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UNINTER GRUPO EDUCACIONALFACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

MBA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

JOSEMILDO DO NASCIMENTO SOUSA

CEMAR E O DESAFIO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO ATRAVÉS DOMARKETING DE RELACIONAMENTO.

Imperatriz2010

JOSEMILDO DO NASCIMENTO SOUSA

1



CEMAR E O DESAFIO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO ATRAVÉS DO

MARKETING DE RELACIONAMENTO.

Projeto apresentado à Faculdade Internacional de Curitiba –FACINTER, como, Trabalho de Conclusão de Curso – TCCdo curso de especialização, MBA em Gestão de RecursosHumanos.

Imperatriz2010

SUMÁRIO

1 IDENTIFICAÇÃO.............................................................................................. 42 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 53 PROBLEMA..................................................................................................... 74 HIPÓTESE........................................................................................................ 8

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5 OBJETIVOS..................................................................................................... 95.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 95.2 Objetivos Específicos................................................................................. 96 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 10

7 METODOLOGIA............................................................................................... 208 RESULTADOS ESPERADOS......................................................................... 209 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO................................................................... 2010 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO....................................................................... 2211 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO........................................................... 2212 ATIVIDADES A DESENVOLVER.................................................................. 2313 RECURSOS................................................................................................... 2413.1 Recursos Humanos................................................................................... 2413.2 Recursos Materiais.................................................................................... 2413.3 Recursos Financeiros............................................................................... 2414 CRONOGRAMA............................................................................................. 25

REFERÊNCIAS ............................................................................................... 26

1 IDENTIFICAÇÃO

1.1 – Instituição: UNINTER Grupo Educacional

Faculdade Internacional de Curitiba – FACINTER

Departamento de Pós-Graduações a Distância

Curso de Especialização – MBA em Gestão de Recursos Humanos

1.2 – Tema: Qualidade total: a excelência no atendimento.

1.3 – Título: CEMAR e o desafio da Qualidade Total no Atendimento através do

Marketing de Relacionamento.

1.4 – Orientador:

1.5 – Autor: Josemildo do Nascimento Sousa

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2 JUSTIFICATIVA

Cada vez mais a excelência no atendimento é primordial requisito para o

crescimento de uma empresa. Ela consiste na busca contínua do melhoramento na

oferta de produtos e/ ou serviços e conseqüentemente na maior satisfação das pessoas

envolvidas na instituição, aumentando assim o faturamento, melhorando a

produtividade e diferenciando-se da concorrência.

Ao adotar a política de qualidade no atendimento, retornos e revisões são

evitados não havendo também necessidade de ocupar outras pessoas na verificação

do trabalho efetuado pelo funcionário. Além disso, se este funcionário comprovar que o

seu trabalho é válido, eficaz e de qualidade, aumentam as suas chances de ser promovido para outras funções desafiantes.

Quando a empresa objetiva a busca pela excelência na qualidade os diversos

setores se destacam, serviços apresentam elevados padrões, todos os esforços

buscam a satisfação do cliente e um serviço excepcional deixa de ser apenas um

conjunto de políticas ou procedimentos para se tornar uma atitude que abrange toda a

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organização, incorporando-se à conduta geral da instituição.

Assim, as ações do marketing serão aquelas voltadas aos consumidores finais,

com o propósito de estabelecer melhor relacionamento e transformá-los em clientes

potencias. Para a empresa é fundamental que ela tenha o consumidor como centro eponto de partida para mudanças no eixo decisório. Cada vez mais se exige como

capacidade competitiva que a empresa possa oferecer bens e serviços que venham ao

encontro dos anseios do cliente, pois é ele quem mostra os possíveis rumos da

organização.

Desde a privatização, em abril de 2004, a CEMAR - Companhia Energética do

Maranhão vem procurando se estruturar inclusive programando campanhas de

qualidade no atendimento e desenvolvendo seu marketing de relacionamento paraenfrentar a realidade. O principal diferencial competitivo já não é mais o produto e sim o

atendimento e a dedicação ao cliente. Contudo, por se tratar de concessionária do setor

elétrico, ao seu produto são imprescindíveis à manutenção do sistema e o atendimento

ao usuário, e é justamente nestes quesitos que a empresa ainda é bastante deficiente,

fazendo-se necessário investimentos e qualificação do pessoal para o alcance de sua

missão.

Com este trabalho científico sobre a Companhia Energética do Maranhão -

CEMAR espera-se fornecer uma contribuição para os acadêmicos; profissionais que

trabalham na área de Administração de Empresas, vendedores e até empreendedores

que busquem a excelência no atendimento ao cliente através do marketing de

relacionamento.

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3 PROBLEMA

Como a CEMAR pode desenvolver ações para atender às necessidades atuais eàs expectativas futuras de seus clientes e assim se tornar uma referência do setor

elétrico?

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4 HIPÓTESE

Procurando por meio da meritocracia (reconhecimento pelo mérito) envolver

seus funcionários com vistas a otimizar a qualidade dos serviços prestados, à

comunidade.

Desenvolver o marketing de relacionamento com ações que dêem

continuidade ao atual projeto "CEMAR MAIS PERTO DE VOCÊ" – que criou

vários postos de atendimento em todo o Maranhão.

5 OBJETIVOS

5.1 Objetivo Geral

Evidenciar o quanto as empresas devem se preocupar com a excelência no

atendimento primando não só pela qualidade dos produtos, mas principalmente dos

serviços, fator de grande relevância na agregação de valor da venda em qualquer

segmento comercial.

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5.2 Objetivo Específico

Diagnosticar as falhas do atendimento pessoal e da prestação de serviço daGVE – Gerencia de Vendas de Energia da Distrital de Porto Franco.

Diagnosticar, junto aos clientes, o grau de satisfação quanto aos serviços

prestados pela CEMAR.

Identificar e coordenar dentro da GVE os serviços pela respectiva urgência

priorizando sua execução no prazo estabelecido.

Sugerir a implantação de um programa de qualificação continuada para todos

os funcionários dentro de suas respectivas atribuições, que refletirá

diretamente no modo de atender além de oportunizar igualitariamente a

ascensão individual, pois trará motivação para o crescimento.

6 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Na busca pela fidelização do cliente as empresas têm enfrentado diariamente odesafio de programar qualidade total na prestação de serviços, focando

fundamentalmente o pronto-atendimento, mentalizando este como prioridade, não

somente do hoje, mas do amanhã e sempre. O atendimento ao cliente encaminha-se

para inovação, pois os feitos de ontem podem não ser aplicáveis hoje e certamente não

serão aplicáveis amanhã. O mercado sempre exigirá mais e assim sempre haverá

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novos desafios e novas oportunidades para mudança. A fidelização do cliente está

intimamente ligada à qualidade do atendimento prestado.

À medida que os consumidores passaram a ter mais poder aquisitivo nosanos 90, seu critério de medida passou a depender mais do atendimentodo que do produto e do preço. Com a disponibilidade cada vez maior datecnologia moderna, as Empresas consideraram relativamente fácil competir em termos de produto. O que elas vão achar difícil é competir em termos de atendimento, pois isso não depende só de tecnologiamoderna, mas também da atitude das pessoas e, conseqüentemente, dacapacidade dos gerentes (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000, p. 28).

A qualidade no atendimento será percebida obviamente por quem vai usufruí-la e

necessita primordialmente do comprometimento de quem vai prestá-la. Como pode ser

observado no exemplo abaixo, de Mirshawka (1993, p. 224):

Ao chegar, com quem o cliente depara: o dono do hotel, o seu gerente ouo seu subgerente? Não, nada disso!!! Quem o recebe e faz as honras dacasa é o porteiro, o homem da recepção, a camareira. São essaspessoas que representam todo o esforço despendido. São elas querepresentam a primeira e, em alguns casos, a única impressão do hotel.São elas que devem sorrir, recepcionar e tratar de uma maneira todaespecial o cliente, fazendo-o sentir o quanto é importante para o hotel.Afinal, além de uma boa noite de sono, de um bom jantar degustadoantes e de todo o luxo do hotel, o que aproveita por um curto período detempo, o cliente leva consigo apenas a sensação e a experiência de ter sido bem atendido.

O atendimento ao cliente com qualidade reflete a eficiência e a eficácia de toda a

organização, ou seja, de sua cultura, de sua integração, de suas relações de trabalho,

de sua capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais e da consciência do

quanto é importante o trabalho em equipe. Os gestores devem orientar seuscolaboradores, procurando despertar neles a consciência, o respeito, o reconhecimento

e o pronto atendimento ao cliente, esta preocupação juntamente com o feedback dos

anseios e necessidades do cliente são de suma importância para a qualidade na

prestação do serviço, pois, de acordo com Kotler (2003, p.157):

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Por que esse novo enfoque de manter os clientes? As empresas hojeestão diante das novas realidades de marketing. Uma demografia emmudança, uma economia de crescimento lento, concorrentes maissofisticados e o excesso de produção de muitas indústrias são fatoresque significam menos clientes novos. Muitas companhias lutam hoje por

participações em mercados esgotados, portanto os custos para se atingir novos clientes estão subindo. Na verdade custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter um cliente antigo satisfeito.

Compreende-se que estamos passando por um momento onde a competitividade

está cada vez mais acirrada e, por isso, existe um aumento do grau de exigência do

consumidor. Tal exigência leva todos dentro de uma organização à necessidade de se

aperfeiçoarem em qualidade de atendimento ao cliente, quer seja ele, interno ou

externo.

6.1 Gestão de Qualidade no Atendimento

O padrão da qualidade será definido pelo cliente, logo porque este padrão tem

que corresponder às suas expectativas. A opinião do cliente exposta em sugestões,

críticas, elogios, reclamações ou indiferença expressará o que ele considera como de

boa qualidade, o que é importante e o que é desprezível na produção do serviço,

julgando assim a qualidade geral do atendimento.

Segundo Ferreira; Sganzerlla (2000, p. 40):

A melhoria da qualidade no atendimento não deve ser vista como um processo de "soluções temporárias". É uma iniciativa de longo prazo queexige mudança e reestruturação organizacional. Elevar o nível deconscientização da equipe dirigente é pré-requisito para dar início econtinuidade à iniciativa. Começa por ensinar aos gerentes os conceitosbásicos da qualidade. Eles precisam entender a definição da qualidade evalorizar suas profundas conseqüências para o sucesso, a longo prazo,da empresa. Ainda mais importante, os gerentes devem identificar-se esentir-se à vontade com seu papel no processo de melhoria daqualidade.

Entende-se que a qualidade realmente é uma jornada a ser seguida em passos

continuados e que não há fórmulas para estabelecê-la rapidamente e de uma só vez. A

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boa qualidade dos serviços e do atendimento tem que ser percebida continuamente e

em igualdade, tanto nos períodos de alta lucratividade, quanto nos tempos ruins. Sua

obtenção requer o empenho, de todos. A responsabilidade pela produção e pelo

controle da qualidade não pode ser delegada a uma única pessoa, ou a um único órgãoda empresa. Todos os colaboradores têm que considerar a boa qualidade da produção

e da entrega como sua própria responsabilidade.

Os gestores têm que mostrar uma postura diferenciada ao gerenciar seus

recursos humanos, usando com sabedoria a seguinte tríade: “qualidade, liderança e a

comunicação”. E o termo recursos, citado neste parágrafo, procura epigrafar o papel de

destaque destes funcionários de linha de frente, que por sua posição lidam diretamente

com o cliente atuando como cartão de visitas, representando a face da própriaempresa.

Uma boa qualidade requer uma cultura corporativa que enfatize a integridade.

Gestor e colaborador têm que falar a mesma língua, vestir a camisa e andar juntos. A

justiça no tratamento, tanto dos clientes, quanto dos colaboradores da empresa, tem

que ter um valor principal compartilhado por todos.

No entender de Kotler (2003, p. 285):

A qualidade nos serviços tem que ser formulada e projetadaantecipadamente. O uso da tecnologia e dos recursos humanos, bemcomo a participação dos clientes no sistema para uma produção dosserviços, devem ser previstos de antemão, caso contrário, a organizaçãoestará apenas parcialmente preparada para produzir boa qualidade.

Mais do que qualquer coisa, os clientes têm como expectativa premente, que os

prestadores de serviços cumpram suas promessas integralmente, inclusive no prazopreviamente estabelecido. Atrasos na realização ou desacordo no que foi prometido

causam-lhes sérios transtornos e arruínam a qualidade do serviço e do atendimento

prestado além é claro, de influenciar no descrédito da imagem da empresa.

A Companhia Energética do Maranhão, objeto de investigação deste trabalho, é

afamada pelos constantes atrasos, tanto na prestação de serviços em geral como no

re-estabelecimento do sistema nas constantes interrupções de fornecimento de energia

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elétrica, atrasos que inclusive já foram bem mais freqüentes quando ainda era estatal. E

o termo descrédito, pode ser constatado justamente quando há interrupção coletiva de

seu fornecimento, e providencialmente os clientes tentam contatá-la via telefone,

geralmente o atendente estabelece um prazo que raramente é cumprido e o cliente temque repetir a mesma reclamação por diversas vezes e ouvir a mesma desculpa,

“Senhor(a) a equipe já foi acionada e em breve o seu problema será sanado...”

Às vezes a melhoria da qualidade exige saltos quantitativos. Emboraa qualidade deva ser continuadamente melhorada, ela exige que asempresas, às vezes, fixem um objetivo de melhoria em termosquantitativos. Freqüentemente, as pequenas melhorias são obtidas

através de trabalho mais árduo. Mas as grandes melhorias exigemsoluções atualizadas e trabalho mais inteligente. KOTLER (1998, p.66)

Para obtenção da melhor qualidade no atendimento as organizações

necessitam de uma estruturação ágil e consistente, no sentido de fazer face aos

desafios do mercado e às manobras táticas e estratégicas da concorrência.

Combinando recursos: humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para o

cumprimento de metas e alcance de resultados.

6.2 Otimizando o atendimento ao cliente

Administrar e coordenar bem, fazendo uso de todas as ferramentas à disposição

do gerente, tem por conseqüência o oferecimento de um bom serviço, um atendimento

elogiável e a fidelização do cliente.

É de importância sumária a relação entre o atendimento ao cliente e os gestores.

Empresas que ignoram esta proximidade correm o risco de perder mercado na atual

conjuntura. Várias empresas tentaram melhorar o atendimento ao cliente, sem abordar

os itens básicos que requerem mudança na própria gerência e não obtiveram o êxito

tão almejado. A quebra de barreiras burocráticas que ocasionalmente separam o gestor

do atendimento ao cliente é um importante passo rumo à relação de proximidade.

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Somente incentivar os atendentes a sorrir mais, porem continuar com as

tradicionais práticas inadequadas de gerência, surtirá o efeito inverso ao esperado. O

atendimento ao cliente deve ser um compromisso a ser firmado por todos, desde a alta

gerência da organização ao funcionário que realiza a faxina do ambiente de trabalho.Atender bem não é responsabilidade apenas da linha de frente, mas do alto escalão e/

ou do executivo-chefe e todos os demais cargos hierárquicos, pois desta forma os

resultados decorrentes do excelente atendimento podem se tornar visíveis e

multiplicáveis.

O comprometimento dos gestores e da diretoria com o atendimento ao cliente

deve ser real, tornando-se visível e tangível. Este compromisso deve estar evidenciado

na definição de orçamentos e objetivos, na maneira de falar e emitir comunicados. Éfundamental que esteja claro também nas decisões e atitudes tomadas. Esse estudo

acredita que um atendimento de qualidade ao cliente só será atingido, com uma visão

clara do que isso realmente significa para a empresa a curto, médio e longo prazo e

uma estratégia clara para atingi-lo.

Para a CEMAR, cuja visão é ser a melhor e mais rentável empresa de

distribuição de energia elétrica do Brasil, um ponto a ser definido é o tipo de

atendimento a ser despendido a cada consumidor desde o preferencial, alta tensão,

cujo custo e o faturamento são mais elevados, ao de baixa renda um dos menores

consumidores. A determinação de metas por faixas de consumo com certeza é mais

apropriada, tendo em vista principalmente que as necessidades são distintas de uma

faixa para outra. Todavia no nosso enfoque principal, que é o bem atender, não pode

haver distinções por decorrência do faturamento individual do cliente; o grau de

importância do cliente deve ser único, e o melhor atendimento possível, deve ser para

todos.

O valor do ótimo atendimento ao cliente deve ser profundamente enraizado nacultura da organização e nas crenças pessoais de cada um de seus colaboradores. Ao

desenvolver essa cultura, o atendimento ao cliente torna-se o centro e ao seu redor

surge uma base de clientes e um mercado próprio para a empresa. Com o foco da

gerência no desempenho, bem como no treinamento e comunicação e a máxima

atenção diária dos recursos humanos, engajados nesta missão da empresa, certamente

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nenhuma decisão será tomada sem explorar seu impacto ao cliente e na qualidade do

serviço prestado.

De acordo com Almeida (1997, p. 62):

O comprometimento dos gerentes com o processo de melhoria daqualidade é essencial e deve ficar patente para todos os funcionários.

Ações transparentes vindas dos gerentes da empresa dão umamensagem inconfundível à organização sobre o que é importante e ondeestão as prioridades gerenciais. Em um número excessivo de empresas,a responsabilidade gerencial é implícita em vez de explícita. A melhoriada qualidade é simplesmente importante demais para que aresponsabilidade em relação à sua implementação seja apenas implícita.

Se a empresa conceber este pensamento a Companhia inteira viverá o

atendimento ao cliente. Colaboradores e gestores estarão constantemente cientes dele.

E qualquer que seja o caminho trilhado para esta transformação da empresa em uma

organização voltada ao cliente, será bem sucedido.

As grandes barreiras burocráticas podem limitar o atendimento. Pois as tomadas

de decisões tendem a girar em torno de um eixo decisório através de um labirinto de

procedimentos e regras que impedem os colaboradores de exercer qualquer liberdadepara satisfazer o cliente. Qualquer coisa que saia deste sistema metódico gera um

grande problema, pois as decisões levam muito tempo para serem tomadas e

conseqüentemente os serviços para serem executados.

A maior preocupação de qualquer empresa deve ser obter respostas dos seus

clientes. Sem uma resposta clara, o atendimento nunca poderá ser melhorado. É só

uma questão de saber o que os clientes querem; como eles se sentem, como pensam,

como fazer com que eles se sintam valorizados, como escutar e quais iniciativas o

cliente aprecia. Essas respostas são fundamentais para o aprendizado de como

melhorar o atendimento.

Segundo Kotler (1998, p.66) “A qualidade pode ser sempre melhorada. As

melhores empresas acreditam no kaizen, “melhoria continua de tudo envolvendo todas

as pessoas”. A melhoria é uma constante necessidade. O excelente atendimento ao

cliente só pode ser alcançado através de uma busca contínua do aperfeiçoamento. Isto

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significa que podemos ter inúmeras chances para obtenção do melhor. O autor

acrescenta ainda que: “A maneira mais fácil de melhorar a qualidade é comparar o

desempenho da empresa em relação aos melhores concorrentes e esforçar-se para

imitá-las ou ‘dar um salto’ sobre os mesmos”.

6.3 A fidelização dos clientes

A busca pela gestão de qualidade no atendimento induz a empresa à quebra de

vários paradigmas, na intenção de surpreender o seu cliente e conseqüentemente

conquistá-lo. Porem no desenvolver deste processo de conquista a empresa necessitaestá atenta a algumas atitudes que podem mudar de forma definitiva e positivamente o

relacionamento da empresa com seus clientes. Dentre as quais, destaca: Carvalho (on

line) apud Kotler (2000, p.25).

• Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, aresposta deve ser sempre sim, desde que, de alguma forma, estejarelacionada ao seu negócio;

• A empresa deve querer cuidar de seus clientes;• Uma das piores coisas que se pode fazer é cobrar mais do cliente do que

ele tenha estimado. A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco menos;

• Ser simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bonsserviços aos clientes. A parte importante é projetar sistemas quepermitam a empresa fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez.Nem todos os sorrisos do mundo irão ajudar se o produto ou serviço nãofor aquilo que o cliente deseja;

• As pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridadepara resolver problemas;

• A coisa mais importante para um cliente é que a empresa faça tudoaquilo que prometeu;

• As críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios,principalmente para que a empresa não corra o risco de repetir o mesmoerro;

• Se o cliente pede alguma coisa que a empresa não tenha, ela devetentar conseguir. Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar emcontato com alguns de seus concorrentes e fazer acordo com eles;

• A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elevá-las logoque sejam atingidas.

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Nesse sentido, a fidelidade do cliente deve ser considerada, um ingrediente

altamente perecível, isto é, deve-se sempre partir da idéia de que o cliente deixará de

comprar da empresa por qualquer motivo, por mais fútil que seja, por isso a relevância

de a empresa se cercar de todos os cuidados.Não é mais segredo. Para a maior parte das empresas, a fidelidade do cliente é

a chave para a lucratividade e o crescimento futuro.

No decorrer desta pesquisa procurou-se explicitar sobre a necessidade premente

das empresas se adequarem a esta exigência do mercado quanto ao bom atendimento

e à qualidade dos produtos trazendo consigo o paradigma da Qualidade Total e suas

certificações. Mas o que viria ser esta Qualidade Total? é o que veremos a seguir.

6.4 CEMAR e Qualidade

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de

conformidade às especificações, posteriormente evoluindo para a visão de satisfação

do cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do

grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de vários outros

fatores.Mirshawka (1993, p. 35) define a importância de qualidade quando diz que:

Qualidade significa: qualidade de trabalho, qualidade de serviço,qualidade de informação, qualidade do processo, qualidade da divisão,qualidade de pessoas, incluindo os trabalhadores, os engenheiros,gerentes e executivos, qualidade da companhia, qualidade de objetivos.

A qualidade é uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência

satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém. No

caso da prestação de serviços, onde as concessionárias do setor elétrico estão

inseridas, é fundamental que se tenha um claro entendimento do que o cliente

necessita, ou seja, a agregação de valor está intimamente relacionada ao atendimento

de suas necessidades pelos funcionários.

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Atenta a esta realidade a CEMAR implantou em 2004 os Planos de

gerenciamento: GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) - instrumento utilizado para o

estabelecimento e implementação do plano anual de melhorias da organização. E GMD

(Gerenciamento Matricial de Despesas) cujo objetivo é a redução de custos, obtida por meio da análise detalhada da situação atual, identificando e utilizando melhores

práticas. Métodos de solução de problemas implantado em sua Gerência de Perdas e

o programa 5S, (programa este fundamental na implantação da Qualidade Total, e

assim denominado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri - Descarte,

Seiton -Arrumação, Seiso - Limpeza, Seiketsu - Higiene e Shitsuke - Disciplina. O

programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a

Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho). Comênfase no 5S a Companhia têm buscado melhorias significativas na satisfação dos

clientes e também de todos os colaboradores. E sabendo que sem a satisfação do

colaborador ela não poderá satisfazer seu cliente a empresa desenvolveu um plano de

reconhecimento baseado na Meritocracia (reconhecimento individual pelo mérito), no

qual o colaborador poderá galgar ascendência profissional pelo seu esforço e destaque

no trabalho desenvolvido. Por fim, a companhia criou ainda um programa de

Bonificação e Motivação baseado no alcance das metas anuais de cada setor da

empresa, proporcionando a seus colaboradores até dois ordenamentos mensais como

bonificação ao fim do respectivo período de avaliação.

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7 METODOLOGIA

A tipologia desta pesquisa é exploratória e descritiva. O trabalho conterá

pesquisa bibliográfica, a partir de autores que abordam o tema estudado, na área de

Administração de Empresas e Marketing de relacionamento.

Para diagnosticar as falhas do atendimento pessoal e da prestação de serviço da

GVE, será utilizada a técnica de documentação direta intensiva através de formulário

próprio de pesquisa de satisfação do cliente, conforme modelo anexo. Tal diagnóstico

será buscado junto ao setor de marketing que o faz via telefone ou em contato direto,por meio das equipes de manutenção, no pós-atendimento. Será tomada a amostragem

de 0,04% da população abrangida pela distrital CEMAR em Porto Franco, o equivalente

a 20 clientes durante dois dias de pesquisa.

Para relacionar os serviços pela respectiva urgência será computado o tempo de

execução já estabelecido na própria “Ordem de Serviço”, seguindo-se pela localização,

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utilidade e necessidade deste serviço.

Por fim, serão elaboradas algumas recomendações para otimização do

atendimento focando prioritariamente um programa de qualificação continuada para

todos os funcionários dentro de seus respectivos setores de trabalho.

8 RESULTADOS ESPERADOS

Espera–se com este trabalho fazer uso do conhecimento adquirido em

sala de aula e contribuir de alguma forma, seja teórica ou prática com o aprimoramento

do atendimento ao público da CEMAR.

9 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO

Única distribuidora de energia do Maranhão, a CEMAR possui quatro Unidades

de Negócio Comerciais e quatro Unidades de Negócio Técnicas, distribuídas nas

cidades de São Luís, Bacabal, Timon e Imperatriz atendendo mais de um milhão de

clientes em todo o Estado, em seus 217 municípios.

O fornecimento de energia elétrica para atender à coletividade maranhense

iniciou-se com a ULEM MANNAGEMENT COMPANY, companhia de origem norte-americana que gerava energia elétrica através de uma usina térmica a vapor. Essa

atividade foi absorvida pelos SERVIÇOS DE ÁGUA, ESGOTO, LUZ, TRAÇÃO E

PRENSA DE ALGODÃO - SAELTPA.

Através da Lei Estadual nº 1.609, de 14 de junho de 1958, foi criada a

CENTRAIS ELÉTRICAS DO MARANHÃO - CEMAR, sendo autorizada a funcionar

como empresa de energia elétrica pelo Decreto Federal nº 46.999, de 12 de outubro de

1959, com o objetivo de produzir e distribuir energia elétrica em todo o Estado do

Maranhão.

Em 1973, a CEMAR incorporou o acervo da Companhia de Eletrificação do

Nordeste - CERNE, tornando-se a única concessionária dos serviços de distribuição de

energia elétrica do Maranhão.

No ano de 1975, a CEMAR absorveu da CHESF o sistema de sub-transmissão,

abrangendo as linhas de transmissão e as sub-estações em 69.000 volts.

19



Pela Lei Estadual nº 4.621 de 17 de dezembro de 1984, passou a denominar-se

de COMPANHIA ENERGÉTICA DO MARANHÃO - CEMAR.

CEMAR ficou sob a intervenção do Governo Federal, através da ANEEL -

Agência Nacional de Energia Elétrica. ANEEL e CEMAR evitam que os problemaseconômico-financeiros da Companhia afetem a prestação do serviço de fornecimento

de energia elétrica aos consumidores do Maranhão.

A medida adotada pela Agência visou a defesa do interesse público por meio da

preservação da qualidade dos serviços e do estancamento dos problemas econômico-

financeiros da empresa.

Em 30 de abril de 2004, o controle acionário da CEMAR foi transferido à SVM

Participações e Empreendimentos Ltda - companhia controlada por fundos de privateequity da GP Investimentos. Como parte do processo de reestruturação financeira da

CEMAR, em abril de 2006, o controle acionário da empresa passou para a Equatorial

Energia, primeira empresa com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo,

com sede em São Luís-MA. A Equatorial Energia tem como principal estratégia a

expansão de sua operação de distribuição de energia nas regiões Norte, Nordeste e

Centro-Oeste.

10 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

Fornecer energia elétrica para o Maranhão com qualidade, custo adequado e de

forma rentável, gerando os recursos necessários para expansão e melhoria do

fornecimento de energia.

11 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO

A Diretoria Executiva da CEMAR é composta por sete dirigentes que conduzem

as macrofunções empresariais da Companhia.

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Diretores

Carlos Augusto Leone Piani

Presidente

E-mail: [email protected]

Augusto Miranda da Paz Júnior

Vice-Presidente de Operações


Gisomar Marinho

Diretor Financeiro


Patricia Pugas

Diretor de Gente


Raimundo Nonato Castro

Diretor de Engenharia


Marcos AlmeidaDiretor Comercial


Marcelino da Cunha Machado Neto

Diretor de Assuntos Corporativos


José Jorge Leite Soares

Diretor de Relações Institucionais e Planejamento


12 ATIVIDADES A DESENVOLVER

• Atendimento às solicitações de serviços, procurando sempre respeitar os

21

mailto:[email protected]


















prazos e condições para sua realização em tempo hábil.

• Repasse, Recebimento e Acompanhamento dos serviços desenvolvidos no

campo.

• Realização de cursos direcionados a qualidade (Como: D’Olho na Qualidade – SEBRAE).

• Realização e acompanhamento do programa de metas, da GVE - Gerencia

de Vendas de energia.

• Reuniões e encontros com representantes da prestadora de serviços de

entrega de faturas, intuindo realizá-las em tempo hábil.

13 RECURSOS

13.1 Humanos

• Professor orientador

• Digitador

• Expositor

13.2 Materiais

• Livros

• Revistas

•

Computador

• Internet

• Impressora

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13.3 Financeiros

• Compra de papel

• Despesas com xerox

• Compra de livros

• Compra de cartucho de tinta para impressora

14. CRONOGRAMA

ATIVIDADES AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV1. Levantamento/ revisão da

bibliografiaX X

2. Pesquisa de campo X X X

3. Tabulação de dados X4. Interpretação dos dados tabulados X X5. Redação inicial X X6. Redação final X X7. Entrega e defesa X X X

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REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Sergio. Ah! Eu não acredito! Salvador: Casa da Qualidade, 2001.

__________ . O melhor sobre Clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1997.

FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o Consumidor . SãoPaulo: Gente, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 5ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 1998.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

SILVA, Catarina. Capitulo 2 – Qualidade, em 1999. Disponível em:<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/catarina/cap2.html> Acesso em 28.12.2008.

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http://www.eps.ufsc.br/disserta99/catarina/cap2.html

http://www.eps.ufsc.br/disserta99/catarina/cap2.html



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