projeto de monografia -...
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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: ASPECTOS TEÓRICOS E
ESTRATÉGICOS DE UM PROJETO DE RELACIONAMENTO
DIOGO OCTAVIO JOURDAN GOMES BOBSIN
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Amarildo da Cruz Fernandes, D.Sc.
Rio de Janeiro
Abr/2019
3
Bobsin, Diogo Octavio Jourdan Gomes
Customer Relationship Management: Aspectos
Teóricos e Estratégicos de um Projeto de Relacionamento.
/ Diogo Octavio Jourdan Gomes Bobsin. - Rio de Janeiro:
UFRJ / Escola Politécnica, 2019.
X, 70 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Amarildo da Cruz Fernandes, D.Sc.
Projeto de Graduação - UFRJ / Escola Politécnica /
Curso de Engenharia de Produção, 2019.
Referências Bibliográficas: p. 66-68.
1. Customer Relationship Management. 2. Gestão do
Conhecimento. 3. Tecnologia. 4. Configuração
Organizacional. 5. Teoria Fundamentada.
4
A minha mulher, Luciana Bobsin, pela paciência e amor
dedicados em todos os momentos da minha vida, pela
inspiração, apoio e principalmente, acreditar sempre que
posso ser melhor.
5
Agradecimentos
A todos que tornaram a conclusão deste trabalho possível, orientando-me, incentivando-me,
repreendendo-me e ensinando-me: Prof. Amarildo Fernandes, Profa. Rosemarie Broke Bone,
Prof Alice Ferrucio e Luciana Prevot de Souza Bobsin. Também a todos os amigos, colegas e
clientes que serviram de inspiração e aprendizado para os exemplos e cases apresentados neste
trabalho.
6
Resumo do Projeto de Graduacao apresentado a Escola Politecnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessarios para a obtencao do grau de Engenheiro de Produção.
Customer Relationship Management: Aspectos Teóricos e Estratégicos de um Projeto de
Relacionamento.
Diogo Octavio Jourdan Gomes Bobsin
Abril/2019
Orientador: Amarildo da Cruz Fernandes, D.Sc.
Curso: Engenharia de Produção
O marketing um-para-um, tornado possível por avanços tecnológicos e necessários por avanços
mercadológicos torna-se fundamental ferramenta de diferenciação e criação de valor agregado
para uma organização.
Investimentos em soluções de Customer Relationship Management (CRM) ocorrem em grande
volume e, embora haja fluente literatura sobre o tema, este trabalho pretende trazer uma nova
luz a metodologias de implementação, tratando o assunto como filosofia de trabalho e, através
de um estudo de caso, desenvolver sua própria.
Palavras-chave: Customer Relationship Management, Gestão do Conhecimento, Tecnologia,
Configuração Organizacional, Teoria Fundamentada.
7
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/IFRJ as partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
Customer Relationship Management: Theoretical and Strategic Aspects of a Relationship
Management Project.
Diogo Octavio Jourdan Gomes Bobsin
April/2019
Advisor: Amarildo da Cruz Fernandes, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
Marketing one-to-one, made possible by technological advances and necessary for marketing
needs becomes an essential tool for creating differentiation and value to an organization.
Investments in Customer Relationship Management (CRM) solutions occur in large volume
and, although there is fluent literature on the subject, this work aims to bring a new light on
implementation methodologies, treating it as a philosophy of work and, through a case study,
develop their own.
Keywords: Customer Relationship Management, Knowledge Management, Technology,
Organizational Configuration, Grounded Theory.
8
ÍNDICE DE FIGURAS:
Figura 1 - Classificação de Pesquisas Interpretativas ............................................................... 19
Figura 2 - Diálogo em Redes Sociais (Infoglobo - Clube do Assinante) - 23/maio/11 ........... 29
Figura 3 - Sistema de Informação de Marketing ...................................................................... 35
Figura 4 - Modelo de Diagnóstico de Relacionamento e Vantagem Competitiva ................... 42
Figura 5 - Frentes de Relacionamento e Interface com Cliente ............................................... 46
Figura 6 - Tipos de Informações Disponíveis .......................................................................... 50
Figura 7 - Fluxo do Tratamento de Informações ..................................................................... 53
Figura 8 - Integração dos Canais de Contato com DataWarehouse ......................................... 56
Figura 9 - Gerenciamento de Campanhas ................................................................................ 58
Figura 10 - Esquema Macro de CRM incluindo DBM e Gestão de Campanhas ..................... 59
Figura 11 - Régua de Relacionamento Base ............................................................................ 60
9
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................... 11
2. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12
2.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................. 12
2.2.OBJETIVOS .......................................................................................................... 15
2.3.JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
2.4.MÉTODO DE TRABALHO ................................................................................. 19
2.5.LIMITAÇÕES ....................................................................................................... 20
2.6.ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................... 21
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 23
3.1.DEFINIÇÃO DE MARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO .. 23
3.2.CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO ........................................................ 25
3.2.1. ORIENTAÇÃO ORGANIZACIONAL .............................................. 26
3.2.2. CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................ 31
3.2.3. VALORIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ............................................. 33
4. APRESENTAÇÃO DO CASE ...................................................................................... 38
4.1.SOBRE A EMPRESA .......................................................................................... 39
4.2.CONSTRUÇÃO DO MÉTODO .......................................................................... 41
4.2.1. SOBRE O LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES ..................... 43
4.3.RESULTADOS DO LEVANTAMENTO .......................................................... 45
4.3.1. DA CONFIGURAÇÃO E ORIENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .. 45
4.3.2. DA VALORIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ..................................... 48
5. ANÁLISE ....................................................................................................................... 52
5.1.HIPÓTESE DE TRABALHO ............................................................................. 52
5.2.IMPLEMENTAÇÃO DENTRO DO CASE ........................................................55
10
5.2.1. INTEGRAÇÃO DE DADOS ........................................................... 55
5.2.2. ANÁLISES E SEGMENTACÃO DA BASE DE CLIENTES ........ 57
5.2.3. GERENCIAMENTO DE CAMPANHAS ....................................... 57
5.2.4. RÉGUA DE CONTATOS ................................................................ 60
5.2.5. DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO .................................... 61
6. CONCLUSÃO ............................................................................................................... 62
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 64
11
1. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho foi redigido entre 2011 e 2012 com base em pesquisa de campo
realizada à época. No entanto, por questões extrínsecas à vontade do autor, tais como
procedimentos burocráticos para reabertura de matrícula na Universidade, conclusão dos graus
necessários para a obtenção do diploma e compromissos profissionais fizeram com o que o
mesmo só fosse apresentado em 2019.
Mesmo com as notáveis mudanças ocorridas neste tempo, em relação ao modo de
relacionarem-se empresas e clientes, entre as quais, destacam-se a propagação de smartphones,
a relevância de redes sociais, o marketing de conteúdo, e o próprio decurso do tempo, o trabalho
permanece atual, pois trata do modo como as organizações veem o relacionamento com o
cliente, e os impactos resultantes. Focando o trabalho na função e não no modo, ganha-se ao
reforçar os valores e conceitos e por demonstrar no estudo de caso os impactos da não-
observância destes.
A atualização do trabalho desprezaria a rica pesquisa realizada – de fato contratada através
da APS000001305 (Aprovação de Prestação de Serviço nr. 1305) do SESI – e que, pela sua
natureza – realização de entrevistas em profundidade, visitas técnicas, análise de materiais –
não poderia ser refeita, trazendo efetivo prejuízo ao conteúdo deste trabalho.
Justificada a opção pela manutenção do conteúdo, passa-se ao trabalho propriamente dito.
12
2. INTRODUÇÃO
2.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Vive-se hoje uma revolução tão transformadora e senão maior do que aquela vivenciada
pela sociedade quando do início da massificação dos produtos e serviços: a era da informação.
Nos últimos 50 anos, pode-se constatar verdadeira revolução no que se refere às capacidades
de coleta, armazenamento e processamento de dados informativos.
Não que a coleta de informações seja atividade recente. No que tange às empresas, a
necessidade de estas manterem registros sobre suas operações mercantis é bem antiga, e pode
ser verificada até mesmo quando o comércio era realizado de forma simplória, quase que
rudimentar.
Todavia, o que se vê nesta nova era, nesta era da informação, é a existência de mecanismos
que permitem trabalhar de uma maneira antes inimaginável, quase improvável.
E essa evolução (ou revolução) fica evidente principalmente quando se toma por parâmetro
de análise a atuação as grandes empresas. Os esforços de marketing destas eram inicialmente
empreendidos para uma visão focada no produto. Posteriormente, esta visão transmutou- para
segmentos de clientes. Hoje as especificidades voltam-se para o cliente final enquanto
indivíduo, tomado cada vez mais pelas suas diferenças do que pelas suas semelhanças.
Tudo isso, sem sombra de dúvidas, acabou por criar um novo tempo para o marketing. Se,
em 1909 Henry Ford afirma que: “Any customer can have a car painted any colour that he
wants so long as it is black.”1. Hoje em dia, o número de personalizações possíveis para um
1 FORD, Henry. My Life and Work, New York: Garden City, 1922. ISBN 9781406500189.
13
mesmo carro, como pintura, acessórios, itens de acabamento, entre outras pode chegar a
centenas.
E dentro desta realidade, em que despontam milhares de opções para os clientes, acaba-se
por criar uma sociedade de excessos, como bem definem Rifferstrale e Nordstrom: "A
sociedade do excesso tem um excesso de empresas similares, que empregam pessoas similares,
de formação similar, com idéias similares, que produzem coisas similares, por preços similares
e de qualidade similar."2 Nesse contexto, nasce o desafio de buscar novas formas de se obter
vantagens competitivas.
Diante destas diversas opções de individualização – que se tornam necessidades, uma vez
que a possibilidade de conferir a diferenciação buscada pelos consumidores é fonte de vantagem
competitiva –, torna-se fundamental gerenciar a relação com os clientes de maneira
individualizada.
Mais que isso, devem as organizações atentar-se a real mudança do paradigma existente nas
relações com os clientes. O que antes se encontrava predominantemente impregnado de
características massivas e inflexíveis, passa, agora, a exigir nova postura, novo colorido. Onde
antes reinava o coletivo, o padronizado, hoje brilha o individual, o customizado.
Buscar essa diferenciação exige a elaboração de uma série de atividades pelas organizações.
Pode-se alterar a estrutura de trabalho, podem-se construir novos departamentos. Mas o mais
importante nesse processo é instituir o que se se convencionou chamar de customer relationship
management (que será referida, no curso do presente, apenas como CRM), que significa, em
tradução literal, gerenciar as relações da organização com seus consumidores.
2 RIDDERSTRALE, Jonas e NORDSTROM, Kjell. Funky Business. Financial Times/ Prentice Hall; 2 edition,
1999.
14
Segundo Peppers e Rogers3, deve-se buscar maior participação do cliente na definição do
conteúdo dessa relação. As empresas não devem mais buscar apenas uma maior parcela de
mercado. Pois ao tencionar não apenas a captação de novos clientes, mas, também, o
conhecimento aprofundado dos interesses daqueles que já o são, se consegue a proposição de
serviços com maior valor agregado para estes, de modo cada vez mais individual e
personalizado, garantindo-se a retenção das relações já angariadas.
Conclusão direta é que, quando uma organização prioriza a fidelização de seus clientes,
tratando-lhes como indivíduos e não apenas simples fontes de receita, acaba por atrair outros
prospects, que identificam nesta companhia sua efetiva valorização individual.
A expressão CRM é muito usualmente confundida apenas com as suas faces operacional
(através de contact center, força de vendas), técnica (aplicações de banco de dados e interfaces)
ou mesmo analítica (gestão integrada de informações). Mas mais do que resumir-se apenas a
esses ângulos, trata-se de conceito que permeia toda uma reunião de pessoas, processos e
tecnologia.
O site CRM.com, gerido pelos editores da CRM Magazine, publicação de referência nesse
segmento, reforça exatamente este entendimento em artigo4 publicado em fevereiro do ano
2010, transcrito parcialmente abaixo:
“Once thought of as a type of software, CRM has evolved into a customer-centric philosophy that
must permeate an entire organization. There are three key elements to a successful CRM initiative:
people, process, and technology. The people throughout a company-from the CEO to each and every
customer service rep-need to buy in to and support CRM. A company's business processes must be
reengineered to bolster its CRM initiative, often from the view of, How can this process better serve
the customer? Firms must select the right technology to drive these improved processes, provide the
best data to the employees, and be easy enough to operate that users won't balk. If one of these three
foundations is not sound, the entire CRM structure will crumble”.
3 PEPPERS, D.; ROGERS, M. Marketing 1to1 – um guia executivo para entender e implanter estratégias
de CRM. 2a.ed,, São Paulo: Makron Books, 2001. 4 http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/What-Is-CRM-46033.aspx
15
Não se pode negar que a adoção de práticas de CRM por uma companhia passa pela
adoção de plataformas tecnológicas e pela busca do uso de informação como elemento principal
para decisões de negócio. No entanto, o que queremos ressaltar é que há muito mais nesse
conceito a ser explorado, sendo este o tema central do presente trabalho.
O enfoque deste trabalho é generalista e teórico, demonstrando que este significa algo mais
do que necessidades tecnológicas ou meandros técnicos. Tratar-se-á CRM como verdadeira
filosofia empresarial.
2.2.OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho consiste na elaboração de um modelo teórico acerca da
implementação de estratégias de CRM para uma organização empresarial. Deve este modelo
correlacionar-se com um processo de gestão analítica de informação e tornar claro, em seu
desenho, os eventuais gaps, pontos de atenção e oportunidades de implantação na empresa.
Como objetivos específicos deste estudo, identificam-se os seguintes:
a) Compilação de relevante material bibliográfico existente na literatura especializada, que
justifiquem o modelo apresentado.
b) Desenvolvimento e descrição do modelo teórico acerca do qual o trabalho se refere.
c) Apresentação de estudo de caso vivenciado pelo autor deste trabalho, com demonstração
do resultado obtido e elaboração de recomendações baseadas no modelo teórico
desenvolvido.
16
2.3.JUSTIFICATIVA
Em 2008, a ACCENTURE – empresa de consultoria global de gestão, serviços de
tecnologia e outsourcing –, em conjunto com a EC-METRICS – agência de pesquisa
especializada na mensuração e análise de engajamento com marcas –, realizou pesquisa com
91 (noventa e um) executivos – dentre presidentes e diretores de grandes empresas – sobre o
mercado de CRM no Brasil, sobre suas expectativas e investimentos, a qual restou amplamente
divulgada através de sua assessoria de imprensa.5
Segundo referida pesquisa, 90,2% (noventa vírgula dois por cento) dos entrevistados
afirmaram terem efetuado investimentos nesse setor, nos últimos três anos, sendo que o objetivo
destes investimentos foi a (i) obtenção de crescimento em suas vendas, para 78,3% (setenta e
oito vírgula três por cento) dos entrevistados e (ii) a redução de custos e eficiência operacional
para os restantes 21,7% (vinte e um vírgula sete por cento).
Cabe ressaltar que Giancarlo Berry – sócio-responsável pela área de CRM da ACCENTURE
na América Latina – ressaltou, por ocasião da divulgação desses dados, que o "(...) mais
surpreendente foi constatar o nível de maturidade em que está chegando o mercado em termos
de entendimento das questões relacionadas ao CRM e o movimento de redirecionamento dos
esforços.".
5 Dados em http://www.mktec.com.br/clipping_07.html
17
Outra pesquisa relevante e mais recente, porém em nível internacional, realizada em
2011 pela TECHTARGET6 companhia de Tecnologia da Informação que desenvolve e divulga
conhecimento focado para decisão de negócios em relação a processos de compras e
fornecedores –, com base em informações prestadas por 86 (oitenta e seis) grandes empresas
norte-americanas, apontou que dentre os investimentos pretendidos pelas mesmas, 58%
(cinquenta e oito por cento) se destinaria a uma nova ferramenta analítica ou Business
Intelligence7, 40% (quarenta por cento) a mudança de arquitetura do DataWarehouse8, e 38%
(trinta e oito por cento) na redução/consolidação das ferramentas de Business Intelligence, com
vistas a, dentre outras finalidades, ganhar eficiência operacional e analítica.
Ou seja, ambas pesquisas demonstram A grande parcela de empresas interessadas em
investir capital em sistemas de CRM, buscando mais que ganhos meramente operacionais.
O GRUPO GARTNER – das mais conhecidas consultorias em TI do mundo –, em
estudo9 veiculado por assessoria de imprensa no início de 2011, estimou que, No seguinte ano
de 2012, os investimentos em aplicações de CRM, envolvendo mídias sociais, serão da ordem
de US$1.000.000.000,00 (um bilhão de dólares americanos). Além disso, apontou, em
apresentação10 realizada na cidade de Los Angeles, no ano anterior, a transitoriedade do
momento que o mercado passa em relação a concentração dos investimentos. Hoje, se 90%
(noventa por cento) dos investimentos de CRM se concentram em processos operacionais, com
pouco mais de 9% (nove por cento) para ferramentas analíticas e menos de 1% (um por cento)
6 http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/guide/Planned-changes-in-BI-analytics-investments-focus-on-
front-end-tools 7 Business Intelligence é um termo cunhado pelo Gartner Group e refere-se ao processo de coleta, organização,
análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. (fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_empresarial) 8 DataWarehouse ou armazém de dados é um sistema de computação utilizado para armazenar informações
relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. O desenho da base de dados
favorece os relatórios, a análise de grandes volumes de dados e a obtenção de informações estratégicas que podem
facilitar a tomada de decisão. (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Datawarehouse) 9 http://www.cloudave.com/10164/gartner-says-social-crm-market-will-be-1-billion-in-2012/ 10 http://searchcrm.techtarget.com/news/2240019835/Gartner-outlines-CRMs-past-present-and-future
18
para aplicações envolvendo mídias sociais, a tendência é que haja mudança deste share, com
redução do peso de processos operacionais para a ordem de 70% (setenta por cento) e
crescimento tanto na parte analítica (no percentual de 20% - vinte por cento) quanto das mídias
sociais (10% - dez por cento).
De tudo o que ora se expôs, vemos que:
i. mais de 90% (noventa por cento) das empresas entrevistadas prevêem investimentos
em CRM;
ii. estes investimentos são volumosos, chegando à casa de bilhões de dólares
americanos;
iii. a feição destes investimentos difere-se da dos últimos anos, acompanhando o
dinamismo do mercado.
Assim, diante de tal cenário, o presente trabalho visa trazer um olhar diferente para a
definição de investimentos de CRM; buscar-se-á, na elaboração de nosso modelo teórico de
implementação de estratégias, também uma preocupação em analisar momentos anteriores. Ou
seja, dar-se-á verdadeiro “passo atrás”, tudo para o fim de investigar os motivos que levaram a
implementação de CRM pelas grandes empresas e os impactos destes investimentos nas
organizações.
19
2.4.MÉTODO DE TRABALHO
O desenvolvimento deste projeto foi realizado com base no método da “Teoria
Fundamentada”11. Trata-se de teoria indutiva, baseada na análise sistemática de dados e não
em dogmas técnicos ou testes hipotético-dedutivos. Ou seja, a aproximação do assunto a ser
investigado será feita sem uma teoria a ser testada, mas sim buscando compreender determinada
situação, assim como os elementos relevantes para justificar este ou aquele fenômeno.
O método em tela consiste em uma variação de uma “pesquisa interpretativa”. A
"pesquisa interpretativa", a sua vez, deriva do reconhecimento básico dos processos
interpretativos e cognitivos inerentes aos fenômenos observados. June Lowenberg, Ph.D. em
Sociologia e uma das defensoras da metodologia, classifica as pesquisas interpretativas segundo
o esquema apresentado na figura 1, abaixo colacionada:
Figura 1 - Classificação de Pesquisas Interpretativas
Fonte: LOWENBERG, J.S. Interpretative Research Methodology: broadening the
dialogue. Advanced Nursery Science, v.16, n.2, 1993.
11 FLICK, Uwe. Uma Introdução à Pesquisa Qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004.
20
No entanto, a Teoria Fundamentada difere de outras abordagens ou métodos de
pesquisa, pois busca construir indutivamente uma teoria assentada nos dados pesquisados e que,
agregada ou relacionada a outras teorias, poderá acrescentar ou trazer novos conhecimentos à
área do fenômeno.
Seguindo-se aos princípios da metodologia qualitativa, a Teoria Fundamentada nos
dados é uma metodologia de campo, que objetiva gerar construtos teóricos que expliquem a
ação no contexto sob estudo.
A melhor definição foi dada por Strauss e Corbin12, ao afirmarem que os procedimentos
da Teoria Fundamentada têm o objetivo de identificar, desenvolver e relacionar conceitos.
Neste trabalho, a Teoria Fundamentada é compreendida como ferramenta capaz de propiciar
leitura ampla de informações, e de correlaciona-las, tudo para que possa ser definido um modelo
teórico de implementação de CRM.
2.5.LIMITAÇÕES
O escopo deste estudo limita-se, a partir da elaboração de um modelo teórico acerca da
implementação de estratégias de CRM para uma organização empresarial, a apresentar e
exemplificar uma nova metodologia para implementação destas práticas, embasada no
conhecimento teorico obtido na mais relevante literatura existente sobre o tema e na analise de
estudos aplicados, executados e relatados neste trabalho.
12 STRAUSS, A. & CORBIN, J. Basics of qualitative research. Thousand Lage Daks: Lage Publications, 1990.
21
Tratando-se de um trabalho cujo objetivo se fulcra na determinação de uma metodologia de
implementação, não teceremos considerações sobre (i) aspectos técnicos (tais como, por
exemplo, desenvolvimento de sistemas e plataformas de tecnologia necessárias - hardware,
software e telecom), (ii) dimensionamento de equipes para implementação ou gestão, ou, ainda
(iii) planejamento de recursos humanos e financeiros.
Aplicar-se-á a metodologia formulada em um caso real de implantacao de CRM, sem que,
no entanto, busquemos validá-la. Tendo sido por nós, como dito, adotada a metodologia de
"Teoria Fundamentada", o próprio estudo de caso será o elemento fundamental para o
desenvolvimento do método.
2.6.ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho será desenvolvido em três blocos, apresentados sequencialmente. Ao iniciar
os segundo e terceiro blocos, teceremos conexões com o que já foi explicitado anteriormente.
Trata o primeiro bloco da seleção de literatura sobre o assunto. Para a Teoria Fundamentada,
a busca por literatura tem a clara missão de definir (i) o ponto de partida do trabalho, assim
como (ii) os principais tópicos a serem analisados, com base nos dados encontrados.
Neste mesmo levantamento acerca da literatura, alguns dados levantados em pesquisa de
campo serão exemplificados, fortalecendo o sentido dado a cada conceito avaliado.
No entanto, os dados mais relevantes para o presente trabalho foram coletados com base em
caso bastante complexo, que nos exigiu pesquisa mais extensa, implementado na FIRJAN –
Federação das Indústrias do Rio de Janeiro – no ano de 2010. Neste case, que foi conduzido
com a elaboração de pesquisa de material e entrevistas com funcionários da empresa analisada,
22
buscou-se maior compreensão sobre a forma de gestão de clientes, identificando gaps e
oportunidades com foco em CRM.
Por fim, a análise em tela objetiva a construção de método fundamentado na coleta e análise
de dados. Saindo do caso em particular, buscaremos generalizar nossas conclusões, através da
criação de um modelo de avaliação, partindo da identificação e comparação dos objetivos e da
forma como a organização empresarial trata os gaps alinhados, com o material levantado em
nossa pesquisa bibliográfica.
23
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1. DEFINIÇÃO DE MARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO
Segundo Kotler13, “marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a
determinação de preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar
negociacões que satisfacam metas individuais e organizacionais”.
Ou seja, marketing é uma orientação organizativa da gestão, que, utilizando-se dos
conhecimentos científicos relacionados ao mercado, das necessidades, desejos e valores do
cliente, permite à empresa prover melhores produtos e serviços, buscando a satisfação do seu
cliente, para que, com isso busque realizar ou otimizar os seus objetivos e resultados.
O conceito de marketing de relacionamento surgiu com Leonardo Berry14, da American
Marketing Association, em 1983. Por mais que se reconheça que atividades de comunicação
dirigida já eram praticadas desde o século anterior (Sec. XIX), foi a partir desse momento que
efetivamente se começou a se falar na fidelização de clientes como forma de alcançar maior
competitividade das empresas.
Berry então definiu marketing de relacionamento como a atração, a manutenção e, em
organizações multisserviços, o aumento de relacionamentos com clientes."
Portanto, segue o conceito de marketing de relacionamento a empresa que busca de
customizar os seus esforços em relação aos seus mais variados clientes, a partir de uma
13 KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 14 BERRY, L. Relationship marketing of services: growing interest emerging perspectives. Journal of
academy of marketing science: 1993, disponível em
https://link.springer.com/article/10.1177/009207039502300402
24
interação com os mesmos, tudo através de comunicações direcionadas e pertinentes a estes
clientes, tratados de maneira segmentada ou mesmo individual.
Estes esforços de personalização requerem, para que surtam os resultados esperados, de
uma sistematização de informações e de busca de integração de pontos de contato, isso baseado
em filosofia de relacionamento que objetiva o aumento do vínculo cliente-empresa.
3.2. CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO
Ainda em aspectos teóricos, é importante ressaltar como a implementação de CRM
serve para gerar vantagens competitivas para as empresas.
Jack Welch, em conhecida e impecável citação sobre o tema, afirma que "a habilidade
de uma companhia em aprender sobre seus clientes mais rápido que a concorrências e de
transformar esse conhecimento em ações no mesmo passo é a maior vantagem competitiva." 15
E, cada vez mais, há de se concordar com o referido autor. Sim, a busca pelo aprendizado
e conhecimento de seus clientes, assim como a capacidade em transformar este conhecimento
em ação, tratando este cliente como indivíduo único, é uma das mais efetivas formas de
concretização de um verdadeiro sistema de relacionamento.
Cabe, mais uma vez, reforçar que a adoção de medidas de CRM por uma organização
empresarial não deve restringir-se somente à adoção de plataformas tecnológicas, ainda que
com finalidades de atendimento ou gestão do relacionamento. Nos ensina George S. Day,
professor de Marketing em Wharton16, que a busca de vantagens competitivas no
15 WELCH, Jack. Retirado de http://en.wikiquote.org/wiki/Jack_Welch. Tradução Livre. 16 DAY, George. Creating a Superior Customer-Relating Capability em MIT Sloan Manage Rev 44 no3 Spr
2003
25
relacionamento com cliente pouco tem a ver com as ferramentas e tecnologias de CRM. A
Tecnologia de Informação é, por óbvio, uma das condições necessárias, mas, nem mesmo de
longe, se mostra suficiente para construir essa complexa relação.
Na verdade, a capacidade de relacionar-se com clientes decorre da forma como uma
organização empresarial constrói e gerencia seus negócios, sendo resultado de um claro foco
em três diferentes aspectos organizacionais:
a) uma orientação organizacional que traga a retenção de clientes como uma prioridade e
que dê aos funcionários, como parte deste objetivo de tratar os clientes
diferenciadamente, ferramentas para assim atuar;
b) a configuração de estrutura voltada a criação de processos direcionados para a
personalização da oferta e iniciativas para construção de relacionamentos; e, por fim,
c) a valorização da informação, enquanto parte fundamental do processo de decisão.
Davenport17 nos lembra que “nao basta ter mais informacao nas maos sobre o ambiente
de negócios, e sim utilizá-la para superar a concorrência”.
Antes de iniciar a apresentação do nosso case, é relevante aprofundar-se um pouco mais no
estudo deste tripé fundamentador da capacidade de relacionamento do cliente. Para tanto,
relacionar-se-á a bibliografia selecionada com dados retirados de casos verídicos, levantados
em nossas pesquisas. O objetivo é buscar traçar uma análise comparativa entre estes aspectos
retirados de casos verídicos e a implementação de medidas de CRM.
17 DAVENPORT, Thomas. Competing on Analytics: the New Science of Winning. 1a Ed. Harvard Business
School Press; 1999.
26
3.2.1. ORIENTAÇÃO ORGANIZACIONAL
Trata-se aqui da orientação da organização empresarial, ou seja, da forma como a
companhia alinha suas áreas, em busca de seus objetivos maiores.
Neste ponto cabe ousar questionar o valor de algumas pesquisas tradicionalmente
adotadas na prática empresarial. Que companhia responderia "Não" a uma pergunta como
"Vocês estão focados em reter seus clientes?"?. No entanto, o dia-a-dia das ações adotadas pelas
empresas nos demonstra que mesmo em um momento de revisão de política de relacionamento
e retenção de clientes, não são adotadas com eficiência medidas simples para que se efetive
com sucesso tal retenção.
Da indústria de assinaturas, retiramos um case para ilustrar o que ora dizemos. A
INFOGLOBO, como parte de um projeto de revisão do seu relacionamento com seus clientes,
promoveu alteracões em suas políticas, buscando a revitalizacao de projeto denominado “Clube
do Assinante”. Constatou a referida empresa, baseada em dados identificados por pesquisa
promovida para tal finalidade, o senso comum de que “o Assinante nao teria vantagens sobre o
leitor de banca”18.
Essa percepção por parte dos assinantes e do público em geral acabava por reduzir o
valor percebido da assinatura, e vinha resultando em redução constante da base de assinantes.
Daí, pois, a necessidade de se revitalizar o “Clube do Assinante”.
De posse dessas informações, e com o objetivo de reter seus clientes, a INFOGLOBO
realizou premiére do filme “Tropa de Elite”, com posterior debate sobre a tematica com autor
e com figuras públicas. O evento foi divulgado em anúncio no Jornal O GLOBO, sendo o
18 Entrevistas realizadas em 2007 com Gerência de Assinaturas e Gerência de Conhecimento do Cliente da
Empresa, junto a pesquisa qualitativa.
27
critério para a participação no evento a ordem de chegada do leitor na sede do jornal, em razão
de limitações de espaço e pessoal. Paralelamente a isso, ligou ativamente para alguns assinantes,
previamente selecionados através de critérios definidos pelos organizadores, oferecendo a 20
(vinte) deles a possibilidade de participar do evento sem filas, bastando, para tanto, apresentar
sua identidade e carteira do Clube do Assinante.
No momento em que pessoas que estavam na fila viram outros tendo privilégio de entrar
diretamente em razão de serem assinantes, muitos se apresentaram também como membros, há
anos, do Clube do Assinante. No entanto, não puderam ter o mesmo tratamento dos demais, em
razão da falta de previsão de atendimento privilegiado também a estes, o que gerou
constrangedora e indesejada situação.
O caso nos ensina que a busca por relacionamento com clientes não se limita a uma
equipe ou uma ação (que, se mal planejada, pode até mesmo ter efeitos totalmente inversos aos
buscados). Mais vale uma verdadeira mudança de atitude da companhia.
George Day19, aponta como principal indicador do foco organizacional na fidelização
de um cliente a “crenca compartilhada que a retencao de clientes é uma alta prioridade para
todos, nao uma preocupacao departamental”.
Outro exemplo, retirado da mesma empresa, nos mostra como ações de CRM mal
articuladas reverberam mais negativamente do que a própria ausência de ações.
Em famosa rede social, um cliente reclamou de gabarito equivocado a pergunta de um
quiz, em que se disputava a ingresso para o concorrido show de Paul McCartney, realizado em
maio de 2011, no Rio de Janeiro.
19 DAY, George. Creating a Superior Customer-Relating Capability em MIT Sloan Manage Rev 44 no3 Spr
2003
28
A pergunta era "Quantos filhos tem Paul McCartney?". O gabarito contestado
contemplava apenas seus 4 (quatro) filhos biológicos, sendo certo que o ex-beatle tem, além
destes, outro filho adotivo.
Quando contestado pelo assinante acerca do equívoco, em post veiculado na referida
rede social, a INFOGLOBO, ao invés de reconhecer o erro, insistiu em seu gabarito inicial,
registrando que deveria sim ser descartado o filho adotivo, pois, em seu entender, quando a
pergunta tratava de filhos, estaria implícito que somente deveriam ser considerados os filhos
biológicos.
Tal ação pode ser caracterizada como verdadeiramente desastrosa. Não bastasse o
desatino de não considerar o filho adotivo na primeira resposta, ainda insistiu-se em
interpretação não apenas politicamente incorreta (já que a adoção é ato de solidariedade
amplamente estimulado no mundo inteiro), mas também inconstitucional20. Gerou-se
desnecessária discussão pública e clara perda de credibilidade do Clube do Assinante em
relação a concursos deste tipo.
A referida discussão encontra-se a seguir na Figura 2.
20 Constituicao Federal Do Brasil (1988). “Art. 227, VII, § 6º - Os filhos, havidos ou não da relação do
casamento, ou por adoção, terão os mesmos direitos e qualificações, proibidas quaisquer designações
discriminatorias relativas a filiacao.”
29
Figura 2 - Diálogo em Redes Sociais (Infoglobo - Clube do Assinante) - 23/maio/11
Fonte: Facebook
30
Não é preciso esforço para constatar que a impressão gerada por este diálogo é
essencialmente negativa, não só pelo erro crasso quanto pela mais ainda crassa atitude de não
assumi-lo. Tal conduta, no sábio dito popular, pode ser resumida da seguinte forma: “a emenda
saiu bem pior que o soneto” (grifou-se).
Em relação a gestão de clientes e aos esforços de criação de uma imagem positiva,
relacionados diretamente com a orientação da empresa em relação a fidelização de clientes,
retiramos de relevante artigo, veiculado no website www.directcreative.com, 30 citações sobre
a temática que ora nos detemos, creditadas a Bob Stone21, um dos principais gurus da
comunicação dirigida, e destas, entendemos relevante listar as duas primeiras, em tradução
livre:
“Os consumidores não foram criados iguais. Dada alguma margem de erro, 80%
da receita de uma empresa virá de 20% de sua base de clientes.
A mais importante compra vinda de um cliente é sua segunda compra, pois um
comprador na 2ª compra tem o dobro de probabilidade de comprar novamente que
um cliente em sua 1ª compra.”
A primeira citação consagra a aplicação direta do conceito de Pareto22. Da combinação
das duas citações, extrai-se a crença de que os clientes – e as pessoas como um todo – não são
exatamente iguais e tratá-las da mesma maneira não é opção producente para a empresa.
Claro que não se pretende aqui sugerir discriminações odiosas, o que, inclusive, não se
coaduna com o estágio de evolução social e jurídica que vivenciamos. E aqui não se pode deixar
de citar a celebre passagem de Rui Barbosa, em sua “Oracao aos mocos”23, que muito bem
define o que aqui pretendemos defender: “Igualdade consiste em tratar igualmente os iguais e
desigualmente os desiguais, na medida de suas desigualdades”.
21 http://www.directcreative.com/bob-stone-30-timeless-direct-marketing-principles.html 22 Princípio de Pareto sugerido por Joseph M. Juran, com o nome em honra ao economista italiano Vilfredo
Pareto: http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle 23 BARBOSA, Rui. Oração aos Moços. Edição Popular anotada por Adriano da Gama Kury – 5a Edição. Edições Casa de Rui Barbosa. Rio de Janeiro, 1999. Disponível em: http://www.casaruibarbosa.gov.br/dados/DOC/artigos/rui_barbosa/FCRB_RuiBarbosa_Oracao_aos_mocos.pdf
31
De tudo, assim, se conclui: a orientação organizacional, quando não tem a retenção de
clientes como uma prioridade, e não busca como meta a excelência no contato entre cliente-
empresa, tornando cada momento deste uma coleta útil de informações, certamente padecerá
na implementação de processos de CRM, o que lhe levará à adoção de planos de ação
equivocados (por vezes desastrosos) ou pouco eficazes.
3.2.2. CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Cabe ressaltar a diferença entre orientação e configuração, antes de iniciar este tópico.
Segundo o Aurélio Buarque de Holanda Ferreira24, orientação é a "ação de determinar,
do lugar onde se encontra", enquanto configuração significa a "forma exterior; aspecto, figura,
aparência". Ou seja, enquanto orientação é direção ou o impulso, configuração é a aparência
que se dá à busca deste.
Assim, além da referida orientação à personalização e retenção (discutidos no item
2.2.1), será discutida da configuração, e dela retirada (i) o quanto a empresa está estruturada –
em relação a incentivos, métricas, contabilidade e estrutura – para efetivamente promover o
relacionamento com seus clientes e (ii) as inovações em produtos e serviços que incentivem a
construção de verdadeiros relacionamentos.
Partindo dessa premissa básica de relação entre orientação e configuração, buscou-se
analisar em algumas companhias sua missão e valores, ou seja, os pilares de sustentação. E, em
geral, estes sempre estão voltadas para o relacionamento com clientes.
24 Dicionário Aurélio verão 7.0 2011.
32
O BANCO ITAÚ, por exemplo, aponta como um de seus valores as pessoas:
“No Itaú Unibanco, as pessoas estao em primeiro lugar. Sejam elas colaboradores, fornecedores,
clientes ou a sociedade em geral. Ambicionamos a construção de equipes de alta performance, cujos
talentos individuais só fazem sentido se forem capazes de formar times vencedores. Valorizamos
pessoas que sentem prazer em trabalhar na organização, em servir o cliente, em resolver os
problemas de forma agil e competente.”25
No ramo das telecomunicações, a TIM coloca como um de seus valores o “Foco no
Cliente”, explicando que:
“Considera o cliente, interno ou externo, como seu principal empregador e sua satisfacao como valor
fundamental. Sabe escutar seus clientes para antecipar ou responder rapidamente às necessidades
identificadas.”26
Mas o curioso é que não obstante a adoção de missão focada no relacionamento com
seus clientes, estas duas organizações são campeãs do ranking de reclamações do PROCON-
SP27 (em 2009 ao lado da Telefônica, Eletropaulo e Sony Ericsson).
Não é difícil questionar o quanto as empresas estão verdadeiramente estruturadas para
promover o relacionamento com seus clientes. E um primeiro ponto que chama a atenção é o
baixo nível de investimento em departamentos que efetivamente estão na "linha de frente" e
que constroem a percepção do cliente sobre a empresa.
A partir do momento que contact centers sao vistos como ‘mal necessarios’, constata-
se que os investimentos neste setor dão a medida do valor que cliente para uma companhia.
É inegável que este ponto de contato efetivamente pode-se tornar o diferencial para a
obtenção de vantagens competitivas. Quem não gostaria de contatar qualquer empresa ou
25 http://www.itau.com.br/ - Conheça o Itaú – A empresa – Visão e Valores 26
http://www.tim.com.br/portal/site/PortalWeb/menuitem.8a1c785c7c3d9742649e1610703016a0/?vgnextoid=680
5f2424a147110VgnVCM100000a22e700aRCRD&wfe_pweb_area=45&wfe_pweb_estado=21&
27 http://www.procon.sp.gov.br/pdf/acs_release_ranking_e_graficos_cadastro_2009.pdf
33
prestador de serviço e sentir que o atendente compreendeu sua solicitação e, mais ainda,
resolveu tudo sem externar qualquer dificuldade e de forma rápida?28
George Day, em artigo já referido no item 2.2 deste, apresenta o caso da SIEBEL
SYSTEMS. Tal corporação amarra 50% (cinquenta por cento) da remuneração variável de sua
equipe gerencial a indicadores de satisfação dos clientes. Ainda, 25% (vinte e cinco por cento)
da remuneração da equipe de vendas é baseada nas mesmas métricas, auferidas um ano após a
assinatura do contrato.
Este prazo para mensuração da satisfação é fundamental para constatar a real satisfação
do cliente. Quando a remuneração por venda dá-se no momento da assinatura do contrato, o
foco torna-se vender mais e não garantir a primeira venda, através de acompanhamento e pós-
venda, política que fomenta um mind set de transação única.
De nada adianta a criação de relação efêmera, que além de fadada ao insucesso, muitas
vezes pode ter fins drásticos, originando reclamações em órgãos governamentais, propaganda
negativa e litígios judiciais que se arrastam por anos. E a criação de relações duradouras e
satisfatórias entre clientes e empresas dificilmente se sustenta sem o desenho de estratégias de
CRM.
3.2.2. VALORIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Antes a qualquer comentário sobre a relação de TI e CRM, cabe-nos ressaltar a importância
da informação. Será considerada "informação" não apenas um conjunto de dados coletados e
28 Esse tema é trabalhado por Jonas Silva, diretor de canais da Verint Brasil em
http://www.portalcallcenter.com.br/gestao/melhores-praticas/call-center-o-valor-do-cliente-na-construcao-da-
marca
34
disponibilizados para a organização, mas sim a forma como a organização utiliza estes dados
para gerar conhecimento e auxiliar o processo decisório.
Thomas Davenport, em palestra em realizada em 200829, para resumir a a necessidade de
trabalhar e interpretar as informações a luz do momento e frente a objetivos, citou Toby Harrah.
Segundo o famoso jogador de baseball norte-americano "Statistics are like a girl in a fine bikini.
It shows a lot, but it doesn't show everything".
Pois bem. Enquanto, nas últimas décadas e a cada dia mais -, a tecnologia vem tomado um
papel cada vez maior no dia-a-dia das pessoas e companhias, esta deve ser vista como mais um
meio para se atingir objetivos de negócio e não um fim em si. O uso ostensivo de tecnologia
tem tornado possível a prática de CRM, mas estes termos não são sinônimos e, muito menos, a
aquisição de softwares de gestão são garantia de uma implementação bem-sucedida de CRM.
Dalton Felippini30 afirma que “Muitas empresas que investiram pesadamente em sistemas
de CRM não tiveram o retorno esperado porque ficaram apenas na primeira parte do processo:
automatizaram processos, obtiveram as informações de forma sistematizada, mas não se
utilizaram dessas informações para gerar mais valor efetivo para o cliente.”
Assim, há dois grandes conceitos que devem ser trabalhados quando tratamos da
"valorização da informação". São estes:
- o uso de tecnologia para coleta, tratamento, transformação, armazenamento e gestão
de informação; e,
- a busca de conhecimento do cliente para, mais que um suporte à decisão de negócios,
consistir em dado para o direcionamento estratégico da empresa.
29 Nacional Center for Database Marketing - Orlando, FL (2008). 30 Disponível em http://www.e-commerce.org.br/artigos/CRM.php
35
A gestão do conhecimento, mais que um processo de CRM, é pilar essencial de diferença
competitiva, conforme esquematizado por Kotler, o que se ilustra na figura seguinte:
Figura 3 - Sistema de Informação de Marketing
Fonte: KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
O conceito nodal desse esquema é o de que o conhecimento do cliente não é o fim, mas
um meio para deixá-lo ainda mais satisfeito.
Assim, definir corretamente como quer se aproximar do cliente, que manifestações –
positivas ou negativas – são relevantes para caracterizar um comportamento diferente, e como
tratá-las, é o primeiro passo para que se alcance o êxito das estratégias traçadas. Definição de
como serão registrados, armazenados, calculados os dados coletados e quais processos precisão
ser acionados é algo que só deve ser pensado após este primeiro passo, que deve ser bem firme
e bem elaborado.
36
O planejamento, nesta etapa, deve buscar a eficiência da gestão. Em consultoria em
empresas, é comum verificarmos respostas do tipo: “vamos trazer tudo, queremos todas as
informacões”, o que não é nada producente. A questão não é nem a otimização dos mencionados
processos, o que pode ser relevante dependendo da estrutura de dados e fontes. Muitas vezes
processos são desenvolvidos – consumindo esforços e custos – sem a correta especificação dos
objetivos de negócios, gerando soluções genéricas, não otimizadas e por vezes até mesmo
equivocadas.
Prova clara disso, que se observa no mercado brasileiro, é a propulsão de tomada de
preços e concorrências para fornecimento de soluções de CRM. Vê-se, portanto, uma
equivocada busca de parceiros tecnológicos sem a clara definição interna de processos e
objetivos.
Em verdade, uma tecnologia aplicada a CRM permite que companhias estruturem uma
visão coerente e completa de seus clientes e das suas interações com os mesmos, permitindo:
• Fortalecer as decisões em resposta aos riscos – o gerenciamento de informações
possibilita o rigor na identificação e na seleção de alternativas de respostas aos riscos.
• Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais – melhorar a capacidade de identificar
eventos em potencial e estabelecer respostas a estes reduz surpresas e custos ou
prejuízos associados.
• Aproveitar oportunidades – considerar todos os eventos em potencial permite
posicionamento para se para identificar e aproveitar as oportunidades de forma proativa.
• Otimizar o capital – a obtenção de informações adequadas a respeito de riscos
possibilita conduzir uma avaliação eficaz das necessidades de capital como um todo e
aprimorar sua alocação.
37
Ou seja, é necessário que a gestão de informação caminhe conjuntamente com a
criação/melhora de estrutura e orientação organizacional.
38
4. APRESENTAÇÃO DO CASE
Em dezembro de 2010, o Sistema FIRJAN, que é composto 5 (cinco) organizações,
contratou, através de uma destas, o SESI um estudo sobre os gaps e oportunidades para a
implementação de projeto denominado “Visão Única do Cliente”31.
Tal projeto visava justamente mapear áreas e processos que precisariam ser alterados
em função do melhor gerenciamento da relação organização-cliente, assim como os benefícios
vindouros dessas alterações.
Este estudo, que se encontra integrado ao Planejamento 2010/2014 do Sistema FIRJAN,
estabeleceu quatro diretrizes estratégicas:
- crescimento sustentável;
- otimização de recursos;
- orientação para o Mercado; e
- qualidade de serviços.
Explicitando o papel da chamada Visão Única de Cliente na organização dentro deste
planejamento quinquenal, é importante ressaltar o quanto todas as diretrizes estratégicas
apresentadas estão relacionadas com este estudo. Pois, veja-se:
(i) ao se reconhecer o cliente como um só, independente de canal ou contrato,
consegue-se reduzir redundâncias de atendimento e serviço, otimizando recursos;
(ii) uma empresa orientada ao mercado, ou seja, que tenha seu foco nas necessidades
de seus clientes e não nas próprias, também beneficia-se da Visão Única do Cliente,
31 Este estudo encontra-se registrado através da APS000001305 (Aprovação de Prestação de Serviço nr. 1305 -
trata-se de um controle interno do SESI para serviços contratados).
39
pois esta permite a identificação deste como um só, independente de seu histórico
de transações e interações por mais variados canais.
(iii) por fim, traria mais qualidade de serviços reduzir as redundâncias e unificar o
conhecimento prévio de cada cliente, de modo a ter maior assertividade nas
concepções de produtos e ofertas.
4.1. SOBRE A EMPRESA
O Sistema FIRJAN se define como “instituição sem fins lucrativos que tem o objetivo
de apoiar empresários e trabalhadores do ramo industrial a partir do fornecimento de serviços
de saúde, educacao, formacao tecnica e lazer.”.32
Em seu endereço eletrônico33, se apresenta o sistema FIRJAN da seguinte forma:
"O Sistema FIRJAN é um importante parceiro das empresas do Estado do Rio de
Janeiro na busca pelo desenvolvimento. As cinco organizações que compõem o
Sistema oferecem soluções e serviços capazes de multiplicar a produtividade das
empresas e melhorar a qualidade de vida dos funcionários.
Juntas, FIRJAN - Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, CIRJ -
Centro Industrial do Rio de Janeiro, SESI - Serviço Social da Indústria, SENAI -
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial e IEL - Instituto Euvaldo Lodi,
trabalham a fim de garantir uma posição de destaque para a indústria fluminense
nos níveis político, econômico e social do cenário nacional.
Como associada dessas organizações, sua empresa conta com a força e a
credibilidade do Sistema FIRJAN, reconhecido em todo o Estado do Rio de Janeiro
pelas ações que realiza para superar, cada vez mais, as expectativas de crescimento
das empresas."
Do histórico do sistema, iniciado como Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional,,
ainda no Império, alterada e ampliada na Era Vargas como parte de organização sindical, muito
se evoluiu. Contudo, até os dias atuais, a a maior parte de sua receita ainda é constituída de
32 Compilada a partir de entrevistas realizadas com executivos e funcionários do grupo. 33 www.firjan.org.br
40
tributos (contribuições compulsórias realizadas por empresas às instituições participantes do
sistema), mesmo que há muito tenha se iniciado, por parte da mesma, a venda de produtos e
serviços.
Os colaboradores do Sistema FIRJAN o veem da seguinte forma:
- Instituição prestadora de serviços às empresas, funcionários e
comunidade.
- Fórum de debates e de gestão da informação para o crescimento
econômico e social do Estado do Rio de Janeiro.
- Responsável por informações e avaliações conjunturais da economia do
Estado do Rio de Janeiro.
- Entidade de Apoio a empresários interessados em investir no Estado do
Rio de Janeiro quanto à localização industrial, incentivos fiscais,
serviços de infra-estrutura e financiamento.
Como já se mencionou, o sistema FIRJAN consiste em reunião de 5 empresas, as quais
ora se apresenta.
- a Federação das Indústriais do Rio de Janeiro (FIRJAN), que representa a classe
industrial fluminense nas esferas regional e nacional, congregando os interesses dos sindicatos.
- o Centro Industrial do Rio de Janeiro (CIRJ) é uma organização de representação
empresarial.
- o Serviço Social da Indústria (SESI) promove o bem-estar social, o desenvolvimento
cultural e a melhoria da qualidade de vida do trabalhador que atua nas indústrias, de sua família
e da comunidade na qual estão inseridos, em geral.
41
- o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) promove a qualificação e
especialização dos trabalhadores e oferece soluções tecnológicas para empresas; e
- o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) promove a interação entre a academia e a Indústria,
visando o desenvolvimento de serviços que favoreçam o aperfeiçoamento da gestão e a
capacitação empresarial.
O Sistema, contudo, representa mais que mera soma destas partes. Ele busca a sinergia
entre as empresas que o compõem, propiciando a realização de objetivos que, individualmente,
não seriam possíveis.
4.2. CONSTRUÇÃO DO MÉTODO
A demanda do presente estudo de caso – que consiste na identificação de gaps ou
necessidades para implementação de processos de gestão de clientes – é bastante similar a
aquela que deriva da necessidade de se identificar a capabilidade de uma empresa de se
relacionar com seus clientes.
Desta maneira, é possível de utilização o modelo de Orientação, Configuração e
Informação da organização, apresentado por George Day em seu artigo "Winning the
Competition"34, já utilizado na Fundamentação Teórica deste trabalho, cujos benefícios e
relação com vantagem competitiva encontram-se demonstrados na Figura 4, a seguir.
34 DAY, George. Winning the Competition. Pennsylvania: The Wharton School, 2002. Disponível em:
http://marketing.wharton.upenn.edu/documents/research/Winning_the_competition_2002.pdf
42
Figura 4 - Modelo de Diagnóstico de Relacionamento e Vantagem Competitiva
Fonte: DAY, George. Winning the Competition. Pennsylvania: The Wharton School, 2002.
Assim, buscar-se-á neste trabalho entender (i) a posição da organização em relação a
sua Orientação e Configuração para gestão de clientes e (ii) como a gestão da Informação é
efetuada pela mesma.
43
4.2.1. SOBRE O LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Como parte da metodologia empregada, fez-se necessário reunir-se um grande conjunto
de dados e informações para serem avaliados, objetivando gerar construtos teóricos que
expliquem o contexto sob estudo.
Como fonte de informações, foram utilizadas:
- 25 Entrevistas realizadas com funcionários e colaboradores S do Sistema
FIRJAN. Tais entrevistas foram o mais rico material para a elaboração
do presente trabalho.
- Pesquisa de bibliografia e análise dos materiais recebidos. As entrevistas
referidas nos indicaram uma série de elementos documentais que
mereciam ser considerados no trabalho, tais como resultados de
campanhas, apresentações internas, porfólio de produtos, materiais de
outras consultorias realizadas.
- Avaliação de estrutura de dados e aplicações de CRM existentes como
bases de dados do contact center, processos para ações de
relacionamento (emails, cartas, telemarketing e fax), sistemas de
informações da equipe de vendas;
- Análise de ações de comunicação realizadas (materiais de comunicação
dirigida, nível de personalização, processos internos para geração, gestão
e mensuração de campanhas).
44
- Levantamento de informações sobre os pontos de contato entre a
empresa e seus clientes, tanto ativos (equipe de vendas, contact center,
ações de comunicação, equipes com contato com cliente) como
receptivos (internet, eventos, revistas, material de folheteria).
As entrevistas e análise de material tiveram como perguntas-chave as seguintes:
a) Quem é a empresa, concorrência e seus consumidores (atuais, anteriores e
potenciais)?
b) Qual (e se há) é o posicionamento, guidelines, campanhas e processos
envolvendo o relacionamento da empresa e seus consumidores nos mais
variados pontos de contato?
c) Quais as estruturas de informações existentes e mesmo inexistentes
(informações disponibilizadas, mas não armazenadas)?
d) Como a empresa está organizada para atender a demanda de seus clientes e qual
o papel (ativo e receptivo) das pessoas entrevistadas nestes processos?
e) Quais os principais objetivos e oportunidades identificadas para a empresa?
f) Qual a relação da gestão de clientes e o plano de ação / estratégias?
g) Qual a plataforma tecnológica instalada para suportar a gestão de clientes?
45
4.3. RESULTADOS DO LEVANTAMENTO
4.3.1. DA CONFIGURAÇÃO E ORIENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO:
A união de empresas com objetivos sociais tão diferentes (SESI, SENAI, CIRJ, IEL,
FIRJAN) é o que torna o Sistema FIRJAN único.
Analisando benchmarks estrangeiros, tais como (i) Confederación Española de
Organizaciones Empresariales, (ii) Confederation of British Industry, (iii) Federation of
German Industries e (iv) National Retail Federation (NRF), verificamos serem todos entidades
de representação e suporte a indústria. No entanto, contam com foco maior nas empresas do
que nos trabalhadores ou mesmo no ambiente onde estão inseridos. Apenas a NRF, dentre os
citados benchmarks desenvolve programas educacionais. Nenhum dos benchmarks promove
também a qualidade de vida.
Esta singularidade que apresenta o Sistema FIRJAN é fruto da união de empresas bem
diversificadas e é por isso que o mesmo consegue apresentar um leque tão amplo de serviços.
No entanto, desta diversidade também decorre um cenário de muitos pontos de contato
com o cliente, conforme representado na figura 5, na sequencia colacionada.
46
Figura 5 - Frentes de Relacionamento e Interface com Cliente
Fonte: Elaboração Própria
Diante desse contexto, identificam-se como problemas a serem solucionados na gestão
eficaz do contato com o cliente:
a) Sobreposição: setores diferentes dentro da empresa tem contato (ativo ou
passivo) com o mesmo cliente sobre o mesmo assunto.
b) Não-formalização: diversos contatos com o cliente (transações ou
interações) não são registrados.
c) Não-Padronização: a oferta de produtos/serviços não é baseada em potencial
ou momento do ciclo de vida do cliente ou qualquer outra segmentação,
sendo diferente por unidade.
d) Ineficácia de Treinamentos ou compartilhamento de boas-práticas: devido à
pulverização de informação, os treinamentos (quer sejam de sistemas,
produtos ou vendas) são considerados complexos e pouco práticos.
47
Esses problemas geram implicações diretas para a implementação do projeto de Visão Única
do Cliente. Podemos exemplificar como como impactos negativos:
(i) multiplicidade de comunicações, com, em alguns casos, respostas
diferentes para o mesmo questionamento;
(ii) grande variabilidade da experiência cliente-empresa, sendo esta
dependente do ponto de contato;
(iii) baixa otimização de recursos;
(iv) dificuldade em construir percepção de marca;
(v) pouca orientação para o mercado e visão sobre o consumidor.
Tais impactos impossibilitam o desenvolvimento de perfis e análises de potencial,
prejudicando ações de venda incrementais.
A principal característica da comunicação cliente-empresa do Sistema FIRJAN, que é a
independência de suas marcas, que aumenta problemas aparentemente processuais pela
dificuldade de construção da marca e de uma visão integrada.
A multiplicidade de pontos de contato torna-se ainda mais perigosa quando se constata
que não há sequer uma estratégia integração dentre as ações isoladas realizadas ativa e
passivamente por uma mesma empresa integrante do Sistema FIRJAN..
Quando uma empresa disponibiliza em seu website 73 (setenta e três) telefones e 113
(cento e treze) e-mails de contato, realiza atendimento pessoal e ainda dispara 120 (cento e
vinte) ações de marketing dirigido mensalmente (excluindo telemarketing – tratamos aqui de
malas diretas e revistas por via postal, comunicação eletrônica e fax), torna-se absolutamente
48
necessário controlar as interações de maneira automática, o que não existe em termos de
atendimento ou oferta.
Tal anomalia só vem a demonstrar que a organização em tela, antes de se preocupar em
gerar facilidades para seus clientes, prefere facilitar o trabalho de seus setores internos,
repassando para o público em geral sua complexidade. Há, em verdade, uma pseudo facilitação
para a organização, que acaba por gerar danos colaterais, tais como a perda de controle de
registro de relevantes informações e inviabilização de qualquer tipo de padronização.
4.3.2. DA VALORIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO:
Primeiramente, realizou-se levantamento acerca (i) de que informações eram coletadas
e (ii) da forma como estas eram tratadas e estruturadas.
A estrutura de dados é construída a partir das "entidades", ou seja, empresas que, clientes
ou não, a FIRJAN possui os dados, e tomando-se como ponto de partida cada uma destas,
categoizou-se as informações sobre as mesmas como de quatro tipos, como a seguir:
a) Interações Comerciais: há um sistema de Gestão de Contatos Comercias intitulado SRC
(Sistema de Relacionamento com o Cliente), que é um módulo de gerenciamento de
carteira onde os gerentes de conta necessitam cadastrar e atualizar suas interações,
propostas comerciais e contratos. Este módulo está integrado a um cubo (OLAP) de
informações, sendo, portanto, capaz de gerar informações gerenciais tal como análises
de funil de venda ou de recência, frequência e valor de compras, tanto em visão gerencial
quanto por empresa individualizadamente.
49
b) Cadastro: não há apenas coleta de dados básicos de informações de cadastro (como
CNPJ, Razão Social, Endereços); há um processo intitulado de certificação, o qual
realiza a validação destes dados em consulta a inormações das Secretarias de Receita
Estadual e Federal - trata-se inclusive, esta certificação, de um pré-requisito para
comercializar com a FIRJAN. Registre-se, ainda, que atualizações de contato são
realizadas através de área comercial.
c) Utilização: também são armazenadas as pessoas físicas que, através de cada entidade e
contrato, usufruem dos produtos contratados e disponibilizados pelas empresas que
integram o sistema (tais como o SESI Clube, atendimento medico eodontológico,
cursos do SENAI), o que contribui para um entendimento de penetração dos serviços na
empresa e valor percebido; e
d) Outras interações / qualificações: há uma série de outras informações que não se pode
enquadrar nas categorias anteriores, mas que são relevantes em eventuais análises e que,
em representação gráfica abaixo (vide figura 4) é tratada como "nuvem". São exemplos
de tais infornações registros de participações em eventos, retornos de ligações de
telemarketing (ativo ou receptivo), cadastros com áreas de interesse em fóruns, retornos
de ações de e-mail, listas selecionadas para ações, respostas a pesquisas, ou seja,
diversas informações capazes de qualificar/segmentar os clientes que se encontram
compartimentadas.
Assim estão resumidas informações identificadas na empresa em estudo na figura 6, a
seguir:
50
Figura 6 - Tipos de Informações Disponíveis
Fonte: Elaboração Própria
Há, portanto, diversas fontes de informação capazes de qualificar e segmentar os
clientes, visando ações mais direcionadas que acabam sendo negligenciadas, seja por falta de
integração entre as estruturas de dados, seja por falta de efetivo planejamento.
Aqueles que possuem olhar clínico para identificar padrões desegmentação vislumbram
facilmente atributos de comportamento de compra (a partir de recência, frequência e valor das
compras), de vínculo (quantos funcionários de cada empresa utilizam os serviços), cálculo de
potencial (a partir de classe econômica – CNAE, faturamento, número de funcionário,
localização geográfica e comparação com outras empresas similares). Todos estes padrões são
relevantes na customização de ofertas, levando inclusive a “ações de prateleiras”, ou seja, ações
de grande escala acerca de necessidades mapeadas de grupos de indivíduos.
É mister ressaltar que o impacto dessa falta de segmentação não é só transacional como,
também, fundamental na adoção de uma estratégia de relacionamento. Concentrar o poder e o
51
conhecimento do relacionamento na ponta subjuga a relação cliente-empresa a uma relação
cliente-vendedor. Ou seja, a ligação com o cliente não se constrói a partir da marca. Perde-se a
oportunidade de gerir clientes de forma unificada, construir indicadores (pois faltará
informação) e gerenciar os mesmos de maneira integrada.
Assim, vale ressaltar que a valorização da informação está intrinsicamente ligada a
configuração da organização, sendo certo que uma consiste em condição para que a outra se
desenvolva.
52
5. ANÁLISE
5.1. HIPÓTESE DE TRABALHO
“Conhecimento não é soma, é agregação e interação de informações que conectam-
se entre si, como pecas de um mosaico”.
Thomas Stewart35"
A principal questão apresentada neste trabalho foi que CRM, Marketing de
Relacionamento e Visão Única tratam-se de algumas das formas de as empresas gerenciarem o
relacionamento com seus clientes, que partem, todas, do uso de informações (que aqui, como
já dissemos, consideramos ser esta não apenas um conjunto de dados coletados e
disponibilizados, mas sim a forma como se utiliza estes dados dos mesmos para a geração de
conhecimento e para auxiliar processos decisórios).
Assim, para o uso quaisquer destas formas, é preciso que haja pré-disposição da
organizar seu atuar de maneira a propiciar as necessárias condições para tanto. Só assim estas
renderão os resultados almejados, resultando em efetiva vantagem competitiva.
Diferem as medidas em questão da tradicional pesquisa de marketing ou mesmo de
dados considerados em nível gerencial (tais como ambiente, concorrência e dados de mercado).
A implementação de medidas CRM, Marketing de Relacionamento e Visão Única partem da
premissa de que se deve conhecer cada indivíduo como tal. Segundo Davenport e Prussak36:
35 STEWART, Thomas. Capital Intelectual. 2a.ed., São Paulo: Campus, 1998. 36 PRISAK, Laurence & DAVENPORT, Thomas. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações
Gerenciam seu Caputal, 5a ed. São Paulo: Campus, 1998.
53
"Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores".
Utilizando-se dos conceitos aqui discutidos para a confecção do resultado do estudo de
caso, desenhou-se uma proposta de um fluxo de tratamento de informações, que se encontra
delineada na a Figura 7, a seguir.
Figura 7 - Fluxo do Tratamento de Informações
Fonte: Elaboração Própria
Demonstra-se, pois, graficamente, o correto caminho de etapas que deve ser perseguido
para a implementação das medidas, que se inicia na coleta de informações sobre clientes, que
54
posteriormente se tornam ações, cujos resultados, a sua vez, também nos trazem importantes
informações sobre os clientes, o que acaba por realimentar este fluxo.
Volta-se agora a entender efetivamente do que consiste cada uma dessas etapas.
Ter informações sobre os clientes:
Trata-se de coletar dados sobre os clientes, permeando todos os pontos de contato,
utilizando-se de pesquisas e informações qualificadas e consolidá-las enquanto visão única,
indiferente de canal de coleta.
Transformar as informações em conhecimento:
É efetivamente “tratar” as informações. As informações precisam ser agregadas de
modo a suportar as estratégias da organização. Com isso, serão qualificados dados, calculados
indicadores e segmentações que permitam uma gestão integrada e orientada ao cliente.
Transformar o conhecimento em ações:
Uma vez gerados conhecimento e indicadores, os mesmos servem de inspiração e
termômetro para que ações que futuramente serão realizadas. Réguas de Contato, ações trigger
e de prateleira, multicanais utilizando-se de gerenciamento de campanhas e ferramentas de
planejamento e controle de vendas são exemplos frequentes.
55
Transformar as ações em informações:
Através do gerenciamento de campanhas, se acumulam resultados de modo a alimentar
a estrutura de informações, bem que possibilitam à organização a obtenção de das ações
compartilhadas por toda a equipe.
5.2. IMPLEMENTAÇÃO DENTRO DO CASE
Do ponto de vista prático, a elaboração de um fluxo de tratamento de informações, realizado
em torno de visão única de clientes é a concretização do conceito teórico de implementação de
uma filosofia de CRM nas empresas.
Como dantes dito, não há que se confundir CRM com as aplicações de TI de que se necessita
para possibilitar ações de CRM. E isso até mesmo porque as ações de CRM não se esgotam em
Tecnologia. É, como visto, necessário muito mais; é necessária a reunião de pessoas envolvidas
e comprometidas com essa finalidade, assim como desenho e desenvolvimento de processos
que as viabilizem .
De posse dos dados levantados no item 3.3, a recomendação prática se deu através de 5
atividades que, conjuntas, suportam as necessidades teóricas da proposta do item 4.1.
5.2.1. INTEGRAÇÃO DE DADOS
Com o intuito de elaborar um fluxo de tratamento de informações deve-se integrar toda
informação adquirida nos contatos com os clientes (in ou out) a um sistema único de bases
integradas em um Datawarehouse.
56
Tentou-se ilustrar, em linhas gerais, essa integração em representação simbólica na
figura 8 (sendo certo que cada interação terá mecanismos de captura de dados específicos,
conforme os objetivos perseguidos).
Figura 8 - Integração dos Canais de Contato com DataWarehouse
Fonte: Elaboração Própria
O SRC é funcional para a captura de dados de “contato direto” e “visitas da equipe
comercial”, este não registra interações realizadas com outras pessoas da organização ou através
de outros canais de contato.
Mas para construção de um “DW” eficiente, é imprescindível a coleta de informações e
integração dos dados coletados para tratamento de duplicidades, priorização de dados
divergentes e criação de regras para a manutenção dos mesmos.
57
5.2.2. ANÁLISES E SEGMENTACÃO DA BASE DE CLIENTES
Com a definição de um DataWarehouse e de posse dos dados dos clientes, é preciso
transformar estes dados em informação agregável e segmentável, para somente então daí se
começar a extrair as pretendidas análises. Como principais exemplos, sugere-se a criação de
segmentações e atributos calculados de Potencial, Vínculo e Perfil de Compra através de dados
demográficos, transacionais e de pesquisa.
5.2.3. GERENCIAMENTO DE CAMPANHAS
Esta atividade consite em consolidar todo contato de comunicação dirigida (email,
malas diretas, publicações) em um módulo de gerenciamento de campanhas. Ou seja, deve o
DataWarehousefuncionar como fonte e destino da comunicação, assim como demonstrado na
figura 9, a seguir.
58
Figura 9 - Gerenciamento de Campanhas
Fonte: Elaboração Própria
Apenas como ilustração, utilizamos o E-Piphany37 como ferramenta de Gerenciamento
de Campanhas. Outras ferramentas de mercado ou mesmo desenvolvimento próprio podem
cumprir sua função, mas a figura 7 reforça que este módulo, embora comunique-se em ambas
direções, dá-se por separado do DataWarehouse.,
Importante é ressaltar a importância não só da consolidação da participação em
campanhas, bem como das respostas e dos retornos destas. Assim separamos:
(i) resposta do canal (resposta do envio da comunicação): nixies de
correio, tracking de e-mails, retorno de telefonia de um discador
automático. São estas informações que geram indicadores de
qualidade da informação de contato;
37 http://www.infor.com/solutions/crm/
59
(ii) resposta do contato: o efetivo retorno ao canal de relacionamento,
tal como a confirmação de participação de um evento,
agendamento de proposta, aceite comercial, venda, entre outros.
Ressalte-se, ainda, a diferenciamos entre o módulo de gerenciamento de campanhas e o
DataWarehouse e, entre estes estes dois e CRM. Como já inúmeras vezes dissemos, CRM
(Customer Relationship Management) é mais uma estrutura de dados ou a utilização de bancos
de dados para suportar ações de negócios.
A Figura 10 abaixo esquematiza e estabelece limites para as definições aqui propostas.
Figura 10 - Esquema Macro de CRM incluindo DBM e Gestão de Campanhas
Fonte: Elaboração Própria
60
5.2.4. RÉGUA DE CONTATOS
‘ A quarta atividade recomendada é que, após implementação das medidas anteriores,
estabeleça-se um cronograma de contatos com o cliente, respeitando-se a segmentação, retornos
anteriores, momento do ciclo de vida, de modo a, a partir de uma série de objetivos estratégicos
desenhados para cada fase deste ciclo, efetuar as comunicações adequadas para a mudança de
comportamento desejada.
A Figura 11, abaixo, ilustra uma Régua de Contatos padrão, que aplicável para qualquer
organização.
Figura 11 - Régua de Relacionamento Base
Fonte: Elaboração Própria
61
5.2.5. DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
O sucesso de todo o programa depende do envolvimento dos funcionários. E embora existam
diversas técnicas de endomarketing, cuja conceituação e exaustiva enumeração fogem às
limitações deste trabalho, algumas devem ser ao menos por nós citadas, por sua relevância, tais
como treinamentos que visem aprimorar (em nosso case, todas as entrevistas realizadas
mostraram o volume de canais exclusivos para comunicação interna – TV Firjan, Newsletters,
intranet), realização de eventos voltados para eventos e a possibilidade de criação de
comitês/reuniões de boas práticas, que compartilhem resultados e estratégias.
Não é objetivo da gestão integrada de contatos a centralização do cliente. Cada área, dentro de
uma organização, tem seu ponto de contato e objetivo. Bem por isso, é necessário que as células
da organização trabalhem conjuntamente para definir as formas de melhorar políticas de
contato, o que propiciará a criação de um sistema integrado que eficientemente irá mensurar
estes resultados.
62
6. CONCLUSÃO
O presente trabalho tratou de definir um modelo de implantação de uma estratégia de CRM
para uma organizacao, abordando aspectos organizacionais e tecnologicos; ou seja, sugeriu-se
a implantação de modelo um fluxo de tratamento de informações e se abordou questões
relacionadas ao "porquê" e “para quê” se implementar projeto desta natureza.
Para tanto, fez-se uso de levantamento bibliográfico e da análise de case real, utilizando-se
de uma metotologia conhecida como "Teoria Fundamentada", na qual procura-se analisar cada
situação e quais elementos são relevantes para a mesma.
A pesquisa bibliográfica estendeu-se sobre tópicos que versassem sobre gestão do
conhecimento e não somente sobre marketing ou tecnologia, o que ajudou não apenas a fixar
as bases teóricas para implementação de mecanismos de CRM como, também, a relacioná-las
diretamente com situações práticas.
O sugerido modelo de gestão analítica da informação representa uma das muitas formas de
como e pode implementar um modelo de CRM, sendo certo que suas etapas versam sobre:
- obtenção de informações sobre os clientes efetivos e potenciai: o que invariavelmente passa
pela coleta de dados através dos mais variados pontos de contato, outros processos e fontes
externas;
- transformar as informações em conhecimento: considerações sobre o armazenamento,
extração, transformação e carga destas informações em um sistema propício para ações de
marketing;
- transformar o conhecimento em ações: ou seja, tanto o meio através do qual ações são
realizadas e mensuradas como o modo desta transformação ocorrer; e por fim,
63
- transformar as ações em informações: fechando esse ciclo de gestão do conhecimento, deve-
se utilizaro gerenciamento efetivo dos resultados das ações e mensuração de resultados.
No entendimento deste trabalho, a forma como estas quatro atividades, acima listadas, se
sucedem em uma organização, nos reflete o quanto a mesma está preparada para implementação
de uma verdadeira e não apenas falaciosa filosofia de CRM. Com efeito, pudemos constatar
que a aplicação prática das mesmas sobre o case utilizado demonstrou ser tal metodologia
ferramenta bem-sucedida, na medida em que, além de outros benefícios, permite-se que as
carências na relação cliente-empresa sejam identificadas, entendidas e melhoradas.
64
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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