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes.
• Conhecimento da estratégia vigente: como é comum o pequeno empresário
desconhecer a estratégia atual, principalmente nas empresas em que se está realizando o
planejamento estratégico pela primeira vez, procura-se explicitar a estratégia vigente a
partir da relação entre as decisões de maior importância, tomadas nos últimos meses, e
os motivos que levaram este conjunto de decisões.
ETAPA 3: Finalização
Esta fase consiste no estabelecimento da estratégia a ser seguida pela empresa e
inclui as atividades individualizadas descritas a seguir:
• Estabelecimento da estratégia: definição, pelo pequeno empresário, dos
caminhos que a empresa deverá seguir para atingir seus objetivos. Esta atividade
pode ser considerada uma síntese das anteriores, possibilitando uma visão
coerente dos diversos aspectos que irão influenciar o estabelecimento da
estratégia. Diferentemente das pequenas empresas, as grandes corporações
definem estratégias para vários níveis. Assim, o pequeno empresário busca uma
direção que não seja muito diferente da estratégia vigente, procurar minimizar as
39
ameaças, buscar as oportunidades que o ambiente empresarial pode e oferecer,
aproveitar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos. Deve ainda considerar
a comparação que não estiver coberta pelo campo de atuação e cortar as
atividades do campo de atuação que excedem a vocação.
• Estabelecimento dos objetivos e verificação de sua viabilidade: a partir do
estabelecimento da estratégia, são estabelecidos os objetivos e verificada a
possibilidade de atingi-los. Este é um outro ponto que difere das metodologias
apresentadas anteriormente, nas quais são estabelecidos os objetivos e
posteriormente a estratégia. Os objetivos são quantificáveis e devem ser
elaborados para todos os anos abordados no planejamento, o que significa que,
se for seguido o caminho da estratégia, o empresário saberá qual será o ponto a
ser alcançado no final do período pré-determinado. O processo de
estabelecimento dos objetivos inicia-se com a definição dos objetivos mais
genéricos, passando em seguida aos específicos. A partir dos objetivos
estabelecidos são determinadas as metas, que compõem a segmentação destes
objetivos no tempo.
• Proposição de projetos para a implementação do plano estratégico: esta
última etapa do plano estratégico corresponde à implementação das proposições,
sendo necessário estabelecer ações práticas, que reflitam esta determinação.
Estas ações devem ser tratadas como projetos, com prazos e responsabilidade
determinados para suas realizações. O pequeno empresário deve ainda
identificar as principais barreiras e recursos (humanos, técnicos, organizacionais
e financeiros) necessários para a realização dos projetos.
40
Para ALMEIDA (2003), após várias aplicações do modelo acima, realizou
alguns ajustes na forma de desenvolver o trabalho, possibilitando sua aplicação em
empresas, grupo de empresas, unidades de empresas ou indivíduo como profissional. A
forma de utilização está baseada em planilhas eletrônicas que operacionalizam o
processo de planejamento estratégico.
• Metodologia apresentada por TERENCE (2002)
O método seguinte foi apresentado por TERERNCE (2002) e adotado na
elaboração do planejamento estratégico em diversas micro e pequenas empresas,
obtendo bons resultados, pois contempla as particularidades e características das micro e
pequenas empresas.
Etapa 1 – Descrição da empresa
MISSÃO
Definir o que é a empresa a partir das seguintes questões:
• Qual é o negócio da empresa?
• Como a empresa está atualmente
• Onde a empresa está?
• Onde a empresa quer chegar?
• Quais são os clientes?
• Quais são os produtos/serviços oferecidos?
• Quais são as necessidades dos clientes?
• Qual é o diferencial em relação à concorrência?
• Qual é a imagem da empresa?
VALORES
• Identificar as crenças e os princípios a partir:
41
• Da verificação dos valores que o dirigente considera mais importantes para a
empresa;
• Do levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes.
VISÃO
• Identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento da expectativa e
do interesse do dirigente e dos agentes da empresa.
ETAPA 2 – Análise ambiental
ANALISE EXTERNA
• Análise da economia, do mercado potencial, do mercado total.
• A partir da análise acima, identificar as ameaças e oportunidades.
ANALISE INTERNA
• Análise da forma de atuação vigente, a partir da performance dos produtos, da
participação do mercado, do desempenho financeiro, da definição sobre o
resultado da estratégia atual.
• Levantamento dos pontos fracos e fortes.
ESTABELECIMENTO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
• Os fatores críticos de sucesso são específicos e dependem de cada empresa e de
cada setor, pois estão diretamente relacionados com as análises ambientais.
• Identificar a partir de algumas categorias, quais seriam os fatores mais relevantes
para a empresa.
ETAPA 3- Definições de objetivos e metas empresariais
• Definir os objetivos de acordo com a dinâmica do setor de atuação da empresa,
missão e análise ambiental.
• Definir o período de tempo determinado para as metas.
• Estabelecer os procedimentos para monitorar as metas.
42
ETAPA 4 - ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA ATUAL
• Levantamento das principais ações, de investimentos e decisões tomadas no
último ano.
ESCOLHER UMA ESTRATÉGIA
• Realizar a análise exaustiva das atividades anteriores.
• Selecionar a estratégia de atuação que seja condizente com sua realidade
proporcione a concretização das metas e dos objetivos e considere as ações dos
concorrentes.
ELABORAR UM PLANO DE AÇÃO PARA SUPORTAR A ESTRATÉGIA E
ATINGIR OS OBJETIVOS E METAS
• Identificar ações, projetos, investimentos etc. que serão necessários para atingir os
objetivos propostos através da estratégia selecionada.
APRESENTAR A ESTRATÉGIA E O PLANO DE AÇÃO PARA TODA A
ORGANIZAÇÃO
• Realizar uma reunião com a equipe para comunicar a estratégia e a importância do engajamento de todos os funcionários para o sucesso da empresa.
2.3 Planejamento estratégico na pequena empresa
2.3.1 Particularidades/Especificidades da MPE;
Segundo OLIVEIRA (2002), o conhecimento de uma metodologia de elaboração
e implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o
embasamento teórico necessário para otimizar a sua aplicação. No entanto, a grande
maioria dos pequenos empresários desconhece as técnicas administrativas e,
conseqüentemente, o processo de planejamento estratégico.
43
Algumas características marcantes de micro e pequenas empresas IBGE (2003):
• Baixa intensidade de capital;
• Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
• Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra
ocupada nos negócios;
• Poder decisório centralizado;
• Estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo,
principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica;
• Registros contábeis pouco adequados;
• Contratação direta de mão-de-obra;
• Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada;
• Baixo investimento em inovação tecnológica;
• Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e
• Relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.
A centralização na tomada de decisões implica em uma supervisão mais direta,
supervisão cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto todas as decisões
importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou deste e seus sócios. Motivos
como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a
organização, visto que as atividades diárias consomem todo o tempo do proprietário-
gerente (QUALHARINI, SOUZA, 2007).
44
SOUZA (1995) apud DUARTE (2004) analisando as articulações entre
pequenas e grandes empresas identificam diferentes tipos de empresas no segmento de
Pequenas Médias Empresas. Tendo como referência a complementaridade, as Pequenas
e médias empresas podem ser:
1. Empresas dependentes - que se encontram na função de complementar direta ou
indiretamente as grandes empresas.
2. Empresas Independentes - Não mantêm uma ligação direta com grandes empresas.
De acordo com IBGE (2003), na prática existem diversas maneiras de
caracterizar as empresas em micros, pequenas, médias e grande empresas, segue-se um
quadro de classificação segundos critérios do SEBRAE, da Lei n° 9.841 de 05 de
outubro de 1999, e do BNDES que utiliza critérios dos países do MERCOSUL para fins
creditícios:
Quadro 04: Critérios de enquadramento de micro e pequenas empresas. Fonte: IBGE (2003)
45
Ainda o autor acima afirma que o critério de classificação das MPE's por número
de pessoas ocupadas não leva em conta as diferenças entre atividades com processos
produtivos distintos, uso intensivo de tecnologia da informação (Internet, e-commerce,
etc.) e/ou forte presença de mão-de-obra qualificada, podendo ocorrer em algumas
atividades a realização de alto volume de negócios com utilização de mão-de-obra
pouco numerosa, como é o caso do comércio atacadista, das atividades de informática e
dos serviços técnico-profissionais prestados às empresas (atividades jurídicas, de
contabilidade, consultoria empresarial, etc.).
A participação das micro e pequenas empresas no setor de comércios e serviços
no cenário econômico nacional vêm crescendo nos últimos anos, segundo um relatório
do IBGE (2003) com base no último censo realizado revelam os seguintes dados:
Segundo a mesma fonte a participação na receita das micro e pequenas empresas
do setor de comercio e serviços são:
Quadro 05. Evolução da participação na receita. Fonte: IBGE (2003)
Quadro 06. Participação na receita. Fonte: IBGE (2003)
46
Apesar da crescente importância econômica e social das pequenas e médias
empresas (PMEs) brasileiras, ainda é alto o índice de mortalidade das mesmas, sendo
que um dos principais fatores citados para essa ocorrência diz respeito à falta de um
planejamento formal. (KRAUKAUER, FISCHMAN e ALMEIDA, 2010)
De acordo com Serviço de Apoio às Micro e Pequenas empresas de São Paulo
(SEBRAE, 2008) revela que 27% fecham até primeiro ano de atividade, 38% delas
ainda no segundo ano, 46% fecham as portas no terceiro ano, o percentual de 50%
finalizam seus serviços no quarto ano, 62% fecham até o quinto ano de atividade e 64%
delas encerram suas atividades no quinto ano de existência.
A seguir o quociente que resulta na taxa de mortalidade de uma região:
Figura 06. Taxa de mortalidade. Fonte: SEBRAE (2008)
Quadro 07. Quociente da taxa de mortalidade. Fonte: DUARTE (2004)
47
A figura 07 refere-se ao percentual de fatores que influenciam na sobrevivência
das micro e pequenas empresas:
O quadro a seguir mostra os fatores associados ao sucesso ou extinção de
empresas:
Fator Negócios com risco de extinção
Negócios com maiores riscos de sucessos
1. Experiência Prévia Empreendedor sem experiência no ramo
Empreendedor com experiência no ramo
2. Tempo de estudo antes de abrir a empresa
Período curto de estudo Período longo de estudo
3. Planejamento antes da abertura da empresa
Falta de um planejamento prévio (ou falta de um planejamento adequado)
Maior consciência do negócio. Busca de informações sobre fornecedores e qualificação
Figura 07. Fatores que influenciam a sobrevivência da empresa. Fonte: SEBRAE (2008)
48
da mão de obra
4. Administrador do negócio
Descuido com o fluxo de caixa, e com o aperfeiçoamento do produto com cliente
Administração eficiente do fluxo de caixa e aperfeiçoamento do produto as necessidades do cliente. O empresário ouve o cliente e investe em publicidade e propaganda
5. Dedicação ao negócio Parcial Executiva
6. Uso de assessoria Não utiliza assessoria externa
Utiliza assessoria externa
7. Disponibilidade de capital
Falta de capital (capital de giro e capital próprio)
Certa disponibilidade
8. idade da empresa Há maior risco no primeiro ano de atividade
Empreendimento mais maduro tem menor probabilidade de fechar
9. Porte da empresa Estrutura excessivamente pequena
Estrutura maior
Assim, MINTZBERG (1995) apud DUARTE (2004), caracteriza as pequenas
empresas como estruturas simples, ou seja, sem elaboração, possuindo pequena ou
nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão de trabalho,
diferenciação mínima entre suas unidades de trabalho e pequena hierarquia
administrativa. Seu principal elemento de coordenação é a supervisão direta, em que o
poder das principais decisões é centralizado nas mãos de seu principal executivo o qual
tende a assumir uma grande amplitude de controle, assegurando respostas estratégicas
rápidas e com total congruência com o núcleo operacional. O fluxo de trabalho tende a
ser flexível, tendo um núcleo operacional orgânico, relativamente sem especialização e
intercambiável.
Quadro 08: Fatores associados ao sucesso ou à extinção de empresas. Fonte: Duarte (2004)
49
A formulação da estratégia é de inteira responsabilidade do principal executivo,
processo que tende a ser altamente intuitivo e não analítico, refletindo sua visão própria
quanto à posição da empresa em seu ambiente. Lidar com a intranqüilidade e inovar de
forma empreendedora são, talvez, os aspectos mais importantes do trabalho do principal
executivo.
Para ANDRADE (2007) classificar uma empresa como sendo de pequeno porte
pode envolver diversos fatores, por exemplo, suas condições econômicas, produtivas ou
setor de atuação entre outros. De forma geral, ao classificar o porte de uma empresa,
podem ser utilizados critérios quantitativos (número de funcionários, faturamento etc),
qualitativos (critérios específicos do setor de atuação, estrutura de gestão) ou, ainda,
uma combinação de ambos de acordo com os fins do estudo e a realidade da empresa
analisada.
As especificidades ambientais da pequena empresa dizem respeito às forças
provenientes do ambiente empresarial, as quais influenciam a sua gestão. O ambiente
empresarial pode ser segmentado em dois componentes, sendo eles o macroambiente e
o ambiente setorial; no macroambiente encontram-se as forças políticas, econômicas,
sociais, legais e tecnológicas. Já o ambiente setorial é composto da estrutura de mercado
na qual a empresa e seus concorrentes estão inseridos e as estruturas nas quais atuam
seus fornecedores e compradores (MIGLIATO, 2004).
Destaca-se, ainda, que em virtude de seu volume reduzido tanto de venda quanto
de compra, a pequena empresa possui baixo poder de negociação perante clientes e
fornecedores, o que impacta em sua lucratividade. No extremo dessa situação, pode-se
dizer que a pequena empresa sofre com o “efeito sanduíche”, situação em que elas são
compradoras de grandes fornecedores e fornecem para grandes clientes (MATTAR,
50
1988) apud ANDRADE (2007). Desse modo as pequenas e médias empresas podem
serem esmagadas, o fornecedor dita o preço de compra enquanto o cliente dita o preço
de venda.
Segundo MINTZBERG (1995) apud ANDRADE (2007), de maneira simples a
estrutura de uma organização pode ser definida “como a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas
tarefas”.
MIGLIATO (2004) salienta que a pequena empresa geralmente apresenta
estrutura simples em conseqüência da necessidade de ter poucas unidades
administrativas (restrição de recursos), a direção e os funcionários tendem a ser pouco
especializados e o fluxo de informação é facilitado devido ao contato direto entre
direção e funcionários.
2.3.2 Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão e
competitividade;
BUCHELE (1980) apud TERENCE (2002) afirma que o planejamento apresenta
vantagens reais para as pequenas empresas e para as grandes, pois ajuda a assegurar o
seu desenvolvimento, acelera o ritmo de mudanças, conduz à ação eficiente e força o
dirigente a ter algum controle sobre o seu futuro.
O autor diz ainda que o planejamento é importante para este segmento, pelas
seguintes razões: as pequenas empresas não conseguem competir em várias frentes,
necessitando selecionar as suas ações e não possuem reservas financeiras para
sobreviverem a erros, devendo avaliar os seus movimentos.
51
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho
que deve ser seguido até definir os resultados desejados e conduzir os esforços para sua
concretização pela gestão estratégica (CHIAVENATO 2004; p.53).
ALMEIDA (2003) as técnicas de Planejamento estratégico não vão indicar um
milagre, mas apenas mostrar como estruturas as ações, para que sejam dirigidas para o
resultado. Observa-se que o planejamento estratégico não irá indicar como administrar o
dia-a-dia do trabalho, mas ajudará o profissional a organizar suas idéias e a redirecionar
suas atividades.
TERENCE (2002) diz que por todas as razões apresentadas, é importante que os
administradores das pequenas empresas percebam que o planejamento estratégico não
precisa ser caro, complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado
em escala modesta, com a participação de funcionários e concentrando-se apenas nos
passos que interessam às suas organizações e respectivas necessidades.
POLICASTRO (2000) apud TERENCE (2002) considera algumas razões para
uma empresa desenvolver o planejamento estratégico:
• O avanço tecnológico e as rápidas transformações no mercado tornaram mais
complexa a gestão das empresas. O planejamento estratégico pode ajudar o
empresário a prever e reagir rapidamente às mudanças mercadológicas, a
aproveitar as oportunidades, assim como a identificar áreas de negócios
promissoras;
• Apenas o controle financeiro não é suficiente para garantir o sucesso da
empresa nos negócios. Complementando o orçamento, o planejamento
52
estratégico indica a direção futura da empresa através dos objetivos de longo
prazo;
• A empresa utiliza o planejamento estratégico para envolver os funcionários
em todas suas as áreas de atividade, disseminando os objetivos por toda a
organização;
• A empresa pode utilizar o planejamento estratégico para apresentar seu
negócio a acionistas e credores;
• O planejamento estratégico poderá ser útil no relacionamento com
fornecedores, anunciantes, procuradores, auditores, contadores, investidores
e consultores.
De fato a utilização do planejamento estratégico no ambiente das Pequenas
Empresas, apoiado por um Plano de Negócio bem estruturado, pode viabilizar a
manutenção e prosperidade de um modelo de negócio. Uma das primeiras
preocupações diz respeito à ponderação do conhecimento por parte dos gestores
de pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste tipo.
Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama
significativamente maior de informações e contam com áreas estruturadas e
profissionais com atribuições específicas voltadas ao apoio, elaboração e
monitoramento do Planejamento Estratégico. Nas pequenas empresas, na
maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de
eventos, que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto
multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato do
processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários (QUALHARINI;
SOUZA, 2007)
53
2.3.3 Benefícios e Limitações do planejamento estratégico em Micro e
Pequenas Empresas
O uso do planejamento estratégico como ferramenta de organização da empresa,
segundo alguns profissionais e catedráticos, está perdendo a intensidade, entendendo-se
que cada área da corporação é que deveria formular seu plano, estratégia e a soma
espontânea de todos os planos resultando no plano geral da empresa. Quem mais precisa
desta ferramenta é quem está iniciando um negócio ou quem está inserido em
empreendimentos de pequeno ou médio porte. Negócios em estágio de introdução ou
crescimento necessitam de foco e investimentos precisos (SILVA, BORGES,
MORAES; 2006).
Segundo afirma (SILVA, BORGES e MORAES; 2006) a falta de estratégia bem
formulada e bem implementada dificulta decisões de investimento e o resultado pode
ser olhar em direções menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e
sem horizonte. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que as
desculpas verdadeiras mais utilizadas são a respeito do dia-a-dia corrido que tira o
tempo de planejamento e as metas de curto prazo que são mais importantes que a visão
de futuro do negócio.
É muito provável que a direção de uma pequena empresa tenha pouca inclinação
e familiaridade com o planejamento e formulação de estratégias, pois freqüentemente é
formada por seus próprios fundadores, geralmente pessoas orientadas sob uma base
técnica, com certa capacidade para engenharia ou atividades específicas, que constitui
com freqüência a base do negócio (NAKAMURA et al, 1995,1999).
54
Neste sentido o papel do Planejamento Estratégico deve ser o auxílio direto à
operacionalização da estratégia e de suporte ao modelo de negócio, atuando
proativamente para o mapeamento de potenciais problemas de cunho estratégico.
Convenientemente deve-se oferecer a qualificação necessária para tal. O Planejamento
Estratégico deve ainda focar os recursos e principais ações para a consecução dos
objetivos e metas da organização, isto principalmente para as pequenas empresas pode
significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de
problemas estruturais (QUALHARINI, SOUZA; 2007)
Segundo (SILVA, BORGES e MORAES; 2006) os fatores críticos de sucesso são:
• Qualidade no atendimento;
• Habilidade e cooperação com outras empresas;
• Infra-estrutura;
• Clareza de objetivos;
• Inspirar confiança e dar segurança aos clientes;
• A análise de recursos (capital, tecnologia, pessoas, material) e sua
utilização;
• Treinamento da equipe;
• Marketing e Comunicação;
• Modelo de gestão;
• Verificar os benefícios - Auditar e medir sempre;
55
Para (QUALHARINI, SOUZA; 2007) um dos primeiros passos para análise
crítica na busca do sucesso para um pequeno modelo de negócio é combater o caráter de
informalidade, assim, a empresa torna-se apta a assimilar técnicas e métodos de
administração de empresas como formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à
realidade e fatores econômicos adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das
principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com características de modelos
familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados pelos parentes do
dono da empresa. Uma adequada abordagem dos fatores característicos das pequenas
empresas deverá contemplar que nas empresas deste tipo:
• Os recursos são altamente limitados;
• A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre é definida
claramente;
• Os sistemas de controle geralmente são informais;
• Reduzido número de níveis hierárquicos e centralização de decisões;
• O acesso à tecnologia de processo é limitado;
• Satisfazem mais facilmente as necessidades de especialização;
• O acesso às fontes de capital de giro e às inovações tecnológicas quase sempre é
insuficiente;
• Dificuldades para recrutamento e manutenção de mão-de-obra.
56
O fundador de um negócio é mais notavelmente um “fazedor”. Tal pessoa
freqüentemente não tem a experiência e o know-how necessários em planejamento
(LONGENECKER et al, 1997, p. 169) apud NAKAMURA (1999).
QUALHARINI e SOUZA (2007) ressaltam que por suas limitações inerentes
aos moldes dos pequenos modelos de negócio as micro e pequenas Empresas não
devem atuar em várias frentes simultaneamente, necessita assim analisar e direcionar
estrategicamente suas ações para otimizar os recursos diversos investidos (recursos
financeiros, tempo, mão de obra, entre outros).
2.3.4 Principais críticas e questionamentos do PE
Por outro lado, MEGGINSON (1986) apud TERENCE (2002) salienta que o
planejamento estratégico apresenta as seguintes desvantagens para a organização:
• Envolve um trabalho que pode exceder suas verdadeiras contribuições;
• Pode causar demora nas ações;
• Pode restringir indevidamente o exercício da iniciativa e a inovação da
administração;
• Possibilita que poucos planos sejam consistentemente seguidos.
Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia
empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do proprietário sobre
sua empresa e o ambiente externo. Esta centralização em alguns aspectos é positiva,
pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já que o processo de tomada de
decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de um plano estratégico corporativo implica
ainda na ausência de perspectiva para crescimento, manutenção ou mesmo adequação
do modelo de negócio (QUALHARINI, SOUZA; 2007).
57
Uma grande dificuldade para desenvolver a missão das empresas estudadas é a
exigência da missão não poder ser estreita e limitar as oportunidades futuras e, ao
mesmo tempo, ser especifica para ajudar as decisões futuras. Este dilema, missão
estreita demais ou ampla demais, é enfrentado por todo o tipo de empresa, porém em
uma empresa incubada este problema parece mais complexo. Por atuarem em setores
em desenvolvimento as empresas incubadas necessitam estar se atualizando e sendo
bastante flexíveis. Quando aparece uma nova oportunidade e o empreendedor se acha
capaz de agarrá-la é exatamente isso que ele deve fazer. A empresa que está sendo
criada não possui histórico para afirmar: isso não faz parte da nossa missão
(ALMEIDA; 2009).
3. ESTUDO DE CASO
3.1 Descrição da Empresa
A empresa em estudo foi fundada em meados de 2006 com o objetivo de
oferecer serviços na área em manutenção de caldeiras, ETE’s (Estação de Tratamento
de Efluentes) e vendas de produtos químicos para a execução desses mesmos serviços.
Em 2009 entro no segmento de consultoria ambiental. A partir de 2010 iniciou no
segmento de construção civil. Atualmente realiza elaboração de estudos ambientais,
processos de licenciamento, gestão de programas e atividades afins, gerenciamento de
projetos segundo PMBOK, serviços de radioproteção segundo as normas do CNEN
(comissão nuclear de energia nuclear) e serviços de construção civil, mostrando total
comprometimento com a legislação e os aspectos ambientais e sociais envolvidos. A
empresa em questão conta com funcionários especializados em Gestão de projetos,
gestão ambiental e gerenciamento de obras.
A empresa tem prestado serviços para grandes empresas do Complexo Industrial
e Portuário do Pecém no Ceará, onde se localiza as principais atividades realizadas pelas
a mesma.
A empresa possui dois sócios proprietários, sendo que um é responsável pela
área administrativa e outro é responsável pela área operacional. As decisões tomadas no
âmbito estratégico de médio a longo prazo são feitas pelos sócios proprietários em
reuniões semanais.
58
3.2. Etapas da pesquisa
Para fins dessa pesquisa optou-se utilizar o modelo apresentado por TERENCE
(2002), por um modelo já utilizado em pesquisas recentes obtendo bons resultados, pois
tem um foco voltado para as micro e pequenas empresas apresentado um roteiro bem
elaborado e estruturado, condizente com a realidade das micro e pequenas empresas, e
que contempla também as particularidades e características desse tipo de
empreendimentos, o que torna simples a implementação.
As etapas da pesquisa foram sendo executados através de reuniões semanais com
os empresários com duração de uma hora, sendo que a cada encontro os mesmos teriam
que cumprir uma parte do roteiro previamente estruturado de modo a não ocupar o seus
tempo, já escasso, com as atividades desta pesquisa.
Segue as etapas do roteiro do modelo de desenvolvimento do planejamento
estratégico:
ETAPA 1 – Visão geral da empresa
Esta etapa corresponde ao desenvolvimento das seguintes atividades: missão,
visão, valores da empresa e do empresário.
ETAPA 2 – Análise ambiental
GERÊNCIA ADMISTRATIVA
FINANCEIRO RH
GERÊNCIA OPERACIONAL
ENGENHARIA COMPRAS VENDAS PRODUÇÃO
Figura 08: Organograma da Empresa em estudo. Fonte: Elaborada pelo próprio autor
59
A análise ambiental será dividida em Análise interna, Análise externa e
determinação dos fatores críticos de sucesso.
ETAPA 3- Definições de objetivos e metas empresariais
Nessa etapa será definido os objetivos e metas da empresa que deverão ser claras
e realistas visando o comprometimento de todo os funcionários.
ETAPA 4- Elaboração das estratégias
Nessa etapa serão elaboradas as estratégias e plano de ação com o intuito de
atingir as metas e objetivos estabelecidos em etapas anteriores.
3.3. Desenvolvimento da pesquisa
ETAPA 1 – Visão geral da empresa
MISSÃO
Definir o que é a empresa a partir das seguintes questões:
• Qual é o negócio da empresa?
Prestação de serviço de pequeno porte em construção civil, consultoria em
gestão de meio ambiente e radioproteção.
• Como a empresa está atualmente
A empresa está à procura de novos contratos na área ambiental e radioproteção
bem como serviços na área de construção civil.
• Onde a empresa está?
Atualmente a empresa presta serviço de consultoria para grandes empresas do
setor energético.
• Onde a empresa quer chegar?
A empresa pretende expandir o portfólio de clientes através de serviços de
consultorias ambientais e liberação de documentos relativos a instalação dos
canteiros de obras de grandes empresas que venham se instalar no CIPP, bem
como serviços prestados na área da construção civil em portes cada vez mais
elevados.
• Quais são os clientes?
60
Grandes empresas do setor energético, e demais empresas que venham se
instalar no Complexo Industrial Porto do Pecém (CIPP), ou em qualquer outra
área industrial.
• Quais são os produtos/serviços oferecidos?
Consultorias ambientais, construção civil e radioproteção
• Quais são as necessidades dos clientes?
Serviços especializados realizados com qualidade de forma segura e com
sustentabilidade, cumpridos nos prazos estabelecidos.
• Qual é o diferencial em relação à concorrência?
Baixo custo, cumprimento de prazos, responsabilidade financeira.
• Qual é a imagem da empresa?
Empresa que está em constante evolução, e comprometida com os resultados
esperados pelos clientes, e busca incessante de soluções inovadoras.
Assim a missão foi estabelecida pelos sócios da seguinte forma:
“Prestar serviços de consultoria técnica em Meio Ambiente, Radioproteção e
Construção civil com responsabilidade, qualidade e compromisso com a necessidade e
satisfação das empresas através de soluções inovadoras superando as expectativas dos
clientes, funcionários e acionistas.”
VALORES
Foram identificados os valores que considerados mais importantes pelo
empresário: Excelência, responsabilidade social e fiscal, integridade, profissionalismo,
ética. Identificado pelos agentes da empresa como valores: desenvolvimento
sustentável, lucratividade, intolerância a desperdícios, inovação, foco no cliente.
VISÃO
De acordo com o que foi refletido pelos empresários tem a seguinte visão do futuro:
• Expandir os serviços de consultorias ambientais e de radioproteção prestados
para outros estados;
• Investir na especialização dos colaboradores a fim de obter uma maior qualidade
nos serviços;
61
• Necessidade de aumentar a produtividade nas obras na área civil com aquisição
de equipamentos e treinamento de pessoal de campo;
• No setor financeiro da empresa pretende-se aplicar um controle mais elaborado,
inserindo indicadores de desempenho
• Aplicação de ferramentas da qualidade na construção civil visando redução de
custos e desperdícios, inserir indicadores operacionais e de desempenho.
• Expansão das especializações dos serviços de construção civil para a área predial
e de infra-estrutura.
Com o resumo das citações acima, o empresário estabeleceu a seguinte visão:
“Ser reconhecida como a melhor empresa de consultoria técnica do nordeste até
o ano de 2014, construindo uma base sólida para desenvolvimento de novos mercados
no Brasil.”
ETAPA 2 – Análise ambiental
ANALISE EXTERNA
A análise do ambiente interno contemplou os seguintes aspectos: Político,
Econômico, Social, Demográficos, Ecológicos, Tecnológicos e Legais.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
POLÍTICOS • Desestabilização do cenário
político por partição dos poderes e cargos de grande influência no mercado
POLÍTICOS • Cenário político favorável a
investimentos no nordeste brasileiro
• Continuidade de Programas de incentivos federais, estaduais e municipais
• Manutenção e expansão do Programa de Aceleração do Crescimento
ECONÔMICO
• Redução de investimentos estrangeiros por conseqüência da grande recessão
ECONÔMICO • Recursos liberados em grande
proporção através do PAC • Incentivos fiscais a grandes
62
• Vinda de empresas do sul do país • Risco do retorno da cobrança de
impostos já extintos (CPMF)
empresas multinacionais • Emergência do Brasil no cenário
econômico internacional
SOCIAL • Não conscientização da população
quanto à importância da instalação de grandes multinacionais
SOCIAL • Geração de empregos e renda
DEMOGRÁFICOS • Reduzido contingente de pessoal
apto ao trabalho
DEMOGRÁFICOS • Aumento da renda per capita da
região
ECOLÓGICOS • Burocracia quanto à liberação de
alvarás e documentações em geral • Órgãos despreparados quanto à
legalização e fiscalização dos empreendimentos de grande porte
ECOLÓGICOS • Investimento de parte do custo dos
empreendimentos em compensação ambiental
LEGAIS • Não cumprimento legal por parte
de empresas concorrentes
LEGAIS • Leis ambientais mais rígidas • Fiscalização agindo de forma
incisiva • Cumprimento da legislação
trabalhista e fiscal
ANALISE INTERNA
A análise do ambiente interno contemplou as seguintes sugestões da
metodologia adotada, a saber: Financeiro, Físico, Pessoal, Tecnologia e Mercadológico.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
FINANCEIRO • Não há endividamento financeiro.
FINANCEIRO • Capital de giro insuficiente para
tocar obras de grande porte
FÍSICO • Localização estratégica próximo ao
complexo industrial e portuário
FÍSICO • Espaço reduzido e insuficiente para
estoque de máquinas, materiais equipamentos
PESSOAL PESSOAL
Quadro 09 - Análise do ambiente externo. Fonte: Elaborado pelo próprio autor
63
• Equipe gerencial multidisciplinar e com experiências na execução de grandes empreendimentos
• Contingente reduzido • Pessoal de campo com pouca
especialização
TECNOLOGIA • Equipamentos modernos
TECNOLOGIA • Defasagem rápida de equipamentos
MERCADOLÓGICO
• Fornecedores alinhados a filosofia de redução de custos da empresa
• Qualidade na matéria prima • Cumprimento dos cronogramas • Imagem de comprometimento e
responsabilidade perante aos clientes
MERCADOLÓGICO • Empresa ainda desconhecida no
mercado • Marketing reduzido • Concorrência de empresas já
conhecidas no mercado • Pouca influência junto a
instituições
ESTABELECIMENTO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
Os seguintes fatores críticos foram identificados no decorrer da execução do
roteiro, dentre os recursos e habilidades indispensáveis ao sucesso têm-se:
• Baixo custo de serviços;
• Soluções inovadoras;
• Especialização do capital humano.
ETAPA 3- Definições de objetivos e metas empresariais
Os objetivos da empresa traçados pelos empresários foram os seguintes:
aumentar o portfólio de clientes, excelência nos serviços, Lucratividade.
De forma a atingir os objetivos estabelecidos foi definido pelos empresários as
seguintes metas:
Aumentar o portfólio de clientes
• Expansão da especialização dos serviços prestados – meta: dois tipos de
consultoria até final de 2011;
• Exportação das atividades para outros domínios – meta: uma atividade
(monitoramento ambiental) até final de 2011;
Quadro 10 - Análise do ambiente Interno. Fonte: elaborado pelo próprio autor
64
• Desenvolvimento de novos clientes no setor industrial – meta: acima de três
clientes no 2° semestre de 2011;
• Especialização no setor de processos industriais – meta: 1° semestre de 2011.
Excelência em serviços
• Capacitação do recurso humano, curso de especialização para os consultores
com início imediato – meta: 1° Semestre
• Inclusão de métodos e ferramentas inovadoras e competitivas – meta: 1°
semestre
Lucratividade
• Redução perdas em obras de construção civil – meta: redução de 10% para 5 %
no próximo projeto;
• Redução de custos do setor de construção civil – meta: reduzir em 10 % do
orçamento as perdas no próximo projeto a ser realizado;
• Aquisição de equipamentos/ferramentas para o setor de construção civil – meta:
redução em 10% do tempo total da execução da obra no próximo projeto;
• Aquisição de equipamentos de monitoramento ambiental com tecnologia
ultramoderna de forma a ser controlado remotamente reduzindo a atuação de um
funcionário no local de medição – meta: redução de um funcionário para a
atividade de monitoramento ambiental próximo projeto nessa área.
• Implantação de sistemas para otimizar o processo orçamentário dos projetos
evitando assim gastos extras não contemplados no orçamento. Redução da
diferenças entre orçamento e o gasto real do projeto para 5%, próximo projeto a
ser orçado e executado.
ETAPA 4 - ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Esta etapa foi composta pelas as atividades de identificação da estratégia atual
escolha da estratégia futura e elaboração do plano de ação, levantaram-se as ações mais
65
relevantes no ultimo ano feito pelos empresários que possibilitaram ganhos para a
empresa:
• Contratação de um supervisor de obras a fim de controlar os insumos das obras,
controle de pontos dos operários, controle de desperdícios em obras. O mesmo
passou a ser responsável pelo elo entre o setor de engenharia e compras com o setor
de produção, e, de certa forma, seria o comunicador da empresa com o cliente ou
qualquer outro fiscalizador que porventura comparecessem às obras. O mesmo
serviu de fiscalizador do monitoramento de ruído, a fim de evitar possíveis erros no
manuseio e utilização dos equipamentos;
• Estreitamento das relações com os fornecedores de insumos para as obras.
Fidelização com os mesmos a fim de obter vantagens na aquisição dos materiais e
EPI’s como aumento do prazo de pagamentos, otimização da compra e transporte
até o canteiro de obra;
• Contratação de um supervisor de processos que garantiu a melhoria nos sistemas de
compras, possibilitando o estreitamento das relações com os fornecedores. O
mesmo realiza atividade de otimização dos serviços de consultoria por meio de
estudos de soluções inovadoras;
• Comunicação constante entre setor de engenharia e produção, sócio e operário a
fim cumprir os prazos de entrega das obras motivando-os com gratificações e
reconhecimento dos serviços prestados;
• Busca incessante por novos projetos, a fim de fazer caixa e honrar os compromissos
financeiros;
• Tranqüila situação financeira, por conseqüência de um planejamento coerente com
a realidade da empresa.
Diante dos fatos relatados os empresário decidiram entrar de vez no ramo de
construção civil de pequeno porte, concomitante com os serviços de consultorias
técnicas em radioproteção e gestão ambiental.
Para a formulação da estratégia futura considera-se a análise das etapas
anteriores explorando os pontos fortes e oportunidades e suavizando os pontos fracos e
ameaças, então os empresários definiram a estratégia futura de forma alinhada com a
realidade da organização interagindo da melhor maneira com o ambiente:
66
• Expandir a atuação da empresa no ramo da construção civil de pequeno porte
visando às oportunidades geradas com os programas do governo federal no setor
habitacional.
• A empresa voltará ações para a especialização do capital humano, investindo em
treinamentos em formação de consultores técnicos em diversas áreas, inserindo-se
no setor industrial com atuação no setor de radioproteção e melhorias de processos.
• Desenvolvimento de novos mercados no ramo de consultorias técnicas ambientais e
de gerenciamento de projetos, através de visitas técnicas a possíveis futuros
clientes.
O plano de ação foi elaborado com intuito de atingir os objetivos e metas
estabelecidos pelos empresários nas etapas anteriores, o mesmo encontra-se como
anexos desta pesquisa.
67
4. Considerações finais e sugestões para trabalhos futuros
No cenário em que se situa as pequenas empresas de prestação de serviços, os
empresários necessitam de melhores formas de gestão para encarar um ambiente
propicio tanto a sucessos como a fracassos, dependendo assim do rumo que os mesmos
tomam em seus empreendimentos.
Este trabalho buscou inserir as idéias e conceitos do planejamento estratégico em
uma empresa específica de prestação de serviço, implantando uma metodologia de
planejamento estratégico a fim de buscar melhores práticas de decisões de médio a
longo prazo.
O objetivo geral desse estudo foi alcançado com a implantação das ferramentas
de planejamento estratégico, gerando estratégias em busca de um fator de
competitividade maior, a fim dos empresários obterem bons resultados e alcançando
seus objetivos.
Os empresários poderão se utilizar das ferramentas elaboradas e aumentar seu
potencial de decisão, buscando a maximização de seus lucros, potencializando seus
pontos fortes, tirando proveito das oportunidades, e protegendo os pontos fracos das
ameaças.
As particularidades das micro e pequenas empresas foram destacadas
enumerando fatores como taxa de mortalidade, caracterização das mesmas em micro
empresa, pequenas empresas, médias e grandes empresas segundo instituições
financeiras como o BNDS, pelo estatuto das micro e pequenas empresas em forma de
Lei n° 9.841, e pelo SEBRAE.
A metodologia de aplicação optada foi condizente com realidade da empresa em
estudo, pois se retirou dos empresários todas as informações necessárias que deram
forma ao desenvolvimento da Missão, Visão, Valores, possibilitando assim definição de
68
estratégias e plano de ações como forma de se alcançar as metas e objetivos definidos
pelos próprios empresários. O modelo ainda pode ser utilizados em planejamentos
futuros, pois sendo de fácil compreensão, pelos próprios funcionários da empresa, o que
não requer uma profunda especialização no assunto
As especificidades destacadas no contexto do referencial teórico bem como os
relatados na etapa de desenvolvimento do planejamento estratégico é pré-requisito para
o entendimento do cenário em que a pequena empresa em estudo está envolvida e de
fundamental importância para a sobrevivência e sucesso da mesma, observou-se que o
empresário, após a implantação da metodologia, teve uma compreensão maior do seu
comportamento perante a sua estrutura de trabalho, a tecnologia, e os fatores externos à
sua organização, o que permitiu uma moldagem mais aplicada das suas ações para com
a empresa.
Apesar das criticas ao planejamento estratégico como ferramenta administrativa,
devido a rigidez dos seus processos, o mesmo tem que ser encarado como uma forma de
reflexão do seu ambiente atual, preparando a organização para possíveis acontecimentos
futuros e antecipando-se a elas. Como forma de prevenção o modelo de gestão flexível
garante constantes alterações na organização.
Sugestões para trabalhos futuros
• Elaboração de indicadores de desempenho como, por exemplo, um modelo
de gestão estratégica baseado em BSC, para auxiliar os empresários a
obterem as informações relevantes para a realização e definição das
estratégias e desenvolvimento dos planos de ações.
• Elaboração de um método de planejamento estratégico voltado ao ambientes
de micro e pequenas empresas de forma a reduzir as limitações impostas nas
particularidades encontradas.
• Desenvolvimento de um sistema para a otimização da aplicação do processo
de planejamento estratégico, como forma de tornar mais eficiente as
atividades e reduzindo os tempos de implantação do modelo adotado.
69
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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70
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71
ANEXO I
72
PLANO DE AÇÃO 5W 1H
OBJETIVO: ATENDER AS METAS E ESTRATÉGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nº O Quê?
(What?)
Por Quê
(Why?) Como? (How?) Onde? (Where?)
Responsável.
(Who) Prazo (When)
Status (Bimestral)
Observações 1 2 3 4
1
Realizar treinamento
aos funcionários
Melhorar a qualidade dos
serviços
Cursos de capacitação em
empresar especializadas
Todos os setores Gerê6.rencia
administrativa 1° Semestre
2 Implantar sistemas
financeiros
Melhorar a eficiência de
orçamentos de serviços, fluxo
de caxa
Cursos em empresas
especializadas Financeiro
Gerência administrativa
2° Semestre
3
Captar recursos
financeiros de terceiros
Aumentar capital de giro
Busca Insituição financeiras pelos
gestores financeiros
Financeiro Gerência
administrativa 1° Semestre
74
4
Implantar controles de estoques de materiais e
insumos
Reduzir riscos de perdas e
desvios
Implantar métodos de gestão de estoques,
treinamento de um funcinário para o setor
Produção Gerência
operacional 1° Semestre
5
Programas de boas práticas na construção
civil
Reduzir perdas, melhorar o
desempenho dos operários,
evitar acidentes de trabalho
Capacitação dos supervisores e
operários através de consultorias especializadas
Engenharia Produção
Gerência operacional
1° e 2° Semestre
6
Disseminação da visão, valores e
objetivos da empresa
Conhecimento de todos os funcionários
sobre a gestão da empresa
Realização de seminários e
palestras sobre o assunto
Todos os setores Gerência
administrativa 1° Semestre
7 Capacitar os consultores
Melhorar e ampliar os
serviços em consultorias
Cursos em empresas
especializadas Todos os setores
Gerência administrativa
1° e 2° Semestre
8
Estreitar o relacionament
o com os fornecedores
Redução de preços de
equipamentos e insumos,prazos.
Negociação com os fornecedores
Financeiro/compras
Gerência administrativa
1° Semestre
75
9
Melhorar o processo de cotação de
preços
Otimizar a busca por
melhores preços e prazos de pagamentos
Aumentar o portfólio de fornecedores
organizando por tipologias
Financeiro/ compras
Gerência administrativa
1° Semestre
10
Prospectar novos clientes
e novos projetos
Aumentar o portfólio de
clientes, tonar-se mais
conhecido no mercado
Realizando visitas a possíveis clientes,
publicação de atividades no site
corporativo
Engenharia Gerência
operacional 1° e 2°
Semestre
11 Gratificação
de funcionários
Motivar o funcionário a
atingir metas e objetivos
Fazer análise da disponibilidade
de recursos. Definir metas aos funcionários de
acordo com cada função
Financeiro, RH, Engenharia
Gerência Administrativa/
Operacional 1° Semestre
12
Expandir as atividades de
gestão ambiental
Especialização em gestão ambiental
Participação dos consultores em
feiras e convenções
voltadas à gestão ambiental
Rh, Engenharia, operacional
Gerência Administrativa/
Operacional
1° e 2° Semestre