programas de remuneração e benefícios

Programas de Remuneração

e Benefícios

© 2009, ULBRA.

1ª Edição.

ISBN 978-85-7697- 172-6

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor, por escrito. O Código Penal Brasileiro determina, no Artigo 184, pena e sanções a infratores por violação de direitos autorais. Qualquer seme-lhança é mera coincidência.

Coordenação EditorialKarla Viviane

Editora Imprensa Livre® Rua Comandaí, 801Porto Alegre/RS – CEP 90830-530 (51) 32497146 www.imprensalivre.net [email protected]

L557p Lemos, Julio César IbarraPrograma de remuneração e benefícios / Julio César Ibarra Lemos. – Porto Alegre : Imprensa Livre, 2009.104 p. ISBN 978-85-7697-172-6

1. Administração de empresas. 2. Remuneração. 3. Recursos humanos : Administração salarial. I. Título.

CDU 658.3

Catalogação elaborada por: Evelin Stahlhoefer Cotta – CRB 10/1563

Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina de Programas de Remuneração e Benefícios!

Essa disciplina propõe análise, teoria e prática sobre car-gos, salários e benefícios, suas relações com os saberes e com as organizações de trabalho. As estratégias e programas ado-tados pelas organizações no contexto atual histórico-didáticas, relacionadas às tendências. Diferentes metodologias e formas com relação à organização e avaliação no cotidiano organiza-cional, fundamentadas na abordagem bibliográfica de cargos e benefícios são os programas de remuneração e benefícios.

Importante salientar que essa disciplina focará as orga-nizações de gestão de pessoas, por meio dos programas de cargos e salários nas organizações industriais, comerciais, serviços, públicas e privadas. Dessa forma, acreditamos con-templar os diferentes ambientes organizacionais em que pos-sam estar atuando os Profissionais de recursos humanos.

O livro-texto da disciplina está organizado em dez capítu-los, subdivididos em unidades para que sua leitura e compre-ensão se de de forma a agregar conhecimentos e favoreça a realização das atividades propostas ao final de cada capítulo.

Cada um dos capítulos e suas respectivas unidades pro-

põem um estudo aprofundado sobre os conhecimentos foca-dos nessa disciplina. É importante que, ao longo de suas leitu-ras e estudos, você faça apontamentos pessoais que possam ser úteis para a realização das atividades solicitadas ao final de cada capítulo. Essas têm a intenção de possibilitar articula-ção entre o que foi estudado, com contextualizações possíveis em seu cotidiano profissional.

As referências bibliográficas sugerem obras de autores que fundamentam teoricamente os estudos realizados e ofe-recem possibilidades de aprofundamento com leituras comple-mentares.

Um bom trabalho a todos nós!

Professor Júlio César Ibarra Lemos*

* Administrador, Especialista em Gestão e Desenvolvimento Humano e Pós-Graduação Gestão de RH, pela ULBRA. Docente na ULBRA nos cursos de graduação. Gerente de Re-cursos Humanos de multinacional da indústria automotiva, com larga experiência de 25 anos em desenvolvimento e estratégias de RH.

Sumário

Capítulo IPlanos de Cargos e Salários, 11

Capítulo IIA Política de Cargos e Salários nas Instituições, 17

Capítulo IIIRemuneração Flexível, 29

Capítulo IVRemuneração Estratégica, 37

Capítulo VBenefícios no Contexto Atual, 43

Capítulo VIParticipação nos Lucros e Resultados – PLR, 51

Capítulo VIIAvaliação de Cargos e Salários, 59

Capítulo VIIIAvaliação – Desempenho, 67

Capítulo IXElaboração de Pesquisa Salarial, 71

Capítulo XEstrutura Salarial – Conceito, 91

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os de Cargos e Salários

Cap. I

Planos de Cargos e Salários

1 Por que discutir Planos de Cargos e Salários?Estamos em um cenário de inflação baixa e o PCSB (plano

de cargos, salários e benefícios) é uma das formas de obter aumento salarial real e manter, atrair e reter talentos para a organização.

A Empresa deve se preocupar com as expectativas de seus funcionários, manter um equilíbrio interno à equidade sa-larial e à legislação vigente e evitar o contencioso trabalhista.

Planos de cargos e salários estão no centro dos debates sobre a vida profissional do trabalhador, o que traz a necessi-dade das entidades representativas dos trabalhadores (Sindi-catos) abrirem espaço para sua negociação.

A discussão sobre PCSB, muito mais que dar conta de estruturar a análise e definição dos cargos, deve representar uma oportunidade de se discutir toda a política de pessoal da organização ou seja a gestão de pessoas.

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Diferentes pessoas com suas habilidades e talentos bus-cam diferentes objetivos motivacionais no trabalho.

A organização deve perceber o salário como função agrega-da de motivação (PONTES, 1993).

A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade, ninguém pode motivar nin-guém (BERGAMINI, 1997).

Administração de cargos e salários é o instrumento que permite a administração das pessoas na contratação, movi-mentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a as-censão profissional de acordo com aptidões e desempenhos” (QUALITAS, 2005).

2 O que é um Plano de Cargos e Salários?É um conjunto de regras e normas que estabelece os me-

canismos de gestão de pessoal das empresas.A administração de salários é o conjunto de normas e

procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estru-turas de salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organiza-ção como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. Estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organiza-ção. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitati-vas e justas, torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio:

1. Equilíbrio Interno – Ou seja, consistência inter-na entre os salários em relação aos cargos da pró-pria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem dosada.

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2. Equilíbrio externo – Ou seja, consistência ex-terna dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que ge-ralmente são baseadas em um programa prévio de descrições de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de infor-mações externas obtidas através de pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas, a organização pode traçar sua política salarial – como parte de sua política de RH – para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização (CHIAVENATO, 2004).

3 Principais Objetivos de um Plano de Cargos e Salários

Elaborar uma lista de cargos a fim de manter um equilíbrio entre salários e cargos dentro da empre-sa (equilíbrio interno);

Elaborar um plano de carreira, a fim de proporcio-nar o desenvolvimento profissional;

Equilibrar os salários pagos pela empresa com os salários pagos pelo mercado por meio de uma pesquisa salarial (equilíbrio externo);

Propor, por meio do estudo a ser realizado, práti-cas de Recursos Humanos que racionalizem me-lhor os procedimentos administrativos.

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4 Para que Servem os Planos de Cargos e Salários

São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionadas à remuneração e carreira profissional dentro de uma organização;

Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira;

A carreira do trabalhador deve começar no pro-cesso de ingresso no exercício do cargo e prosse-guir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa, seguindo até sua aposentadoria.

5 O Plano de Cargos e Salários na EmpresaAo adotar um esquema regulador de administração de

cargos, carreiras e salários, a empresa busca:

Garantir algumas definições básicas que ajudam a estruturar a gestão;

Fornecer respostas aos empregados quanto à de-manda por transparência e critérios de equidade na ascensão funcional e salarial;

Permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem a remuneração pelos cargos, rigorosamente defi-nidos, viabilizam a comparação com outras insti-tuições correlatas.

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6 É o Plano de Cargos e Salários que Determina:

Composição de cargos e funções;

Jornadas de trabalho;

Mecanismos de evolução funcional;

Avaliação de desempenho;

Verificar estruturas salariais de outras organiza-ções e realizar uma pesquisa de mercado;

Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios);

Estrutura da Carreira;

Transição entre um plano e outro.

7 Objetivos da Administração de SaláriosO Sistema de remuneração deve ser desenhado para atin-

gir vários objetivos:

Atrair e reter talentos na organização;

Motivação e comprometimento do pessoal;

Aumento da produtividade e qualidade no traba-lho;

Controle de custos laborais;

Tratamento justo e equitativo às pessoas;

Cumprimento da legislação trabalhista e acordos coletivos.

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Referência ComentadaMarras, Jean Pierre. Administração da Remuneração.

Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre adminis-tração da remuneração. Aborda desde os fundamentos esta-tísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Cam-pus, 2004.

PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Car-gos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993.

BERGAMINI, 1997, Cecília Whitaker. Avaliação do Desem-penho Humano na organização. Editora Atlas – SP, 1993.

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Cap. II

A Política de Cargos e Sálarios nas Instituições

Um plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, normas e procedimentos a serem adotados pela empresa para sustentar a gestão salarial. A vantagem dessa implantação é a definição clara da relação vertical existente entre os salários e os cargos (o que o mercado chama de equilíbrio interno) e o ajuste dessa relação à realidade de mercado (equilíbrio ex-terno). Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para planos de carreira e direciona planos de sucessão. A falta de um plano de cargos e salários pode gerar insatisfação nos co-laboradores, pois não fica claro quais os critérios estabelecidos para definir os salários.

Vários estudos mostram que somente o salário não é con-siderado fonte de motivação e não garante o comprometimen-to, mas é a base de todo o processo. Uma vez implantado e di-vulgado para todos os funcionários, haverá uma visão clara de quais critérios foram utilizados para estabelecer a hierarquia entre cargos e salários e existirá a possibilidade de identificar possíveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. Com certeza, esses serão os fatores que im-

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pulsionarão o comprometimento das pessoas com a organiza-ção e a motivação necessária para apresentar os resultados que são esperados.

É importante ressaltar, porém, que a implantação de um projeto de cargos e salários não implica necessariamente em aumento salarial para todos os funcionários. Algumas vezes, é possível perceber funcionários com salários mais altos do que o estabelecido, isso ocorre em função de sua maturidade no cargo. Nesse caso há a possibilidade de realizar uma ava-liação mais profunda do profissional a fim de verificar se está apto a assumir um cargo de maior responsabilidade dentro da estrutura, ficando assim com o salário adequado. Entretanto, antes de iniciar qualquer implantação é necessário realizar o planejamento do projeto e divulgá-lo para os colaboradores, a fim de dirimir expectativas quanto ao aumento de salário, demissões e para esclarecer dúvidas.

Uma política de cargos e salários traz a convicção de ser oportuno e necessário tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente as relações dentro das organizações, bem como sua produtividade.

O grande desafio para o desenvolvimento e a gestão de qualquer Sistema de Remuneração é complexo. Complexo porque o assunto é de interesse de todos na organização. Po-dendo ser um instrumento de motivação ou de insatisfação, na medida que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional.

É imprescindível, portanto, que os empresários passem a se preocupar cada vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois “não é possível ter uma organização exce-lente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o compo-nente humano se encontra perdido ou confuso” (O’DONNEL, 1997, p. 19).

Fundamentado em Resende (1997, p. 62), apesar de existirem teorias sobre motivação no trabalho suficientes e muito divulgadas, assim como bastante material de resulta-dos de pesquisas e estudos demonstrando a relativa e parcial influência dos salários no comportamento dos empregados, os administradores têm permitido a existência de crença exage-rada e generalizada de que é preciso sustentar motivação com aumentos salariais.

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Segundo Chiavenato (2005, p. 265), o sistema de remu-neração deve ser desenhado para atingir vários objetivos:

Atrair e reter talentos na organização;

Motivação e comprometimento do pessoal;

Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;

Controle de custos laborais;

Tratamento justo e equitativo às pessoas;

Cumprimento da legislação trabalhista.

Para atingir os objetivos acima mencionados, as empre-sas precisam ficar atentas às tendências do mercado externo e rever, ou alterar, conforme necessidade da organização.

1 A Política de Cargos e Salários A Política de Administração de Cargos e Salários das or-

ganizações que adotam esta ferramenta terá sempre por ob-jetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconheci-mento.

As organizações que adotam políticas de cargos e salá-rios, costumam estabelecer critérios que sejam de conheci-mento de todos os funcionários. Critérios justos e imparciais que mobilizem e mantenham um nível de comprometimento e satisfação no grupo de trabalho.

2 Salário de admissãoTodo funcionário deve ser admitido, preferencialmente,

com o salário que está estabelecido no início da faixa salarial

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referente ao cargo ocupado. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigido do candidato, ou por contingência de mercado, ou ser admitido 10% abaixo da faixa inicial até o término do contrato de experiência.

3 Salário para um Novo CargoPara se definir a faixa salarial de um novo cargo, este

deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, con-duzido pela área de Recursos Humanos e do Gerente da área, com base nas atribuições do novo cargo.

4 Alterações SalariaisO Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê

as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:

Fim do período de experiência;

Promoção Vertical (para um cargo maior);

Promoção Horizontal (aumento de salário por mé-rito, no mesmo cargo);

Transferência para outro cargo;

Reclassificação do cargo;

Ajustes de mercado;

Avaliação para promoção;

Procedimentos para avaliação de promoção;

Procedimentos para avaliação de uma transferên-cia.

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4.1 Salário após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

4.2 Promoção Vertical

As alterações salariais efetuadas por promoção vertical serão concedidas aos funcionários que passarem a ocupar car-gos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (Encarregados, Super-visores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

4.2.1 Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica

O salário será alterado para se enquadrar na classe do novo cargo. O aumento deverá se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical poderão ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcio-nário preencha os requisitos necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira especí-fica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.

4.2.2 Promoção Vertical com Mudança de Carreira Específica

Na promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual (de acordo com a política de

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cada empresa), observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.

O aumento por promoção vertical, nesse caso, será efe-tivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.

4.3 Promoção Horizontal

A alteração salarial por promoção horizontal poderá ser concedida ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mes-mo cargo, ou dentro de uma equipe de trabalho significa uma alteração do salário do funcionário dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal pode-rão ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajus-tar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só poderá receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano (dependendo da situação e política da or-ganização).

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente seis meses após receber uma pro-moção horizontal, desde que preencha os requisitos necessá-rios.

Os Gerentes e Coordenadores serão responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Por-tanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual, para os casos de promoção horizontal, varia entre 10% e 15%. Em casos de desempenho destacado esse percentual poderá chegar a 20%. Cada promoção horizontal deverá ser analisada com cuidado, visando evitar a criação de problemas de relacionamento interno posteriormente.

4.4 Transferência de Cargo

Quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra cidade ou estado, em que a empresa paga até sua instala-

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ção, ocorrerá alteração salarial de 25% a título de adicional de transferência no período de três meses. Uma transferência não significa que o funcionário receberá um aumento de sa-lário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe supe-rior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe e for necessário um aumento de salário para um melhor posi-cionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de pro-moção horizontal.

4.5 Reclassificação do Cargo

Ocorrerá um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo receber atribuições adicionais, de maior complexi-dade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

4.6 Ajustes de Mercado

Os salários serão alterados com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

4.7 Avaliação para Promoção

Disciplina;

Assiduidade;

Pontualidade;

Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho;

Disponibilidade;

Qualidade do trabalho realizado;

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Responsabilidade;

Apresentação pessoal;

Conhecimento da Função;

Desenvolvimento técnico-profissional;

Entendimento e aceitação de mudanças;

Comunicação;

Organização;

Liderança (para encarregados e superiores);

Resolução de conflitos (para encarregados e su-periores).

4.8 Procedimentos para Solicitação de umaPromoção

Solicitação da Promoção (início do processo);

Aprovação preliminar pelo superior do solicitante;

Avaliação do funcionário;

Revisão da avaliação do funcionário;

Análise pela área de Recursos Humanos;

Aprovação da Diretoria;

Efetivação da promoção.

4.9 Procedimentos para Solicitação de umaTransferência

Solicitação da transferência (início do processo);

Aprovação preliminar pelo superior do solicitante;

Aprovação pelo Gerente da área em que o funcio-nário trabalha;

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Avaliação pela área de Recursos Humanos;

Decisão da Diretoria;

Efetivação da transferência.

5 Sistemas de Remuneração TradicionalOs sistemas de remuneração tradicional objetivam a com-

pensação do empregado pelos serviços prestados. Concepção mecanicista baseada na visão taylorista do trabalho, em que, quanto mais se produzia, mais se ganhava. Nessa concepção o único incentivo era de ordem monetária. Essa forma de remu-neração, ainda, é muito encontrada nas organizações.

Trata-se de uma visão muito restrita. Importante, no en-tanto, entender o que alicerça essa forma de conceber o siste-ma de pagamento da mão de obra. O trabalho é um fator de produção, perfeitamente quantificado, assim como as tarefas e os esforços necessários para a sua execução. Logo, o ele-mento humano é irrelevante e não se considera aspecto rela-tivo aos comportamentos individuais e de equipe na execução de tarefas.

Nos sistemas de remuneração tradicional os salários, por-tanto, são definidos em função:

Do cargo;

Da necessidade de manter um nível de equidade na remuneração dos colaboradores de uma orga-nização;

Da necessidade de se pagar salários compatíveis àqueles praticados por outras empresas concor-rentes em termos de mão de obra semelhante.

Segundo Pontes (1993, p. 16),

associando a teoria de Maslow à nossa questão de salário, como fator de motivação, observamos que, indiretamente, o

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salário contribui, é o pano de fundo, para a satisfação des-sas necessidades. É através dele que temos assegurado a satisfação de nossas necessidades básicas independentes da empresa, tais como moradia, alimentação, etc.; quanto à segurança, relacionada ao trabalho, à estabilidade da em-presa no mercado e à estabilidade que possa ser proporcio-nada aos funcionários em termos de garantia de emprego e garantia do recebimento dos salários em dia, também são de suma importância.

Quando se fala em introduzir ou rever o plano de cargos e salários, muitos Diretores, Gerentes e mesmo profissionais de Recursos Humanos ficam preocupados com a questão das repercussões que a expectativa dos funcionários pode gerar.

As expectativas dos funcionários são um sinal de que o corpo organizacional está vivo e vibrando. Uma empresa em que seus funcionários não tenham expectativas de melhorar de vida, de melhorar profissionalmente, de melhorar seus sa-lários, provavelmente está condenada a vegetar e até a desa-parecer ou trocar de dono.

Quando os funcionários recebem informações claras sobre o que a empresa está fazendo nessa área e como vai funcionar o sistema de cargos e salários, cria-se uma nova perspectiva para planejar o que fazer para transformar suas expectativas (esperanças) em realidade.

Por exemplo, saber que “carreira” é um dos lados de uma moeda. O outro lado é “sucessão”. A empresa quer ter pesso-as preparadas para suceder pessoas que saem da empresa. O funcionário pode aproveitar essas oportunidades para avançar sua carreira.

Regras claras ajudam o funcionário à não manter crenças falsas, como um futuro garantido na empresa. A carreira pode ser feita passando por várias empresas, podendo começar como mensageiro numa empresa e terminar como presidente de outra 20 anos depois.

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Atividades1. Qual a vantagem de um plano salarial bem elaborado?

2. Quais são os objetivos dos sistemas de remuneração?

3. A teoria de Maslow diz que salário é um fator de moti-vação. Você concorda com essa afirmativa?

4. Segundo Chiavenato, os sistemas de remuneração de-vem ser estruturados para atingir vários objetivos. Quais são eles?

5. Qual o seu entendimento sobre a política de cargos e salários adotadas nas organizações?



Referências


PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Car-gos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993.

O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. Editora Gente, 2006.

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RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre re-muneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.

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Cap. III

Remuneração Flexível

Os benefícios, chamados tradicionais, praticados pelas organizações compõem: seguro de vida, plano de pensões, farmácia, PLR, assistência médica, assistência odontológica, alimentação e transporte para todos os funcionários. O fun-cionário geralmente é informado sobre o pacote e/ou gama de remuneração, não tendo possibilidade de escolha. Entretanto, será esta a forma mais eficaz de retribuir?

As empresas fazem um esforço financeiro grande e pre-tendem que o programa remunerativo vá ao encontro das ex-pectativas dos seus funcionários. Muitas vezes os benefícios não são devidamente comunicados e o esforço financeiro da empresa não é reconhecido pelos funcionários. Para além des-se aspecto, muito dificilmente um pacote ou gama de benefí-cios remunerativo único irá satisfazer de igual modo as neces-sidades de todos, o que significa que a empresa terá custos desnecessários, não obtendo o retorno pretendido.

1 FlexibilidadeA relação entre funcionário e empresa mudou muito nos

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últimos tempos. Os funcionários são mais exigentes, autossu-ficientes, informados, assumem a responsabilidade das suas escolhas e sentem-se mais confortáveis com as novas tecno-logias.

As empresas pretendem reduzir/controlar custos, renta-bilizar investimentos que são feitos com os funcionários, ofe-recer benefícios que sejam valorizados e que vão ao encontro das necessidades, partilhar responsabilidades. Será uma em-presa de eleição e atribuir níveis de retribuição competitivos. Nesse contexto, a introdução de flexibilidade na forma de re-tribuir é a solução que as empresas procuram para que o es-forço financeiro que é feito na atribuição de benefícios seja de fato reconhecido e seja fator de motivação e retenção.

A remuneração flexível traz claras vantagens tanto para a empresa como para os seus funcionários. No âmbito da em-presa, o fato dos funcionários terem de fazer opções significa que tomaram conhecimento das regras dos vários benefícios e só conhecendo bem essas regras poderão valorizá-las. Existe maior envolvimento dos funcionários, o que permite que haja um alinhamento da estratégia de retribuição da empresa com os interesses dos funcionários. Por último, a remuneração fle-xível evita que a empresa tenha custos desnecessários em benefícios que não são apreciados pelos funcionários.

A flexibilidade na forma de retribuir é um desafio para to-dos os responsáveis de Recursos Humanos que pretendem um alinhamento efetivo entre os interesses da empresa e de seus funcionários. Acreditamos que a empresa que implemente com sucesso um programa de benefícios flexível se destacará das demais por via da inovação e pioneirismo, e consequente atração, retenção e valorização de Recursos Humanos.

2 Formas de Remuneração

Funcional;

Salário indireto;

Alternativas criativas;

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Por competências;

Por habilidades;

Variável (Participação acionária e participação nos lucros).

2.1 Salário indireto

Conhecido popularmente como benefícios ofereci-dos pelas empresas aos seus empregados, repre-sentando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total;

Benefícios praticados: automóvel, empréstimo fi-nanceiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimenta-ção, creche, cursos em geral e outros.

2.2 Alternativas criativas

Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento;

Homenagens em público;

Presentes simbólicos;

Títulos honorários.

2.3 Remuneração por competências

Determinada pela formação e capacitação do em-pregado;

Desloca o foco de atenção da organização para o indivíduo;

Incentiva o desenvolvimento do empregado;

Valoriza fatores críticos para o sucesso de uma

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organização: o ser humano, a informação e o co-nhecimento;

O empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organização.

2.4 Remuneração por habilidades

É paga em função dos conhecimentos ou das ha-bilidades certificadas;

Os aumentos salariais estão vinculados a um pro-cesso de certificação;

A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades;

O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desen-volvimento individual e consequentemente da or-ganização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa.

2.5 Remuneração variável

É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitu-des, desempenho e outros com o valor percebido;

Remuneração por resultados e participação acio-nária: são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reco-nhecido através de remuneração por resultados;

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Objetivos: criação de vínculos entre o desempe-nho e a recompensa, compartilhamento dos resul-tados da empresa e transformação do custo fixo em variável.

2.5.1 Participação acionária

Cria um verdadeiro vínculo entre os empregados e a empresa, uma vez que os empregados passam a ser “donos” de uma parte da empresa;

Cria um vínculo dos empregados com os resulta-dos da empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado;

Uma das principais vantagens para a empresa é que esses benefícios são alcançados sem desem-bolso de caixa;

É de difícil operacionalização, uma vez que envol-ve aspectos da legislação trabalhista e do merca-do financeiro.

2.5.2 Participação nos lucros

A participação dos lucros deve ser negociada entre a empresa e os empregados, tendo a participação dos sindicatos na negociação. O acordo deve es-pecificar regras claras de participação, com perio-dicidade mínima de seis meses;

Os pagamentos não são base para encargos tra-balhistas e previdenciários;

A divisão dos lucros pode ser deduzida das des-pesas operacionais pela pessoa jurídica pagadora.

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3 Fatores Críticos para o Sucesso

Convergência com a orientação estratégica da empresa: devem ser definidos indicadores e me-tas de desempenho;

Simplicidade e flexibilidade: o sistema de remu-neração é um meio e não um fim. Não deve se consumir energia da organização para sua ope-ração. Deve ser simples de manter e simples de usar. Deve ser facilmente adaptado para atender as mudanças estratégicas;

Clareza e objetividade: os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. As contribuições indi-viduais e grupais devem ser conhecidas para o atendimento das metas.

PICARELLI (1996).

4 Pontos a serem Analisados para Implantação da Remuneração Flexível

Disposição para correr riscos – vale a pena ser flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados?

Quanto ao comportamento organizacional, pro-gramas de incentivo têm chance de funcionar?

A empresa está em condições de bancar uma po-lítica de remuneração flexível que esteja alinhada com seus objetivos de negócios?

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eração Flexível

Qual é o estágio de desenvolvimento em que essa empresa está atualmente? Deve-se analisar o es-tágio de maturidade da empresa.

– Empresas novas aceitam discutir mudanças e até mesmo aceitam mudanças sem discutir;

– Empresas em crescimento aceitam correr ris-cos;

– Empresas em pleno potencial discutem benefí-cios antes de arriscar;

– Empresas estáveis são mais resistentes às mu-danças;

– Burocráticas demoram muito tempo para acei-tar mudanças;

– Em empresas a beira de um colapso, muitas vezes somente a mudança de presidência resol-verá os problemas.

Atividades1. O que é remuneração variável?

2. Conceitue remuneração por habilidades e competências?

3. Conceitue remuneração flexível?

4. Quais são as formas de remuneração?


Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre adminis-tração da remuneração. Aborda desde os fundamentos esta-

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tísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Referências


PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Edi-tora Rei dos livros, 1999.

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eração Estratégica

Cap. IV

Remuneração Estratégica

Como pode ser entendida:

Está ligada à satisfação e motivação do homem em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresário está ligada aos custos de produção;

O sistema de remuneração tem influência no sis-tema de gestão e é decisivo no grau de compro-metimento dos empregados com os objetivos da empresa.

1 Objetivos na Gestão de PessoasSegundo Albuquerque (1992):

Valorização dos talentos humanos nas empresas;

Atração e manutenção de pessoas de alto poten-cial;

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Criação de condições favoráveis à motivação indi-vidual e mobilização em torno das metas organi-zacionais;

Possibilidade de crescimento funcional e desenvol-vimento da empresa;

2 Formas de Remuneração

Funcional;

Salário indireto;

Alternativas criativas;

Por competências;

Por habilidades;

Variável (participação acionária e participação nos lucros).

3 Remuneração funcionalConhecido popularmente como PCS (Plano de Car-

gos e Salários), é um dos sistemas de remunera-ção mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em geral;

O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação aos valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio in-terno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimen-to dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados;

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O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, fai-xas salariais, política para administração dos salá-rios e pesquisa salarial.

4 Vantagens de Implantar a PL

Aumento entre os funcionários sobre a compreen-são do negócio;

Reforça a importância da convergência de esfor-ços;

Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos sistemas;

Reduz a resistência à mudanças;

Aumenta a pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.

PICARELLI (1996).

5 Desvantagens de Implantar a PL

Participação nos lucros decepcionaria os trabalha-dores das grandes empresas pelo fato das cotas nos lucros por funcionário serem pequenas;

Caso a PL se tornasse um hábito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa de-sapareceria após os primeiros anos de prática do regime.

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6 Condicionantes da Prática

Percentual da remuneração total, representado pela participação nos lucros, deve ser eficiente para estimular esforços e para representar risco de perda;

Deve haver transparência na divulgação dos re-sultados;

Visão mais clara do vinculo entre ações individu-ais, ações grupais, resultados setoriais, resultados globais e influências externas.

Atividades1. Qual o objetivo da gestão estratégica?

2. Explique cada uma das formas de remuneração?

3. O que o sistema de remuneração funcional promove?

4. Vale a pena ser flexível e ágil na definição das remune-rações para obter melhores resultados para a organização?



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Referências


PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Edito-ra Rei dos Livros, 1996. ALBUQUERQUE, Antonio Carlos. Dilemas da Sociedade do Trabalho. Editora Orgrmenl, 1992.

RESENDE, Enio. O que Aprender e Desaprender sobre Re-muneração. Editora Assessoria Enio Resende, 1997.

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Cap. V

Benefícios no Contexto Atual

Origens dos benefícios:

No passado, os benefícios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organiza-ções. Hoje os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm seus talentos.

Origens:

Competição entre organizações, por talentos;

Nova atitude quanto a benefícios sociais;

Exigência de sindicatos;

Legislação Trabalhista;

Deduções de Impostos;

Necessidade de contribuir para o bem-estar do funcionário.

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1 Tipos de Benefícios Benefícios Legais: exigências da Legislação Tra-

balhista: Férias, 13º Salário, aposentadoria, segu-ro de vida, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade, etc.;

Benefícios Espontâneos: concedidos por mera liberalidade da empresa: Gratificações, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcionários, as-sistência médica hospitalar, complementação da aposentadoria.

2 Quanto à NaturezaBenefícios Monetários: concedido em dinheiro,

através de folha de pagamento: férias, 13º Salá-rio, gratificações, complementação do salário pro-longado por doença;

Benefícios Não Monetários: não financeiros oferecidos na forma de serviços: refeitório, assis-tência médica hospitalar, assistência odontológica, serviço social, clube, transporte para casa, horário móvel ou flexível.

3 Quanto aos ObjetivosPodem ser classificados em: assistenciais, recreativos, e

supletivos.

Assistenciais: assistência médica, odontológica, etc.;

Recreativos: grêmio, clube, área de lazer, músi-ca ambiente, etc.;

Supletivos: restaurante no local de trabalho, transporte fretado, agência bancária local.

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4 Etapas para Implantação do Plano de Benefícios

Estabelecer objetivos e estratégias;

Estratégia comparativa;

Estratégia de benefícios mínimos;

Envolver participantes e sindicatos;

Comunicar benefícios;

Monitorar custos;

Banco de horas;

Gratificações, prêmios;

Adicionais legais.

5 Fundamentos Básicos dos Benefícios SociaisUm dos custos de maior relevância e importância para as

organizações são representados pela remuneração direta ou indireta dos seus empregados, em todos os níveis hierárqui-cos.

A remuneração direta, isto é, o salário dentro dessa abor-dagem, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remu-neração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são geralmente comum para todos os empregados, independente-mente do cargo ocupado.

O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui so-mente uma parcela do pacote de compensações que as orga-nizações costumam oferecer aos seus empregados.

A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da

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remuneração total é constituída de benefícios sociais e de serviços sociais.

Vantagens dos Benefícios

Para a Organização Para o Empregado

Eleva a moral dos empregados.Oferece conveniências não

avaliáveis em dinheiro.

Reduz a rotatividade e o absenteísmo.

Oferece assistência disponível na solução de problemas

pessoais.

Eleva a lealdade do empregado face à empresa.

Aumenta a satisfação no trabalho.

Aumenta o bem-estar do empregado.

Contribui para o desenvolvimento pessoal e

bem-estar individual.

Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal.

Oferece meios de melhor relacionamento social entre os

empregados.

Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de

trabalho.

Reduz sentimentos de insegurança.

Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para

com os empregados.

Oferece oportunidades adicionais de assegurar status

social.

Reduz distúrbios e queixas. Oferece compensação extra.

Promove relações públicas com a comunidade.

Melhora as relações com a empresa.

6 Vantagens de um Plano de Benefícios Sociais e seus ObjetivosOs planos de benefícios sociais estão geralmente aponta-

dos para certos objetivos. Os objetivos referem-se às expec-tativas de curto e longo prazo da organização em relação aos resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:

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Melhoria da qualidade de vida dos empregados;

Melhoria do clima organizacional;

Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo;

Facilidade na atração e na manutenção de recur-sos humanos;

Aumento da produtividade em geral.

7 Fundamentos Básicos dos Benefícios Sociais7.1 Vida e Pensões

Algumas organizações recorrem aos organismos especí-ficos nessa área, com vista a promover segurança e garantia nesse âmbito. Para isso recorrem aos seguintes serviços:

Estudo e seguimento de planos de previdência;

Desenho de planos de reforma: valorização atu-arial dos direitos e obrigações dos compromissos da empresa;

Cobertura de acidentes para grupos;

Seguro de saúde;

Seguros de assistência em viagem;

Seguros de poupança.

7.2 Saúde

A preocupação com o fator humano conduz a um parti-cular sentido de responsabilidade social das empresas. Nesse campo podem recorrer aos seguintes serviços:

Desenho e implantação de planos de saúde;

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Gestão técnica de seguros de saúde;

Gestão de sinistros;

Tratamento e processamento de despesas;

Pagamentos/reembolsos;

Controle;

Consultoria e auditoria técnica e comercial;

Comunicação – programas de comunicação junto aos colaboradores.

7.3 Fringe Benefits

São definidos como benefícios indiretos, vantagens adi-cionais aos salários ou compensações, concedidos por liber-dade das organizações ou empresas, em espécie ou diferidos no tempo.

Os fringe benefits incluem, entre diversas compensações, pagamento sem causa a beneficiários não identificados, sa-lários indiretos não identificados, veículos de utilização mis-ta, tributação da pessoa física e tratamento na declaração de ajuste anual do beneficiário.

8 Considerações finaisApesar dos benefícios e regalias, ainda há muito que fazer

para enfrentar e melhorar as condições de trabalho.As exigências laborais são crescentes, que aumentam a

um ritmo mais acelerado em relação aos benefícios atribuídos.No âmbito da saúde, o stress e a ergonomia tomam posi-

ções de destaque, uma vez que implicam diretamente com o bem-estar do indivíduo e consequentemente com seu rendi-mento no trabalho.

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Referências


PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Edito-ra Rei dos Livros, 1999.

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Cap. VI

Participação nos Lucros e Resultados – PLR

Lei nº 10.101/2000

A PLR (Participação nos Lucros ou Resultados) surgiu ofi-cialmente na Constituição de 1946. A redação do dispositivo foi modificada nas Constituições de 1967 e 1988. Sua regu-lamentação, segundo consta, também foi editada três vezes.

A primeira: Lei nº 4.090 de 13/07/1962, que surgiu em função da gratificação que os bancos distribuíam como parti-cipação nos lucros. Atualmente conhecida como “13º sa-lário”.

A segunda: com a criação da Lei Complementar nº 7/70, que na oportunidade consideravam participação nos lucros, pois até aquele momento não havia sido regulamentada. Atu-almente conhecemos como PIS.

A terceira: no final de 1994, através da MP 794. Em no-vembro de 2000 ocorreu a última edição da MP sob número

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1982-77, convertida na Lei nº 10.101/2000. Referida norma regulou a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul-tados das empresas, como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade.

1 Objetivo PrimárioUm plano de remuneração variável com base na Participa-

ção nos lucros ou resultados sempre é o mais viável, sustentá-vel e de fácil entendimento por parte dos funcionários.

Tem como objetivo principal atender as necessidades imediatas e futuras vinculadas à estratégia e à gestão da or-ganização, em termos de remunerar empenho, esforço, de-dicação, desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual e coletivo, tendo como foco predominante os resultados coorporativos, além do diagnóstico e impacto dos resultados individuais, das equipes e sua relação. A parti-cipação nos Lucros significa dizer que os funcionários terão di-reito a uma parte do resultado econômico da atividade fim da empresa, ou seja, serão descontados das vendas líquidas os custos e as despesas operacionais, sejam fixas ou variáveis, de acordo com as condições pactuadas, por meio da apuração dos resultados.

2 Lei nº 10.101/2000Regula a participação dos trabalhadores nos lucros e re-

sultados da empresa como instrumento de integração entre capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos ter-mos do artigo 7º, inciso XI, da Constituição.

Determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, através de:

I. Negociação direta da empresa com os emprega-dos, com um representante sindical;

II. Negociação direta da empresa com o sindicato dos trabalhadores;

III. Convenção coletiva.

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3 A Lei Estabelece as Condições Mínimas para Adoção do PLRSão elas:

Regras claras e objetivas quanto à fixação dos di-reitos;

De participação;

Mecanismos de aferição das informações perti-nentes ao cumprimento do acordado;

Periodicidade da distribuição;

Período de vigência do acordo;

Prazos para revisão do acordo.

4 As Partes Podem optar por Dois Critérios de Participação

Índices de produtividade, qualidade ou lucrativi-dade da empresa;

Programas de metas, resultados e prazos, pactu-ados previamente;

Uma vez escolhido o critério, o empregado somente irá receber a participação se:

A empresa teve lucro no período;

As metas foram alcançadas.

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5 A Participação não se Confunde com o SalárioA participação não substitui ou complementa a remune-

ração devida a qualquer empregado, nem constitui base para incidência de qualquer encargo trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade (Art. 3º).

O salário é fixo;

A participação é variável.

6 PLR – RegrasPara não descaracterizar a PLR, é preciso atentar para as

seguintes regras: (Art. 3º)

Parágrafo 1º – Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como des-pesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente lei, dentro do próprio exercício de sua constituição;

Parágrafo 2º – É vedado o pagamento de qual-quer antecipação ou distribuição de valores a tí-tulo de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil;

Parágrafo 3º – Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lu-cros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados;

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Parágrafo 5º – As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, separado dos de-mais rendimentos recebidos no mês, como anteci-pação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

7 Vantagens e Desvantagens da PLRA PLR deve ser uma relação de equilíbrio e parceria que

resulte em acréscimo de renda para o empregado, com efetivo acréscimo de lucratividade para a empresa.

O maior objetivo das PLR’S é motivar e gerar melhores resultados. Para tanto o capital humano da empresa deverá se comprometer cada vez mais com os objetivos sociais da sociedade.

Ao optar pela PLR a companhia terá, de contrapartida, be-nefícios fiscais, uma vez que o montante total poderá vir a ser deduzido do IRPJ (Imposto de renda pessoa jurídica) e não so-frerá a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, aliviando seu fluxo de caixa. Todavia, deverá ser recolhido o IRPF, feito em separado de qualquer outro rendimento perce-bido no mês do eventual pagamento. Logo, até sob o enfoque meramente financeiro, é mais vantajoso conceder a PLR do que aumentos salariais.

Implantando inadequadamente, poderá gerar: a falta de envolvimento dos funcionários, dificuldades na relação com o sindicato, exigências descabidas dos funcionários, o “escanca-ramento” das políticas internas da sociedade.

8 ConclusãoAntes de formalizar a PLR, as partes devem definir:

Qual o melhor critério: lucro, resultado ou misto;

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Quem tem direito ao recebimento da PLR;

A forma de distribuição da PLR: igual para todos ou proporcional ao salário;

Qual o montante a ser distribuído;

Data do pagamento;

O número de parcelas do pagamento (uma ou duas vezes no ano);

As regras de divulgação e acompanhamento do acordo.

Atualmente, a competitividade é a tônica, e a globalização é o fato.

Tornou-se indispensável administrar visando ao cresci-mento econômico e social da empresa significando, descarte, solidez e sucesso empresarial. A PLR converteu-se em instru-mento que pressupõe a existência de uma parceria direta da empresa com o empregado. A empresa conhece sua atividade, seu produto, seu mercado. O Trabalhador domina suas ativi-dades e não desconhece a sua empresa. Ambos, portanto, deverão estabelecer os padrões a serem atingidos.

A PLR não poderá ser imposta. A própria Lei, respeitando esse princípio, avaliou suas consequências e efeitos, viabili-zando um novo ordenamento jurídico de forma a dirimir e eli-minar, na origem, os conflitos.

Sendo a PLR resultado de acordo entre as partes, e não imposição do sindicato, a empresa deve

Avaliar a possibilidade de implantação do plano;

Participar os empregados da real situação finan-ceira da empresa;

Esclarecer os empregados sobre a sistemática da PLR, apresentando suas vantagens e desvanta-gens.

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Referências


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Cap. VII

Avaliação de Cargos e Salários

Utilizamos ferramentas na administração salarial para po-dermos estabelecer o julgamento relativo de cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e compa-rados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimen-to da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consis-tentemente os salários a serem pagos.

1 Avaliação Definição;

Métodos de avaliação;

Processo da avaliação de cargos;

Ordenamento de cargos;

Conclusão.

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Conceito: São métodos utilizados que tem por objetivo tornar mais eficaz a administração dos cargos e salários na organização.

1.2 Avaliação de Cargos

Para poder atribuir salários adequadamente aos empre-gados, o ponto de partida é o cargo, é necessário que a orga-nização tenha uma ideia da importância de cada cargo para realizar as avaliações necessárias.

Muitas organizações procuram ajustar o salário dos car-gos por meio de pesquisas de mercado.

2 Métodos de AvaliaçãoA forma de avaliação dos cargos e salários nas organiza-

ções pode consistir em diferentes métodos: uns mais simples e menos precisos, mas adequados para pequenas organiza-ções e outros mais complexos e mais precisos para aquelas de médio ou grande porte.

2.1 Os Métodos de Avaliação se Dividem em

GLOBAISANALITÍCOSSISTÊMICOS

2.2 Métodos Globais

Enfocam os cargos de forma total e não em cada aspecto isoladamente.

Classificam-se em:

Escalonamento: método rápido, porém bastan-te impreciso que se aplica para organizações com poucos empregados e cargos;

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Escalonamento com base no mercado: con-siste em hierarquizar os cargos segundo o salário médio de mercado, ajustar a posição dos cargos baseado na realidade específica da organização e inserir os demais cargos não pesquisados no esca-lonamento por comparação;

Graus predeterminados: consistem no enqua-dramento dos cargos em graus previamente ca-racterizados em termos de qualificação, complexi-dade, responsabilidade, etc.

2.3 Métodos Analíticos

2.3.1 Pontos

Esse método é o mais empregado pelas organizações mé-dias e grandes, devido á sua grande precisão. Considera fato-res como:

Escolaridade;

Experiência;

Complexidade.

2.3.2 Comparação de Fatores

Esse método é basicamente igual ao dos pontos com a diferença de que os pontos são substituídos por valores mo-netários, já correspondendo às parcelas do futuro salário que será definido diretamente pela avaliação. Envolve, porém a grande dificuldade de trabalhar com valores monetários sem-pre sujeitos a instabilidade.

2.3.3 Métodos Sistêmicos

Os métodos sistêmicos são processos desenvolvidos em laboratório, dentro de uma abordagem própria e são forneci-das às organizações já prontas. São desenvolvidos para cada organização em particular.

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Os métodos mais conhecidos são:

Método HAY;

Método HOYLER.

3 Desenvolvimento da Avaliação pelo Método de PontosMétodo de ampla popularidade e aplicação nas organiza-

ções.

3.1 Elaboração do Manual de Avaliação:

Determinação das categorias;

Escolha dos fatores;

Teste dos fatores;

Graduação dos fatores;

Pontuação do manual.

3.2 Escolha dos Fatores:

Escolaridade;

Experiência;

Responsabilidade; Amostra de cargos;

Complexidade; Inventário de fatores;

Relacionamento;

Leituras especializadas;

Chefias;

Descrições de cargos.

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3.3 Teste dos Fatores

Consiste em fazer uma primeira avaliação dos cargos nes-ses fatores, fazendo um escalonamento dos cargos-chave em cada fator, em ordem crescente.

3.4 Grau dos Fatores:

a) Elementar; Definidos os graus dos fatores determina-se os

pontos correspondentes a eles.

b) Rotineiro;

c) Semi complexos;

d) Complexo;

e) Muito complexo. 3.5 Pontuação Manual

Definidos os graus dos fatores, determina-se os pontos correspondentes a eles.

3.6 Ordenamento de Cargos

É uma das ferramentas que precisamos utilizar de forma adequada.

Enquadramento dos cargos;

Números de classes;

A determinação da importância de cada cargo gera ordenamento ou hierarquização dos cargos.

Enquadrar os cargos nas classes e, posteriormente, o co-mitê deverá avaliar se existem possíveis incoerências.

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Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Pontos Classe

1 140 150 161 Copeira 150 1

2 162 172 185 Digitador 180 2

3 186 198 212 Almoxarife 210 3

4 213 227 244 Aux.Contabilidade 235 4

5 245 261 280 Aux.Contabilidade 250 5

6 281 300 322 Caixa 320

7 323 345 369

8 370 396 424 Desenhista 380 8

9 425 455 487

10 488 522 560 Comprador 510 10

11 561 600 643Analista de Sistemas

600 11

4 Conclusão O objetivo da Administração de Cargos e Salários é tor-

nar mais eficaz a relação entre “Cargos” e “Salários”. Avaliar os cargos apenas por meio de pesquisas não é o suficiente, porque as organizações precisam dispor de um ordenamento de salários para que possa associar e esquematizar toda a remuneração.

Um grande problema que as empresas têm e que poucas sabem como resolver é escolher o profis-sional que tenha a maior probabilidade de ter o desempenho que se espera dele no cargo;

Atualmente busca-se a participação das chefias, criando um ou mais comitês fixos (um para os car-gos operacionais e outro para os demais cargos).

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Atividades1. Por que devemos avaliar cargos e salários?

2. Como os métodos de avaliação são divididos?

3. O método de pontos é o mais empregado pelas organizações. Quais os fatores que são considerados?

4. O que são os métodos globais?

5. Qual o objetivo da administração de salários?


Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004.

PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993.

RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre remuneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.

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Avaliação –

Desem

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Cap. VIII

Avaliação – Desempenho

Objetivo Geral: proporcionar para a empresa a possi-bilidade de verificar, como os seus colaboradores estão em relação as suas atividades, metas, comportamentos e desen-volvimento dentro dos seus processos de trabalho.

1 Objetivos EspecíficosAcompanhar o desenvolvimento cognitivo dos em-

pregados, especificamente para medir os níveis de conhecimentos, habilidades e atitudes;

Direcionar e mensurar os programas de treina-mento e desenvolvimento;

Identificar os empregados que necessitam de trei-namentos;

Definir o grau de contribuição de cada empregado;

Descobrir quais empregados estão preparados, ou quais têm potencial para promoções;

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Fornecer feedback aos empregados;

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;

Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

2 ConceitoA avaliação de desempenho é a observação e o acompa-

nhamento contínuo de cada funcionário dentro da organiza-ção. Serve para julgar ou estimar o valor, a excelência, as qua-lidades e, sobretudo a contribuição de cada funcionário para a organização. Ou seja, é um processo, através do qual se pode localizar problemas em todas as áreas da organização, para então serem resolvidos, melhorando a qualidade de vida no trabalho e os resultados da mesma.

Avaliação do desempenho significa avaliar ordenadamen-te o desempenho de cada pessoa ou questões das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcan-çados e do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.

A sua contribuição para os negócios da organização:

Resultados;

Desempenho;

Fatores críticos de sucesso.

3 Quem deve Avaliar o DesempenhoAutoavaliação do desempenho:

O gerente/supervisor;

O indivíduo e o gerente;

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Avaliação –

Desem

penh

o

A equipe de trabalho;

A avaliação de 360 graus;

A avaliação para cima;

A comissão de avaliação do desempenho;

O órgão de RH.

4 Quando Avaliar o DesempenhoO funcionário (colaborador) deve ser avaliado em todos

os momentos, diariamente, para se ter uma ideia das suas potencialidades, mantendo o alto desempenho, eficiência e eficácia.

Entretanto, as organizações que adotam a política de vin-cular a avaliação de desempenho aos cargos e salários pos-suem uma prática de avaliação de seis meses a um ano, pois é esse período que acontecem as promoções e os aumentos por mérito.

5 Como Comunicar a Avaliação do DesempenhoExistem várias maneiras de avaliar o desempenho, e o

método de comunicar, depende da forma de avaliação:

Diretamente ao funcionário;

Através de relatórios;

Através de reuniões.

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Atividades1. Para que serve a avaliação de desempenho?

2. Quando devemos avaliar o desempenho?

3. A avaliação de desempenho é uma forma de feedback?

4. De que forma a avaliação de desempenho pode contri-buir com a administração salarial?



Referências


BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983.

CARVALHO, Antônio Vieira. Administração de Recursos Hu-manos. Editora Pioneira, 1997.

DRUCKER, Peter Ferlinand. Fator Humano e Desempenho. Editora Pioneira, 1997.

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Elaboração de Pesqu

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Cap. IX

Elaboração de Pesquisa Salarial

Para que os responsáveis por uma empresa possam se definir com relação à sua Política de Remuneração, é funda-mental que tenham uma visão precisa de como o mercado se comporta com respeito a esse assunto. E o meio mais prático para obter tal visão é elaborar uma pesquisa salarial.

Há a necessidade de se planejar com bastante antecedên-cia uma pesquisa salarial, em virtude de sua complexidade e em virtude de envolver contatos externos, pois há bastante trabalho na preparação de cadernos e/ou CD, na digitação de dados, tabulação, análise e interpretação dos resultados.

De uma maneira geral, é necessário fazer pesquisas pe-riódicas completas a cada seis meses ou um ano, conforme o nível de inflação, bem como dependendo do ambiente sindical da região. O rol de empresas inicial deve ser mantido sempre que possível. Caso alguma empresa não possa mais participar, é recomendável tentar substituí-la por uma de mesmo porte e segmento. Recomenda-se a coleta dos índices de aumentos concedidos pelas empresas após o evento da data-base, para

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que a empresa patrocinadora faça os ajustes necessários na tabulação.

Por ocasião da elaboração de uma pesquisa salarial é sem-pre importante pesquisar também algumas práticas e políticas de Recursos Humanos, visto que tais informações podem aju-dar na tomada de decisões importantes na Administração de Recursos Humanos da empresa.

Basicamente, os passos essenciais para uma pesquisa são:

Definição dos cargos que serão pesquisados;

Definição das empresas convidadas;

Preparação da coleta de informações (cadernos);

Convite às empresas;

Planejamento das visitas às empresas;

Comparação dos cargos;

Coleta das informações;

Digitação das informações;

Eliminação de dúvidas;

Ajuste das informações;

Triagem das informações;

Tabulação das informações;

Interpretação e análise dos resultados;

Tabulação para as empresas participantes;

Relatórios para validação do manual de avaliação;

Relatórios sobre práticas e políticas de Recursos Humanos.

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isa Salarial

1 Definição dos Cargos que serão PesquisadosO número total de cargos a serem pesquisados não deve

ser muito alto, a fim de facilitar a adesão das empresas con-vidadas e garantir a qualidade das informações. Um número razoável seria de 30 a 40 cargos.

Os cargos devem ser selecionados de forma a abranger o maior número de empregados possíveis da empresa e que preferencialmente tenham no mínimo dois cargos represen-tando cada nível da estrutura de cargos e salários.

Devem-se preferir os cargos que serão facilmente com-paráveis com os existentes nas demais empresas e evitar os específicos de cada uma. Deve-se, igualmente, evitar os que estejam com uma demanda exagerada no mercado, ou que estejam na “moda”, visto que deverão apresentar tendências salariais que não serão muito estáveis, tendendo a distorcer a curva política escolhida pela empresa.

Os cargos de famílias ocupacionais, do tipo Analista Fi-nanceiro Jr., Analista Financeiro Pl. e Analista Financeiro Sr., normalmente deve-se pesquisar o nível Pleno, visto que cos-tuma ter a maior frequência. Também, porque, a faixa salarial dos demais da família costuma ser definida em função da faixa do Pleno.

Quando as famílias forem do tipo A, B e C, ou I, II, III e IV, torna-se mais difícil escolher o cargo básico, devendo-se proceder a um estudo bastante cuidadoso para decidir qual cargo escolher, ou se deverá considerar todos. É bom lembrar que há a possibilidade de se obter dados incorretos quando se coloca a família completa, visto que algumas empresas atri-buem o maior valor ao A (ou ao I), por exemplo, enquanto que outras fazem o contrário.

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2 Definição das Empresas que serão ConvidadasO número de empresas ideal varia entre dez e 15 empre-

sas. Esse número, porém, poderá variar conforme a natureza dos cargos pesquisados, ou seja:

Somente cargos de natureza Operacionais: aproximadamente 15 empresas;

Cargos de natureza Operacionais e Adminis-trativos: aproximadamente 15 empresas;

Cargos de natureza Operacionais, Adminis-trativos e de Comando: aproximadamente 15 empresas.

Quanto maior o número de cargos de naturezas diferen-tes, maior deverá ser o número de empresas participantes, pois os cargos poderão ser encontrados com maior facilidade. Nesse caso deve-se também ter cautela ao convidar empresas que em sua estrutura possam contribuir com informações su-ficientes dos cargos ao qual sua empresa necessita.

Quanto ao tipo de empresa, deve, sempre que possível, ter o porte semelhante ao da pesquisadora.

É igualmente recomendável que as empresas tenham uma política de Recursos Humanos, até mesmo quanto ao as-pecto de remuneração, se está bem estruturada e com salá-rios competitivos. Empresas que, sabidamente, estão com di-ficuldades administrativas ou financeiras devem ser evitadas, visto que tais problemas costumam influir negativamente com os salários praticados. Empresas que não possuem Analistas de Recursos Humanos com vivência em Administração de Car-gos e Salários tendem a ter muita dificuldade em responder adequadamente a um caderno de pesquisa.

Quanto a região geográfica, para os cargos operacionais e burocráticos não profissionais, costuma-se selecionar empre-sas da mesma região, visto serem seus verdadeiros concor-rentes na procura dessa mão de obra. Com relação aos cargos

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profissionais (universitários, por exemplo), é possível conside-rar uma região um pouco maior do que a circunvizinhança da empresa. Quando se tratar de cargos executivos, dependendo da especialidade, é recomendável considerar as grandes capi-tais ou até mesmo, todo o território nacional.

Em alguns seguimentos industriais é recomendável, mes-mo para cargos profissionais, uma pesquisa a nível regional mais amplo, algumas vezes até nacional.

O rol de empresas participantes deve ser mantido em to-das as pesquisas. Contudo, após a pesquisa salarial, deve ser analisado se é conveniente substituir uma empresa, devido às dificuldades de comparação de cargos ou distorções havidas com as informações fornecidas, ou por problemas já citados anteriormente.

3 Preparação da Coleta de InformaçõesAtualmente temos duas formas básicas de coleta de da-

dos: a coleta via caderno e a coleta via disquete. Inicialmente devem ser fornecidos os nomes, cargos e

telefones para contato dos profissionais responsáveis pela pesquisa, a fim de serem facilmente localizados quando ocor-rerem dúvidas. Em seguida, fornece-se a lista das empresas convidadas para participarem da pesquisa.

Pergunta-se agora quais os nomes, cargos, endereços e telefones dos responsáveis pelo fornecimento das informa-ções. Apresenta-se a relação dos cargos a serem pesquisados, com a codificação pela qual serão considerados na tabulação dos dados, geralmente agrupados por natureza do cargo Ope-racional, Administrativo ou de comando.

Quando há cargos executivos sendo pesquisados, costu-ma-se apresentar informações que mostrem a estrutura orga-nizacional da empresa pesquisadora, com os cargos a serem pesquisados, com suas respectivas chefias, bem como seus cargos subordinados.

Na sequência, os níveis da estrutura organizacional da empresa pesquisadora são comparados com os níveis da pes-

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quisada. A estrutura da pesquisadora deve indicar quais os níveis que estão sendo pesquisados. É importante questionar sobre as políticas e práticas de Recursos Humanos relativas as antecipações salariais gerais para cada data-base da empresa, mês a mês desde a última data-base. Deve ser questionado, igualmente, a que mês se refere o salário informado no cader-no/CD/meio eletrônico, a fim de que se possa fazer os ajustes adequadamente.

Caso se esteja pesquisando as demais políticas e proce-dimentos, bem como os benefícios concedidos, deve ser apre-sentado um questionário apropriado. Nesse ponto inicia-se a coleta dos dados salariais. Inicialmente comenta-se todos os dizeres do formulário, dando os esclarecimentos necessários ao bom entendimento do mesmo. Em seguida, para cada car-go pesquisado, deve constar uma planilha contendo o título do cargo, seu código na pesquisa e a descrição sumária, en-quanto as demais informações ficarão em branco para serem fornecidas pela empresa pesquisada.

4 Convite às EmpresasO convite às empresas escolhidas, para a participação na

pesquisa de implantação, poderá ser feito através de uma co-municação telefônica. Deverá ser informado: a forma de coleta (caderno/CD); o número de cargos; o número de empresas; as datas prováveis de coletas e de entregas da tabulação final.

No caso da empresa pesquisadora já ter um relaciona-mento com as empresas pesquisadas, cultivado em pesqui-sas anteriores, tal convite costuma ser facilmente aceito. Caso contrário, poderá ser necessário um diálogo mais extenso, in-formando os critérios técnicos que serão empregados, a forma de tabulação que será feita e outras informações que permi-tam a empresa convidada avaliar a conveniência ou não de aceitar o convite.

Aceito o convite, deve-se confirmar a visita por escrito, agradecendo antecipadamente a participação e colocando-se à disposição para participar em pesquisas que a empresa con-vidada vier a patrocinar.

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5 Planejamento das Visitas às EmpresasInicialmente, tendo em mãos todos os endereços dos lo-

cais a serem visitados, subdivide-se a região em sub-regiões, atribuindo a responsabilidade das visitas de conformidade com a familiaridade dos analistas com as sub-regiões e/ou empre-sas envolvidas. Dependendo da experiência dos analistas com tal atividade, pode ser recomendável um pequeno período de treinamento, com o objetivo de padronizar os procedimentos e maximizar os resultados. O treinamento pode ser feito na empresa, explicando-se os detalhes dos itens a serem pes-quisados, postura adequada, forma de esclarecimento de dú-vidas, etc. Em alguns casos a primeira visita deve ser feita, se possível – é recomendável – com todos os analistas e com o responsável pela pesquisa, que conduziria os contatos com o representante da empresa visitada. Em seguida, de volta à empresa pesquisadora, se faz uma reunião para discutir dúvi-das e estabelecer as orientações finais.

6 Comparação dos CargosBasicamente, o trabalho durante a visita se resume na

comparação dos cargos pesquisados com os cargos existentes na empresa pesquisada, a fim de se verificar o grau de com-paração e decidir se o cargo é comparável ou não.

No caso de dúvida, pode ser conveniente pedir os dados de um cargo, para tomar a decisão final por ocasião da tria-gem dos dados, que será comentada mais adiante.

Quando se tratar de cargos executivos, não basta com-parar as descrições. É necessário verificar o organograma da empresa pesquisada e comparar o posicionamento dos car-gos em comparação para concluir se podem ser considerados como comparáveis ou se um cargo mais alto ou mais baixo deve ser verificado.

Tentando facilitar a resolução desse tipo de problema, al-gumas empresas utilizam um fator ou percentual de compa-rabilidade, esperando-se que, com isso, se consiga “amarrar”

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aritmeticamente as diferenças de descrição ou de “peso” do cargo.

Contudo, a maioria das pesquisas de salários prefere usar a abordagem “compara/não compara”, visto que o fator de comparabilidade não explica “como” as variações na descrição se relacionam com as variações de valor dos cargos compa-rados.

7 Coleta das InformaçõesDependendo do nível de recursos disponíveis na empresa

pesquisada, bem como de sua política de relacionamento com empresas pesquisadoras, a entrega do caderno ou do disque-te com as informações solicitadas, pode ser negociada entre cinco e oito dias após a visita. A entrega também pode ocorrer alguns minutos após a conclusão da reunião.

Essa última alternativa é possível quando a empresa dis-põe de programas específicos para responder as pesquisas e quando o caderno não inclui itens sobre práticas e procedi-mentos.

8 Digitação das InformaçõesQuando a empresa pesquisada tiver fornecido as informa-

ções por meio de listagem ou por preenchimento do caderno de coleta, é necessário transferir tais informações para um ar-quivo magnético, conforme o formato a ser usado na triagem e tabulação. A fim de se eliminar ou reduzir a possibilidade de erros de digitação, costuma-se emitir listagens para conferên-cia, as quais permitem encontrar os eventuais erros e permitir as devidas correções.

9 Eliminação de Dúvidas Dificilmente um caderno é preenchido sem que ocorram

dúvidas no trabalho de transferência das informações. As dú-

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vidas costumam ocorrer devido a dificuldade de entender a grafia das palavras ou números informados, como também por omissão total ou parcial de itens importantes da pesquisa.

Recomenda-se que um caderno seja integralmente veri-ficado antes de entrar em contato com o informante para os devidos esclarecimentos.

10 Ajustes das InformaçõesSe as informações estiverem digitadas, conferidas e as

dúvidas esclarecidas, iniciam-se os ajustes, a fim de homo-geneizar os dados e permitir que possam ser devidamente comparados.

O principal ajuste refere-se as datas-base, que leva em consideração a inflação e a política de aumentos diversifica-dos pelas empresas, tornando-se necessário “zerar” os dados salariais informados numa determinada data, a fim de que tais salários possam ser considerados como sendo de uma só data-base e como se todas as empresas tivessem praticado a mesma política de antecipação e o mesmo índice de inflação

Outros ajustes podem ser necessários devido ao número de salários anuais e duração da jornada de trabalho. Ajustes são necessários quando um cargo for horista numa empresa e mensalista na outra.

11 Triagem das InformaçõesAlgumas informações fornecidas podem gerar dúvidas

quanto à sua comparação, por mais cuidadosa que tenha sido a comparação de cargos. Nesse caso convém utilizar um nível de corte de 2.0 desvios padrões. Contudo, os cargos situa-dos na zona de corte devem ser analisados, a fim de verifi-car se efetivamente deveriam ser expurgados ou se deveriam ser comparados com outros cargos pesquisados. Entretanto,

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a tendência é expurgar as informações que caírem na zona de corte, liberando para a tabulação final.

12 Tabulação das InformaçõesA tabulação dos dados geralmente é feita em duas moda-

lidades: “aberta” e “fechada”. A “aberta” contém a identifica-ção das empresas, sendo para uso dos profissionais da equipe de implantação do sistema de avaliação. A “fechada” identifica as empresas apenas com códigos, sendo utilizada para as ta-bulações enviadas para as empresas participantes, bem como para distribuição interna na própria empresa e para áreas fora do âmbito de Recursos Humanos.

Embora seja bastante comum a distribuição da pesquisa “aberta” na própria empresa, para outras áreas que não seja os Recursos Humanos, tal prática pode causar problemas, à medida que tais informações forem utilizadas de forma impró-pria.

13 Interpretação e Análise dos ResultadosA interpretação dos resultados de uma pesquisa salarial

pode ser feita de duas maneiras distintas:

A primeira compara os cargos individualmente. É a forma mais comum nas empresas que ainda não desenvolveram um sistema de avaliação de cargos, bem como não possuem estrutura salarial definida;

A segunda compara os resultados agrupadamente em faixas, ou então compara as curvas de tendên-cias salariais da empresa e do mercado.

A “Curva Salarial” normalmente é calculada com base nos

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valores relativos dos cargos, ou seja, nos pontos dos cargos ou nas faixas salariais dos cargos. Consequentemente, a curva salarial só pode ser calculada quando a empresa possui um sistema de avaliação que distribua os cargos nas faixas ou produza pontos nos cargos.

Assim, no caso de uma pesquisa de implantação, dificil-mente será possível a análise da pesquisa conforme segunda forma citada acima. Contudo, podem-se agrupar os cargos em famílias ocupacionais, a fim de se fazer uma comparação que permita a concessão de ajustes de emergências aos cargos mais defasados. A análise individual dos cargos é possível, po-rém, salvo razões excepcionais, não deve gerar ajustes ime-diatos, visto que, o processo em implantação irá permitir uma análise mais precisa dos ajustes necessários, evitando aumen-tos incorretos ou indevidos.

Em outras palavras, a análise da pesquisa de “implan-tação” não deve sugerir reajustes, a não ser nos casos das distorções mais gritantes, visto que o sistema de avaliação irá criar um sistema específico para as características da empresa que poderá ser um pouco diferente da tendência de mercado geral.

Este é um dos grandes problemas de uma empresa após a implantação de um sistema de avaliação de cargos. Os exe-cutivos da empresa, na maioria das vezes, estão habituados a analisar individualmente os cargos, comparando-os com as médias de mercado de cargos comparáveis. A tendência, no início, é continuar procedendo da mesma maneira. Ocorre, po-rém, que a principal vantagem do sistema de avaliação pró-prio, é que gera valores relativos calculados em função de critérios especialmente desenhados para as peculiaridades e cultura da empresa, devendo se sobrepor aos valores de mer-cado, quando comparados individualmente.

A razão da ocorrência de tais diferenças é explicada pela diferença de ênfase ou de “peso” dos cargos de mercado e da empresa, o que anteriormente não era possível verificar.

Quando a empresa possui um sistema de avaliação, deve prevalecer o seu sistema. A influência do mercado passa a ser indireta, afetando a “curva salarial” globalmente e não os cargos individualmente.

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13.1 Conceito técnico da pesquisa

Esta pesquisa salarial, foi realizada com base na estatís-tica aplicada, pelas medidas de posição: Mediana, 1º Quartil e 3º Quartil.

Frequência – número de funcionários no mesmo cargo. Menor – menor valor encontrado para o cargo na pes-quisa.Maior – maior valor encontrado para o cargo na pesquisa.

1º Quartil:

O 1º Quartil divide a série em duas partes de modo que 1/4 dos elementos fiquem abaixo dele e os 3/4 restantes aci-ma.

Fórmula:

Q1 = l + {[(Eq1 - Fant) : f] × c}

Onde:

l – limite inferior da classe que contém o 1º quartil; Eq1 – elemento do 1º quartil = N : 4; Fant – frequência acumulada até a classe anterior àquela que contém 1º quartil; f – frequência absoluta da classe em que se encontra o 1º quartil; c – amplitude da classe.

Mediana:

A Mediana de um conjunto de números, ordenados em ordem de grandeza é o valor central desse conjunto, antece-dendo e sucedido de igual número de elementos.

Isso significa dizer que a Mediana de um conjunto de va-lores é o valor que divide a série em duas partes iguais quanto ao número de elementos.

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Fórmula:

MD = 1 + {[(Em - Fant) : f] × c}

Onde:

l – limite inferior da classe que contém a mediana; Em – elemento mediano = N : 2; Fant – frequência acumulada até a classe anterior à clas-se da mediana; c – amplitude da classe.

3º Quartil:

O 3º Quartil divide a série em duas partes, tais que 3/4 dos elementos fiquem abaixo dele e o 1/4 restante acima.

Fórmula:

Q3 = l + {[(Eq3 - Fant) : f] × c}

Onde:

l – limite inferior da classe que contém o 3º quartil; Eq3 – elemento do 3º quartil = 3N : 4; Fant – frequência acumulada até a classe anterior àquele em que se encontra o 3º quartil; f – amplitude da classe.

13.2 Método quantitativo

O método quantitativo consiste em efetuar o levantamen-to de valores salariais de acordo com a “natureza e complexi-dade” de cada cargo, ao invés do método tradicional que é o levantamento de valores salariais por “títulos de cargos”.

O método tradicional consiste em apurar os salários de acordo com os títulos de cargos, comparando-se, em seguida, com as descrições de cargos. No entanto, as descrições sem-pre divergiam em relação às outras.

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Exemplo: As atribuições de um Auxiliar de Pessoal da empresa “A” são diferentes da empresa “B”. O primeiro apenas efetua o registro de empregados e o outro elabora folha de pa-gamento e calcula rescisões. Porém, ambos são Auxiliares de Pessoal, tabulando-se diferentes salários para o mesmo título de cargo. Sem dúvida, gera resultados distorcidos, comparan-do-se com a realidade.

Assim, a experiência obrigou-nos a desenvolver uma nova metodologia, eliminando o respectivo problema.

Com o novo método proposto, a pesquisa é realizada de acordo com os seguintes níveis:

Primeiro nível – por natureza dos cargos (não qualificados; semiqualificados; qualificados; espe-cializados; técnicos/supervisão; gerências e dire-torias);

Segundo nível – pela complexidade do cargo;

Terceiro nível – pelo grau de supervisão.

Todos os fatores são transformados em números de pon-tos, o que permite a utilização de recursos matemáticos e es-tatísticos para sua validação do método.

13.3 Validação da pesquisa salarial – Análise de

correlação

A tabela a seguir apresenta os resultados de cálculos dos quartis de cada categoria, transformando em pontos/pesos o somatório dos fatores (natureza, complexidade e supervisão) e resulta na amostragem salarial por categorias.

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Natureza Complexidade Supervisão Total de pontos/pe-

sos/MÉDIOS

1ª quartil

Mediana 3ª quertil

1 1 - 2,0 359,50 371,20 393,65

1 2 - 3,0 - - -

2 2 - 4,0 384,78 422,83 668,95

2 3 - 5,0 389,95 407,11 424,28

3 3 - 6,0 417,71 489,06 876,94

3 4 - 7,0 523,44 644,06 820,56

4 4 - 8,0 618,97 862,38 1213,95

4 5 - 9,0 - - -

5 4 1 10,0 - - -

5 4 2 11,0 674,18 2079,15 2186,71

5 4 3 12,0 - - -

5 4 4 13,0 - - -

5 5 3 14,0 - - -

5 5 4 15,0 1157,02 1262,22 1504,04

5 5 5 16,0 - - -

5 6 4 17,0 - - -

5 6 5 18,0 - - -

6 5 5 19,0 1587,28 1704,73 4523,60

6 6 5 20,0 1545,09 2913,14 3439,32

7 6 5 21,0 - - -

Comparando o “total de pontos” e os resultados dos “quartis”, efetuamos as análises de correlação, tanto no modo “linear”, como também no modo “exponencial”, visando iden-tificar a existência de uma correlação entre a duas variáveis, e também para identificar qual o melhor ajustamento (linear ou exponencial) para efetuar a projeção dos salários do mercado.

Fórmula:

r = [N å XY - (å X) (å Y)] : Ö [N å X2 - (å X)2] [N å Y2 - (å Y)2]

Efetuando os cálculos, temos os seguintes resultados:

Análise de correlação (r) 1° quartil Mediana 3° quartil

Linear =>

Exponencial =>

97,83%

98,92%87,38%91,43%

91,24%93,52%

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Com base nessa amostragem, podemos “validar” a pes-quisa salarial, pois apresentam ótimos resultados (quase per-feitos). No entanto, a “exponencial” é a que possui melhor correlação.

Assim, a projeção dos quartis se realizará através do ajus-tamento exponencial, isto é, uma curva.

13.4 Estruturação dos salários – ajustamento da exponencial

Utilizando a fórmula: Y = aebx, para o cálculo da ex-ponencial, e adaptando a fórmula da linha reta Y = a + bx, através de logaritmos:

log y = log a + (b log e) x

Onde:

Y = log yA = log a B = b log eX = x

A equação a resolver, fica sendo, então: Y = A + BxPara obter as constantes A e B, utilizamos o seguinte sis-

tema de equação:

B = [Nå (XY) - å Xå Y] : [Nå (X2) - (å X)2]A = (å Y - Bå X) : N

Calculando sucessivamente as equações, temos os se-guintes resultados:

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Natureza Complexidade Supervisão Total de pontos/pe-

sos/MÉDIOS

1ª quartil

Mediana 3ª quertil

1 1 - 2,0 325,05 374,34 457,12

1 2 - 3,0 355,84 417,16 516,71

2 2 - 4,0 389,53 464,89 584,08

2 3 - 5,0 426,42 518,07 660,23

3 3 - 6,0 466,79 577,34 746,31

3 4 - 7,0 511,00 643,38 843,61

4 4 - 8,0 559,38 716,99 953,60

4 5 - 9,0 612,35 799,01 1077,92

5 4 1 10,0 670,34 890,42 1218,46

5 4 2 11,0 733,81 992,28 1377,32

5 4 3 12,0 803,90 1105,80 1556,89

5 4 4 13,0 879,37 1232,30 1759,87

5 5 3 14,0 962,63 1373,28 1989,31

5 5 4 15,0 1053,79 1530,38 2248,67

5 5 5 16,0 1153,57 1705,46 2541,85

5 6 4 17,0 1262,81 1900,57 2873,24

5 6 5 18,0 1382,39 2114,99 3247,84

6 5 5 19,0 1513,29 2360,29 3671,28

6 6 5 20,0 1656,58 2630,31 4149,93

7 6 5 21,0 1813,43 2931,22 4690,98

Assim, a partir dessa tabela, todos os salários foram es-truturados na referida pesquisa salarial.

Graficamente.

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14 Tabulação para as Empresas ParticipantesA tabulação para as empresas participantes normalmente

é idêntica à feita para uso interno. Praticamente, a única dis-tinção, é que a tabulação para as empresas participantes deve ser necessariamente “fechada”, ou seja, sem a identificação dos salários das empresas, enquanto que a interna geralmen-te é “aberta”, ao menos as usadas pelos membros da equipe de implantação.

Conforme os costumes de mercado, apenas a patrocina-dora, ao enviar a tabulação para a empresa participante, in-forma o código da empresa convidada e o da própria patroci-nadora.

15 Relatórios sobre Práticas e Políticas de Recursos HumanosA tabulação das práticas e políticas, também chamada de

tabulação “extrassalarial” devido à natureza geralmente não quantitativa das informações envolvidas, exige uma aborda-gem distinta da aplicada para os dados salariais.

Contudo, é também uma tabulação, sem enfatizar em de-masia os aspectos estatísticos, restringindo-se mais em des-crever do que calcular parâmetros descritivos de posições ou afastamentos matemáticos.

Algumas empresas costumam transformar os benefícios concedidos em valores que possam ser adicionados ao salário, gerando um valor mais aproximado da remuneração total do cargo. Entretanto, devido à dificuldade de entendimento desse tipo de cálculo, tal procedimento ainda não é muito utilizado.

Outra forma intermediária de analisar os benefícios con-cedidos ocorre quando se tabula os resultados por cargo e não mais globalmente. Tal método é aplicável somente quando os benefícios variam significativamente conforme o nível hierár-quico dos cargos, tornando útil esse tipo de tabulação.

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Atividades1. De que forma é calculada a curva salarial?

2. Qual o período mínimo que devemos realizar uma pes-quisa salarial?

3. O que procuramos obter com os resultados da pesquisa salarial?

4. Como podemos comparar cargos em uma pesquisa sa-larial?



Referências


PONTES, Benedito Roberto. ABERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983.


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Cap. X

Estrutura Salarial – Conceito

Os níveis salariais só podem ser definidos quando os car-gos estiverem descritos, avaliados e ordenados em classes.

Ponto de partida:

Dados básicos da política salarial;

Resultados de pesquisa no mercado.

A política salarial determina o formato da estrutura salarial e os seus parâmetros básicos para as diversas classes dos cargos.

A cada classe corresponderá uma faixa sala-rial com os seus degraus definidos pela política.

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As faixas poderão ter valores intermediários e esses valores funcionarão como padrões salariais (nenhum salário pode estar fora desses padrões).

Trata-se da construção das matrizes que de-terminarão os valores a pagar.

1 Estrutura Salarial

2 Curva ou Linha de Ten-dência Média no MercadoEx.: classes com faixas salariais subdivididas em níveis.

Níveis

Classes A B C D E

valores da curva do mercado

1 244,87

2 288,45

3 339,80

4 400,28

5 471,53

6 555,47

7 654,34

8 770,82

9 908,02

10 1.069,62

Nesse exemplo a política prevê que a linha de mer-cado coincida com o ponto médio das faixas “Nível C”.

Resultadosda pesquisasalarial.

Definidaa políticasalarial.

Definiçãoda estruturasalarial.

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2.1 Cálculo da estrutura salarial

Ex.: classes com faixas salariais subdivididas em níveis.

Definir o percentual entre os passos das faixas (neste exemplo foi considerado o fator 5,6125%).

Níveis

Classes A B C D E

valores da curva do mercado

1 219,54 231,86 244,87 258,61 273,13

2 258,61 273,12 288,45 304,64 321,74

3 304,64 321,74 339,80 358,87 379,01

4 358,87 379,01 400,28 422,75 446,47

5 422,75 446,47 471,53 497,99 525,94

6 496,00 525,95 555,47 586,65 619,57

7 586,64 619,57 654,34 691,06 729,85

8 691,07 729,86 770,82 814,08 859,77

9 814,08 859,77 908,02 958,98 1.012,81

10 955,96 1.009,62 1.069,62 1.129,68 1.193,09

A organização pode preferir que coincida boa parte dos valores, a fim de evitar uma grande proliferação de salários diferentes.

3 Tipos de Política SalarialValores intermediários funcionam apenas como limites,

deixando os valores salariais livres dentro desses limites.

Podem-se estabelecer limites mínimos, médios, máxi-mos ou simplesmente o mínimo e o máximo.

Algumas políticas combinam os níveis das faixas com al-guns marcos do mercado, facilitando a visualização da sua posição no mercado.

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3.1 Faixa Salarial

Formato das faixas – com graus ou só mínimo e máximo;

Quantos steps/graus ou valores em cada faixa – percentuais;

Salário de contratação;

Critérios para progressões horizontais na faixa.

3.2 Promoções (Progressões Verticais)

Condições e critérios para promoções;

Enquadramento na faixa salarial no momento da promoção;

As organizações definem sua política salarial principalmente a partir dos seguintes pontos:

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Tratamento do aumento salarial decorrente da promoção.

3.3 Posição no Mercado

Ponto da faixa (step) que deve coincidir com a curva de mercado;

Época de revisões da estrutura;

Condições e critérios para ajustes individuais ao mercado.

3.4 Estrutura de Cargos

Avaliação e reavaliação de cargos;

Criação de novos cargos;

Padrões para nomenclatura dos cargos.

3.5 Salário Variável

Onde se aplica e suas condições.

3.6 Reajustes Coletivos de Salários

» Condições de aplicação.

3.7 Política Salarial

A política deve ser definida junto com a direção da orga-nização para que esta assuma e dê a necessária cobertura, já que as pressões para tratamentos especiais, fora da regras, não costumam ser raras.

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3.8 Roteiro eficaz

Desenvolvimento de proposta para os pontos bá-sicos da política;

Discussão e consenso com a direção sobre os pon-tos básicos;

Elaboração da minuta da política propriamente, com a redação de suas regras e critérios;

Validação da política junto à direção;

Treinamento das chefias para a correta compreen-são e aplicação da política.

Após definição, a política deverá ser divulgada interna-mente, de preferência junto com todos os empregados.

Para melhor compreensão é conveniente preparar uma cartilha, substituindo a terminologia formal da política para um linguajar mais informal e acessível.

4 Pontos PolêmicosProgressão Horizontal

Consiste em facilitar a progressão salarial até o ponto mé-dio da faixa, que corresponde ao salário pleno do exercício do cargo.

Aumentos acima do ponto médio devem ser vinculados a algum tipo de avaliação do empregado.

Inconvenientes:

O mérito que hoje motiva um aumento pode dei-xar de existir amanhã, o aumento se incorpora ao salário e não pode mais ser retirado;

Risco de equiparação – a Justiça do Trabalho não costuma reconhecer critérios internos de mérito para diferenciar salários.

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5 Posição no MercadoA organização que possui um plano de cargos e salários

tem condição segura de conhecer e estabelecer sua posição geral no mercado, e fixar uma política de competitividade nes-sa área, determinando a formação de sua estrutura salarial.

Quando o salário de admissão é igual ao mínimo da faixa, e este igual à curva da média de mercado, o salário de contra-tação será igual à média do mercado.

Ao divulgar a política internamente, convém ter cautela ao tratar da questão de posição no mercado. Quando se espe-cifica essa posição, os funcionários não hesitam em cobrar da organização a sua comprovação.

A organização não pode firmar um compromisso nesse sentido, pois tem todo interesse em se resguardar, dentro de suas possibilidades econômicas, de perder os bons profissio-nais para o mercado.

6 Política Salarial × Convenção ColetivaCada vez mais as práticas da organização em relação aos

empregados deixarão de ser unilaterais para serem negocia-das, especialmente nas convenções coletivas.

Portanto, a política salarial da organização, tem que se ajustar a essas convenções.

7 ExecutivosAs práticas de converter parte da remuneração em “paco-

tes” de benefícios como seguro saúde, carro, etc, para aliviar a tributação nos salários mais altos, têm seus riscos. Pois as partes convertidas não incidem tributação e no eventual desli-gamento dos empregados, estes podem exigir compensações.

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8 Prêmio de Produção e outros tipos de Salário VariávelNos cargos remunerados como fixo e prêmio de produ-

ção, por exemplo, para a organização não perder o controle, a parte fixa deverá ser igual ao salário de tabela menos o valor do prêmio a uma produtividade considerada normal (nem alta nem baixa).

Atividades1. O que é uma estrutura salarial?

2. Quais são os tipos de política salarial?

3. Quais são os pontos que definem uma política salarial?

4. O que são promoções (progressões verticais)?

5. Explique o que é uma política salarial.

Referência ComentadaMARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração.

Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e análises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre adminis-tração da remuneração. Aborda desde os fundamentos esta-tísticos aplicados a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Referências CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Cam-pus, 2004.

O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. Editora Gente, 2006.

PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Edito-ra Rei dos livros, 1999. PONTES, Benedito Roberto. Administração de Cargos e sa-lários. São Paulo: LTR, 1993.

PONTES, Benedito Roberto; BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983.


programas de remuneração e benefícios

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