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s

GESTÃO P

Ano 2 – N° 4 Março/Abr

o

Editorial

Prezados colegas,

Nesta 4.a edição da “Gestão PMI News” temos o

- “A qualidade no Gerenciamento de Projetos

postulados dos grandes gurus da qualidade

bem como os processos desta disciplina seg

- “Sugestões para a Análise de Riscos”, que e

gerenciamento de riscos em TI.

- “Projetos de Software: Em que Ponto da His

histórica entre a comparação das Engenh

Engenharias: Alguma Semelhança?", publica

Abraços,

Augusto Camargos, PMP.

Gestão PMI News Ano 2 – No. 4 www.gestaopm

WBS
Projeto
MI News – São Paulo il de 2004

Gerenciament

s artigos :

”, que compila os principais conceitos e

, as ferramentas e técnicas da qualidade

undo o PMI.

xplicita o ganho do uso de “templates” de

tória Estamos?” , que fornece uma visão

arias em sintonia ao artigo "Projetos e

do na primeira edição da “NewsLetter”.

i.com.br 1/1

Índice Remissivo

EDITORIAL ....................................................................................................................................... 1

SUGESTÕES PARA A ANÁLISE DE RISCOS ........................................................................................... 3

PROJETOS DE SOFTWARE: EM QUE PONTO DA HISTÓRIA ESTAMOS? ..................................... 5

A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................... 7 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 7 2. O QUE É QUALIDADE?........................................................................................................................... 7 3. CONCEITOS ESTATÍSTICOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................... 8

3.1. Sistemas de Controle de Qualidade................................................................................................. 9 3.2. Como ferramentas mais usadas no processo de controle e garantia da qualidade temos:............. 9

4. O PLANEJAMENTO PARA A QUALIDADE NOS PROJETOS ...................................................................... 10 4.1. Necessidades do Gerente de Projeto ............................................................................................. 10 4.2. Destacam-se ainda como elementos-chave:.................................................................................. 11

5. O CUSTO DA QUALIDADE ................................................................................................................... 11 5.1. Categorias do custo da qualidade................................................................................................. 12

6. PESSOAS NA QUALIDADE DOS PROJETOS ............................................................................................ 13 6.1. Parceiros da Qualidade ................................................................................................................ 13 6.2. Gerenciamento do processo .......................................................................................................... 14

7. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE BASEADOS NO PMBOK........................................ 14 7.1. Planejamento da Qualidade .......................................................................................................... 14 7.2. Garantia da Qualidade ................................................................................................................. 15 7.3. Controle da Qualidade.................................................................................................................. 15

8. CONCLUSÃO : ALCANÇANDO A QUALIDADE NOS PROJETOS ............................................................... 15 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 16

Gestão PMI News Ano 2 – No. 4 www.gestaopmi.com.br 2/2

Sugestões para a Análise de Riscos

Enock Godoy de Souza, MSc Das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos, a Gestão de Riscos é ao mesmo

tempo uma das áreas mais críticas e menos aplicadas na prática, em se tratando de

projetos de Sistemas de Informação. Apesar de sua grande importância e utilidade,

enfatizadas pelo PMBOK, a utilização de uma análise de risco rigorosa como forma de

tratar melhor a incerteza inerente aos projetos é largamente negligenciada na área de

Informática. Nesse caso, essa incerteza está relacionada também à algumas

particularidades da tecnologia, das metodologia de desenvolvimento de sistemas e

gerenciamento de projetos utilizadas, além das peculiaridades inerentes a cada

organização.

Cabe aqui explicar que essas peculiaridades tais como cultura organizacional, maturidade

na utilização do processo de desenvolvimento adotado, maturidade na utilização da

tecnologia, entre outros, podem ser fontes de ameaças ou oportunidades. É importante

perceber que essas ameças, muitas delas ocultas, são aplicáveis à maioria dos projetos

de uma determinada organização, o que potencialmente faz com que os gestores gastem

seu tempo de forma redundante, descobrindo riscos semelhantes em projetos diferentes.

Apesar de possuir uma importância muito grande na Gestão de Projetos, a Análise de

Riscos não deveria e não precisaria ser um processo demasiadamente oneroso. Partindo

do pressuposto de que os projetos de Sistemas de Informação de uma determinada

organização possuem diversos riscos semelhantes, a adoção de um template contendo

os riscos mais comuns e as respostas padrão a esses riscos, minimizaria o tempo gasto

com sua análise, possibilitando que o gerente do projeto invista mais tempo na busca dos

riscos específicos do seu projeto.

Dessa maneira, a busca pelos riscos mais específicos proporciona uma maior sofisticação

e profissionalização na análise de risco, potencialmente acarretando uma maior eficácia

na gestão dos riscos e, consequentemente, uma maior produtividade do profissional que

estiver executando a análise de risco. Tudo isso com grandes benefícios para o projeto.

O desenvolvimento desse template poderia ocorrer a partir dos riscos mais comumente

apontados, ou ainda de uma reunião de brainstorming entre gerentes de projeto,

profissionais de metodologia e outros intervenientes.


Apesar da expectativa de ganho derivada da utilização de um template, devemos tomar o

cuidado para que o mesmo não se torne a análise de riscos padrão dos projetos da

empresa, mas a base de uma análise de riscos rigorosa. A tentação de considerar que os

riscos apontados no template são suficientes para a análiese de riscos do projeto deve

ser evitada, pois isso diminuiria a qualidade da análise de riscos sendo efetuada.

Concluíndo, apesar de fortemente recomendar a utilização de um template de Análise de

Risco em organizações usuárias de sistemas de informação, estas precisam conscientizar

e treinar seus gerentes de projetos para uma utilização adequada do modelo

disponibilizado. Com o desenvolvimento de um template abrangente e sua utilização

responsável a Análise de Risco pode deixar de ser um trabalho oneroso e repetitivo e se

transformar em um exercício de raciocínio e criatividade.

Sobre o autor Enock Godoy de Souza é formado em Ciência da Computação pela USP, pós-graduado

em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, Mestrado em Gerenciamento de

Sistemas de Informação pela London School of Economics and Political Science (LSE) e

atua como líder de projetos em TI na área financeira em São Paulo. O autor é afiliado à

AIS (Association for Information Systems).


Projetos de Software: Em que Ponto da História Estamos?

Pedro Di Pierro Celestino

A gestão de projetos de software é uma disciplina ao mesmo tempo promissora e

desafiante. Ao mesmo tempo em que pessoas das áreas acadêmica, governamental e

empresarial no mundo inteiro se dedicam à sua pesquisa, aplicação e desenvolvimento,

observa-se uma insatisfação generalizada quanto à obtenção de resultados precisos na

previsão de custo, prazo, escopo e qualidade desses projetos.

A gestão de projetos conta hoje com um conjunto admirável de ferramentas,

metodologias, processos e práticas, englobando desde o planejamento até o controle e a

execução e levando em conta tanto fatores técnicos quanto pessoais e ambientais. A

aplicação conjunta e coerente de ferramentas como o PMBOK e o CMM – e seu

sucessor, o CMMI – tem a possibilidade de colocar uma organização na direção do

aperfeiçoamento de seus processos de execução e gestão de projetos de software.

Então, onde está o problema? Rico em potencial para responder a essa pergunta é o

comparativo feito por Augusto Camargos, em seu artigo "Projetos e Engenharias: Alguma

Semelhança?", entre a engenharia de software e a engenharia civil.

A construção civil tem milhares de anos. Sua técnica e seu sucesso são baseados em

uma enorme carga de história, cultura, tradições e tecnologias milenares. Os tais

métodos paramétricos e as técnicas de construção utilizados na engenharia civil vêm

sendo evoluídos pelo trabalho conjunto de pessoas de todos os tipos e objetivos ao redor

do mundo todo.

Já a engenharia de software é uma disciplina cujo nome foi cunhado há dezenas de

anos. A sua técnica nova e a dificuldade de se estabelecerem princípios fundamentais e

uma estrutura e taxonomia únicas para a disciplina demonstram simplesmente que é uma

iniciativa nova e imatura. A primeira máquina de somar e multiplicar foi desenvolvida por

John Napier em 1641 com hastes e ossos de animais. Passaram-se mais duzentos anos

para que Charles Babbage, matemático inglês, desenvolvesse sua "máquina analítica",

cujo modelo arquitetônico é utilizado hoje no seu micro-computador e no seu telefone

celular, e mais 25 anos para o aparecimento da lógica booleana, base de todos os

processadores (os tais zeros e uns). Mas a engenharia de software tem pelo menos duas

bases milenares: a matemática e o instinto humano de exploração e pioneirismo.


Há também outros fatores humanos envolvidos: a área de informática está repleta de

disparidades, no que se refere aos níveis de capacitação técnica, experiência e,

principalmente, visão. Existem sempre várias maneiras de se enxergar um problema e,

via de regra, pessoas diferentes têm visões diferentes sobre um mesmo problema.

Assim, também serão diferentes suas maneiras de resolvê-lo.

Essa variedade de visões e perspectivas tem os seus motivos. Enquanto a engenharia

civil lida com aço, concreto, e tijolos, a matéria-prima da engenharia de software é

invisível: alguém já viu um bit? Outro motivo é o nível de complexidade dos projetos de

software, aliada ao alto nível de especialização dos técnicos, o que dificulta a

visualização global e o aparecimento de um entendimento e uma visão comuns. Sim,

existem também ferramentas que podem auxiliar na formação de uma perspectiva, mas

isso já é uma outra história.

É certo que estamos assistindo – e participando – de uma fase assustadoramente rápida

da evolução da computação . Porém, querer aprender a gerenciar projetos dessa

nouvelle art com altos níveis de precisão no cumprimento de prazos e custos, no

entendimento do escopo, na avaliação dos riscos e, como se não bastasse, tudo isso

com qualidade... é um desafio pelo menos empolgante!

Sobre o autor Pedro Di Pierro Celestino é formado em Engenharia Elétrica, ênfase Microeletrônica, pela

USP. Atua em Governança de TI e na Arquitetura e Planejameto de Sistemas de

Informação para a área financeira.


A qualidade no gerenciamento de projetos

Augusto Camargos, PMP

11.. IInnttrroodduuççããoo Todo o movimento de Qualidade no mundo pressionado pela competição global e

consolidado em parte pelos prêmios da Qualidade como o Prêmio de Deming no Japão

baseado na Qualidade Total (TQC) e no Prêmio de Malcolm Baldrige nos Estados Unidos

estabeleceu um novo paradigma corporativo baseado na melhoria da Qualidade e na

perfeição dos processos.

22.. OO qquuee éé QQuuaalliiddaaddee?? Define-se qualidade como a entrega de produtos e serviços em conformidade com os

requisitos dos clientes mantendo a boa comunicação e relacionamento com o mesmo.

Se a Qualidade será avaliada em função dos desejos e necessidades do cliente destaca-

se o entendimento do cliente como fator crítico de sucesso nesta empreitada. A lição

começa pela análise criteriosa dos Stakeholders e pela tradução do produto a ser

entregue em suas características e atributos. As especificações não podem ficar no nível

abstrato. Devem ser expressas o mais numéricas possível. Pode-se elencar entre os

principais atributos e características do produto a forma, aderência e função que se

traduzem na capacidade de gerar o produto (tecnologia, time, “skills”, etc), usabilidade

(performance, função, condições), confiabilidade, manutenibilidade (tempo de reparo),

disponibilidade, capacidade do produto ser colocado em operação, flexibilidade

(diferentes usos), aceitação social (segurança, impacto no ambiente, aparência) e

viabilidade (capacidade de desenvolver, adquirir, operar e manter).

A moderna qualidade enfatiza :

- A prevenção sobre a correção.

- O controle de processos (medições) sobre a inspeção.

- Fazer correto (a coisa certa) da primeira vez (Philip Crosby).

- “Know How”, Habilidades, Motivação, Ferramentas, Testes de Integração,

Confiabilidade.

- A melhoria Contínua (Continuos Improvement Process - CIP).

- O ciclo de Deming: PDCA : Planejar, Fazer/Executar, Controlar e Agir/Ações

corretivas.


- Pensar no projeto como processo que pode conter sub-processos e assim

sucessivamente.

- Medição do progresso: comparar o desempenho contra os objetivos e padrões;

avaliar a satisfação do cliente; avaliar os resultados dos métodos e documentos

- Os quatro princípios da melhoria da qualidade de Crosby:

o Qualidade é definida como a conformidade com os requisitos

o O sistema de qualidade é baseado na prevenção

o O padrão de desempenho deve ser “Zero-defeitos”

o A qualidade é medida pelo custo da não-conformidade

Estabelecendo um novo patamar de eficiência surge a filosofia Seis Sigma que mostra o

lado radical da não tolerância aos erros e falhas: 3,4 defeitos por milhão. O objetivo de

Seis Sigma é aumentar os lucros eliminando a variabilidade , defeitos e desperdício

através da melhoria da capacidade dos processos de negócio.

33.. CCoonncceeiittooss EEssttaattííssttiiccooss ee FFeerrrraammeennttaass ddaa QQuuaalliiddaaddee Quando se fala em medições do processo na verdade fala-se do uso dos conceitos

estatísticos e ferramentas aplicados no contexto do projeto.

O uso de métodos estatísticos e ferramentas da qualidade ajudam a identificar mais cedo

os problemas que afetam a efetividade do projeto.

Através deste controle pode-se medir a variação no produto para avaliação e ações

corretivas. É baseado na curva de distribuição normal (curva sino) onde tem-se na média

da distribuição o alvo/target do processo e a partir do desvio padrão (σ ) calculado temos

o mapeamento e relação de qual cobertura se terá do processo analisado.

Numericamente temos que com um desvio padrão (1 σ) tem-se 68,3% da população

coberta, com dois desvios padrões( 2 σ) tem-se 95,5% da população coberta e com três

desvios padrões (3 σ) tem-se 99,7% da população coberta. Na figura abaixo tem-se a

representação destes valores:


Figura 1 – Curva Normal

3.1. Sistemas de Controle de Qualidade Utilizando os conceitos estatísticos como a curva normal e seus desvios padrões com

a conseqüência cobertura do processo, pode-se estruturar sistemas de controle de

qualidade baseados em:

• Gráfico de Controle de Processo que acompanha o processo ao longo de seu

funcionamento. Para tal se estabelece o limite superior e inferior do processo

(média mais três desvios padrões e a média menos três desvios padrões,

respectivamente), que servem como referência ao controle do processo em

questão. Pode-se ainda levar em consideração as características do produto que

determinam os chamados limites de especificação, tendo da mesma forma o limite

superior e inferior da especificação que usualmente é mais conservador (menor)

que o limite do processo.

• Amostragem Estatística (sampling) que com base em lotes selecionados (parte da

saída do processo) determinam se o mesmo está em conformidade (sim/não) ou

medem o grau de conformidade e tendências. Para realização da medição são

definidos padrões em termos quantitativos com uma determinada tolerância.

Em TI por exemplo pode-se ter um sistema de controle de qualidade baseado na

análise dos programas (revisão de código) e no teste (manual e/ou automatizado) de

homologação do sistema antes da liberação para a área usuária. Este sistema deve

gerar controles estatísticos que evidenciem a evolução e tendências do processo.

3.2. Como ferramentas mais usadas no processo de controle e garantia da qualidade temos:

• Diagrama de Pareto – Histograma que classifica os defeitos/ocorrências em ordem

de freqüência. Este diagrama está de acordo com a regra 20-80 na qual apenas


20% das causas ou itens analisados levam a 80% dos problemas ou resultados

avaliados.

• Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa ; Fishbone Diagram) que propõe o

levantamento das possíveis causas de um problema sistematizados/organizados

em grandes categorias e detalhados até que se tenha o mapeamento satisfatório

da questão.

• Diagrama de Dispersão (Scatter Diagram): Correlação entre variáveis (por

exemplo a correlação positiva entre peso e altura).

• Histogramas: Diagramas em barras verticais que mostram a freqüência de

ocorrência de itens

• Gráficos em geral: Lineares, pizza, etc.

• “Check Lists” – Lista de itens ou ações que compõem o processo.

• Diagramas de fluxo, fluxogramas, que permitem representar o processo em suas

atividades e condições de funcionamento, proporcionam o entendimento e

facilitam as alterações e melhorias no processo.

• Análise de tendências : técnicas matemáticas para monitorar desempenho técnico

44.. OO PPllaanneejjaammeennttoo ppaarraa aa QQuuaalliiddaaddee nnooss pprroojjeettooss

O planejamento no aspecto mais amplo do projeto é chave para a implementação do

processo de qualidade. Dentro desse planejamento temos: o entendimento das

necessidades das pessoas, os planos do projeto, os planos auxiliares, o teste dos

requisitos e a condução do projeto como um processo.

Por planejamento entende-se a antecipação de situações e a preparação de ações para o

resultado esperado. Temos abaixo os principais fatores do planejamento para a

qualidade:

4.1. Necessidades do Gerente de Projeto O gerente de projetos figura como principal responsável pelo processo da

qualidade no projeto. Dentro deste desafio temos como principais itens:

• Visualizar relacionamentos entre atividades e identificar atividades críticas

• Calcular os efeitos das mudanças e iniciar as ações corretivas

• Decidir como usar da melhor forma os recursos


• Comunicar o que é necessário para concluir as atividades no prazo e de

acordo com as especificações

4.2. Destacam-se ainda como elementos-chave: • Planejamento Inicial composto pela especificação da seqüência das tarefas,

prazo das tarefas e projeto, necessidade de recursos, custos envolvidos,

cronogramas por cenários, relatórios de progresso, gráficos, eventos chave e

datas limites (Deadlines).

• Itens secundários composto pelas atualizações nas documentações, revisão

da capacidade de produzir, revisão do processo de teste, revisão do aceite dos

requisitos e plano de suprimentos/contratos.

• Padrões do segmento de atuação

• Testes – garantir requisitos, confiabilidade e performance. Testar cada

componente individualmente e integrados

• Diferenciar e administrar o projeto (processo) e o produto do projeto

(especificação, SOW : Statement Of Work – função, características)

• Encarar o projeto como um processo que consiste na elaboração progressiva

de requisitos que envolvem: pessoas, energia, tempo, ambiente, materiais,

método, máquinas/ferramentas, medições.

• Avaliar o sucesso do projeto pelo custo , prazo e qualidade

(atributos/características) alcançados.

55.. OO CCuussttoo ddaa QQuuaalliiddaaddee

Entende-se por custo da qualidade os esforços para conclusão do produto com

qualidade. Fazem parte deste custo:

• Custos para estar em conformidade (processo e produto): Planejamento,

treinamento, controles, testes, validações, auditorias de qualidade.

• Custo por não estar em conformidade: Rejeições, retrabalhos, aceleração,

materiais adicionais, reparos, reclamações, julgamentos (aspecto legal),

reposições (recalls)

• Programas de Qualidade


• Custo para fazer certo na primeira vez

• Programas de treinamento

• Controle estatístico de processo (SPC: Statistical Process Control)

• Custo da não qualidade: custos adicionais como conseqüência de mau

gerenciamento como o desperdício de tempo e material, retrabalho pela má

qualidade, materiais adicionais pelo retrabalho e atrasos no cronograma que

exigem dinheiro adicional e comprometem a imagem do produto e empresa.

5.1. Categorias do custo da qualidade As cinco maiores categorias de custo da qualidade são:

• Custo de Prevenção (“zero-defeitos” no projeto/”error free”): Treinamento, análise

do processo, pesquisa da capacidade os fornecedores, pesquisa dos sub-

contratados.

• Custo de Avaliação (“zero-defeitos” no produto): Inspeção e testes do produto

(controle de qualidade), manutenção da inspeção e teste dos equipamentos, custo

do processamento e repasse dos resultados, revisões de design, inspeções “walk-

throughs”, revisões de despesas.

• Custo de Falha Interna: Rejeição e retrabalho, custos por atrasos em pagamentos,

custo de correção de “design”, “mortalidade infantil” (cancelamento em uma fase

inicial do projeto), correção de documentação.

• Custo de Falha Externa: Garantia, treinamento de serviço em campo, reposição

(recall), aspecto legal, controle de reclamações, perdas negócios futuros.

• Custo das Medições e Testes dos Equipamentos de Medição

• Responsabilidade do controle dos custos de qualidade

Segundo Deming 85% ou mais dos custos de qualidade são de responsabilidade da

gerência/administração e apenas 15% no máximo podem ser controlados pelos

operadores.


66.. PPeessssooaass nnaa QQuuaalliiddaaddee ddooss PPrroojjeettooss

O mais importante recurso nos resultados do projeto são as pessoas. As pessoas fazem a

diferença na qualidade através dos seus conhecimentos e habilidades que afetam no

planejamento, implementação e operação do produto.

Os aspectos principais do gerenciamento de pessoas são o recrutamento, a contratação,

a supervisão e a formação de time.

É importante que as pessoas entendam a razão das tarefas e estar motivadas assim

como as atribuições de quem faz e decide o que deve estar especificado na matriz de

responsabilidades / decisão.

6.1. Parceiros da Qualidade Tem-se abaixo os parceiros da Qualidade:

Sub-contratados

Equipe Fornecedores

Autoridades Regulatórias Gerente Sr. Cliente

Gerente de Projeto

Figura 2

• O cliente é responsável por estabelecer os requisitos a serem alcançados.

• O gerente de Projeto é responsável por definir quem faz o que na equipe e ser o

ponto focal do processo, traduzindo as necessidades do cliente em

especificações, checando o SOW: Statement Of Work, conduzindo auditorias para

determinar a conformidade e mantendo a comunicação e relacionamento com o

cliente. É responsabilidade também por conduzir as auditorias e revisões do

processo como status e progresso do projeto e revisões do produto como revisões

de aderência (fitness).

• O gerente Sr. provê a base para os programas de qualidade e dá suporte ao

gerente de projetos na disponibilização de recursos.


• Os fornecedores fornecem o material, os componentes e agregados em

conformidade.

• Os sub-contratados devem estar alinhados com os padrões de qualidade na

realização das tarefas.

• As autoridades regulatórias estabelecem as leis e diretrizes que devem estar

refletidas no planejamento.

• A equipe são as pessoas do time que são responsáveis por executar as ações

direcionadas, mas que devem ser vistos como clientes que possuem expectativas

de resolução de conflitos, direção, ações e liderança.

6.2. Gerenciamento do processo Para garantir a fluidez do projeto o processo deve ser gerenciado destacando-se os

itens:

• Reuniões de trabalho: troca de informação entre os participantes.

• Comitê executivo (Steering Committee): Gerentes Sr. provendo diretrizes.

• Sistema de medição de desempenho (cronograma/custo): Tem-se a análise de

valor agregado como ferramenta mais usada e eficiente.

• Reconhecimentos: recompensas individuais e para o grupo.

• Comunicações: Entendimento do trabalho e orientação para qualidade refletidos

na documentação, reuniões, organogramas, padrões.

77.. PPrroocceessssooss ddoo GGeerreenncciiaammeennttoo ddaa QQuuaalliiddaaddee bbaasseeaaddooss nnoo PPMMBBOOKK

O PMI (Project Management Institute) ratificando o corpo de conhecimento dos

grandes gurus da qualidade e das boas práticas usadas no universo dos projetos

formalizou três grandes processos, que visam em última instância garantir que o projeto

satisfaça as necessidades pelas quais foi empreendido. Inclui ainda todas atividades de

gerenciamento, que determinam a política de qualidade, objetivos, responsabilidades e

implementação. Abaixo temos os processos segundo o PMBOK (Project Management

Body of Knowledge):

7.1. Planejamento da Qualidade O planejamento da Qualidade tem como objetivo mapear todos padrões, tolerâncias,

política, diretrizes, métricas e ações de garantia e controle da qualidade, que


redundarão no Plano de Gerenciamento da Qualidade, o documento que deve

permear todo o projeto até o produto final garantindo a qualidade de todo o processo.

7.2. Garantia da Qualidade A garantia da qualidade são as ações que no âmbito do gerenciamento (processo)

contribuirão para a melhoria da qualidade como por exemplo as revisões e auditorias

nos produtos da gestão do projeto (planos gerados). Tem-se ainda numa esfera maior

os programas e sistemas de qualidade como a certificação ISO 9000 nas empresas

em geral e CMM e CMMI nos processos de Software, que tem reflexo direto nos

padrões e na forma com que o projeto é executado.

7.3. Controle da Qualidade O controle da qualidade são as ações que no âmbito operacional (grande foco no

produto do projeto) contribuirão para a melhoria da qualidade demandando ajustes

nos processos, retrabalhos e solicitações de mudanças. Os testes de produto (testes

do software, por exemplo) são peça mandatória neste tópico.

Nestes três processos do gerenciamento da qualidade em projetos estruturados pelo PMI,

todos os princípios da moderna qualidade bem como as ferramentas e técnicas

mencionados anteriormente são aceitos e usados para o alcance das metas de qualidade

do projeto e do produto do projeto.

88.. CCoonncclluussããoo :: AAllccaannççaannddoo aa QQuuaalliiddaaddee nnooss PPrroojjeettooss

Em suma, alcançar a qualidade no projeto é um grande desafio e que permeia todas as

áreas de gerenciamento. Destaca-se entre as principais ações:

• Esforços para definir padrões de trabalho.

• Entendimento dos requisitos do cliente.

• Implementar os requisitos na documentação e nas ações.

• Planejamento, direcionamento e implementação de ações aderentes ao conceito

“Fazer certo na primeira vez”.

• Uso de ferramentas para acompanhar e avaliar o processo.

• Melhoria contínua.

• Transformar os planos em “baselines” que sirvam como base de ações e

mudanças.


• Manutenção do contato com o cliente pelo gerente de projeto para acompanhar e

informar.

• Qualidade é a combinação da entrega do produto em conformidade com a

manutenção da comunicação com o cliente, tanto no posicionamento (status)

quanto na execução de mudanças.

•• O Gerenciamento moderno é baseado em ferramentas e controles estatísticos

(gerenciamento por fatos/dados versus Gerenciamento por exceção/falha) – foco

na prevenção.

Todas estas boas práticas são reconhecidas e estimuladas dentro dos processos de

gerenciamento da qualidade presentes no PMBOK..

Sobre o autor Antonio Augusto Camargos é formado em Computação pela UFSCar, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP. Atua como Gerente de Projetos em TI na área financeira, como Palestrante, Instrutor do Curso Preparatório de Certificação PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informática e Administração Paulista) .

99.. RReeffeerrêênncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass

Quality Management for Projects and Programs , Lewis R. Ireland, Fellow PMI

PMBOK® Guide 2000 Edition

Memory Jogger – Cartilha de ferramentas para Qualidade; Michael Brassard, ed.

QualityMark


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