projeto-teorico-pratico-1
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Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuárias e Contabilidade.
Departamento de Administração
Curso de Administração de Empresas
Projeto Teórico – Prático
A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO E A DINÂMICA ORGANIZACIONAL:
FOCO NA EMPRESA LUBNOR (PETROBRAS)
Pedro Recamonde
Bruna Mesquita
Eugênia Vale
Jaqueline Martins
Laane Queiroz
Mariana Antunes
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01:Variáveis básicas da TGA....................................................................................10
Figura 02: Habilidades Administrativas...............................................................................11
Figura 03: Três momentos da Administração Científica......................................................13
Figura 04:Plano de incentivo Salarial...................................................................................18
Figura 05: A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica..............20
Figura 06: Funções da empresa, segundo Fayol...................................................................25
Figura 07: A Proporcionalidade das funções administrativas..............................................25
Figura 08: Os princípios da administração de Fayol............................................................27
Figura 09: 16 deveres dos gerentes segundo Fayol..............................................................28
Figura 10:Conclusões do experimento de Hawthorne..........................................................36
Figura 11:Períodos de Experimento de Hawthorne..............................................................37
Figura 12: As dimensões da Burocracia...............................................................................46
Figura 13: Características e Disfunções da Burocracia........................................................48
Figura 14: Os níveis organizacionais...................................................................................52
Figura 15: Tipologia de poder, obediência e organização, segundo Etzioni.......................55
Figura 16: O comportamento dos participantes...................................................................56
Figura 17: Ilustração das fontes de conflito.........................................................................59
Figura 18: Divergências entre as duas teorias......................................................................61
Figura 19: Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administração............63
Figura 20: Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow..................................64
Figura 21: Etapas do processo decisorial.............................................................................68
Figura 22: Modelo de um sistema aberto.............................................................................76
Figura 23: Representação dos parâmetros de um sistema ..................................................78
Figura 24: Representação da influência do meio externo na organização..........................78
Figura 25: Representação do Modelo Sociotécnico............................................................82
Figura 26: Visão sistêmica do processo de mudança dentro de uma organização pública.82
Figura 27: Cadeia causal inferida por Lawrence e Lorsch..................................................90
Figura 28: A Abordagem Contingencial: A busca do equilíbrio ........................................92
Figura 29: Comparação entre os ambientes estáveis e instáveis.........................................94
Figura 30: Vantagens e Desvantagens da Terceirização.................................................... 102
Figura 31: Os 14 Pontos de Deming...................................................................................108
Figura 32: Aspectos positivos e negativos do downsizing.................................................110
Figura 33: Vantagens e Desvantagens do Benchmarking...................................................111
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Figura 34: Capacidade e Volume de produção da LUBNOR.............................................124
Figura 35: Divisão por sexo................................................................................................125
Figura36: Numero de Funcionário da Petrobras.................................................................126
Figura 37: História da LUBNOR........................................................................................128
Figura 38: Organograma Geral da PETROBRAS..............................................................134
Figura 39: Organograma da empresa LUBNOR................................................................135
Figura 40: Gráfico de Produção de Derivados....................................................................138
Figura 41: Capacidade e utilização das refinarias...............................................................139
Figura 42: Mercado da LUBNOR em 2007........................................................................140
Figura 43: Capital de Relacionamentos da Petrobras.........................................................150
Figura 44: Metas Sociais da Petrobras................................................................................155
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1 INTRODUÇÃO
O projeto teórico-prático de Teoria Geral da Administração (TGA), disciplina
ministrada pelo professor doutor Augusto Cabral, na Universidade Federal do Ceará, tem
como finalidades: fazer um amplo levantamento da literatura a cerca da TGA; investigar a
dinâmica empresarial no atual contexto da internacionalização, criando uma visão geral da
realidade administrativa; fazer analogia entre o conteúdo visto em sala e a realidade
empresarial; além de ser uma oportunidade de aprendizagem (crescimento pessoal e
profissional) e de constituir um pré-requisito parcial da disciplina de TGA do curso de
Administração da FEEAACS.
Quanto à natureza da pesquisa tem-se caráter descritivo e exploratório. A metodologia
utilizada está dividida em duas etapas principais, na primeira, é feito um levantamento dos
fundamentos teóricos de administração através de pesquisas bibliográficas junto a livros,
revista e “sites”. Na segunda etapa, é escolhida e visitada uma empresa, fazendo um estudo da
mesma, através da análise de documentos e da coleta de dados primários por meio de
aplicação de questionários e realização de entrevistas com os principais gestores da empresa;
observando, questionando e analisando todas as informações.
A pesquisa de campo será complementada por informações gerais, analisando sua
posição diante o mercado e influência socioeconômica. Pode concluir que, dessa forma, o
projeto apresenta, quanto aos meios, pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e estudo de
caso na empresa em foco. E quanto aos fins, pretendia-se conhecer o funcionamento da
empresa, saber se as teorias administrativas se aplicam à empresa, qual o seu posicionamento
diante da globalização e novas práticas administrativas.
A estrutura do projeto está dividida em sete capítulos. O capítulo inicial, a Introdução,
sintetiza todos os conteúdos a serem trabalhados posteriormente e apresenta o projeto como
um todo. O segundo, A Evolução do Pensamento Administrativo, trata dos fundamentos
teóricos da disciplina de TGA, e está subdividido em três partes, são elas: Os Pilares da TGA,
As Perspectivas Modernas da TGA e o Novo Contexto Organizacional. No capítulo três, A
Dinâmica Organizacional da Empresa LUBNOR, é feita uma análise dos aspectos
mercadológicos, sociais e estruturais da organização. Por fim, os quatro últimos capítulos
tratam respectivamente da conclusão, fontes bibliográficas, apêndices e anexos.
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Como foi mencionado anteriormente, será apresentado a seguir um resumo do conteúdo
teórico da disciplina de TGA. Em relação ao Pilares da TGA, serão abordados os seguintes
temas: Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria
Burocrática.
A primeira teoria abordada é a da Administração Científica que foi criada pelo
engenheiro americano Frederick Taylor e tem sua ênfase colocada nas tarefas. Segundo
Maximiano (2007, p. 52), Taylor e seus seguidores compartilhavam esforços para desenvolver
princípios e técnicas de eficiência que possibilitassem resolver os grandes problemas
enfrentados pelas empresas industriais no século XX. Segundo Chiavenato (2002, p. 41), a
administração científica afirmava que a eficiência das organizações seria alcançada através da
racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual.
A segunda a ser abordada é a Teoria Clássica desenvolvida pelo engenheiro francês
Henry Fayol. Ela tem sua ênfase voltada para a estrutura da organização. Segundo Maximiano
(2007, p. 72), Fayol afirmava que a administração compreende cinco funções básicas:
planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
A terceira teoria é a das Relações Humanas que foi criada por Mayo e tem sua ênfase
voltada para a relação psico-social entre todos os trabalhadores da empresa. Segundo
Maximiano (2007, p. 213), em essência Mayo diz que o desempenho das pessoas depende
muito menos dos métodos de trabalho, do que dos fatores emocionais e comportamentais.
Para ele, a fábrica deveria ser vista como sistema social, não apenas econômico ou industrial,
para melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.
A quarta e última teoria é a Burocrática que de acordo com Lacombe e Heilborn (2006,
p. 473), tem como ênfases, segundo Max Weber, a formalização (obediência, as normas,
rotinas, regras, regulamentos); divisão do trabalho; hierarquia; impessoalidade;
profissionalização e competência técnica dos funcionários. Segundo Maximiano (2007, p. 99),
Weber afirmava que as organizações formais modernas baseiam-se em leis que as pessoas
aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das
próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. A burocracia
baseia-se na racionalidade, isto é, na adequação dos meios (recursos) aos objetivos (fins), para
que se obtenham o máximo de eficiência.
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Já em relação ao capítulo sobre as Perspectivas Modernas da TGA, serão apresentados
os seguintes temas: Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental, Teoria Sistêmica e Teoria
Contingencial. O primeiro a ser explicado é a Teoria Estruturalista que segundo Chiavenato
(2004, p. 289), está voltada para o relacionamento das partes na constituição do todo. A
totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma
das partes são algumas das características básicas do estruturalismo.
O segundo é a Teoria Comportamental que de acordo com Chiavenato (2004, p. 328),
significou o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção
de posições explicativas e descritivas. Tem sua ênfase voltada para as pessoas, num contexto
organizacional mais amplo.
O terceiro tema a ser abordado é a Teoria Sistêmica, essa foi desenvolvida pelo cientista
alemão Ludwig Von Bertalanffy. Segundo Chiavenato (2004, p. 477), as entradas (inputs),
processo de transformação, saídas (output), “feedback” e os ambientes são os seus principais
componentes desse estudo.
A última teoria a ser apresentada é a Contingencial para a qual não existe uma forma
única e melhor de organizar os meios para alcançarem objetivos, pois o processo é
influenciado por imprevistos internos e externos. Com o desenvolvimento da Teoria
Contingencial há o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização.
O capítulo denominado O Novo Contexto Organizacional está dividido em três temas:
Globalização, Programas/Estratégias de Mudança e Responsabilidade Social e Corporativa. O
primeiro, Globalização trata de uma tendência que surgiu a partir da década de 80 do século
XX e abrangem os contextos econômicos, social, cultura, político e etc. A globalização não é
um processo singular, mas um conjunto complexo de processos. Apesar dos benefícios que a
globalização, ela pode provocar a homogeneização da cultura, extinguindo particularidades de
outros países.
No segundo tema Programas/Estratégias de Mudança serão abordadas as tendências
atuais da administração. Suas inovações estão sendo incorporadas às práticas administrativas.
Dentro do conjunto de mudanças de uma organização estão fundamentadas a terceirização, a
reengenharia, as jornadas variáveis, a gestão ambiental, entre outras.
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No terceiro e último tema temos destacada a Responsabilidade Social e Corporativa que
abrange questões éticas e ambientais. Uma organização socialmente responsável une objetivos
sociais no seu planejamento, utilizando relatórios sobre os progressos. Conforme o instituto
Ethos, há uma avaliação da responsabilidade social por meio da auto-regulação
organizacional, de relações transparentes com a sociedade.
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2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Esse capítulo tem como objetivos desenvolver o referencial teórico que serve de
embasamento para o projeto como um todo. Seus principais elementos são: definição do
termo Administração e de suas diferentes atividades; compreensão de todo o contexto da
Administração, o qual mostra os maiores influenciadores das formas de organização; análise
da busca da eficiência para uma maior produção; na Administração Científica, será verificada
uma ênfase nas tarefas; na Administração Clássica, será ressaltada a importância na estrutura
da organização para execução de um trabalho mais qualificado; na teoria das Relações
Humanas destaca-se a ênfase nas pessoas e no modelo burocrático a ênfase na hierarquia e
estruturação.
A administração existe desde o surgimento do homem, mas é a partir da Idade Média
que o seu conhecimento começa a se consolidar. Referindo-se aos contextos históricos,
conforme Chiavenato (2004, p. 30), devem-se ressaltar algumas contribuições, a saber:
influência dos filósofos, influência religiosa, influência militar, influência da Revolução
Industrial e influência dos economistas liberais. A seguir cada uma delas será apresentada.
• Influência dos Filósofos: Platão, que se preocupou com os problemas políticos e
sociais; Aristóteles estudou a organização do estado e suas formas de administração
pública; René Descartes, que desenvolveu importantes preceitos baseados na lógica;
Thomas Hobbes, que desenvolveu a teoria contratualista do Estado, afirmando que
o homem passou da primitividade à sociedade através de um processo lento e de um
pacto entre todos; Jean-Jacques Rousseau, que desenvolveu a teoria do Contrato
Social;
• Influência Religiosa: a estrutura organizacional da Igreja (hierarquia de autoridade)
serviu de modelo para muitas organizações, como também a unidade de objetivos e
a coordenação funcional.
• Influência Militar: contribuiu com o Princípio de unidade de Comando, escala
hierárquica e princípio de direção.
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• Influência da Revolução Industrial: passou por dois grandes momentos na história,
sendo o primeiro de 1780 a 1860 e o segundo de 1860 a 1914, provocou
modificações na estrutura empresarial. A primeira Revolução Industrial teve início
na Inglaterra, desenvolveu a administração em virtude de necessidade de mão-de-
obra especializada em grande quantidade, pois a mão-de-obra reinante vinha dos
agricultores e dos trabalhadores rurais expulsos dos campos por estes estarem
mecanizados. É importante lembrar também que foi do avanço tecnológico da época
que surgiu conflitos entre trabalhadores e empresários. Iniciou-se com a
mecanização industrial e agrícola, o desenvolvimento das operações fabris
conjuntamente com o avanço tecnológico. Na segunda fase da Revolução Industrial,
evidenciou-se a fusão de empresas, desenvolvimento de novas formas de
organização capitalista e maquinização das oficinas formando fábricas.
• Influência dos Economistas Liberais: Adam Smith, que enfatizou a necessidade de
especialização dos operários, da racionalização da produção e da divisão do
trabalho; James Mill que, por sua vez, sugeriu medidas para o Estudo do Tempo e
dos Movimentos para o aumento da produção, sendo executados depois por Taylor;
David Ricardo enfocou o capital, o salário, a produção, os preços e os mercados
como itens de custos e, assinalou as funções administrativas – planejamento,
arranjo, condução dos diferentes processos de produção – afirmando que a
racionalização é a melhor forma de utilizar os recursos. Karl Marx e Frederick
Engels analisaram os regimes econômicos e sociais, estudaram o conceito de mais-
valia, em que o trabalho recebe mais do que produz. Segundo Karl Marx, o valor de
toda a mercadoria é determinado pela quantidade de trabalho socialmente
necessário para produzi-la (o trabalho tem que ser valorizado de acordo com que
produz).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 21), a história do pensamento administrativo
proporciona uma perspectiva das contribuições e dos problemas com que se defrontou ao
longo do tempo. A evolução de algumas escolas administrativas conduz à idéia de novas
configurações organizacionais, onde o foco está no conhecimento.
A Teoria Geral da Administração iniciou-se com a Administração Científica de Taylor,
com uma grande preocupação com a execução das tarefas. A seguir, verificou-se a Teoria
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Clássica de Fayol e, posteriormente, foi desenvolvida a Teoria das Relações Humanas por
Mayo. Mais tarde, surgiu a Teoria Burocrática dando ênfase no controle total de tudo. Essas
teorias foram criadas à medida que foram aparecendo problemas empresariais, apresentando
soluções específicas para cada época. As quatro teorias citadas têm em comum uma visão
mecanicista da organização. Gradativamente, outras teorias foram surgindo, de acordo com a
necessidade e os problemas apresentados.
Assim, hoje, vive-se a Era do Conhecimento, onde a mudança passou a ser a única
certeza e firmação necessária para a sobrevivência das organizações, demandando por
inovações com inteligência, as atividades produtivas, de marketing, financeiras, entre outras,
gerando um melhor condicionamento econômico nas organizações.
Segundo Chiavenato (2004, p. 12), todas as teorias são aplicáveis às situações de hoje.
O estado atual da TGA é bastante complexo, uma vez que possibilita muitas abordagens e
abrange diversas variáveis que devem ser consideradas, como: tarefa, estrutura, pessoas,
tecnologia e ambiente. Vale ressaltar que o estudo desses elementos é inter-relacionado, como
mostra a figura abaixo.
Figura 01:Variáveis básicas da TGA.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 13).
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A Administração possui caráter eminentemente universal, pois cada empresa necessita
não apenas de um administrador, mas de uma equipe trabalhando harmoniosamente em
direção às metas empresariais. O administrador tem uma formação muito ampla e
diversificada, precisando lidar com pessoas e eventos internos e externos. È um agente de
mudança, programando novas metas, estratégias e tecnologias. É um agente educador, uma
vez que orienta no comportamento e atitudes das pessoas. É um agente cultural na medida em
que, modifica a cultura organizacional da empresa.
As habilidades de um administrador pode ser técnica, humana ou conceitual. A primeira
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas, sendo obtida através da instrução ou da experiência. A
segunda caracteriza-se na capacidade e discernimento para trabalhar com
pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. E, a última
compreende a complexidade da organização global e o ajustamento do comportamento das
pessoas dentro da organização. Esta habilidade permite que o administrador se comporte de
acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo.
Figura 02: Habilidades Administrativas.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 04).
Enfim, a Administração é um meio de fazer as coisas serem feitas da melhor forma,
com um menor tempo e custo e com a maior eficiência e eficácia.
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2.1. OS PILARES DA TGA
Este subcapítulo tem como finalidade apontar as primeiras teorias da administração, a
saber: Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria
Burocrática; analisar a evolução de cada uma e destacar as principais contribuições das
mesmas na atualidade. Essas teorias são caracterizadas como prescritivas e normativas. Elas
têm sua lógica voltada para o sistema fechado e possuem uma visão determinista (causa e
efeito), além de apresentarem a metáfora mecanicista do sistema.
2.1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Este assunto tem como objetivos descrever a corrente iniciada pelo engenheiro
americano Frederick Winslow Taylor e destacar suas principais contribuições na atualidade.
A Administração Científica, ou Taylorismo tem como objetivos principais a maximização da
produtividade e a redução de custos. A padronização, a organização racional do trabalho e
especialização de tarefas são algumas de suas características.
2.1.1.1 Informações Gerais sobre Taylor
Segundo Maximiano (2007, p. 52-53), Frederick Winslow Taylor, apesar de ser de uma
família rica e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola de Direito de Harvard,
tornou-se um trabalhador manual. Entre 1874 e 1878, enquanto trabalhava numa empresa de
bombas hidráulicas, começou a observar o funcionamento da empresa. Foi então que
percebeu alguns problemas como: a vadiagem sistemática; a falta de uniformidade das
técnicas e dos métodos de trabalho; o desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho
e de tempo necessário para sua realização e a falta de incentivos para melhorar o desempenho
do trabalhador.
Para resolver esses e outros problemas, Taylor começou a desenvolver seu sistema de
administração de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, Taylorismo e,
finalmente, Administração Cientifica. O movimento desenvolveu-se em três fases como
mostra a figura 2. Em 1910, foi criada a Sociedade para Promoção da Administração
Científica, a qual mai tarde tornou-se a Sociedade Taylor.
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Figura 03: Três momentos da Administração Científica.
Fonte: Maximiano (2007 p. 54).
De acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 43), a grande preocupação de Taylor
sempre foi com a eficiência. Seu objetivo era produzir com alta qualidade, em grandes
volumes e com pequenos custos, sendo à base da sua administração a divisão do trabalho em
pequenas tarefas, a especialização das pessoas e o estímulo para que produzissem mais,
remunerando-as de acordo com a produção alcançada.
2.1.1.2 Primeira fase da Administração Científica
A primeira fase da Administração Cientifica dedicou-se, quase que exclusivamente, ao
“problema dos salários”. Segundo Maximiano (2007, p. 54), os sistemas de pagamento da
época (pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o efeito de
fazer o trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão. Assim, como regra
geral, os trabalhadores não se empenhavam como os engenheiros e empregadores achavam
que seria adequado. No sistema de pagamento por dia de trabalho, o salário era fixo, e os
trabalhadores não viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam
adequado. No sistema de pagamento por peça produzida, quando a produção aumentava
muito, os administradores diminuíam o valor pago por peça. E assim, os trabalhadores,
sabendo o que esperar, mantinham a produção num nível propositadamente baixo.
A fim de solucionar esse problema, Taylor propunha descobrir, de maneira científica e
exata, qual a velocidade máxima em que o trabalho poderia ser feito, o que ele chamou de
“estudo sistemático do tempo”. Para definir o valor dos salários, as tarefas seriam dividas em
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seus elementos básicos e em seguida cronometradas e registradas. Depois disso, eram
definidos tempos-padrão para os elementos básicos. Ainda segundo Maximiano (2007, p. 55),
percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, de tempos e movimentos) era um
processo que tinha um valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional,
através da racionalização dos movimentos.
2.1.1.3 Segunda fase da Administração Científica
Segundo Maximiano (2007, p. 56-57), essa fase teve como foco principal o
aprimoramento dos métodos de trabalho. Taylor, a partir da publicação de Shop Management
(Administração de Oficinas), em 1903, se preocupa intensamente em propor técnicas de
aumento de produção. Para reduzir os custos de produção, ele sugeria que a Administração
aplicasse métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e
estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. Taylor
tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronização de
ferramentas e equipamentos, seqüenciamento e programação de operações e estudo de
movimentos.
2.1.1.4 Terceira fase da administração científica
Maximiano (2007, p. 57) relata que no livro Princípios da Administração, Taylor
sintetiza os objetivos da administração científica:
• Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho
método empírico.
• Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador,
que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
• Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja
feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida.
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• Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a
administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho
para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado
quase todo o trabalho e a maior parte do trabalho recaíam sobre a mão-de-obra.
Nesta fase, a principal mudança recomendada era a criação de um departamento de
planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os
aprimoramentos no chão-de-fábrica. A segunda mudança era a ampliação de supervisores
funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional.
2.1.1.5 Integrantes do movimento
Segundo Maximiano (2007, p. 58-62), vários colaboradores e seguidores reuniram-se
em torno das idéias da administração científica. Os que ficaram mais conhecidos foram: Frank
e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg, a seguir as principais colaborações de
cada serão comentadas.
• Frank Gilbreth: foi o inventor dos andaimes móveis e de muitos outros dispositivos
de construção (inclusive misturados de concreto, correias transportadoras e barras
de reforço). No entanto, sua principal contribuição foi o estudo dos movimentos, os
quais foram foco de seu livro (Sistema de Construção) de 1909. Frank disse em seu
livro que o trabalhador precisa conhecer seu ofício, deve ser rápido e deve fazer o
mínimo de movimentos para alcançar o resultado desejado.
• Lillian Gilbreth: era esposa de Frank e decidiu estudar psicologia aplicada à
administração, a fim de acompanhar o trabalho do marido. Preocupou-se com o
aprimoramento dos métodos de trabalho.
• Henry Gantt: sua principal contribuição foi o método gráfico de acompanhar fluxos
de produção conhecida como o gráfico de Gantt. Foi um dos responsáveis pelos
primeiros treinamentos profissionalizantes e é considerado um idealista, pois
pregava que a cooperação entre patrões e empregados deveria prevalecer, em lugar
do autoritarismo dos patrões.
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• Hugo Munsterberg: criador da psicologia experimental, fez contribuições em quase
todos os campos da psicologia. Foi ele, também, que desenvolveu alguns dos
primeiros testes de seleção de pessoal.
2.1.1.6 Organização Racional do Trabalho
Segundo Chiavenato (2004, p. 56-63), como há sempre um método mais rápido e um
instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser
encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um apurado estudo de
tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de
substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de
Organização Racional do Trabalho.
Essa organização está fundamentada nos seguintes aspectos: análise do trabalho e do
estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; divisão do trabalho e
especialização do operário; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prêmios de
produção; conceito de homo economicus; condições ambientais de trabalho, como
iluminação, conforto; padronização de métodos e máquinas e supervisão funcional. Os
mesmos serão detalhados a seguir.
• Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos
Como já foi dito, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos
operários era o estudo de tempos e movimentos. Os movimentos inúteis eram
eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou
fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao
operário, o que resultaria no que chamamos de tempo padrão. As vantagens dessa
análise eram:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.
2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento
da produção pela especialização das atividades.
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4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou
excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do
trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.
• Estudo da fadiga humana
Esse estudo baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Verificou-se que a
fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do
trabalho, perda de tempo, aumento da rotatividade de pessoal, doenças e acidentes e
diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência.
• Divisão do trabalho e especialização do operário
Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do
trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade. Com isso,
cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-
se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método. A divisão
do trabalho e especialização do operário, parte do princípio de que quanto mais limitado
a uma única e simples tarefa um operário estiver, melhor será o resultado final do
trabalho. Com isso, o trabalhador perdeu a liberdade de inovar ou efetuar, da maneira
que acha melhor, uma tarefa padronizada.
• Desenho de cargos e tarefas
A simplificação no desenho dos cargos e tarefas permitem as seguintes
vantagens:
1. Minimização dos custos de treinamento.
2. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.
3. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número
maior de subordinados.
4. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
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5. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores,
reduzindo os custos de produção.
• Incentivos salariais e prêmio de produção
Visando a colaboração dos operários com a empresa e para que eles trabalhassem
dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos
de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a
remuneração baseada no tempo não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser
substituída por remuneração baseada na produção de cada operário. Através do plano de
incentivo salarial, Taylor tentava uma conciliação entre os interesses empresariais de
redução de custos na produção e os interesses dos operários de salários maiores.
Figura 04:Plano de incentivo Salarial.
Fonte: Chiavenato( 1999, p. 71).
• Conceito de homo economicus
Esse conceito afirma que toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura
trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salário que o trabalho proporciona. Essa visão da natureza humana tratava o operário da
época como um ser mesquinho e apático, culpado pelos males empresariais e que
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precisava ser controlado constantemente pela gerência, através do trabalho
racionalizado e do tempo-padrão.
• Condições de trabalho
O trabalhador, para aumentar a produção, além de salários e um método de
trabalho definido, necessita de condições favoráveis que garantam a diminuição da
fadiga. Pensando nisso, Taylor e os demais engenheiros adeptos da administração
científica citaram um conjunto de condições de trabalho preocupantes:
1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução
da tarefa.
2. Arranjo físico das maquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de
produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a
iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passam a ser valorizado,
não porque as pessoas o merecessem, mas porque são essenciais para a melhoria da
eficiência do trabalhador.
• Padronização de métodos e máquinas
A organização racional do trabalho passou a se preocupar também com a
padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das maquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes,
no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí,
eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
20
• Supervisão funcional
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do
supervisor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a chamada
supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores,
cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa
somente a sua especialidade) sobre os mesmo subordinados. A autoridade funcional é
relativa e parcial.
2.1.1.7 Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
De acordo com Chiavenato (1994, p. 09), a ênfase nas tarefas é uma abordagem
microscópica feita em nível do operário e não em nível da totalidade da empresa. É uma
abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores como se cada um deles
contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de
uma grande engrenagem, como demonstra a figura seguinte.
Figura 05: A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica.
Fonte: Chiavenato (1980, p. 52.)
2.1.1.8 Apreciação Crítica da Administração Científica
Segundo Maximiano (2007, p. 62), as idéias de Taylor tiveram altos e baixos. Boa parte
das mentes pensantes da época manteve-se contra suas idéias. Seus principais argumentos
fundamentavam-se em dois receios: o aumento da eficiência provocaria o desemprego e a
21
afirmação de que a administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o
operário trabalhar mais e ganhar menos.
2.1.1.9 Fordismo e suas características
Segundo Maximiano (2007, p. 64-65), Ford introduziu o marketing como nunca antes
na história; aumentou os salários a padrões desconhecidos; reduziu a jornada de trabalho para
8 horas; criou a verticalização; o "Just in time" e linha de montagem móvel, a qual elevou ao
mais alto grau os princípios da produção em massa. Os dois princípios da produção em massa
são: peças padronizadas e intercambiáveis e especialização do trabalhador, esses serão
comentados a seguir.
• Peças padronizadas e intercambiáveis: cada peça ou componente pode ser montado
em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar essa padronização Ford passou
a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Esse princípio deu
origem ao controle de qualidade.
• Especialização do trabalhador: na produção massificada, o produto é dividido em
partes e o processo de produção é dividido em etapas. Cada trabalhador ou grupo de
trabalhadores é responsável por uma parte do sistema de produção, ou seja, tem
tarefa fixa dentro de um sistema predefinido.
2.1.1. 10 A linha de Montagem de Ford
Segundo Maximiano (2007, p. 65), no começo, a Ford trabalhava artesanalmente, o
tempo médio de ciclo de um montador chagava a 541 minutos. Nesse sistema cada
trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte importante de um
carro. No entanto, era de obrigação do trabalhador apanhar as peças no estoque, o que o fazia
perder bastante tempo.
Segundo Keith Sward (apud BRAVERMAN, 1987, p. 130), em 1908 já não era mais
necessário ao montador deixar seu lugar de trabalho. Um almoxarife já havia sido designado
para essa função. O serviço foi dividido em muitas partes e agora havia vários montadores
que trabalhavam lado a lado, cada um responsável por operações um tanto limitadas.
22
2.1.1.11 A linha de montagem móvel
Segundo Maximiano (2007, p. 66), a linha de montagem móvel consistia em fazer o
produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os trabalhadores ficam
parados. As conseqüências dessa novidade foram espantosas. O tempo médio de ciclo foi
reduzido para 1,19 minutos. A velocidade maior de produção reduzia também os custos dos
estoques de peças à espera da montagem, o que provocou uma redução nos preços dos carros.
2.1.1.12 A visão inovadora de Ford
De acordo com Chiavenato (1993, p. 80), para perceber, inicialmente, como Ford foi um
homem inovador para sua época, deve-se citar que ele adotou três princípios básicos:
princípio da intensificação, princípio da economicidade e princípio de produtividade,
comentados a seguir:
• Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de duração com o
emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
• Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da
matéria prima em transformação. Por meio desse princípio, conseguiu fazer com
que o trator ou o automóvel fossem pagos à sua empresa antes de vencido o prazo
de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários. A
velocidade de produção deve ser rápida.
• Princípio de produtividade: consiste em aumenta a capacidade de produção do
homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de
montagem. Assim, o operário pode ganhar mais, um mesmo período de tempo, e o
empresário ter maior produção.
Segundo Maximiano (2007, p. 66), Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou
o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava
o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar
23
ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se
o padrão de organização nas empresas industriais americanas.
2.1.2. TEORIA CLÁSSICA
Este subcapítulo tem como objetivo descrever a Teoria Clássica da administração
iniciada pelo engenheiro francês Henry Fayol, mostrando suas principais abordagens e
contribuições para a Administração atual. A Teoria Clássica tem sua ênfase voltada para a
estrutura organizacional. A categorização, o desenvolvimento de organogramas, a hierarquia e
a ordem são algumas de suas características.
2.1.2.1 Informações gerais sobre Henry Fayol
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 61-62), Henry Fayol nasceu em
1841, de família abastada e, ainda jovem, empregou-se na empresa S.A. Commentry-
Fourchambault alcançando a posição de diretor-geral em pouco tempo. Diferentemente de
Taylor, cuja perspectiva era o chão da fábrica, Fayol encarava os problemas organizacionais a
partir da ótica do nível diretivo.
Em 1916, publica o livro Administração industrial e geral. Em 1929, é publicado em
inglês, porém torna-se conhecido nessa língua apenas em 1949, com o titulo General and
Industrial management. Fayol teve sua vida profissional vinculada à empresa Commentry-
Fourchambault, visto que se graduou em Engenharia aos 19 anos de idade e lá começou a
trabalhar em 1860. Permaneceu no grupo diretivo até 1925, ano de sua morte, resultando em
65 anos dedicados à empresa. Os últimos anos de sua vida foram dedicados, como explica
Maximiano (2007, p. 71), a divulgar princípios de administração, que se baseavam em sua
experiência. Fundou o Centre d’Etudes Administratives (Centro de Estudos Administrativos)
para difundir suas idéias e coordenou reuniões semanais com a participação de importantes
industriais, funcionários do governo, escritores, filósofos e militares.
Segundo Maximiano (2007, p. 71), em 1926, o Centro de Estudos administrativos
fundiu-se com a Conferência da Organização Francesa originando o Comitê Nacional da
Organização Francesa, a mais importante associação francesa dedicada ao estudo da
Administração.
24
Segundo Maximiano (2007, p. 71), o personagem mais importante que sistematizou e
divulgou as idéias da Teoria Clássica da administração foi o engenheiro francês Henry Fayol
(1841-1925).
2.1.2.2 Algumas abordagens sobre a Teoria Clássica
Para Maximiano (2007, p. 72), Fayol afirmava que a administração é uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre
exigem algum grau de planejamento, comando, coordenação e controle. Portanto, todos
deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser
ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 79-80), a Teoria Clássica se caracterizava pela
ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A Teoria Clássica, ao
contrário Teoria Científica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos, etc.)
ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).
2.1.2.3 Funções básicas da empresa
De acordo com Maximiano (2007, p. 72), Fayol criou e divulgou sua própria teoria, a
qual começa por dividir a empresa em seis atividade ou funções distintas como técnica
(produção manufatura), comercial (compra, venda troca), financeira (procura e utilização de
capital), segurança (proteção da propriedade e das pessoas), contabilidade (registro de
estoques, balanços, custos, estatísticas) e administração (planejamento, organização,
comando, coordenação e controle).
A Administração engloba também suas funções universais, asseguradas pela direção.
Segundo Chiavenato (1936, p. 105), apresenta-se como inicial um planejamento que envolve
a avaliação do futuro, a organização e o comando que, ambos, proporcionam o funcionamento
da empresa, a coordenação e, por fim, o controle, como mostra a figura a seguir.
.
25
Figura 06: Funções da empresa, segundo Fayol.
Fonte: Maximiano (2007, p.72).
Contudo, as funções administrativas não são restritas a alta gerência, mas é distribuída
proporcionalmente a todos os níveis hierárquicos. Quanto menor o nível hierárquico maior é a
proporção das outras funções da empresa e, quanto maior o nível hierárquico, maior a
extensão e o volume das funções administrativas corrobora Chiavenato (1936, p. 105) na
figura abaixo.
Figura 07: A Proporcionalidade das funções administrativas.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 105).
26
2.1.2.4 Conceito de Administração
De acordo com Chiavenato (2004, p. 81), Fayol define o ato de administrar como:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
• Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
• Comandar. Dirigir e orientar pessoal.
• Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
• Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo
administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de
atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor
cada qual em seu respectivo nível - desempenha atividades de previsão, organização,
comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Vale também ressaltar a diferença entre Administração e Organização, uma vez que a
Administração é um todo em que a organização é uma das partes. A última apenas abrange o
estabelecimento de estrutura e de forma, sendo, portanto, estática e limitada.
2.1.2.5 Papel dos gerentes
Segundo Maximiano (2007, p. 73), o trabalho do dirigente consiste em tomar decisões,
estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da
organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar estejam numa seqüência lógica.
Fayol completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos
para que a administração seja eficaz. Estes princípios estão listados da figura seguinte:
27
I DIVISÃO DO
TRABALHO
Designação de tarefas específicas para cada pessoa,
resultando na especialização das funções e separação dos
poderes.
II AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
A primeira é o direito de mandar e o poder de fazer-se
obedecer. A segunda, a sanção – recompensa ou
penalidade – que acompanha o exercício do poder.
III DISCIPLINA Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os
seus agentes.
IV UNIDADE DE
COMANDO
De forma que cada pessoa tenha apenas um superior.
V UNIDADE DE DIREÇÃO Um só chefe e um só programa para um conjunto de
operações que visam ao mesmo objetivo.
VI INTERESSE GERAL Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
VII REMUNERAÇÃO DO
PESSOAL
De forma eqüitativa, e com base em fatores internos quanto
externos.
VIII CENTRALIZAÇÃO Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no
chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidade e
iniciativa dos subordinados.
IX CADEIA ESCALAR
(LINHA DE COMANDO)
Hierarquia – a série de chefes do primeiro ao último
escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a
autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de
Fayol).
X ORDEM Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
XI EQÜIDADE Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não
excluindo a energia e o rigor quando necessários.
XII ESTABILIDADE
PESSOAL
Manutenção das equipes como forma de promover seu
desenvolvimento.
XIII INICIATIVA Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
XIV ESPÍRITO DE EQUIPE Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da
força de trabalho.
Figura 08: Os princípios da administração de Fayol.
Fonte: Maximiano (2007, p. 74).
28
2.1.2.6 Os 16 deveres dos gerentes
Segundo Fayol (1968, p. 94-95), citado em Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 63-64),
são deveres dos gerentes:
Figura 09: 16 deveres dos gerentes segundo Fayol.
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 63-64).
2.1.2.7 Teoria da Administração
Conforme Chiavenato (2004, p. 84), os autores clássicos pretendem criar uma teoria da
administração baseada em divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de
linha e de staff.
29
• Divisão do trabalho e especialização
Para Chiavenato (2004, p. 85), a organização se caracteriza por uma divisão do
trabalho claramente definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização”. A divisão do trabalho conduz à
especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A idéia era de
que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais eficientes do que
aquelas com pouca divisão do trabalho.
Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão no nível do
operário, fragmentando as tarefas desse, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão
no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, divisões,
seções, unidades etc. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas
direções, a saber:
Vertical, segundo níveis de autoridade e responsabilidade (como na escala
hierárquica de Fayol ou no princípio escalar de Mooney), definindo os escalões da
organização que detêm diferentes níveis de autoridade. A autoridade aumenta na medida
em que se sobe na hierarquia da organização. A hierarquia define a graduação das
responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em toda organização há uma escala
hierárquica de autoridade (princípio escalar ou cadeia escalar). Daí a denominação
autoridade de linha para significar a autoridade de comando de um superior sobre o
subordinado.
Horizontal, segundo os diferentes tipos de atividades da organização (como na
especialização de Fayol ou no princípio de homogeneidade de Gulick). No mesmo nível
hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade
específica e própria.
A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e
equilíbrio é chamada departamentalização: refere-se à especialização horizontal da
organização. A homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma
unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo,
para a mesma clientela, no mesmo lugar.
30
Qualquer um destes fatores –função, processo, clientela, localização- proporciona
respectivamente departamentalização por função, por processo, por clientela ou por
localização geográfica. A idéia básica era de que quanto mais departamentalizada a
organização tanto mais ela será eficiente.
• Coordenação
Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p. 85-86), Fayol incluíra a coordenação
como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores clássicos a incluem
nos princípios de Administração. Para Fayol, a coordenação é a união, a unificação, a
harmonização de toda atividade e esforço, enquanto pra Gulick, se a subdivisão do
trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Para Mooney, a “coordenação é a
distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na
consecução de um fio comum”. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a
alcançar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica era de que quanto
maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior a necessidade de
coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
• Modelos de estrutura organizacional
1. Conceito de linha e de staff
Chiavenato (2004, p. 86), ressalta que Fayol dava preferência a organização
linear, um dos tipos mais simples de organização. Esta se baseia nos princípios de:
v Unidade de comando ou supervisão única: Cada pessoa tem apenas um
único e exclusivo chefe.
v Unidade de direção: Todos os planos devem se integrar aos planos maiores
que conduzem ao objetivo da organização.
v Centralização da autoridade: Toda autoridade máxima de uma organização
deve estar concentrada em seu topo.
v Cadeia escalar: A autoridade deve estar disposta em hierarquia de maneira
que todo nível hierárquico esteja subordinado ao nível hierárquico superior
(autoridade de comando)
2. Organização Linear
31
Segundo Chiavenato (2004, p. 86), a organização linear é um tipo de estrutura
organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear
(autoridade linear), baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão
funcional proposta pela administração cientifica.
Na organização linear, os órgãos de linha seguem rigidamente o principio
escalar. Para que os órgãos de linha possam dedicar exclusivamente a suas funções
especializadas, torna-se necessários outros órgãos prestadores de serviços
especializados. Esses órgãos prestadores de serviços – denominados órgãos de staff
ou acessória – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações,
acessória e consultoria. Como os serviços são oferecidos pelos órgãos de staff, não
podemos afirmar que estes possuem autoridade de comando em relação aos órgãos
de linha.
2.1.2.8 Herdeiros de Fayol
Segundo Maximiano (2007, p. 75), depois de Fayol muitos outros autores se
propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o processo de administração e o papel dos
gerentes. Alguns dos autores que desenvolveram a idéia do processo administrativo estão
listados posteriormente:
• Gulick e Urwick
Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea intitulada
Pepers on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration,
Columbia University, 1937). Nessa coletânea, Gulick apresentou sua versão das funções
do gerente, ampliando a idéia de Fayol, sendo planejamento, organização, pessoas,
direção, coordenação, informação, controle e orçamento, corrobora Maximiano (2007,
p. 75);
32
• Ralph C.Davis
Davis, em 1927, foi convidado a estabelecer um departamento de administração
no Instituto General Motors, onde tomou contato com textos de Fayol. Em 1934,
desenvolveu sua noção dos princípios orgânicos da administração-planejamento,
organização e controle. Em seu primeiro livro, Princípios de organização e
administração da fábrica, Davis declarou que as funções e princípios fundamentais da
administração das fábricas eram universais, reiterando uma idéia de Fayol.
2.1.2.9 Apreciação Crítica da Teoria Clássica
De acordo com Chiavenato (2004, p. 88-90), as críticas à Teoria Clássica são
numerosas. Todas as teorias posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas,
distorções e omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o figurino que
serviu de modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica são:
• Abordagem simplificada da organização formal:
Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos
e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.
Limitam-se à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos,
segundo os quais as organizações devem ser construídas e governadas.
• Extremo racionalismo na concepção da Administração
Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas
proposições sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo são
criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à
supersimplificação e à falta de realismo.
33
• “Teoria da Máquina”
A Teoria Clássica recebe a denominação de teoria da máquina pelo fato de
considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina.
As abordagens mecânicas, lógicas e determinística da organização foi o fator que
conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração.
• Abordagem incompleta da organização
Tal como aconteceu com a Administração Científica, a Teoria Clássica
preocupou-se apenas com a organização forma descuidando-se da organização informal.
O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros.
• Abordagem do sistema fechado
A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado,
composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns
aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.
• Ausência de trabalhos experimentais:
A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência de Administração para estudar
para estudar e tratar a Administração substituindo o empirismo e a improvisação por
técnicas científicas. Porém, os autores clássicos fundamentam seus conceitos na
observação e no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na
experiência direta e no pragmatismo e não confrontam a teoria com elementos de prova.
Suas afirmações se dissolvem quando postas em experimentação.
2.1.2.10 Similitudes e Divergências nas teorias de Fayol e Taylor
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 62) podem traçar diversas
comparações entre Fayol e Taylor. Algumas das semelhanças são:
34
• Ambos geraram sua experiência a partir da indústria pesada;
• Tanto um como o outro se distinguiu por suas pesquisas técnicas e experimentação antes
de desenvolver suas teorias gerenciais.
• Ambos foram tipificados pelos estudiosos da Administração – e Taylor em especial –
como cultivando uma visão mecanicista das organizações, o que é uma super-
simplificação da realidade.
• As regras por eles propostas pretendiam funcionar como diretrizes, limitando as
incertezas, mas jamais com a pretensão de eliminá-las totalmente.
2.1.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Esse subcapítulo tem por objetivo apresentar a Teoria das Relações Humanas, que tem
sua ênfase na relação psico-social nos trabalhadores da empresa e tem como principal figura
Elton Mayo. Segundo Maximiano (2007, p. 214), O tema central da escola das relações
humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e
administração das pessoas como integrantes de grupos de trabalho. A teoria das relações
humanas foi um movimento de oposição e reação à Teoria Clássica.
2.1.3.1 Informações gerais sobre Elton Mayo
Elton Mayo nasceu em 1880 na Austrália. Lecionou Filosofia na Universidade de
Queensland, posteriormente estudou Medicina em Edimburgo, Escócia, onde iniciou seus
estudos de psicopatologia. Mudou-se para os Estados Unidos e ingressou na Wharton School
da Universidade da Pensilvânia e, em 1926, entrou na Universidade de Harvard como
pesquisador industrial. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 80), Mayo é
conhecido como “o pai das relações humanas”, por causa de sua liderança na condução da
pesquisa de Hawthorne e outras investigações no campo do comportamento humano. O ponto
essencial de suas descobertas foi a identificação da relevância de fatores não econômicos –
especialmente os sociais – na motivação dos trabalhadores.
2.1.3.2 Antecedentes do experimento de Hawthorne
Como explica Daft (1999, p. 28-29), aproximadamente em 1895 começou uma forte
disputa pela liderança do mercado residencial e industrial entre fabricantes de iluminação a
35
gás e elétrica. Em 1909, ganhava a disputa a iluminação elétrica, porém este crescente e
eficiente mercado de eletricidade operava com capacidade ociosa. Então, o setor elétrico
iniciou uma campanha promocional para persuadir os industriais de que era necessária uma
maior iluminação para alcançar uma maior produtividade. Com o fracasso das promoções, as
companhias elétricas realizaram testes experimentais para tentar comprovar seus argumentos.
O Comitê de Iluminação Industrial (CII) foi escolhido para conduzir os testes e, para
aumentar a credibilidade, Thomas Edison foi nomeado presidente de honra. Um dos locais de
teste foi a fábrica da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago.
2.1.3.3 Experimento de Hawthorne
Segundo Daft (1999, p. 30), o experimento realizou-se com quatro grupos
experimentais e três grupos de controle. O primeiro grupo foi o da Sala de Montagem e Testes
de Relés (Relay Assembly Test Room - RATR), o segundo o Grupo de Montagem de Relés
(Relay Assembly Group), o Grupo de Separação de Mica (Mica Splitting Group), o Grupo de
Datilografia (Typewriting Group) e a Sala de Observação de Instalações Elétricas (Bank
Wiring Observation Room).
Sob a condução de Elton Mayo e Fritz Roethlisberger, os estudos da Sala de Montagem
de Relés consumiram aproximadamente seis anos e envolveram 24 diferentes períodos
experimentais. Para Maximiano (2007, p. 213), um dos eventos mais importantes na história
do enfoque comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne, que
revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu partida para os
estudos sistemáticos sobre o desempenho dos indivíduos e deu partida para os estudos
sistemáticos sobre a organização informal.
• Primeira Fase da Experiência de Hawthorne
Dois grupos de operários que desenvolviam o mesmo trabalho e em condições
idênticas foram escolhidos, um dos grupos de observação trabalhava sobre intensidade
de luz variável enquanto o outro trabalhava sobre intensidade constante de luz, com isso
visavam estudar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
36
Não foi encontrada uma correlação direta entre as variáveis pelos observadores,
porém atentaram para uma variável difícil de ser isolada, o fator psicológico. Chiavenato
(2004, p. 103) afirma que os operários reagiam à experiência de acordo com suas
suposições pessoais, ou seja, quando a intensidade luminosa aumentava os operários se
julgavam na obrigação de produzir mais, o oposto acontecia quando diminuía a
intensidade. Provou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico.
• Segunda Fase da Experiência de Hawthorne
Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: Experiência da sala de
montagem de relés. Foi separado um grupo experimental com seis operarias a fim de
observar a sua produção á medida que mudanças nas condições de trabalho ocorriam, a
pesquisa foi desenvolvida em 12 períodos, Chiavenato (2004, p. 102 e 103).
Os pesquisadores chegaram à conclusão de que o aumento da produção estava
ligado ao ambiente amistoso e a falta de pressão em que trabalhavam, onde a supervisão
era branda e o supervisor funcionava como orientador, sendo possível o
desenvolvimento social, no qual as operárias tornaram-se uma equipe que traçou
objetivos comuns, como o aumento do ritmo de trabalho, embora fosse solicitado para
trabalhar normalmente. Dessa forma, resume na conclusão abaixo:
Figura 10: Conclusões do experimento de Hawthorne.
Fonte: Chiavenato ( 1999, p. 138).
CONCLUSÕES DO SEGUNDO EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão
de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar
normalmente.
37
Abaixo mostra a cerca dos períodos desse experimento então relatado.
Figura 11:Períodos de Experimento de Hawthorne.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 102 e 103).
38
• Terceira Fase da Experiência de Hawthorne
Os pesquisadores fixaram-se nos estudos das relações humanas a fim de
encontrarem respostas concretas sobre os resultados das experiências, eles pouco sabiam
acerca dos fatores determinantes das atitudes dos operários em relação à supervisão, aos
equipamentos e à própria organização.
Chiavenato (2004, p. 104) ressalta que em 1928, iniciou-se o Programa de
Entrevistas com os empregados a fim de se conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir
suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões
a respeito do treinamento dos supervisores. Devido à boa aceitação deste programa entre
os operários e supervisores, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliá-lo
e entrevistar anualmente todos os empregados. Lodi (1979, p. 73) conclui afirmando que
esse programa tinha como objetivo melhorar as relações com os empregados.
O programa revelou a existência de uma organização informal dos operários, que
trazia conflito com os objetivos da empresa.
• Quarta Fase da Experiência de Hawthorne
Com a finalidade de estudar o fenômeno da organização informal, foi escolhido
um grupo experimental mais numeroso para trabalhar em uma sala especial com
condições de trabalho idênticas às do departamento, na qual um observador ficava dento
da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, o salário só podia ser
maior se a produção total aumentasse. O observador percebeu que os operários assim
que atingiam o que julgavam ser sua produção reduziam seu ritmo de trabalho, essa
produção não era ultrapassada por nenhum deles, eram unidos por um laço de lealdade
apresentando certa uniformidade de sentimento e solidariedade grupal, no qual quem
desobedecesse às regras seria considerado como traidor e sofreria práticas não-
formalizadas de punição social pelos demais trabalhadores, alguns operários se
destacam como lideres dessa organização informal, esses mantêm o grupo unido e
asseguram o respeito pelas regras de conduta.
39
• Resultados da experiência de Hawthorne
Como explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 80-81), o resultado inicial,
surpreendente, mostrou não haver relação entre as duas variáveis, produção e
iluminação. Contrariando as expectativas das companhias elétricas.
Foi concluído também que outros fatores – e não meramente uma reação de causa
e efeito de caráter mecânico – estavam em jogo. E esses outros fatores estavam ligados
ao homem, à sua motivação, a seu envolvimento maior ou menor com a tarefa. A isso
chamamos de Efeito Hawthorne. Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81), o
grande mérito da Escola de Relações Humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o
grupo e suas inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81), o que Mayo e seu grupo
efetivamente fizeram foi colocar em cheque os pressupostos da Teoria Clássica,
estabelecendo as seguintes proposições:
1. O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador
responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com
os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto
dentro como fora da fábrica.
2. O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como um membro
do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que chamamos de organização
informal.
3. A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização mais
eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o individuo alterna tarefas a
serem executadas, contribui para seu melhor desempenho.
40
2.1.3.4 Outros autores
Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81-82), a abordagem das Relações
Humanas não surgiu repentinamente nem de modo completo. Ela teve inicio com os estudos
de Hawthorne, mas ganhou fóruns mundiais com a publicação do livro Management and the
worker (A gerencia e o trabalhador), de Roethlisberger e Dickson, em 1939.
• Roethlisberger e Dickson
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), Roethlisberger graduou-se
no MIT, em 1922. Trabalhou em uma indústria como engenheiro químico e em 1925,
ingressou na Universidade de Harvard para fazer Mestrado e participo do grupo de
pesquisa envolvida na pesquisa de Hawthorne. William Dickson era chefe do Grupo de
Pesquisa de Relações com os empregados, em Hawthorne.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), de acordo com ambos os
pesquisadores, o aspecto técnico da necessidade de maior eficiência e retorno
econômico deveria ser visto como inter-relacionado com a preocupação pelos aspectos
humanos de todas as organizações. Ou seja, os empregados têm necessidades físicas,
mas também possuem necessidades sociais.
Uma das conclusões dos pesquisadores é que, se as pessoas não são motivadas por
fatos e lógica, então sentimentos sobre coisas de valor social tornam-se de extrema
importância no trato com as pessoas no mundo organizacional. Como explica
Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), visualizar as organizações como sistemas
sociais foi um avanço, pois permitiu à gerência lidar com o conflito entre a “lógica da
eficiência”, exigida pela organização formal, e a “lógica dos sentimentos”, da
organização informal.
2.1.3.5 Conclusões
Como explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), os estudos de Hawthorne
concluíram que:
41
• A colaboração nos grupos não ocorre acidentalmente; ela precisa ser planejada e
desenvolvida. Se a colaboração grupal é alcançada, as relações no ambiente de
trabalho podem alcançar um nível de coesão capaz de resistir aos distúrbios de uma
sociedade turbulenta em busca de adaptar-se.
• O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficácia são condicionadas pelas
demandas sociais tanto internas quanto externas à organização.
• Os grupos informais internos à organização exercem fortes controles sociais sobre
os hábitos de trabalho e atitudes dos trabalhadores.
• A mudança de uma sociedade estabelecida e estável para uma sociedade adaptativa
ou em mudança tende em base continuar a perturbar a organização social de uma
empresa ou indústria.
• O trabalho é uma atividade de grupo.
• O mundo social de um adulto é primariamente estruturado pela atividade de
trabalho.
• A necessidade de reconhecimento, segurança e senso de pertencimento é mais
importante na determinação da moral do trabalhador e de sua produtividade do que
as condições físicas que lhe são oferecidas.
• Uma queixa não corresponde necessariamente a uma relação objetiva de fatos; ela é
usualmente um sintoma, manifestando uma perturbação na posição de status do
reclamante.
Para Maximiano (2007, p. 213), a nova concepção proposta por Mayo e seus
colaboradores não alterou a estrutura do modelo construído por Ford e Taylor. Porém,
contribuiu para alterar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores,
exercendo efeito importante no sentido de modificar as concepções a respeito das
organizações, dos trabalhadores e do papel dos administradores.
2.1.4. TEORIA DA BUROCRACIA
Este capítulo terá como objetivos mostrar as origens que proporcionaram a inclusão da
Teoria Burocrática na teoria administrativa; definir burocracia, entendendo suas
características e conseqüências segundo Max Weber. A Teoria burocrática tem a
racionalidade, a organização formal e a eficiência como algumas de suas características. A sua
42
ênfase está voltada para a organização formal.
2.1.4.1 Informações Gerais sobre Max Weber
Segundo Chiavenato (2004, p. 258), Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o
criador da sociologia da burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de
Heidelberg e ficou famoso pelas teorias das estruturas de autoridade. Weber nunca produziu
uma obra completa e mesmo Economia e Sociedade, seu livro mais famoso, foi feito a partir
de fragmentos.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, ou seja, definidas em função do interesse
das próprias pessoas e não para satisfazer os caprichos arbitrários de um dirigente.
2.1.4.2 Origens da Teoria da Burocracia
De acordo com Chiavenato (1994, p. 12), a teoria da burocracia foi formalizada por
Max Weber que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental,
no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de
como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as
organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica
com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.
2.1.4.3 Origens da Burocracia
Segundo Chiavenato (2004, p. 258), a burocracia é uma forma de organização humana
que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As
origens da burocracia remontam à época da Antigüidade.
2.1.4.4 Tipos de Autoridade
Segundo Chiavenato (2004, p. 260-262), Weber aponta três tipos de autoridade, a saber:
tradicional, carismática e legal, essas serão apresentadas a seguir.
43
• Autoridade tradicional
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,
porque essa sempre foi à maneira pela qual as coisas foram feitas. O domínio patriarcal
do pai de família, do chefe clã, o despotismo real representa apenas o tipo mais puro de
autoridade tradicional.
A dominação tradicional – típica da sociedade patriarcal- quando envolve grande
número de pessoas e um vasto território, pode assumir duas formas de aparato
administrativo para garantir sobrevivência:
Forma patrimonial, na qual os funcionários que preservam a dominação
tradicional são só servidores pessoais do senhor - parentes, favoritos, empregados etc. E
são geralmente dependentes economicamente dele.
Forma feudal, na qual o aparato administrativo apresenta maior grau de autonomia
em relação ao senhor. Os funcionários –vassalos ou suseranos- são aliados do senhor e
lhe prestam juramento de fidelidade.
• Autoridade carismática
Quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por
causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se
identificam. Carisma é um termo usado anteriormente com sentido religioso,
significando o dom gratuito de Deus, estado de graça etc. Weber e outros usaram o
termo como o sentido de uma qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa.
A legitimação da autoridade carismática provém das características pessoais
carismáticas do líder e da devoção e arrebatamento que impõe aos seguidores. O aparato
administrativo na dominação carismática envolve um grande número de seguidores,
discípulos e subordinados leais e devotados, para desempenharem o papel de
intermediários entre o líder carismático e a massa.
44
• Autoridades legais, racionais ou burocráticas.
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,
porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legítimos e dos
quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada.
Baseia-se na promulgação. A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem
ser promulgadas e regulamentadas através de procedimentos formais e corretos.
Na dominação legal, a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. O
aparato administrativo na dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis
e na ordem legal. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o
governante, os governadores, os governados e os colegas burocratas são definidas por
regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato
administrativo, direitos e deveres inerentes a cada posição, métodos de recrutamento e
seleção etc. A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das
grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado, nas organizações não-estatais
e nas grandes empresas.
Ainda segundo Chiavenato (2004, p.262), Weber identifica três fatores para o
desenvolvimento da burocracia: desenvolvimento da economia monetária, crescimento
quantitativo e qualitativo e superioridade técnica, os mesmos serão abordados adiante.
Desenvolvimento da economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas racionaliza
as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em
espécie para os funcionários.
Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado
Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme
complexidade e tamanho tais tarefas. A superioridade técnica do modelo burocrático -
em termos de eficiência: serviu como a força autônoma interna para impor prevalência.
2.1.4.5 Principais características da burocracia
Segundo Martins (1998), os problemas organizacionais da burocracia situam-se em
torno da busca pela eficiência e pela efetividade. Resumidamente, trata-se da sua capacidade
45
operacional em maximizar resultados, minimizar recursos e orientar-se para resultados úteis,
em conformidade qualitativa e quantitativa com as necessidades dos beneficiários de sua ação.
As normas passam a ser o principal foco dos burocratas e há um excesso de papéis em
forma de documentos, isso leva o leigo a pensar na burocracia de forma negativa. Ocorre
também uma resistência a mudanças, uma vez que pode ser interpretada como algo
desconhecido pela sociedade, levando a reclamações, tumultos e greves.
De acordo com Chiavenato (1998, p. 13), o tipo de burocracia “ideal” desenvolvida por
Max Weber, deve ter como principais dimensões: a formalidade, a impessoalidade, a
profissionalização do funcionário, a divisão do trabalho, o princípio da hierarquia,
competência técnica, separação entre propriedade e administração, essas dimensões serão
explicadas a seguir.
• Formalidade: todas as atividades da organização são definidas por escrito (rotinas e
obrigações) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que
são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção. Violar essas leis é
comportamento passível de punição, que também está prevista e regulamentada.
• Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no
relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e
não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas
os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação.
• Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais,
pois são especialistas face à divisão do trabalho, são assalariados de acordo com as
funções ou posições hierárquicas, seus cargos constituem a sua principal atividade
dentro da organização, são nomeados pelo superior imediato, seus mandatos são por
tempo indeterminado, seguem carreiras dentro da organização e não possuem a
propriedade dos meios de produção da organização.
A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se as qualificações (meritocracia), que
são aprimoradas por meio de treinamento especializado.
46
Dentro de um ponto de vista estritamente técnico, a burocracia atinge o mais alto grau
de eficiência no alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia
significa o tipo de organização humana em que a racionalidade atinge o seu mais elevado
grau, segundo mostra a figura abaixo.
Figura 12 :As dimensões da Burocracia.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 14).
2.1.4.6 Racionalidade burocrática
Segundo Chiavenato (2004, p. 267), um conceito muito ligado à burocracia é o de
racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequação dos meios aos fins.
No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios
mais eficientes são escolhidos para implementação de metas.
No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de seus membros individuais
que são levadas em consideração. Quanto mais racional e burocrática torna-se a organização,
tanto mais as pessoas tornam-se engrenagens de uma máquina, ignorando o propósito e o
significado de seu comportamento. Esse é o tipo de racionalidade que Mannheim denomina
racionalidade funcional.
2.1.4.7 Dilemas da burocracia
Segundo Chiavenato (2004, p. 267), Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática,
47
que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões de forças exteriores para
encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o
compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade,
racionalidade, disciplina e limitação de alcance.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas exige um nível de renúncia
que é difícil de manter. As organizações burocráticas apresentam uma tendência a se
desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são
mais “naturais” e “afetuosas”. Assim a racionalidade da estrutura é frágil e precisa ser
protegida contra pressões externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não
para outros.
2.1.4.8 Disfunções da Burocracia
De acordo com Chiavenato (1999, p. 16), Merton notou algumas conseqüências
imprevistas da burocracia de Max, as quais chamou de disfunções da burocracia, são elas:
internalização das normas, despersonalização do relacionamento, categorização, excesso de
formalismo e papelatório, exibição de sinais de autoridade, superconformidade, dificuldade
com clientes, resistência a mudanças, as quais serão apresentadas a seguir. Observe, também,
a figura abaixo.
• Internalização das normas: normas e regulamentos, inicialmente, elaborados para
melhor se atingirem os objetivos organizacionais adquirem valor próprio, de meios
se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionário passa a se
preocupar mais com as regras da organização do que o seu próprio trabalho dentro
dela.
• Despersonalização do relacionamento: entre os participantes pelo fato de os
ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas.
• Categorização: os funcionários são visto como meros ocupantes de cargo.
48
• Excesso de formalismo e papelatório: a tendência de documentar e formalizar todas
as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da
organização.
• Exibição de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza enormemente a
hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a
necessidade de utilização de indicadores que destaquem a autoridade e o poder.
• Superconformidade: quando as regras passam a ser uma importância fundamental
para os funcionários, esses passam a ter verdadeira devoção e obsessão por eles,
bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os
deveres inerentes ao cargo.
• Dificuldade com clientes: como a organização burocrática recebe pressões externas
no sentido de mudanças, o funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição
que desfruta dentro da organização, daí a tendência de se defender contra qualquer
tipo de influência externa, o que leva fatalmente à dificuldades no atendimento aos
clientes.
• Resistência a mudanças: as mudanças representam ameaças igualmente para sua
posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e
protegido com a rotina que domina. Para preservar e garantir seu esquema de
trabalho atual passa a resistir a qualquer forma de mudança.
Figura 13: Características e Disfunções da Burocracia.
Fonte: Chiavenato (1983, p. 294).
49
2.1.4.9 Modelo Burocrático de Merton
Segundo Chiavenato (2004, p. 271-272), Merton representa a burocracia por meio de
um modelo que se baseia nas conseqüências não previstas, isto é nas disfunções da burocracia
de organizar dentro dos princípios da máquina (sistema fechado).
A rigidez do sistema reduz a eficácia organizacional e põe em risco o apoio a clientela.
Apesar da pressão externa, o funcionário atende às regras externas da organização e não se
preocupa com o problema do cliente, mas com a defesa e a justificação de seu próprio
comportamento na organização, pois é a ela que deve prestar contas. No fundo, para Merton, a
burocracia não era tão eficiente como salientava Weber, mas apresentava na prática uma série
de distorções que prejudicam seu funcionamento e a levam a ineficiência.
2.2. PERSPECTIVAS MODERNAS DA TGA
Esse subcapítulo tem como finalidade destacar as teorias Estruturalista,
Comportamental, Sistêmica e Contingencial, as quais abandonaram o caráter prescritivo e
normativo das teorias anteriores e assumiram um caráter descritivo e explicativo. Essa
mudança deu-se graças à necessidade de administradores e métodos administrativos mais
eficazes.
2.2.1 O QUESTIONAMENTO DO MODELO BUROCRÁTICO: TEORIA ESTRUTURALISTA
Esse assunto tem como objetivo destacar a Teoria Estruturalista, a qual considera as
organizações como sistemas heterogêneos, cheios de colisões de interesses. Os autores
estruturalistas vêem as organizações como sistemas abertos, e diz que quanto mais
organização tiver, menor será a liberdade individual.
2.2.1.1 Origens
De acordo com Chiavenato (2004, p. 321), a Teoria estruturalista tem suas origens na
oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas; na necessidade de
visualizar a organização como um todo, analisando os influenciadores internos e externos; na
influencia da abordagem estruturalista nas ciências sociais.
50
2.2.1.2 O homem organizacional
Segundo Chiavenato (2004, p. 326), o homem organizacional desempenha papéis em
diferentes organizações. Na sociedade moderna e industrializada, esse mesmo homem para ser
bem-sucedido precisa ter as seguintes características:
• Flexibilidade: para adaptarem-se as constantes mudanças que ocorrem no mundo
moderno.
• Tolerância às frustrações: para evitar desgastes emocionais desnecessários, os quais
podem prejudicar seu desempenho nas organizações.
• Capacidade de adiar as recompensas: poder compensar o trabalho rotineiro dentro da
organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de
atividades profissionais.
• Permanente desejo de realização: para garantir a conformidade e cooperação com as
normas.
2.2.1.3 Análise das organizações
De acordo com Chiavenato (2004, p. 327–334), na teoria Estruturalista a análise
organizacional é feita através de uma abordagem múltipla que leva em conta os fundamentos
da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia ao
mesmo tempo.
Essa abordagem múltipla envolve a organização formal e informal; as recompensas
salariais, materiais, sociais e simbólicas; os diferentes níveis hierárquicos de uma
organização; os diferentes tipos de organização; a análise intra-organizacional e a análise
inter-organizacional. A seguir cada um desses tópicos serão analisados:
• Organização Formal e Informal: os estruturalistas estudam a organização formal e
informal numa abordagem múltipla. Eles vêem a organização como uma grande e
complexa unidade social. Os estruturalistas não alteram os conceitos de organização
formal e informal. Para eles a organização formal refere-se ao padrão de
organização determinado pela administração: o esquema de divisão do trabalho,
51
regras, regulamentos, controle de qualidade, etc. Já a organização informal refere-se
às relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre todos que compõem
a organização.
• Recompensas Materiais e Sociais: concluíram que é grande a significação tanto das
recompensas materiais como sociais. Entretanto, destacam que para que as
recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes é necessário que quem receba
esteja identificado com a organização que as concede.
• Diferentes enfoques da Organização: para os estruturalistas as organizações podem
ser concebidas segundo duas concepções: modelo racional e modelo do sistema
natural. O modelo racional caracteriza a organizado como um meio deliberado e
racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são
explicitados ou apenas considerados evidentes. Por isso, o modelo racional destaca
a importância do controle e do planejamento. Já o modelo do sistema natural
caracteriza a organização como um conjunto de partes interdependentes que, juntas,
constitui um todo. O modelo do sistema natural procura tornar tudo equilibrado e
funcional. Os estruturalistas enxergam nas organizações elementos de ambos os
sistemas, que se opõem entre si.
• Diferentes Níveis da Organização: Parson salienta que existem três níveis de
organização, a saber: organizacional, gerencial e técnico. Esses serão analisados
abaixo:
1. Nível organizacional: é o mais elevado, composto pelos dirigentes e altos
funcionários. Responsável pela elaboração dos principais objetivos e estratégias
da organização.
2. Nível Gerencial: é o nível intermediário, que cuida da integração e do
relacionamento entre os níveis extremos. Responsável pela transformação em
planos para serem executados pelo técnico.
3. Nível Técnico: é o mais baixo da organização, responsável pela execução das
tarefas, pelo desenvolvimento de programas.
52
• Diversidade de Organizações: para os estruturalistas as organizações são muito mais
que as fábricas, elas podem ser grandes, médias ou pequenas; privadas ou públicas,
de comerciais, prestadoras de serviços, agrícolas, religiosas, militares, etc.
• Análise interorganizacional e Análise intra-organizacional: todas as teorias
anteriores ao estruturalismo, só se preocupavam em estudar as relações internas das
organizações. O estruturalismo ampliou grandemente essa visão, preocupando-se
também com os influenciadores externos, que influenciam intensamente os
fenômenos internos. A análise interorganizacional parte do pressuposto de que
todas as organizações interagem entre si.
Figura 14: Os níveis organizacionais.
Fonte: Chiavenato (1983, p. 331).
2.2.1.4 Estruturas Organizacionais
Segundo Feuerschütter (1997), entende-se que a estrutura organizacional é estabelecida
por meio de padrões interativos, cujos fundamentos se baseiam em significados
compartilhados pelos indivíduos.
Assim, a estrutura organizacional reflete a articulação entre os padrões culturais, como
os valores, e os padrões políticos, relativos aos interesses. Ao constituir-se como o foco da
Decisões
Planos
Operações
Diretores Nível institucional
Gerentes e Chefes Nível gerencial
53
mudança, o arcabouço estrutural, representando os componentes formalizados da estrutura
organizacional, possibilita uma transformação significativa nos padrões simbólico-culturais da
organização, assim como nas dependências de poder, à medida que interfere nos padrões
normativos, nos valores e nos interesses institucionalizados.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 383), há presença de diferentes estruturas
numa mesma organização, entre elas estão: estruturas funcionais, divisionais e matriciais.
• Estrutura Funcional
São estruturas de organização departamentalizadas no nível da produção,
comercialização, finanças e administração. Costuma-se ser mais eficiente em ambientes
mais estáveis, típicas de empresas. Sua utilização é adequada quando a organização
deseja focalizar a tecnologia e a produção industrial. Assim, a estrutura funcional facilita
a especialização profissional, favorece a redução de custos e proporciona flexibilidade
para aumento e redução de pessoal. Mas, por sua vez, dificulta a avaliação dos
resultados de cada unidade e também a visão sistêmica dos negócios da organização.
• Estrutura Divisional
São estruturas departamentalizadas por área geográfica ou produto,
caracterizando-se pela autonomia dos pelos órgãos administrativos de primeiro nível.
Vale ressaltar que sua forma de administração é descentralizada. Sua utilização é mais
adequada com empresas de porte muito grande.
• Estrutura Matricial
É uma forma de organização na qual existem dois tipos de órgão principais.
Caracterizam-se na transitoriedade das relações organizacionais, atuação dos órgãos
permanentes, de apoio funcional e o princípio de unidade de comando. Seu uso é melhor
quando realizados projetos de magnitude e em projetos interdisciplinares.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 410), as vantagens da estrutura matricial advém
do máximo aproveitamento dos funcionários com conseqüente redução de custos, controle de
54
prazos e custos por projetos e facilidade de avaliação dos resultados. Entretanto, suas
limitações são a falta de contato entre funcionários do mesmo cargo e, principalmente há
conflitos de autoridade entre os gerentes.
2.2.1.5 Tipologia Organizacional
De acordo com Chiavenato (2000, p. 333), as diferenças entre as organizações fizeram
surgir classificações que permitem uma comparação entre elas. Conforme a Tipologia de
Etzioni, as organizações apresentam atribuição de poder e responsabilidade para realização de
metas específicas. Há também fácil substituição dos funcionários, dependendo de seu
desempenho no cargo. Assim, pode-se dizer que a organização exige uma distribuição
estruturada de recompensas para garantir a obediência às normas e ordens.
Para Etzioni, os meios de controle podem ter controle físico, material e normativo.
Assim, pode-se controlar impondo-se tratamento severo ou baseando-se nas recompensas
salariais ou ainda pelos valores sociais. A utilização dessa tipologia advém dos sistemas
psicossociais das organizações.
Contudo, segundo Chiavenato (2000, p. 335), é desconsidera a tecnologia, estrutura e
ambiente externo. Desse modo, trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada
exclusivamente nos tipos de controle.
Existe também a Tipologia de Peter M. Blau e W. Richard Scott que classificam as
organizações baseando-se nas características e considerações dos beneficiários principais, ou
seja, os que se beneficiam da existência da organização (participantes, mandatários, clientes e
o público em geral).
De acordo com Chiavenato (2000, p. 336), quatro categorias de beneficiário principal
que a organização visa atender as organizações normativas (o poder baseia-se no consenso
sobre objetivos), de benefícios mútuos (são os próprios membros da organização), de
interesse comercial (proprietários, ou acionistas) e de serviços (os clientes da organização). Organizações de Estado – o público em geral
55
Desse modo, essa tipologia tem a vantagem de focalizar o poder e a influência do
beneficiário sobre as organizações, proporcionando também uma melhor integração de
organizações com objetivos semelhantes.
• O modelo de Etzioni
De acordo com Maximiano (2007, p. 101), para Etzioni as organizações são diferentes
umas das outras, assim nem todas as organizações se encaixam no modelo universal de
Weber. Segundo Etzioni há três tipos ou categorias de organizações, que são diferenciadas
através da diferença de poder exercida sobre as pessoas. Na figura seguinte será apresentado
cada um desses tipos e algumas de suas características.
Figura 15: Tipologia de poder, obediência e organização, segundo Etzioni.
Fonte: Maximiano (2007, p. 102).
Segundo Chiavenato (2003), Etzioni afirma que as organizações acreditam que as
maiorias de seus participantes não cumprem suas obrigações sem outros incentivos,
voluntariamente. Dessa forma, as organizações distribuem recompensas e sanções
voluntariamente. Essas recompensas e sanções também chamadas de meios de controle.
Amitai Etzioni classifica esses meios de controle como: controle físico, controle material e
controle normativo, os mesmos serão explicados a seguir.
1. Controle Físico: as pessoas obedecem através de sanções físicas, imposições e
medos das conseqüências também chamadas de poder coercitivo;
2. Controle Material: são dadas recompensas materiais constituídas de bens e
56
serviços recebidos. Baseada no interesse, na vantagem pretendida. Chamado
também de poder remunerativo;
3. Controle Normativo: são utilizados controles normativo-sociais para fazer os
participantes de a organização cumprirem suas tarefas.
A partir desses métodos de controle, segundo Chiavenato (1999, p. 487), surgem três
tipos de interesse dos participantes:
1. Alienatório: o participante não está psicologicamente interessado em participar,
mas é coagido a permanecer na organização;
2. Calculista: o participante atua na organização por interesses meramente
econômicos;
3. Moral: a pessoa interpreta sua participação na organização como uma missão
pessoal de valor.
Figura 16: O comportamento dos participantes.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 488).
• O modelo de Peter Blau e Richard Scott
Segundo Maximiano (2007, p. 104), Blau e Scott não criticaram Weber, como Etzioni,
mas criaram um modelo alternativo ao dele. Esse compreende quatro categorias ou tipos de
organização. Para eles, as organizações devem ser agrupadas em categorias estruturadas de
57
acordo com o beneficiário principal da organização.
Para eles existem as organizações que beneficiam os próprios membros da organização,
as que beneficiam os proprietários ou dirigentes, outras que beneficiam os clientes da
organização e por último as que beneficiam o público em geral, cada uma delas será
apresentada a seguir.
1. Associações de Beneficiários Mútuos: onde os beneficiários são os próprios
membros da organização;
2. Organizações de Interesses Comerciais: como na maior parte das empresas
privadas, os proprietários ou acionistas de empresa são os principais
beneficiários;
3. Organizações de Serviços: um grupo de clientes é o maior beneficiário;
4. Organizações do Estado: o público em geral é o beneficiário.
2.2.1.6 Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores
neoclássicos e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir
objetivos específicos: a sua ração de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional
é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização
pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da
organização e é incorporado a ela como algo real e atual, corrobora Chiavenato (2000 p. 337).
Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos
organizacionais e suas modificações. As organizações podem ter simultânea e legitimamente,
dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. Tais objetivos
visam orientar a situação da organização, servindo também como padrão para avaliar a sua
eficiência e o seu rendimento. Segundo Perrow apud Chiavenato (1987, p. 82), existem cinco
categorias de objetivos organizacionais:
• Objetivos da sociedade: Buscam atender às necessidades sociais. Exemplo:
manutenção da ordem pública.
58
• Objetivos de produção: Trata-se de tipos de produção definidos de acordo com as
funções do consumidor. Exemplo: serviços a empresas.
• Objetivos de produtos: Refere-se às características dos produtos e serviços
produzidos. Exemplo: inspeção sobre a qualidade, estilo, disponibilidade dos
produtos.
• Objetivos de sistemas: Trata-se da forma como funciona o sistema e o que este traz,
independentemente dos produtos ou serviços que produz e que pode tornar-se o
objetivo para os participantes da organização. Exemplo: ênfase nos lucros, no
crescimento e na estabilidade da organização.
Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a
sociedade. Nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente. Conforme Chiavenato
(2000, p. 338), Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em
função das complexas interações entre elas. As conseqüências dessa interdependência são:
mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais, na medida em que ocorrem mudanças no
ambiente externo, e um certo controle ambiental sobre a organização que limita sua
liberdade de agir.
Segundo Feuerschütter (Agosto, 1997), as circunstâncias ambientais, por sua vez,
desencadeiam mudanças nas organizações, que podem encaminhar os indivíduos e os grupos
no sentido de alterarem determinadas dimensões da estrutura organizacional.
2.2.1.7 Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patrão e
empregado. Assim, os conflitos são elementos que contribuem para eventuais mudanças e
desenvolvimento da organização. De acordo com Chiavenato (2000, p. 300), a obtenção da
congruência interoperacional e interdepartamental e a prevenção de uma futura incongruência
e disparidade constituem problemas organizacionais.
• O conhecimento provoca conflitos com a hierarquia. Podendo ser especializada,
não-especializada e de serviços.
59
• Incompatibilidade de interesses entre ocupantes de cargo de diferentes hierarquias
também causa conflitos na organização.
A figura abaixo mostra os eventuais conflitos de uma organização, mostrando seus
motivos. Para Blau e Scott, enquanto o conflito representa um choque de interesses
antagônicos, o dilema representa uma situação frente a dois interesses inconciliáveis entre si:
o alcance de um deles impede o alcance do outro.
Figura 17: Ilustração das fontes de conflito.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 498).
Eles apresentaram três dilemas: entre coordenação e comunicação livre, entre disciplina
burocrática e especialização profissional e entre a necessidade de um planejamento
centralizado e a necessidade de uma iniciativa individual.
• Dilema entre coordenação e comunicação livre: em que embora a comunicação seja
bastante importante para a tomada de decisões administrativas, ele dificulta a
coordenação.
A diferenciação hierárquica, por outro lado, pode ser altamente eficiente para
promover a coordenação, mas é disfuncional para a tomada de decisões porque
interfere no livre fluxo de comunicação.
• Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: Há uma oposição
entre os princípios de comportamento burocrático e os que governam o
60
comportamento profissional. Os princípios burocráticos estão ligados aos interesses
da organização, enquanto os princípios profissionais se referem a normas técnicas e
códigos de ética da profissão. O especialista profissional atende aos interesses de
sua profissão, enquanto o burocrata atende aos da organização. Enquanto o
profissional decide com base em padrões profissionais e universais, o burocrata
decide com base em regras da organização. Daí o dilema entre a orientação
cosmopolita do profissional e a orientação local e paroquial do burocrata.
• Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de
uma iniciativa individual: segundo Chiavenato (1936, p. 505), as organizações
enfrentam as mudanças através de um esforço criador para crescer e sobreviver. A
necessidade de planejamento e controle é vital para a organização, de um lado,
embora tenda a inibir a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto
maior o planejamento centralizado, tanto menor a iniciativa e a criatividade
individual e vice-versa.
Esses três dilemas organizacionais são manifestações do dilema maior entre ordem e
liberdade, e são responsáveis pelo desenvolvimento das organizações: para resolver
problemas antigos, novos problemas são criados, e a experiência obtida na decisão contribui
para a busca de soluções de novos problemas, tornando o desenvolvimento
organizacional um processo contínuo e dialético.Há também conflitos entre a linha e a
acessória, corrobora Chiavenato (1999, p. 506). A estrutura linha-staff é caracterizada por
confrontos entre o pessoal de linha, que detém autoridade linear, e o pessoal de assessoria que
possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si em uma mútua dependência
surgem conflitos entre linha e assessoria.
Conforme Feuerschütter (Agosto, 1997), a diversidade, de riqueza de situações,
geralmente se revela um transtorno para os que realizamos pesquisas empíricas. Quando se
utiliza o processo indutivo, partindo dos dados particulares e, por meio de uma seqüência de
operações cognitivas, procura-se chegar a conceitos mais gerais, indo dos efeitos à causa, das
conseqüências ao princípio, da experiência à teoria.
Por outro lado, quando optamos por analisar os dados e informações a partir de alguma
premissa teórica, somos constrangidos a deixar de lado a originalidade e a diversidade das
61
particularidades reveladas pela investigação. Todavia, o conflito pode apresentar
potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização
informal, bem como o sentimento de pertencer à organização.
2.2.1.8 Comparação com a Teoria da Burocracia
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Ênfase Na estrutura organizacional
somente.
Na estrutura organizacional, nas
pessoas e no ambiente.
Abordagem Organização formal. Organização formal e informal.
Enfoque Sistema mecânico (sistema
fechado). Teoria da Máquina.
Sistema natural ou orgânico
(sistema aberto).
Conceito de Organização
Sistema social como um conjunto
de funções oficiais.
Sistema social intencionalmente
construído e reconstruído para
atingir objetivos.
Caráter da Administração
Sociologia da Burocracia.
Abordagem Simplista.
Sociologia Organizacional.
Sociedade de Organizações e
Abordagem Múltipla.
Comportamento Humano
Ser isolado que reage como
ocupante de cargo ou de posição
hierárquica.
Ser social que desempenha papéis
dentro de várias organizações.
Concepção do Homem Homem organizacional. Homem organizacional.
Relações entre Objetivos
Prevalência dos objetivos
organizacionais. Não há conflito
perceptível entre objetivos
organizacionais e individuais.
Balanço entre objetivos
organizacionais e individuais.
Conflitos inevitáveis e até
desejáveis, pois conduzem à
mudança e à inovação.
Figura 18: Divergências entre as duas teorias.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 524).
Assim, avaliam-se as diferenças entre a Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista.
62
2.2.1.9 Análise Crítica da Teoria Estruturalista
• Convergências de diferentes abordagens: O estruturalismo é a convergência de
várias abordagens - Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanística e Teoria da
Burocracia - em uma tentativa de integração e ampliação dos conceitos dessas
teorias. Tem, assim, uma abordagem múltipla na análise das organizações.
• Ampliação das Abordagens: Segundo Chiavenato (1936, p. 520), o estruturalismo
muda o foco de atenção no indivíduo (Teoria Clássica) e no grupo (Relações
Humanas) para a estrutura da organização como um todo. A Teoria Estruturalista se
interessa pela organização total como um sistema social e cuja estrutura deve ser
estudada em si mesma. A ênfase desloca-se para a organização, que se torna o foco
de atenção do analista. A visão é mais ampla. Com o neoestruturalismo - um
movimento mais recente – surge a preocupação com o ambiente.
• Dupla tendência teórica: Há também duas abordagens - a integrativa e a de conflito
– que podem ser combinadas, pois não há contradição inerente entre ambas. O
estruturalismo conduz a uma ampla visão de que os conflitos e antagonismos não
podem ser relegados à esfera de atritos interpessoais: sua compreensão exige uma
atenção à estrutura organizacional.
• Análise Organizacional: A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizações
não-industriais e de organizações não-lucrativas, como escolas, universidades,
hospitais, sindicatos, penitenciárias etc.
• Teoria da Transição e de Mudança: Alguns autores acham que existem áreas como
o ambiente e as relações interorganizacionais que precisam de estudos mais
aprofundados.
• Inadequação das tipologias organizacionais: São limitadas na sua aplicação prática.
Os que as criticam, partem do princípio de que elas desenvolveram apenas uma
taxonomia organizacional, sem se preocupar com as reais características de cada
organização.
63
• Teoria da Crise: Analisa mais as patologias das organizações complexas do que sua
própria normalidade. Segundo Chiavenato (2000, p. 354), os estruturalistas são
críticos e procuram, através de análises profundas, a fonte dos problemas
organizacionais.
2.2.2 OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA: TEORIA
COMPORTAMENTAL
Este segmento tem por objetivo caracterizar uma das mais democráticas teorias
administrativas e sua fundamentação sobre a natureza humana e a realização humana acima
de tudo, definir os estilos de administração (os sistemas administrativos e suas
características), caracterizar as organizações como sistemas sociais e as relações entre
participantes e organizações (seus conflitos e suas interações) e estabelecer um balanço critico
da contribuição behaviorista da administração.
2.2.2.1 Origens
Segundo Chiavenato (2004, p. 329), a Teoria Comportamental surge no final da década
de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos. Seus principais
influenciadores estão designados na figura a seguir.
Figura 19: Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administração.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 329).
64
2.2.2.2 Motivação Humana
De acordo com Chiavenato (2004, p. 329), a Teoria Comportamental fundamenta-se no
comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam,
torna-se necessário o estudo da motivação humana.Assim, um dos temas fundamentais da
Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo na qual a teoria
recebeu volumosa contribuição.
2.2.2.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maximiano (2007, p. 262), Abraham Maslow (1908-1970) é o autor da mais
conhecida teoria que se baseia na idéia das necessidades humanas. Após formar-se em
Psicologia, Maslow dedicou-se a essa área do conhecimento até o fim de sua vida.
Maslow desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se numa
hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos. Segundo Maslow, as
necessidades humanas dividem-se em cinco grupos, como mostra a figura abaixo:
Figura 20: Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Fonte: Maximiano (2007, p. 263).
• Necessidades fisiológicas ou básicas. Alimento, abrigo, repouso, exercício.
• Necessidades de segurança. Necessidades de proteção contra ameaças, como as de
perda do emprego e riscos à integridade física e à sobrevivência.
65
• Necessidades sociais. Necessidades de amizade, afeto, interação, e aceitação grupal.
• Necessidade de estima. Necessidades de auto-estima e estima por parte dos outros.
• Necessidades de auto-realização. Necessidade de utilizar o potencial de aptidões e
habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal.
2.2.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Para Chiavenato (2004, p. 333), Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois
fatores que orientam o comportamento das pessoas:
• Fatores Higiênicos – ou fatores extrínsecos – pois estão localizados no ambiente
que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham
seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os
fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou
supervisão que as pessoas recebem de seus supervisores, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas, diretrizes da empresa, clima de relacionamento
entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos e etc.
• Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores
motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o
indivíduo realiza no trabalho.
2.2.2.5 Estilos de administração
Segundo Chiavenato (2004, p. 336), a Teoria Comportamental oferece uma variedade
de estilos de administração à disposição do administrador.
66
• Teoria X e Teoria Y
1. Teoria X: segundo Chiavenato (2004, p. 337), é a concepção tradicional de
administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o
comportamento humano. Essas concepções e premissas a respeito da natureza
humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido
e autocrático que faz as pessoas trabalharem dentro dos esquemas e padrões
planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da
organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de
produção.
2. Teoria Y: segundo Chiavenato (2004, p. 338), é a moderna concepção de
administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se
em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana. Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza
humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e
democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar
oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
• Sistemas da Administração
1. Sistemas 1: segundo Chiavenato(2004, p. 340), é um sistema administrativo
autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da organização; é o sistema mais duro e fechado.
2. Sistema 2: segundo Chiavenato(2004, p. 341), é um sistema administrativo
autoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema 1.No fundo, é um
Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.
3. Sistema 3: segundo Chiavenato(2004, p. 341),trata-se de um sistema que pende
mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo,
como nos dois sistemas anteriores.Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional.
67
4. Sistema 4: segundo Chiavenato(2004, p. 342), é o sistema administrativo
democrático por excelência. É o mais aberto de todos os sistemas.
2.2.2.6 Organização como um sistema Corporativo
Segundo Chiavenato (2004, p. 347), uma organização somente existe quando ocorrem
conjuntamente três condições: Interação entre duas ou mais pessoas, desejo e disposição para
a cooperação e finalidade de alcançar um objetivo comum.
2.2.2.7 Teoria das Decisões
De acordo com Chiavenato (2004, p. 348), decisão é o processo de análise e escolha
entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão
envolve seis elementos:
• Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre as várias
alternativas futuras de ação.
• Objetivos: são objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas
ações.
• Preferências: são critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
• Estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus
objetivos.
• Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns
deles fora de seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
• Resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia.
Devido à complexidade do processo decisorial decorrem as seguintes afirmativas. Em
decorrência da grande quantidade de informações necessárias que uma decisão envolve, não
existem decisões perfeitas, pois o tomador de decisões é um ser humano e sua racionalidade
não engloba todas as informações, ele toma as decisões baseadas em suposições tendo que
escolher dentre diversas alternativas, assim algumas decisões podem ter resultados melhores
que outras, mas nunca será perfeita, será apenas satisfatória.
68
Ainda conforme Chiavenato ( 2004, p. 349), o processo decisorial é complexo e
depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está
envolvido e da maneira como percebe a situação, conforme mostra a figura abaixo:
Figura 21: Etapas do processo decisorial.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 349).
Devido à complexidade do processo decisorial decorrem as seguintes afirmativas. Em
decorrência da grande quantidade de informações necessárias que uma decisão envolve, não
existem decisões perfeitas, pois o tomador de decisões é um ser humano e sua racionalidade
não engloba todas as informações, ele toma as decisões baseadas em suposições tendo que
escolher dentre diversas alternativas, assim algumas decisões podem ter resultados melhores
que outras, mas nunca será perfeita, será apenas satisfatória.
Há uma relatividade devido ao aglomerado de opções, denominado árvore de decisão
que o tomador de decisões dispõe. Os objetivos tendem a ser colocados em uma hierarquia,
onde em um nível o objetivo é considerado meio para o nível superior e fim para o nível
inferior.
Chiavenato (2004, p. 346), ressalta que toda decisão é ate certo ponto uma acomodação,
pois a alternativa escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos
visados, representando apenas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias.
Chiavenato (2004, p. 350), completa afirmando que os processos administrativos são
basicamente processos decisórios.
69
A organização tende a decidir pelo empregado sobre alguns processos decisórios
próprio da empresa antecipadamente estabelecido e rotinizado, assim os empregados perdem
a capacidade de decisão dentro da empresa. Dentre as decisões impostas pela empresa está a
divisão de tarefas (cargos designados as pessoas), padrões de desempenho, sistema de
autoridade (hierarquia formal e influencias), canais de comunicação (as informações sobre o
processo decisório pessoal vem das organizações através da comunicação), treinamento e
doutrinação.
A visão de homem na teoria Comportamental passa a ser o “homem administrador”
representando o homem que esta dentro da empresa tomando decisões buscando uma maneira
satisfatória de fazer um trabalho, ele não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado. Seu
processo decisório tende a seguir as regras, alterando-a apenas em situações de emergências
como em crises e sob pressão, e evitar incertezas. Caso haja uma mudança súbita no ambiente
e surjam novos processos decisórios, a uma tendência a utilizar modelos atuais como forma de
adequar as condições modificadas.
2.2.2.8 Comportamento Organizacional
É o estudo da dinâmica das organizações e do comportamento dos grupos e indivíduos
dentro delas. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus
objetivos se as pessoas que as compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo
que individualmente jamais conseguiriam.
Assim, surge uma interação entre pessoas e organização, o que se denomina processo de
reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes
incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando
obter certas satisfações pessoais.
• Teoria do equilíbrio organizacional
Essa teoria tem como conceitos básicos: incentivos ou alicientes, utilidade dos
incentivos, contribuições e utilidade de contribuições. De acordo com Chiavenato
(2004, p. 353), os postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional são:
70
1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
varias pessoas, que são os participantes da organização.
2. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas)
em troca dos quais faz contribuições à organização.
3. O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os
incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em
termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições
que lhe são exigidas.
4. As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a
organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
5. Donde: a organização será solvente – e continuará existindo somente enquanto
as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições.
O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus
participantes (com dinheiro ou satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem
fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência.
• Teoria da aceitação de autoridade
Segundo Chiavenato (2004, p. 354-355), dentro dessa visão, a autoridade é um
fenômeno psicológico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos
superiores sob certas condições.
Chester Barnard (apud CHIAVENATO 2004, p. 355) verificou que a autoridade
está relacionada à aceitação do subordinado em relação à ordem. Esse, antes de acatá-la,
reflete se obedecê-la trás vantagens ou se não obedecer lhe traz desvantagens. Essa
visão chocava-se com a autoridade formal proposta pela Teoria Clássica que afirmava
que a autoridade repousa no poder da pessoa.
A autoridade depende não do superior, mas, da decisão do subordinado de aceitá-
la ou não. A decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida e não de
quem a emite. É o receptor da comunicação da ordem quem pode decidir se vai encará-
71
la como uma ordem ou não. A desobediência a uma ordem constitui a própria negação
da autoridade.
2.2.2.9 Objetivos Organizacionais X Objetivos Individuais
Chiavenato (2004, p. 355-356) afirma que o conflito entre objetivos organizacionais e
pessoais é um tema bastante debatido entre os behavioristas. É um problema que se alastra em
muitas organizações. A conciliação dos interesses torna-se complicada, pois as organizações
costumam fazer exigências aos empregados que se enfrentam com as necessidades e
interesses dos empregados.
Chiavenato (2004, p. 356) relata que para Chris Argyris, existe um inevitável conflito
entre o individuo e a organização devido à incompatibilidade entre a realização de ambos. Ele
conclui que:
• É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os
requisitos de produção de uma organização.
• As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais
e organizacionais são mais produtivas do que as demais.
• Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do individuo, as organizações
podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.
Para Argyris (apud CHIAVENATO 2004, p. 357), a responsabilidade pela integração
entre os objetivos da organização e dos indivíduos recai sobre a administração. A
interdependência entre as necessidades do individuo e da organização é imensa: a vida e os
objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do
objetivo de umas das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da
outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.
2.2.2.10 Negociação
A negociação ou barganha faz parte do dia-a-dia do administrador, para ela acontecer é
necessário envolvimento de duas partes que apresentam conflito de interesses sobre
72
determinados tópicos, essas partes estão unidas temporariamente em um relacionamento
voluntário buscando a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre
elas. Assim uma das partes expõe propostas a fim de se chegar a um acordo que é a aceitação
ou não da outra parte envolvida, caso seja aceito, a negociação termina, caso contrário,
continua até um acordo mutuamente aceitável.
2.2.2.11 Apreciação Critica da Teoria Comportamental
Segundo Chiavenato(2004, p. 359-363), o embasamento teórico da Teoria Comportamental
no que se refere às descrições e explicações sobre as características do comportamento
organizacional é incrivelmente rico, todavia, existe uma dificuldade na aplicação de suas
teorias, devido serem pouco normativas. Em alguns momentos pecam pela tendência a
adquirir um caráter mais prescritivo determinando “o que é que é melhor” ou “a forma
correta” para as organizações.
A escola comportamental representa uma transferência da ênfase, colocada na estrutura
organizacional para as pessoas que constituem o ativo mais importante da organização, com
isso modifica os conceitos de tarefa e estrutura tornando-os mais humanos e democráticos. Os
behavioristas cometem alguns exageros por, devido algumas teorias, utilizarem bastante
psicologia, exageros esses passivos a críticas. Erram também em não considerar as diferenças
individuais de personalidade das pessoas, pois se baseavam na padronização de suas
proposições. Apontam novos conceitos de administração democráticos e humanos como
sendo mais eficientes em uma organização, criticando o antigo conceito com base no esquema
autocrático e coercivo.
Estudos atuais relatam algumas incoerências dentro teorias de motivação, influenciadoras
direta na teoria da administração, propostas por Maslow e Herzberg, assim elas são apenas
relativas e não absolutas. Entretanto, essas teorias tiveram grandes contribuições para a TGA,
determinam que a conciliação dos interesses é resultado de uma comunicação eficiente,
participação das pessoas na tomada de decisões, supervisão expressiva e formação de grupos
de trabalho estáveis e estruturas não burocráticas.
A Teoria Comportamental foi feliz ao abordar dimensões bipolares: como análise teórica x
empírica, análise micro x macro, organização formal x organização informal, e análise
73
cognitiva x afetiva. Assim, foi possível um estudo mais detalhado a respeito dos temas
anteriormente citados.
De acordo com Chiavenato(2004, p. 359-363), essa teoria mostrou a grande influência do
comportamento humano em relação à Administração, reformulando velhos conceitos e
criando novos. Definiu as organizações como um sistema de decisões, porém preocupava-se
mais em evitar e solucionar problemas para manter o equilíbrio organizacional, assim era,
pois as empresas não podem viver apenas de enfrentar problemas, mais importante é criar e
inovar para assim possibilitar um futuro melhor.
2.2.3 INTERAÇÃO ORGANIZAÇÃO-AMBIENTE: TEORIA DOS SISTEMAS
Esse capítulo faz parte das Perspectivas Modernas da TGA. Esse assunto - Teoria
Sistêmica - é interdisciplinar, baseando-se na interação da Organização com o Ambiente. Será
ressaltado, então, os principais conceitos de Cibernética e suas conseqüências na
Administração; Estudo sobre as Origens da Teoria dos Sistemas; Definição de Sistemas, suas
características e seus parâmetros; Análise da Organização como Sistema Aberto. Será visto
também modelos de organização segundo Katz e Kahn e Tavistock e uma análise crítica da
Abordagem em Estudo.
O objetivo desse capítulo é representar, de forma compreensiva, cada organização;
propiciar um ponto de vista tanto individual (cada organização) quanto coletivo (conjunto);
reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem geral, havendo inter-relação de assuntos
diferentes.
A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as
organizações trouxeram contribuições significativas para a busca da eficiência. A fim de
avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e
quais mecanismos eram necessários para que funcionassem como o previsto, matemáticos e
sociólogos encontraram um ponto comum na investigação de como as organizações
funcionavam como sistemas.
74
2.2.3.1 Cibernética
Conforme Apter (1973, p. 199), a Cibernética surgiu como a ciência para estabelecer
relações com as demais ciências. Iniciado por Norbert Wiener, em 1943, matemático,
pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Aprofundou seu interesse pela
manipulação de informações, afirmando que a única forma de conhecer áreas inexploradas
das ciências era unir campos científicos diversos e criar uma só ciência que ajudasse no
desenvolvimento das demais.
Wiener (apud APTER 1973, p. 200) afirma que a cibernética é o estudo da regulação e
controle em sistemas, com ênfase sobre a natureza do feedback. Os Sistemas Cibernéticos são
excessivamente complexos, probabilísticos e auto-regulados. Suas Conseqüências para a
Administração advém, segundo Chiavenato (2004, p. 416), da Revolução Industrial, em que
houve o desenvolvimento da informática e a automação das máquinas, levando à
desvalorização da força humana.
2.2.3.2 Origens da Teoria dos Sistemas
Segundo Lodi (1998, p. 287), iniciou-se a partir de estudos proposto por Ludwig Von
Bertalanffy entre 1950-1960, biólogo alemão. Criticou a visão de que o mundo é dividido em
diferentes áreas. Ao contrário, sugeria que se deve estudar sistemas globalmente, de forma a
envolver todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos
para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram
em seus componentes isolados.
Bertalanffy (1999, p .17) afirmava que a Teoria dos Sistemas, ao desenvolver princípios
unificadores de universos particulares das diversas ciências envolvidas, há a aproximação do
objetivo da undiade da ciência.
Segundo Chiavenato (2004, p. 417), a aplicação da Teoria dos Sistemas na
Administração advém da necessidade de uma integração maior das teorias que a antecederam.
Afirma que ela não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir
teorias e formulações conceituais para aplicação empírica.
75
A Teoria dos Sistemas é uma das Partes da Teoria Geral de Sistemas (T.G. S). A T.G.S
afirma que há subdivisões num mesmo sistema. Com isso, se chega à conclusão de que os
sistemas são abertos e caracterizados por um intercâmbio contínuo de informações e energias,
suas funções dependem da sua estrutura, pois cada um possui finalidades e objetivos no
intercâmbio com outros.
Desse modo, a Teoria de Sistemas impulsionou – no nível teórico – o desenvolvimento
de novos conceitos que passaram a integrar o pensamento organizacional e interligar
diferentes disciplinas científicas, de acordo com Chiavenato (2004, p. 418), apresentando um
relacionamento muito próximo entre a teoria e sua aplicação em várias áreas do conhecimento
humano.
2.2.3.3. Definição de sistemas
Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que
interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o
resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.
Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que
as relações entre as partes e o comportamento do todo seja o foco de atenção.Os elementos,
relações entre eles e objetivos são aspectos centrais da definição de Sistema, corrobora
Chiavenato (2004 p. 418). Desse modo, pode-se afirmar que Sistema é um conjunto de
elementos dinamicamente relacionados para atingir certas metas, operando sobre entrada de
recursos para fornecer a energia do sistema.
Os Sistemas também seguem importantes conceitos como:
• Sistemas Isomórficos são idênticos entre si, pelo menos na sua forma.
• Sistemas Homomórficos são semelhantes em proporcionalidades de formas.
76
2.2.3.4 Características dos Sistemas
Segundo Chiavenato (2004, p. 477), os sistemas podem ser classificados segundo sua
constituição (sistemas físicos ou concretos e sistemas abstratos ou conceituais) e segundo sua
natureza (sistemas fechados e sistemas abertos).Quanto à sua natureza pode ser:
• Sistemas Fechados: Não apresentam relação com o ambiente ao seu redor, não
influenciando e nem recebendo influências externas. Alguns autores têm
conceituado sistemas fechados cujo comportamento é determinado e previsível. As
máquinas e equipamentos são exemplo dessa natureza.
• Sistemas Abertos: Apresentam relações com o ambiente, através de entradas e
saídas. Adaptam-se para sobreviverem às condições do meio. Ao contrário da lei
natural de que “o mundo segue em direção a desordem”, os sistemas abertos podem
desenvolver-se para um crescente estado de equilíbrio e ordem, reparando perdas e
sua organização. Como mostra a figura abaixo:
Figura 22: Modelo de um sistema aberto.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 488).
Quanto à constituição podem ser:
• Sistemas Físicos ou concretos: Podem ser descritos em termos quantitativos de
desempenho. São compostos de equipamentos (coisas reais).
77
• Sistemas Abstratos: Representa o pensamento das pessoas. São compostos de idéias
conceitos.
2.2.3.5 Parâmetros dos Sistemas
Segundo Chiavenato (2004, p. 478), o sistema caracteriza-se por determinados
parâmetros que, por sua vez, são constantes arbitrárias que se caracterizam por suas
propriedades, o valor e a descrição de um sistema particular. Esses parâmetros são: entradas
ou insumo, processamento, saída ou resultado, retroação ou realimentação e ambiente.
• Entrada ou insumo: É o início do sistema que fornece energia para o sistema.
• Saída ou produto: São os resultados de um sistema, devendo ser coerente com o
objetivo do sistema.
• Processador ou transformador: Mecanismo de mudanças entre entradas e saídas,
transformando elementos iniciais em resultados.
• Retroação, retroalimentação ou retro-informação: Visa controlar o estado de um
sistema, registrando sua qualidade. Objetiva, assim, manter ou melhorar o
desempenho do processo, fazendo com que o produto esteja adequado ao padrão ou
critério escolhido.
• Ambiente: É o meio externo do sistema. Segundo Chiavenato (2004, p. 479), o
sistema e o ambiente são inter-relacionados e interdependentes. O sistema recebe
influência do ambiente através das entradas e efetua influências através das saídas,
ocorrendo o processo de retroação, que é o retorno do sistema. O ambiente serve de
fonte de energia, materiais e informação para o sistema. Como o ambiente está
continuamente mudando, o processo de adaptação do sistema é um processo
dinâmico.
78
Figura 23: Representação dos parâmetros de um sistema.
Fonte: Modelo criado através dos conceitos de Chiavenato (2004).
2.2.3.6 A Organização como Sistema Aberto
Segundo Chiavenato (2004, p. 479), uma empresa é um sistema integrado com diversas
partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia uma com as outras, com a finalidade
de alcançar determinados objetivos.
Figura 24: Representação da influência do meio externo na organização.
Fonte: Hall( 1972).
Conforme a ilustração acima, pode-se resumir sistema aberto como um conjunto de
partes em constante interação orientado com propósitos em permanente relação com o meio
externo. Desse modo, as organizações apresentam características dos sistemas abertos,
afetados por mudanças em suas variáveis externas. As organizações têm comportamentos
79
desconhecidos e imprevisíveis. A organização também pode alcançar a homeostasia (estado
firme) através da constância de direção, mantendo o mesmo fim apesar das mudanças internas
ou externas, e através da relação com o progresso.
A organização como sistema aberto pode unir dois processos que são opostos, mas
complementares: homeostasia e adaptabilidade. Assim, a homeostasia visa à rotina da
empresa, enquanto a adaptabilidade visa à mudança e inovação. As fronteiras diferenciam os
ambientes de trabalho, elas nem sempre são físicas e podem ocorrer sobreposições de
fronteiras. Chiavenato (2004, p. 480) afirma que as fronteiras variam quanto ao seu grau de
permeabilidade: são linhas de demarcação que podem deixar passar maior ou menor
intercâmbio com o ambiente. As transações entre organização e ambiente são feitas pelos
elementos situados nas fronteiras organizacionais, isto é, na periferia da organização.
Segundo Chiavenato (2004, p. 481), além da capacidade das organizações de enfrentar e
superar perturbações externas sem provocar o desaparecimento de seu potencial de auto-
organização, fenômeno denominado resiliência, que determina o grau de defesa ou
vulnerabilidade da organização à pressão externa, o sistema organizacional, diferentemente
dos sistemas biológicos e dos mecânicos, possui as propriedades morfogênicas, que se
constitui na capacidade de se automodificar e modificar sua estrutura básica.
2.2.3.7 Modelo de Katz e Kahn
Daniel Katz e Robert Kahn (apud CHIAVENATO 2004, p, 482) aplicaram a Teoria dos
Sistemas às teorias administrativas, desenvolvendo um modelo de organização com base na
organização ser um sistema aberto. Segundo esses autores, o funcionamento do sistema ocorre
através das entradas, recebendo insumos do ambiente, pois nenhuma estrutura é auto-
suficiente. Segue-se, assim, o ciclo com a transformação, transformando seus insumos em
produtos acabados e, por fim, há as saídas, que são os produtos finais.
Além da entrada de insumos, o sistema organizacional recebe também entradas de
caráter informativo como a retroação negativa que enviam sinais à estrutura sobre o ambiente
e o seu funcionamento em relação a ele, corrigindo seus desvios da linha certa.
80
Segundo Chiavenato (2004, p. 482), o processo de codificação está presente nesse
sistema e funciona como um sistema de seleção das entradas, aceitando ou rejeitando os
insumos, para aceitar apenas os que estiverem sintonizados com o sistema organizacional.
Outra característica da organização como sistema aberto é a entropia negativa ou
negentropia que contraria a tendência de todos os sistemas à desorganização e é um processo
reativo de obtenção de reserve de energia. Com isso, segundo Chiavenato (2004, p. 483), o
sistema aberto é caracterizado por um estado firme: existe um influxo contínuo de energia do
ambiente exterior e uma exportação contínua dos produtos do sistema, porém o quociente de
intercâmbios de energia e as relações entre as partes continuam os mesmos. A tendência de
manter o estado firme em equilíbrio é a homeostase, outra característica do sistema aberto.
Os sistemas organizacionais são caracterizados também pela eqüifinalidade, em que um
sistema pode alcançar o mesmo fim através de diversos meios. Vale ressaltar que a
organização apresenta limites ou fronteiras, isto é, barreiras entre o sistema e o ambiente. Os
limites ou fronteiras definem a esfera de ação do sistema, bem como o seu grau de abertura
(receptividade de insumos) em relação ao ambiente.
Conforme Chiavenato (2004, p. 484), as organizações apresentam uma classe de
sistemas sociais. Para Kartz e Kahn, os sistemas sociais não têm limites, sendo independente
de qualquer parte e, podendo ser substituída. Segundo esses autores, os sistemas sociais
necessitam de entradas de produção e de manutenção, mantendo o seu funcionamento. Devido
ter grande variabilidade, os sistemas sociais necessitam utilizar forças de controle para reduzir
a variabilidade das ações humanas, situando-as em padrões uniformes e dignos de confiança
por parte do sistema social.
Os principais componentes do sistema social são: funções, normas e valores, afirma
Chiavenato (2004 p. 485). As funções descrevem as formas de comportamento associadas a
determinadas tarefas a partir dos requisitos da tarefa e constituem formas padronizadas de
comportamento, requeridas das pessoas que desempenham as tarefas. As normas são
expectativas gerais com caráter de exigência, atingindo a todos os incumbidos do desempenho
da função.
81
Valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. Assim, os
comportamentos de funções dos membros, as normas que prescrevem e sancionam esses
comportamentos e os valores em que as normas se acham implantadas constituem as bases
sócio-psicológicas dos sistemas sociais para garantir sua integração. Segundo Kartz e Kahn,
as organizações utilizam-se da inclusão parcial, usando apenas os conhecimentos das pessoas
que lhe interessam. Assim, os demais aspectos do individuo é ignorado.
Chiavenato (2004, p. 486) afirma que cada organização cria sua própria cultura, seus
costumes. A cultura do sistema reflete as normas e os valores do sistema formal e sua
reinterpretarão pelo sistema informal, bem como decorre das disputas internas e externas das
pessoas que a organização atrai seus processos de trabalho e distribuição física, as
modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema.
Quanto ao conceito de eficácia organizacional, para Kartz e Kahn, relaciona-se com a
maximização do rendimento, combinando meios técnicos e econômicos com meios políticos.
Sendo assim, contrário ao conceito de eficiência, que enfatiza os métodos e procedimentos,
relacionando-se com a necessidade de sobrevivência da organização.
2.2.3.8 Modelo Sociotécnico de Tavistock
Esse modelo contribui para a análise organizacional no sentido de que evidencia a
importação que, tanto o subsistema social quanto o técnico fazem do ambiente em termos de
valores e aspirações, e matérias-primas e equipamentos, corrobora Chiavenato (2004, p. 487).
Foi proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock.
Segundo ele, a organização é considerada um sistema sociotécnico estruturado como
subsistema técnico (abrange tecnologia, espaço e tempo) e social (abrange relações
psicológicas).
Segundo Chiavenato (2004, p. 488), o modelo de um sistema aberto proposto pela
abordagem sociotécnica, afirmando que os fundamentos básicos surgem a partir as
importação, conversão e exportação. Assim, as organizações relacionam-se com a
coordenação do trabalho, identificação da autoridade, mas também se relacionando com as
pessoas para uma melhor eficiência.
82
Figura 25: Representação do Modelo Sociotécnico.
Fonte: Chiavenato (2004).
2.2.3.9 A Abordagem Sistêmica na Mudança Organizacional
Segundo Seabra (2001), a imagem de uma organização como um sistema advém do
desenvolvimento da teoria de sistemas. A orientação teórica dessa pesquisa está centrada no
conceito de organização desenvolvido pela teoria de sistemas, segundo o qual uma
organização interage externamente com o ambiente, e seus componentes organizacionais
internos (subsistemas) interagem entre si. A figura abaixo propõe mostrar as outras
características modernas de administração para que funcione uma estrutura organizacional
com altas hierarquias.
Figura 26: Visão sistêmica do processo de mudança dentro de uma organização pública.
Fonte: Revista da Administração Pública (RAP)- 04/2001.
83
Enfim, a importância da teoria sistêmica é não somente no estudo acadêmico, mas
principalmente em suas idéias principais que tem sido, na prática, essenciais no processo de
mudança que ocorrendo no setor público.
Segundo Seabra (2001), do ponto de vista da teoria de sistemas, os reformadores da
NAP vêm procurando adaptar as organizações a seu ambiente, mudando a orientação primária
de inputs e processos para os outputs e os efetivos resultados da organização.
Desse modo, enfatiza-se que decisões e idéias de sistemas, como a administração
científica, penetraram extensivamente os governos e o setor público, bem como o mundo dos
negócios e comércio.
2.2.3.10 Análise Crítica da Teoria dos Sistemas
Segundo Seabra (2001), uma das principais críticas levantadas contra a teoria de
sistemas é que ela proporciona um alto nível de abstração, de pouca aplicabilidade no mundo
real. Tal crítica, entretanto, não enfraquece por completo a utilidade prática da teoria de
sistemas. O enfoque sistêmico facilita o entendimento do processo como um todo e
proporciona o arcabouço geral no qual modelos mais específicos podem ser aplicados.
A Teoria dos Sistemas tentou evitar temas negligenciados pela Teoria Estruturalista,
procurando apenas desenvolver algumas idéias através de um método.
• Houve confronto entre teorias de Sistema Aberto e Sistema Fechado.
• A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de ‘homem funcional’ contrariando o
conceito de ‘homem econômico’ da Teoria Clássica, do ‘homem social’ da Teoria
das Relações Humanas, do ‘homem organizacional’ da Teoria Estruturalista e do ‘
homem administrativo’ da Teoria Behaviorista.
Conclui-se então que, a Teoria dos Sistemas precisa de um melhor detalhamento, pois
sua implicação prática ainda é incipiente.
84
2.2.4 AS VARIÁVEIS CONTIGÊNCIAIS: TEORIA CONTIGENCIAL
Esse segmento tem como objetivo destacar a Teoria Contingencial e suas principais
contribuições na atualidade. Essa teoria possibilita uma compreensão mais ampla da estrutura
e do comportamento organizacional. Leva-se em consideração tanto as variáveis endógenas
como as exógenas.
2.2.4.1 Origens da Teoria da Contingência
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), a Teoria da Contingência é
como um rebento da Teoria de Sistemas. Dois de seus princípios básicos podem ser assim
formulados:
• Não há uma melhor maneira de organizar;
• Uma determinada forma de organizar não será igualmente eficaz em todas as
situações.
Tais postulados contrastam diretamente com as noções de otimização apregoadas e
cultivadas por muitos teóricos organizacionais. A Teoria da Contingência se pauta pela
hipótese geral orientadora de que aquelas organizações cujas características internas melhor se
adequam às demandas de um determinado ambiente são as que conseguirão um melhor nível
de adaptação, garantindo, assim, sua sobrevivência e êxito.
Como explica ainda Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), o grande mérito da
abordagem contingencial é fazer com que a gerência normalmente concentrada nos problemas
internos da organização e nas tarefas volte seus olhos para o ambiente; deixe de olhar para o
próprio umbigo e olhe a seu redor. E no momento em que ela faz isso, acaba por descobrir os
parâmetros e os elementos-chave para orientar seu desempenho: o competidor, os apoios e,
especialmente, o cliente e os resultados por este esperado.
Segundo Chiavenato (1999, p. 21), com a influência da Teoria de Sistemas, verificou-se
que apenas o estudo das variáveis intra-organizacionais – as variáveis endógenas – não
proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais.
85
Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas, situadas fora dos limites das empresas
e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.
As relações entre empresas e seus ambientes passaram a explicar com mais
profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais
utilizados pelas empresas. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da
Contingência, segundo a qual não existe uma única “melhor maneira” (the best way) de
organizar as empresas. Pelo contrario, as características estruturais das empresas dependem
das características ambientais que as circundam. As características estruturais são melhor
explicadas pelas características ambientais que as determinam.
Alguns autores falam em “imperativo ambiental” para explicar o determinismo das
influencias ambientais sobre as empresas: as variáveis ambientais são variáveis independentes
e os aspectos de estrutura organizacional são variáveis dependentes.
• James D. Thompson: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166),
Thompson afirma que temos duas formas de lidar com as organizações: a
abordagem de sistema fechado e a abordagem de sistema aberto.
Na primeira, tudo que buscam são as certezas. Portanto os esquemas racionais,
lógicos, tão ao gosto da Teoria Clássica, são predominantes, senão os únicos a serem
empregados. A abordagem burocrática, com seu grau de estruturação e previsibilidade,
também se insere nessa primeira abordagem.
Já os sistemas abertos partem da idéia de que “um sistema organizacional contém
mais variáveis do que ele tem condições de abranger simultaneamente ou que algumas
variáveis estão sujeitas a influências que não podemos controlar ou predizer”. A
organização deve necessariamente se tornar uma boa leitora do ambiente, isto é, “capaz
de compreender o contexto, os ambientes culturais, políticos e legais” em que está
operando.
• Burns e Stalker: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), a
preocupação centrada mais na situação ou contingência e menos em regras pré-
elaboradas encontra suporte na obra The management of innovation, de Burns e
86
Stalker, onde os autores desenvolvem as noções de sistemas gerenciais orgânicos e
sistemas gerenciais mecânicos, estando sua diferenciação básica centrada na
percepção de seu relacionamento maior ou menor com o ambiente e, portanto,
variáveis dependentes do maior ou menos ritmo de mudança desse mesmo
ambiente.
Como explica Burns e Stalker apud Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p.
166), se a forma de gerenciar é adequadamente vista como dependente da situação que
se procura equacionar, o que decorre como conseqüência é que não há um único
conjunto de princípios de “boa organização”, um tipo ideal de sistema gerencial que
sirva de modelo para que a prática administrativa imite ou deva mesmo imitar.
O que também decorre é a necessidade, de parte da gerência, de, em primeiro
lugar, interpretar a situação de mercado e tecnológica, em termos de sua instabilidade
ou da velocidade em que as condições externas estão mudando, e só então planejar o
sistema gerencial apropriado às condições e então faze-lo funcionar.
• Joan Woodward: Conforme Chiavenato (1999, p. 23), uma das mais recentes áreas
de estudo da teoria administrativa é o papel da tecnologia na determinação da
estrutura e do comportamento organizacional das empresas. Somente a partir dos
estudos e pesquisas da socióloga Joan Woodward sobre uma amostra de indústrias
do sul da Inglaterra é que se passou – embora tardiamente – a compreender o
importante papel influenciável da tecnologia sobre as empresas que a utiliza como
variável dependente.
A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação
com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente para definir uma abordagem
mais ampla a respeito do desenho organizacional – uma maneira mais recente de
visualizar o formato e a estrutura organizacional e o seu funcionamento.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), Joan Woodward e um
grupo de investigadores do Instituto Tavistock analisaram a relação existente entre o
sistema administrativo e a tecnologia de um grupo de empresas na área de South Essex.
O sistema orgânico, flexível, descrito por Burns e Stalker parecia ser mais apropriado
87
para companhias com um sistema de produção por lotes pequenos ou em processo
contínuo, ao passo que o sistema clássico, mecânico, era mais adequado quando se
utilizava a tecnologia de produção em massa.
• Lawrence e Lorsch: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), o
trabalho de Paul Lawrence e Jay Lorsch é considerado o estudo clássico que liga os
efeitos do ambiente à estrutura.
Os autores partiram em busca de identificação das características estruturais mais
apropriadas para lidar com diferentes condições ambientais, apontando quatro
importantes questões ou hipóteses:
1. As diferentes demandas impostas sobre a organização através do seu
envolvimento estão relacionadas aos modelos estruturais;
2. As organizações com ambientes estáveis fazem um uso maior de padrões de
autoridade centralizados para obter coordenação e controle e, caso afirmativo,
se isto se deve ao fato de que menos decisões integrativas são exigidas ou
porque as decisões podem ser tomadas mais efetivamente por um numero
menor de pessoas de nível superior;
3. As organizações em diferentes ambientes têm os mesmos graus de
especialização de funções;
4. As empresas em diferentes ambientes têm um grau maior de especialização
funcional, dando origem a diferenças, na medida em que as funções
organizacionais são coordenadas ou utilizam diferentes formas de integração
das atividades funcionais.
Para tratar dessas questões, conforme explica Caravantes, Panno e Kloeckner
(2007, p. 169), os autores cunharam três termos que se tornaram, posteriormente, uma
parte importante do vocabulário usado no modelo administrativo. São elas:
Diferenciação, Integração e Ambiente.
88
• Diferenciação
Segundo Lawrence e Lorsch, o termo vai além do significado normal de
atividades funcionais especializadas. Eles apontam que funções organizacionais
diferentes geralmente lidam com segmentos distintos do ambiente, o que pode significar
que as pessoas em diferentes funções desenvolvem perspectivas e orientações
emocionais impares.
A visão de diferenciação de Lawrence e Lorsch , portanto, examinou algumas
funções:
1. Focalizaram mais nos seus próprios objetivos e metas do que nos dá organização
como um todo;
2. Tiveram horizontes mais distantes devido às diferenças do tempo necessário
para que os resultados de suas decisões se tornassem visíveis com relação
àquela parte do ambiente com a qual lidavam;
3. Eram gerenciadas diferentemente em termos de serem orientadas para a
tarefa ou para as pessoas;
4. Tenderam a ser gerenciadas de forma mais burocrática do que outras.
• Integração
A Integração reflete as formas como as atividades funcionais são coordenadas e
controladas para atingirem as metas da organização.
Lawrence e Lorsch reconheceram que diferentes funções provavelmente possuem
diferentes orientações, mas evitaram a idéia de que integração é apenas uma questão de
minimizar as diferenças para produzir uma perspectiva comum.
O objetivo dos autores foi determinar se haviam sido descobertas formas que
permitiam existir diferenças de orientação ao mesmo tempo em que as funções
focalizavam o alcance dos objetivos organizacionais. Assim a atenção foi dirigida para
dois métodos alternativos de coordenação: “coordenação vertical”, utilizando regras e
procedimentos através da hierarquia para controlar o comportamento funcional; e a
89
“coordenação horizontal”, utilizando processos laterais criados para encorajar as
funções a se ajustarem mutuamente.
• Ambiente
O Ambiente não é conceitualmente considerado como “tudo o que está lá fora”,
mas como três sub-ambientes específicos, geralmente tratados nas empresas por três
funções principais:
1. O sub-ambiente mercado – tratado pela função de marketing;
2. O sub-ambiente técnico-econômico – tratado pela função produção;
3. O sub-ambiente cientifico – tratado pela pesquisa e desenvolvimento;
Os autores explicam que cada subambiente pode diferir de diversas formas
importantes como no grau de mudança, na certeza quanto às condições prevalentes em
qualquer tempo e no período de tempo do feedback antes que os resultados de uma
decisão com respeito ao ambiente sejam conhecidos.
Essas diferenças determinam que as três funções têm de lidar com diferentes graus
de ambigüidade e incerteza, o que pode resultar no desenvolvimento de seus próprios
processos e subestruturas funcionais, dando origem às três prováveis previsões sobre as
funções:
1. A produção terá um horizonte de curto prazo focado nas demandas do “aqui e
agora”, tal como satisfazer as metas de qualidade e produção. Irá operar em um
ambiente interno razoavelmente estável, com métodos conhecidos, confiando
principalmente em regras e procedimentos.
2. A Pesquisa e Desenvolvimento irá operar com um horizonte mais a longo prazo
e lidar com uma situação continuamente instável, preocupado com a inovação.
Como tal, terá um tipo de estrutura fluente e orgânica.
3. O Marketing tenderá a permanecer em algum ponto entre esses dois extremos.
90
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 170), como conclusão, os
autores explicam que quanto mais incerto o ambiente, maior o grau de diferenciação
entre as empresas, concluindo-se que quanto mais dinâmico e incerto for o ambiente,
maior é a necessidade de subunidades especializadas, cada uma lidando com a dinâmica
de seu próprio subambiente. E que dentro de cada indústria, as empresas mais bem-
sucedidas foram aquelas que também apresentavam os mais altos graus de integração,
mostrando que o sucesso (em termos medidos) está associado a mecanismos que se
preocupam em garantir que todas as subunidades contribuam para o alcance do objetivo
comum.
De certa forma, o trabalho de Lawrence e Lorsch pode ser considerado uma
extensão das idéias de Burns e Stalker. Entretanto, Burns e Stalker tratam a organização
como um todo indiferenciado que é tanto orgânico como mecânico, enquanto as
dimensões de diferenciação e integração de Lawrence e Lorsch vão ao âmago do
modelo organizacional, permitindo que os assuntos sejam considerados de forma mais
sofisticada.
Por exemplo, eles reconhecem que estruturas orgânicas e mecânicas podem existir
lado a lado em diferentes partes da organização. Contudo, existem criticas à teoria, a
mais importante delas com relação ao fato de tratar as organizações como recipientes
passivos da influencia ambiental e postular uma cadeia de causalidade de via única,
conforme mostra a figura a seguir:
Figura 27: Cadeia causal inferida por Lawrence e Lorsch
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 170).
Na figura, o ambiente é mostrado como variável independente e o desempenho
como variável dependente, o que significa que a estrutura é o fator mediador que precisa
91
ser ajustado para garantir o desempenho excelente. Isso negligencia a importante idéia
de que, ao invés de responder servilmente às mudanças ambientais com reorganizações
estruturais que provocam rupturas, a maioria das organizações tenta exercer alguma
influência sobre seus ambientes.
Explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 171), que a proposta de
Lawrence e Lorsch, em que o aspecto situacional adquire relevância, especialmente
aquele voltado à estrutura das organizações, ao maior ou menor grau de
diferenciação/integração a ser por elas cultivado, pode ser considerada um avanço na
concepção da abordagem sistêmica, por nós antes analisada. Tal abordagem contempla
a organização como um todo – o grande sistema –, opta por examinar um dos
subsistemas – o estrutural – e mostra como esse pode e deve adaptar-se às
circunstâncias cambiantes do ambiente onde operam as organizações.
As idéias de Lawrence e Lorsch juntamente com as de Emery e Trist culminaram
no que veio a se chamar enfoque situacional à Teoria da Administração. Lawrence e
Lorsch afirmaram que:
Lorsch e Lawrence (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2007, p.
171), durante os últimos anos tornou-se evidente uma nova tendência no estudo dos
fenômenos organizacionais. Na base deste novo enfoque está a idéia de que o
funcionamento interno das organizações tem que estar de acordo com as demandas de
sua tarefa, de sua tecnologia, de seu ambiente externo e de acordo com a necessidade de
seus membros para que a empresa seja eficaz. Em lugar de buscar uma panacéia, um
modo único de organizar-se independente de todas as circunstâncias, os investigadores
tendem cada vez mais a examinar o funcionamento das organizações em relação às
necessidades de seus integrantes e das pressões externas a que devem enfrentar.
Basicamente, este enfoque parece que está levando ao desenvolvimento de uma teoria
de “dependência”, segundo a qual os processos e estados internos da organização
dependem dos requisitos externos e das necessidades de seus membros.
1. Emery e Trist: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 171), Emery
e Trist, do Instituto Tavistock, desenvolveram um estudo no qual fixam quatro
tipos de ideais de ambiente. Cada um desses ambientes se diferencia dos demais
92
pelo grau de complexidade, incerteza pertinente, relação e “textura causal”
global que devem ser enfrentados pelas organizações que neles atuam.
A figura a seguir procura estabelecer as três visões assemelhadas e interdependentes: a
visão de sistemas, a visão contingencial e a visão puramente situacional.
Figura 28: A Abordagem Contingencial: A busca do equilíbrio
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 172).
2.4.2 Estudo da Variável: Tecnologia
Conforme Chiavenato (2000, p. 563), a tecnologia é uma importante variável que
condiciona a estrutura e o comportamento organizacional. Para defrontar-se com o ambiente,
a organização utiliza-se de tecnologias para melhorar seu funcionamento. Assim, a partir da
Teoria da Contingência, a tecnologia passou a assumir importante valor na teoria
administrativa.
Todas as organizações dependem de um tipo de tecnologia para alcançarem seus
objetivos, corrobora Chiavenato (2000, p. 564). A tecnologia desenvolve-se através de
conhecimentos acumulados e pelas manifestações físicas decorrentes. Porém, a tecnologia
pode estar ou não associada a bens físicos, uma vez que pode estar relacionada também como
o capital, pessoas como engenheiros e técnicos.
Segundo Chiavenato (2000, p. 565), a tecnologia pode ser usada como uma variável
ambiental, uma vez que é componente do ambiente quando incorporada pela empresa no seu
93
sistema e, como variável organizacional, à medida que se relaciona com a parte interna da
empresa, influenciando a organização como se fosse seu recurso próprio.
De acordo com a análise administrativa, verifica-se classificação com o estudo de
Thompson, afirmando que a tecnologia é importante para a compreensão das ações das
empresas, produzindo o resultado desejado. Thompson apud Chiavenato (2000, p. 566),
propôs uma tipologia de tecnologias, enfatizando tais pontos que serão relatados abaixo: Elos
em Seqüência, Mediadora e Intensiva.
• Tecnologia em elos de seqüência: fundamenta-se na interdependência das tarefas na
fabricação de um produto, tendo a linha de produção em massa como exemplo.
• Tecnologia Mediadora: baseia-se na mediação da empresa com clientes separados,
porém interdependentes. Tendo como exemplo uma empresa de publicidade, que
relaciona seu tempo e espaço com as demais organizações. De acordo com essa
tipologia, diferentes tarefas padronizadas são distribuídas em diferentes locais. Tem
como característica também, a repetitividade do produto. Vale salientar, segundo
Chiavenato (2000, p. 567), que é uma abordagem típica da Teoria da Burocracia.
• Tecnologia Intensiva: representa a diversidades de tarefas e habilidades sobre cada
clientes individualmente. Tem como exemplo dessa tipologia o hospital.
Caracteriza-se pela heterogeneidade de técnicas que são determinadas pelos
clientes. Segundo Chiavenato (2000, p. 570), é uma abordagem típica da Teoria da
Contingência.
Desse modo, pode-se concluir que a tecnologia exerce grande influência nas
organizações. Assim, a tecnologia determina a estrutura organizacional e o comportamento
das empresas, sendo um impacto na vida, na natureza e no funcionamento das organizações.
A tecnologia, também chamada de racionalidade técnica, tornou-se sinônimo de eficiência. E
por fim, a tecnologia incentiva as empresas a levar seus membros a constante aprimoramento.
94
2.2.4.3 Análise Ambiental
De acordo com Chiavenato (2000, p. 557), a Teoria da Contingência buscou a ênfase no
ambiente, envolvendo o segmento de ambiente de tarefa e o ambiente geral, conforme serão
analisados abaixo:
• Ambiente de Tarefas: representa os espaços internos da empresa, sendo formado
por fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras da organização.
• Ambiente Geral: fundamenta-se no macroambiente, constituindo condições
semelhantes a todas as organizações, sendo fenômenos ambientais que interagem
entre si, como por exemplo: condições tecnológicas, políticas, econômicas,
culturais, ecológicas e demográficas.
Conforme Chiavenato (2000, p. 559), há tipologias do ambiente. Quanto a sua estrutura,
o ambiente pode ser homogêneo ou heterogêneo, dependendo ou não da diferenciação de
mercados. O ambiente homogêneo tem reações uniformes da organização, com pouca
segmentação de mercado, já o ambiente heterogêneo tem complexidade ambiental, com
estrutura organizacional diferenciada.
Quanto à sua dinâmica, pode ser estáveis e instáveis, de acordo com as incertezas e as
mudanças. A tabela abaixo mostra mais claramente suas diferenças:
Figura 29: Comparação entre os ambientes estáveis e instáveis.
Fonte: Chiavenato (1999).
AMBIENTE ESTÁVEL Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e Certeza. Rotina Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência.
AMBIENTE INSTÁVEL Instabilidade e Variação. Muita mudança. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e Incerteza. Ruptura. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência a adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia.
95
2.2.4.4 Apreciação Crítica da Teoria da Contingência
Como afirma Kast e Rosenzweig (1973, apud CHIAVENATO 1999, p. 545), a visão
contingencial procura compreender as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre
a organização e seu ambiente e definir os padrões de relações ou configurações variáveis. Ela
enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta compreender como as organizações
operam sob condições variadas e em circunstancias especificas. A visão contingencial é, no
final das contas, orientada para sugerir delineamentos organizacionais e ações gerenciais mais
apropriadas para situações especificas.
Segundo Scoot e Mitchell (1976, p. 69) apud Chiavenato (1999, p. 545), os autores que
defendem a teoria contingencial mostram um impressionante consenso a respeito de temas
comuns como: São unânimes na rejeição dos princípios universais de administração: não
existe uma melhor maneira de administrar ou de organizar. O que os administradores fazem
depende das circunstâncias ou do ambiente. A prática administrativa é eminentemente
situacional e circunstancial. Em outros termos, é contingente;
Como a prática administrativa é situacional, segue-se que o administrador deve
desenvolver suas habilidades de diagnóstico para que tenha a idéia certa no momento certo.
A abordagem contingencial supre a administração de conceitos, instrumentos,
diagnósticos, métodos e técnicas apropriadas para a análise e resolução de problemas
situacionais;
A abordagem contingencial é aplicável a um sem numero de habilidades
administrativas, principalmente aquelas que envolvem componentes comportamentais. Como
explica Scoot e Mitchell (1976, apud CHIAVENATO 1999, p. 546), a visão contingencial
parece ser algo mais do que simplesmente “colocar vinho velho em botijas novas”.
Alguns autores dizem que a abordagem contingencial aceitou as premissas básicas da
teoria dos sistemas a respeito da interdependência e a natureza orgânica da organização, bem
como o caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar a sua
flexibilidade face às mudanças ambientais. Porém, como a teoria dos sistemas é bastante
96
abstrata e de difícil aplicação em situações gerenciais, a teoria contingencial permite
proporcionar meios de mesclar a teoria com a prática dentro de uma integração sistêmica.
A perspectiva tecnológica é criticada nos seguintes aspectos:
• É extremamente estreita, pois a tecnologia nada explica sobre o comportamento
organizacional. Esses pesquisadores exageraram a importância da variável
tecnologia, não a integram às demais variáveis e nem a colocam num contexto mais
amplo;
• As mensurações operacionais usadas são extremamente simplistas e os
procedimentos usados são crus;
• O ambiente organizacional, exceto como insumo para novas tecnologias, é ignorado;
• A estrutura informal também é ignorada;
• A focalização intensiva sobre uma única variável, alias importante e ausente em
outras perspectivas, deixa de lado a inter-relação com outras variáveis também
importantes.
O trabalho de Thompson (apud CHIAVENATO 1999, p. 548) também é criticado:
• Thompson afirma que o estudo das organizações como um “todo” é mais acurado
que o estudo de uma parte apenas da organização. Thompson não oferece nenhuma
definição conceitual ou operacional para organização “em circulo”;
• Thompson procura apresentar uma integração mais realística do sistema formal e
natural, uma vez que a integração atualmente oferecida favorece o sistema fechado,
a administração tradicional, e o modelo economicamente orientado, que Thompson
rejeita por completo;
• A variável humana parece ser minimamente variável no que tange as diferenças
individuais e minimamente humana quanto aos sentimentos, defesas, necessidades,
97
autoconceito, auto-estima, etc., que não estão incluídos em sua teoria. Focaliza mais
como a organização induz conformidade e não como o individuo altera a
organização, o que parece identificar o homem como um sistema fechado;
• A dinâmica de grupo e as relações interpessoais não são incluídas e quando
fenômenos multivariados são explicados, a teoria ignora a influência dos fatores
individuais e grupais;
• Thompson apresenta uma tendência a utilizar explicações econômicas em sentidos
que não representam o atual estágio de sofisticação da microeconomia;
• A idéia básica de uma adequação entre tecnologia, o tipo de interdependência e
estrutura organizacional é um conceito estático. Ele assume que mudanças não estão
ocorrendo ou, se elas ocorrem, a organização é capaz de mudar a estrutura e
comportamento;
• Não existe um aparente meio de generalizar novas formas organizacionais que
dependem profundamente ou parcialmente das propriedades do individuo e do
grupo.
Segundo Chiavenato (1999, p. 546), a abordagem contingencial representa, de fato, a
primeira tentativa séria de responder à questão de como os sistemas intercambiam com seu
ambiente. A abordagem contingencial tenta proporcionar algo mais útil e prático para as
organizações complexas.
A abordagem de Emery e Trist é passível de algumas críticas, a saber:
• Os ambientes costumam conter alguns elementos randômicos, segmentações, e
alguma turbulência, podendo-se distinguir alguma característica mais atuante do
que as demais. Empresas de construção, em alguns países, lidam com ambientes
estáveis – em termos de clientela, tecnologia, financiamento, etc. – mas se
confrontam com problemas de mão-de-obra, materiais, etc;
98
• Nem sempre a turbulência ambiental é uma desvantagem ou problema para a
organização que pode aproveitar as mudanças ambientais.
Conforme Chiavenato (1999, p. 548), a abordagem contingencial é eminentemente
eclética e integrativa, manifestando uma tendência a absorver conceitos das diversas teorias
administrativas – cada qual criticando as demais – no sentido de alargar horizontes e mostrar
que nada é absoluto.
2.3 O NOVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Esse subcapítulo tem como finalidade destacar as novas tendências administrativas,
incorporadas no fim do século XX, e que vem ganhando cada vez mais destaque devido sua
grande importância. Nesse contexto destaca-se a Globalização, Programas/Estratégias de
Mudanças e Responsabilidade Social e Corporativa, que serão abordadas detalhadamente.
2.3.1 GLOBALIZAÇÃO
2.3.1.1 Conceitos, significados e impactos.
Segundo Ianni (1999, p. 11), a globalização do mundo expressa um novo ciclo de
expansão do capitalismo, como modo de produção e processo civilizatório de alcance
mundial. Um processo de amplas proporções envolvendo nações e nacionalidades, regimes
políticos e projetos nacionais, grupos e classes sociais, econômicas e sociedades, culturas e
civilizações.
Conforme Ianni (1999, p. 184), a globalização é produto e condição de múltiplos
processos sociais, econômicos, políticos e culturais. A globalização é um processo ainda em
andamento de integração dos mercados e economias mundiais. Todavia, a globalização não se
restringe aos aspectos econômicos, influenciando também, os campos sociais e culturas.
Os primeiros resquícios de globalização datam do século XV e XVI, quando ocorreram
as grandes navegações, as quais permitiram a troca de conhecimentos, técnicas, culturas.
99
Segundo Hofmeister (2005, p. 9), globalização é a palavra-chave que identifica os
tempos modernos, do inicio do século 21. Este termo e o fenômeno que descreve se referem,
em primeiro lugar, a um processo econômico que se caracteriza pela expansão da divisão
internacional do trabalho, ou seja, a formação de mercados internacionais nos quais se
comercializam produtos, capitais e serviços.
De acordo com Vesentini (2005, p. 97), a globalização, porém, só tomou proporções
mundiais a partir de 1990, com a crise do socialismo. Essa crise fez praticamente todos os
Estados a se integrar no mercado capitalista internacional, provocando a abertura das
economias para o sistema financeiro mundial.
2.3.1.2 Características da Globalização
Segundo Ianni (1999, p. 183), a globalização é uma configuração histórico-social
abrangente, convivendo com as mais diversas formas sociais de vida e trabalho, mas também
assinalando condições e possibilidades, impasses e perspectivas, dilemas e horizontes.
De acordo com Vesentini (2005, p. 97-103), a globalização tem como principais
características: a formação de blocos econômicos, concorrência mundial, formação das
multinacionais, uniformização das culturas, importância da língua inglesa e da internet, a
revolução técnico-científica.
• Blocos Econômicos: união de vários países, a qual tem os objetivos de aumentar as
relações comerciais entre os membros e de conseguir força nas relações comerciais
internacionais.
• Concorrência mundial: os países visam constantemente adquirir novos mercados,
para isso melhoram seus produtos, reduzem os preços e facilitam o processo de
compra.
• Uniformização da Cultura: existe atualmente uma forte tendência a padronização de
hábitos, formas de relacionamento e comportamento. Nesse contexto, a cultura
norte-americana vem tendo forte participação mundial.
100
• Revolução técnico-científica: substitui trabalhadores humanos por robôs ou
máquinas "inteligentes". Os setores mais desenvolvidos dessa revolução são:
informática, biotecnologia, biomedicina, robótica, telemática.
2.3.1.3 Conseqüências da Globalização
Segundo Vesentini (2005, p. 105), a globalização é responsável pelo aumento do
desemprego estrutural, já que as empresas têm que cortar custos para tornarem-se mais
competitivas; pelo crescimento do empobrecimento da maioria da população, enquanto
poucos detêm mais da metade da riqueza mundial; pelas constantes crises financeiras
internacionais e pelo deterioramento do meio ambiente.
Segundo Hofmeister (2005, p. 09), as conseqüências sociais e econômicas do maior
intercâmbio econômico e financeiro suscitam grandes discussões e controvérsias. Enquanto
uns salientam o aumento do bem-estar verificado nos paises participantes da globalização,
como resultado das barreiras comerciais e da maior concorrência, outros argumentam que a
globalização, em sua forma atual, atende sobretudo aos interesses dos donos de capital e dos
grupos multinacionais.
Segundo Hofmeister (2005, p. 12), a eliminação das barreiras entre paises facilita,
sobretudo, às grandes empresas com capital, que procuram reduzir seus custos de produção e
se estabelecer em paises que pagam salários baixos, que têm mínimas exigências ambientais e
sistemas de seguridade social menos sofisticadas. Consequentemente, a população terá que
apresentar um nível de escolaridade cada vez elevado e boa capacidade de inovação para fazer
frente à concorrência da mão-de-obra de outros países industrializados. A produção cada vez
mais freqüente nos paises em que o salário é mais baixo faz com que aumente a pobreza,
causa maior dependência dos grandes grupos econômicos e fazem com que sejam remotas as
chances de desenvolvimento.
2.3.2 PROGRAMAS/ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA
Segundo Chiavenato (2004, p. 578), a era da informação trouxe um novo contexto e
uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações
totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças
101
foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o
que elas deveriam fazer tornaram-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas
extremas e rápidas para a busca de sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram
a surgir modismos na Administração.
Quanto às estratégias que empresas utilizam, serão ressaltados: a terceirização,
teletrabalho, reengenharia, jornadas atípicas, qualidade total, downsizing, benchmarkenting,
gestão do conhecimento, globalização empresarial e gestão ambiental.
2.3.2.1 Terceirização
Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 509), terceirizar é transferir para outras empresas,
mediante contrato, atividades não essenciais da empresa. A essência da terceirização consiste
no fato de que a empresa não executa essas atividades com seus empregados, mas com
empregados de empresas contratadas para esse fim. Os contratados podem trabalhar dentro ou
fora das instalações do contratante.
A terceirização pode incluir serviços de transporte, restaurante, limpeza, segurança,
assistência médica, serviços jurídicos e contábeis, entre outros, bem como a compra de peças
e conjuntos de peças para serem incorporadas ao produto final. Se a terceirização for levada
aos extremos, o empresário passa a ser um administrador de contratos e até a administração de
contratos ele pode terceirizar, contratando uma empresa de serviços para administrar as
atividades contratadas. A isso se chama quarteirizar. Apresenta-se a seguir uma síntese,
conforme Lacombe e Heilborn (2006, p. 510), das vantagens e desvantagens da terceirização.
102
Figura 30: Vantagens e Desvantagens da Terceirização.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2006).
2.3.2.2 Teletrabalho
De acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 515), o teletrabalho pode ser feito em
casa ou em um escritório próximo da residência, mas longe da organização para a qual se
trabalha. É isso que o teletrabalho propõe: levar o trabalho aos trabalhadores onde eles
estiverem, em vez de levá-los ao trabalho.
O trabalho em casa por pessoas com ou sem vínculo empregadícil foi gradativamente
incrementado pela moderna tecnologia da comunicação e da informação: microcomputador,
impressora, fax, modem, secretária eletrônica, acesso a redes de computadores a partir de
linhas telefônicas digitais, correio eletrônico, correio de voz, telefone celular, identificação de
chamadas, discagem automática e copiadora a preços módicos, entre outros. O profissional, a
partir de sua casa, pode receber e enviar suas contribuições para a empresa por meio de
modems ligados aos micros, participar de vídeos-conferências e chat-rooms, usar serviços
103
bancários eletrônicos, fazer compras pela internet e enviar mensagens para todas as partes do
mundo.
O teletrabalho não é, porém, uma panacéia. Exige autodiciplina e automotivação e
requer providências para dar certo: reuniões periódicas, metas bem estabelecidas e
responsabilidades bem definidas e compreendidas.
2.3.2.3 Reengenharia
Segundo Chiavenato (2004, p. 585), a reengenharia foi uma reação ao colossal abismo
entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em
ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças
amibientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo.
Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional.Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial
da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia
atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que devem
fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar processos já existente, mas
sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os
processos já existente. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar
uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas.
2.3.2.4 Jornadas atípicas
Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 518), a jornada atípica mais comum é o horário
móvel. Nesse tipo de jornada, a empresa fixa um horário central no qual todos têm que estra
presentes e, desde que seja cumprida a carga horária semanal estabelecida, cada empregado
pode escolher seu horário de entrada e saída. A maioria das empresas pede aos empregados
que definam seus horários, não havendo plena liberdade de mudar sem autorização prévia, de
modo que se possa saber em que momentos se pode contar com cada um no escritório.
104
Algumas têm flexibilidade ainda maior, permitindo aos funcionários que entrem e saiam do
trabalho no momento em que lhe for conveniente, desde que o horário central seja respeitado.
2.3.2.5 Qualidade Total
Segundo Certo (2003, p. 503), a Gestão da Qualidade Total (GQT) iniciou-se nos
Estados Unidos e, hoje, é amplamente creditado aos japoneses.
Conforme suas definições, para alcançar um aprimoramento de qualidade, todos os
membros da organização devem focalizar o desempenho das atividades da empresa. As
operações que merecem ênfase são: pesquisa de mercado, planejamento do produto, design,
produção, gerenciamento dos revendedores, fabricação, inspeção, vendas, atendimento ao
cliente pós-venda, controle financeiro e treinamento de funcionários.
Oferecer bens e serviços de alta qualidade resulta em uma imagem positiva da empresa,
custos reduzidos de responsabilidade sobre o produto, custos inferiores e maior participação
do mercado, corrobora Certo (2003, p. 504), conforme mostra abaixo:
• A imagem positiva da empresa resulta em recrutamento de bons funcionários,
aceleração de vendas e obtenção de empréstimos a instituições financeiras.
• Os custos reduzidos sobre o produto advêm do fato do aprimoramento de produtos e
melhor desempenho, evitando processos jurídicos por defeitos de serviços.
• Os custos inferiores e maior participação do mercado ou lucro nas vendas são
resultados diretos que o cliente tem da qualidade do produto.
As atividades que contribuem para a qualidade do produto resultam em benefícios como
o aumento da produtividade, custos mais baixos de retrabalho e custos mais baixos de garantia
que, conseqüentemente, resultam em lucros maiores. A Gestão da Qualidade Total (GQT) é o
processo de envolver os funcionários de todos os níveis organizacionais no aprimoramento de
uma experiência de alta qualidade para os clientes.
105
Vieira e Misoczky (Junho, 2001) consideram que a qualidade é um construto que se
define de forma diferente em cada organização. Contrastam, portanto, com a abordagem
predominante sobre este tema, ou seja, a visão da qualidade como uma definição universal e
harmônica, cuja implantação traria ganhos de eficiência para toda e qualquer organização,
ignorando, assim, a influência de fatores como os objetivos, o poder, a cultura da sociedade e
da organização e o ambiente institucional, entre outros.
Segundo Pollit e Bouckaert (apud VIEIRA; MISOCZKY 2001) consideram a existência
de diferentes níveis para a conceituação de qualidade:
• Micro-qualidade: conceito de qualidade interna, que se aplica à inter-relação das
partes da organização, onde deve haver harmonia de interesses, o que nunca é
atingível, dada a diversidade de interesses e dos conflitos decorrentes;
• Intermediária: voltada para a qualidade externa, relação entre produtor e
consumidor, ou seja, entre provedor e usuário, havendo a suposição de uma possível
harmonia de interesses entre estes;
• Macro-qualidade de vida na sociedade: que inclui a melhoria da qualidade na
relação entre serviço público e cidadania, ou seja, entre Estado e sociedade civil, e
leva em conta, portanto, no processo de decisão e implementação, a existência de
externalidades a serem evitadas.
• Prêmios de Qualidade Estabelecidos
Segundo Certo (2003, p. 505), diversos prêmios importantes têm sido concedidos nos
estados Unidos e no exterior ao reconhecer aqueles que produzem produtos e serviços de
qualidade excepcional.
O Prêmio Internacional de maior prestígio é Deming Award, estabelecido no Japão em
homenagem a W. Edwards Deming, responsável pela introdução do controle estatístico de
qualidade nas empresas japonesas e nas técnicas de aprimoramento da qualidade após a
Segunda Guerra Mundial. O prêmio mais conhecido nos Estados Unidos é o Malcolm
106
Baldrige National Quality Award, estabelecido em 1988 e concedido pela American Society
of Quality and Control.
No Brasil, atualmente, destaca-se a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). A FNQ
apóia os prêmios estaduais e setoriais da qualidade com produtos e serviços necessários aos
seus processos de capacitação de examinadores e de avaliação e premiação. Os produtos e
serviços incluem:
• Referencial de avaliação para o prêmio (eletrônicos e impressos): critérios de
Excelência e Critérios Rumo à Excelência - download das versões customizadas;
• Materiais de treinamento para examinadores: estudo à distância, estudos de caso,
manual da banca examinadora, slides e guias do instrutor e fitas de vídeo -
Publicações;
• Sistemas informatizados de apoio ao processo de avaliação: licenças do software
para registros de avaliação - Sideral (Sistema Sideral);
• Transferência de Tecnologia de Premiação para prêmios que iniciam suas
atividades;
• Chancela para prêmios que desejam ter seus processos de avaliação acreditados
pela FNQ.
• Diretrizes para atingir a Qualidade Total
Serão relatados, segundo Certo (2003, p. 506), as diretrizes de Crosby, Deming, Juran,
Shingo e Feigenbaum.
• Diretrizes de Philip B. Crosby: a integridade aos sistemas, às comunicações, às
operações numa organização são componentes significativos para evolução na
qualidade do produto. Assim, há redução de erros por inadvertência, resultados
107
rápidos e confianças dos funcionários são vantagens desse estudo. Mas, em
contrapartida, o excesso de publicidade leva à saturação.
• Diretrizes de Joseph M. Juran: enfatiza que o aprimoramento e a manutenção da
qualidade exige que os gerentes se envolvam nos problemas de qualidade da
empresa, na sua devida identificação e na solução. Para isso, o planejamento
estratégico para a qualidade deve incluir o estabelecimento de metas de curto e
longo prazo, a comparação de resultados de qualidade e integração de planos de
qualidade com as outras áreas estratégicas da empresa.
• Diretrizes de Shingeo Shingo: reconhecendo o desperdício e os custos de inspeções,
Shingo desenvolveu métodos para garantir que os produtos sejam produzidos
corretamente na primeira vez.
• Diretrizes de Armand V. Feigenbaum: criador da expressão qualidade total. Suas
idéias baseiam-se na aplicação de aprimoramentos da qualidade, em que os defeitos
são inaceitáveis.
• Diretrizes de W.Edward Deming: conforme estudos, a alta gerência é a maior
responsável por atingir a qualidade do produto. Para isso, deve haver um contínuo
aprimoramento no design e processo de fabricação do produto. Abaixo se segue o
modelo chamado Os 14 pontos de Deming, criado para aconselhar a gerência do
modo para atingir o um alto nível no aprimoramento e manutenção na qualidade do
• Diretrizes de W.Edward Deming: conforme estudos, a alta gerência é a maior
responsável por atingir a qualidade do produto. Para isso, deve haver um contínuo
aprimoramento no design e processo de fabricação do produto. Abaixo se segue o
modelo chamado Os 14 pontos de Deming, criado para aconselhar a gerência do
modo para atingir o um alto nível no aprimoramento e manutenção na qualidade do
produto, corrobora Certo (2003, p. 508).
108
Figura 31: Os 14 Pontos de Deming.
Fonte: Certo (2003).
• Análise Ambiental e Qualidade
Segundo Certo (2003, p. 510), a análise ambiental é a etapa inicial no processo do
gerenciamento estratégico, enfatizando as expectativas dos consumidores e dos
concorrentes sobre a qualidade do produto.Peças defeituosas podem resultar em atraso
na entrega, em vendas reduzidas e em produtividade inferior.
Os 14 pontos de Deming... 1º Ponto – Criar e fazer circular junto de todos os empregados uma declaração dos objetivos e intenções da companhia ou organização. A gestão deve mostrar sempre o seu empenho em cumprir a declaração. 2º Ponto – Aprender a nova filosofia, a gestão de topo e todo o resto do pessoal. 3º Ponto – Perceber os objetivos da inspeção, para a melhoria do processo e redução de custos. 4º Ponto – Acabar com a prática corrente de contratar fornecimentos ou serviços tendo somente como base o preço mais baixo. 5º Ponto – Melhoria contínua do sistema de produção e serviço. 6º Ponto – Estabelecer um programa de formação. 7º Ponto – Ensinar e estabelecer liderança. 8º Ponto – Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima propício à inovação. 9º Ponto – Otimizar os esforços de equipas, grupos e áreas departamentais tendo em vista os objetivos e intenções da companhia. 10º Ponto – Acabar com as exortações aos trabalhadores. 11º Ponto – (a) Eliminar quotas para produção. Em vez disso, aprender e por em práticos métodos que levem à melhoria. (b) Acabar com a Gestão por Objetivos. Em vez de isso calcular as capacidades dos processos e estudar os métodos que as permitam melhorar. 12º Ponto – Remover as barreiras que retiram às pessoas o seu orgulho no trabalho. 13º Ponto – Encorajar a educação e a automelhoria para todos. 14º Ponto – Agir para conseguir a transformação.
109
Fazer um estudo de fornecedores durante a análise ambiental permite que os
gerentes identifiquem aqueles fornecedores que ajudarão a aprimorar a qualidade do
produto entregando peças de alta qualidade.
• Planejamento estratégico
Conforme Certo (2003, p.511), é importante a decisão de ações que devem ser
tomadas para lidar melhor com os concorrentes. Várias estratégias gerenciais se
mostram eficientes para manutenção da qualidade. Entre elas estão a Agregação de
Valor, Liderança, Parceria, Coleta de Informações, Inovação e Empowerment.
1. Agregação de Valor ao produto e ao serviço: todas as atividades que não
acrescentam valor diretamente ao produto devem ser eliminados, podendo
representar prejuízos. Assim, muitas empresas estão simplificando suas
estratégias de investimento e colocando maior ênfase nos processos de
produção.
2. Liderança: a gerência estabelece a visão e os valores organizacionais e trabalha
com os funcionários para aperfeiçoar o processo de produção.
3. Parceria: Relação entre fornecedores e clientes, certificando-se da qualidade de
seus serviços.
4. Coleta de Informações: os sistemas de informação fornecem aos gerentes
acesso imediato a informações financeiras e não financeiras essenciais
adequadas às necessidades de cada gerência.
5. Inovação: é importante analisar constantemente possíveis mudanças, adaptando
planejamento estratégico ao mercado competitivo.
6. Empowerment: Os funcionários são divididos em equipes que tem autoridade
para desempenhar suas autoridades e até mesmo mudar os processos de
trabalho se isso contribuir para aprimorar a qualidade do produto.
• Controle estratégico
Concentra-se no monitoramento das atividades da empresa para assegurar a
qualidade do produto, corrobora Certo (2003, p. 513). Ao alcançar o controle estratégico
110
da qualidade do produto, a gerência deve medir o sucesso que a organização conseguiu
com tal aprimoramento.
De acordo com Crosby (apud CERTO 2003, p. 514), seguem-se os estágios de
maturidade da qualidade à medida que se aproxima do seu nível máximo que,
inicialmente, tem a incerteza como característica, pois a gestão da qualidade não é vista
como ferramenta gerencial. Seguido verifica-se a fase de reconhecimento da gestão da
qualidade. Logo após, a organização implementa etapas necessárias para enfrentar
problemas de maneira ordenada. Em seqüência, a gerência identifica os problemas de
qualidade no início. E, por fim, a gestão da qualidade tem se tornado parte essencial da
organização.
2.3.2.6 Downsizing
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 488), downsizing é uma expressão inglesa que
significa redução no tamanho da empresa, especificamente, quanto ao número de empregados
e de níveis hierárquicos na estrutura organizacional. O downsizing desenvolveu-se durante a
década de 80, com o rápido desenvolvimento na tecnologia de microcomputadores, muitas
empresas migraram os seus sistemas e o ambiente de execução, que eram geralmente
baseados em computadores de grande porte para esta plataforma.
Downsizing é um projeto específico para diminuir custos, aumentar a flexibilidade e
agilidade da empresa. A figura abaixo foi montada para uma melhor didática quanto os
aspectos positivos e negativos da estratégia em pauta.
Figura 32: Aspectos positivos e negativos do downsizing.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2006).
ASPECTOS NEGATIVOS - cortes substanciais de emprego;
-substituição de trabalhadores;
- avanço nos processos de outsoursing;
- trabalhadores a just-in-time (mal pagos e
sem os benefícios).
ASPECTOS POSITIVOS - significativas economias;
- aumento da flexibilidade;
- aumento da produtividade;
- maior rapidez na tomada de decisões.
111
Há casos em que o downsizing proporciona economias substanciais, melhora a eficácia
da rede e resulta em sistemas mais capacitados a satisfazer as necessidades do usuário final.
De modo, semelhante, existem aplicações em que a implementação plena ou parcial de um
mainframe proporciona nítida vantagem.
2.3.2.7 Benchmarking
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 470) se definem como referência para
comparação entre produtos, serviços e processos, isto é, a implementação de melhores
práticas. Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender
depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando
as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando
oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde
atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas
aos seus próprios paradigmas. A figura abaixo ilustra as vantagens e desvantagens do
benchmarking:
Benchmarking é... Benchmarking não é...
Um processo contínuo Um evento isolado
Uma investigação que fornece informações
valiosas
Uma investigação que fornece respostas
simples e "receitas"
Um processo de aprendizado com outros Cópia, imitação
Um trabalho intensivo, consumidor de tempo,
que requer disciplina
Rápido e fácil
Uma ferramenta viável a qualquer
organização e aplicável a qualquer processo
Mais um modismo da administração
Figura 33: Vantagens e Desvantagens do Benchmarking.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2006).
112
2.3.2.8 Gestão do Conhecimento
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 489), a gestão do conhecimento é um conjunto
de esforços sistematizados visando criar em novo conhecimento, difundi-lo na organização
para os que dele precisam e incorporá-los a serviços e sistemas. É atualmente a principal
vantagem competitiva da organização.
A preocupação com estruturas organizacionais simples colaborou para o destaque da
gestão do conhecimento, uma vez que algumas empresas tiveram que readmitir empregados
que haviam sido dispensados em virtude dos conhecimentos que possuíam. Outro fator
importante foi à facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e expandir informações
proporcionadas pelas redes de computadores com custos relativamente baixos corrobora
Lacombe e Heilborn (2006, p. 490).
Numa era de aumento constante de informações, torna-se cada vez mais importante
saber onde encontrar o conhecimento de que se precisa isso aumenta a importância da gestão
do conhecimento. No cerne da gestão do conhecimento, estão quarto processos: geração,
organização, desenvolvimento e distribuição do conteúdo. Para implementação da gestão do
conhecimento é preciso estabelecer critérios para escolher o tipo de conhecimento necessário
na organização. Assim, a seleção é crucial, afirma Lacombe e Heilborn (2006, p. 492).
Desse modo, conclui-se que investir em Gestão do Conhecimento só é válido para
aquelas empresas que pretendam ainda estar no negócio daqui a muitos anos. No curto prazo
esse tipo de iniciativa não alcança seu real objetivo (mudar o modelo de negócio e de
organização), nem demonstra seu real beneficio (preparar a empresa para um novo tipo de
economia). Mas, de qualquer forma, os casos de implantação em empresas estão aumentando
em numero e complexidade, e a experiência pratica esta se aprofundando.
2.3.2.9 Globalização Empresarial
Conforme Lacombe e Heilborn (2006, p. 504), caracteriza-se pela integração crescente
de todos os mercados, enfatizando os aspectos econômicos e comerciais. Há quatro tipos de
globalização, entre elas estão: globalização de demanda, oferta, competição e de estratégia.
113
• Globalização de demanda: proporcionou a uniformização dos padrões de demanda,
uma vez que os mesmos produtos são vendidos no mundo inteiro.
• Globalização da oferta: Facilitada pela concentração de negócios e alianças
estratégicas. As empresas instalam suas fábricas onde poderão obter vantagens mais
competitivas.
• Globalização de competição: uma empresa multinacional maximiza os lucros em
termos globais, em vez de fazê-lo em cada país.
• Globalização de estratégia: Fabricar o produto onde houver maiores possibilidades
de ganho, montando um produto em partes por diversos países.
Conclui-se assim, que as empresas devem ser administradas com uma visão
globalizante, considerando o mercado, a cultura e os valores. As empresas produzem onde
lhes é mais conveniente e vendem onde o mercado é mais atrativo.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 505), quanto os seus aspectos positivos podem-
se citar: produção de riquezas e do consumo, a formação de uma consciência social de um
poder político global, barateamento e a melhoria dos serviços de telefonia e a popularização
da “Internet” e dos canais de televisão por assinatura permitindo a integração entre pontos
distantes do planeta (revolução tecnocientifica), abandono gradativo das barreiras tarifárias,
que protegem a produção dos países da concorrência estrangeira e se abrem ao fluxo
internacional de bens, serviços e capitais.
Quantos os seus aspectos negativos verificam-se que a globalização econômica está
reduzindo drasticamente os empregos em escala global e num ritmo veloz. Dizem os críticos,
que haverá uma crise social de proporções nunca vistas.
Como desvantagem há também a queda dos níveis salariais, perda da capacidade do
Estado de levantar recursos, via tributos e impostos, para atender as demandas cada vez mais
urgentes não somente das massas, mas também das classes médias angustiadas pelo
desemprego, custo e baixa qualidade da educação, falta de segurança e deterioração
114
generalizada da qualidade de vida. Nos estudos dos economistas, deu-se o nome de
“desemprego estrutural” a esta tendência.
Segundo os críticos, a outra nota ruim da globalização está no desaparecimento das
fronteiras nacionais. Os governos não conseguem mais deter os movimentos do capital
internacional. Por isso, seu controle da política econômica interna está se esgarçando.
2.3.2.10 Melhoria Contínua
De acordo com Chiavenato (2004, p.579-580), “a melhoria contínua teve seu início com
autores vinculados com a teoria matemática”. Ela começou com os primeiros trabalhos de
implantação do controle estatístico de qualidade e é aplicável a nível operacional. Ela é uma
técnica de mudança organizacional suave e contínua, centradas nas atividades em grupos das
pessoas. Visa a qualidade dos produtos e serviços dentro de programas em longo prazo, que
privilegiam a melhoria gradual e o passo-a-passo por meio da intensiva colaboração e
participação das pessoas.
Chiavenato (2004, p. 581) ressalta que a filosofia da melhoria contínua deriva do kaiser,
definindo-se como um processo de gestão e cultura de negócios, que passou a significar
aprimoramento contínuo e graduado, implementando por meio do envolvimento ativo e
comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira de como as
coisas são feitas.
2.3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
De acordo com Certo (2003, p. 49), a responsabilidade social da empresa é a obrigação
administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam tanto o bem-estar da sociedade
como um todo quanto os interesses da empresa. Sendo assim, um gerente deve se empenhar
em alcançar objetivos tanto sociais como empresariais.
De acordo com Maximiano (2007, p. 426), o princípio da responsabilidade social
baseia-se na premissa de que as organizações são instituições sociais, que existem com a
autorização da sociedade, utilizam recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da
sociedade. Um dos representantes dessa corrente é Andrew Carnegie que em 1899 publicou o
115
livro O Evangelho da Riqueza no qual estabeleceu os dois princípios da responsabilidade
social corporativa: caridade e zelo (stewardsehip). Esses princípios baseavam-se numa visão
paternalista do papel do empresário em relação aos empregados e aos clientes.
• Princípio da Caridade: diz que os indivíduos mais afortunados da sociedade devem
cuidar dos menos afortunados, compreendendo desempregados, doentes, pessoas
com deficiências físicas e mentais.
• Princípio do Zelo: derivado da Bíblia estabelece que as empresas e indivíduos ricos
deveriam enxergar-se como depositários de sua propriedade. Segundo Carnegie, o
papel da empresa é, também, aumentar a riqueza da sociedade, por meio de
investimentos prudentes e do uso cauteloso dos recursos sob sua responsabilidade.
2.3.3.3 Compromisso da Responsabilidade Social
De acordo com Certo (2003, p. 51), esse compromisso enfoca várias áreas prioritárias,
sendo as relacionadas a temas urbanos, ambientais, relativos ao consumidor e às práticas de
oportunidades de empregos as mais conhecidas.
2.3.3.4 As empresas e o Meio Ambiente
De acordo com Maximiano (2007, p. 434-435), nos últimos 30 anos tem havido um
crescente interesse no ambiente, nos danos provocados ao ambiente e no futuro da relação
entre sociedade e ambiente. Em todo mundo existe a consciência de que o ambiente é uma
questão sistêmica, que envolve todas as nações e o comportamento de cada pessoa.
Como resultado, muitos governos vêm tentando estabelecer restrições para a atividade
econômica que tenha algum tipo de impacto ambiental. A seguir serão considerados três
tópicos importantes relacionados com o ambiente, sendo eles: desenvolvimento sustentável,
legislação ambiental no Brasil e auditoria ambiental.
• Desenvolvimento Sustentável
Segundo a Comissão Mundial Sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
116
(CMMAD) da Organização das Nações Unidas, Desenvolvimento Sustentável é aquele
que atende às necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de que as
gerações futuras satisfaçam as suas próprias necessidades.
De acordo com Maximiano (2007, p. 435), o conceito de desenvolvimento
sustentável baseia-se no entendimento de que os problemas do planeta são
interdependentes e sistêmicos.
• Legislação Ambiental no Brasil
Segundo Maximiano (2007, p. 436), na estrutura da administração federal do
Brasil, a legislação criou três órgãos para cuidar do ambiente:
1. Conama (Conselho Nacional do Meio Ambiente): Órgão consultivo e
deliberativo, cuja principal função é assessorar, estudar e propor diretrizes de
políticas ambientais, bem como deliberar sobre normas e padrões de controle
ambiental. (Lei 6.938)
2. Ministério do Meio Ambiente: (Lei 8.490, de 19-11-1992)
3. Ibama (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renováveis): é o órgão executivo da PNMA e está vinculado ao Ministério do
Meio Ambiente. É responsável pelos estudos ambientais e pela liberação de
licenças ambientais.
• Auditoria Ambiental
De acordo com Maximiano (2007, p. 437), a auditoria ambiental é um processo
sistemático e periódico, de avaliar o desempenho de uma organização na administração
de suas relações com o ambiente. Tem como objetivos:
1. Avaliar o desempenho dos sistemas de administração ambiental da organização;
2. Verificar se a organização está em conformidade com sua própria política para
o ambiente;
3. Verificar se a organização está em conformidade com a legislaçaõ ambiental de
saúde e de segurança;
117
4. Desenvolver e implementar procedimentos internos necessários para a
realização de objetivos de proteção do ambiente;
5. Minimizar os riscos ambientais para as pessoas;
6. Identificar e avaliar os riscos resultantes de acidentes ambientais;
7. Avaliar o impacto no ambiente de uma instalação ou processo industrial por
meio da análise do ar, água e solo;
8. Identificar aprimoramentos ambientais que a organização possa implementar.
2.3.3.5 O novo contexto econômico e a responsabilidade social das empresas
De acordo com o Instituto Ethos (2008), um dos traços mais impactantes da recente
evolução da economia mundial tem sido a integração dos mercados e queda das barreiras
comerciais. Para grande parte das empresas, isso significou a inserção, muitas vezes forçada,
na competição em escala planetária. Em curto espaço de tempo, elas viram-se compelidas a
mudar radicalmente suas estratégias de negócio e padrões gerenciais para enfrentar os
desafios e aproveitar as oportunidades decorrentes da ampliação de seus mercados potenciais,
do surgimento de novos concorrentes e novas demandas da sociedade.
Paralelamente, tiveram que passar a acompanhar a acelerada evolução tecnológica e o
aumento do fluxo de informações, que se tornou exponencial com o avanço da Internet.
Na era da informação, da nova economia, são profundas as mudanças no modo de as
sociedades se organizarem. Alteram-se os papéis dos Estados nacionais, das empresas e das
pessoas. Redefine-se a noção de cidadania e constituem-se modalidades inovadoras de
direitos coletivos. O crescimento vertiginoso do chamado terceiro setor, com a proliferação
das organizações não governamentais, configura uma verdadeira revolução cívica, que o
mundo da Internet e das comunicações vem potencializar.
Esse contexto apresenta como desafio para as empresas a conquista de níveis cada vez
maiores de competitividade e produtividade, e introduz a preocupação crescente com a
legitimidade social de sua atuação.
Como resposta, as empresas passam a investir em qualidade, num aprendizado dinâmico
que se volta inicialmente para os produtos, evolui para a abordagem dos processos, até chegar
118
ao tratamento abrangente das relações compreendidas na atividade empresarial, com os
empregados, os fornecedores, os consumidores e clientes, a comunidade, a sociedade e o meio
ambiente.
A gestão empresarial que tenha como referência apenas os interesses dos acionistas
(shareholders) revela-se insuficiente no novo contexto. Ele requer uma gestão balizada pelos
interesses e contribuições de um conjunto maior de partes interessadas (stakeholders). A
busca de excelência pelas empresas passa a ter como objetivos a qualidade nas relações e a
sustentabilidade econômica, social e ambiental.
2.3.3.6 Ética e qualidade nas relações
Conforme o Instituto Ethos (2008), a atuação baseada em princípios éticos e a busca de
qualidade nas relações são manifestações da responsabilidade social empresarial. Numa época
em que os negócios não podem mais se dar em segredo absoluto, a transparência passou ser a
alma do negócio: tornou-se um fator de legitimidade social e um importante atributo positivo
para a imagem pública e reputação das empresas. É uma exigência cada vez mais presente a
adoção de padrões de conduta ética que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio
ambiente.
Relações de qualidade constroem-se a partir de valores e condutas capazes de satisfazer
necessidades e interesses dos parceiros, gerando valor para todos. Empresas socialmente
responsáveis estão mais bem preparadas para assegurar a sustentabilidade em longo prazo dos
negócios, por estarem sincronizadas com as novas dinâmicas que afetam a sociedade e o
mundo empresarial. O necessário envolvimento de toda a organização na prática da
responsabilidade social gera sinergias, precisamente com os públicos dos quais ela tanto
depende, que fortalecem seu desempenho global.
A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis,
pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os
trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará
contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa.
119
A prática da responsabilidade social revela-se internamente na constituição de um
ambiente de trabalho saudável e propício à realização profissional das pessoas. A empresa,
com isso aumenta sua capacidade de recrutar e manter talentos, fator chave para seu sucesso
numa época em que criatividade e inteligência são recursos cada vez mais valiosos.
A competição acirrada torna vital a fidelização dos consumidores e clientes, que têm
cada vez mais acesso à informação e à educação. A adoção de um comportamento que
ultrapassa as exigências legais agrega valor à imagem da empresa, aumentando o vínculo que
seus consumidores e clientes estabelecem com ela.
A empresa demonstra sua responsabilidade social ao comprometer-se com programas
sociais voltados para o futuro da comunidade e da sociedade. O investimento em processos
produtivos compatíveis com a conservação ambiental e a preocupação com o uso racional dos
recursos naturais também têm importante valor simbólico, por serem de interesse da empresa
e da coletividade.
Com iniciativas desse tipo, a empresa revela sua crença no preceito de que só uma
sociedade saudável pode gerar empresas saudáveis.
2.3.3.7 Responsabilidade social no Brasil
Segundo o Instituto Ethos (2008), no Brasil, o movimento de valorização da
responsabilidade social empresarial ganhou forte impulso na década de 90, através da ação de
entidades não governamentais, institutos de pesquisa e empresas sensibilizadas para a questão.
O trabalho do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas - IBASE na promoção do
Balanço Social é uma de suas expressões e tem logrado progressiva repercussão.
A obtenção de certificados de padrão de qualidade e de adequação ambiental, como as
normas ISO, por centenas de empresas brasileiras, também é outro símbolo dos avanços que
têm sido obtidos em alguns aspectos importantes da responsabilidade social empresarial. A
atuação incansável da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança pela erradicação do
trabalho infantil e a adoção do selo Empresa Amiga da Criança por número expressivo de
empresas são exemplos vivos do poder transformador da iniciativa privada.
120
As enormes carências e desigualdades sociais existentes em nosso país dão à
responsabilidade social empresarial relevância ainda maior. A sociedade brasileira espera que
as empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento: sejam agentes de uma
nova cultura, sejam atores de mudança social, sejam construtores de uma sociedade melhor.
121
3 A DINÂMICA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA LUBNOR ( PETRÓBRÁS)
Este capítulo tem por finalidade analisar a dinâmica organizacional da empresa
LUBNOR (Lubrificantes e Derivados de Petróleo do Nordeste), apresentando a sua estrutura,
tendo por embasamento as teorias administrativas e levando em consideração aspectos desde
a caracterização do seu setor, passando pelo perfil profissional dos funcionários, pela sua
estrutura organizacional, pelo seu mercado consumidor até a comparação entre a TGA e suas
variáveis inseridas na empresa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
Antes de caracterizar-se o setor da empresa em foco, tem-se que fazer um breve
histórico sobre a utilização das diversas energias no Brasil.
Segundo “site” da Petrobras (2008), em 1940, mais de 75% da energia primária
utilizada no Brasil vinha da queima da madeira. Mas após a Segunda Guerra Mundial, o País
começou a se industrializar, as pessoas deixaram o campo e foram para a cidade, rodovias
foram construídas – tudo isso fez com que o consumo de energia crescesse. Hoje,
predominam dois grandes sistemas energéticos, ambos de âmbito nacional: o setor de energia
elétrica e o setor de petróleo. A eletricidade abastece a indústria, as residências, o comércio e
os serviços urbanos. Os derivados de petróleo suprem o setor de transporte e uma significativa
parcela das demais necessidades energéticas.
O Brasil é um País grande (o quinto maior do mundo) e com relevo acidentado e muitos
rios. Isso facilitou na hora de escolher a melhor forma de gerar energia: são muitos os locais
onde se podem instalar usinas hidrelétricas. E o governo brasileiro utilizou bem este
potencial: quase toda a energia que chega na casa dos brasileiros vem das usinas hidrelétricas,
mas é gerada também em termelétricas que utilizam a fissão nuclear, carvão mineral e óleo
combustível.
De acordo com “site” da Petrobras (2008), a energia hidrelétrica passou a ser destaque
no Brasil em 1973, quando o presidente Garrastazu Médici lançou um grande projeto
energético, que resultou na construção da usina Itaipu, no Rio Paraná, na fronteira com o
Paraguai.
122
Quanto à LUBNOR, segundo Roberto Flávio, gerente de Serviços Compartilhados da
LUBNOR, a refinaria entrou em atividade em 24 de junho de 1966 como Fábrica de Asfalto
de Fortaleza - ASFOR. Com capacidade de até seis mil barris de petróleo por dia. Atualmente,
alguns órgãos estão localizados na LUBNOR, com a finalidade de atender a Petrobrás, são
eles: Serviços Compartilhados, Serviço Jurídico, Telecomunicações, Informática, DIVIN,
Transpetro e Agência Marítima.
3.2 PERFIL DA EMPRESA
Conforme Roberto Flávio, gerente de Serviços Compartilhados, a LUBNOR
(Lubrificantes e Derivados de Petróleo do Nordeste) é uma refinaria da Petrobras que está
localizada no Ceará, Piauí e Maranhão, que tem como responsabilidades a comercialização e
entrega de produtos às Distribuidoras (Diesel, Gasolina, GLP, QAV, Óleo Combustível,
Bunker e Querosene Iluminante). É responsável também, pela produção de asfaltos, óleos
lubrificantes, gás natural, óleo combustível para navios, gás de cozinha, óleo amaciante de
fibras.
Quanto à sua importância no âmbito nacional, é ainda, a única empresa da Petrobras a
produzir lubrificantes naftênicos. Esse tipo de lubrificante serve como isolante térmico para
transformadores de alta voltagem, e podem ser utilizados em compressores, amortecedores, e
ainda como óleo de corte, entre outras funções.
Referindo-se ao cenário regional, ressalta-se a influência na economia cearense, uma
vez que a empresa atua no mercado de energia e é a maior contribuinte de ICMS nos estados
do Ceará (22% do total em 2006).
Segundo “site” da Petrobras (2008), a missão da empresa é atuar de forma segura e
rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e
energia, nos mercados estaduais e regionais, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil. A empresa
LUBNOR também elaborou seu planejamento estratégico para 2020, objetivando ser uma das
cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos
de interesse.
123
Terá como foco as seguintes propostas:
• A forte presença internacional;
• Referência mundial em biocombustíveis;
• Excelência operacional, em gestão, recursos humanos e tecnologia;
• Rentabilidade;
• Referência em responsabilidade social e ambiental;
• Comprometimento com o desenvolvimento sustentável.
3.2.1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Lubrificantes e Derivados de Petróleo do Nordeste – LUBNOR.
Avenida Leite Barbosa s/n Mucuripe.
CEP: 60.180-420; Fortaleza - (CE)
TEL. (85) 3266-3179.
3.2.1.1 Apresentação
Segundo “site” da Petrobras (2008), a LUBNOR é uma das refinarias de petróleo da
PETROBRAS, localizada na cidade de Fortaleza, no estado do Ceará, cujo principal produto é
o Cimento Asfáltico Processado - CAP. O CAP se constitui no sub-produto mais denso e
viscoso do petróleo. A principal aplicação do CAP é a pavimentação de rodovias, onde ele é
adicionado a partículas de pedra para formar o concreto asfáltico.
A qualidade de seus produtos e serviços é um dos principais fatores de sucesso da
empresa. Portanto, a LUBNOR busca permanentemente a superação das suas expectativas,
sem esquecer da responsabilidade social e da valorização de seus funcionários. É uma
empresa de grande porte, que contabiliza um faturamento mensal médio de R$ 600 milhões.
A unidade do Ceará teve uma receita total de R$ 6,7 bilhões em 2006, o que representa um
aumento de 21 % sobre o ano anterior.
Segundo Zylberberg (fevereiro, 2006), o refino é um processo de diversas etapas, da
destilação ao tratamento de derivados e, tem como principais processos: destilação, separação
do petróleo com o uso de calor em torres, na qual cada fração é liberada com a temperatura;
124
craqueamento, quebra de moléculas maiores do óleo em moléculas menores (mais leves);
reforma, processo com uso de catalisadores para transformar nafta com baixo índice de
octananas em outro com índice mais elevado e produção de hidrocarbonetos aromáticos;
tratamento de derivados, processos para melhoria das características e a retirada de
componentes indesejados dos derivados.
Conforme Adriana Thomasi (Agosto, 2004), quanto ao ambiente de negócios, a
LUBNOR-Lubrificantes e Derivados de Petróleo do Nordeste-projeta investir até 2009
recursos da ordem de US$ 60 milhões na construção de uma nova fábrica, em Fortaleza, o que
duplicará a capacidade atual de produção para 350 metros cúbicos por dia.
De acordo com Eduardo Bellaguarda, gerente de comercialização da LUBNOR, mais
do que o aumento da produção a investida tem efeito multiplicador na economia do Ceará e
de estados vizinhos, pois embute a possibilidade de atrair companhias para a região, gerando
um pólo de lubrificantes. A tabela abaixo mostra a capacidade de produção da LUBNOR.
Figura 34: Capacidade e Volume de produção da LUBNOR.
Fonte: “site” Petrobras (2008).
125
Conforme Bellaguarda, na capital do Ceará, a companhia processa por dia 1,1 mil
metros cúbicos de petróleo 100% nacional, e tem três unidades de produção - uma de vácuo,
que fabrica asfalto e o destilado, matéria-prima para lubrificantes; e as outras de gás natural e
naftênicos, instaladas em área total de 321 mil metros quadrados, no bairro do Mucuripe.
Líder nacional na produção de asfalto, a empresa vendeu 203 mil toneladas no ano passado,
um crescimento da ordem de 35% sobre 2005, quando foram comercializadas 148 mil
toneladas.
Projeções para a unidade do Ceará sinalizam em 2006 receita total de R$ 6,7 bilhões,
representando crescimento de 21% sobre o ano anterior.
3.2.1.2 Funcionários
A companhia gera, aproximadamente, 280 empregos diretos e 500 indiretos. Entre os
funcionários, os homens são mais numerosos que as mulheres. Em termos de porcentagens
seria 80 % homens e 20% mulheres, com uma faixa etária média acima de 40 anos.
Homem Mulher
Quantidade 224 56
Porcentagem 80% 20%
Figura 35: Divisão por sexo.
Fonte: Dados colhidos pela LUBNOR.
Os funcionários diretos são admitidos através de concursos públicos realizados de
acordo com as necessidades e disponibilidades da empresa. Um ponto singular da LUBNOR
refere-se à mobilidade de cargos na empresa. Segundo Roberto Flávio, cada cargo possui seus
níveis de atuação, por exemplo, nível Junior, técnico, etc. Com o tempo de serviço e maior
instrução profissional, atinge-se maiores níveis. Porém, chega um determinado momento que
o funcionário chega ao topo do nível de seu cargo e não terá mais chance de alcançar maiores
cargos. A isso denomina-se de funcionário “topado”.
Assim, um funcionário não poderá ocupar cargos diferentes, mas apenas crescer dentro
do cargo que foi inicialmente ocupado por ele. Antigamente havia concursos internos na
empresa para ocupação de diferentes atividades, dessa forma os funcionários tinham chances
126
de alcançar maiores cargos e remunerações. Porém, de acordo com o Artigo 37 da
Constituição Federal do país, o ingresso de pessoal na Petrobras está condicionado à
aprovação em Processo Seletivo Público. Desse modo, são realizados concursos externos para
ingressar na PETROBRAS, sendo distribuídos em seus vários segmentos de acordo com a
necessidade, como a LUBNOR. Abaixo mostra a quantidade de funcionários em cada
segmento da Petrobras. Vale ressaltar que a LUBNOR enquadra-se no segmento do
Abastecimento, com 21% de empregados da Petrobras.
Figura36: Numero de Funcionário da Petrobras.
Fonte: Dados colhidos pela empresa.
Os profissionais de nível superior recém-admitido sem exigência de experiência prévia
passam até um ano em sala de aula, na Universidade Petrobras, antes de começarem a
trabalhar efetivamente. Em um dos três campi da Universidade, aprimoram suas competências
técnicas e adquirem conhecimentos organizacionais, contextuais e vivenciais (estágios
práticos) sobre a Petrobras e a indústria de Petróleo. Mesmo assim, existem muitos
funcionários que se encontram estagnados em seus cargos, mesmo tendo competência para
ocupar níveis mais superiores.
Contudo, foi analisada a posição do trabalhador na empresa, uma vez que eles têm a
oportunidade de darem sugestões para eventuais melhoras no sistema. Anualmente, há a
formulação de questionários para todos os funcionários para que possam dar suas opiniões na
empresa. É visível a satisfação que os funcionários tem dentro da empresa. Numa das visitas a
34%
21%1%
11%
2%
3%
13%
17%
1% Suporte à Dir. SuperiorAss. Corp. e ApoioSubsidiáriasANI ExteriorANI BrasilAbastecimentoE&PGás e EnergiaPesquisa
127
LUBNOR, foi perceptível a boa condição de trabalho das pessoas. Além disso, são oferecidos
diversos programas de auxílios aos trabalhadores.
Segundo “site” da Petrobras (2008), é uma das empresas brasileiras que mais valoriza o
seu capital humano. E faz isso porque sabe que é impossível alcançar seus resultados
financeiros, de produtividade, de tecnologia, sem valorizar as pessoas que nela trabalham. A
missão da política de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar
um sistema de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência
organizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a contribuírem e se
comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados organizacionais.
É nesse sentido que a área de Recursos Humanos da Companhia atua, sempre
trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seus talentos. A Petrobras oferece
oportunidades de progressão na carreira, remuneração nos padrões do mercado, benefícios
educacionais, planos de saúde, além de ser reconhecida pela qualificação de seu corpo
técnico. Conforme “site” da Petrobras (2008), os principais benefícios oferecidos pela
companhia são:
• AMS - Assistência Multidisciplinar de Saúde: plano de saúde com coberturas
médica, odontológica e psicoterápica;
• PAE - Programa de Assistência Especial: programa para filhos de empregados com
necessidades especiais;
• PASA - Programa de Avaliação da Saúde do Aposentado;
• Auxílio-almoço;
• Benefícios educacionais: auxílios creche, acompanhante, pré-escolar, ensino
fundamental, ensino médio e programa de complementação educacional;
• Benefícios para casos de acidentes fatais com empregados quando a serviço da
companhia.
• Convênio Petrobras com o INSS: agilizam a concessão de benefícios
previdenciários e humaniza o atendimento de quem necessita requerê-los.
• CEPES - Clubes dos Empregados Petrobras: mais de 30 clubes em todo o país com
completa infra-estrutura de lazer espalhada por todo o país.
128
3.2.1.3 Histórico da Empresa
De acordo com Roberto Flávio, a refinaria entrou em atividade em 24 de junho de 1966
como Fábrica de Asfalto de Fortaleza - ASFOR. Com capacidade de até 6 mil barris de
petróleo por dia.Os principais produtos são: Asfaltos, óleos lubrificantes, gás natural, óleo
combustível para navios, gás de cozinha e óleo amaciante de fibras. A instalação de uma
Refinaria obedece a diversos fatores técnicos, dos quais destacam-se a sua localização nas
proximidades de uma região onde haja grande consumo de derivados e/ou nas proximidades
das áreas produtoras de petróleo.
Conforme a tabela abaixo, será analisado cada passo da história da LUBNOR. A
Petrobras, diante do contexto favorável de expansão sócio-econômica do Estado, decidiu, na
década de 60, investir na implantação de uma fábrica de asfalto no Ceará - ASFOR. Em 24 de
junho de 1966, foi inaugurada a Fábrica de Asfalto de Fortaleza. Inicialmente, a unidade
processava 450m³/dia de petróleo.
Figura 37: História da LUBNOR
Fonte: Dados fornecidos pelo Gerente Geral – LUBNOR em Abril de 2008.
129
Ao longo dos anos de 1971, 1989, 1996 e 2006, o parque industrial da Lubnor passou
por várias ampliações e instalação de novas unidades, alcançando hoje 1.100 m³/dia e uma
expressiva diversificação de produtos de maior valor agregado.
Em 2000, a LUBNOR alcançou a certificação da ISO 9002. O Certificado ISO 9002 é
uma norma internacional que contém diretrizes para a implantação do Sistema de Qualidade.
Dessa forma, assegura aos clientes a confiabilidade da qualidade dos produtos e serviços; gera
maior credibilidade junto ao cliente e fornecedores, visando expansão de mercado,
competitividade, mantendo sobre equilíbrio os fatores técnicos, administrativos e humanos e
geram qualidade nos serviços, com treinamento, responsabilidade e envolvimento de toda a
equipe.
Posteriormente, em 2002, a LUBNOR adotou a certificação da ISO 14001. É uma
norma internacionalmente aceita que define os requisitos para estabelecer e operar um
Sistema de Gestão Ambiental. A norma reconhece que organizações podem estar preocupadas
tanto com a sua lucratividade quanto com a gestão de impactos ambientais. A ISO 14001
integra estes dois motivos e provê uma metodologia altamente amigável para conseguir um
Sistema de Gestão Ambiental efetivo.
Na prática, o que a norma oferece é a gestão de uso e disposição de recursos. É
reconhecida mundialmente como um meio de controlar custos, reduzir os riscos e melhorar o
desempenho. Não é só uma norma “no papel” – ela requer um comprometimento de toda a
organização. Se os benefícios ambientais e seus lucros aumentam, as partes interessadas verão
os benefícios.
No mesmo ano alcançou a OHSAS 18001, é uma ferramenta que permite a empresa
atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança
do Trabalho por ela mesma estabelecido. É uma ferramenta que permite uma empresa atingir
e sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança do
Trabalho por ela mesma estabelecido.
Por fim, verifica-se na história da empresa LUBNOR a certificação da SA 8000, em
2004. SA 8000 é uma norma internacional que define os requisitos referentes às práticas
sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 é reconhecida
130
mundialmente como a norma mais aplicável ao ambiente de trabalho, e pode ser aditada em
qualquer porte de organização, em qualquer localidade geográfica e setor industrial.
Entre as áreas cobertas pela SA 8000 estão: trabalho infantil, trabalho forçado, saúde e
segurança, liberdade de associação e direito a acordos coletivos, discriminação, práticas
disciplinares, horas de trabalho, compensação e sistemas de gestão.
Com essa certificação a LUBNOR conseguiu os seguintes benefícios:
• Aumento da lealdade e preferência do seu cliente e consumidor.
• Ajuda no acesso a novos mercados e na construção da consciência de uma marca
mais forte
• Sustenta sua estratégia de comunicação, reforçando os principais valores da sua
organização, bem como um meio de praticá-los.
• Reforça a motivação e o comprometimento progressivo dos colaboradores,
impactando então positivamente na qualidade do seu serviço e produtos.
• Melhora a gestão e a performance da sua cadeia de fornecimento.
De acordo com “site” portal BR (2008), em decorrência do grande racionamento de
combustíveis imposto por ocasião da 2ª Guerra Mundial - 1939/1945 - da pequena escala dos
investimentos privados na área do petróleo e do direcionamento, no mundo, dos investimentos
das multinacionais para áreas de seu exclusivo interesse, um forte movimento político e
popular tomou conta do País, resultando, em 1953, na instituição do Monopólio Estatal do
Petróleo e na criação da PETROBRÁS, para executá-lo em nome da União.
A indústria do petróleo tinha quase 100 anos. No mundo, constituía-se no maior
negócio, era o ponto nevrálgico de ação de todos os governos e de revoluções e guerras. As
pressões internacionais relacionadas com o petróleo eram marcantes. Com a instalação da
Petrobras, em 10 de maio de 1954, portanto, sete meses após sua criação, o Brasil trilhou um
caminho diferente tendo nas suas próprias mãos o destino da indústria que alimenta o mundo
de energia. O sucesso de tal empreitada se mostra nos resultados obtidos pelo povo brasileiro
através da estatal do petróleo.
131
3.2.2 PERFIS PROFISSIONAIS DOS PRINCIPAIS DIRETORES/GERENTES
Verificou-se uma grande dificuldade em conseguir dados da diretoria executiva da
empresa em foco.
• Roberto Flávio Almeida
Idade: 42 anos.
Iniciou na empresa como Técnico de Manutenção Sênior.
Cargo: Gerente Setorial - Serviços Compartilhados.
Regional Norte / Nordeste.
Formação: Engenheiro Eletricista
Cursando atualmente MBA em Administração Empresarial.
Tempo de Serviço na empresa: 22 anos.
Roberto Flávio Almeida iniciou sua carreira profissional como técnico da COELCE e
TELECEARÁ, depois ingressou na Petrobras através de concurso, trabalhando no mar
com instalação de plataforma e construção de gasodutos durante 7 anos.
3.2.2.1 Plano de Cargos e Carreiras
Segundo José Gabrielli, presidente da Petrobras, os gastos com pessoal totalizaram R$ 6
bilhões 569 milhões no ano, incluídas as partes fixa e variável da política salarial da empresa.
A fixa engloba remunerações como salários, adicionais, gratificações e progressão na carreira;
a variável, a distribuição da Participação nos Lucros e Resultados (PLR), com vinculação do
desempenho empresarial às metas do Plano Estratégico.
Nos dois acordos coletivos com as entidades sindicais dos empregados de terra, em
setembro, e dos marítimos, em novembro, a PETROBRAS se manteve aberta à negociação,
estando representada também nas reuniões periódicas de acompanhamento. Como nos anos
anteriores, os acordos consolidaram importantes conquistas para os empregados. Entre os
principais resultados estão: reajuste salarial de 6,02% e concessão de um nível de progressão
na carreira para todos os empregados; criação da Gratificação de Campo Terrestre de
Produção.
132
Ainda segundo José Gabrielli, presidente da Petrobras, a companhia realizou, em âmbito
nacional, um processo seletivo público para a admissão de profissionais em diversos cargos de
nível superior e médio. Ao longo do ano, foram admitidos 1.806 trabalhadores – 835 para
postos de nível superior e 971 para cargos de nível médio.
A Petrobras deu curso à revisão do Plano de Classificação e Avaliação de Cargos
(PCAC), com o objetivo de adequar o plano de cargos aos desafios definidos no plano
estratégico. O estudo – conduzido por um grupo de trabalho composto por representantes de
todas as áreas, da Federação Única dos Petroleiros (FUP) e dos sindicatos – teve a
contribuição de mais de mil empregados na fase de descrição dos cargos. A conclusão do
projeto está prevista para maio de 2006, conforme cláusulas dos acordos coletivos 2004/2005.
A transparência e a participação da força de trabalho vêm sendo valorizadas em todo o
processo de revisão do PCAC. Entre as premissas da revisão estão a adequação da duração das
carreiras à expectativa de permanência na companhia e aos mecanismos de mobilidade; a
análise dos cargos e carreiras à luz do mercado e de sua a importância para a PETROBRAS.
3.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA LUBNOR/PETROBRAS
Neste projeto será relatada abaixo a organização da empresa em termos de estrutura,
como organogramas. Verifica-se assim, que a LUBNOR é uma empresa bem-estruturada com
seus cargos e tarefas muitas bem definidas.
3.2.3.1 Organogramas
Inicialmente, analisa-se a hierarquia da PETROBRAS e, em seguida, da LUBNOR.
Conforme José Sergio Gabrielli de Azevedo, presidente da Petrobras, a direção da Petrobras é
exercida por um Conselho de Administração, com função deliberativa, e por uma Diretoria
Executiva. O Conselho é composto por nove membros eleitos pela Assembléia Geral de
Acionistas, responsáveis pela orientação e direção superior da Companhia, enquanto a
Diretoria Executiva é composta pelo presidente e seis diretores eleitos pelo Conselho de
Administração.
133
Ainda segundo José Sergio Gabrielli de Azevedo, dentre os membros do Conselho,
apenas um, o presidente da Companhia, exerce funções executivas. Desde 1999, a presidência
do Conselho de Administração é exercida por membro sem funções executivas ou quaisquer
outros vínculos na Petrobras.
Além do Conselho de Administração, a Petrobras conta com um Conselho Fiscal de
caráter permanente, composto por cinco membros, também eleitos pela Assembléia Geral,
responsável por fiscalizar os atos dos administradores e examinar demonstrações contábeis,
dentre outras atribuições. Dentro desse organograma, a LUBNOR está enquadrada na
Diretoria de Rede de Postos e Serviços. Vale ressaltar que a Gerência de Comunicação
Institucional dispõe uma assessoria para se responsabilizar pela atualização dos
organogramas.
Segundo “site” da Petrobras (2008), dentro da cultura interna da Companhia, englobam
questões como engajamento das partes interessadas, empreendedorismo e superação de
desafios, busca pela liderança, competitividade e competência tecnológica, além de foco na
obtenção de resultados de excelência. Os princípios abrangem ética nos negócios, trabalho
justo e cooperação, acompanhamento de resultados e transparência.
Estes princípios estão expressos no Código de Ética da Companhia, o documento que
ratifica o compromisso da Petrobras e orienta seu público interno. Entre as políticas
corporativas, estão as de Atuação Corporativa, de Disciplina de Capital, de Desenvolvimento
de Novos Negócios, de Comunicação, de Recursos Humanos, de Segurança, Meio Ambiente
e Saúde (SMS) e de Telecomunicações.
Analisando o organograma geral da Petrobras, verifica-se que a LUBNOR enquadra-se
na Diretoria de Operações e Logística. Quanto à comunicação na empresa, cada refinaria tem
que ter uma assessora de comunicação.
Desse modo, conclui-se que não há política diferenciada, uma vez que é convencionado
um sistema de comunicação uniforme. As informações, no entanto, são secretas, confidenciais
e reservadas, sendo disponíveis apenas aos seus funcionários. De forma centralizada e única,
todos os funcionários têm acesso ao sistema interno da LUBNOR, intranet, chamada
PETRONET.
134
Figura 38: Organograma Geral da PETROBRAS.
Fonte: Portal BR .
Quanto à remuneração dos executivos, verifica-se que entre os dirigentes da Alta
Administração, a maior remuneração durante o ano de 2006 correspondeu a R$ 45.315,45
(com base no mês de dezembro). Seus membros recebem anualmente, assim como todos os
empregados da Petrobras, a Participação nos Lucros e Resultados (PLR), cujo valor é
negociado com representantes dos empregados e atrelado ao alcance de metas empresariais,
além do salário fixo.
Os resultados registrados reforçam os compromissos com a responsabilidade social e
ambiental, pioneirismo tecnológico e excelência de gestão. Consolidam, ainda, a política de
governança corporativa, garantindo a proteção dos acionistas e demais partes interessadas.
135
Figura 39: Organograma da empresa LUBNOR
Fonte: Jornal Abastecimento (Fevereiro de 2008).
3.2.3.2 Áreas Funcionais
De acordo com o site da Petrobras (2008), como empresa de energia, atua em várias
áreas desse setor, desde a exploração de gás e petróleo, refino, abastecimento até a
distribuição. Podemos dividir as atividades da Companhia em:
136
• Abastecimento - A Companhia abastece quase toda a demanda do mercado
brasileiro por derivados de petróleo, e busca sempre aumentar sua capacidade de
produção.
• Exploração e Produção - É o órgão da Petrobras que atua em pesquisa, localização,
identificação, desenvolvimento, produção e incorporação de reservas de óleo e gás
natural dentro do território nacional.
• Gás e Energia - É a área responsável pela comercialização do gás natural nacional e
importado, além da implantação de projetos, em parceria com o setor privado, que
irão garantir a oferta deste combustível e de energia em todo o país.
• Seus segmentos de atuação da LUBNOR são: asfaltos, automotivos, aviação,
grandes consumidores, mercados de conveniências, produtos químicos, soluções
energéticas, Gás Natural.
• No segmento asfáltico, analisa-se a Micro revestimento asfáltico a frio, Tratamentos
superficiais, Reciclagem a frio in situ, Pré-misturado a frio (PMF),Compodur e
Lamas Asfálticas.
• No segmento automotivo, a Companhia tem se preocupado cada vez mais em
garantir a qualidade dos produtos que oferece, com o Programa De Olho no
Combustível; tem investido pesado em tecnologia para desenvolver produtos top de
linha, como a Gasolina Podium, Diesel Podium e o Biodiesel Petrobras; e trazido
esta qualidade nos serviços para além dos postos e laboratórios, com o Cartão
Petrobras, que oferece não só facilidades para pagamento, mas também descontos,
prêmios e uma rede diversificada de vantagens.
• No segmento de aviação, BR Aviation é a líder no mercado brasileiro de
combustíveis de aviação e referência de qualidade internacional. Presente em mais
de 100 aeroportos em todo o território nacional, possui a maior rede de distribuição
de produtos de aviação do País.
137
• Quanto aos grandes consumidores, O segmento Grandes Consumidores é
naturalmente caracterizado pela compra de elevados volumes de produto, com
destaque para os seguintes setores: Industrial, Transportadores, Empreiteiras
(construção civil e obras públicas), Governo, Minerador, Agropecuário,
Termoelétrico/Hidroelétrico.
• Nos mercados de conveniências foi concebida de modo a permitir que o franqueado
possa ter sua loja a custos compatíveis com o negócio. É uma opção que otimiza o
espaço do ponto de venda, agregando receita ao negócio principal: o fornecimento
de combustível.
• A área de Produtos Químicos é responsável pela industrialização, comercialização e
distribuição de produtos e insumos para a indústria em geral. Voltado para a
industria de petróleo, o Supply House, atua no desenvolvimento, fabricação,
aquisição, gerenciamento e aplicação de produtos químicos.
• O Sistema Petrobras tem promovido alterações no seu portifólio de produtos e
serviços, colocando a disposição do mercado Soluções Energéticas confiáveis,
customizadas e otimizadas, permitindo que nossos clientes se concentrem em suas
atividades fim.
• GCGC - Gerência de Comercialização de Gás Canalizado.
3.2.4 MARKETING E MERCADO
Segundo José Gabrielli, presidente da Petrobras, os investimentos previstos para o
Refino no período 2006-2010 somam US$ 8,0 bilhões. Desse total US$ 3,1 bilhões são
destinados à adaptação das refinarias ao processamento do óleo pesado do País (adequação
metalúrgica e conversão). Esses investimentos têm como objetivo adequar o rendimento de
derivados obtido com óleo nacional pesado ao perfil do mercado consumidor. A companhia
também deu curso, para elevar ainda mais a qualidade do diesel e da gasolina, à instalação de
unidades de hidrotatamento (HDTs), que integram a carteira de projetos com o valor de US$
3,2 bilhões.
138
3.2.4.1 Produtos e/ou Serviços
Os Principais produtos da LUBNOR são: Asfaltos, óleos lubrificantes, gás natural, óleo
combustível para navios, gás de cozinha e óleo amaciante de fibras. O asfalto é o produto
mais produzido pela empresa. Mas dentre os derivados, o Diesel lidera a produção. Segundo
Iorio; Cerqueira (novembro, 2002), a produção de óleos lubrificantes básicos naftênicos na
Petrobras depende de matéria-prima importada, sendo utilizado, na Lubnor, o petróleo
venezuelano Bachaquero. Uma das principais características de um óleo lubrificante básico
naftênicos é o baixo ponto de fluidez.
O primeiro teste industrial realizado com o petróleo Fazenda Alegre na Lubnor, deu
origem a um produto com ponto de fluidez superior ao obtido no teste de bancada e unidade
piloto. Este fato trouxe dúvidas quanto à qualidade do petróleo: estava ocorrendo alteração no
petróleo produzido ou se havia ocorrido contaminação nas operações de segregação deste da
corrente do petróleo Espírito Santo, ou no transporte até a refinaria.
De acordo com Iorio; Cerqueira (novembro, 2002), a carga utilizada no primeiro teste
industrial continha em torno de 4,5% vol. de petróleo que não correspondia ao petróleo
Fazenda Alegre, e que provavelmente seria do petróleo Espírito Santo. Por isto, julgou-se
importante pesquisar uma metodologia que permitisse identificar contaminações do petróleo
Fazenda Alegre por petróleo Espírito Santo para ser utilizada em caso de nova suspeita de
contaminação.
Figura 40: Gráfico de Produção de Derivados.
Fonte: site PETROBRAS ( 2008).
139
O crescimento da produção de derivados no País, o aumento do volume de óleo
nacional processado e o salto das vendas no exterior marcou em 2005 as atividades de refino e
de comercialização, vinculadas à área de Abastecimento. A PETROBRAS lançou, também, o
Diesel S500, com menor teor de enxofre em diversas áreas metropolitanas dos estados de SP,
RJ, MG e, com vistas à sustentabilidade da auto-suficiência, iniciou parceria e estudos para a
construção de uma refinaria de petróleo pesado no Nordeste. A tabela abaixo mostra o
processo produtivo, com sua capacidade e importância no cenário nacional.
Figura 41: Capacidade e utilização das refinarias.
Fonte: site PETROBRÁS(2008).
Segundo José Gabrielli, presidente da Petrobras, O desempenho da refinaria foi
conseqüência da elevada confiabilidade operacional e da gestão integrada de toda a cadeia de
suprimentos da PETROBRAS – do escoamento do petróleo nas regiões de produção à entrega
de derivados no Brasil e no exterior. O desenvolvimento de mercados para a exportação de
excedentes também está entre os fatores que levaram ao aumento da carga processada.
A tabela abaixo mostra a atuação da LUBNOR no mercado nacional e internacional,
com sua produção, volume de vendas, importação e exportação. A região portuária concentra
atividades que envolvem diferentes segmentos da cadeia produtiva e comercial do setor
petrolífero, desde o transporte de óleo até as unidades de refino da LUBNOR – Refinaria da
Petrobras, bem como a distribuição e comercialização de combustíveis e derivados de
140
petróleo das empresas SHELL, TEXACO, ESSO, IPIRANGA, AGIP, SP, NGB, entre outros
produtos.
Figura 42: Mercado da LUBNOR em 2007
Fonte: site PETROBRAS (Acessado em 6 de maio).
De acordo com Zylberberg (fevereiro, 2006), a atividade de refino apresenta baixa
rentabilidade quando comparada aos outros segmentos da cadeia do petróleo. Por outro lado,
os elevados investimentos, com longo prazo de maturação, e o grau de risco nos segmentos de
exploração e produção levam a uma natural tendência a verticalização das atividades na
indústria de petróleo, uma vez que as empresas necessitam de um fluxo contínuo e estável de
receitas para fazer frente aos seus investimentos.
Em função dos requisitos de maior adequação do perfil de produtos ao perfil da
demanda, bem como pela existência de economias de escala no transporte de óleo, as
141
refinarias são construídas próximas aos centros consumidores. Ainda segundo Zylberberg
(fevereiro, 2006), As regiões Nordeste e Centro-Oeste ficam em terceiro e quarto colocados
no consumo de derivados com 15% e 11%, respectivamente. Enquanto que a região Norte
participa com apenas 8% do consumo de derivados brasileiro.
3.2.4.2 Principais Clientes
Segundo “site” da Petrobras (2008), tanto a Petrobras Controladora quanto a
Petrobras Distribuidora têm Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), nos quais são
oferecidos esclarecimentos mais detalhados aos clientes e consumidores sobre produtos e
serviços. Em 2006, o SAC da Petrobras Controladora atendeu a 123.295 ligações, sendo
apenas cerca de 2% de reclamações. O tempo médio de espera para atendimento foi de 15
segundos. Na Petrobras Distribuidora foram 35.351 ligações, 43.344 e-mails e 634
atendimentos por outras vias. O tempo médio de espera foi de até 20 segundos.
A satisfação dos clientes também é observada em pesquisas. Além da avaliação pelo
Sísmico, a Petrobras Controladora realiza anualmente, desde 1997, a Pesquisa Nacional da
Satisfação do Cliente Petrobras, que avalia todas as Unidades de Negócio e a área de
Abastecimento. A Petrobras também tem práticas de trato responsável na proteção da
privacidade dos clientes.
Para os clientes diretos há um “hotsite” específico, Canal Cliente, por meio do qual são
registradas reclamações e críticas cujo tratamento é comunicado ao cliente em um prazo
preestabelecido. Há ainda outro “hotsite”, específico para o relacionamento com os
fornecedores: os Canais Fornecedores, disponíveis através de “link” pelo site da Companhia.
Segundo José Gabrielli, presidente da Petrobras, o relacionamento com governos e
órgãos fiscalizadores é estabelecido visando atender a legislação vigente nos países onde atua.
Já a imprensa é cotidianamente informada por meio de entrevistas coletivas, “website”
específico, “press releases”, visitas técnicas e cursos de relacionamento, entre outras ações.
Alguns exemplos de relacionamento com o Terceiro Setor são os programas de patrocínio e a
participação em eventos do segmento, por meio dos quais são acolhidas manifestações e
realizadas parcerias.
142
Através do SAC, é mantido um sistema permanente para o atendimento das dúvidas das
organizações não-governamentais e outras entidades. Durante os períodos em que as seleções
públicas estão com inscrições abertas, são criadas peças específicas para o atendimento desse
público. Também há uma página na “Internet” que disponibiliza informações sobre o
Balanço Social e Ambiental, dados sobre as linhas do Programa Petrobras Fome Zero e
Programa Petrobras Ambiental, iniciativas que estão na Carteira de Projetos, brindes sociais,
entre outros assuntos de interesse.
Segundo “site” da Petrobras (2008), os principais clientes da empresa em foco são:
• Indústrias: (siderurgia, cimenteira, química e petroquímica, bebidas, papel e
celulose, montadoras, etc.)
• Transportadoras: (rodoviário, ferroviário e fluvial);
• Empreiteiras: (construção civil e obras públicas);
• Governo: (federal, estadual e municipal);
• Transportadores Revendedores Retalhistas (TRR);
• Mineradores;
• Agropecuários;
• Termoelétrico/Hidroelétrico.
3.2.4.3 Principais Concorrentes
Conforme “site” Petrobras (2008), estima-se que houve uma participação de mercado de
aproximadamente 98,1% na área brasileira de produção de petróleo em 2006. Não se tem
concorrente significativo na área de produção de petróleo no Brasil.
Na área de exploração de óleo, estima-se que as atividades de exploração representaram
aproximadamente 72% (número de poços de exploração que perfuramos isoladamente
comparados ao número total de poços de exploração perfurados no Brasil em 2006) do
mercado brasileiro de exploração de óleo em 2006, e as atividades de exploração conduzidas
por nós junto a outros parceiros representaram aproximadamente 86% (número de poços de
exploração que houve perfuração isolada e com parceiros comparados ao número de poços de
143
exploração perfurados no Brasil em 2006) do mercado de exploração de óleo no Brasil em
2005.
Segundo Gerente de Comercialização, Nilo Carvalho, os principais concorrentes na área
de exploração de óleo são a Agip, Devon, Shell, Maersk, Statoil, Chevron Texaco, Encana e
El Paso e BG Group. Espera-se uma concorrência contínua em nossa área de distribuição,
onde atualmente enfrenta-se a concorrência mais significativa de qualquer um das áreas de
negócios. De forma específica, enfrenta-se uma concorrência de pequenos distribuidores,
muitos dos quais foram capazes, e podem continuar a ser capaz, de evitar o pagamento de
impostos sobre vendas e misturar sua gasolina com solventes baratos, possibilitando que eles
vendam gasolina a preços abaixo dos nossos.
Havia uma participação de mercado de aproximadamente 42,6% na área brasileira de
distribuição de derivados de acordo com o Sindicom, uma associação brasileira do setor de
empresas de distribuição de petróleo e gás. Nossos principais concorrentes nesta área são a
Shell, a Esso e a Texaco.
Na área de gás natural e energia, espera-se concorrência de novos participantes que
estão adquirindo participações em empresas de distribuição de gás natural e empresas de
geração de energia a gás, e concorrentes existentes que estão expandindo as operações para
consolidar sua posição no Brasil. Havia uma participação de mercado de aproximadamente
94,3% na área brasileira de gás natural com base nos volumes de 2006 vendidos para as
Empresas Locais de Distribuição e no total do mercado de gás natural, de acordo com a
Associação Brasileira das Empresas de Gás Natural (ou ABEGÁS).
Na área internacional, planeja-se continuar a expandir as operações, apesar de
esperarmos enfrentar uma concorrência contínua nas áreas nas quais já somos ativos,
incluindo o Golfo do México, a África e o Cone Sul. Já tornou-se assim, o principal
participante em alguns dos países nos quais temos operações internacionais. Na Argentina,
estimamos que temos uma participação de mercado de 13,5% para combustível para
automóveis e 12,3% para lubrificantes. Na Bolívia, temos uma participação de mercado de
92% do mercado de refino de óleo, 0,3% do mercado de combustíveis, e 72% de lubrificantes.
144
3.2.4.4 Estratégias de Propaganda
A Petrobras utiliza-se de campanhas publicitárias para melhor satisfazer seus clientes. O
programa tem atuação em todo o território brasileiro, utilizando procedimentos padronizados
e coletando informações para o monitoramento do sistema de qualidade dos postos Petrobras.
Como esta empresa tem grande influência na economia nacional, utiliza como propaganda a
“Internet”, jornais. Mensalmente, são lançadas publicações como o Jornal do Revendedor BR
e Soluções BR.
Com as comunidades, as ferramentas de comunicação mais usadas são audiências
públicas, reuniões, material impresso no início da operação de empreendimentos, programa
de visitas, participação em feiras e registro de solicitações. O intercâmbio ocorre ainda por
intermédio do Programa De Olho no Ambiente, em que a Companhia apóia 335 comunidades
localizadas em áreas de influência direta ou indireta de suas unidades operacionais.
Segundo o “site” Portal BR (2008), fichas de Informações de Segurança de Produto
Químico (FISPQ) de todos os produtos da Petrobras Controladora são divulgadas na
“Internet”. São fornecidas dicas sobre o manuseio e as medidas a serem adotadas em casos de
acidente, os cuidados que se devem ter com a saúde e o meio ambiente, além dos dados sobre
a composição e as propriedades físicas e químicas. As fichas também indicam os
procedimentos corretos de descarte das embalagens.
A Petrobras Distribuidora também divulga informações sobre as características dos
produtos e serviços no Jornal do Revendedor, distribuído para os clientes da área automotiva,
revendedores e franqueados. Periodicamente, são revisados os rótulos das embalagens de
lubrificantes com o objetivo de antecipar-se às tendências de mercado e atender à
regulamentação definida pela Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
(ANP).
Os centros de troca de óleo (Lubrax Center), localizados nos postos de serviço da
Petrobras, recebem a “Tabela Mural Lubrax”, que pode ser consultada por revendedores e
consumidores finais para saber qual o lubrificante automotivo mais indicado para o seu
veículo. Há ainda palestras informativas sobre produtos e suas aplicações, no Programa
145
Amigo Mecânico. A seguir será relatado também um importante projeto da empresa em foco.
Foi implantando em 1996, o programa “De olho no Combustível”.
• "De Olho no Combustível”
É o mais completo programa de qualidade que inclui 9 (nove) requisitos para a
certificação dos postos de serviços Petrobras. Nos últimos anos, o mercado de
distribuição de combustíveis no Brasil começou a viver momentos bastante
conturbados, corrobora Assessoria de Imprensa da Petrobrás.
A luta por melhores preços provocou o aparecimento de combustíveis adulterados
nos postos, que eram vendidos ao consumidor final por preços abaixo do custo,
causando prejuízos diversos a seus veículos. Para reverter esta situação, a Petrobras
Distribuidora lançou em 1996 o programa "De Olho no Combustível", com o objetivo
de comprovar a qualidade do combustível Petrobras, e sensibilizar tanto o consumidor
final, mostrando o problema da adulteração e seus prejuízos, como o revendedor,
estimulando os parceiros fiéis e promovendo novas adesões.
Ao contrário dos programas de qualidade de outras distribuidoras, o "De Olho no
Combustível" cuida não só da realização em campo de testes na gasolina, óleo
diesel/biodiesel e álcool comercializados nos postos Petrobras, mas também do
treinamento dos responsáveis pelos serviços de armazenagem e recebimento do
combustível, devolução.
Com o intuito de assegurar a qualidade de seus combustíveis, a Petrobras
Distribuidora dispõe de Laboratórios Móveis da Qualidade (LMQ), equipados com
materiais de análise para a realização de testes em campo de produtos, além da limpeza
de tanques e filtros.
O Laboratório para Grandes Eventos (LGE) é conduzido por técnico químico,
treinado nos procedimentos do programa. Por ser equipado também com recursos
audiovisuais, tem como principal missão à divulgação do "De Olho no Combustível"
nas feiras e eventos que tratam de qualidade de combustível. Sua agenda atende
preferencialmente o Rio de Janeiro e São Paulo.
146
O programa "De Olho no Combustível" teve o seu sucesso de mídia comprovado
através da campanha publicitária "Onda Amarela" de 2002, duplamente contemplada no
21º Prêmio Colunistas Promoção Brasil. O evento aconteceu no dia 27/05/2003, em São
Paulo e rendeu a medalha de ouro à Hartmann Promoções e a de prata para a DPZ
Propaganda (RJ), na categoria "Comercial de Apoio à Promoção de Varejo", com o
filme "Motos-Onda Amarela".
3.2.4.5 Parcerias e Alianças de Negócios
De acordo com o Jornal O Globo (Fevereiro, 2008), Petrobras firmou parceria com a
japonesa Mitsui e a Camargo Correa para a construção do alcoolduto ligando a cidade de
Senador Canedo (GO) a Paulínia (SP). Segundo comunicado da Petrobras, o projeto, cuja
execução ficará sob a responsabilidade da petroleira, inclui ainda um segundo trecho que
interligará a Hidrovia Tietê-Paraná ao Terminal de Paulínia.
Na nota, a Petrobras afirma que o alcoolduto não será exclusivo da estatal, sendo
colocado à disposição do mercado, na forma de um serviço de transporte, "possibilitando,
assim, a chegada eficiente do etanol aos portos de exportação". Alguns produtores temiam
que o projeto ficasse restrito aos projetos na qual a própria Petrobras tem participação.
A Petrobras, por intermédio de sua afiliada Petrobras América Inc., tem obtido
importantes conquistas na parte norte-americana do Golfo do México. Na área de Exploração
e Produção, a empresa atua em quatro diferentes regiões na bacia sedimentar do Golfo. O
projeto Cottonwood (Petrobras 100%), na parte central, iniciou recentemente sua produção
em reservatórios de idade Miocênica fechado contra as paredes de um domo de sal. Situado
em uma área mais madura da bacia, a produção estimada é de 20 mil barris por dia, através de
dois poços em águas profundas.
Já em águas ultraprofundas, onde a companhia realizou quatro descobertas nos últimos
cinco anos, os reservatórios em camadas inferiores das formações do período Terciário
(descobertos pioneiramente pela Petrobras), tiveram sua produtividade comprovada em 2006
por teste de longa duração realizado pela Chevron no projeto Jack. Segundo Renato Tadeu
Bertani, então presidente da Petrobras América, está previsto para 2009 o início de produção
147
em Cascade e Chinook, onde a Petrobras instalará um FPSO (Floating Production Storage and
Offloading), uma plataforma com tecnologias jamais utilizadas no Golfo do México, cuja
licença já foi obtida junto ao MMS (órgão regulador).
Na região mais próxima à costa, a Petrobras possui prospectos em terra e no mar, em
águas rasas. Apesar da paralisação do projeto Blackbeard, operado pela Exxonmobil
(Petrobras 20%), devido à alta temperatura e pressão no poço em perfuração, outro prospecto
com alto potencial para significativas reservas de gás está sendo perfurado em terra.
Finalmente, na área localizada na parte oeste do Golfo, próxima à fronteira mexicana, a
companhia detém prospectos considerados como uma fronteira exploratória, com padrões
sísmicos bastante similares a projetos que obtiveram grande êxito no Brasil.
No setor de Refino, a Petrobras investe na Refinaria de Pasadena, Texas, para expandir
sua capacidade de processamento de óleo pesado, como o do tipo Marlim, exportado pelo
Brasil. Os investimentos totais, de 2006 a 2009, estão estimados em US$ 2.1 bilhões, sendo
50% de responsabilidade da Petrobras.
Segundo “site” da Petrobras (2008), o Plano de Negócios 2007-2011, aprovado em
junho pelo Conselho de Administração, prevê investimentos totais de US$ 87,1 bilhões – 66%
acima do estabelecido no plano anterior (2006-2010) – o equivalente à média anual de US$
17,4 bilhões. Trata-se de um plano de alta sustentabilidade em longo prazo e extremamente
rentável para os acionistas”, destaca o presidente da Petrobras José Sergio Gabrielli. Do total
de investimentos, US$ 75 bilhões (86%) serão aplicados no Brasil e US$ 12,1 bilhões no
exterior.
A Petrobras mantém uma política de preços de vendas de seus produtos em linha com o
mercado internacional, o que permite estimar uma geração própria de caixa de US$ 86,7
bilhões no período (líquido de pagamento de dividendos), recursos suficientes para financiar
praticamente a totalidade do Plano de Investimentos. As captações no mercado financeiro
serão de US$ 12,6 bilhões. A amortização das dívidas absorverá US$ 12,2 bilhões.
O Plano de Negócios mantém as metas agressivas de crescimento da Companhia e, pela
primeira vez, estabelece meta de produção de longo prazo, de 4.556 mil barris de petróleo e
gás por dia em 2015, o que mostra uma mudança de escala. ”É um salto absolutamente
148
fantástico para a Petrobras”, afirma o presidente. A taxa de crescimento de 7,5% ao ano,
prevista até 2011, é a mais alta da indústria de petróleo. Também, pela primeira vez, a
estratégia corporativa da Companhia incorpora metas para energia renovável, incluindo-se aí
plantas de biodiesel, H-Bio, alcooldutos, energia eólica e solar. Os investimentos previstos em
desenvolvimento energético de fontes renováveis e biocombustíveis somam US$ 700
milhões.
Além do expressivo crescimento nos investimentos em Exploração e Produção (63%) e
no Abastecimento (62%), destaca-se ainda a expansão em Gás e Energia (56%), para
atendimento da crescente demanda de gás no País, e em Distribuição (131%) visando
assegurar a liderança e expansão da Companhia neste segmento. Ao ajustar as estratégias e os
objetivos corporativos a Petrobras avança no mercado externo tanto em Exploração e
Produção como na área de Refino, com projetos de aquisição de três refinarias. O valor de
mercado da Companhia, atualmente de US$ 83,4 bilhões, deverá dobrar até 2011.
3.3 A DINÂMICA ORGANIZACIONAL: FOCO NO DIA-A-DIA E NAS MUDANÇAS
A empresa Petrobras, analisada no período de março a junho de 2008, possui um
sistema de gestão complexo. Apresenta uma cultura diversificada e engloba diversos
elementos de diferentes teorias administrativas. Com isso, este subcapítulo tem por objetivo
fazer uma comparação entre a dinâmica organizacional da Petrobras com as diversas teorias
da administração e o novo contexto organizacional (Globalização, programas e estratégias de
mudança e responsabilidade social corporativa), através do referencial teórico apresentado e
do material de estudo levantado sobre a empresa.
3.3.1 A TGA E A GESTÃO CONTEMPORÂNEA
A seguir será relatada uma análise comparativa entre a teoria e as práticas
administrativas da empresa em foco.
• Abordagem Clássica
Pode-se verificar que há preocupação com a especialização do trabalho e presença
de boas condições físicas de trabalho. Há uma clara divisão do trabalho,
149
especificamente quanto aos profissionais executivos, responsáveis pelo planejamento,
direção e controle, e quanto aos trabalhadores operacionais, responsáveis pela execução
de atividades na empresa. Verifica-se também uma nítida padronização das técnicas e
métodos de trabalho.
Quanto aos estudos de Taylor, pode verificar na LUBNOR: princípio de
planejamento (substituição dos métodos empíricos para o planejamento dos métodos de
trabalho, como vem acontecendo atualmente), princípio de preparo (seleção do
candidato mais apto para ingressar em um cargo na empresa e treinamento mensal para
os trabalhadores a fim de melhorar sua produtividade), princípio de controle e princípio
de execução.
Referindo-se aos postulados clássicos de Fayol, a LUBNOR constitui uma
unidade de comando, uma vez que é notável linha de autoridade que interliga as
posições do cargo e define quem se subordina a quem através de uma hierarquia, isso
pode ser visto também nos organogramas da empresa. Por fim, a LUBNOR utiliza as
seis funções ou operações básicas da administração que, segundo Fayol, são: operações
técnicas, operações comerciais, operações financeiras, operações de segurança,
operações de contabilidade e operações administrativas.
• Abordagem Humanística
Segundo Roberto Flávio Almeida, gerente de Serviços Compartilhados, a
Petrobras se faz muito participante dos princípios das Relações Humanas. Há contínuos
incentivos sociais com programas de saúde aos trabalhadores, projetos de educação a
funcionários e seus familiares. A Petrobras vem desenvolvendo pesquisas de opinião
cada vez mais amplas para aferir como suas práticas e projetos são vistos e avaliados
pelas partes interessadas.
Estas sondagens, que têm dotado a companhia de conhecimentos sobre o ambiente
socioeconômico em que atua, baseia-se em 18 indicadores, que permitem a avaliação
das percepções a respeito de gestão, competitividade, crescimento, atuação no exterior,
visão de futuro, apoio social, ética, responsabilidade social e ambiental.
150
A média ponderada das pontuações dos indicadores no segmento opinião pública
dá origem a um indicador geral. As informações resultantes das pesquisas são
consolidadas no Sistema de Monitoramento da Imagem Corporativa (Sísmico). Por
meio dessa ferramenta de gestão da reputação da companhia, a administração pode
acompanhar a evolução da imagem da PETROBRAS e ajustar as políticas e ações de
comunicação e as práticas de gestão em diversas áreas.
Figura 43: Capital de Relacionamentos da Petrobras.
Fonte: Dados colhidos pela empresa.
Um exemplo das considerações dessa teoria em relação a LUBNOR é a idéia de
que o sistema social determina o resultado do trabalhador individual. O trabalho em
equipe, o autogoverno e a cooperação são as conseqüências dessa experiência. A
empresa em foco busca constantemente motivar seus trabalhadores, por meio de
treinamentos e palestras. Dessa forma, não se nota nenhuma deficiência da LUBNOR
nesse aspecto.
• Abordagem Estruturalista
Chiavenato (2003, p. 276) afirma que a burocracia organiza as pessoas e
atividades de forma extremamente racional. Algumas características da burocracia: o
caráter legal, a impessoalidade, a hierarquia, a formalidade, a racionalidade e a
Sísmico
Acionistas
Opinião Pública
Poder Público
ONGs Sociais
ONGs Ambientais
Imprensa
Fornecedores
Empregados
Comunidades
Clientes
Sísmico
Acionistas
Opinião Pública
Poder Público
ONGs Sociais
ONGs Ambientais
Imprensa
Fornecedores
Empregados
Comunidades
Clientes
151
especialização. A LUBNOR, no âmbito burocrático, constitui muito claramente esses
aspectos. A única crítica a se fazer é o fato de a direção executiva da empresa
LUBNOR ser composta majoritariamente por engenheiros e por apenas uma
administradora.
A empresa em foco apresenta normas e cargos muito bem definidos. Segundo
Roberto Flávio, gerente de Serviços Compartilhados, a burocracia presente não é
excessiva e sim suficiente, a necessária para um bom funcionamento da organização.
Quanto à teoria Estruturalista, há abordagem tanto as organizações formais
quanto as informais. Tem ênfase nas pessoas, estrutura e ambiente. Essas
características podem ser observadas no conhecimento e na atenção dada, por parte dos
gestores, aos grupos ou organizações informais criadas a partir de afinidades e amizades
entre os trabalhadores.
• Abordagem Comportamental
Essa teoria estuda as necessidades e comportamentos das pessoas. Para se
entender os comportamentos é necessário um estudo das motivações humanas.
Analisando a Hierarquia de Necessidade segundo Maslow, verifica-se que existe um
departamento de Recursos Humanos na empresa, realizada por uma administradora,
específica para tratar de assuntos humanos, ligados ao trabalho e motivação. Assim,
busca formas de atender às necessidades primárias e até secundárias de seus
funcionários.
A LUBNOR apresenta sistema autoritário benevolente, uma vez que as decisões
devem ser submetidas a aprovação da presidência, embora algumas, quando rotineira e
prescritivas sejam tomadas a nível de gerencia. Possui sistema de comunicação
participativo, com flexibilidade entre gerência e funcionários. Por fim, nota-se também
condições favoráveis ao desenvolvimento de uma organização informal sadia e positiva.
152
• Abordagem Sistêmica
Segundo Certo (2003, p. 35), utiliza-se dos conhecimentos de diversas áreas
especializadas para que se compreenda melhor o sistema como um todo. Nesse
aspecto assemelha-se a empresa LUBNOR. A empresa também é vista como um
sistema aberto, com forte influência nacional e mundial, uma vez que sua produção e
economia é de grande importância.
• Abordagem Contingencial
A preocupação com o ambiente, muito focada na teoria contingencial, é observada
na LUBNOR quando analisamos a estratégia de vendas da empresa, que tenta
estabelecer um domínio no ambiente tarefa dos seus clientes (no papel de fornecedor,
entradas), pois procura suprir todas as necessidades dos seus clientes para que esses não
se dêem conta da existência dos concorrentes. Há também grande preocupação com a
tecnologia, uma vez que a empresa possui um núcleo de pesquisa para contínuo
aprimoramento de seus equipamentos.
3.3.2 O NOVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
• Globalização
As empresas, com isso passaram a não mais cumprirem um papel fixo em um
espaço delimitado e restrito, mas sim procuraram ao máximo expandir seus domínios a
fim de sustentarem um relativo conforto no mundo organizacional cada vez mais
competitivo.
De acordo com o Relatório anual de 2007 da Petrobras, a LUBNOR possui mais
de 27 refinarias em todo o mundo. É por meio dos investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) que a Companhia traduz sua visão de futuro como empresa
integrada de energia, com perspectiva de fortalecer sua presença internacional. Nesta
área, a Companhia quase dobrou os recursos investidos, saltando de R$ 935 milhões em
2005 para R$ 1,58 bilhão em 2006.
153
A expansão nas atividades internacionais tem sido fator decisivo para o
reconhecimento do alto padrão operacional, domínio tecnológico e excelência de gestão
da Petrobras. Com investimentos, em 2006, de R$ 7,161 bilhões na área internacional, a
Companhia participa de grande parte da cadeia de operações da indústria de petróleo,
gás natural e energia elétrica na América Latina, ao mesmo tempo em que amplia a
participação em empreendimentos na América do Norte, África e Ásia.
Segundo relatório anual de 2007 da Petrobras, nos 18 países onde está presente, a
Petrobras consolida sua posição de empresa integrada de energia com atuação
internacional. As atividades abrangem a exploração e produção de óleo e gás na
Argentina, Angola, Bolívia, Colômbia, Estados Unidos, Equador, Guiné Equatorial, Irã,
Líbia, México, Moçambique, Nigéria, Paraguai, Peru, Tanzânia, Turquia, Uruguai
e Venezuela.
As estratégias internacionais incluem a atuação em novas áreas de grande
potencial de Exploração e Produção (E&P), a internacionalização e valorização da
marca Petrobras e a ampliação da atividade de “Downstream” em mercados rentáveis e
com potencial de crescimento. Assim, no âmbito internacional, a meta é expandir a
atuação com investimentos de ampliação e conversão nesta reinaria e a prospecção de
outras no exterior. O objetivo é oferecer uma cesta de produtos mais valorizados no
mercado e de melhor qualidade.
• Responsabilidade Social e Ambiental
De acordo com Roberto Flávio, gerente de Serviços Compartilhados, as medidas
sociais e ambientais que a Petrobras implanta abrange todos os seus órgãos, inclusive a
LUBNOR. A Petrobras tem conduzido sua atuação social e ambiental, baseando-se nos
dez princípios do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU) desde 2003.
Desde 2003, ano da criação do programa, foram 2.058 projetos e mais de 18 mil
parcerias baseados na multiinstitucionalidade e no protagonismo social dos cidadãos,
sempre nas linhas de educação e qualificação profissional de jovens e adultos, geração
de emprego e renda, e garantia dos direitos da criança e do adolescente.
154
De acordo com José Sergio Gabrielli de Azevedo, presidente da Petrobras, as
ações ambientais também se desdobraram num efeito cascata. A vasta lista começa pelo
desenvolvimento de combustíveis. Mais limpos, como o diesel Podium, que revelam o
compromisso da Companhia em investir na preservação do meio ambiente. A
realização do Seminário Internacional sobre Seqüestro de Carbono e Mudanças
Climáticas, na sede da Companhia, foi um importante evento que reuniu empresas e a
comunidade científica de 17 países na busca por soluções que minimizem as emissões
atmosféricas dos gases do efeito estufa, como o seqüestro geológico do carbono.
Outra iniciativa que se destacou em 2006 foi o processo de reino H-Bio, testado
com sucesso em escala piloto. Ele consiste na produção de diesel a partir da mistura de
uma parcela de óleo vegetal ou animal aos derivados de petróleo, durante o processo de
reino. Isso resulta em um combustível menos poluente e com menor teor de enxofre.
A principal força-motriz na discussão e deliberação sobre as ações corporativas de
responsabilidade social e ambiental na Petrobras é o Comitê de Gestão de
Responsabilidade Social e Ambiental, criado em 2004 e formado por 12 gerentes
executivos de diferentes áreas da Companhia, além da Ouvidoria Geral, de um consultor
da Presidência e de diretores das subsidiárias.
Ainda segundo Balanço Social e Ambiental de 2006, na busca permanente da
criação e disseminação de uma cultura social e ambientalmente responsável, a Petrobras
deu início ao Projeto de Capacitação Gerencial em Responsabilidade Social
Empresarial. O objetivo da iniciativa é incorporar no seu quadro de gerentes valores e
práticas da responsabilidade social e ambiental alinhados à gestão empresarial. A figura
abaixo mostra as metas da empresa em foco quanto à sociedade e ao ambiente.
155
Figura 44: Metas Sociais da Petrobras.
Fonte: Balanço Social e Ambiental de 2006.
Assim, conforme o Balanço Social e Ambiental de 2006, a empresa em foco
participa ativamente da disseminação desses valores no meio empresarial, por acreditar
que o desenvolvimento sustentável necessita da contribuição dos diversos segmentos da
sociedade e, claro, da participação das comunidades.
156
CONCLUSÃO
Este projeto nos possibilitou um conhecimento aprofundado sobre a história da
Administração e seu desenvolvimento com o passar do tempo.
Foi apresentado um estudo teórico da literatura referente a TGA, desde os primórdios
até as concepções modernas das teorias administrativas e uma análise da empresa Lubnor,
segmento da Petrobrás, apresentando o sistema organizacional da empresa e suas
características e disfunções.
Referente a parte teórica, foi possível analisar as diferentes teorias e a época em que
estavam inseridas, fazendo com que fosse estabelecida comparações e críticas aos seus
preceitos. As teorias estudadas apresentam-se como rebento dos pensamentos dos autores,
mostrando que a visão do homem e a sua formação profissional influenciam na formulação de
uma teoria e no modo que ele percebe o trabalho.
É importante salientar que as diversas variáveis existentes em uma organização
influenciam a sua ênfase, utilizando da eficiência, quando a empresa desfruta essencialmente
de recursos como pessoas e tarefas, ou da eficácia, caso ela se apresente melhor nos recursos
tecnológicos, ambientais e estruturais.
Foi constatado que as técnicas modernas como o Benchmarking e a Reengenharia são
reformulações necessárias por parte das empresas com a finalidade de continuarem atuando
no mercado e estarem se superando a cada dia. O estudo e a análise das teorias administrativas
nos possibilitaram a constatação dessas na prática, através de visitas feitas a empresa Lubnor,
que foram retratadas na parte prática deste projeto.
157
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160
ANEXOS
ANEXO A- AMPLIAÇÃO GERA EMPREGO
Lubnor: duplicação tem início até o fim do mês
A Lubnor terá sua capacidade de processamento ampliada para 340 metros cúbicos/dia.
Até o fim do mês, a Petrobras inicia a obra de duplicação sua da Unidade de
Lubrificantes e Derivados de Petróleo do Nordeste (Lubnor), instalada no bairro Vicente
Pinzon, em Fortaleza. A planta, única no País a produzir óleos especiais, terá sua capacidade
de processamento ampliada de 170 metros cúbicos diários para 340 metros cúbicos/dia.
´Vamos iniciar a parte de infra-estrutura da obra e terraplenagem do local até o fim deste
mês´, confirmou o gerente geral da Lubnor, Eribaldo Fernandes.
Originalmente, o investimento previsto no projeto é de US$ 60 milhões, incluindo a
compra de equipamentos. As obras — que devem envolver, em pleno pico de atividades, 200
trabalhadores — serão tocadas por empresa licitada, segundo Fernandes. Ele preferiu não
informar o nome da companhia contratada. Estamos em via de assinar contrato. Essa empresa
vai tocar a duplicação, justificou.
De acordo com o gerente geral da Lubnor, o principal impacto da duplicação da Unidade de
Naftênicos é a geração de empregos e a atração de novos empreendimentos para o Ceará. Em
operação, a planta ampliada vai gerar entre 600 e mil postos de trabalho. O início das
atividades está previsto para acontecer em 2009 ou, mais tardar, em 2010. ´Também estamos
prevendo elevação do ICMS recolhido, mas ainda não temos os números fechados para
divulgar´, acrescentou. Eribaldo Fernandes explicou ainda que a Lubnor produz hoje o óleo
161
especial básico e repassa o produto para outras empresas. Estas, por sua vez, fabricam os
lubrificantes finais. Produtos de alto valor agregado — segundo o gerente da Lubnor, o óleo
básico chega a custar mais que a gasolina e o diesel —, os lubrificantes naftênicos são
utilizados em equipamentos elétricos (óleo isolante de transformadores), óleo interno nos
amortecedores de veículos e graxas para uso industrial, entre outras destinaçooes.
Exportação
O mercado brasileiro é deficitário na produção de naftênicos, precisando importar cerca de
40% do que é consumido por ano. Conforme o gerente geral da Lubnor, hoje, 20% da
produção são consumidos no Ceará.Com a duplicação da nossa capacidade de produção,
vamos poder atrair para o Estado novas empresas produtoras de óleos finais, além de ampliar
nossa exportação´, reforçou o gerente da Lubnor.No ano passado, a refinaria exportou três mil
metros cúbicos de óleo para a Nigéria. Estamos procurando outros clientes no mercado
externo. Quando a planta estiver em pleno funcionamento, já teremos um nicho de
consumidores lá fora´, adiantou Fernandes.
Samira de Castro
Repórter
Fonte: Jornal Diário do Nordeste
162
ANEXO B- PRÊMIO CONTRIBUINTES
163
Fonte: Diário do Nordeste
164
ANEXO C-VISITA À EMPRESA LUBNOR
Equipe com o Gerente de Serviços Compartilhados da Petrobrás (Roberto Flávio
Almeida) e sua Secretária Camila.
165
ANEXO D- CARREFAMENTO DE ASFALTO.
166
ANEXO E- UNIDADE DE PRODUÇÃO DA LUBNOR
167
ANEXO F-PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE 2020
Visão do ambiente de negócios em 2020.
168
ANEXO G- INVESTIMENTO NA EXPANSÃO DA LUBNOR
Gazeta Mercantil
Data: 16/08/2004
Petrobras investe na expansão da unidade no Ceará
Fortaleza, 16 de Agosto de 2004 - Recursos da ordem de US$ 9,5 milhões serão
aplicados para aumentar capacidade de produção da Lubnor, em Fortaleza. A Petrobras
definiu programa de investimentos da ordem de US$ 9,5 milhões, recursos próprios, aplicados
na modernização e ampliação de 10% da capacidade de processamento de asfalto e matéria-
prima para os Lubrificantes e Derivados de Petróleo do Nordeste (Lubnor), unidade de
negócios baseada no bairro do Mucuripe, região portuária de Fortaleza (CE).
Com esse aporte - o terceiro maior desde a implantação da planta no Estado, em 1966 -
a companhia ganha fôlego para expandir o volume de petróleo refinado de 1000 metros
cúbicos/dia (ou 6 mil de barris/dia) para 1.100 metros cúbicos/dia ( 6,919 mil barris/dia), e
aumentar de 218 mil toneladas de asfalto de para algo em torno 235 mil toneladas/ano,
observa o gerente-geral em exercício da Lubnor, Ivan Coutinho. De acordo com o executivo,
em 1998, a empresa investiu US$ 52 milhões na unidade de lubrificantes. Outros US$ 15
milhões foram destinados à planta de processamento de gás natural, em 1986. A Lubnor
abastece as regiões Norte e Nordeste e gera 170 empregos diretos e 200 indiretos, via
empresas prestadoras de serviço, números que tendem a evoluir nos próximos meses.
Coutinho estima demanda de 500 postos de trabalho temporários diretos na realização
das obras e implantação dos novos equipamentos, que já começam a ser instalado.
"A obra está em andamento e a previsão é de concluir os trabalhos no final do primeiro
semestre de 2005", adianta Coutinho, ao assinalar unidade cearense responde por 13% do
asfalto fabricado pela companhia Brasil, e que corresponde a 62% do volume global da
unidade cearense.
169
"O aumento da produção abre perspectivas para ampliar a participação nacional e
prospectar novos mercados no exterior", resume. Com a expansão, o refino de petróleo
pesado, matéria-prima suprida por meio dos campos de terra do Ceará e do Espírito Santo,
com eventual importação da Venezuela, também deverá aumentar de 48 mil para 53 mil
metros cúbicos/ano. Processa ainda cerca de 350 mil de metros cúbicos/dia de gás natural,
além de pequena quantidade de diesel e, como braço logístico e comercial da Petrobras no
estado, atua no abastecimento de combustíveis - gasolinas, diesel, GLP e QAV (Querosene de
Aviação).
Recursos em pesquisa
O projeto para aproveitamento da borracha de pneus velhos na produção de asfalto
desenvolvido desde 2002, com a Universidade Federal do Ceará (UFC), por sua vez, deve
evoluir para a instalação de uma unidade própria. Coutinho ainda não tem previsão de quando
será possível iniciar a produção em escala industrial, mas diz que a solução tecnológica está
desenvolvida e estudos concluídos". Estimativas de mercado indicam que planta equipada
para a moagem de pneu exige investimentos da ordem de US$ 1 milhão.
Os testes incluem duas pistas experimentais de 300 metros, cada, na avenida Abolição, trecho
entre a Desembargador Moreira e a rua Osvaldo Cruz, em Fortaleza, e outro na rodovia CE
350, que liga Pacatuba e Itaitinga, municípios a 19 e 26 quilômetros da Capital,
respectivamente.
Desenvolvido no Arizona, Estados Unidos, na década de 70, esse tipo de asfalto cobre cerca
de 75% das estradas daquele estado e vem sendo utilizado ainda na Califórnia e Flórida, além
de Portugal - um dos líderes nessa tecnologia. Coutinho observa que o asfalto ecológico
agrega vantagens como durabilidade, resistência e aderência, conferindo segurança na
frenagem do veículo, além de diminuir consideravelmente o nível de ruído. "A fase agora é de
avaliação comercial da proposta, entre a Petrobras e os parceiros", adianta o executivo.
O coordenador do Laboratório de Mecânica dos Pavimentos da UFC, professor Jorge Barbosa
Soares, observa que a universidade trabalha na avaliação técnica do asfalto ecológico e se
propõe a ajudar na articulação para concretizar o empreendimento. Estimativas de mercado
indicam que uma planta de moagem de pneu, exigiria investimentos da ordem de US$ 1
170
milhão. "A questão principal é saber se a matéria-prima disponível é suficiente", observa ao
apontar a necessidade de um sistema de coleta.
A Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos já tem alguns pontos para recolher
os pneus inservíveis, mas um projeto dessa ordem precisa de fornecimento regular. "Seria
necessário uma ação conjunta da entidade e governo", acrescenta. A tecnologia de reciclagem,
de acordo com especialistas, possibilita liberar o meio ambiente de cerca de 46 milhões de
pneus inservíveis/ano, jogados nos lixões em todo o País. Além disso, atende a determinação
do Conselho Nacional de Meio Ambiente (Conama), que estabelece para cada quatro pneus
produzidos, cinco reciclados. A medida começa a valer no próximo ano.
Responsabilidade social
Há cerca de duas semanas, a companhia lançou um novo projeto, que mobiliza as
comunidades do entorno para a venda de produtos artesanais, parceria com empresários nas
lojas de conveniência instaladas em cinco postos da Distribuidora BR.
Na área de responsabilidade social, a Lubnor também atua com as comunidades Dolor
Barreira, Serviluz e Associação dos Empreendedores do Grande Mucuripe (Assegran),
envolvendo cerca de 50 trabalhadores, que fornecem camisetas para a Lubnor e já participam
de concorrências dentro da empresa para o fornecimento de uniformes. Além disso, 120
crianças da região do entorno da refinaria estudam em uma escola mantida pela empresa.
A companhia, maior contribuinte de Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
(ICMS), arrecadou cerca e R$ 571 milhões aos cofres estaduais em 2003. A previsão de
Coutinho para este ano é de R$ 600 milhões. No Maranhão, onde atua com operações na área
comercial, o montante arrecadado deverá alcançar R$ 380 milhões no exercício.
kicker: Obras vão gerar cerca de 500 postos de trabalho temporário
(Gazeta Mercantil/Gazeta do Brasil - Pág. 14)(Adriana Thomasi).
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ANEXO H- ORGANOGRAMA DA PETROBRAS
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ANEXO I- PARCERIA DE NEGÓCIOS