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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTE
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
LUISA ESTELA CAVALCANTI ALVES
WINNY PALLOMA COSTA MAGALHÃES
PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS PARA A
ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL CENTRO DE
ATIVIDADES ESPECIAIS HELENA HOLANDA
JOÃO PESSOA
2015
1
LUISA ESTELA CAVALCANTI ALVES
WINNY PALLOMA COSTA MAGALHÃES
PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS PARA A ORGANIZAÇÃO
NÃO GOVERNAMENTAL CENTRO DE ATIVIDADES ESPECIAIS
HELENA HOLANDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Relações Públicas da
Universidade Federal da Paraíba como requisito para
obtenção do título de Bacharel em Comunicação
Social com habilitação em Relações Públicas.
Orientadora: Prof.ª Ms. Ana Paula Campos Lima
JOÃO PESSOA
2015
2
LUISA ESTELA CAVALCANTI ALVES
WINNY PALLOMA COSTA MAGALHÃES
PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS PARA A ORGANIZAÇÃO
NÃO GOVERNAMENTAL CENTRO DE ATIVIDADES ESPECIAIS
HELENA HOLANDA
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito para obtenção do título de Bacharel
em Comunicação Social com Habilitação em Relações Públicas da Universidade Federal da
Paraíba.
João Pessoa/PB, _______ de _________________ de 2015
BANCA EXAMINADORA
Orientadora Nota:
___________________________________ ________
Prof.ª Ms. Ana Paula Campos Lima
Examinadores Nota:
___________________________________ _________
Prof.ª Ms. Andréa Carla Bezerra
___________________________________ _________
Prof.ª Ms. Andréa Karinne A. Maia
Média: __________________
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, que me deu forças durante esses anos de graduação,
principalmente nos períodos finais. Tive alguns momentos de incertezas, mas Ele nunca me
deixou sozinha. Sem Ele nada seria possível! A Ele toda honra e toda glória!
Agradeço aos meus pais por todo apoio, pelo amor incondicional, pelos investimentos
feitos na minha vida, por acreditar em mim, mesmo quando eu mesma não acreditei. Minha
amada irmã, que sempre está comigo, me apoiando e acreditando no meu sucesso.
Aos meus avós, que estão sempre presentes. Enfim, a minha família é minha base,
meu porto seguro, é onde sou encorajada a seguir em frente! Eles fazem tudo valer a pena!
Agradeço aos meus amigos pela compreensão, incentivos, por acreditarem, pelas
orações, pelo apoio, por estarem sempre comigo. E um agradecimento especial à Winny que
viveu comigo essa jornada.
E claro, não poderia deixar de agradecer à nossa professora orientadora Ana Paula,
que nos guiou nesse projeto e nos ajudou a chegar até aqui!
Luisa Estela Alves Cavalcanti
Primeiramente agradeço a Deus pela força, sabedoria, determinação e perseverança
que me concedeu ao longo desses cinco anos de curso. Durante a caminhada, houve vários
altos e baixos que com fé foram superados. Aos meus pais, pelo amor incondicional e a minha
família pelo carinho de sempre.
Agradeço ao meu noivo, Jefferson Araujo de Medeiros, pelo amor, paciência e ajuda.
Às minhas amigas de longa data; aos meus colegas de curso, especialmente a minha
companheira nesta jornada chamada TCC, Luisa Estela, com que dividi risos e lágrimas.
À diretora presidente e aos colaboradores do Centro de Atividades Especiais Helena
Holanda que recebeu a mim e a Luisa de braços abertos. Aos professores do curso, pelo
conhecimento transmitido e por fazer seu melhor para mostrar a importância e o valor de um
profissional de Relações Públicas.
Por fim, mas não menos importante, a minha orientadora, professora Ana Paula
Campos Lima, pela dedicação e contribuições que só ajudaram a enriquecer esse trabalho. Às
professoras da banca, Andréa Karinne Albuquerque Maia e Andréa Carla Bezerra, pela
disposição em contribuir com o trabalho.
Winny Palloma Costa Magalhães
4
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo desenvolver um programa de Relações Públicas para a
organização não governamental (ONG) Centro de Atividades Especiais Helena Holanda
(CAEHH), para que, através das ações aqui propostas, a organização pudesse melhorar o
relacionamento que possui com seus públicos e fortalecer sua imagem junto a eles.
Primeiramente, foi realizado um briefing, uma pesquisa de opinião com os funcionários e uma
entrevista com a diretora presidente. Em seguida, foi elaborado o diagnóstico que indicou os
principais problemas de comunicação do Centro. Tais informações possibilitaram a
formulação do programa de Relações Públicas, composto por quatro ações que visavam
aproximar a organização de seus públicos; e dessas, três foram colocadas em prática. Além
disso, o trabalho também possuía como finalidade mostrar a importância de um profissional
de Relações Públicas, do gerenciamento da comunicação e de seus instrumentos,
especialmente em organizações não governamentais.
Palavras-chave: Comunicação. Relações Públicas. Organização Não Governamental.
Públicos.
5
ABSTRACT
This study aimed to develop a public relations program for non-governmental organization
(NGO) Special Activities Center Helena Holanda (CAEHH), so that, through the actions
proposed here, the organization could improve the relationship it has with its public and
strengthen its image with them. First, was made a briefing, an opinion research with
employees and an interview with the director president. Then the diagnosis indicated the main
communication problems of the Center. This information allowed the formulation of the
Public Relations program, composed of four actions with the aim of approximating the
organization of their public; and of these, three were put into practice. In addition, the work
also had intended to show the importance of Public Relations professional, management of
communication and its instruments, especially in non-governmental organizations.
Keywords: Communication. Public Relations. Non Governmental Organization. Public.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: logotipo do CAEHH ................................................................................. 38
Figura 2: modelos de organogramas antigos do CAEHH ......................................... 65
Figura 3: novo organograma do CAEHH ................................................................. 66
Figura 4: Mural único da ONG antes da ação ........................................................... 68
Figura 5: Mural de visitantes depois da ação no mês de janeiro ............................... 68
Figura 6: Mural de visitantes depois da ação no mês de fevereiro ............................ 69
Figura 7: Novo mural dos funcionários ..................................................................... 70
Figura 8: Página do CAEHH antes da ação ............................................................... 73
Figura 9: Página do CAEHH após a ação.................................................................. 74
Figura 10: Dados referentes às publicações antes da ação ........................................ 74
Figura 11: Dados referentes às publicações depois da ação ...................................... 75
Figura 12: Popularidade de diferentes tipos de publicações ..................................... 75
Figura 13: Mensagem de fim de ano ......................................................................... 76
Figura 14: Mensagem divulgando uma apresentação cultural do CAEHH ............... 76
Figura 15: Vídeo mostrando ensaio do grupo de dança ............................................ 77
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Área de trabalho ....................................................................................... 44
Gráfico 2: Gênero ..................................................................................................... 44
Gráfico 3: Valorização dos funcionários .................................................................. 44
Gráfico 4: Motivação dos funcionários .................................................................... 44
Gráfico 5: Relacionamento dos funcionários com a diretoria .................................. 45
Gráfico 6: Eficácia dos instrumentos de comunicação ............................................. 45
Gráfico 7: Instrumentos de comunicação ................................................................. 46
Gráfico 8: Opinião dos funcionários sobre o mural ................................................. 46
Gráfico 9: Conteúdo para o mural ............................................................................ 47
Gráfico 10: Acesso ao site da organização ............................................................... 47
Gráfico 11: Opinião sobre o site da organização ...................................................... 47
Gráfico 12: Facebook ............................................................................................... 48
Gráfico 13: Situação atual da comunicação ............................................................. 49
Gráfico 14: Separação dos murais ............................................................................ 71
Gráfico 15: Mural dos funcionários ......................................................................... 71
Gráfico 16: O que mais agradou aos funcionários ................................................... 72
Gráfico 17: O que mais desagradou aos funcionários .............................................. 72
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Diferenças entre os tipos de planejamento ............................................. 21
Quadro 02: Primeiro organograma do CAEHH ........................................................ 29
Quadro 03: Segundo organograma do CAEHH ........................................................ 29
Quadro 04: Terceiro organograma do CAEHH ......................................................... 30
Quadro 05: Demonstrativo de públicos do CAEHH ................................................. 33
9
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO ........................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 13
2.1 TERCEIRO SETOR E AS ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS.13
2.1.1 O Terceiro Setor no Brasil .......................................................................... 13
2.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA ............................... 15
2.2.1 Comunicação Administrativa ..................................................................... 16
2.2.2 Comunicação Interna .................................................................................. 17
2.2.3 Comunicação Mercadológica ..................................................................... 18
2.2.4 Comunicação Institucional . ........................................................................ 18
2.3 CONCEITO E TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................... 19
2.3.1 Tipos de Planejamento . . ............................................................................. 20
2.4 A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS ...... 21
2.4.1 Planejamento de Relações Públicas . .......................................................... 23
3 BRIEFING ... ...................................................................................................... 27
3.1 DADOS CADASTRAIS .................................................................................. 27
3.2 HISTÓRIA ....................................................................................................... .27
3.3 DESCRIÇÃO ESTRUTURAL DA ORGANIZAÇÃO ................................... .27
3.3.1 Organogramas ... .......................................................................................... 28
3.4 DESCRIÇÃO ECONÔMICA DA ORGANIZAÇÃO E DE SEU MERCADO
DE ATUAÇÃO ............................................................................................ ..... .... 30
3.5 ANÁLISE DOS PÚBLICOS ............................................................................. 31
3.6 ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 33
3.6.1 Diretrizes Organizacionais ......................................................................... 33
3.6.2 Estrutura Física ........................................................................................... 34
3.6.3. Sistema de símbolos .................................................................................... 34
3.6.4. Tipo de cultura ............................................................................................ 34
3.6.5 Relação da cultura organizacional com a cultura nacional ..................... 35
3.6.6 Relação entre a cultura e o clima organizacional ..................................... 35
3.6.7 Análise do comportamento ético da organização ..................................... 36
3.7 AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO ............................................................... 37
3.8 IDENTIDADE CORPORATIVA ..................................................................... 38
10
4 PESQUISA .......................................................................................................... 40
4.1 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................. 40
4.2 HIPÓTESES ...................................................................................................... 41
4.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 41
4.3.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 42
4.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 42
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 43
5.1 PESQUISA ........................................................................................................ 43
5.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA .................................................................. 43
5.3 INSTRUMENTOS ............................................................................................ 43
5.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
QUANTITATIVA ................................................................................................... 43
5.5 ANÁLISE DA ENTREVISTA COM A DIRETORA PRESIDENTE HELENA
HOLANDA ............................................................................................................. 49
6 DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO ............................................................... 51
6.1 DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 51
6.2 PROGNÓSTICO ............................................................................................... 51
7 PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS .................................................. 53
7.1 ESTABELECIMENTO DE UM ORGANOGRAMA ...................................... 53
7.1.1 Identificação .................................................................................................. 53
7.1.2 Justificativa ................................................................................................... 53
7.1.3 Objetivos ........................................................................................................ 54
7.1.4 Público-alvo .................................................................................................. 54
7.1.5 Ações .............................................................................................................. 54
7.1.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados ......................... 54
7.1.7 Recursos ......................................................................................................... 54
7.1.8 Cronograma ............................................................................................... 55
7.2 ATUALIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO MURAL DOS FUNCIONÁRIOS
E CRIAÇÃO DE UM MURAL PARA OS VISITANTES ............................. 55
7.2.1 Identificação .................................................................................................. 55
7.2.2 Justificativa ................................................................................................... 56
7.2.3 Objetivos ........................................................................................................ 56
7.2.4 Público-alvo ................................................................................................ 56
11
7.2.5 Ações .............................................................................................................. 56
7.2.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados ......................... 57
7.2.7 Recursos ......................................................................................................... 57
7.2.8 Cronograma .................................................................................................. 58
7.3 ORGANIZAÇÃO DA MÍDIA SOCIAL – FACEBOOK ............................... 58
7.3.1 Identificação .................................................................................................. 58
7.3.2 Justificativa ................................................................................................... 58
7.3.3 Objetivos ..................................................................................................... 59
7.3.4 Público-alvo ................................................................................................... 59
7.3.5 Ações .............................................................................................................. 59
7.3.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados ......................... 59
7.3.7 Recursos ......................................................................................................... 60
7.3.8 Cronograma .................................................................................................. 60
7.4 CRIAÇÃO DE UM SETOR DE COMUNICAÇÃO/MARKETING .............. 60
7.4.1 Identificação .................................................................................................. 60
7.4.2 Justificativa ................................................................................................... 60
7.4.3 Objetivos ..................................................................................................... 61
7.4.4 Público-alvo ................................................................................................... 61
7.4.5 Ações .............................................................................................................. 61
7.4.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados ......................... 62
7.4.7 Recursos ......................................................................................................... 62
7.4.8 Cronograma .................................................................................................. 62
8 AVALIAÇÃO DAS AÇÕES EXECUTADAS ................................................. 64
8.1 ESTABELECIMENTO DE UM NOVO ORGANOGRAMA .......................... 64
8.2 ATUALIZAÇÃO DOS MURAIS ..................................................................... 67
8.3 ORGANIZAÇÃO DA MÍDIA SOCIAL – FACEBOOK ................................ 73
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 78
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 79
APÊNCIDES .......................................................................................................... 81
12
1 APRESENTAÇÃO
Este programa de Relações Públicas foi desenvolvido na organização não governamental
(ONG) Centro de Atividades Especiais Helena Holanda (CAEHH), localizada em João Pessoa –
PB, pelas estudantes do curso de bacharelado em Relações Públicas da Universidade Federal da
Paraíba, Luisa Estela Alves Cavalcanti e Winny Palloma Costa Magalhães, sob a orientação da
docente Ana Paula Campos Lima.
As atividades realizadas integram o trabalho final de graduação das estudantes acima
citadas e teve a finalidade de lhes proporcionar um contato real e direto com o mercado de
trabalho e a oportunidade de colocar em prática os ensinamentos aprendidos ao longo do
curso.
O trabalho, que não teve fins lucrativos, apenas educacionais, também possuía como
objetivo ajudar a organização em questão a resolver seus atuais problemas de comunicação e
relacionamento com seus públicos a fim de evitar futuros conflitos.
Primeiramente, foram discutidos e analisados temas que serviram de fundamentação para
a realização do programa, como por exemplo, o papel do profissional de Relações Públicas e a
importância da comunicação para as organizações. Em seguida, o briefing, que possibilitou
conhecer melhor a ONG e levantar informações importantes sobre a mesma.
Depois da parte teórica pronta, teve início a parte prática do trabalho. O grupo fez e
analisou pesquisas de opinião com os funcionários e a diretora presidente, para entender e
conhecer seus respectivos pontos de vista sobre a comunicação na organização.
Com tais informações, foi realizado o diagnóstico e apontado quais os principais
problemas de comunicação do Centro. O próximo passo consistia na elaboração do plano de
Relações Públicas, com o desenvolvimento de possíveis soluções para os conflitos encontrados.
Por fim, houve a análise das ações executadas e as considerações finais das estudantes
sobre o trabalho e seus resultados.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Terceiro Setor e as Organizações Não Governamentais
A sociedade civil é dividida em três setores: primeiro, segundo e terceiro. O primeiro
setor é formado pelo Governo, o segundo pelas empresas privadas e o terceiro são as
associações sem fins lucrativos. Este último atua exclusivamente na execução de atividades de
utilidade pública e possuem gerenciamento próprio. É o setor que chega a locais onde o
Estado não conseguiu chegar, fazendo ações solidárias, constituindo um papel fundamental na
sociedade.
Para Rothgiesser (2002, p.2) Terceiro Setor seriam iniciativas “[...] privadas que não
visam lucros, iniciativas na esfera pública que não são feitas pelo Estado. São cidadãos
participando de modo espontâneo e voluntário, em ações que visam ao interesse comum”. O
conceito mais aceito atualmente, segundo Gonçalves (1999) é o de que se trata de uma esfera
de atuação pública, não estatal, formada a partir de iniciativas voluntárias, sem fins lucrativos,
no sentido comum.
Terceiro setor é, em primeiro lugar, um conjunto de instituições que encarnam os
valores da solidariedade e os valores da iniciativa individual em prol do bem
público. Isso não significa que tais valores não sejam evidentes também em outros
domínios, mas sim que no terceiro setor ele alcançou a plenitude. (SALAMON apud
IOSCHPE, 1997, p. 92).
Existem várias organizações que fazem parte do terceiro setor, como as ONGs
(Organizações Não Governamentais) e OSCIPs (Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público). O terceiro setor é composto quase que em sua totalidade de mão de obra
voluntária, pessoas que trabalham e não recebem remuneração para isso.
As entidades e os movimentos que compõem o Terceiro Setor são privados por sua
origem, mas públicos por sua finalidade. Promovem a articulação entre a esfera pública e o
âmbito privado como nova forma de representação, buscando alternativas de desenvolvimento
democrático para a sociedade e com isso, vem ganhando terreno e atuando com maior
agilidade em prol dos menos favorecidos (ALVES, 2004).
2.1.1 O Terceiro Setor no Brasil
A origem do Terceiro Setor na América Latina vem desde o período da colonização
dos povos europeus, acontecendo através de atos benevolentes da Igreja e outras entidades da
14
época. Tais ações conhecidas como ‘associações voluntárias’, eram traçadas pelos valores da
caridade cristã, demonstrando como a noção de filantropia era ligada, inicialmente, a preceitos
da Igreja Católica.
Passou-se o tempo e só no governo de Getúlio Vargas é que o Terceiro Setor ganhou
mais força. Com o apoio de organizações sem fins lucrativos para a implementação de
políticas públicas, o Estado assumiu o papel de formulador e realizador dessas políticas. Com
isso, foi promulgada em 1935 a lei que declara a utilidade pública destas entidades. Em 1938,
foi criado o Conselho Nacional de Serviço Social (CNSS), o qual estabeleceu que as
instituições nele inscritas pudessem receber subsídios governamentais.
A partir da década de 1970 a expressão “Terceiro Setor” passou a ser difundida nos
Estados Unidos e, desde então, tem sido utilizada para se referir às organizações formadas
pela sociedade civil, que tem por objetivo a luta pela satisfação de um interesse social comum.
Estas organizações se situam num patamar “inferior” dos referidos primeiro e segundo setor -
Estado e Mercado, respectivamente.
Em meados dos anos 90, deu-se a entrada organizada do setor empresarial em
programas e projetos sociais, especialmente através de suas fundações e institutos associados,
representando a inserção da visão de mercado no terceiro setor e novas possibilidades de
parcerias e de fontes de recursos para as organizações atuantes na área.
O modo de atuação empresarial e também o novo marco legal para o setor reforçaram
a tendência de modernização e do aumento da profissionalização para as instituições
integrantes do terceiro setor, que passaram a investir na aquisição de atributos que confiram
melhorias de qualidade, transparência de ação e resultados (inclusive auditorias externas),
aumento da visibilidade e da credibilidade e identificação de novas estratégias de
sustentabilidade e financiamentos. Destaca-se nessa época, a criação de vários cursos e
instrumentos voltados para o planejamento, a gestão e o marketing de instituições do terceiro
setor, para estratégias de captação de recursos e para a divulgação e avaliação das
experiências (metodologias e instituição de prêmios).
Hoje em dia, de acordo com o IBGE, há mais de 290 mil organizações da sociedade
civil. Esse dado mostra o enorme contingente de associações e fundações existentes no País.
A atuação das organizações se dá em diversas áreas, com predominância das que atuam na
defesa de direitos e interesses dos cidadãos. Outro dado importante é que as organizações
empregam mais de dois milhões de trabalhadores formais, o que representa quase 5% dos
trabalhadores do Brasil.
15
A presença do voluntariado também é marcante na atuação destas organizações: 72%1
delas estão em atividade sem possuir nenhum funcionário assalariado. Essa é uma expressão
da generosidade do povo brasileiro que, historicamente, esteve presente no País desde as
irmandades que faziam o socorro dos desvalidos e dos marginalizados, passando pelas
entidades que lutaram pela redemocratização durante a ditadura militar, até as criadas mais
recentemente em torno da mobilização por direitos culturais, ambientais, pelo direito à cidade
e outras agendas.
Nos últimos 12 anos, foi crescente a colaboração da sociedade civil nas políticas
públicas. Um número maior de organizações passou a atuar com recursos públicos, em muitos
casos pela primeira vez. Mesmo com essa presença maior da sociedade civil nas políticas
públicas, somente uma pequena parte das organizações existentes realizou nos últimos anos
parcerias com o governo federal, cerca de 3% do total. Isso demonstra que se pode contar com
muito mais organizações na efetivação das políticas públicas do que se faz atualmente.
2.2 Comunicação Organizacional Integrada
A comunicação é um elemento presente na vida de um indivíduo desde seu
nascimento, é o fator que permite que ele troque informações e estabeleça relacionamentos
com outras pessoas. Com as organizações, não é muito diferente. A comunicação é o
elemento que permite que os gestores se comuniquem com seus diversos públicos, que
incluem funcionários, clientes, comunidade, imprensa, etc.
Inserida na base das funções administrativas de planejamento, organização, direção
e controle, a comunicação consiste na alma da organização, pois é ela que estabelece
as relações de entendimento necessárias para que as pessoas possam interagir como
grupos organizados para atingir objetivos predeterminados. (WELS, 2005, p.74).
Com o estabelecimento de um sistema de comunicação, “as informações são
transmitidas, fluem e se retroalimentam; e as ações organizacionais se encaminham, se
sustentam, se concretizam, se constroem e se reproduzem” (WELS, 2005, p.74) Mas, o
simples fato de informar não significa que ocorreu a comunicação, pois, para que essa se
constitua é preciso que haja troca de informações e a retroalimentação.
¹Dado retirado de uma entrevista do Ministro Chefe da Secretária Geral da República para o site Portal Brasil.
http://www.brasil.gov.br/governo/2014/04/ministro-gilberto-carvalho-fala-sobre-o-terceiro-setor
2 Por atuação sinérgica, entende-se ação ou esforços simultâneos, compreendendo cooperação e coesão em
trabalhos associados.
3Fascioni (2005) explica que a identidade corporativa está ligada à realidade da organização, ao que ela é, são as
16
Segundo Kreps (1995 apud WELS, 2005) a comunicação organizacional consiste em
um processo pelo qual os membros reúnem informação pertinente acerca de sua organização e
das mudanças que ocorrem dentro dela. Nesse conceito, está o caráter internalizado da
comunicação “em que geração e recebimento de informação são a tônica desse processo”
(WELS, 2005, p. 75). A comunicação organizacional precisa ser vista de uma perspectiva
mais ampla, como um processo contínuo e integrado às ações realizadas pela organização,
pois “abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se
e interagir com seus públicos” (SCROFERNEKER, 2000, p. 1).
Para Kunsch (2003, p. 150) a discussão sobre comunicação organizacional deve ser
complementada a partir da perspectiva da comunicação integrada, pois esta última é “uma
filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica2”.
A autora explica que a comunicação organizacional integrada é formada pela junção das
comunicações institucional, administrativa, mercadológica e interna, que, apesar de suas
diferenças, devem trabalhar de forma harmoniosa (KUNSCH, 2003).
Acreditamos que o composto da comunicação organizacional integrada pode ajudar as
instituições a avançarem e melhorarem seus resultados da área da comunicação. Por isso,
discutiremos a seguir as áreas que formam esse composto.
2.2.1 Comunicação Administrativa
Caracterizada por ser aquela que prioriza o fazer organizacional e que ocorre no
domínio das funções administrativas, a comunicação administrativa pode ser definida como o
“intercâmbio de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista sua maior
eficiência e o melhor atendimento ao público” (ANDRADE, 1996, apud KUNSCH, 2003, p.
153). Segundo Kunsch (2003), esse tipo de comunicação permite o funcionamento do sistema
organizacional, através da convergência de fluxos, níveis e redes de comunicação.
Essa comunicação está ligada, como o próprio nome diz, à administração, de onde
partem as diretrizes e os posicionamentos em relação aos diversos assuntos de interesse da
organização, sendo fundamental a existência de um ponto de equilíbrio por parte dos
membros da administração.
Atualmente, as decisões administrativas do CAEHH são tomadas pela diretora
presidente, o vice-presidente e a diretora de marketing.
2 Por atuação sinérgica, entende-se ação ou esforços simultâneos, compreendendo cooperação e coesão em
trabalhos associados.
17
2.2.2 Comunicação Interna
A importância da comunicação interna para as organizações está “sobretudo nas
possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e a troca de informações entre a gestão
executiva e a base operacional” (KUNSCH, 2003, p. 159) Ela deve ser planejada para
diminuir ruídos, passar informações diversas para os funcionários com linguagem adequada
para esse público e permitir a interação e o diálogo entre os empregados e seus empregadores.
A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos
interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de
informações e de experiência e à participação de todos os níveis (RHODIA, 1985
apud KUNSCH, 2003, p. 152).
A comunicação interna não deve ser pensada como algo isolado, mas sim como uma
área estratégica com políticas e objetivos definidos pela organização. “Estrategicamente
cuidada, a comunicação interna representa uma grande oportunidade à instituição de formar
uma boa base para o avanço no trabalho em comunicação com os demais públicos”
(HAMAD, 2013, p.23). Um fator importante durante o processo de construção da
comunicação interna é promover o sentimento de pertencimento e motivação nos
colaboradores da organização.
Os funcionários sentem a necessidade de participar das decisões e de conhecer
melhor a empresa para a qual trabalham. Isso mexe com a identidade cultural. A
pessoa pensa e age conforme as influências e os fatores condicionadores do seu
meio ambiente. Se um profissional é bem informado sobre o que acontece e
interessa à sua empresa, ele sentirá que o seu trabalho é respeitado e valorizado;
consequentemente seu desempenho e sua produtividade serão bem melhores.
(MATOS, 2009 apud CHIAVENATO, 2002, p. 87).
Quando mal trabalhada, a comunicação interna pode trazer problemas para a
organização. É importante ser honesto com o funcionário, falar não apenas dos pontos
positivos, mas também de pontos em que a instituição precise melhorar e não se deve omitir
informações se, em algum momento, a empresa passar por uma crise. Um colaborador que
não sabe ou não entende o momento pelo qual a organização está passando, pode acabar
piorando a situação e criando fofocas, rumores negativos e clima de tensão.
A comunicação interna permitirá que os colaboradores sejam bem informados e a
organização antecipe respostas para suas necessidades e expectativas. Isso ajudará a
mediar conflitos e a buscar soluções preventivas (KUNSCH, 2003, p.157).
18
A comunicação interna do CAEHH possui pontos positivos, que é a transparência em
suas ações, os funcionários são informados sobre os problemas da organização e os eventos
que realizam, mas em contrapartida falta o feedback destes funcionários, pois eles são apenas
avisados.
2.2.3 Comunicação Mercadológica
Muitas vezes, ao pensarmos no termo “mercado”, pensamos em concorrência e
competitividade, tendo em vista que a cada dia aumenta a quantidade e a diversidade de
empresas e a busca delas pela fidelização e conquista de clientes. As entidades que compõem
o terceiro setor não usam a palavra concorrência com frequência, pois seu objetivo maior é
ajudar as pessoas e promover o bem. Porém, não fogem da regra que, para realizar seus
serviços precisam de recursos financeiros, que, em grande parte do tempo, vem através de
investimentos, doações ou verbas federais.
Nesse contexto, o mercado é visto como uma busca por investidores em potencial, por
pessoas ou empresas que tenham condições financeiras de ajudar a instituição. O papel da
comunicação mercadológica é conquistar investidores e estabelecer um diálogo com eles, com
o intuito de informa-lhes sobre as ações que realizam, mostrando-lhes a importância das
causas que promovem, além de lhes prestar contas sobre o uso que está sendo dado aos
investimentos recebidos. A comunicação mercadológica está ligada ao marketing da
organização, à conquista de públicos e às ações relacionadas à divulgação de serviços ou
produtos.
A comunicação mercadológica, aquela projetada para ser persuasiva, para conseguir
um efeito calculado nas atitudes e/ou no comportamento do público visado, faz-se
[...] pela venda pessoal, relações públicas, marketing direto, propaganda e
publicidade (PINHO, 2001, p. 40).
O CAEHH atua em um setor em que não possui concorrência direta, porém deve
procurar está atento as tendências e interesses do mercado, pois é onde se concentra o público
que ajudará a conseguir os recursos financeiros que são tão escassos em seu setor de atuação.
2.2.4 Comunicação Institucional
Desempenha o papel de construção e formação de imagem e identidade corporativa3
de uma organização, através da gestão de Relações Públicas. Seu objetivo é conquistar a
3Fascioni (2005) explica que a identidade corporativa está ligada à realidade da organização, ao que ela é, são as
características que a tornam única; enquanto a imagem é como as pessoas a veem, ou seja, é o que ela parece ser.
19
confiança do público e conquistar credibilidade junto a ele. Para isso, deve fazer uso de alguns
aspectos corporativos instituições, como missão, visão, valores, filosofias e políticas.
Para Abílio da Fonseca (1999, apud KUNSCH, 2003, p.164) a comunicação
institucional pode ser definida “como conjunto que é de procedimentos destinados a difundir
informações de interesse público sobre as filosofias, as políticas, as práticas e os objetivos da
organização, de modo a tornar compreensíveis essas propostas”.
Através do briefing e da pesquisa realizada (itens que serão vistos posteriormente),
percebeu-se que o CAEHH não faz o planejamento necessário e nem dedica tempo às ações
relacionadas à sua imagem.
O conjunto formado pelas comunicações administrativa, interna, mercadológica e
institucional é o subsídio para o planejamento estratégico de comunicação, que será o
próximo assunto discutido.
2.3 Conceito e Tipos de Planejamento
Segundo Margarida Kunsch (2003), o sistema comunicacional é fundamental para o
processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações
com o meio externo. Para a autora, esse é o primeiro aspecto a ser considerado quando se fala
em comunicação nas organizações.
Thayer (1976, apud KUNSCH, 2003, p. 151) coloca a comunicação como elemento
vital no processamento das funções administrativas. “É a comunicação que ocorre dentro [da
organização] e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as
condições da sua existência e a direção do seu movimento”. E para que a comunicação nas
organizações transcorra bem, fazer um planejamento é fundamental.
Planejar vai além de simplesmente fazer projeções ou previsões, solucionar problemas
ou preparar mecanicamente planos e projetos. Para Albuquerque (1983, p. 14), “O
planejamento é um processo intelectual, a determinação consciente de cursos de ação, a
tomada de decisão com base em objetivos, fatos e estimativas submetidas à análise”. Assim o
planejamento é capaz de mostrar os benefícios e os objetivos alcançados, bem como também
justificar os gastos em dinheiro, pessoal, material e tempo para um determinado fim.
De acordo com a definição defendida por Kunsch (2003), planejamento é um processo
complexo e abrangente. Complexo por que envolve um modo de pensar e questionar: o que
fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem. Agindo desse modo, será possível
20
o estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas por todos os profissionais
envolvidos. Não é algo isolado de contexto, o planejamento está sempre ligado à realidade das
organizações, e pode ser elaborado em nível macro e em nível micro. Abrangente, pois possui
dimensões e características próprias, implica uma filosofia e políticas definidas e é
direcionado por princípios gerais e específicos (KUNSCH, 2003).
2.3.1 Tipos de Planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de
planejamentos: o estratégico, o tático e o operacional. Cada um tem seu papel, sua
importância e suas peculiaridades e por isso, os explicaremos separadamente.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico define onde se pretende chegar e o que se deve ser fazer
para se conquistar estes resultados. Sua finalidade é diminuir as incertezas sobre determinada
situação perante o futuro e é elaborado pelos donos e diretoria da empresa, que tomam
decisões em longo prazo.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis –
e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2009, pag. 17)
Através desse planejamento a empresa procura: conhecer e melhor utilizar seus pontos
forte; conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades
externas; conhecer e evitar ameaças externas e ter um efetivo plano de trabalho.
Planejamento Tático
É elaborado por gerentes (nível médio), que tomam decisões em médio prazo, o
planejamento tático cria hipóteses a respeito da realidade atual e futura, tendo que ter uma boa
comunicação dentro da empresa para ser possível criar o planejamento tático.
Oliveira (2009) define esse tipo de planejamento como a metodologia administrativa
que tem por finalidade trabalhar e aperfeiçoar resultados de determinado setor da empresa.
Ainda segundo o autor, o foco será no setor e, portanto deve-se trabalhar com decomposições
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
21
Para Chiavenato (2000), o planejamento tático retrata uma tentativa da instituição de
integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para guiar o nível operacional
em suas atividades e tarefas, para que atinja os objetivos organizacionais preestabelecidos.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional diz “o que fazer” e “como fazer” para cada tarefa
realizada no dia a dia da organização. Objetiva aperfeiçoar as operações, elaboração de
procedimentos, visando à realização dos planos estratégicos e táticos.
Oliveira (2009) o define como a formalização das metodologias de desenvolvimento e
implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa,
principalmente através de documentos escritos.
O planejamento operacional deve conter, com detalhes, os recursos necessários para
seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os
resultados finais esperados; os prazos estabelecidos e os responsáveis por sua execução e
implantação. Esse tipo de planejamento é normalmente elaborado pelos níveis organizacionais
inferiores da empresa e é voltado para ações de curto prazo.
Quadro 01: Diferenças entre os tipos de planejamento.
Tipos de
planejamento
Quanto ao tempo Quanto ao nível de
implantação
Estratégico Longo prazo Macro
Tático Médio prazo Micro
Operacional Curto prazo Misto
FONTE: Adaptação de Oliveira (2009).
Os tipos de planejamento discutidos coexistem, são interdependentes nas
organizações, são necessários e se completam. Estão ligados e tem como base os objetivos
globais anteriormente estabelecidos pela instituição. Além disso, deve ser trabalhados de
forma contínua.
2.4 A importância do profissional de Relações Públicas
No mundo globalizado e competitivo em que vivemos é preciso mais que bons
produtos ou serviços para que uma organização se destaque perante a sociedade. Ter
funcionários educados, identidade corporativa estabelecida, disposição para atender os
22
clientes e tirar suas dúvidas, são alguns dos fatores que influenciam o público em suas
escolhas por uma determinada instituição. Essas variáveis estão relacionadas à comunicação
de uma organização, uma área que devido a sua importância, deve ser pensada de forma
estratégica, com um profissional que se dedique a função de gerencia-la.
O sucesso da empresa, cada vez mais, está condicionado à sua capacidade de gerar
para si atenção positiva, ações de apoio e boa vontade de todos os segmentos do
público com os quais interage. É aí que entra a atividade de Relações Públicas. Ela
busca atingir esses objetivos pela atuação baseada na visão macro das funções
empresariais e em valores claramente definidos que permeiam toda a estrutura da
empresa. (IANHEZ, 1994, apud FORTES, 2003, p. 57-58).
O Relações Públicas trabalha com a comunicação, ele administra conflitos e constrói e
engrandece relacionamentos com o objetivo de “estabelecer e manter a compreensão mútua
entre uma organização e todos dos grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada”
(ANDRADE, 1993, p. 41 apud FORTES, 2003, p. 40). Waldyr Gutierrez Fortes (2003)
explica que a natureza e o papel do Relações Públicas é de mudar uma situação atual, que
pode ou não ser desfavorável, para uma futura, que deve ser mais positiva e coerente com os
objetivos da organização.
Sua função envolve várias ações ligadas à comunicação, desde o fortalecimento de
relacionamento da organização com seus stakeholders, passando pela realização de pesquisas
de opinião pública e até planejamento e execução de eventos. Para este trabalho, iremos focar
em seu papel administrativo, que, segundo Fortes (2003) serve como um ponto de sustentação
à cúpula diretiva e aos níveis executivos de uma instituição ao fazer uso da comunicação para
obter resultados. “Por meio das relações públicas se deve postular a mudança desde a alta
administração até o contexto inteiro das organizações. O entorno, a esfera pública e a opinião
pública são as variáveis de referência” (KUNSCH, 2009, p. 26).
As ações de Relações Públicas devem acontecer de forma contínua e devem ser
pensadas de maneira estratégica. Para esse profissional, ser estratégico é fundamental, porque
isso o ajudará a conhecer os públicos e gerenciar o relacionamento público/empresa. Mediante
sua função estratégica, abre canais de comunicação entre a organização e públicos, em busca
de confiança mútua, construindo a credibilidade e valorizando a dimensão social da
organização, enfatizando sua missão e seus propósitos e princípios, ou seja, fortalecendo sua
dimensão institucional. Além disso, deve auxiliar os gestores a reconhecer as oportunidades e
23
dificuldades referentes à comunicação e a imagem organizacional, analisando como a opinião
e a forma de agir de seus públicos pode interferir nas ações da instituição.
Na área de Relações Públicas, a estratégia é indispensável para a garantia da
qualidade do relacionamento da organização com seus públicos e para a criação de
valores a serem incorporados pelos funcionários, clientes, fornecedores e acionistas,
que resultem, entre outras vantagens, na maximização de seus negócios. (FERRARI,
2000, pag. 2).
A implantação de um programa de Relações Públicas é um processo que exige cautela,
atenção e estabelecimento de metas, pois somente assim suas ações terão mais chances de
serem bem sucedidas. Para a realização do programa, fazer um planejamento é um dos
primeiros passos e o assunto que será visto a seguir.
2.4.1 Planejamento de Relações Públicas
O planejamento de Relações Públicas é uma ferramenta básica no gerenciamento da
comunicação entre a organização e seus mais diversos públicos de relacionamento. Nenhuma
função, ação ou atividade de Relações Públicas deve prescindir do planejamento. A área de
RP, além de responsável pelos relacionamentos da organização, está sempre lidando com a
opinião pública e isso requer o maior cuidado possível na administração de pequenas questões
que podem comprometer a imagem e reputação da empresa.
Apenas com o planejamento a área de Relações Públicas poderá exercer o
gerenciamento estratégico da comunicação no contexto das organizações, atuando numa
perspectiva de comunicação integrada. Dessa forma, o planejamento possui sim uma função
básica e imprescindível no dia a dia do setor de RP.
A prática do planejamento só é possível quando se deseja intervir num futuro,
próximo ou longínquo. E intervir significa estabelecer metas, objetivos
quantificados, a serem alcançadas num tempo determinado. Verifica-se, portanto,
que os elementos meta e prazo são indissociáveis, e compõem necessariamente a
conceituação de planejamento. (BORDENAVE e MARTINS, 1987, pag. 90).
Na contemporaneidade as Relações Públicas devem desenvolver nas organizações
suas funções estratégicas. O exercício dessa função só é possível por meio do planejamento.
O profissional tem que se valer dos ensinamentos das teorias de gerenciamento ou
administração. Suas aplicações são claras em todo o processo de planejamento, pois lidam
24
com as incertezas, com tarefas e responsabilidades para tomada de decisões e para
implantação dos planos de ação.
A questão da função estratégica de Relações Públicas está intrinsecamente ligada ao
planejamento e à gestão estratégica da comunicação organizacional. O setor deve atuar em
conjunto com outras áreas da comunicação, numa capitalização sinérgica dos objetivos e
esforços globais da organização. Trata-se de participar da gestão estratégica da organização,
assessorando a direção na viabilização de sua missão e de seus valores.
O planejamento de relações públicas tem que estar aliado ao planejamento estratégico,
corroborando a missão, os valores, os objetivos, as metas e as políticas organizacionais
traçadas. Não pode ser algo isolado, fora do conjunto das diretrizes e ações delineadas por
todos os setores. As Relações Públicas devem gerenciar a comunicação nas organizações e
têm que ser encaradas como uma função estratégica, como valor econômico, não periférico,
cosmético e dispensável.
Uma das finalidades do planejamento de relações públicas é buscar a excelência da
comunicação organizacional, procurando sempre valorizar a cultura corporativa e o
envolvimento dos públicos. Para isto, é necessário conhecer a instituição para poder encontrar
os melhores caminhos, visando à eficácia das ações futuras, traduzidas em planos, projetos e
programas.
Partindo do pressuposto de que já exista uma vontade política e uma decisão da
administração superior de fazer um plano estratégico de comunicação organizacional,
Margarida Kusch (2003) traz três etapas fundamentais contendo em todas ou mais fases
correspondentes: 1 Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico da organização; 2
Planejamento estratégico da comunicação organizacional; 3 Gestão estratégica da
comunicação organizacional.
Diversos autores tratam desta mesma temática usando outras nomenclaturas, sem fugir
da essência: pesquisa, planejamento, implantação e avaliação.
Pesquisa
Para que o desenvolvimento do planejamento de relações públicas comece, é
necessário conhecer a instituição como um todo; sua cultura, missão, visão, valores, públicos
e como se dá o relacionamento com os públicos interno e externo da instituição. Isso só é
possível através de pesquisas e auditorias de comunicação. Com a coleta das informações é
25
possível formar um banco de dados sobre a instituição e identificar os problemas, para ajudar
a compreender e examinar a situação da empresa.
Para Kunsch (2003), por se tratar de um planejamento de relações públicas, o
levantamento de dados e coletas de informações deve priorizar os aspectos que dizem respeito
aos públicos e aos problemas ou barreiras existentes nos relacionamentos desses com a
instituição. A autora enumera como objetivos da pesquisa:
(...) conhecer a opinião dos públicos; construir diagnósticos da área ou setor de
comunicação organizacional/institucional; conhecer em profundidade a organização,
sua comunicação e seus públicos para elaboração de planos, projetos e programas
especiais de comunicação; fazer análise ambiental interna e externa, verificando
quais as implicações que possam afetar os relacionamentos. (KUNSCH, 2003, p.
278)
Planejamento
Segundo Ackoff (1982) planejamento é um processo que se destina a um ou mais
estados futuros desejados que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. O
planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em reduzir as frequências
dos fracassos ao se explorar oportunidades.
De acordo com Kunsch (2003, p. 210) pode se entender por planejamento
organizacional “aquele que integra e envolve todo o conjunto de unidades interdependentes da
organização, facilitando e unificando as suas tomadas de decisões”.
Para a autora, o planejamento de relações públicas é composto por nove etapas: a
fixação de políticas de comunicação, a definição dos objetivos, a determinação das
estratégias, a proposição de planos, projeto e programas de ações, a escolha e a seleção dos
meios de comunicação, a elaboração de planos alternativos e emergenciais, a determinação de
recursos necessários, a obtenção de apoio e aprovação da direção e o orçamento (KUNSCH,
2003).
Nesse contexto, o planejamento procura possibilitar à organização maior eficiência,
eficácia e efetividade, para isto, segundo Oliveira (2010, p. 7) deve “procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas”.
Implementação
Na implementação do planejamento é onde se coloca em execução tudo que foi
elaborado no plano. É a concretização das medidas e das ações delineadas no planejamento
26
(KUNSCH, 2003). As formas e métodos de implantação variam de acordo com as condições e
normas da instituição. Porém, vai sempre depender da capacidade operacional da equipe.
É por meio do controle e monitoramento que se pode verificar se o que está previsto
está de fato sendo executado e se há falhas e desvios das ações planejadas para corrigi-las em
tempo hábil. São indicadores que permitem verificar se as coisas estão acontecendo ou não da
maneira prevista (TAVARES, 1998 apud KUNSCH, 2003). É nessa fase que se devem fazer
as correções ou ajustes das ações programadas.
Avaliação
A avaliação faz parte de todo o processo de planejamento e permite um
equacionamento do que estar sendo planejado e, depois, do que foi realizado e dos resultados
obtidos.
Sabendo que os resultados em relações públicas surgem mais no longo prazo, é
necessário estabelecer alguns critérios para a avaliação do planejamento de relações públicas
tais como, parâmetros técnicos e científicos, que servirão de base para conhecer as ações
utilizadas foram ou não eficazes (KUNSCH, 2003).
Com a avaliação é possível verificar não apenas se os objetivos foram alcançados com
êxito, mas também, medir a efetividade das ações e identificar o impacto das decisões feitas
ao longo do processo.
27
3 BRIEFING
3.1 Dados cadastrais
O nome fantasia da organização é CAEHH e a razão social é Centro de
Atividades Especiais Helena Holanda. Possui o CNPJ: 04.212.310/0001-20 e atua no terceiro
setor. Localiza-se no endereço: Rua Banc. Francisco Mendes Sobreira, nº 380 – Bairro Pedro
Gondim, João Pessoa – PB, CEP 580031-270. O telefone para contato é (83) 3244-5833. O
email da organização é [email protected]. Na mídia social Facebook, possui um perfil com
o nome CAEHH Helena Holanda (https://www.facebook.com/caehhh?fref=ts) e uma página
intitulada Centro de Atividades Especiais Helena Holanda
(https://www.facebook.com/CentroDeAtividadesEspeciaisHelenaHolanda?fref=ts). O link de
seu site é http://www.caehh.org.br/.
3.2 História
O Centro de Atividades Especiais Helena Holanda foi fundado no dia 03 de maio de
1996, como Centro de Atividades Físicas em caráter particular pela idealizadora e fundadora
do projeto, a professora e educadora física Helena Maria Duarte de Holanda. Em 16 de
setembro de 2000, o centro foi transformado em ONG, passando a se tornar uma organização
sem fins lucrativos. No início, eram 80 beneficiados sendo reabilitados em serviços
educacionais, artísticos, clínicos e educação física e 14 profissionais, realizando as atividades
e atendimentos em casa alugada.
Hoje, na sede própria, a organização reabilita pessoas com deficiência (física, mental,
auditiva e visual), várias síndromes, sequelados de acidentes e idosos, através de vários
núcleos de atividades. Trabalha com pessoas de ambos os sexos, idades variadas,
independente de raça, cor ou condição social, conseguindo reabilitá-las na maioria das vezes
com muito êxito. Atualmente, assiste a 388 pessoas.
O Centro oferece estágios para várias faculdades e universidades, além de ser um local
em que se realizam várias pesquisas, resultando em monografias e trabalhos acadêmicos.
3.3 Descrição estrutural da organização
O CAEHH é uma organização do terceiro setor que tem um perfil administrativo
familiar. Seu corpo funcional é composto por 32 funcionários, 35 estagiários enviados pelas
universidades e faculdades parceiras, 5 voluntários e 2 dirigentes (presidente e vice-
28
presidente). Todos na faixa etária entre 18 e 65 anos. Todos possuem formação escolar a nível
médio e alguns possuem curso superior.
Os funcionários efetivos desenvolvem distintas tarefas nas áreas clínica,
administrativa, oficinas de artes, educação física, arte adaptada, orientação familiar,
capacitação, eventos e telemarketing. Eles contam ainda com ajuda de voluntários e dos
estagiários. A dirigente – que é a diretora presidente – atua na parte administrativa e na
realização de oficinas.
A ONG possui um programa de treinamento para os voluntários e funcionários, no
qual o primeiro passo é uma conversa com o psicólogo, para saber se está apto a trabalhar
com deficientes portadores de síndromes diversas. Não há muita rotatividade de funcionários
e há alguns que trabalham na organização desde a sua fundação. Já os estagiários mudam de
acordo com o período letivo da universidade/faculdade que estudam. Os voluntários
geralmente trabalham nos eventos e atividades fora do centro. Na sua maioria, os voluntários
são familiares e amigos dos beneficiados e dos funcionários.
A política de atendimento para beneficiados da organização é recebê-los, estudar cada
caso e dar o encaminhamento necessário. Quando uma nova família chega à ONG é tratada
com respeito e atenção, e a partir daí, a diretora procura conhecer essa família. Se a família
realmente desejar ser assistida pela organização, será feita uma triagem com os profissionais
de saúde e uma ficha de cadastro, que trará os principais dados do beneficiado. Com todos os
dados, a ONG pode encaixa-lo nas atividades que melhor vão ajudá-lo.
3.3.1 Organogramas
A diretora presidente do CAEHH nos relatou que a organização possuía três
organogramas diferentes, pois cada um é referente a diferentes atividades que desenvolvem.
Porém, algo que eles que têm em comum é que, todas as atividades estão diretamente ligadas
à presidência.
29
Quadro 02: Primeiro organograma do CAEHH
O primeiro organograma é focado nos setores ligados à diretoria técnica, que engloba
a Recepção (que é responsável por fazer o acolhimento inicial aos visitantes), e algumas
atividades da área de saúde desenvolvidas para atender os beneficiados, como o núcleo
Clínico e de Oficina Terapêuticas Helen Keller.
Quadro 03: Segundo organograma do CAEHH
O segundo organograma é composto pelos setores ligados ao Núcleo de Eventos,
Compras, Higienização e Cursos Culinários. O setor de Compras e Eventos, como o próprio
nome diz é responsável pela compra dos materiais que a organização necessita e por auxiliar a
diretora presidente na organização dos eventos. Os setores de Cozinha Industrial e Cursos
Culinários cuidam da preparação dos alimentos que, ocasionalmente são servidos pela
30
organização em algum evento ou atividade. O setor de Higienização também integra esse
organograma e tem como função fazer a limpeza e manutenção do Centro.
Quadro 04: Terceiro organograma do CAEHH
O terceiro e último organograma é o mais diversificado, composto por cinco setores
diferentes: Núcleo de Arte Adaptada, Informática e Transporte, Curso de Capacitação,
Educação Física e Telemarketing e Secretária. O Núcleo de Arte Adaptada cuida do grupo de
Dança e da Banda, além de organizar as peças teatrais que são apresentadas em alguns
eventos. O setor de informática cuida da manutenção dos computadores. Já o de Transporte é
o responsável por levar ou buscar ou levar algum beneficiado em sua residência quando este
não tiver como se transportar até o Centro ou levar algum funcionário ou gestor para resolver
algum problema relativo ao CAEHH. O setor de Curso de Capacitação cuida dos treinamentos
oferecidos aos funcionários. O de Educação Física é composto pelas atividades esportivas
desenvolvidas pela ONG para os beneficiados. Por fim, o setor de Telemarketing e Secretária
como o próprio nome já diz, é encarregado de conseguir doações através do telemarketing e
auxiliar os gestores quando necessário.
3.4 Descrição econômica da organização e de seu mercado de atuação
O terceiro setor é constituído por organizações sem fins lucrativos, não
governamentais e entidades filantrópicas que tem como objetivo gerar serviços de caráter
31
público. Ruth Cardoso, ao falar de terceiro setor, diz que é um “espaço de participação e
experimentação de novos modos de pensar e agir sobre a realidade social” que “enriquece e
complexifica a dinâmica social”. (CARDOSO, 2002, p.8).
Por ser uma organização sem fins lucrativos, a ONG vive de doações pelo
telemarketing, um convênio com o Governo do Estado (SUS) e arrecadações dos eventos
beneficentes. Com o convênio do SUS, a ONG fatura mensalmente cerca de R$ 45.000,00. As
doações feitas pelo telemarketing e por familiares dos beneficiados geram em média entre R$
8.000,00 a R$ 9.000,00 por mês. O valor arrecadado com os eventos varia sempre. As
despesas mensais do Centro somam um total de R$ 60.000,00.
Todas as doações que são recebidas pela ONG são registradas, o que facilita na hora
de fazer as planilhas do que foi recebido e de como foi gasto, como também, caso seja
necessário em algum momento, prestar contas ao governo ou alguma empresa, pois a
organização tem tudo registrado.
Como uma forma de aumentar seu faturamento e promover sua causa, a ONG busca
sempre realizar eventos beneficentes, nos quais vende ingressos, camisas personalizadas com
a logotipo da instituição, comidas, às vezes vendem bebidas e stands para algumas empresas
privadas. Para realizar tais eventos, a organização conta com o apoio de casas de show e de
recepções locais, dentre outras empresas ligadas ao ramo de eventos.
3.5 Análise dos públicos
É importante que haja uma identificação de cada público da ONG para que seja
possível trabalhar estrategicamente com cada um deles e se possa empregar de maneira eficaz
os instrumentos de comunicação dirigida. Podemos identificar que a ONG possui dez
públicos diferentes: beneficiados, funcionários, estagiários, Governo, universidades, empresas
privadas, diretoria, voluntários, doadores, comunidade e imprensa local. Fazendo a análise de
cada um deles, temos:
Os beneficiados são os indivíduos que são assistidos pela organização. Os
funcionários, quadro formado por 32 pessoas divididas entre a parte administrativa, de saúde e
artística (onde as duas últimas trabalham diretamente com os beneficiados). Os estagiários
somam um total de 35 estudantes que estão divididos entre os diversos setores da ONG.
32
A organização possui um convênio com o Governo do Estado da PB. Através dele,
recebe mensalmente a verba SUS, que é fundamental para seu funcionamento. Também
possui convênio com algumas universidades para que os estudantes possam estagiar na
organização.
A diretoria é composta por três pessoas – presidente, vice-presidente e diretora de
marketing –, que estão sempre em contato para tomar as decisões necessárias para o melhor
funcionamento da organização. A ONG conta com cinco voluntários fixos que ajudam no
trabalho realizado com os beneficiados.
As empresas privadas locais também são um público da organização, pois estão
constantemente formando parcerias de curto prazo (na maior parte do tempo, elas ajudam na
realização dos eventos da ONG) ou dando apoio a alguma atividade realizada pelo Centro.
Os doadores são pessoas físicas que ajudam no faturamento mensal da
organização. A comunidade está sempre presente nos eventos da ONG, participando e
ajudando a promover a causa. Por fim, tem-se a imprensa local, com a qual a diretora da
organização afirma possuir um ótimo relacionamento.
Após a identificação dos públicos, iremos classificá-los de acordo com a
classificação feita por Fabio França, em seu artigo “Conceituação lógica de Públicos em
Relações Públicas” (2002), que os divide em essenciais, não essenciais e rede de interferência.
Os essenciais são aqueles dos quais a organização depende para a sua constituição,
manutenção de sua estrutura, sobrevivência e para a execução de suas atividades-fim. Eles se
dividem em constitutivos da organização e não constitutivos ou de sustentação.
Segundo França, “os constitutivos da organização são aqueles que possibilitam
a existência da organização, oferecendo-lhe todos os elementos e recursos para a sua
constituição, de acordo com suas atividades-fim”. (FRANÇA, 2002, p. 9). Nessa categoria
estão os diretores, funcionários, Governo e doadores.
O autor diz que “os não constitutivos ou de sustentação são aqueles que não interferem
diretamente na constituição da organização, mas na sua viabilização ou manutenção no
mercado, enquanto colaboram para a execução das atividades-fim”. (FRANÇA, 2002, p. 09)
Nessa categoria estão os beneficiados, estagiários e voluntários.
33
Sobre os públicos não essenciais, Fábio explica que “são os que não participam das
atividades-fim, mas tão somente das atividades-meio; não estão ligados aos fatores
produtivos, mas à prestação de serviços ou à intermediação política ou social”. (FRANÇA,
2002, p. 10) Nesse conceito estão as empresas privadas e as universidades.
Em relação aos públicos da rede de interferência, o autor diz que “inclui os públicos
especiais do cenário externo que, pelo seu poder operacional ou representativo, podem
exercer fortes influências no desempenho da organização”. (FRANÇA, 2002, p. 11) Nessa
classificação estão a comunidade e a imprensa.
Quadro 05: Demonstrativo de públicos do CAEHH
GRUPO TIPO DE GRUPO TIPO DE
RELACIONAMENTO
INSTRUMENTO DE
COMUNICAÇÃO
Beneficiados Essencial não
constitutivo
Social Conversas informais,
reuniões e eventos
Funcionários Essencial constitutivo Legal, social e negócios Conversas informais,
reuniões, mural
Estagiários Essencial não
constitutivo
Legal e negócios Conversas informais
Governo Essencial constitutivo Legal, convênio em
longo prazo
Contato direto
Universidades Não essencial Legal, convênio em
longo prazo
Contato direto
Empresas Privadas Não essencial Legal, parceria em curto
prazo
Contato direto
Diretoria Essencial constitutivo Legal, social e negócios Reuniões
Voluntários Essencial não
constitutivo
Social Conversas informais,
reuniões
Doadores Essencial constitutivo Social Telemarketing e
eventos
Comunidade Rede de interferência Social Eventos
Imprensa local Rede de interferência Social Telefonemas,
entrevistas
FONTE: Pesquisa de campo (2014).
3.6 Análise da cultura organizacional
3.6.1 Diretrizes Organizacionais
34
De acordo com a diretora presidente, a organização possui como missão reabilitar e
promover uma melhor qualidade de vida para pessoas com diversos tipos de deficiência, tais
como: física, intelectual, auditiva, sequelados de acidentes, portadores de diversas síndromes
e idosos, através de atividades especializadas de forma interdisciplinar. E como visão se
tornar referencial de serviços de reabilitação para pessoas com deficiência, idosos e
sequelados de acidentes. Os valores da ONG são amor, respeito, compromisso, seriedade,
ética, verdade e fé. Possuem como crença o fato de que cada pessoa tem a missão de ajudar o
próximo.
3.6.2 Estrutura Física
A ONG possui um espaço físico grande, com uma área de 700 m², com 4 banheiros, 1
cozinha, 1 refeitório e 18 salas. Cada sala é usada para um tipo de atividade e são decoradas
com temas diferentes e de acordo com as atividades que os beneficiados fazem. A fachada é
simples e não há placas, já que a última foi depredada.
Não há uma sala para a recepção, mas logo na porta de entrada, há uma mesa e uma
pessoa responsável por atender as pessoas que chegam. Nesse hall, há muitos banners sobre a
ONG, um mural, uma grande pintura do logotipo da organização, algumas cadeiras e bancos
para os visitantes.
Localiza-se em uma rua com poucos ruídos e pouca poluição. É um lugar bem
dividido, organizado e limpo.
3.6.3. Sistema de símbolos
A ONG celebra grandes datas do calendário festivo, como Carnaval, Páscoa, Dia das
Crianças e Natal. Fazem uma festa da família ao invés de comemorar o dia dos pais ou das
mães, em respeito às crianças que não tem pai ou mãe. As comemorações são tanto para
beneficiados quanto para funcionários e estagiários.
Ao final de cada ano, ocorrem duas confraternizações, uma dos funcionários e outra
para dos beneficiados.
A ONG mantém a crença em Deus, se declarando Católica, mas não há discriminação
contra outras religiões. Famílias de qualquer religião são atendidas pela organização.
3.6.4. Tipo de cultura
35
Como o CAEHH é uma organização não hierárquica que mantém uma direção
flexível, podemos classificar o tipo de cultura como construtiva/proativa. A direção da
organização é constituída por membros da família da presidente, que alegam se comunicar
bem e não pressionar uns aos outros.
A administração da organização não se baseia em cobranças ou pressões, mas cada um
sabe de suas responsabilidades e deve cumprir suas tarefas no tempo certo. Isso é informado
desde que uma pessoa começa a trabalhar na organização, sendo esta voluntária ou
funcionária.
Há reuniões bimestrais com os setores e semestrais com todos os funcionários. Se uma
pessoa não está fazendo seu trabalho direito, a própria Diretora Presidente conversa com a ela
e tenta descobrir o porquê disso está acontecendo.
Os funcionários usam uniformes que variam de acordo com a área que trabalham: o
pessoal da parte administrativa usa calça jeans preta e uma camisa polo amarela com o
logotipo da organização. As secretárias dos diretores usam calça social azul marinho e camisa
branca com botton da ONG e as pessoas que trabalham na área de saúde usam jaleco.
3.6.5 Relação da cultura organizacional com a cultura nacional
Durante as conversas, a diretora presidente, Helena Holanda, contou que é bastante
patriota e adora o Brasil e tenta transmitir um pouco desse sentimento para a cultura da
organização. O grupo de dança Companhia de Danças Helena Holanda da ONG dança
músicas de todos os ritmos (forró pé de serra, MPB, dentre outros) e a Banda Acredite segue a
mesma linha.
As peças teatrais encenadas pelos beneficiados da organização buscam retratar para o
público cenas da realidade brasileira. A presidente comenta que as peças são sempre bem
aceitas pela plateia, pois são apresentadas de forma mais irreverente e bem humorada.
3.6.6 Relação entre a cultura e o clima organizacional
A ONG desenvolve seu trabalho visando ajudar da melhor maneira possível seus
beneficiados. Não existe uma cobrança específica sobre os funcionários, pois, cada um tem
consciência de suas responsabilidades. A diretora presidente afirma que praticamente todos os
seus colaboradores - seja funcionário, voluntário ou estagiário - se comprometem com o
36
trabalho, porém, o pessoal que trabalha com a parte artística (banda, dança, coral e teatro) se
apega mais aos beneficiados.
A política salarial da ONG varia com a função dos funcionários, pois cada um ganha
de acordo com o estabelecido pelo sindicato de sua profissão. Porém, mesmo sendo uma
organização sem fins lucrativos, os funcionários recebem todos os direitos estabelecidos pela
lei.
Um dos benefícios oferecidos pela organização é ajudar o funcionário a pagar as
despesas de um curso de aperfeiçoamento profissional que deseje fazer. Além disso, a própria
ONG oferece cursos semestrais de Relações Humanas, de capacitação e de emergências de
saúde (primeiros socorros). A presidente realiza reuniões periódicas com os funcionários.
Como já foi dito, não existe uma cobrança específica sobre os colaboradores, porém é
relevante que todos entendam que devem cumprir suas obrigações, chegar no horário, usar o
fardamento e tratar a todos com respeito.
3.6.7 Análise do comportamento ético da organização
Apesar de ter a ética como um de seus valores, a ONG não possui um código de ética,
um documento em que descreve seus valores, mas afirmaram procurar tratar todos os seus
públicos com respeito e sem discriminação. Os beneficiados são sua prioridade e os
colaboradores buscam ser atenciosos com eles, sempre os ajudando em suas limitações e
deficiências.
Ao ingressar na organização, o funcionário é informado de algumas regras que deve
seguir, como por exemplo: não pode ter tatuagens que não fiquem cobertas pelo fardamento, é
proibido fumar e beber no ambiente de trabalho, é obrigatório o uso do fardamento adequado
ao cargo e os homens não podem usar barbas.
A ONG é uma organização sem fins lucrativos, mas, nem por isso deixa de seguir a
lei. Eles preocupam-se em legalizar toda a sua parte financeira, contabilizando e registrando
todos os seus gastos e em pagar seus funcionários com o piso salarial conforme manda a lei,
buscando sempre seguir as leis municipais, estaduais e federais.
A organização demonstra a ética em seus negócios trabalhando com lealdade, sendo
transparente em suas relações, priorizando desenvolver ações e projetos que sejam benéficas à
37
organização. Todos os beneficiados, seus familiares e os visitantes são tratados com educação,
gentileza e respeito por parte dos colaboradores – funcionários, voluntários e estagiários.
A ONG possui uma política de preservar e não degradar o meio ambiente e sempre
que possível, fazem a reciclagem de alguns materiais (papel, plástico, etc,) nas oficinas.
Fazem coleta seletiva e buscam ensinar os beneficiados que não se deve jogar lixo no chão e
sim na lixeira.
3.7 Auditoria de comunicação
A organização em questão não possui um setor de comunicação e nem um profissional
responsável pela mesma, mas a diretora relata que está com planos de contratar uma pessoa
para tal função.
Eles possuem uma boa comunicação interna, fazendo algumas reuniões e tendo
conversas informais durante o período de trabalho. Possuem um quadro de avisos visível a
todos, localizado na entrada da ONG. Com os beneficiados, se comunicam através das
atividades e de conversas informais; e com seus familiares, através de conversas informais e
pequenas reuniões sempre que necessárias.
Sobre as reuniões, são feitas dois tipos: as bimestrais e as semestrais. As bimestrais
são feitas por setores. Esses são os momentos em que há o reconhecimento do trabalho feito
por cada um e analisado como o trabalho pode melhorar. Já as semestrais são feitas com todos
os funcionários da organização, independente do setor, para discutir os problemas do Centro e
como podem resolvê-los e analisar como podem aprimorar os serviços, atividades e eventos
que realizam.
A ONG possui telemarketing ativo, e está sempre em contato com os doadores. Para
comunicar-lhes sobre suas atividades e eventos, enviam informativos para a residência deles
através de um motoboy.
Possuem um perfil e uma página no Facebook em que são postados os convites dos
eventos e depois de sua realização, as fotos. Na maior parte do tempo, essas publicações são
feitas pela própria presidente do Centro. Mas não há um conteúdo programado, nem uma
periodicidade constante para as postagens.
A organização também possui um site. Seu design é bem simples e possui informações
básicas sobre a organização, como por exemplo, quem são, quais serviços oferecem e sua
38
localização. No site, também há informações sobre a conta bancária da ONG, caso o visitante
deseje fazer uma doação e uma lista de produtos que estão precisando. Mas, o site é pouco
dinâmico e raramente é atualizado. O número de visitantes não é muito alto.
Outro instrumento de comunicação bastante usado pelo Centro são os eventos. Eles
realizam festas em algumas datas comemorativas, como Páscoa, São João e Natal. Uma vez
por ano (geralmente no mês de agosto) promovem o “Dia D”. Este é um dos maiores eventos
da organização, pois dura o dia todo. Todas as atividades são pensadas para arrecadar o
máximo de doações possíveis. Eles vendem comidas, bebidas, algumas camisas com seu
logotipo, o CD da Banda Acredite e alugam alguns stands para que empresas privadas
divulguem seus trabalhos.
Em todos os eventos realizados pelo Centro, há a apresentação de sua banda. Por
vezes, além das apresentações do grupo de dança e da banda da ONG, alguns artistas locais
comparecem aos eventos e fazem um pequeno show gratuito para a organização.
3.8 Identidade corporativa
Identidade corporativa pode ser definida como a essência da organização, aquilo que a
diferencia das outras. É o conjunto de características, valores e crenças que constituem a
organização. O Centro de Atividades Especiais Helena Holanda desenvolve atividades que
ajudam os beneficiados a superar suas limitações, busca cultivar valores como o respeito e o
amor ao próximo e promover a inclusão social junto à comunidade.
Figura 01: logotipo do CAEHH
Fonte: arquivo do CAEHH
39
A ONG constrói a sua identidade corporativa usando um logotipo formado por um
boneco que está “dentro” de uma casa, equilibrando em suas mãos pequenas bolas e um
coração. Ao redor da casa há o nome da organização. A presidente explica que a casa
representa o centro, o boneco representa os colaboradores, as bolas e coração significam que
todas as atividades da organização são feitas com amor.
Sobre as cores, a diretora comenta que o fundo da casa é amarelo, pois para ela esta é
uma cor que significa vida, força, luz (principalmente a do sol) e o poder de Deus. Já o
laranja, cor do telhado da casa, é uma cor viva que transmite alegria. O azul, cor do boneco
remeta à harmonia e à delicadeza e preto, cor do nome do centro, é uma cor forte que foi
pensada para contrastar com o amarelo.
As bolas que o boneco está equilibrando possuem tons suaves de azul, verde, laranja e
rosa que harmonizam com as outras cores já usadas e o coração está em sua cor original, o
vermelho. A ONG diz não ter preconceitos, sendo solidária, temente a Deus e valorizadora da
ética, buscando sempre ser transparente em suas relações.
A organização comunica a seus públicos seus valores, crenças e ações através de
panfletos que são distribuídos nos eventos que realiza e participa. O Centro possui
credibilidade junto ao mercado e à imprensa local, que ocasionalmente os procuram para fazer
algumas reportagens.
A ONG optou por não firmar parcerias fixas com as empresas privadas, mas sempre
que vão realizar eventos buscam a ajuda e o apoio daquelas que estão ligadas ao segmento e
poderão lhe ajudar na realização do mesmo. Contudo, quando precisam de ajuda em alguma
reforma no Centro ou em alguma atividade que irá realizar, não hesitam em buscar patrocínio
e apoio de empresas locais.
A organização não desenvolve programas corporativos de comunicação, nem de
marketing. Eles investem apenas no telemarketing, na realização e participação em eventos,
que são ações que os ajudam a arrecadar dinheiro. A ONG não possui um manual de
comunicação corporativa.
40
4 PESQUISA
A pesquisa é um instrumento que permite conhecer as causas de determinado
problema, para assim, buscar as melhores formas de resolvê-lo. Segundo Cervo, Bervian e da
Silva (2007), a pesquisa é uma atividade para a investigação de problemas teóricos ou práticos
por meio do emprego de processos científicos. Ela permitirá ao pesquisador conhecer o que
pensa o público sobre determinado problema.
Com a pesquisa, é possível confirmar suposições acerca da opinião pública e
reorientar conceitos a respeito de um problema, assim como, estabelecer relação de
causa e efeito que possa conduzir ao encontro de razão que justifique, ou explique, a
resistência em determinado público perante a organização. (HAMAD; SOUZA;
SOUSA; 2013, p.56).
A pesquisa também “visa identificar a opinião de uma comunidade, constatar as
falhas, descrever condutas e reconhecer interesses e outros comportamentos, a fim de levar à
tomada de decisões.” (ALMEIDA, 1996, p. 105). Logo, temos que os resultados da pesquisa
fornecem apoio estratégico ao processo de Relações Públicas, tornando-se parte fundamental
na elaboração de estratégias de comunicação para as organizações.
Neste trabalho, foi realizada uma pesquisa de natureza aplicada que buscou conhecer,
analisar e avaliar o sistema de comunicação interno do Centro de Atividades Especiais Helena
Holanda, prevendo o aperfeiçoamento dos instrumentos de comunicação já existentes e
também a criação de alguns novos.
4.1 Delimitação do problema
Para que a comunicação de uma organização flua bem e seus resultados sejam
otimizados, ela deve ser planejada e pensada de forma que integre os diversos setores. Saber
quais são seus públicos de interesse, pensar nos melhores instrumentos para se relacionar com
eles e definir objetivos para a comunicação são alguns dos aspectos que devem ser
considerados ao falar em comunicação nas organizações.
As organizações vivem a partir dos processos de comunicação que nelas se
estabelecem, e esses se ordenam através de redes que precisam, sistematicamente,
ser observadas e avaliadas, para que haja a integração necessária agenciada pelo
indivíduo ou por grupos de indivíduos que compõem e atuam nessas mesmas
organizações. (WELS, 2005, p. 85).
A comunicação deve ser vista como um elemento essencial para o bom funcionamento
de uma organização, tendo em vista que deve buscar um ponto de equilíbrio entre seus
41
interesses e os de seus stakeholders. Além disso, a comunicação deve firmar relacionamentos
duradouros entre a empresa e seus diversos públicos. Um dos primeiros passos para a
construção desse processo é trabalhar no relacionamento entre gestores e funcionários, pois
este é o primeiro público de uma organização.
De nada adiantará programas maravilhosos de comunicação se os empregados não
forem respeitados nos seus direitos de cidadãos e nem considerados como o público
número um, no conjunto de públicos de uma organização. (KUNSCH, 2003, p.157).
Ter a identidade corporativa bem definida é fundamental no processo de construção de
uma imagem positiva e favorável à organização junto a seu público. Definir instrumentos de
comunicação dirigida para cada público, fazer avaliações periódicas para analisar a eficácia
dos mesmos e das práticas de comunicação que estão sendo realizadas pela organização
também são de grande importância nesse processo de construção de imagem e relacionamento
com os públicos.
A comunicação dirigida, assim, é uma importante ferramenta para a construção da
imagem [em longo prazo] e formação de públicos, pois através dela, os profissionais
atingirão os públicos certos e captarão a opinião pública, o que é indispensável para
a elaboração de um plano estratégico de qualquer empresa. (VASCONCELOS,
2011, p.3).
Assim, podemos perceber a importância de uma boa comunicação interna para uma
organização. Neste contexto, para a organização que estamos trabalhando formulamos o
seguinte problema de pesquisa: quais ações de comunicação poderiam ser elaboradas para
promover melhorias nos relacionamentos do CAEHH com seus públicos?
4.2 Hipóteses
- A comunicação da organização é falha porque não há um profissional que cuide
desta área;
- Os funcionários ficam confusos com a comunicação ineficiente;
- Por não haver um planejamento de comunicação, a imagem da organização está
enfraquecida perante seus públicos.
4.3 Objetivos
42
4.3.1 Objetivo Geral
-Analisar a comunicação da organização
4.3.2 Objetivos Específicos
- Investigar a percepção dos funcionários quanto à comunicação interna da
organização;
- Verificar a eficácia dos atuais instrumentos de comunicação utilizados pelo CAEHH;
- Montar uma base de dados para fazer um programa de Relações Públicas.
43
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
5.1 Pesquisa
A pesquisa realizada foi de caráter exploratório, de abordagem qualitativa. De acordo
com Gil (2012), a pesquisa exploratória objetiva o aprimoramento de ideias ou descobertas de
instituições, é de planejamento flexível, pois considera os variados aspectos relativos ao fato
estudado.
Para Minayo (1994), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de
significados, aspirações, atitudes e crenças, motivos, valores, o que corresponde a um espaço
mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não se reduzem à
operacionalização de variáveis.
5.2 Participantes da pesquisa
A diretora presidente (fundadora da organização), que concedeu uma entrevista e
todos os funcionários que responderam um questionário. Todos se disponibilizaram a
participar da pesquisa.
5.3 Instrumentos
Primeiramente foi realizada uma entrevista semiestruturada com a diretora
presidente, segundo os objetivos do trabalho. A entrevista teve perguntas focadas na
comunicação na organização, baseando-se em teorias de comunicação organizacional.
Em seguida, para os funcionários, foi feito um questionário de 19 perguntas,
tanto objetivas quanto subjetivas, também focando na comunicação da organização e no
relacionamento Diretoria/funcionários.
As informações coletadas durante a pesquisa foram essenciais para a realização deste
trabalho e do programa de Relações Públicas que foi desenvolvido no Centro de Atividades
Especiais Helena Holanda.
5.4 Análise e interpretação dos dados da pesquisa quantitativa
44
Os dados levantados na pesquisa foram coletados e em seguida tabulados e
transformados em Gráficos com base nos percentuais de cada resposta com relação ao número
de respondentes: 21 colaboradores que representaram os 32 funcionários do CAEHH.
Num primeiro momento, fizemos uma análise do perfil dos funcionários, pois
consideramos fundamental conhecer o público com o qual iríamos trabalhar. No Gráfico 1,
constatamos que a maioria dos entrevistados (cerca de 62%) trabalham na área de saúde, os
outros 38% estão na área administrativa. Isso porque, a organização tem como foco
desenvolver ações na área de saúde, fazendo, dentre outros serviços, a reabilitação pessoas
que sofreram acidentes ou ajudando pessoas com necessidades especiais. Em seguida,
buscamos conhecer o gênero dos colaboradores (Gráfico 2). Tivemos o resultado que 71% são
mulheres e 29% são homens.
De acordo com os dados do Gráfico 3, percebemos que a maioria dos funcionários
(90%)gosta de trabalhar na organização, pois sentem que são valorizados. No Gráfico 4 esse
sentimento se confirma, pois 95% responderam que se sentem motivados a trabalhar na
45
organização. Isso mostra que os funcionários da ONG gostam do trabalho que lá desenvolvem
e da forma como são tratados.
Também procuramos entender melhor como funciona o relacionamento dos
funcionários com os gestores. O resultado foi positivo, pois 90% responderam que sim, se
sentem confortáveis para conversar diretamente com os gestores sobre algum problema que
esteja ocorrendo no Centro. Mas, esse resultado pode e deve ser melhorado, tendo em vista
que existe uma minoria (10%) que não se sente confortável. Talvez esse pequeno grupo
necessite de outras formas ou de outros instrumentos de comunicação para se comunicar com
os gestores.
Os instrumentos de comunicação foram analisados por 90% dos entrevistados como
eficazes (Gráfico 6). Porém, refletimos que seu uso pode ser melhorado e ampliado, pois,
como será visto a seguir, há alguns pontos de insatisfação apontados pelos funcionários.
46
Observando o Gráfico 7, temos três instrumentos de comunicação que se destacam
como sendo os mais utilizados pela organização: as reuniões (30%), os comunicados (24%) e
o mural (20%); sendo a reunião o mais lembrado pelos colaboradores, provavelmente devido
à sua periodicidade e eficiência. Para Fuks (et al. 2002), a reunião é uma importante
ferramenta de comunicação durante a qual as pessoas visam formar um entendimento comum
ao compartilhar ideias, discutir, negociar e tomar decisões.
O email e as conversas informais são os menos utilizados (cada um com 13%), porém
devido a sua praticidade, o email poderia ser planejado para futuramente, ser usado com mais
frequência e eficiência. Por ser o mural um instrumento com bastante potencial e de baixo
custo, o grupo acredita que se possa explorar um pouco mais a importância e eficácia dele.
Seu uso pode ser melhorado, pois se caracteriza por ser bastante informativo, conseguindo
transmitir de uma única vez, de forma rápida e prática, os conteúdos para os colaboradores.
47
Com a pesquisa constatamos certa insatisfação dos funcionários quanto a um dos
instrumentos de comunicação: o mural. Eles acreditam que seu uso pode ser melhorado se for
mais bem direcionado, pois o atualmente o instrumento serve para informar simultaneamente
os colaboradores e os visitantes. 60% dos entrevistados gostariam que houvesse separação dos
murais, sendo apenas um para funcionários e outro para visitantes, cada um com seu próprio
conteúdo.
Sabendo da importância e eficácia do mural, buscamos conhecer, no Gráfico 9, a
opinião dos entrevistados em relação a conteúdos para serem divulgados neste instrumento.
Os funcionários acreditam que seu conteúdo deveria ser diversificado, incluindo dicas
culturais (20%), informativos sobre a ONG (20%), eventos realizados pela ONG (16%),
comunicados (16%), aniversariantes do mês (15%) e avisos institucionais (13%). Segundo
Costa (2012), os murais de uma forma geral constituem um veículo de socialização de
conhecimento, pois possibilita o compartilhamento do conteúdo divulgado entre determinado
público.
48
Sobre os assuntos relacionados à comunicação no ambiente virtual, iremos analisar o
site do CAEHH e as mídias sociais (o perfil e página no Facebook). Primeiro, temos no
Gráfico 10 que 90% dos funcionários já visitaram o site, mas suas opiniões sobre ele são
divergentes. De acordo com o Gráfico 11, temos que 21% dos entrevistados afirmam que o
site é informativo; contudo 18% disseram que ele era carente de informações.
As opções “antigo” e “interessante” também obtiveram 18% cada, dinâmico pontuou
15% e moderno 10%. Apesar da opção mais pontuada (informativo) ser algo positivo, a opção
carência de informação também foi destaque, mostrando que esse instrumento de
comunicação não possui um papel definido e por isso não consegue uma imagem positiva
junto a seu público, comprovando a hipótese de que, a falta de um planejamento de
comunicação enfraquece a imagem da organização.
Também verificamos que existem problemas relacionados à mídia social Facebook. A
organização possui tanto um perfil (mais usado por pessoas) quanto uma página (mais usada
pelas empresas) e nenhum dos dois são atualizados com regularidade. As poucas postagens
feitas são aleatórias e mostram que não existem nem um padrão nem um planejamento para
este tipo de mídia. Além disso, analisamos no Gráfico 12 que, apesar de todos os
entrevistados terem acesso ao Facebook, poucos (47%) são os que curtem a página ou são
amigos no perfil.
49
O último item analisado por nós nesta pesquisa foi com o objetivo de conhecer como
está atualmente a situação da comunicação no Centro na opinião dos funcionários. Sobre isso
tivemos opiniões divididas, pois 47% disseram que ela melhorou e outros 53% que ela
manteve-se boa, reforçando a ideia de que a área de comunicação pode e deve ser melhorada
dentro da organização, e a contratação de um profissional seria um passo fundamental para
esse objetivo.
5.5 Análise da entrevista com a diretora presidente Helena Holanda
Segundo a diretora presidente do CAEHH, Helena Holanda, a comunicação
com os funcionários é muito eficaz. Ela afirmou fazer uso de vários instrumentos de
comunicação, como reuniões, avisos, emails e conversas informais e explicou que se houver
algum ruído na comunicação, eles procuram outro meio para que a mensagem chegue a todos
os funcionários.
A diretora se diz bastante receptiva, estando sempre disposta a ouvir seus
funcionários, que podem conversar e tratar de qualquer assunto tanto com ela quanto com os
coordenadores. Esse resultado foi confirmado no Gráfico 5 da pesquisa, onde tivemos que
90% dos entrevistados responderam que se sentiam a vontade para conversar diretamente com
os gestores; e isso mostra que a organização possui um bom relacionamento com seus
colaboradores.
Sobre as mídias sociais, a diretora explicou que é ela quem gerencia tanto o
perfil quanto a página que a organização possui no Facebook, mas que faz isso sem
50
planejamento e regularidade, apenas quando tem algum tempo livre de seus afazeres na ONG,
pois não há um profissional para cuidar da área de comunicação. Nessa mídia, ela se limita a
divulgar os eventos que o Centro promove ou participa, postando fotos de destes e das
apresentações que realizam.
A diretora demonstrou insatisfação em relação ao site, comentando que ele não
é dinâmico, atrativo e eficiente. Ela diz reconhecer a importância que um site possui para uma
organização e comentou que só não investe mais nessa área ainda por falta de recursos
financeiros, já que o domínio de um site é pago mensalmente, não é barato e o Centro tem
outras prioridades. A pouca atenção dada ao site é refletida no Gráfico 11 da pesquisa, onde
os entrevistados mostraram ter opiniões diversificadas e até controversas sobre o site.
Contudo, pode-se perceber que a diretora tem muito orgulho da ONG e das
causas que ela defende. Ela afirmou entender o valor de um bom relacionamento com seus
públicos e de uma comunicação eficaz para uma organização; e diz que faz o que está ao seu
alcance para que isso aconteça.
Com a entrevista e pesquisa feita na ONG, percebemos que esta possui alguns pontos
positivos quando o assunto é comunicação. Eles se preocupam com os funcionários e buscam
fazer ações (eventos, confraternizações e reuniões) que demonstrem isso. Os colaboradores
entendem esse fato e os resultados podem ser vistos nos Gráficos 3 e 4 da pesquisa, onde
tivemos que 90% dos entrevistados sentem-se valorizados pela ONG e 95% se sentem
motivados a trabalhar no Centro. Porém, analisamos também que há alguns pontos em que a
organização pode e deve melhorar, como por exemplo, o uso de instrumentos de
comunicação.
51
6 DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO
6.1 Diagnóstico
A partir das observações que fizemos quando visitamos a ONG, percebemos que sua
comunicação organizacional, em especial a interna, não é tão eficaz. A ausência de um setor
de comunicação e de um profissional que se dedique a esta área e a trate como uma
ferramenta estratégica pode ser uma das causas desse problema e de outros listados abaixo.
Para se comunicar com os funcionários, a diretoria realiza periodicamente reuniões.
No resto do tempo, os informes são passados para os coordenadores dos setores que repassam
para os funcionários, não havendo contato direto com a diretoria. Além disso, o uso de alguns
instrumentos de comunicação poderia ser aprimorado. Por exemplo, o único mural da
organização serve para informar tanto funcionários quanto gestores e até visitantes e
familiares dos beneficiados.
Não há preocupação com o feedback dos funcionários. Não há pesquisas para saber a
opinião deles sobre determinados assuntos ou para verificar se entenderam as informações
que foram transmitidas pelos gestores ou pelos coordenadores. Logo, a diretoria não tem
como afirmar se sua mensagem foi captada de maneira correta. Outros meios que permitem
conhecer a opinião dos públicos, como caixa de sugestões, por exemplo, também não são
utilizados.
Em relação ao logotipo da organização, entendemos que ele parece confuso,
desatualizado e bastante colorido; porém, devido ao forte apego da diretora a essa logo, pois
participou de sua criação, percebemos que, fazer modificações para atualiza-la e moderniza-la
não seria possível nesse momento. Com isso nos vimos impossibilitadas de propor uma ação
relacionada a esse problema.
Por fim, pode-se perceber que com a falta de um planejamento focado na área de
comunicação, as ações se tornam aleatórias e fracas. Prova disso são as mídias sociais que
possuem conteúdos desinteressantes e sem periodicidade, o que acaba enfraquecendo a
imagem da organização, resultando em poucos acessos.
6.2 Prognóstico
52
Perante essa análise do diagnóstico, concluímos que caso esses problemas não sejam
resolvidos, a situação da organização pode se agravar e sua imagem se tornará cada vez mais
fraca junto a seus públicos, o que futuramente poderá prejudicar e fragilizar o
desenvolvimento de suas atividades. Consecutivamente, conseguir doações, patrocínios e
parceiros para os diversos eventos e as causas que promovem, também serão mais difíceis.
O programa de Relações Públicas visa à resolução desses problemas através da
apresentação de possíveis soluções que são planejadas, direcionadas e compatíveis com a
atual realidade da ONG.
53
7 PROGRAMA DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Depois de feita a análise do diagnóstico, decidimos fazer um programa de Relações
Públicas para o Centro de Atividades Especiais Helena Holanda, pois a organização necessita
de um conjunto de ações – e não apenas de uma ação – para tentar solucionar os problemas
encontrados. Este programa terá ações que buscam melhorar os relacionamentos da ONG,
aprimorar a sua imagem junto à sociedade e estruturar a área de comunicação do Centro. A
seguir, cada uma das quatro ações propostas.
7.1 Estabelecimento de um novo organograma
7.1.1 Identificação
De forma geral, o organograma auxilia a tomada de decisão por parte dos gestores,
indicando aos funcionários quem deve ser consultado e procurado na hora de algum
problema, quem pode dar a última palavra e tomar as decisões, além de facilitar a
comunicação entre os setores e seus respectivos colaboradores.
7.1.2 Justificativa
O organograma de uma instituição pode ser definido como a representação gráfica de
sua estrutura organizacional. Ele mostra a hierarquia e as relações de comunicação existentes
entre os diversos setores. Com o organograma estabelecido, os funcionários entenderão
melhor o funcionamento da empresa e qual é o papel de cada um dentro dela.
O organograma é um gráfico que retrata a organização formal, a estrutura que foi
delineada no regulamento, configurando os diversos órgãos, sua interdependência,
linhas de autoridade e subordinação. O organograma torna clara unidade,
constituindo, portanto, um poderoso instrumento de comunicação. (TEIXEIRA,
2010, p. 53).
Além disso, a existência de um organograma e o estabelecimento de uma estrutura
compatível com a realidade da organização pode lhe trazer vários benefícios, como por
exemplo, a diminuição conflitos tanto entre os dirigentes e os departamentos, quanto entre os
próprios colaboradores (BALCÃO, 1978).
A ONG atualmente possui três organogramas diferentes e desestruturados, e não há
uma conexão entre os três, o que torna a hierarquia da organização muito confusa. Tendo em
54
vista a importância de um organograma, esta ação visa criar um único organograma para o
CAEHH. Com isto, esperamos maximizar o resultado dos trabalhos, pois cada colaborador
saberá com mais clareza sua função. A proposta também é fortalecer a imagem da
organização junto ao seu público interno.
7.1.3 Objetivos
- Tornar clara uma hierarquia de setores dentro da organização, gerando assim uma
otimização do processo comunicacional.
- Promover o entendimento dos colaboradores sobre as funções de cada setor.
7.1.4 Público-alvo
- Funcionários, gestores e estagiários que trabalham na organização.
7.1.5 Ações:
- Reunião com os gestores para definição da hierarquia dos setores da organização;
- Definição da função de cada setor;
- Criação de único organograma;
- Apresentação do novo organograma aos funcionários.
7.1.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados
Seis meses após a apresentação do organograma aos colaboradores, será feita uma
pesquisa de opinião para verificar se todos entenderam e aprovaram o organograma único e se
isso, de alguma forma, vem facilitando a comunicação interna.
7.1.7 Recursos
7.1.7.1 Humanos
- Profissional de Relações Públicas (consultoria pelo programa de RP)
-Gestores
7.1.7.2 Materiais
-Computador
-Impressora
55
-Cartucho de tinta para impressora
-Papel
7.1.7.3 Financeiros
-Cartucho de tinta para impressora: R$18,00
-Papel (pacote com 100 folhas): R$ 3,00
- Consultoria do profissional de Relações Públicas: R$ 650,00.
7.1.8 Cronograma
Jan.
2015 Fev.
2015 Mar.
2015 Abr.
2015 Maio
2015 Jun.
2015
Jul.
2015 Ago.
2015
Definição da
hierarquia dos
setores da
organização
X
Definição da função
de cada setor
X
Criação de único
organograma
X
Mostrar aos
funcionários o novo
organograma e
explicar-lhes como
funciona
X
7.2 Atualização e organização do mural dos funcionários e criação de um mural para os
visitantes
7.2.1 Identificação
Constitui uma das formas mais rápidas e eficientes de comunicação com os
empregados. Instrumento dinâmico abre espaço para um rol de informações pouco focalizadas
por outros veículos empresariais, caracterizando-se principalmente por ser um veículo diário e
imediato da comunicação da empresa com seus funcionários e de baixo custo.
56
7.2.2 Justificativa
O mural é um dos principais instrumentos de comunicação da organização. Na
pesquisa feita com os funcionários, ele foi o dito como o terceiro instrumento mais utilizado
(ver gráfico 7). Devido à sua importância, ele deve ser pensado como uma ferramenta
estratégica de comunicação, e as ações que o envolvem devem ser planejadas e realizadas de
forma que aumentem seu potencial de uso dentro da organização.
Mesmo sendo um veículo de comunicação tão tradicional, ele ainda é muito
funcional e traz resultados bastante relevantes para a empresa, assim como também
seus colaboradores. Para determinadas informações, ele ainda é a melhor opção para
comunicação interna de companhia. (ANDRADE, 2014, p. 89).
Ainda na pesquisa com os funcionários, verificamos que os mesmos acham o mural
eficiente, mas que preferiam que ele fosse apenas de uso interno, e não interno e externo,
como é atualmente, pois o mural fica localizado na recepção do Centro e tanto os
colaboradores quanto os visitantes têm acesso a ele e ao conteúdo nele publicado.
A partir destes dados, propomos algumas ações: se faz necessário dois murais, um
apenas para visitantes, que fique no hall de entrada em um local visível, que seja algo
chamativo, com informações importantes sobre a organização. E o outro apenas para os
funcionários, em um local de destaque que seja de acesso somente dos colaboradores; e
contenha assuntos que são dirigidos ao público de interesse, como foi visto anteriormente na
pesquisa.
7.2.3 Objetivos
- Tornar o mural um instrumento de comunicação mais eficiente;
- Transmitir informações dirigidas para cada público.
7.2.4 Público-alvo
- Funcionários, gestores, estagiários, beneficiados e visitantes.
7.2.5 Ações:
- Transformar o mural atual em exclusivo para os visitantes;
- Criar um mural só para os funcionários e colocá-lo em espaço estratégico para os mesmos;
- Preparar conteúdos para serem expostos nos murais;
- Colocação dos conteúdos dirigidos para cada público nos murais.
57
7.2.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados
Através de pesquisa de opinião e conversas informais com o público alvo desta ação.
7.2.7 Recursos
7.2.7.1 Humanos
- Profissional de Marketing
- Profissional de Relações Públicas (consultoria pelo programa de RP)
7.2.7.2 Materiais
- 1 placa de isopor
-3 folhas camurça
-Papel
-Impressora
-Cartucho de tinta para impressora
-Tesoura
-Tachinhas (alfinetes)
7.2.7.3 Financeiros
-1 placa de isopor: R$5,20
-3 folhas camurça: R$0,89 (cada)
-Papel (pacote com 500 folhas): R$13,90
-Cartucho de Tinta para impressora: R$18,00
-Tachinhas (alfinete): R$2,00
- Salário do profissional de marketing: sem ônus adicional, pois esse profissional já integra o
quadro de funcionários da organização.
- Consultoria do profissional de Relações Públicas: sem ônus adicional, pois é relativa a todo
o programa de RP e não a cada ação.
58
7.2.8 Cronograma
Dez.
2014
Jan.
2015 Fev.
2015 Mar.
2015 Abr.
2015 Maio
2015 Jun.
2015
Jul.
2015 Ago.
2015
Transformar o mural
atual em exclusivo
para os visitantes
X
Criar um mural só
para os funcionários e
coloca-lo em espaço
estratégico para os
mesmos
X
Preparar conteúdos
para serem expostos
nos murais
X X X X X X X X X
Colocar os conteúdos
dirigidos para cada
público nos murais
X X X X X X X X X
7.3 Organização da mídia social – Facebook
7.3.1 Identificação
A ação visa fortalecer a organização no ambiente virtual, organizando sua página e
planejamento e padronizando as postagens.
7.3.2 Justificativa
Com o avanço da tecnologia e a popularização da internet, as chamadas mídias sociais,
espaços virtuais de interação, vêm ganhando cada vez mais destaque junto à sociedade. “As
crescentes mudanças que ocorrem no mundo empresarial vêm obrigando as organizações a
estarem inseridas no contexto das novas tecnologias, que é premissa básica para aquele que
deseja estreitar relações com o seu público-alvo” (NANNI; CAÑETE, 2010, p. 1). Mídias
sociais podem ser definidas como plataformas online que são usadas tanto para divulgar
conteúdo quanto para criar relacionamento entre as pessoas. Alguns exemplos são: Facebook,
myspace, Twitter, Youtube e blogger.
59
Dentre estes, o Facebook é um dos mais populares, pois permite o compartilhamento
de conteúdo, divulgação de fotos, vídeos e eventos e a troca de mensagens entre os
beneficiados, tudo isso de forma rápida e prática. Atualmente, é importante que as
organizações estejam inseridas nesta mídia, devido a seus benefícios e às possibilidades que
oferecem, como por exemplo, conhecer melhor o público e construir uma imagem
institucional junto a eles, mas, para isto é preciso que elas sejam bem administradas. “As
empresas que se utilizam das mídias sociais como estratégia de comunicação, estão obtendo
melhores resultados e vantagem competitiva no mercado” (NANNI; CAÑETE, 2010, p. 1).
Vista a importância do Facebook, temos que o CAEHH deve dedicar mais tempo e
atenção a esta mídia social, pois isto pode ajudar a organização em vários aspectos,
principalmente na divulgação das causas que promove.
7.3.3 Objetivos:
- Divulgar o CAEHH;
- Criar relacionamento com o público inserido nesta mídia;
- Fortalecer a imagem institucional do Centro;
- Conquistar doadores e parceiros em potencial para que contribuam com as causas
promovidas pela ONG.
7.3.4 Público-alvo
- Usuários do facebook.
7.3.5 Ações:
- Excluir o perfil atual;
- Avisar aos contatos do perfil sobre a existência da página do CAEHH;
- Divulgação da página para aumentar acessos;
7.3.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados
Analisar a quantidade de curtidas e de acessos da página antes e depois da ação,
através de uma ferramenta de gerenciamento disponibilizada pelo próprio Facebook. Também
analisaremos se as pessoas estão fazendo comentários ou compartilhando algum conteúdo
postado e com que frequência isso vem acontecendo.
60
7.3.7 Recursos
7.3.7.1 Humanos
- Profissional de Relações Públicas (consultoria)
- Profissional de Marketing
7.3.7.2 Materiais
- 1 computador com acesso à internet
7.3.7.3 Financeiros
- Consultoria do profissional de Relações Públicas: sem ônus adicional, pois é relativa a todo
o programa de RP e não a cada ação.
- Salário do profissional de marketing: sem ônus adicional, pois esse profissional já integra o
quadro de funcionários da organização.
7.3.8 Cronograma
Dez.
2014
Jan.
2015
Fev.
2015
Mar.
2015
Abr.
2015
Maio
2015
Jun.
2015
Jul.
2015
Ago.
2015
Excluir o perfil atual X
Avisar aos contatos do
perfil sobre a
existência da página do
CAEHH
X
Divulgação da página
para aumentar acessos
X X X
Atualização da página X X X X X X X X X
7.4 Criação de um setor de comunicação/marketing
7.4.1 Identificação
Essa ação visa criar modificar o atual setor de marketing da organização para que ele
se transforme no setor de comunicação/marketing e assim a área de comunicação receba mais
atenção e ajude a organização no relacionamento com seus públicos e na divulgação de sua
causa, serviços e eventos.
7.4.2 Justificativa
61
A comunicação é muito importante para o sucesso de uma organização, pois é a partir
dela que serão construídos os relacionamentos com seus diversos públicos. “A comunicação é
um ato de comunhão de ideias e o estabelecimento de um diálogo. Não é simplesmente uma
transmissão de informações” (HAMAD, SOUZA, SOUSA, 2013, p.78).
Para que a comunicação atinja os objetivos da organização, ela precisa ser pensada de
forma estratégica e suas ações devem ser planejadas. Ter um setor que se dedique a isso é o
primeiro passo para maximizar o potencial da área. Contratar um profissional de Relações
Públicas também é importante, porque este vai ajudar a administração na construção de
relacionamento com seus públicos, dentre outras coisas. (FERRARI, 2002). Caso a
contratação imediata de um profissional não seja algo tangível, propomos realizar consultorias
trimestrais ou semestrais com um Relações Públicas, dependendo da necessidade da
organização e de sua situação financeira.
O CAEHH é uma organização sem fins lucrativos e na maior parte do tempo, seu
orçamento é bastante curto. Ter um setor específico de comunicação, com a estrutura
adequada, não é uma alternativa para sua atual realidade. Mas, transformar o setor de
marketing em um setor de comunicação/marketing é algo que está dentro da realidade de
organização e que pode trazer vários benefícios, como por exemplo, diminuir os ruídos
comunicacionais internos e melhorar o diálogo da organização com seus públicos.
7.4.3 Objetivos:
- Fortalecer a área de comunicação dentro do CAEHH;
- Consolidar a imagem da organização junto a seus públicos;
- Firmar o relacionamento da organização com seus stakeholders;
- Divulgar de maneira estratégica a organização, sua causa, serviços e os eventos que realiza.
7.4.4 Público-alvo
- Todos os públicos da organização.
7.4.5 Ações:
- Renomear o setor de marketing para o de comunicação/marketing;
- Estabelecer funções específicas para a área de Relações Públicas;
- Criar estratégias para otimizar o relacionamento da ONG com os diversos públicos;
- Contratar um profissional para gerenciar as ações de comunicação e Relações Públicas;
62
- Selecionar um estagiário de comunicação ou marketing para o setor;
- Desenvolver um planejamento de ações para o setor de comunicação/marketing;
- Regularizar o conteúdo de publicações e postagens nos instrumentos de comunicação
utilizados.
7.4.6 Formas de avaliação e acompanhamento dos resultados
Através de reuniões com os colaboradores buscaremos descobrir se a comunicação na
organização está fluindo mais facilmente, se a imagem da ONG e suas causas estão mais
claras e se eles se sentem à vontade com as mudanças feitas. Ainda dentro da organização
faremos observações para ver se com a alteração do setor, os funcionários estão interagindo
melhor entre si, com a direção, com os visitantes e com os integrados. As conversas informais
serão utilizadas nos eventos como uma forma de conhecer a opinião do público. Com o
público externo, propomos a realização de uma pesquisa por amostragem em longo prazo, que
deverá ser feita seis meses após o início da ação. Tudo isso com o objetivo de avaliar se a
criação do setor está trazendo benefícios para o dia a dia do CAEHH.
7.4.7 Recursos
7.4.7.1 Humanos
- Profissional de Relações Públicas (consultoria)
- Estagiário para o setor4
- Profissional de Marketing
7.4.7.2 Materiais
- 1 computador com acesso à internet
7.4.7.3 Financeiros
- Consultoria de profissional de RP: sem ônus adicional, pois é relativa a todo o programa de
RP e não a cada ação
- Salário do profissional de marketing: sem ônus adicional, pois esse profissional já integra o
quadro de funcionários da organização
7.4.8 Cronograma
4 O estagiário não será remunerado pela organização, pois o estudante estará cumprindo um estágio obrigatório
em sua grade curricular.
63
Jan.
2015
Fev.
2015
Mar.
2015
Abr.
2015
Maio
2015
Jun.
2015
Jul.
2015
Ago.
2015
Alteração o setor de
marketing para o de
comunicação/marketing
X
Estabelecimento de
funções para a área de
Relações Públicas
X X
Desenvolvimento de
um plano de ações para
o setor
X X
Contratação de um
profissional para a área
de comunicação
X
Criação de um plano de
ações para otimização
de relacionamentos
com os públicos
X
Seleção de um
estagiário
X
64
8 AVALIAÇÃO DAS AÇÕES EXECUTADAS
8.1 Estabelecimento de um novo organograma
Desenvolver um organograma não é uma simples tarefa, é preciso entender o
funcionamento da organização, a importância de cada setor, estabelecer hierarquia entre as
diversas áreas e definir o papel de cada uma delas. “A mera elaboração do organograma dá
lugar à análise de inconsistências e complexidades na estrutura e, consequentemente, a
eliminação dessas inconsistências e complexidades” (BALCÃO, 1978, p. 121).
Para poder fazer um novo organograma para o CAEHH, começamos nossa pesquisa
buscando conhecer a parte jurídica e lei que rege as organizações não governamentais. A lei
9.790/99 dispõe sobre as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), que
é um tipo ONG que possui cadastro no Ministério da Justiça e recebe regularmente recursos
financeiros do Governo. Como foi visto anteriormente, no item 3.4 do briefing, o Centro
ganha mensalmente uma verba do Governo do Estado; e por isso e pelo fato de ser uma
pessoa jurídica se classifica como OSCIP.
A lei não determina como deve ser o organograma dessas organizações, apenas
estabelece que em seu estatuto deva ter uma diretoria, para tomar as decisões importantes na
ONG e a existência de um conselho fiscal, para fiscalizar as ações praticadas pelos
administradores e opinar sobre as contas.
Esclarecidas as questões jurídicas, o próximo passo foi estudar o Centro, seu
funcionamento e seus setores. Segundo Ernest Dale (1955 apud BALCÃO, 1978), a
formulação de um organograma deve sempre ser precedida de um estudo da
departamentalização existente, das relações e dos cargos mais importantes.
65
Figura 2: modelos de organogramas antigos do CAEHH
Antes, como pode ser visto na figura 2, a organização possuía três organogramas
distintos, com ausência de hierarquia e nenhum deles cumpria a determinação de estatuto da
lei 9.790/99.
Após esse estudo, nós nos reunimos com a diretora presidente para formular o novo
organograma. Ele foi desenvolvido no modelo clássico, também denominado vertical, por ser
simples e de fácil leitura. Sua elaboração é feita com retângulos, que representam os setores e
linhas, que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
66
Figura 3: novo organograma do CAEHH
Fonte: Pesquisa de campo (2015)
Neste novo modelo (representado pela figura 3), a hieraquia começa pela Diretoria,
que é formada pelos conselhos diretor e fiscal. O conselho diretor é formado pela presidente,
vice-presidente, tesoureira e secretária executiva e é responsável pela tomada de decisões
sobre qualquer assunto que envolva a organização. Já o conselho fiscal é formado pelo
conselheiro titular e suplente e sua função é fiscalizar a parte contábil da organização, conferir
as notas fiscais e as planilhas de gastos da organização. Possui ligação direta com o
departamento de Assesssoria Jurídica e Contábil.
Abaixo dos conselhos estão quatro departamentos: Administração, Núcleo Clínico,
Recursos Humanos e Comunicação/Marketing.
O primeiro departamento, o administrativo, se divide em cinco setores. São eles:
Compras, responsável por comprar os materiais que a ONG necessita; Almoxarifado, faz a
organização e controle dos materiais; Informática,cuida da manutenção de computadores e
impressoras e faz a instalação de programas nos aparelhos; Transporte, responsável por
transportar gestores, colaboradores e integrados, quando for necessário que algum deles
67
resolva algo relacionado ao Centro; e por fim o setor de Serviços Gerais, que inclua a limpeza
e higienização do local, funcionários da copa e cozinha e o recepcionista.
O Núcleo Clínico é responsavel por cuidar dos integrados e possui três setores. O
primeiro é a coordenação SUS, que contabiliza os atendimentos realizados mensalmente para
que a organização possa receber a verba do Governo; o segundo é a Reabilitação, que faz os
atendimentos aos integrados. Inclui a fisioterapia, a fonoaudiologia, o serviço social, dentre
outros. O último setor desse departamento é o de Arte e Cultura, que inclui o grupo teatral, o
de dança e a Banda.
O departamento de Recursos Humanos é responsável pela admição, demissão e
capacitação dos funcionários, estagiários e voluntários (quando necessário). Por fim, o
departamento de Comunicação/Marketing, que é novo e está em processo de implantação.
Suas atividades não estão completamente definidas, mas devem incluir a realização de
eventos, telemarketing, assessoria de imprensa, gerenciamento dos instrumentos de
comunicação e captação de novos doadores.
Alguns setores dos antigos organogramas não existem mais, como é o caso da
Diretoria Técnica, pois era um setor que deveria ter como função coordenadar as atividades
clínicas, mas que na prática era formado apenas pela diretoria presidente que, devido as
atribuições do dia a dia, não exercia tal função. No novo organograma, a Diretoria Técnica foi
substituita pelo Núcleo Clínico, que será estará sob a supervisão do Coordenador de Saúde da
organização. Os setores de Recepção, Secretária, Higienização, Cozinha industrial e Cursos
culinários transformaram-se em um único setor, o de Serviços Gerais.
A avaliação do resultado para saber se o organograma está de fato cumprindo os
objetivos estabelicidos é um processo de médio a longo prazo, que só poderá ser feito depois
de seis a oito meses de sua implantação. Contudo, decidimos iniciar esta ação, pois
acreditamos que seus futuros resultados serão positivos para o CAEHH.
8.2 Atualização dos murais
A ação consistia em atualizar o mural já existente na ONG e deixá-lo apenas
para os visitantes e também criar outro mural somente para os funcionários e estagiários. Em
seguida, realizar uma pesquisa com os funcionários para saber se o novo mural, feito para
eles, estava sendo bem aceito.
68
Figura 4: Mural único da ONG antes da ação
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
Como já foi dito anteriormente, a organização possuía apenas um mural que servia
para informar tanto os colaboradores quanto os visitantes, que se localizava no hall de entrada
do Centro. Não havia divisões de assunto nem padronização das informações colocadas. Na
figura 4 pode-se ver como era o mural antes da ação.
Figura 5: Mural de visitantes depois da ação no mês de janeiro
Fonte: Pesquisa de campo (2015)
Na figura 5, temos a primeira atualização do mural feita no mês de janeiro de 2015.
Ele continuou no mesmo local, porém seu layout foi completamente alterado. Foi colocada
uma borda em tons de azul e branco para destacar o mural e dar um toque cor, já que esse é
69
todo branco. Ele foi dividido em quatro seções: novidades, informativos, aniversariantes do
mês e dicas culturais.
Na primeira seção, colocamos o nome da página da organização no Facebook e uma
conquista do CAEHH. Na segunda, de informativos, colocamos um breve resumo sobre a
história da ONG e um aviso sobre a saúde da mulher. Na de aniversariantes do mês, o nome
dos integrados que completam ano em janeiro. E na última seção, foram coladas dicas
culturais, cinematográficas e de eventos que estavam acontecendo na cidade de João Pessoa
no referido mês.
Figura 6: Mural de visitantes depois da ação no mês de fevereiro
Fonte: Pesquisa de campo (2015)
A figura 6 mostra a atualização do mural em fevereiro. Nesse mês, na seção de
novidade colocamos o evento de Carnaval que a organização estava preparando e aviso sobre
a página no Facebook continuou. Outra coisa que continuou foi o breve resumo na seção de
Informativos, mas o aviso sobre saúde da mulher saiu. Em seu lugar, foi colocado um aviso
com datas e horários de reuniões que a diretoria estará realizando com alguns pais esse mês. A
seção de aniversariantes também foi atualizada com uma nova lista, assim como as dicas
culturais. Neste mês, optamos por criar uma coluna móvel com o logotipo e algumas fotos de
trabalhos realizados pela organização, como uma forma de divulgá-lo ainda mais.
70
Figura 7: Novo mural dos funcionários
Fonte: Pesquisa de campo (2015)
O novo mural dos funcionários e estagiários possui um layout simples, nas cores azul
marinho e amarelo, que são também usadas no logotipo da organização. O mural também foi
dividido em quatro seções. São elas: reunião, informativos, aniversariantes do mês e dicas
culturais. A primeira seção é um espaço para datas de reunião entre os colaboradores e
gestores. Na segunda seção, são colocados avisos sobre eventos e o nome da página do Centro
no Facebook, para que os funcionários possam conhecê-la. Em aniversariantes do mês, foi
anexada a lista de colaboradores que faz aniversário e por fim, a seção de dicas culturais, que
segue o mesmo estilo e padrão daquela feita para os visitantes.
Nesse mural, também foi colocado o logotipo da ONG, como uma forma de fortalecer
sua imagem junto ao público desse instrumento de comunicação. Ele também é atualizado
mensalmente e a foto acima (figura 7) é referente ao mês de fevereiro.
Depois das atualizações, partimos para a análise dessa ação. Para isso, usamos o
método de pesquisa quantitativa, usando um questionário claro e objetivo, com quatro
perguntas. Os dados levantados na pesquisa foram coletados e em seguida tabulados e
transformados em gráficos com base nos percentuais de cada resposta com relação ao número
de respondentes: 23 colaboradores que representaram os 32 funcionários do CAEHH. Apesar
de o mural ser para funcionários e estagiários, optamos por fazer a pesquisa somente com
71
funcionários, porque estes são fixos no quadro da organização, enquanto os estagiários têm
maior rotatividade. Abaixo seguem os resultados da pesquisa.
-Você percebeu que o houve a separação do mural de visitantes e funcionários?
Dos 23 colaboradores que participaram da pesquisa, todos perceberam a mudança e a
separação dos murais da organização.
-Como você classificaria o novo mural dos funcionários?
Pode-se perceber que o mural para os funcionários foi bem recebido pelos mesmos.
Dos 23 colaboradores, 14 (61%) responderam que o mural é bom, 6 (26%) muito bom e
apenas 3 (13%) responderam que a ação é regular. Não obtivemos reposta de péssimo e ruim.
-O que mais lhe agradou no novo mural? (Essa questão pode ter mais de uma resposta)
72
Nesse gráfico podemos ver que vários quesitos agradaram os funcionários. 21 pessoas
aprovaram o layout do novo mural, 23 gostaram dos conteúdos expostos, 8 pessoas gostaram
das disposição das informações e 17 pessoas aprovaram a localização do mural, já que o
mesmo fica num local frequentado apenas pelos funcionários.
O que menos lhe agradou no novo mural? (Essa questão pode ter mais de uma resposta)
Nessa pergunta, não obtivemos muitos resultados, apenas quatro respostas, das quais,
três não gostaram da localização e um reclamou do tamanho do mural, alegando ser pequeno.
Através dessa análise, podemos concluir que, mesmo com alguns pontos para serem
melhorados com o tempo, a ação foi aceita por grande parte dos funcionários do Centro de
forma positiva. Em nossas visitas, percebemos que de fato o mural tem sido usado pelos
gestores da organização, com o intuito de melhorar a comunicação interna.
73
8.3 Organização da mídia social - Facebook
É fato que os brasileiros são viciados em internet e nas facilidades que esse meio
proporciona para suas vidas. Dados divulgados pelo Ibope em 2013 indicaram que o Brasil
está em terceiro lugar com o maior número de pessoas acessando a internet, cerca de 52,5
milhões. Ano passado (2014), um portal do site Uol divulgou resultados de uma pesquisa feita
por um empresa de consultoria americana eMarketer entre os meses de abril a junho. Os
dados que mostravam que, em cada mês, o número de brasileiros que usam o Facebook
chegou a 89 milhões de pessoas.
Atualmente, o Facebook pode ser considerado um instrumento de comunicação
dirigida e por isso as ações que o envolvem necessitam de um planejamento, pois somente
assim, seu potencial de atingir e espalhar informações para vários indivíduos ao mesmo tempo
será atingido. Foi com o intuito de divulgar e fortalecer a imagem do CAEHH, que
propusemos a ação de divulgação e atualização semanal da página da organização com
postagens relacionadas às causas promovidas e aos eventos realizados.
Figura 8: Página do CAEHH antes da ação
Antes de iniciarmos nossa ação, dia 21/12/2014, percebemos que a página possuía 659
curtidas, porém nenhuma nova curtida foi conquistada dentro dessa semana. O alcance das
publicações também era baixo, como mostra a figura 8.
74
Figura 9: Página do CAEHH após a ação
Nosso objetivo era conseguir 100 curtidas no período de 22/12/2014 a 05/02/2015, que
totalizam 45 dias. Essa meta foi ultrapassada, pois no 06/02/2015 a página se encontra com
787 curtidas, 128 a mais desde o dia em que iniciamos a ação. Só nesta semana, nove curtidas
foram adquiridas e o alcance das publicações cresceu bastante, passando para 533, como pode
ser visto na figura 9.
Figura 10: Dados referentes às publicações antes da ação
75
Na figura 10, ainda sobre semana do dia 21/12, observamos que a quantidade de
pessoas envolvidas (que curtiram, comentaram, compartilharam ou clicaram) era de apenas
três e seis cliques nas publicações. Não havia nenhum comentário ou compartilhamento.
Figura 11: Dados referentes às publicações depois da ação
Até a última mensuração de dados, no dia 06/02, constatamos que todos os dados
haviam aumentado. Na figura 11, temos que o número de pessoas envolvidas passou 55,
houve um comentário e três compartilhamentos. A quantidade de cliques em publicações
chegou a 110.
Figura 12: Popularidade de diferentes tipos de publicações
76
Também analisamos que tipos de publicações foram mais populares entre o público. A
figura 12 revela que, em relação ao alcance, o vídeo vem em primeiro lugar, seguido do status
em segundo, link em terceiro e fotos em quarto lugar. Já em relação à média de envolvimento
dos usuários, tivemos dados parecidos; a diferença foi que as fotos geraram mais
envolvimento e ficaram em terceiro lugar e os links em último.
Com isso, percebemos que as publicações que mais agradaram ao público foram
aquelas que permitiam a interação deles com a ONG. Ao longo desta ação, também notamos o
crescimento do número e frequência de postagens trouxe resultados bastante positivos para a
organização e que, aos poucos, ela está consolidando sua imagem nessa mídia social.
Figura 13: Mensagem de fim de ano
Figura 14: Mensagem divulgando uma apresentação cultural do CAEHH
77
Figura 15: Vídeo mostrando ensaio do grupo de dança
As figuras 13, 14 e 15, que estão logo acima, são alguns exemplos de postagens feita na
página durante a ação. Tentamos fazê-las de forma diversificada, usando textos, fotos e
vídeos, para poder analisar quais atraiam mais o público. Perante os resultados, consideramos
que a ação foi bem sucedida e que acreditamos que, caso seja dado continuidade da forma
adequada, esse instrumento de comunicação trará resultados cada vez mais positivos.
78
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É possível afirmar que para qualquer organização, seja ela privada, pública ou não
governamental, é de fundamental importância à existência de um planejamento, de uma
avaliação dos serviços e/ou produtos e claro, de uma boa administração e comunicação.
Nesse projeto, pudemos perceber que a organização Centro de Atividades Especiais
Helena Holanda, tem bons funcionários e uma administração com boa vontade e com vontade
de acertar, mas lhes faltava planejamento e havia alguns ruídos na comunicação entre
diretoria e funcionários/estagiários. Nosso trabalho foi justamente atender essa necessidade,
fazendo algumas ações que fortalecessem a imagem da organização junto ao seu público
interno e melhorasse a comunicação gestores/funcionários.
A ONG foi muito receptiva e se mostrou, desde o início, interessada em resolver os
problemas que encontramos e desenvolver as ações propostas por nós. A diretora presidente e
também fundadora, Helena Holanda, sempre foi muito atenciosa.
As ações que colocamos em prática trouxeram benefícios à organização e atenderam
às principais necessidades apresentadas. Ainda deixamos outras ações propostas, para que
num futuro próximo, elas possam ser colocadas em prática.
Foi uma experiência enriquecedora poder fazer esse projeto numa ONG. Pudemos
vivenciar as dificuldades com as quais organização desse tipo convive. Conhecer Helena
Holanda também foi de grande importância, pessoas como ela fazem a diferença no mundo e
nos mostra como é importante olhar para o próximo e enxergar mais que as suas limitações.
Através desse projeto pudemos vivenciar as atividades de um profissional de Relações
Públicas e estabelecer uma nova visão sobre a área, reunindo todo conhecimento adquirido
com os professores que passaram pela nossa vida acadêmica desde o início do curso, bem
como a colaboração da nossa professora orientadora.
Além disso, nós tivemos a oportunidade de conquistar os nossos objetivos acadêmicos,
atribuindo experiência em nossas vidas, tanto pessoal quanto ao perfil profissional.
79
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Curso de Relações Públicas: Relações com os
diferentes públicos. 6ª ed. São Paulo: Thomson, 2003.
ANDRADE, Filipe. O que é um jornal mural? Anápolis, 27 mai. 2014. Disponível em:
<http://www.racecomunicacao.com.br/pt/blog/o-que-e-um-jornal-mural/>. Acesso em: 23 de
outubro de 2014, às 11h24.
BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. RAE, São
Paulo, v. 17, n. 1, jan./abr. 1978. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/viewFile/40765/39525>. Acesso em:
01 de fevereiro, às 11h28.
BRASIL.Lei nº 9.790, de 23 de março de 1999. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9790.htm>. Acesso em: 02 de fevereiro de 2015,
às 18h44.
COSTA, C. Gestão da Comunicação: Terceiro setor, Organizações Não-Governamentais,
Responsabilidade Social e Novas Formas de Cidadania. São Paulo: Atlas, 2006.
COSTA, Elysa Coutinho. Planejamento de Relações Públicas para a cantina Delícias do
Campus. In: Intercom – Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação,
Goiânia, 2014. Disponível em: <
http://www.portalintercom.org.br/anais/centrooeste2014/resumos/R41-0233-1.pdf> Acesso
em: 27 de agosto de 2014, às 13h46.
FERRARI, Maria Aparecida. Relações Públicas, função estratégica e responsabilidade
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81
APÊNDICES
Apêndice A – Questionário aplicado junto aos funcionários para elaboração do diagnóstico
Questionário para funcionários
Este questionário integra o Projeto de Conclusão de Curso de estudantes do Curso de
Bacharelado em Relações Públicas da Universidade Federal da Paraíba. O projeto está sendo feito no
Centro de Atividades Especiais Helena Holana e tem por objetivo melhorar a comunicação da
organização. O questionário aplicado tem fins acadêmicos e não é necessária identificação. Os dados
colhidos são sigilosos.
1. Qual sua área de trabalho na ONG?
( ) Saúde ( )Administrativa
2. Qual seu sexo?
( ) Feminino ( ) Masculino
3. Você acha que os funcionários, voluntários e estagiários são valorizados nessa
organização?
( )Sim ( )Não
4. Você se sente motivado a vir trabalhar nessa organização?
( )Sim ( )Não
5. Você se sente à confortável para conversar diretamente com os gestores?
( )Sim ( )Não
6. Você acha que os instrumentos de comunicação utilizados são eficientes?
( )Sim ( )Não
7. Qual(is) instrumento(s) de comunicação você gostaria que fosse utilizado pela organização
para se comunicar com os funcionários? (Essa questão pode ter mais de uma resposta)
( )Mural
( )Reuniões
( )Conversas informais
( )Comunicados
8. Você gostaria que houvesse um mural apenas para funcionários?
( )Sim.
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( )Não.
9. O que você gostaria de ver no mural da organização? (Essa questão pode ter mais de uma
resposta)
( )Avisos
( )Aniversariantes do mês
( )Eventos realizados pela empresa
( )Comunicados
( )Informativos sobre a ONG
( )Dicas culturais
10. Você já visitou o site da organização?
( )Sim ( )Não
Se respondeu sim:
11. Em sua opinião, o site é: (essa questão pode ter mais de uma resposta)
( )Interessante
( )Moderno
( )Antigo
( )Dinâmico
( )Informativo
( )Carente de informações
12. Você curte a página ou é amigo da ong no facebook?
( )Sim ( )Não
13. Na sua opinião, a comunicação da organização:
( )Mantém-se ( )Melhorou ( )Piorou
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Apêndice B – modelo da entrevista feita com a diretora presidente do CAEHH, Helena
Holanda
1. Quais são os instrumentos de comunicação usados pela organização com os funcionários e
voluntários? Eles têm se mostrado eficientes? Por quê?
2. Em sua opinião, algo poderia ser melhorado na comunicação diretoria/funcionários-
voluntários? Se sim, o que? E como isto poderia ser feito?
3. A organização se preocupa em se relacionar bem com os funcionários?
4. Existe algum tipo de política de bem-estar ou ações que ajudem a motiva-los?
5. Funcionários e voluntários têm liberdade de conversar com a diretoria? Eles se sentem a
vontade para isso?
6. Quais são os instrumentos de comunicação usadas com os doadores? Por que tais
instrumentos foram escolhidos para isto? Eles se mostram eficientes?
7. Algo poderia ser melhorado na comunicação organização/doadores?
8. Como é feita a comunicação com os usuários e quais os instrumentos de comunicação
utilizados? Eles têm se mostrado eficientes?
9. A comunicação na organização é regrada por algum manual?
- Se sim, como é este manual?
- Se não, por que ele não existe? Em algum momento ele já foi pensado?
10. Qual a função do site?
11. O site da forma que está atualmente cumpre este papel?
12. O que poderia ser mudado no site?
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13. As mídiass sociais são utilizadas? Com que frequência? Quais públicos esperam atingir
com elas?
14. As postagens feitas no Facebook são aleatórias ou existe algum tipo de padrão e
programação de conteúdos?
15. Estas postagens dão resultados? Quais seriam esses resultados?
16. Por que a fachada da organização não é sinalizada com placas? Você acha importante este
tipo de sinalização?
17. Se sim, algum esforço está sendo feito para reverter essa situação? Qual?
18. Como você analisaria a comunicação da organização? Algo poderia ser feito para
melhora-lá?
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Apêndice B – pesquisa feita com os funcionários para saber suas opiniões sobre o novo mural
1. Você percebeu que o houve a separação do mural de visitantes e funcionários?
( ) Sim ( ) Não
2. Como você classificaria o novo mural dos funcionários?
( ) Péssimo ( )Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito bom
3. O que mais lhe agradou no novo mural?
( ) Layout
( ) Conteúdo
( ) Disposição das informações
( ) Localização
( ) Frequência de atualização
( ) Outro. Qual?
4. O que menos lhe agradou no novo mural?
( ) Layout
( ) Conteúdo
( ) Disposição das informações
( ) Localização
( ) Frequência de atualização
( ) Outro. Qual?