UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CTC CENTRO TECNOLGICO EQA DEP. DE ENG. QUMICA E ENG. DE ALIMENTOS EQA5506 PROJETOS I PROFESSOR: ADELAMAR FERREIRA NOVAIS

PROGRAMAS DE GESTO DE QUALIDADE

Diogo S. S. Silva Felipe S. Kurahashi

Miguel E. P. Brys Raphael H. Linhares

Florianpolis, Setembro de 2009

Introduo

Em muitas organizaes h uma parte separada e identificvel da funo de produo, que dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade. Trata-se de uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Jornais de negcios e revistas de gerenciamento so dominados por artigos sobre qualidade. Vivenciamos uma re-voluo da qualidade. Percebe-se cada vez mais que bens e servios de alta qualidade possibilitam dar a uma organizao considervel vantagem competitiva. A longo prazo, a qualidade talvez o mais importante fator que afeta o desempenho de uma organi-zao em relao aos seus concorrentes.

Apesar dessa revoluo de qualidade, difcil achar uma definio exata do que seria qualidade. Qualidade dita de um modo geral significa fazer certo, mas o que certo varia de acordo com a operao, com a abordagem, ou seja, no que se baseia, e com o ponto de vista. Existe uma diviso em categorias feita pelo Professor David Garvin que nos leva qualidade em questo para cada caso.

A abordagem transcendental coloca a qualidade como o melhor possvel em termos de especificao do produto ou servio.

A abordagem baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou pro-porcionar servios sem erros ou defeitos, respeitando as suas especificaes de proje-to.

A abordagem baseada no usurio assegura que o produto ou servio est ade-quado ao seu propsito, adequao essa s necessidades do consumidor.

A abordagem baseada em produto considera a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para satisfazer ao consu-midor.

A abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e preo. Cumpre as especificaes pelo menor custo e consequente menor preo.

Existem duas vises na definio de qualidade, a da operao e a do consumi-dor. A viso da operao define qualidade como a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. E a viso do consumidor o que ele percebe ser o produto ou servio. A unificao das duas vises seria o resultado da comparao das expectativas do consumidor sobre o produto ou servio com as suas percepes de seu desempenho.

Consequentemente, qualidade alta seria a experincia com o produto sendo melhor do que a esperada ou quela proporcionada normalmente ou mesmo pelos concorrentes. Caso apenas corresponda s expectativas possuir qualidade aceitvel.

Expectativas e percepes dos consumidores so influenciadas por fatores, al-guns dos quais no podem ser controlados pela operao e outros que, em alguma medida, podem ser gerenciados.

Podemos considerar o gerenciamento da qualidade como trs componentes principais, o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e controle da quali-dade. O gerenciamento da qualidade no focado apenas na qualidade do produ-to/servio, mas tambm nos meios de obt-la. O gerenciamento de qualidade, portan-to usa a garantia da qualidade e o controle dos processos e tambm produtos para conseguir uma qualidade consistente.

Assim, como engenheiro qumico, seja em um cargo de gerncia, seja como en-genheiro de processos, ou mesmo como dono de uma empresa voc buscar o maior

lucro e para isso precisa promover o melhoramento (de processos, mtodos, condutas, etc.) atravs da gesto de qualidade. Existem duas filosofias de melhoramento, o me-lhoramento revolucionrio e o melhoramento contnuo.

O melhoramento revolucionrio, tambm chamado de melhoramento baseado em inovao, considera que o principal veculo de melhoramento uma mudana grande e dramtica na forma de como a operao trabalha. O impacto desses melho-ramentos relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudana na pratica. Esses melhoramentos so raramente baratos, usualmente demandando gran-des investimentos de capital, com freqncia interrompendo ou perturbando os traba-lhos em curso na operao, e frequentemente envolvendo mudanas nos produtos ou servios, ou na tecnologia do processo.

O melhoramento contnuo adota mais e menores passos de melhoramento in-cremental. Tambm chamado de kaizen, palavra japonesa que significa melhoramen-to. No melhoramento contnuo no o tamanho de cada passo que importa. Mais do que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai continuar.

Apresentaremos nesse trabalho algumas das ferramentas e mtodos para pro-mover, gerenciar e controlar a qualidade das operaes dentro de uma organizao.

META BASE ZERO No decorrer da evoluo da economia global, as empresas se envolvem em

mercados crescentemente competitivos. Isto exige uma administrao firme que preze pelas operaes concentradas no cliente e pela reduo de seus custos de produo.

O conceito M.B.ZERO leva em conta justamente esta melhoria nas condies de operao da empresa. Esta ideologia afirma que os resultados do passado no servem para o futuro, pois eles podero estagnar sua produo. preciso, portanto, objetivar metas absolutas. Isto implica em eliminar toda e qualquer fonte de erro no processo. Estas fontes de erro foram expressas, inicialmente, pelos trs conceitos de origem ja-ponesa: Muda (desperdcio), Muri (insuficincia) e Mura (inconsistncia).

1) Muda (Desperdcio)

A empresa possui os meios, mas sua meta nublada. Ou seja, existem muitos

elementos presentes que no ajudam a atingir os objetivos da empresa. Eliminar este tipo de desperdcio crucial para aumentar a rentabilidade e a qualidade de qualquer processo. Como por exemplo, superdimensionar equipamentos, utiliz-los em situa-es inadequadas, treinamentos de pessoal desnecessrios e o mais importante de tudo o desperdcio de tempo em operaes mal planejadas.

2) Muri (Insuficincia)

As metas da empresa, por melhores que sejam, no podem ser atingidas por

falta de meios. Ocorre quando determinado objetivo est desprovido de amparo tc-nico para sua realizao. Por exemplo: bombear uma emulso muito viscosa com uma bomba centrfuga convencional, utilizar matrias-primas de qualidade inferior objeti-vando um produto final de primeira qualidade.

3) Mura (Inconsistncia)

As condies de trabalho da empresa podem ser boas, mas no esto dispostas de modo uniforme. Isto desvincula os meios das metas. Numa situao em que os meios no so necessariamente os mais adequados para uma determinada meta, fica praticamente impossvel avaliar alguma forma de desperdcio ou insuficincia. Esta desorganizao leva a uma produo sem padro algum, o que inevitavelmente refleti-r na insatisfao do cliente e na perda de mercado.

Uma vez definidos os fatores que geram qualquer uma das trs condi-es citadas nos conceitos acima, eles devem ser encarados como problemas e elimi-nados imediatamente. Ao analisar a presena de tais fatores, deve-se tomar cuidado ao dar uma dimenso de impacto para cada erro que ocorre. Ou seja, por menor que seja a dimenso do erro, ele pode estar ocorrendo paralelamente a vrios outros e apresentar conseqncias desastrosas.

5 Ss 5S uma prtica de qualidade idealizada no Japo no princpio da dcada de

50, mas por muitos considerada uma filosofia que pode ser aplicada tanto em casa quanto no ambiente de trabalho. A denominao 5S devido as cinco palavras inici-adas pela letra S, quando pronunciadas em japons. So elas:

SEIRI Utilizao SEITON - Arrumao, Ordenao SEISO - Limpeza SEIKETSU - Padronizao SHITSUKE - Disciplina Por essa idia de limpeza e organizao, a prtica tambm conhecida como

Housekeeping. A filosofia do 5S centra-se sobre a organizao do local de trabalho e a padronizao dos processos de trabalho, de maneira a torn-los efetivos. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle de qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade. Porm, este programa, implantado sozinho, no assegura um sistema de qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade.

Os objetivos dos 5S so a simplificao do ambiente de trabalho, a reduo do desperdcio, a eliminao de atividades que no acrescentam valor, o aumento da se-gurana e a obteno de um maior nvel de eficincia da qualidade. uma filosofia profunda, mas de prticas simples, que promove o crescimento contnuo das pessoas e, portanto, a melhoria das organizaes. Impulsiona o trabalho de equipe e promove uma cultura e quem se valoriza o que de positivo tm as diferentes opinies dos pro-fissionais, na medida em que encara a equipe como um conjunto de pessoas com apti-des complementares, que esto comprometidas com um propsito comum por cujos resultados so mutuamente responsveis, utilizando parmetros de desempenho e mtodos estruturados.

A filosofia dos 5S um compromisso de melhoria integral do ambiente e das condies de trabalho, e no apenas uma simples campanha de limpeza. A aplicao

dos 5S requer dedicao e compromisso para que as prticas da resultantes perdurem a longo prazo e se tornem um estilo de vida no trabalho. Somente quando os empre-gados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente, estar realmente compreendida a essncia dos 5S.

1) SEIRI Senso de Utilizao

Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio. Seiri significa separar o necessrio do desnecessrio. Manter no local de traba-

lho apenas aquilo do que realmente se faz uso, e somente na quantidade cer-ta. Refere-se identificao, classificao e remanejamento dos recursos que so teis ao fim desejado. Refere-se a eliminar tarefas desnecessrias e desperdcios de recur-sos, inclui uma utilizao correta dos equipamentos para um aumento do tempo de vida destes.

No deve haver excessos de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho. Deve-se manter somente o necessrio ocupando espao, de forma a facili-tar as operaes. Isso se aplica a todos os aspectos do ambiente do trabalho, seja no escritrio ou na produo. Alm disso, deve-se levar em considerao o nvel de ne-cessidade dos materiais, ajustando a proximidade deles ao local de trabalho conforme a freqncia de uso.

Procedimentos: Analisar tudo o que est no local de trabalho. Separar o necessrio do que desnecessrio. Verificar utilidade de cada item Adequar os estoques s necessidades Manter estritamente o necessrio.

Resultados: reduo de gastos com espao fsico, estoque, armazenamento,

transporte e seguros; maior facilidade para o transporte interno e o controle da pro-duo; evita-se a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados; diminui riscos acidentais do uso destes materiais; finalmente, graas a tudo isso, melhora-se a produtividade.

2) SEITON - Senso de Ordenao

Situar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Refere-se a

disposio dos objetivos, comunicao visual e facilitao do fluxo de pessoas, ou seja, um senso de ordenao, sistematizao. Com isto h diminuio do cansao fsico, economia de tempo e facilita a tomada de medidas emergenciais.

Deve-se definir um local apropriado e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados. Na definio de locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identifica-o, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

importante estabelecer regras e obedec-las. Cada item tem que ter nome. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum item sem lugar definido. Alm disso, o uso de etiquetas ou indicadores facilita a organizao.

Procedimentos: Definir arranjo fsico da rea de trabalho. Padronizar nomes. Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar. Usar rtulos e cores vivas para identificao. Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.

Resultados: menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar,

etc; menor necessidade de controles de estoque e produo; facilitao do transporte interno e controle dos materiais; finalmente, em um ambiente organizado vive-se e trabalha-se melhor, de modo que se evitam os erros e aumenta-se a produtividade.

3) SEISO Senso de Limpeza

Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e apren-dendo a no sujar.

Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p. Cada pessoa deve limpar a

sua prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por objetivo manter o ambiente fsico agradvel.

Manter tudo sempre limpo. Limpeza forma de inspeo. Ela possibilita a iden-tificao de defeitos, peas quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em reas de responsabilidade. Cada um deve cuidar da sua rea. O mais im-portante neste conceito, porm, no o ato de limpar e sim o ato de no sujar. Isto significa que alm de limpar preciso identificar as fontes de sujeira e as respectivas causas, de modo a poder evitar que isto ocorra.

Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter os dados e in-formaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter um bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem da em-presa.

Procedimentos: Educar para no sujar. Limpar instrumentos de trabalho aps uso. Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral. Inspecionar enquanto executar a limpeza. Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

Resultados: cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradvel e sadio,

previnem acidentes, contribuem para a preservao de equipamentos, reduzem o desperdcio e evitam a poluio. Detalhes da limpeza melhoram a imagem interna e externa da empresa e aumentam a auto-estima no trabalho.

4) SEIKETSU Senso de Sade (Higiene) Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene.

Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Higiene ma-nuteno de limpeza, ordem. Significa criar condies favorveis sade fsica e men-tal, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condi-es sanitrias nas reas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar que as informa-es e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. A aplicao dos 3S acima citados j faz com que o senso de sade no seja abalado por outros aspectos que poderiam afetar a sade.

Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de lim-peza. Requer a manuteno da ordem e disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado.

Procedimentos: Pensar e agir positivamente. Manter bons hbitos e higiene pessoal. Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum. Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel. Evitar qualquer tipo de poluio. Melhorar as condies de trabalho.

Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser: fazer an-

lise ergonmica; colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de traba-lho, bem como designaes, avisos e identificaes dos equipamentos. Quando impor-tantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do setor.

Resultados: melhor segurana e desempenho pessoal; preveno de danos sade dos que convivem no ambiente; melhor imagem da empresa interna e externa-mente; elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.

5) SHITSUKE Senso de Autodisciplina Fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5Ss num modo de vida. Significa autodisciplina, educao, harmonia. A arte de fazer as coisas certas,

naturalmente. Comprometimento com normas e padres ticos, morais e tcnicos e com a melhoria contnua ao nvel pessoal e organizacional. Uma pessoa autodisciplina-da discute at o ltimo momento, mas, assim que a deciso for tomada, ela executa o combinado.

Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina o caminho para a melhoria do carter dos funcionrios. A autodisciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no am-biente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.

Procedimentos: Compartilhar viso e valores. Educar para a criatividade. Ter padres simples. Melhorar comunicao em geral. Treinar com pacincia e persistncia.

Resultado: reduz a necessidade constante de controle; facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao; traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao; traz melhorias contnuas e permanentes; os servios so realizados dentro dos requisitos de qualidade.

Consideraes No possvel e nem faz sentido discutir sobre o 5S isoladamente. Pode-se di-

zer que a essncia do programa 5S est baseada na f - somente quando o empregado acreditar que quer trabalhar em um local digno e se dispuser a melhor-lo continua-mente pode-se dizer que foi compreendida a essncia do 5S.

A implantao do 5S simples e os resultados j podem ser obtidos apenas com a implantao dos 3S iniciais, pois trazem grandes mudanas, o que altamente estimulante. O mais difcil a manuteno e melhoria a longo prazo, mas um desafio e isto que impulsiona o ser humano. No Brasil o 5S comeou a ser implantado por cer-ca de 1991 e a sua prtica tem produzido conseqncias visveis no aumento da auto-estima, respeito ao prximo, ao ambiente e crescimento pessoal.

Um exemplo: A YUASA BATERY, multinacional japonesa, abriu, em 1981, uma fi-

lial na Inglaterra. Os empregados ingleses no eram rigorosos no cumprimento dos padres nem gostavam de exercer atividades de limpeza ou desenvolver quaisquer atividades que no constassem do contrato de trabalho. O Diretor-Presidente tomou, entre outras, as seguintes medidas para desenvolver a autodisciplina ativa:

Limpou com uma equipe de gerentes e supervisores o vestirio dos operadores todos os dias, mesma hora;

Percorreu a fbrica todos os dias, mesma hora, ajudando os operrios quando os via com excesso de trabalho;

Uma vez por semana, mesma hora da manh, proferiu palestras sobre a filo-sofia da empresa;

No incio de cada turno, por 30 minutos, discutiam-se os resultados do dia an-terior comparando-os com os padres japoneses.

PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart, ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimen-to que tem foco na melhoria contnua. Criado por Walter A. Shewhart, em meados da dcada de 20 e disseminado para o mundo por William Edward Deming, um dos ditos gurus da gesto de qualidade.

PDCA a sigla das palavras em ingls que designam cada etapa do ciclo. P de Plan, planejar; D de Do, executar; C de Check, checar ou verificar; e Act, agir (de forma corretiva).

O ciclo composto por quatro etapas, estas envolvendo fases que por sua vez se dividem em diversas tarefas.

Planejar a primeira etapa na aplicao do PDCA e corresponde ao estabeleci-mento de um plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa. Devem ser consideradas algumas fases importantes:

estabelecer uma meta ou identificar o problema, analisar o fenmeno, analisar o pro-cesso e elaborar um plano de ao.

Executar segundo passo do PDCA, a execuo do plano que consiste nas se-guintes fases: treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo e a coleta de dados para posterior anlise.

Verificar a terceira parte do PDCA correspondendo anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados coletados. Suas fases so monitorar e avaliar perio-dicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o plane-jado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, even-tualmente confeccionando relatrios.

Agir a ltima fase do PDCA e diz respeito realizao das aes corretivas, ou seja, a correo da falhas encontradas no passo anterior.

Caso no seja possvel agir de forma corretiva h a possibilidade de gerao de aprendizado e informaes para processos futuros, o A seria substitudo por L de learn, gerando o ciclo PDCL.

Existem outras variaes do ciclo, Deming, por exemplo, preferia a palavra stu-dy (estudar) no lugar de check, gerando o ciclo PDSA. Segundo ele, esse termo era mais fiel aos conceitos passados por Shewart.

H tambm o PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os re-sultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).

Por ltimo, e mais importante sobre o PDCA que o ciclo comea de novo. Pois como foi dito e trata de um mtodo de melhoria contnua. A melhoria contnua aper-feioa a execuo dos processos e operaes, promovendo a reduo de custos e au-mentando a produtividade e os lucros. Assim, notrio que trata-se de uma poderosa ferramenta para melhoria de qualquer processos, at mesmo os considerados satisfa-trios.

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas O homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver. um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos

padres. Este mtodo pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. Este mtodo apresenta duas grandes van-tagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade.

Ningum sabe ao certo como o nome MASP se difundiu no Brasil. Campos, que inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP - mtodo de soluo de problemas. O MASP segue fundamentalmente o processo QC Story, relatado por Kume (1993:202):

A soluo de um problema melhorar o resultado deficiente para um nvel ra-zovel. As causas do problema so investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a re-lao causa e efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento, baseadas em imaginao ou cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver problemas por tais decises conduzem a direes erradas, incorrendo em falha

ou atraso na melhoria. Para evitar-se a repetio dos fatores causais, so planejadas e implantadas contramedidas para o problema. Este procedimento uma espcie de histria ou enredo das atividades do controle da qualidade e, por causa disso, as pes-soas chamam-no de QC Story.

Este mtodo usado pelas organizaes como abordagem para soluo de problemas, geralmente associados a resultados que desviam do padro esperado de desempenho, e aos quais se d, genericamente o nome de problema. O conceito de problema, portanto, importante para entender o presente mtodo, e isso que abordamos no item seguinte.

Conceito de problema

Problema pode ser definido como um nvel no aceitvel de anomalias ou no-conformidades. Quando o nvel de anomalias ou de no-conformidades atinge ou su-pera um determinado patamar passa a constituir um problema e requer uma metodo-logia mais especfica. Neste sentido um problema sempre um resultado indesejvel. Como os resultados devem atender s necessidades do cliente, pode-se definir um problema como as necessidades do cliente no atendidas.

Existem dois tipos de problemas: Anomalias so pequenos problemas que normalmente passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas; Crnicos so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e so encarados como normais.

Os problemas tambm podem ser classificados em controlveis, quando os en-volvidos possuem responsabilidade e autoridade, e no-controlveis, quando o pro-blema pertence a outro processo fora da responsabilidade e autoridade dos envolvi-dos.

Solucionadores de problemas

Os sistemas administrativos atuais tm o foco no cliente, e os empregados par-ticipam das discusses dos problemas interagindo com seus superiores hierrquicos. Uma empresa no pode se dar ao luxo de perder as idias de seus funcionrios apenas porque eles no esto em nveis gerenciais. Os trabalhadores participam das decises administrativas isto : administram participativamente a empresa.

Cabe gerncia treinar seus operadores e supervisores para transformar cada um deles em solucionadores de problemas. As pessoas que pretendem resolver pro-blemas (sejam operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades ou devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mnimas que precisam ter:

1. Conhecer o processo de aplicao do MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas;

2. Conhecer as ferramentas que a aplicao do MASP usualmente requer (Estrati-ficao, Folha de verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa-Efeito, Dia-grama de Correlao, grficos, etc.);

3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros; 4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.

A exigncia de conhecer as ferramentas que cada tarefa do MASP geralmente requer muito importante: as decises no so tomadas apenas com base na intuio ou experincia dos participantes do MASP, mas segundo certas metodologias.

O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas constitudo de oito processos: 1. Identificao do problema (definio clara do mesmo) 2. Observao (investigao das caractersticas do problema) 3. Anlise (descoberta das causas fundamentais) 4. Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema) 5. Ao (executar o plano de ao) 6. Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo) 7. Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Concluso (recapitulao de todo o processos e planejamento das aes futu-

ras)

1) Identificao do Problema A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em

que o MASP empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desen-volvimento do trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do resultado. Char-les F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que um problema bem definido um problema meio solucionado.

A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tpico dentre uma srie de possibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a escolha recaia sobre um problema que merea ser resolvido.

Identificao dos problemas mais comuns Levantamento do histrico dos problemas Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis Escolha do problema Formar a equipe e definir responsabilidades Definir o problema e a meta

2) Observao do Problema

A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condies em que o problema ocorre e suas caractersticas especficas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Obser-vao coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de an-lise que ser feito na etapa posterior.

Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentes Observao do problema no local Cronograma de trabalho

3) Anlise do Problema

A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do problema. Se no identificamos claramente as causas provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por isso ela a etapa mais importante do processo de soluo de problemas. Para Kume (1992), a anlise se compe de duas grandes partes: a identificao de hipteses e o teste dessas hipte-ses para confirmao das causas. A identificao das causas deve ser feita de maneira cientfica o que consiste da utilizao de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter objetivo.

Levantamento das variveis que influenciam no problema Escolha das causas mais provveis (hipteses) Coleta de dados nos processos Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses Teste de consistncia da causa fundamental

4) Planejamento da Ao

Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes en-tre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995).

Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela anlise e ento transformar essas estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes que eliminam as causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.

Elaborao da estratgia de ao Elaborao do plano de ao Negociao do plano de ao

5) Executar Plano de Ao

Na seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das ta-refas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comu-nicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma correta e conforme planejado.

Divulgao e alinhamento Execuo das aes Acompanhamento das aes

6) Verificao dos Resultados

A etapa 6 consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (pro-blema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo implan-tada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo ado-tada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou no atingidas.

Comparao dos resultados com a meta estabelecida

Identificao dos efeitos secundrios (efeitos colaterais no previstos) Verificar o nvel de bloqueio observado (grau de eficcia do plano de ao)

7) Padronizao

Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatrias para o alcance dos objetivos elas podem ser institudas como novos m-todos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padroni-zao. Primeiro, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio an-terior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se en-volverem com o trabalho.

A preocupao neste momento , portanto, a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz ape-nas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar um dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao e o treinamento.

Elaborao ou alterao de documentos Treinamento Registro e comunicao Acompanhamento dos resultados do padro

8) Concluir MASP

A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de proble-mas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria.

Identificao dos problemas remanescentes Planejamento das aes anti-reincidncia Balano do aprendizado

Seis Sigma ou Six Sigma

O Seis Sigma, baseado no livro do matemtico alemo Carl Gauss "Theoria Mo-tus Corporum Arithmeticae" de 1809, foi desenvolvido pela Motorola nos anos 80, tempo em que essa empresa enfrentava alguns desafios srios como o crescente au-mento de reclamaes relativas ocorrncia de falhas nos produtos eletrnicos manu-faturados, dentro do perodo da garantia. Depois da implementao na Motorola e conseqente o sucesso obtido, outras empresas adotaram o Seis Sigma, tais como: Texas Instruments (em 1988), IBM (em 1990), ABB - Asea Brown Boveri (em 1993), Allied Signal e Kodak (em 1994) e a General Electric (em 1996). Esse ltimo o caso de maior notoriedade na aplicao do Seis Sigma, que em 10 anos de adoo do sistema conseguiu considervel crescimento na margem do lucro operacional, conquistando a posio de uma das corporaes mais bem sucedidas dos Estados Unidos. No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997, quando o Grupo Brasmotor introduziu o programa em suas atividades e apurou em 1999 ganhos de R$ 20 milhes.

basicamente um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas para me-lhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos ou falhas nos produtos e servios e reduzir a variao dos processos. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes.

Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Mas o Seis Sigma no se preocupa com as peas defeituosas como um todo, mas sim com o porque de ocorrer o defeito, chamada de oportunida-des de defeito. Uma oportunidade de defeito leva em conta trs variveis importantes: todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma pea montada, e nmero de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa pea e todos os passos de produo que po-deriam causar um ou mais desses defeitos na pea.

Para dar significados aos nmeros, os engenheiros da Motorola formularam uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses defeitos. Essa escala a DPMO (defeitos por milho de oportunidades) No topo da escala est o Seis Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99, 99966% livre de defeitos. Em outras palavras, se voc tem um processo funcionando com o Seis Sigma, ento elimi-nou quase todos os defeitos, ou seja, o processo quase perfeito. claro que muitos processos no funcionam com o Seis Sigma, essas rodam no Cinco Sigma, Quatro Sig-ma ou anteriores. A tabela a seguir mostra as escalas:

A escala sigma pode ser calculada a partir da curva gaussiana, com a seguinte frmula:

Como se pode esperar, realizar tais clculos em um moderno ambiente de fa-bricao no to simples como contar alguns defeitos e apertar os botes da calcula-dora. O planejamento cuidadoso e a abordagem metdica so essenciais. Ento, ao mesmo tempo em que se desenvolve a matemtica, tem que se estabelecer uma me-todologia de resoluo de problemas permitindo que consistentemente duplicassem esses clculos no importando o processo ou o ambiente.

Para implementar o seis sigma em grandes empresas no fcil. Isso acontece geralmente de duas maneiras. Uma delas por meio de uma organizao separada que fornece servios de Seis Sigma s principais empresas. Nesse modelo, todos os projetos Seis Sigma rodam atravs de organizao independente, tornando fcil a me-dio do impacto dessas mudanas. Ou pode se utilizar uma abordagem mais integra-da. Nesse modelo, o Seis Sigma incorporado em todos os trabalhos do empregado, com alguns experts altamente treinados agindo como facilitadores. Isso torna mais desafiadora a medio do impacto do Seis Sigma, mas ajuda a criar uma cultura em que o compromisso com a qualidade e excelncia difundido.

A fase mais importante do Seis Sigma a sua implementao, pois existem as-pectos que so essenciais no processo de insero do programa nas organizaes. En-tre os principais fatores que podem assegurar a eficcia do Seis Sigma destaca-se o comprometimento da gerncia com o programa, em virtude da necessidade da aloca-o de recursos que sustentem sua manuteno. Outro fator relevante a mudana cultural, pois a implementao do Seis Sigma exige ajustes na cultura da organizao e uma nova atitude dos funcionrios que devem se sentir continuamente motivados para os desafios e o rigor que o programa impe, em especial, no que se refere cole-ta e mensurao dos dados dos processos. A necessidade de existir nas empresas uma infra-estrutura organizacional adequada e que assegure a introduo, desenvolvimen-to e continuidade do programa. Um dos requisitos da infra-estrutura necessria para sustentar o Seis Sigma nas empresas o treinamento dos funcionrios envolvidos com o programa.

A capacitao dos funcionrios que se envolvem com o Seis Sigma utiliza uma prtica distinta, pela qual so atribudas denominaes segundo a carga horria de treinamento, hierarquia nos projetos e dedicao de tempo ao programa. Nesse con-texto, os profissionais envolvidos no Seis Sigma recebem terminologias especficas, tais como: sponsor que o "nmero um" da organizao relativo ao programa e tem a res-ponsabilidade de promover e definir as diretrizes para a implementao do Seis Sigma; sponsor facilitador, que exerce as principais funes no desenvolvimento dos projetos do programa; champions, que so os gestores dos projetos e apiam as aes ou re-movem possveis barreiras na conduo dos projetos. Depois, seguem os demais inte-grantes do Seis Sigma, que so diferenciados de acordo com nveis de conhecimento e capacitao, recebendo as seguintes denominaes: black belts (faixas pretas - possu-em um conhecimento mais aprofundado de todos os mtodos e ferramentas do Seis Sigma.), green belts (faixas verdes - esto qualificados para resolver a maioria dos pro-blemas de processo que surgem nos ambientes de manufaturas porm continuam em suas funes originais), yellows e white belts (faixas amarelas e brancas), que embora componham o chamado "cho-de-fbrica", so treinados nos fundamentos do Seis Sigma, em especial, sobre a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias fases dos projetos.

Alm do comprometimento da alta administrao, o uso de um mtodo estru-turado, o foco no cliente e a infra-estrutura adequada so fatores de sucesso do Seis Sigma. A seleo adequada de projetos tambm amplamente citada como crtica para o sucesso aponta a necessidade de tais projetos serem baseados nas necessida-des e objetivos definidos e na estratgia da companhia.

De qualquer maneira, o Seis Sigma confia fortemente em equipes de pessoas trabalhando juntas, e no em esforo individual. Uma equipe pode variar, mas quase sempre incluir os experts da Seis Sigma, experts em processo, especialistas em dados, comunicadores e consumidores. Um consumidor, nesse caso, refere-se a qualquer pessoa (interna ou externa) afetada por um processo ou mudana de produo. Pode ser uma pessoa da linha de produo, algum nas vendas ou marketing, um distribui-dor ou o usurio final de um produto ou servio. O consumidor pode ser a pessoa mais importante da equipe, pois ele que define a qualidade. a sua expectativa de de-sempenho, confiana, preos competitivos ou entrega no prazo que ajusta essa barra.

O processo to importante quanto as pessoas e a maioria das equipes. Seis Sigma utiliza, o que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. Sendo que DMAIC significa:

Definio de oportunidade Medio de desempenho Anlise de oportunidade Implementao de melhoria de desempenho Controle de desempenho Cada item desses expressa uma coisa. A fase de definio escolhe o projeto a

ser desenvolvido, demarca de maneira clara o escopo de atuao do projeto, identifica os processos-chave que tm influncia no projeto e forma a equipe que atuar no pro-jeto. A fase de medio tem como principal objetivo efetuar um levantamento de da-dos que possa ser utilizado para a avaliao das condies do processo, incluindo a capacidade atual e as possveis causas de variao. J a fase de anlise consiste na ava-liao das possibilidades de causas encontradas na fase anterior, de maneira a direcio-nar o projeto s possibilidades de aes de melhoria que podero ser implementadas. Na fase de melhoria so selecionadas e implantadas as melhorias com base na anlise da etapa anterior. As aes a serem tomadas devem ser escolhidas considerando-se o quanto agregaro de valor e a dificuldade de implementao. J a ltima a fase, a de controle, consiste em continuar acompanhando o desempenho do processo depois que as melhorias foram implementadas, visando assim a manuteno dos ganhos ob-tidos com o projeto.

Para gerenciar melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC se utiliza uma variedade de ferramentas. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do software Sei Sigma para que o computador gerenciasse os clculos ocultos. A maioria pode ser classificada em duas categorias: ferramentas de otimizao de processo, que permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes, e as ferramen-tas de anlise estatstica, que permitem que as equipes analisem os dados com mais eficincia. Alguns exemplos:

Brainstorm processo atravs do qual renem-se os principais envolvidos no processo em questo para que o grupo levante todas as alternativas que puderem acerca de determinada questo.

Envio de Funo de Qualidade (QFD) o QFD utilizado para entender os pe-didos dos consumidores. A parte do "envio" vem do fato de os engenheiros de quali-dade terem sido enviados para os consumidores para entenderem completamente suas necessidades. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma escala numrica, com nmeros mais altos correspondendo aos pedidos "es-senciais".

Diagramas de espinha de peixe no Seis Sigma, todos os efeitos so resultados de entradas especficas. Essa relao de causa e efeito pode ser esclarecida seja utili-zando um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama de espinha de peixe ajuda a identificar quais variveis de entrada devem ser estudadas posteriormente. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde vem o nome). Para criar um diagrama de espinha de peixe, voc comea com o pro-blema de interesse, a cabea do peixe. Ento voc desenha a espinha e, saindo da es-pinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variveis de entrada que afetam o problema. Cada osso reservado para uma categoria especfica de varivel de entrada, como mostrado abaixo. Aps listar todas as variveis de entrada em suas respectivas categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica duas ou trs vari-veis de entrada que podem ser a fonte do problema.

Matriz de causa e efeito (C&E) a matriz C&E uma extenso do diagrama de

espinha de peixe. Ela ajuda as equipes do Seis Sigma a identificarem, explorarem e exibirem graficamente todas as causas possveis relacionadas a um problema e assim, procurarem a raiz. A Matriz C&E normalmente usada na fase de medio da metodo-logia DMAIC.

Modos de falha de anlise dos efeitos (FMEA) os FMEA identificam se um novo produto, processo ou servio pode falhar. Os FMEA no se preocupam apenas com problemas do prprio projeto Seis Sigma, mas com outras atividades e processos relacionados ao projeto. Primeiro, uma lista de possveis situaes de falhas criada e avaliada por grau de importncia. Ento uma lista de solues apresentada e posici-onada a partir da eficcia com que cada uma resolve os problemas. Isso gera pontua-es que permitem que a equipe priorize o que pode dar errado e desenvolva medidas preventivas feitas para essas situaes de falha.

T-Teste no Seis Sigma, voc precisa ser capaz de estabelecer um nvel de con-fiana sobre suas medies. Geralmente, um tamanho de amostra maior desejvel quando se roda qualquer teste, mas s vezes isso no possvel. O T-Teste auxilia as

equipes do Seis Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de amos-tra pequenos.

Grficos de controle (Controle de processo estatstico ou SPC) confia nas tcnicas estatsticas para monitorar e controlar a variao dos processos. O grfico de controle a primeira ferramenta do SPC. As equipes do Seis Sigma usam grficos de controle para conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O resultado uma representao visual do processo com trs compo-nentes principais: uma linha central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Os grficos de controle so usados para monitorar a variao em um processo e determinar se a variao est dentro dos limites normais ou se ela resulta de um problema ou de uma mudana fundamental no processo.

Design de experimentos quando um processo otimizado, todas as entradas so ajustadas para fornecer a melhor e mais estvel sada. O difcil, claro, determinar o que aqueles ajustes de entrada podem ser. Um desenho de experimentos, ou DOE, pode ajudar a identificar os ajustes de entrada otimizados. Realizar um DOE pode levar tempo, mas as vantagens so significativas. A maior recompensa a compreenso ad-quirida no processo.

Mas at empresas grandes como a Motorola, continuam levando os programas

Six Sigma para outros nveis. Em 2003, a empresa comeou a ver menos benefcios e economia vindos da metodologia Seis Sigma j que os custos relacionados m quali-dade comearam a aumentar novamente. Como resultado, a Motorola sobrecarregou o Seis Sigma com poderosas novas ferramentas, compreenses e avanos. As mudan-as funcionaram: em 2004, a Motorola conquistou crescimento de 42% de renovao e um aumento de 257% em ganhos sobre o desempenho do primeiro quarto do ano an-terior. Isso rejuvenesceu o interesse no Seis Sigma e assegurou sua posio como uma sria ferramenta de negcios, no como uma moda que vagarosamente desaparecer na histria dos negcios.

ISO 9000

o conjunto de requisito que tem como objetivo orientar as empresas no sis-tema de gesto da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, busca a melho-ria continua e assegurar a competitividade de empresa.

ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Orga-nization for Standardization) que foi fundada em 1947 em Genebra, e sua funo promover a normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. Esta uma organizao no governamental que est presente hoje em cerca de 140 pases. Os membros da ISO so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standard Institute), BSI (British Standard Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Naci-onal de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TC's). O estudo sobre a emisso da normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas Tcnicas-ABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas pelo menos uma vez a cada cinco anos. No Brasil, o rgo que representa a ISO chama-se ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).

A ISO edita uma famlia de normas, conhecida como Srie ISO 9000:2000, que objetiva apresentar requisitos para gesto da qualidade em processos aplicados tanto para as empresas voltadas para a fabricao de produtos quanto para aquelas voltadas para a prestao de servios.

A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, no podem ser consideradas normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principal-mente nas normas britnicas BS5750. Alm destas cinco normas, deve se citar a exis-tncia da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a gesto ambiental) e de uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de sistemas de qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma empresa governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade. Os princpios bsicos das normas de ISO 9000 so uma organizao com documentao acessvel, gil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes o da auditoria interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar sempre se auto-averiguando, para descobrir defeitos e promover as aes pre-ventivas e corretivas para que eles no se repitam. Enfim, vai montar um sistema de qualidade que faa com que o empregado no se perca dentro da sua prpria funo. Agindo assim, tem condies de atender demanda, sabe onde esto as coisas, tem

tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administrao que est comprometida com a qualidade.

A ISO 9001-2000 uma norma de sistema de gesto que permite s empresas, em primeiro lugar, verificar a consistncia de seus processos, medir, monitor, com o objetivo de aumentar a sua competitividade e com isso assegurar a satisfao de seus clientes. E a atual normal est estruturada de acordo com a metodologia do PDCA (Plan-Do-Check-Act).

As normas ISO 9001 (garantia da qualidade em projetos / desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. a mais abrangente, compreendendo todos os processos da empresa), 9002 (garantia da qualidade na produo, instalao e assis-tncia tcnica) e 9003 (garantia da qualidade na inspeo e ensaio final. o mais sim-ples) se aplicam em situaes contratuais, que exijam demonstrao de que a empresa fornecedora administrada com qualidade. Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 so complementares (no alternativos) aos requisitos tcnicos especificados para os produtos e servios.

J a norma ISO 9000 esclarece diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da qualidade, fornece diretrizes para seleo, uso e aplicao das demais normas da srie, que podem ser utilizadas para o gerenciamento da qualidade e a ga-rantia da qualidade. E a ISO 9004 fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da qualidade: fatores tcnicos, administrativos e humanos que afetem a quali-dade de produtos ou servios, aprimoramento da qualidade, referncia para o desen-volvimento e implementao de um sistema da qualidade e para a determinao da extenso em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.

No Brasil: as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram desenvolvidas como um par coerente de Normas de sistema de gesto da qualidade, as quais foram proje-tadas para ser complementarem, mas tambm podem ser usadas independentemen-te. A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade que podem ser usados pelas organizaes para aplicao interna, para certificao ou para outros fins contratuais. A NBR ISO 9004 fornece a orientao para um sistema de ges-to da qualidade com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente no que tange melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua eficincia, assim como sua eficcia. A NBR ISO 9004 recomendada como uma orien-tao para as organizaes cuja a alta Direo deseja ir alm dos requisitos estabeleci-dos na NBR ISO 9001 buscando melhoria contnua de desempenho. Entretanto, no tem propsitos de certificao ou finalidade contratual.

A conformidade do produto ou servio, ou seja, sua qualidade pode ser de-monstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento, planejamento, ps-produo, instalao, assistncia tcnica e mar-keting. Isso tudo atravs de anlise de contrato, controle de documentos, controle de produtos no conforme, ao corretiva, registro de qualidade e treinamento.

A srie ISO 9000 tem algumas caractersticas tais como: envolve a alta adminis-trao (a ISO 9000 as obriga participar do Sistema da Qualidade), sistema realimen-tado (o Sistema da Qualidade se aperfeioa constantemente atravs de aes correti-vas sobre problemas detectados pelo prprio Sistema, como auditorias internas), sis-tema formalizado ( as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade so docu-mentadas como forma de sediment-lo em bases slidas e passveis de verificao.

Este aspecto extremamente importante para fins de uma auditoria de certificao por uma entidade ou por um Cliente).

Normalmente o Sistema da Qualidade documentado num Manual da Quali-dade que descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qualidade sua pol-tica, princpios e responsabilidades, entre outras coisas. O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos especficos do Sistema, por exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina um funcionrio. Se um procedimento no esgotar o assunto, este pode chamar as Instrues. As instrues so descries de partes especficas de um procedimento ou atividade. Tanto as instrues quanto os procedimentos comprovam as atividades descritas em registros tais como planilhas de teste, relatrios de inspeo ou ordens de compras.

Em sua essncia, a ISO 9000 uma norma que visa estabelecer critrios para um adequado gerenciamento do negcio, e normalmente com oito principios basicos: foco no cliente ( As organizaes dependem dos clientes), liderana (estabelecem uni-dade de objetivo, orientao e ambiente interno no qual as pessoas se tornam plena-mente envolvidas), envolvimento de todos ( de importncia vital que as pessoas este-jam envolvidas em quaisquer decises executadas no Sistema de Gesto da Qualidade. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcio da orga-nizao), abordagem do processo, abordagem sistemica (saber quais sistemas esto instaldos e como melhorar estes, se houver essa opo), melhoria contnua, deciso baseada em dados ( atravs da anlise de dados, da conduo de auditorias internas e anlises crticas pela direo, pode-se melhorar o desempenho do negcio e a qualida-de de nossos produtos e servios. Decises eficazes so baseadas em anlise lgica e intuitiva de dados e informaes) e benefcios mtuos entre clientes e fornecedores.

Para ganhar o certificado, a empresa precisa contratar auditores de um rgo certificador (pode ser visto no site do Inmetro) que realizam auditoria e fazem relat-rio, depois o rgo certificador analisa e emite certificado de acordo com os itens:

Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja de-finida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, re-quer que se designe um representante da administrao para coordenar e con-trolar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e im-plementado.

Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos neces-srios para atender s exigncias contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, dis-tribuio, mudana e reviso em todos os documentos.

Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias es-pecificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.

Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e insta-lao.

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.

Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.

Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.

Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utiliza-do inadvertidamente.

Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedi-o dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e pro-tegidos contra danos e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade.

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para man-ter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.

Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia a clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para

verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do pro-duto.

Os Certificados so vlidos por trs anos, sendo realizadas auditorias por r-gos credenciados pela ISO periodicamente, para avaliao da pertinncia da manuteno do Certificado durante este perodo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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