Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

PROJETO RAIO X DA GESTÃO PÚBLICA – DIAGNÓSTICO, APOIO TÉCNICO E MELHORIA

DA GESTÃO NO PODER EXECUTIVO EM GOIÁS

Cláudia Cristina Borges de Souza Vinicius Mamede Salum Chaer

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Painel 53/202 Contratualização de resultados: experiências estaduais

PROJETO RAIO X DA GESTÃO PÚBLICA – DIAGNÓSTICO,

APOIO TÉCNICO E MELHORIA DA GESTÃO NO PODER EXECUTIVO EM GOIÁS

Cláudia Cristina Borges de Souza

Vinicius Mamede Salum Chaer

RESUMO O texto que segue é mais uma narrativa da realização de um Projeto que julgamos bem sucedido do que um artigo técnico ou acadêmico. É o relato do primeiro ciclo do Projeto Raio X da Gestão Pública, trabalho que se propôs, ciclicamente, a avaliar e promover melhoria planejada de diversos aspectos da gestão pública em todo o âmbito do Poder Executivo Estadual em Goiás. A iniciativa foi decorrente das novas premissas e perspectivas da Administração Estadual que se iniciou no ano de 2011. Conforme será detalhadamente narrado a seguir, o Projeto Raio X da Gestão preconizou o trabalho em rede: sob a coordenação da equipe de modernização institucional da Secretaria de Gestão e Planejamento, envolveu em cada etapa do trabalho todos os Superintendentes, Diretores e Gerentes responsáveis por planejamento/gestão em todos os órgãos e entidades do Poder Executivo. O primeiro passo foi a aplicação de um questionário diagnóstico, cujos resultados seriam subsídios para o planejamento de ações de melhoria. Cada etapa foi assistida de perto pela equipe gestora do Projeto e também por consultores contratados. Além do diagnóstico revelador, das informações corporativas obtidas, do apoio técnico e do planejamento e execução de ações de melhoria, importante ressaltar o caráter motivador e de mobilização do Projeto, simples e conciso em sua concepção, mas rico em oportunidades e possibilidades de avanços efetivos, que de fato ocorreram, no que diz respeito ao desempenho da gestão pública estadual.

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1 INTRODUÇÃO

A partir de janeiro de 2011 passou a vigorar no Estado de Goiás um

novo modelo de gestão baseado na inovação, empreendedorismo e com foco em

resultados. Um dos eixos prioritários estabelecidos no Plano Estratégico 2011-

2014 consiste na “Estruturação de uma nova administração pública”. Neste

sentido, diversas ações foram e estão sendo implementadas para que a estratégia

do governo se concretize.

Dentro deste contexto, a Secretaria de Gestão e Planejamento -

SEGPLAN, por meio da Superintendência de Modernização Institucional, concebeu

e implementou o Projeto Raio X da Gestão, com objetivo de traçar o cenário da

gestão pública estadual, identificando os principais gargalos e as boas práticas de

gestão, além do planejamento de ações de melhoria a partir do diagnóstico

realizado. A iniciativa tem como premissa elevar o desempenho dos órgãos e

entidades do Poder Executivo Estadual e, conseqüentemente, a eficiência, eficácia e

efetividade das ações governamentais.

O Projeto Raio X da Gestão tem seu foco no processo de gestão dos

órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, principalmente nos requisitos

estabelecidos no Novo Modelo de Gestão implantado, quais sejam: Estratégia e

Planejamento; Processos; TI e Sistemas Corporativos; Capacitação e RH; Cidadãos.

Importante ressaltar que as premissas e diretrizes do Projeto foram

concebidas tendo em vista a realidade da gestão pública em Goiás, com todas as

suas especificidades. Porém, não há dúvidas de que todo o material

PNQ/Gespública, entre outros, serviram como base e inspiração em vários de seus

conceitos e metodologias.

2 OBJETIVOS

A iniciativa apresentada faz parte de um esforço para implantação de um

novo conceito de gestão, cujo objetivo principal é dotar a administração pública

estadual de elevados padrões de desempenho, sempre com o foco no cidadão. Os

objetivos específicos a serem alcançados com a implementação do Raio X da

Gestão, são:

4

Avaliar e reavaliar a gestão nos órgãos e entidades autárquicas e

fundacional, de acordo com os requisitos do Novo Modelo de Gestão

implantado;

subsidiar a elaboração e implantação das ações de modernização e

melhoria da gestão pública estadual conforme o que foi diagnosticado,

otimizando a atuação dos órgãos e entidades.

Levantar, no contexto e nas etapas do Projeto, a causa “melhoria da

gestão pública” por meio de mobilizações, reuniões e interações entre

servidores responsáveis pelas áreas estratégicas em todos os órgãos e

entidades do Poder Executivo Estadual.

3 METODOLOGIA

O projeto tem como premissa o trabalho em rede, ou seja, uma atuação

conjunta de todos os órgãos e entidades da Administração Pública direta, autárquica

e fundacional. A equipe de Modernização Institucional da SEGPLAN é a gestora do

Projeto e os integrantes/responsáveis setoriais são os Superintendentes de Gestão,

Planejamento e Finanças, nos órgãos, e Diretores de Gestão, Planejamento e

Finanças ou estrutura equivalente, nas autarquias e fundação, e os gerentes

responsáveis pelo planejamento de cada organização.

Como metodologia de trabalho, os 40 órgãos/entidades foram divididos

por grupos em consonância com planejamento governamental: Cidadão,

Infraestrutura/Desenvolvimento e Gestão.

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A proposta inicial de avaliação diagnóstica da gestão se concretizou por

meio da aplicação de um questionário em todos os órgãos e entidades do Poder

Executivo Estadual e cuja metodologia reproduzia o que fora concebido no Projeto

desde o início, ou seja, uma segmentação do conteúdo em cinco grandes critérios

da gestão, cada um deles envolvendo questões (indicadores) específicas da

seguinte forma:

1º Critério: Estratégia e Planejamento:

Planejamento Estratégico; Estabelecimentos de metas de curto, médio

e longo prazos; Métodos de tomada de decisão e posterior

comunicação; Comunicação interna e disseminação de informações;

Iniciativas de redução de gastos e de incremento de receitas.

2º Critério: Processos:

Situação do Mapeamento de Processos; Quais processos estão

mapeados; Principais gargalos que impedem melhor desempenho nos

processos; Descrição dos Gargalos.

3º Critério: Tecnologia da Informação e Sistemas Corporativos:

Situação da infraestrutura tecnológica; Principais demandas por

recursos e equipamentos; Uso de Sistemas Corporativos disponíveis

na Administração Estadual.

6

4º Critério: Capacitação e Recursos Humanos:

Problemas relacionados ao quantitativo de servidores lotados; Áreas de

atuação carentes de servidores; Natureza da carência; Nível de

capacitação dos servidores; Áreas de atuação mais carentes de

capacitação técnica; Principais treinamentos e cursos de interesse da

organização; Iniciativa de medição de desempenho individual.

5º Critério: Cidadãos

Funcionamento de site oficial; Instrumentos de avaliação de satisfação

de cidadãos/clientes dos serviços; Canal de comunicação com o

cidadão/cliente; Avaliação de resultados conforme competências

institucionais.

O questionário (vide anexo 1) continha 26 questões objetivas e subjetivas.

Para a tabulação das questões objetivas, cada item foi escalonado em cinco níveis,

cujos valores correspondentes foram 0; 0,25; 0,5; 0,75 e 1, e foram atribuídos a

estes os conceitos: péssimo; ruim; razoável; bom e ótimo, respectivamente.

Portanto, a avaliação resultou em índices que variam de 0 a 1, que é o intervalo

referência de todos aspectos abordados.

A divulgação dos resultados, o planejamento das ações de melhoria, o

suporte técnico e a verificação do andamento das ações de melhoria ocorreram em

seqüência nos meses seguintes, sempre no formato de reuniões, oficinas técnicas,

mini-cursos e workshops, e sempre envolvendo, sob a coordenação da equipe

gestora de SEGPLAN, todos os participantes de todos os órgãos e entidades de

Poder Executivo, conforme detalhamento a seguir.

RELATO DA REALIZAÇÃO DO PROJETO

As grandes etapas do trabalho podem assim ser enumeradas:

a) Etapa 1 – Realização do diagnóstico nos 40 órgãos/entidades (auto-

avaliação da gestão) e posterior divulgação dos resultados, fevereiro a

abril/2012.

b) Etapa 2 – Elaboração dos Planos de Melhoria da Gestão a partir dos

resultados do diagnóstico, maio/2012;

7

c) Etapa 3 – Suporte técnico para implementação das melhorias (oficinas,

seminários, apoio metodológico, articulação), maio a outubro/2012;

d) Etapa 4 - Implementação das melhorias (órgãos e entidades), a partir

de maio/2012;

e) Etapa 5 – Acompanhamento dos resultados, a partir de

novembro/2012.

DIAGNÓSTICO

Inicialmente foi promovida pela equipe gestora da SEGPLAN uma reunião

de lançamento e sensibilização. Na ocasião foram detalhados todos os objetivos e

etapas do Projeto, num evento que contou com a presença de todos os

responsáveis (cargos de chefia) por gestão/planejamento nos órgãos e entidades do

Poder Executivo, além do Secretário de Gestão e Planejamento.

No mesmo evento foi realizada uma leitura conjunta do questionário e

foram também estabelecidos prazos e demais exigências para a entrega das

respostas.

O questionário continha questões objetivas e subjetivas, em texto livre,

espaço em que os representantes teriam oportunidade de manifestar as principais

carências, demandas e gargalos de sua gestão.

ETAPAS DETALHADAS DA IMPLEMENTAÇÃO

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O questionário foi subdividido conforme a concepção do Projeto, ou seja,

em cinco critérios de gestão assim definidos: Estratégia e Planejamento; Processos;

TI e Sistemas Corporativos; Capacitação e RH; Cidadãos.

Os resultados das questões objetivas (vide alguns resultados no anexo 2)

foram tabulados, convertidos em pontuações e analisados tanto de modo geral

quanto em perspectivas específicas, quais sejam: por grupos de órgãos, por critérios

de gestão e também por indicadores (questões específicas).

As questões subjetivas, de texto livre, tratavam das principais demandas

e carências na gestão das organizações. Os textos foram tratados pela equipe

gestora e em seguida encaminhados para as áreas da SEGPLAN responsáveis por

gestão corporativa (para todo âmbito do Poder Executivo) em cada um dos assuntos

tratados: Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Sistemas Corporativos

diversos e outros (vide exemplo no anexo 3).

Houve uma nova reunião com os participantes para a entrega dos

resultados, ocasião em que houve palestra (Ações de Melhoria: Caminho para

Resultados) de um consultor contratado.

PLANOS DE MELHORIA DA GESTÃO

Após a aplicação do questionário-diagnóstico, e também após a tabulação

e a divulgação dos resultados de todos os órgãos e entidades do Poder Executivo

Estadual, foi iniciada a etapa de elaboração dos Planos de Melhoria da Gestão –

PMG.

Inicialmente foi enviada a cada representante um modelo padrão de PMG

(vide anexo 4), seguindo a mesma divisão dos critérios do Projeto, e baseada

também no que foi diagnosticado de modo global. Em seguida foram realizadas

Oficinas de elaboração e validação dos Planos de Melhoria de modo que cada

organização fosse atendida individualmente pela equipe gestora da SEGPLAN e

também por consultor contratado. Os representantes dos órgãos e entidades tiveram

a possibilidade de adequar o modelo de PMG à sua realidade e ao seu resultado na

avaliação.

9

Contudo, deveriam devolver à SEGPLAN, em conformidade com o que foi

validado nas Oficinas, uma via assinada pelo titular da pasta. Assim foi feito e uma

análise cuidadosa dos Planos de todos os órgãos (vide anexo 5) indicou que houve

de fato satisfatória adesão à maioria das ações constantes no Plano Padrão, ao

menos tendo em vista as carências de cada organização. Em outras palavras, de

modo bastante satisfatório os responsáveis por planejamento/gestão nos órgãos e

entidades se comprometeram, a partir do diagnóstico e com o endosso e assinatura

da liderança máxima da organização, a implementar ações de melhoria de gestão

conforme suas carências.

SUPORTE TÉCNICO

A partir da validação dos Planos de Melhoria da Gestão dos órgãos e

entidades, a equipe gestora do Projeto deu início à etapa de suporte técnico aos

responsáveis pela implementação das melhorias previstas no PMG. Consultores

contratados ministraram cursos e oficinas técnicas relacionadas a temas escolhidos

de acordo com as principais demandas diagnosticadas. O objetivo era de dotar os

responsáveis pela gestão, nos diversos órgãos, de conhecimento técnico que

contribuísse na implementação das melhorias previstas nos PMG. Os temas foram:

Planejamento Estratégico

Metodologia de Planejamento Estratégico para organizações públicas.

Mapeamento de Processos

Curso simplificado de mapeamento e melhoria de processos com

consultoria especializada no assunto.

Indicadores

Teoria seguida de dinâmicas e treinamentos para construção de

indicadores de gestão, ferramenta essencial para mensuração e

quantificação de ações, práticas e procedimentos.

Análise e Solução de Problemas

Teoria seguida de exercícios de soluções de problemas com

abordagem lógica e diferenciada.

10

Cada um dos eventos contou com participação maciça dos

representantes de todas as organizações. Foram obtidos também satisfatórios

índices de aprovação dos eventos. No curso de Mapeamento de Processos, por

exemplo, foram vários os casos de servidores que a partir do conteúdo ministrado

deram início a procedimentos de mapeamento em suas organizações, escolhendo

processos críticos e carentes de melhorias e soluções.

IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS E ACOMPANHAMENTO DOS

RESULTADOS

Após o período no qual foram realizados os cursos e oficinas, a equipe

gestora do Projeto solicitou aos representantes das diversas organizações que

enviassem uma atualização dos seus Planos de Melhoria. A atualização deveria

conter informações acerca do andamento das ações previstas, e também uma

estimativa percentual do andamento das mesmas. A partir desta nova entrega pode

ser dimensionado o andamento das implementações de melhoria nos órgãos e

entidades (vide anexo 6), o que sem dúvidas é um indicador de resultados do

Projeto Raio X da Gestão.

Foi realizado um workshop dos Planos de Melhoria da Gestão, evento

oportuno para que se discutisse os avanços, as dificuldades e os principais entraves

para realização das ações planejadas anteriormente. Participantes de todas as

organizações encontraram ocasião para compartilhar experiências e até mesmo

sugerir à equipe gestora novos formatos de encontros que tratassem de assuntos

corporativos.

4 CONCLUSÃO

A conclusão do primeiro ciclo do Projeto Raio X da Gestão trouxe novas

perspectivas à equipe de modernização institucional, certamente também à maioria

dos participantes das outras organizações. Tanto no que diz respeito a uma maior

clarividência dos diversos aspectos da gestão estadual, quanto a uma concreta

11

motivação para que promovamos o segundo ciclo. Sobretudo deixou-nos a

impressão, talvez a certeza, de que é possível elevar os padrões da gestão pública

por meio de Projetos como este: conciso em sua concepção teórica, porém efetivo

em seu alcance prático.

A verificação do andamento positivo das ações de melhoria propostas

após o diagnóstico é uma evidência objetiva do avanço conseguido. No entanto,

mais do que dados e números podem mostrar, houve a clara percepção de que as

reuniões, a interação e até mesmo o confronto – que de fato chegou a ocorrer mais

de uma vez – contribuiu decisivamente para o avanço, ou pelo menos para “trazer à

tona” o debate interno e externo acerca da melhoria da gestão pública, que em

última instância contribui para um melhor direcionamento do Estado a serviço da

sociedade.

Nos resta agora seguir com o Projeto em seu segundo ciclo, reavaliando,

comparando, promovendo interação e contribuindo novamente com a melhoria

corporativa da gestão pública estadual.

5 REFERÊNCIAS

1 – PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA – Ciclo 2010.

2 – ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA – Prefeitura de Curitiba-PR

3 – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – 2009-2010 Critérios compromisso com a excelência e rumo à excelência. São Paulo 2008.

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ANEXO 1

QUESTIONÁRIO-DIAGNÓSTICO

1. Cite os principais produtos e serviços relacionados à atividade finalística da organização (Exemplos: educação básica, licenciamento ambiental, fiscalização da arrecadação tributária, qualificação e capacitação de pessoas visando ao emprego, etc.)

2. Cite os principais clientes dos produtos e/ou serviços da organização (Ex: consumidores, usuários, sociedade, contribuintes, cidadão, etc.)

3. Quanto à prática de planejamento estratégico da organização:

a) Não existe planejamento estratégico vigente.

b) Há iniciativas isoladas de planejamento das atividades

c) Existe um instrumento de planejamento das atividades de toda organização, mas não está

estruturado como planejamento estratégico

d) Existe um planejamento estratégico, mas não está alinhado ao Plano de Governo 2011-2014.

e) Existe um planejamento estratégico totalmente alinhado ao Plano de Governo 2011-2014.

4. Estão estabelecidas metas de curto e longo prazos e planos de ações para implementação das mesmas?

a) Não existem metas de curto e longo prazo estabelecidas

b) Algumas unidades possuem metas de curto e/ou longo prazos estabelecidas.

c) A maioria das unidades possui plano de ações com prazos estabelecidos.

d) Existem planos de ações com metas estabelecidas para toda a organização, mas sem

monitoramento dos resultados.

e) Existem planos de ações com metas estabelecidas para toda a organização, e sistemática de

acompanhamento e monitoramento.

5. Como as principais decisões são tomadas pela Alta Direção (Titular, Superintendentes/Diretores e equivalentes) e comunicadas à organização?

a) As decisões são tomadas isoladamente e não são comunicadas para toda organização.

b) As decisões são tomadas isoladamente e são comunicadas para toda organização..

c) As decisões são tomadas em conjunto, mas não há instrumento de comunicação das mesmas para

toda organização.

d) As decisões são tomadas em conjunto e comunicadas para toda organização..

e) Existe uma sistemática de reuniões periódicas para tomada de decisões e são amplamente

comunicadas para toda organização.

13

6. A comunicação interna da organização possibilita o compartilhamento e a disseminação das informações entre todas as áreas funcionais?

a) Não. b) Precariamente. c) Razoavelmente.

d) Satisfatoriamente. e) Plenamente.

7. Existe na organização alguma iniciativa de estudos/ações que busque a otimização dos seus gastos:

a) Não há iniciativa e os gastos ultrapassam as reais necessidades da organização. Existe

descontrole e desperdício na aplicação dos recursos.

b) Não há iniciativa e não é possível afirmar se há ou não descontrole e desperdícios nos gastos.

c) Não há iniciativa formal, mas é possível afirmar que não há descontrole e desperdício.

d) Existem iniciativas isoladas de controle e avaliação de gastos em áreas específicas, incluindo

parcerias e negócios que substituem e transferem despesas.

e) Existem iniciativas constantes e consolidadas de controle e avaliação dos gastos gerais, incluindo

parcerias e negócios que substituem e transferem despesas.

7.1 Descreva a(s) iniciativa(s):

8. Existe na organização iniciativa e/ou unidade de captação de recursos e incremento de receita?

a) Não há iniciativa nem unidade responsável pela captação de recursos e incremento de receita

b) Não existe unidade responsável, mas começa-se a discussão de iniciativas para captação de

recursos e incremento de receita

c) Não existe uma unidade responsável, mas há iniciativas planejadas e em execução para captação

de recursos e incremento de receita.

d) Existe unidade responsável pela captação de recursos e incremento de receita, com iniciativas

planejadas e em andamento, mas sem resultados significativos

e) Existe uma unidade responsável pela captação de recursos e incremento de receita, com

iniciativas implementadas e com resultados significativos

8.1 Descreva a(s) iniciativa(s) / unidade:

9. Qual a situação do mapeamento dos processos de trabalho da organização?

a) Os processos não estão descritos e documentados.

b) Existe descrição de poucos processos.

c) Existe descrição da maioria dos processos, mas não estão mapeados.

d) A maioria dos processos está mapeada e representada em fluxogramas e/ou procedimentos.

e) Todos os processos estão mapeados e representados em fluxogramas e/ou procedimentos e são

controlados.

14

10. Quais processos de trabalho na organização estão mapeados? (Se existirem processos mapeados)

11. Quais os principais entraves/gargalos que impedem um melhor desempenho dos processos finalísticos da organização?

a) Restrições financeiras, orçamentárias, RH, estrutura física e tecnológica.

b) Existem 04 tipos de restrições (dentre as mencionadas na opção A).

c) Existem 03 tipos de restrições (dentre as mencionadas na opção A).

d) Existem até 02 tipos de restrições (dentre as mencionadas na opção A).

e) Não existem restrições que impedem o bom desempenho dos processos

11.1 Descreva o(s) entrave(s) / gargalo(s):

12. Sobre as restrições que afetam o desempenho dos processos, quais são mais críticas e em quais processos?

13. Qual a situação da infra-estrutura tecnológica (equipamentos, softwares, sistemas, etc) para suporte à realização dos processos da organização?

a) A infra-estrutura tecnológica é péssima para as atividades da organização.

b) A infra-estrutura tecnológica é ruim para as atividades da organização

c) A infra-estrutura tecnológica é razoável para as atividades da organização

(em poucas unidades é satisfatória).

d) A infra-estrutura tecnológica é boa para as atividades da organização

(em muitas unidades é satisfatória).

e) A infra-estrutura tecnológica é ótima para as atividades da organização (em todas as unidades é

satisfatória).

14. Cite a demanda por infra-estrutura tecnológica (equipamentos, softwares, sistemas, etc) da organização para melhoria do desempenho dos seus trabalhos:

15. Em relação aos sistemas corporativos do Estado, assinale e preencha o quadro a seguir, quanto à utilização pela organização:

Sistema A)Não

utiliza

B)Utiliza

parcialmente

C)Utiliza

plenamente

Observações sobre o sistema

Pontos fortes Pontos fracos

I-Sigeplan

II-Siplan

(PPAnet)

III-Syscore (PPA)

IV-SEOnet

15

V-SEPnet

VI-Sigmate

VII-Comprasnet

VIII-Siofnet

IX-RHNet

X-AFT

16. Em relação ao número de servidores lotados na organização, qual a situação atual?

a) Há carência em todas as áreas de atuação.

b) Há carência na maioria das áreas de atuação.

c) Há carência em algumas áreas de atuação.

d) Há carência em poucas e específicas áreas de atuação.

e) Não há carência de servidores na organização.

17. Em que áreas são observadas carência de pessoal?

a) Há muita carência nas áreas finalísticas e de apoio.

b) Há alguma carência nas áreas finalísticas e de apoio.

c) Há carência nas áreas finalísticas

d) Há carência nas áreas de apoio.

e) Não há carência.

17.1- Descreva sobre a carência e a(s) respectiva área(s):

18. Em relação à capacitação técnica dos servidores para execução satisfatória de suas atribuições, qual a situação da organização? Justifique a sua resposta.

a) Péssima b) Ruim c) Razoável d) Boa e) ótima

JUSTIFICATIVA:

19. Sobre a capacitação técnica, em que área ela é mais deficiente?

a) Há muita deficiência de capacitação nas áreas gerencial, técnica e operacional.

b) Há pouca deficiência de capacitação nas áreas gerencial, técnica e operacional.

c) Há deficiência de capacitação nas áreas gerencial e/ou técnica.

d) Há deficiência de capacitação na área operacional

e) Não há deficiência de capacitação na organização.

16

20. Cite os principais treinamentos e/ou cursos de interesse de sua organização.

21. Existe alguma iniciativa de medição e avaliação do desempenho individual dos servidores da organização?

a) Não existe.

b) Existe de modo insatisfatório.

c) Existe de modo razoável

d) Existe de modo satisfatório

e) Existe mecanismo completo e eficiente ligado ao Plano de Cargos e Salários dos servidores.

21.1- Descreva a iniciativa:

22. A organização possui um site oficial com informações de interesse público?

a) Não possui.

b) Possui, com informações incompletas e desatualizadas.

c) Possui, com informações incompletas e atualizadas.

d) Possui, com informações completas e atualizadas.

e) Possui, padronizado com o modelo definido para todas as organizações, com informações

completas e atualizadas.

23. Existe algum instrumento para avaliação da satisfação dos cidadãos-usuários em relação aos produtos e/ou serviços prestados pela organização?

a) Não existe.

b) Existe, mas a iniciativa é isolada e ineficaz.

c) Existe, a iniciativa é isolada, mas eficaz.

d) Existe para todos os produtos/serviços da organização, mas a metodologia precisa ser melhorada.

e) Existe para todos os produtos/serviços da organização e a metodologia é eficaz.

23.1- Descreva sobre a prática e os resultados:

24. Existe um canal de comunicação com os cidadãos-usuários?

a) Não existe.

b) Existe, mas não é divulgado.

c) Existe, mas não é constantemente verificado e não há a prática de envio de respostas.

d) Existe, é constantemente verificado, são enviadas respostas, mas elas não são controladas e tratadas.

e) Existe um canal ágil e eficaz, com tratamento adequado das reclamações e sugestões.

17

24.1 Discorra sobre o canal de comunicação (qual e resultados):

25. Como a organização avalia os resultados (desempenho) inerentes às suas competências institucionais?

a) Não avalia.

b) Avalia resultados isoladamente, não comunica e não implementa ações de correção.

c) Avalia resultados isoladamente, comunica e planeja ações para melhoria.

d) Avalia os resultados globais, comunica e planeja ações para melhoria.

e) Possui uma sistemática (software e indicadores) de acompanhamento e monitoramento definido e

eficaz.

26. Comentário ou consideração final:

18

ANEXO 2

19

20

21

ANEXO 3

Exemplo de questão subjetiva e respectivas respostas:

“Descreva sobre a carência de pessoal nas respectivas áreas do órgão e entidade.”

Agetop:

“Predomina uma significativa carência nas áreas finalísticas, tais como: elaboração

de projetos, fiscalização e execução de obras civis e rodoviárias. Estas atribuições

podem ser desempenhadas por: Engenheiros/Gestores de Engenharia e Analista de

Transportes e Obras.

Além disso, na área de apoio há uma enorme carência de advogados/gestores

jurídicos, para o desempenho de funções correlatas.”

Seduc:

“Nas áreas de apoio, há carência de pessoal com perfil de gestão, de apoio

administrativo/operacional, de limpeza, merenda e de segurança.

Na área finalística há carência de professores em áreas específicas do

conhecimento e em regiões mais adversas. Como exemplos, existe déficit de

professores de exatas e dificuldade de professores efetivos em regiões mais

vulneráveis, como o entorno de Brasília.”

22

ANEXO 4

23

ANEXO 5

24

ANEXO 6

Ações Iniciadas - Global

37%

63%

Ações Não Iniciadas

Ações Iniciadas

Andamento das Ações Iniciadas - Global

19%

18%

23%

40% Até 20% concluídas

Entre 21 e 50% concluídas

Mais de 50% concluídas

Ações concluídas

25

Índice calculado pelo produto das porcentagens “Ações Iniciadas” com a soma dos

índices “Ações Concluídas” e “Mais de 50% Concluídas”

Percentual de Ações Iniciadas - Por órgão/entidade

0

20

40

60

80

100

120

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Índice de Alcance de Resultados - Por órgão/entidade

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

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GO

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SEC

TEC

DETR

AN

SEC

ULT

SEC

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SSPJ

CASA

CIV

IL

26

___________________________________________________________________

AUTORIA

Cláudia Cristina Borges de Souza – Gerente de Modernização de Gestão da Superintendência de Modernização Institucional da Secretaria de Gestão e Planejamento de Goiás

Endereço eletrônico: claudia-cbs@segplan.go.gov.br Vinicius Mamede Salum Chaer – Técnico de Modernização de Gestão da Superintendência de Modernização Institucional da Secretaria de Gestão e Planejamento de Goiás

Endereço eletrônico: vinicius-msc@segplan.go.gov.br