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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DE SISTEMAS DE GESTÃO
SIRLEY CAMILO DA SILVA
PROGRAMA DE EXCELÊNCIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR – O CASO DA IMPLANTAÇÃO NO
GRUPO ESTÁCIO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Qualidade Total.
Orientadora:
Profª Mirian Picinini Mechas, D.Sc.
Niterói
2017
Ficha Catalográfica
S 586 Silva, Sirley Camilo da. Programa de excelência como diferencial competitivo em uma
instituição de ensino superior – o caso da implantação no grupo Estácio
/ Sirley Camilo da Silva. – Niterói, 2017.
102 f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.
Orientadora: Mirian Picinini Méxas.
1. Critérios de excelência. 2. Gestão da qualidade total. 3.
Instituição de ensino superior. I. Título.
CDD 658.562
SIRLEY CAMILO DA SILVA
PROGRAMA DE EXCELÊNCIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR – O CASO DA IMPLANTAÇÃO NO
GRUPO ESTÁCIO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Qualidade Total.
Aprovada em 22 de Agosto de 2017.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Professor Orientador: Mirian Picinini Méxas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________
Professor Marcelo J. Meiriño, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me dar força e disposição para encarar os desafios
de frente, superar os obstáculos e concluir as etapas deste grande desafio.
Aos meus pais e familiares que tanto me ensinaram e contribuíram para minha
formação como cidadão, bem como senso de respeito e solidariedade com o próximo.
Agradeço especialmente ao meu pai, que hoje não está mais conosco no plano físico,
mas que sempre serve de inspiração para meus atos e para tudo que venho buscando na vida
pessoal e profissional. Com sua simplicidade e bom humor, aprendi a encarar os desafios
sempre de frente e com muita energia e disposição.
Minha orientadora, professora Mirian Picinini Méxas, pela paciência e pela orientação
neste processo, que com muita simpatia me direcionou no caminho e ajustes deste trabalho.
À Universidade Federal Fluminense, que através de seu time de apoio acadêmico me
ajudou nas etapas do processo e na prestação de informações e soluções das questões que
surgiram.
Aos professores do curso de mestrado, que tanto ensinaram com teoria e exemplos
práticos utilizados em sala de aula.
Aos colegas do Mestrado que também contribuíram através da convivência e trocas de
experiências e pela amizade que foi formada no dia a dia das aulas que tivemos juntos.
À toda a Diretoria Executiva do Grupo Estácio, que além de desafiar a implantação
deste Programa no Grupo, foram incentivadores e apoiadores para o sucesso deste Programa.
Aos colegas da Estácio que apoiaram na implantação do Programa de Excelência em Gestão do
Grupo, Raquel e Fernanda.
Gostaria também de agradecer, de forma muito especial, ao meu filho Daniel, que
ainda na gestação de minha esposa já era meu maior inspirador. O seu nascimento foi uma
felicidade inigualável e ao mesmo tempo veio a necessidade de cuidado e carinho que busquei
suprir mesmo com o dever do comparecimento às aulas do Mestrado. Na execução da pesquisa,
mesmo quando eu não podia dar atenção a ele, seu sorriso e abraço eram uma energia sem igual
que me deixou mais forte e motivado em concluir o processo.
“Sucesso não é final, fracasso não é fatal: é a
coragem de continuar que conta.”
Winston Churchill
RESUMO
Atualmente no Brasil, excelência e gestão são pilares de competitividade e sobrevivência das
organizações. Considerando a realidade das Instituições de Ensino Superior que possuem uma
alta regulamentação do Governo Federal com exigência na sua qualidade de ensino, a
concorrência e a demanda de vagas advindas do Financiamento Estudantil (FIES) e a pressão
na redução das mensalidades, bem como a necessidade de melhorar os processos e serviços
vem aumentando. A Instituição objeto desta pesquisa é o Grupo Estácio, uma das maiores
Instituições de Ensino Superior Privado do Brasil, com mais de 90 unidades espalhadas em 20
estados da federação e Distrito Federal, cujo objetivo desta pesquisa é verificar a viabilidade da
implantação de um Programa de Excelência em Gestão a partir dos resultados avaliados no
Grupo. Com o uso de bases de pesquisa relevantes no meio acadêmico, como WEB OF
SCIENCE, SCOPUS, SCIELO e Directory of Open Access Journals (DOAJ). Através de um
estudo de caso e uma pesquisa documental, utilizando dados secundários obtidos do Sistema
Interno da Estácio, chamado Sistema de Suporte ao Programa de Excelência em Gestão
(SISPEG) entre os anos de 2012 e 2016, foi constatada uma evolução positiva nos principais
indicadores da Instituição em relação às partes interessadas (Alunos, Colaboradores, Governo
e Acionistas), que foram impactados pelos processos considerados na implantação do Modelo
de Excelência em Gestão customizado para o Grupo. Como contribuição, este trabalho
possibilita à comunidade científica, acesso a um estudo aprofundado sobre a Gestão da
Qualidade Total (GQT) e compreensão de sua relação com os modelos de prêmios de excelência
que surgiram ao redor do mundo bem como os Fatores Críticos de Sucesso para sua
implementação, customização e a viabilidade de implantação em um Instituição de Ensino
Superior.
Palavras-chave: Modelo de Excelência em Gestão; Gestão da Qualidade Total; Instituição de
Ensino Superior.
ABSTRACT
Currently in Brazil, excellence and management are pillars of competitiveness and survival of
organizations. Considering the reality of Higher Education Institutions that have a high Federal
Government regulation with a requirement in their quality of education, competition and the
demand for vacancies from Student Funding (FIES) and the pressure to reduce tuition fees, as
well as the need Processes and services has been increasing. The Institution object of this
research is the Estácio Group, one of the largest Private Higher Education Institutions in Brazil,
with more than 90 units spread across 20 states of the federation and Federal District, where the
central question of this research is to verify the viabibility of implementing a Program of
Excellence in Management based on the results evaluated in the Group. With the use of relevant
research bases in the academic environment, such as WEB OF SCIENCE, SCOPUS, SCIELO
and Directory of Open Access Journals (DOAJ). Through a case study and documentary
research, using secondary data obtained from the Estácio Internal System, called the System of
Support to the Program of Excellence in Management (SISPEG) between the years of 2012 and
2016, there was a positive evolution in the main indicators Of the Institution in relation to the
Stakeholders (Students, Employees, Government and Shareholders), who were impacted by the
processes considered in the implementation of the Business Excellence Model customized for
the Group. As a contribution, this work provides the scientific community with access to an in-
depth study on Total Quality Management (TQM) and an understanding of its relationship with
the excellence awards models that have emerged around the world as well as the Critical
Success Factors for Its implementation, customization and the feasibility of implantation in an
Higher Education Institution.
Keywords: Business Excellence Model. Total Quality Management. Higher Education
Institution.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade .................................................................... 24
Quadro 2 - Atributos para suportar o plano de superação dos Fatores Críticos que impedem a
implantação do GQT: Um quadro sintético. ............................................................................. 27
Quadro 3 - Benefícios e dificuldades na implantação de autoavaliação em modelo de
excelência aplicado a 10 empresas do Reino Unido................................................................. 36
Quadro 4 - Comparação entre Três Modelos de Excelência .................................................... 55
Quadro 5 - Mapa de alinhamento da Revisão da Literatura ..................................................... 60
Quadro 6 - Expressão das palavras chave aplicada nas pesquisas ........................................... 61
Quadro 7 - Estrutura de um Indicador ou Item de Processo do Programa de Excelência em
Gestão Estácio .......................................................................................................................... 67
Quadro 8 - Estrutura de um Indicador ou Item de Resultado do Programa de Excelência em
Gestão Estácio .......................................................................................................................... 68
Quadro 9 - Itens de Processo e Itens de Resultado do Pilar de Atendimento do Programa de
Excelência em Gestão Estácio (recorte) ................................................................................... 71
Quadro 10 - Dispersão de Avaliação Local x Corporativa do Programa de Excelência em
Gestão Estácio .......................................................................................................................... 74
Quadro 11 - Processos Avaliados entre 2012 e 2016 no Programa de Excelência em Gestão
Estácio ...................................................................................................................................... 77
Quadro 12 - Classificação de Stakeholders e Indicadores Chave dos Processos Avaliados
entre 2012 e 2016 ..................................................................................................................... 80
Quadro 13 - Inidicadores Chave dos processos justificados para análise ................................ 81
Quadro 14 - Detalhamento dos Inidicadores Chave dos processos .......................................... 82
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de criação da Cultura Organizacional GQT ............................................... 29
Figura 2 - Frequência e análise de tendência do número de artigos publicados sobre o tema
Cultura Organizacional entre 1987 e 2011 ............................................................................... 30
Figura 3 - Linha do tempo da Excelência de Empresas ........................................................... 34
Figura 4 - Excelência empresarial: Um resumo teórico ........................................................... 35
Figura 5 - Modelo do Prêmio Deming ..................................................................................... 39
Figura 6 - Prêmio Nacional Malcolm Baldridge ...................................................................... 40
Figura 7 - Modelo de Excelência do Prêmio Europeu da Qualidade ....................................... 44
Figura 8 - Evolução do MEG ................................................................................................... 46
Figura 9 - Estruturação e Componentes do MEG..................................................................... 47
Figura 10 - Programas Estaduais e Setoriais derivados do MEG ............................................. 50
Figura 11 - Modelo de Excelência Diamante de Classe Mundial ............................................ 52
Figura 12 - Auto avaliação proposta: Resumo esquemático .................................................... 53
Figura 13 - Características de Excelência em Serviços ............................................................ 54
Figura 14 - Modelo de Excelência Universal proposto ............................................................ 56
Figura 15 - Estrutura metodológica do Projeto ........................................................................ 59
Figura 16 - Modelo do Programa de Excelência em Gestão Estácio ....................................... 67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Adesão aos Prêmios de Excelência por Região....................................................... 37
Tabela 2 - Prêmios de Excelência Derivados ........................................................................... 38
Tabela 3 - Fontes usadas na pesquisa ....................................................................................... 61
Tabela 4 - Distribuição da documentação usada na pesquisa por tipo ..................................... 62
Tabela 5 - Distribuição da documentação usada na pesquisa por Capítulo e Fonte ................. 63
Tabela 6 - Matriz de Priorização de Itens propostos por Pilar do Programa de Excelência em
Gestão Estácio (recorte)............................................................................................................ 70
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Quantidade de artigos publicados sobre os temas Excelência de GQT e Modelo de
Excelência (ME) entre 1987 e 2011 ......................................................................................... 31
Gráfico 2 - Artigos analisados: Origem do primeiro autor do Artigo ...................................... 32
Gráfico 3 - Distribuição Documentos por ano (99 documentos) ............................................. 62
Gráfico 4 – Evolução da Base de Alunos Total........................................................................ 83
Gráfico 5 – Evolução da Receita Operacional Líquida (ROL) ................................................ 84
Gráfico 6 – Evolução de Gastos VGA/ROL ............................................................................ 84
Gráfico 7 – Evolução do Resultado de EBITDA das Unidades ............................................... 85
Gráfico 8 – Evolução do Resultado de PESA das Unidades .................................................... 86
Gráfico 9 – Evolução do Resultado de IGC das Unidades ....................................................... 87
Gráfico 10 – Evolução do Resultado de Favorabilidade da Pesquisa de Clima dos
Colaboradores das Unidades .................................................................................................... 88
LISTA DE SIGLAS
DOAJ Directory of Open Access Journals
EFQM European Foundation for Quality Management
FC Fator Crítico
FCS Fator Crítico de Sucesso
FIES Financiamento Estudantil
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GQT Gestão da Qualidade Total
IES Instituição de Ensino Superior
JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers
MBHCP Malcolm Baldrige Health Care Criteria for Performance
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
ME Modelo de Excelência
MEC Ministério da Educação e Cultura
MEG Modelo de Excelência em Gestão
MPE Micro e Pequena Empresa
NIST National Institute of Standards and Technology
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
SISPEG Sistema de Suporte ao Programa de Excelência em Gestão
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA....................................................................... 16
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA ................................................................................................. 16
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................................ 17
1.3.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 17
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 17
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................................... 17
1.5 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA ESPERADA ........................................................................... 17
1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO ................................................................................................. 18
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................................ 19
2.1 DEFINIÇÃO DE IES MULTICAMPI ..................................................................................... 19
2.2 DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS IES PRIVADAS .............................................................. 20
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - GQT ............................................................................ 22
2.3.1 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ...................................................... 23
2.3.2 JUSTIFICATIVA DE IMPLANTAÇÃO DE GQT.............................................................. 25
2.3.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE GQT ................................. 26
2.3.4 GQT VERSUS EXCELÊNCIA........................................................................................ 30
2.4 MODELOS DE EXCELÊNCIA E SUA APLICAÇÃO ................................................................ 33
2.4.1 MODELOS DE EXCELÊNCIA APLICADOS NO MUNDO .............................................. 33
2.4.2 PRÊMIO DEMING ..................................................................................................... 39
2.4.3 MBNQA .................................................................................................................... 40
2.4.4 EFQM ....................................................................................................................... 41
2.4.5 PNQ ......................................................................................................................... 45
2.4.6 CUSTOMIZAÇÃO DE MODELOS DE EXCELÊNCIA ..................................................... 50
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ......................................................................................... 58
3.1 ETAPAS DA PESQUISA ...................................................................................................... 58
3.2 REVISÃO DA LITERATURA – ESTUDO BIBLIOMÉTRICO .................................................... 61
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS ..................................................................................... 63
3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS .............................................................................. 63
4. ESTUDO DE CASO – GRUPO ESTÁCIO .............................................................................. 65
4.1 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO ESTÁCIO ............................................................. 65
4.2 DESENHO DO MODELO DE EXCELÊNCIA ......................................................................... 66
4.3 IMPLANTAÇÃO ................................................................................................................ 72
4.4 AVALIAÇÃO LOCAL .......................................................................................................... 73
4.5 AVALIAÇÃO CORPORATIVA ............................................................................................. 74
4.6 APURAÇÃO E RECONHECIMENTO ................................................................................... 74
4.7 COLETA DE DADOS .......................................................................................................... 75
4.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................................. 78
4.8.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DOS ACIONISTAS ............................ 82
4.8.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DOS ALUNOS .................................. 85
4.8.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DO GOVERNO (MEC) ...................... 86
4.8.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DOS COLABORADORES
ADMINISTRATIVOS E DOCENTES .......................................................................................... 87
5. CONCLUSÃO .................................................................................................................... 89
Apêndice 1 - National Quality / Business Excellence Awards in different countries .......... 100
Apêndice 2 - National Quality / Business Excellence Awards in different countries -
Continuação ........................................................................................................................ 101
15
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, no Brasil, excelência e gestão são pilares de competitividade e
sobrevivência das organizações que vem tornando uma proporção cada vez mais crítica para a
competitividade no setor. Quando aplicados a uma Instituição de Ensino Superior (IES), este
cenário torna-se extremamente estratégico face às demandas regulatórias e de governança que
devem ser atendidas e que afetam fortemente a situação financeira destas IESs privadas. Dado
este cenário, as instituições se veem na necessidade de melhorar seus processos e serviços,
visando atrair e reter seus clientes e ao mesmo temo reduzir seus custos, engajando seus
colaboradores nesta problemática. (NEZ; SILVA, 2015; MEYER JR; PASCUCCI;
MANGOLIN, 2012).
Algumas das alavancas de crescimento nos últimos 5 anos foram responsáveis por uma
demanda de crescimento acelerada. O Financiamento Estudantil (FIES), programa de subsidio
do Governo Federal através do Financiamento do Ensino Superior, é um forte exemplo desta
alavanca que aqueceu fortemente no Setor de Ensino Superior Privado uma vez que o governo
não consegue disponibilizar vagas para novos alunos na velocidade que a demanda de mercado
possui. (CONCEIÇÃO; ALVES, 2013).
As mudanças necessárias para as organizações crescerem e sobreviverem, no sentido
de um crescimento por expansão, passa por um grande desafio de se manter presente de forma
geográfica em várias regiões através de novas unidades. Este crescimento geográfico e
estrutural também gera uma necessidade de se organizar em relação a seus processos de trabalho
e processos de controle. (NEZ; SILVA, 2015).
Ao mesmo tempo, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) exige um nível de
qualidade acadêmico e estrutural das IESs, que demanda um alto grau de investimento, tanto
na estrutura atual quanto em seu processo de expansão. (CONCEIÇÃO; ALVES, 2013).
A Instituição objeto desta pesquisa é o Grupo Estácio, uma das maiores instituições de
ensino superior privado do Brasil, com mais de 90 unidades espalhadas em 20 estados da
federação e Distrito Federal. Em sua estrutura básica, o setor corporativo engloba áreas de
suporte e controle do negócio e as Unidades operam em suas localidades de forma
descentralizada no modelo multicampi segundo políticas e diretrizes corporativas.
16
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Com o aumento da concorrência entre as instituições, pôde-se observar uma queda no
valor médio das mensalidades, ao mesmo tempo em que o governo traz uma exigência de maior
qualidade, maior investimento em infraestrutura e titulação do corpo docente, ocorrendo uma
pressão maior nos custos da instituição.
Neste contexto, a necessidade de implantar processos padronizados, com foco no
cliente, identificar e disseminar melhores práticas internas e externas, aplicar conceitos e
ferramentas de qualidade, avaliar o desempenho de seus processos e retroalimentar ações de
melhoria são fundamentais. A adoção de um referencial de excelência que congregue estes
fatores e por consequência benefícios financeiros e não financeiros, torna-se um diferencial
competitivo que permite às organizações se posicionar melhor num ambiente de alta
competitividade e alta expectativa do mercado. (ASIF; GOUTHIER, 2014; BOU-LLUSAR et
al., 2009; BOULTER; BENDELL; DAHLGAARD, 2013; CAMPATELLI; CITTI;
MENEGHIN, 2011; CORREDOR; GOÑI, 2011; DAHLGAARD et al., 2013; CURKOVIC et
al., 2000; DOELEMAN; TEN HAVE; AHAUS, 2014; ESCRIG; DE MENEZES, 2015;
GEORGE; COOPER; DOUGLAS, 2003; GÓMEZ GÓMEZ; MARTÍNEZ COSTA;
MARTÍNEZ LORENTE, 2011; HANSSON; ERIKSSON, 2002; HENDRICKS; SINGHAL,
2001; JACOB; MADU; TANG, 2004; METAXAS; KOULOURIOTIS, 2014; POWELL, 1995;
RITCHIE; DALE, 2000; VOSS, 2005; XU; YEH, 2012; ZÁRRAGA-RODRÍGUEZ;
ALVAREZ, 2013).
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA
A partir da contextualização apresentada e da situação problema, considerando a
necessidade de um estudo aprofundado, surge a seguinte questão central desta pesquisa: Qual a
viabilidade de implantação de um Programa de Excelência em Gestão no Grupo Estácio?
Além da questão central, surgem as seguintes questões específicas:
a) Quais são os modelos de Excelência existentes, genéricos e customizações propostas?
b) Quais os Fatores Críticos na implementação de um Programa de Excelência?
c) Quais os benefícios auferidos pelo Programa de Excelência customizado pelo Grupo
Estácio considerando dados coletados de 2012 a 2016?
17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Este trabalho tem o objetivo de avaliar a implantação de um Programa de
Excelência em Gestão a partir dos resultados analisados no Grupo Estácio considerando seus
stakeholders.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Analisar a metodologia de estruturação de Programas de Excelência aplicados ao
redor do mundo e sua customização;
b) Identificar os fatores críticos de sucesso na implementação de um Programa de
Excelência;
c) Analisar a evolução dos resultados obtidos na implantação do Programa para o Grupo
Estácio considerando dados coletados de 2012 a 2016.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Em relação à revisão da literatura, foram pesquisados artigos disponíveis nas bases
WEB OF SCIENCE, SCOPUS, SCIELO e Directory of Open Access Journals (DOAJ), cujo
objetivo foi levantar modelos de excelência existentes ao redor do mundo para entender como
eles podem ser aplicados de forma parcial e customizada em uma organização multicampi em
âmbito nacional e os benefícios que podem ser gerados nos resultados desta Instituição,
considerando o período de implantação entre os anos de 2012 até 2016.
Não se contemplam, nesta pesquisa, os processos executados nas áreas corporativas
da Instituição, e sim aqueles processos considerados críticos que ocorrem nas Unidades de
operações total ou parcialmente.
1.5 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA ESPERADA
Este trabalho possibilitará à comunidade científica acesso a um estudo aprofundado
sobre a relevância, origem da Gestão da Qualidade Total (GQT), bem como a compreensão de
sua relação com os modelos de prêmios de excelência que surgiram ao redor do mundo e ao
18
mesmo tempo entender a proposta dos modelos de Excelência mais relevantes. A partir deste
entendimento, permitirá a compreensão sobre a proposta de estruturação de um modelo de
excelência customizado para uma Instituição de Ensino Superior multicampi desde seu
desenvolvimento até a implantação.
1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO
A estrutura do estudo divide-se em seis capítulos.
No Capítulo 1, a Introdução contempla a formulação da situação problema, questões
de pesquisa, objetivos da pesquisa, bem como a contribuição científica esperada e aspectos
metodológicos.
No Capítulo 2, a Revisão da Literatura contempla toda a base conceitual da pesquisa,
incluindo definição de Instituição multicampi, desafios enfrentados pelas IESs privadas, Gestão
da Qualidade Total, bem como Modelos de Excelência e sua aplicação.
No Capítulo 3, é abordada a Metodologia de Pesquisa que contempla a definição das
etapas abordadas pela pesquisa, revisão da literatura com o estudo bibliométrico, o método de
coleta de dados, bem como o método de análise e tratamento dos dados.
No Capítulo 4, é abordado o Estudo de Caso da Implantação do Modelo de Excelência
no Grupo Estácio que contempla o Modelo de Excelência em Gestão em seu desenho,
implementação e, finalmente, a coleta de dados e análise dos resultados.
No Capítulo 5, contempla as conclusões obtidas na pesquisa, bem como as principais
contribuições e recomendações para trabalhos futuros.
19
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo aborda os conceitos que definem uma IES multicampi, os desafios
que estas Instituições enfrentam no cenário nacional, além de abordar a GQT, seus conceitos e
a evolução histórica que converge com os Modelos de Excelência, os quais foram
desenvolvidos e implantados em diversos países ao redor do mundo. Também é abordada a
Revisão da Literatura que busca entender as várias abordagens criadas e mesmo customizadas
para modelos de excelência propostas por diversos autores, além dos modelos excelência
aplicados no mundo e o modelo aplicado atualmente no Brasil através da Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ).
2.1 DEFINIÇÃO DE IES MULTICAMPI
De acordo com Nez e Silva (2015), uma vez que surgiram os incentivos do governo
na linha da democratização do Ensino Superior, a necessidade de crescimento de reorganização
das IESs e sua necessidade de lidar com outros públicos, através de estratégias de expansão,
tornou-se necessário uma mudança de sua estrutura. Este fenômeno, em consequência, inclui a
implantação de uma estrutura multicampi nas instituições.
Esta mudança, necessária para as organizações no sentido de um crescimento por
expansão, passa por um grande desafio de se manter presente de forma geográfica em várias
regiões através de novas unidades. Este crescimento geográfico e estrutural também gera uma
necessidade de se organizar em relação a seus processos de trabalho e processos de controle.
Na abordagem da definição de multicampi, que etimologicamente o termo multi do
latin multus, que significa muito ou numeroso, mais a partícula do latin campus, que significa
o conjunto de edifícios e terrenos de uma instituição, sendo multicampi aplicado a muitos
campos de uma Instituição de Ensino (HOUSSAIS; VILLAR, 2009).
De acordo com Lauxen (2006), o termo multicampi está relacionado à distribuição da
estrutura da universidade em regiões geográficas, que atuam com polos de ação em contextos
físico-territoriais diferentes que precisam atender os interesses nas localidades de sua atuação.
Segundo Nez (2014), o uso do termo Campus surgiu com o início do ensino superior
do Brasil, onde o Estatuto das Universidades Brasileiras de 1931 e a Reforma Universitária de
20
1968 sugeriram a passagem das instituições de ensino isoladas para um conglomerado reunido
sob o nome de Universidade.
Todas estas definições levam a entender que Universidade Multicampi ou Instituição
multicampi possui vários Campi ou prédios físicos com uma infraestrutura física, tecnológica,
organizacional, autonomia acadêmica e operacional que representam a instituição em uma
determinada localidade, afetando a comunidade em seu entorno, tanto diretamente via educação
para o aluno como nos aspectos econômicos e Sociais desta localidade. Sendo assim, o modelo
multicampi traz um desafio ligado à necessidade de manter a qualidade acadêmica, processos
organizacionais e garantir o controle administrativo sobre estes campi ou utilizados em termos
organizacionais em unidades de negócio.
2.2 DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS IES PRIVADAS
A crescente demanda por ensino superior, observada atualmente no Brasil, é
caracterizada pelo maior acesso a este, seja pelos programas governamentais ou pela
necessidade de crescimento do país e está provocando um deslocamento de atenção de
investidores em relação ao Ensino Superior privado no Brasil. Em seu trabalho, Conceição e
Alves (2013) analisam este crescimento observado entre 1995 e 2011 através de maiores
incentivos pelo governo.
Segundo Nez e Silva (2015), percebe-se que as Universidades se deparam, atualmente,
com muitos desafios, tais como o aumento do acesso ao ensino superior, o que tem aumentado
muito as vagas disponíveis e o processo de expansão das Instituições causado pelas alterações
econômicas, científicas, políticas e sociais. Ainda em seu estudo, abrangendo as regiões Sul e
Centro-Oeste, pode-se verificar que para as instituições multicampi, em sua lógica de
crescimento, busca-se a expansão em unidades menores para atender as demandas de
comunidades que não têm acesso à educação superior, o que demanda uma grande trajetória e
desafios que passam desde fenômenos sociais até os organizacionais que não podem abrir mão
da qualidade.
Segundo tratam Paiva et al. (2014 p.20), “Corroborando com o aumento das
instituições e intensificação da rivalidade, pôde-se observar uma queda no valor médio das
mensalidades, [...]”, e percebe-se que na medida em que a necessidade de vagas e a oferta
aumentam de forma escalável, ocorre um fenômeno que é o de abertura de capital e
consolidação no Setor de Ensino Superior no Brasil, ao mesmo tempo em que o governo traz
21
uma exigência de maior qualidade, maior investimento em infraestrutura e titulação do corpo
docente, ocorrendo uma pressão maior nos custos da instituição. Este fenômeno traz consigo a
obrigação das instituições em melhorar seus processos, dando mais governança e eficiência a
seus resultados através da redução de custos pela queda dos valores de mensalidades.
Algumas das alavancas de crescimento nos últimos 5 anos foram responsáveis por esta
demanda de crescimento acelerada. O FIES, programa de subsidio do Governo Federal através
do Financiamento do Ensino Superior, cujo financiamento pode chegar a cem por cento do
valor da mensalidade do aluno, cujo juro anual é baixo se comparado com a prática de mercado,
onde o aluno realiza o pagamento de seu financiamento a partir de um ano e meio após formado
durante o dobro do tempo que estudou, talvez tenha sido a maior alavanca deste processo. Ao
mesmo tempo, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) exige um nível de qualidade
acadêmico e estrutural das IESs que demanda um alto grau de investimento tanto na estrutura
atual quanto em seu processo de expansão.
Para Meyer Jr, Pascucci e Mangolin (2012), as mudanças provocadas no ambiente por
conta dos constantes desafios, mudanças na política educacional e demandas do mercado de
trabalho, se caracterizam pela competição acirrada, deparando-se com respostas lentas às
demandas externas, como a baixa qualidade acadêmica e a necessidade de busca pela qualidade
que é indispensável para sua sobrevivência. As IESs, portanto, têm a necessidade de rever a
gestão, buscando mais eficiência e criação de estratégias organizacionais e acadêmicas para
superar estes desafios, sendo as acadêmicas de grande importância. Portanto é necessário que
as empresas saiam do status do amadorismo gerencial destas organizações acadêmicas para
outro patamar pautado em estratégias mais eficazes.
Segundo Santos, Nascimento e Buarque (2013), em sua abordagem sobre políticas de
inclusão, o sistema universitário brasileiro está entre os que mais possuem matrículas
direcionadas às Instituições de Ensino Superior privadas, em que a maioria veio de escolas
públicas de ensino médio e frequentam as IESs privadas, cuja qualidade é duvidosa. Desta
forma, ocorre uma inversão no processo de acesso ao Ensino Superior, onde os alunos das
Federais são provenientes de Escolas particulares de ensino médio e fundamental, os quais são
mais preparados. Já os provenientes de escolas públicas ingressam, em sua maioria, nas IESs
particulares. Isto gera uma defasagem relevante no nível de conhecimento dos alunos das
privadas, gerando um grande desafio para melhorar os processos de ensino de aprendizagem e
tentar diminuir estas deficiências destes alunos. Da mesma forma, a melhoria da qualidade e a
22
criação de mecanismos de medição por parte do governo e por parte das Instituições tornam-se
fundamentais para garantir a qualidade.
De acordo com Paiva et al. (2014), em seu estudo, o crescimento das Instituições de
Ensino superior, causado pelo aumento das matrículas ao longo dos anos, gerou uma ociosidade
nas instituições em consequência deste e, ao mesmo tempo, este processo desencadeou um
movimento de fusões e aquisições das instituições maiores, onde por trás destas grandes
corporações estão os fundos de investimento. Este processo vem de encontro com uma
necessidade de aumento da competitividade entre as instituições de ensino, especialmente as
privadas, buscando melhorar seus processos e produtos, elevando o grau de exigência do MEC
para que não ocorra uma queda de qualidade de ensino destas instituições.
Paiva et al. (2014), ainda em seu estudo que abrangeu gestores de grandes instituições
de Ensino Privado como Kroton, Anima, Estácio e Anhanguera, através de seus principais
gestores, permitiu às mesmas demonstrar os fatores setoriais relevantes para um melhor
desempenho, Este estudo foi dividido em cinco tópicos resultantes das entrevistas realizadas
com estes gestores, sendo eles: condições de fornecimento, condições de demanda, estrutura de
mercado, envolvimento do setor em Negócios Internacionais e regimes de incentivo e
regulação. Verificou-se com o respectivo estudo que existe uma forte influência dos fatores e
variáveis em instituições de ensino superior do setor privado que devem ser monitorados e
avaliados de forma adequada. Os executivos entrevistados enfatizaram a importância desses
fatores, que podem se transformar em inimigos amargos ou fortes aliados em um ambiente cada
vez mais desafiador e competitivo.
Além dos desafios do segmento de Educação, as organizações têm de operar em
ambientes altamente incertos. A concorrência global leva as organizações a reduzir o seu capital
investido e cortar custos através de produção enxuta, aplicar um modelo de excelência,
terceirização, buscar novos mercados, introdução de novas tecnologias e a construção de
alianças exclusivas. E tudo isso está acontecendo em uma velocidade muito grande (WIELE;
IWAARDEN; WILLIAMS, 2011).
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - GQT
O entendimento da GQT, sua definição, origem e evolução são muito importantes para
verificar a sua convergência para modelos de excelência que foram criados com ferramentas e
23
métodos do GQT. Entender os fatores Críticos de Sucesso do GQT permite entender estes
mesmos fatores aplicados à implantação de modelos de excelência.
2.3.1 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A palavra qualidade normalmente tem uma conotação associada à qualidade dos
produtos e serviços que a empresa oferece aos seus clientes. Porém, empresas que fizeram da
qualidade parte integrante da forma como o negócio é concebido têm implementado com
sucesso uma estratégia de negócios para a excelência. Nestes casos, o significado de qualidade
vai além da qualidade de produtos e serviços, e tem um significado mais amplo de maximizar
a eficácia da empresa em atender ou exceder o valor para as expectativas do cliente (KIAUTA,
2012).
Gestão da qualidade começou após a revolução industrial na forma de inspeções
realizadas pelos trabalhadores da fábrica de produtos manufaturados para rejeitar produtos
defeituosos. Uma vez que a produção aumentou, a qualidade dos produtos teve de ser
padronizada. Na década de 1920, Walter Shewhart desenvolveu o primeiro e, naquele tempo
moderno, gráfico de controle foi um desenvolvimento significativo na Gestão da Qualidade.
Com contribuições de especialistas, como Edwards Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa e
Armand Feigenbaum, ao longo das décadas, a Gestão da Qualidade ganhou mais exposição
após a Segunda Guerra Mundial. Sua evolução passou de inspeção de linhas de produção para
abranger os processos de gestão de uma empresa, como planejamento, organização e
responsabilidade da Gestão e atualmente as empresas incorporam as práticas de Gestão da
Qualidade nas operações. (LO; CHAI, 2012).
Buscando entender o histórico da qualidade, de acordo com Garvin (1992), podem-se
verificar quatro eras na história de evolução da Qualidade, sendo elas a Inspeção, Controle
Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade definidas
conforme o Quadro 1.
24
Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade
Características
ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
Inspeção
Controle
Estatístico da
Qualidade
Garantia da Qualidade
Gerenciamento
Estratégico
da Qualidade
Preocupação
Básica Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico
Visão da
Qualidade
Um problema
a ser resolvido
Um problema a
ser resolvido
Um problema a ser resolvido,
mas que seja enfrentado
preventivamente
Uma oportunidade de
concorrência
Ênfase Uniformidade
do produto
Uniformidade
do produto com
menos inspeção
Toda cadeia de produção,
desde o projeto até o
mercado, e a contribuição
de todos os grupos funcionais,
especialmente os
projetistas, para impedir
falhas de qualidade
As necessidades de
mercado e do consumidor
Métodos Instrumentos
de medição
Instrumentos e
técnicas estatísticas Programas e Sistemas
Planejamento Estratégico,
estabelecimentos
de objetivos e a mobilização
da organização
Papel dos
Profissionais
da
Qualidade
Inspeção,
Classificação,
contagem e
avaliação
Solução de
problemas
e a aplicação
de métodos
estatísticos
Mensuração da Qualidade,
Planejamento da
Qualidade e Projeto de
Programas
Estabelecimento de objetivos,
educação e treinamento,
trabalho consecutivo
com outros departamentos
e delineamento
de programas
Responsável
pela Qualidade
O departamento
de
inspeção
O departamento
de produção e
engenharia
os departamentos,
embora a alta gerência
só se envolva perifericamente
com o projeto, o
planejamento e a execução
das políticas de qualidade
Todos na empresa,
com a alta gerência
agora exercendo forte
liderança
Orientações e
Abordagens
"Inspeciona" a
Qualidade
"Controla" a
Qualidade "Constrói" a Qualidade "Gerencia" a Qualidade
Fonte: Garvin (1992)
De acordo com Boulter, Bendell e Dahlgaard (2013), a origem da GQT pode ser
identificada através dos conceitos trazidos à partir de 1979 por Crosby, bem como 1985 por
Ishikawa, 1986 por Deming, 1988 por Juran e 1991 por Feigenbaum através de suas obras. Já
seus princípios holísticos foram incorporados no modelo de gestão e medição de desempenho
para a auto avaliação de organizações, como o Prêmio Deming, que foi introduzido no Japão
em 1951, o modelo de Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) introduzido nos
EUA em 1987 e o European Foundation for Quality Management (EFQM) que foi introduzido
na Europa em 1991.
Conforme Dahlgaard-Park et al. (2013), buscando entender o significado da GQT, não
é simples chegar a um conceito completo, uma vez que seu surgimento decorre de diversos
movimentos e ferramentas e é tratado em diversas camadas. Quando a GQT se tornou global,
com múltiplas características e os níveis / dimensões, várias terminologias têm sido utilizadas
referentes a ela e seus diversos componentes. Um Modelo, uma filosofia, um sistema e uma
25
abordagem de gestão são algumas terminologias alternativas mais utilizadas para abordar a
GQT que também é vista como uma filosofia de gestão ou uma abordagem que pode ser
caracterizada por seus princípios, práticas e técnicas. Esta abordagem pode ser também tratada
em três categorias: "Modelos definidos a serem tomados como referência", "ferramentas e
técnicas de gestão" e "valores fundamentais e Cultura Organizacional".
Segundo Dahlgaard e Dahlgaard-Park (2006), GQT é uma abordagem de gestão que
visa melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, como resultado, a satisfação do cliente, já
para Campos (2004), a GQT é conceituada como o atendimento de forma confiável, acessível,
segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Calabrese e Corbò (2014), mostra em seu
estudo que a comunidade científica vem direcionando seus estudos para aplicação do GQT para
o setor de serviços.
De acordo com Campatelli, Citti e Meneghin (2011), GQT é uma abordagem de
gestão, caracterizada pela definição de alguns princípios gerais e inspiradores orientadores e
conceitos fundamentais que representam a forma como a organização busca operar a fim de
obter alto desempenho. Ainda em seu estudo é apresentada uma aproximação geral com base
em diversos autores onde pode-se considerar a GQT em relação 5 passos: identificação dos
clientes, fornecedores e outros agentes envolvidos nos processos; avaliação de especificação e
requisitos de clientes; processo de entrega de produto ou serviço; desenvolvimento de
estratégias para atuar nos processos e responder imediatamente a erros; promoção da melhoria
contínua dos processos por meio de avaliação contínua dos indicadores de satisfação do cliente.
Conforme Sanchez e Blanco (2014), em seu estudo realizado sobre a produção de
artigos de GQT por 30 anos (1980 a 2011) usando como motor de busca uma das mais
prestigiadas e conceituadas base de dados de artigos Web of Knowledge (Thomson Scientific),
revelam que o Setor com mais artigos de abordagens empíricas sobre GQT foi Serviço com 298
artigos. Em seguida, foi a manufatura com 239 artigos. Os 80 restantes tratavam sobre as duas
áreas.
2.3.2 JUSTIFICATIVA DE IMPLANTAÇÃO DE GQT
Conforme Ilies et al. (2015), Zárraga-Rodríguez e Alvarez (2013), Modelos de GQT
são projetados para orientar as organizações em sua jornada para a excelência empresarial. Eles
ajudam a identificar o papel e a importância da informação como um recurso. Uma vez que
uma organização necessita aumentar a sua competitividade, há uma necessidade de adotar
26
algum tipo de estratégia neste sentido, sendo que a GQT oferece uma estrutura sistematizada
para programar um conjunto de práticas de gestão de alto desempenho que orientam as
organizações no sentido de atingir seus desafios e melhores resultados.
Em todo o mundo, as organizações governamentais e industriais cada vez mais estão
fazendo todo o possível para promover a qualidade e, para sobreviver, o princípio básico
continua sendo a satisfação do cliente. A qualidade tornou-se a fonte de vantagem competitiva
sustentada, que fornece às organizações a supremacia dos mercados globais, caracterizados por
uma concorrência que se torna cada vez mais intensificada. A fim de conseguir uma vantagem
competitiva, as organizações devem promover a gestão da qualidade que é feita através do
GQT, iniciado, a partir dos anos 1980, uma das abordagens mais usadas pelas empresas. (FU et
al., 2015; ILIES et al., 2015).
2.3.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE GQT
Conforme Khan (2011) e Talib, Rahmne Qureshi (2011), pelas características
relacionadas com serviços, a implementação do GQT encontra barreiras como heterogeneidade
de serviços, intangibilidade, perecibilidade, simultaneidade de produção e consumo, o que torna
mais complexa a aplicação das ferramentas e técnicas de GQT. Já Sebastianelli e Tamimi
(2003) sinalizam cinco barreiras para a sua implementação: gestão de recursos humanos de
forma inadequada, falta de planejamento da qualidade, falta de liderança, recursos escassos e
falta de foco nos clientes.
Calabrese e Corbò (2014), em seu estudo, mostram os Fatores Críticos (FCs) que
dificultam a implementação da GQT em empresas de Serviços, sendo eles: falta de apoio da
alta gerência e da liderança para a qualidade (FC1), práticas de gestão de recursos humanos
inconsistentes com os princípios de GQT (FC2), falta de foco no cliente por empresas (FC3),
falta de planejamento para a qualidade (FC4) e falta de sistemas ou recursos para apoiar
iniciativas de GQT (FC5). As propostas de solução são mostradas no Quadro 2 que indica os
atributos que suportam a superação destes FCs.
27
Quadro 2 - Atributos para suportar o plano de superação dos Fatores Críticos que
impedem a implantação do GQT: Um quadro sintético.
FCs
Diretrizes para a superação dos Fatores
Críticos que impedem a implementação da
GQT
Atributos propostos para apoiar a superação
dos Fatores Críticos que impedem a implantação
do GQT
FC1;
FC4
Padronizar processos de negócios e
procedimentos (Harmon, 2010)
Favorece a padronização dos processos de negócio
e, daí suportar a superação dos Fatores Críticos 1 e
4 (Milton & Johnson, 2012)
FC1;
FC4
Treinar os funcionários para uma compreensão
abrangente de todo o sistema de negócios
(Abdullah & Tarı', 2013)
Melhorar a compreensão de todo o sistema de
serviço pelos funcionários e, daí suportar a
superação dos Fatores Crítico 1 e 4 (Ryan, 2012)
FC1
Fazer com que ambos os processos e fluxos de
informação de um serviço sejam claro e aplicável
para os funcionários (Karapetrovič & Willborn,
1998)
Mapear processos e disponibilizar os principais
fluxos de informações de uma empresa de serviços
para seus funcionários e, daí suportar a superação
do Fator Crítico 1 (Lee & Kim, 2010)
FC1 Transformar uma Companhia focada em
processos (Huq, 2005)
Mapear processos de serviços de acordo com uma
perspectiva do cliente e, daí suportar a superação do
Fator Crítico 1 (Chen & Cheng, 2012)
FC2 Suportar aos empregados a entender o propósito
de suas atividades (Joiner, 2007)
Representar graficamente funções dos trabalhadores
e suas interdependências e, daí suportar a superação
do Fator Crítico 2 (Congram & Epelman, 1995)
FC2 Contar com uma boa comunicação interna
(Henderson & McAdam, 2003)
O resultado é um mapa que se comunica aos
funcionários as principais informações sobre todo o
serviço e, daí, suportar a superação do Fator Crítico
2 (Kostopoulos, Gounaris, & Boukis, 2012)
FC2 Empoderar os empregados (Ugboro & Obeng,
2000)
Favorecer a capacitação dos empregados e, daí
suportar a superação do Fator Crítico 2 (Congram &
Epelman, 1995)
FC3
Desenvolver planos estratégicos e operacionais de
acordo com as perspectivas do cliente (Mele,
2007)
Por definição, é uma representação de processos de
serviços de acordo com uma perspectiva do cliente
e, portanto, é o caminho para a superação do Fator
Crítico 3 (Walker, Johnson, & Leonard, 2006)
FC3 Focar na percepção de qualidade dos clientes
(Talib et al., 2012)
Melhorar a qualidade percebida dos clientes através
da concepção de processos da empresa de acordo
com uma perspectiva do cliente (Walker et al.,
2006)
FC4 Produzir planos operacionais específicos para
qualidade (Mitreva & Filiposki, 2012)
Suportar o desenvolvimento analítico de planos
operacionais (Chuang, 2007)
FC4 Melhorar a mensuração da qualidade (van der
Wiele et al., 2011)
Pode melhorar a medição da qualidade (Shahin,
2010)
FC4 Implementar ferramentas que permitam o
benchmarking (Parast & Adams, 2012)
Facilita uma comparação com processos de serviços
oferecidos por competidores (Kleinert, Balzert,
Fettke, & Loos, 2013; Shostack, 1982)
Fonte – Autor: Adaptado de Calabrese e Corbò (2014)
De acordo com Upadhyaya e Bhat (2016) em seu estudo identificou-se o
relacionamento entre os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) relacionados com algumas
iniciativas da qualidade e as Práticas dos Prêmios de Qualidade. O Estudo apura as Literaturas,
considerando 17 fontes que tratam este tema, podendo verificar três pontos importantes:
Fatores Críticos de Sucesso das Iniciativas de Qualidade ou práticas de
modelos de qualidade que realizam um papel importante no sentido de garantir
um desempenho competitivo de sucesso das organizações.
28
Fatores Críticos de Sucesso e a aplicação das práticas orientadas pelos Prêmios
da Qualidade e Iniciativas da Qualidade são muito semelhantes, embora haja
exceções. Os Prêmios de Qualidade orientam práticas similares aos Fatores
Críticos de Sucesso referentes à GQT e as Iniciativas de Qualidade.
As organizações adotam mais de uma Iniciativa de Qualidade para sua jornada
rumo à Excelência. Cada uma destas iniciativas, com seus próprios fatores
críticos, pode influenciar outra iniciativa. Esta influência mútua pode ser
causada por fatores contextuais, definindo a escolha da Iniciativa da Qualidade
que ditou o desempenho das organizações durante esta jornada rumo à
Excelência.
Os fatores FCSs identificados neste estudo são:
Gestão de Design de produto multifuncional / Time de Projetos / Gerenciamento
de Processos / Foco na Força de Trabalho / Pessoas
Gerenciamento da Qualidade de Fornecedores / Parceria e Recursos
Envolvimento de Clientes / Satisfação / Foco nos Clientes e Mercado
Envolvimento da Empresa / Participação / Foco na Força de Trabalho / Foco nas
Pessoas
Treinamento / Treinamento entre funções / Foco na Força de Trabalho / Pessoas
Liderança Comprometida / Suporte da Alta Administração / Liderança
Planejamento Estratégico / Plano de Negócios e Visão / Planejamento
Estratégico / Políticas e Estratégias
Melhoria Contínua / Coleta de Informação (dados) e feedback / Monitoramento
e Validação de performance / Medição, Análise e Gestão do Conhecimento
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional / Gestão de Mudanças
Muito tem se estudado e indicado como um fator importante de sucesso para
implementação dos conceitos de GQT e mesmo de Excelência é a necessidade de uma Cultura
Organizacional adequada para apoiar sua implementação (ANTONY, 2012; CAMPOS, A. C.;
MENDES, J. C.; SILVA, J. A.; VALLE, 2014; GREEN, 2012; KLEIJNEN ET AL., 2014;
KUMAR; SANKARAN, 2007; OAKLAND, 2011; WU; ZHANG; SCHROEDER, 2011).
29
Chen, Eileen e Jiun-Yi ( 2013), em seu estudo analisam uma abordagem sobre o
modelo de Cultura Organizacional em relação à proposta da GQT. Este modelo é baseado em
três níveis de Cultura Organizacional como mostra na figura 1:
Pressupostos GQT que são tomados como certas crenças, pensamentos e
sentimentos estão ligados à percepção da natureza humana e ao inconsciente.
Estes pressupostos, tais como a percepção da filosofia GQT, práticas e valores
dentro da organização são muitas vezes implícitos e inconscientes para os
funcionários. Três pressupostos básicos são feitos pela abordagem: 1) Quais
benefícios a GQT traz para minha carreira, ou seja, isto indica como o
empregado percebe o efeito das práticas de GQT em suas vidas diárias, tanto
pessoal quanto profissionalmente; 2) Quais benefícios a GQT traz para minha
organização, o que indica que as práticas de GQT são úteis ou apoiam a
melhoria do desempenho da organização; 3) Quais benefícios as práticas de
GQT trazem para o ambiente externo, ou seja, a sociedade.
Valores e Crenças que são as estratégias, metas, princípios sociais e filosofias
que caracterizam uma forma específica de pensar dentro de uma organização.
Os valores são experientes pela empresa como um todo. Na filosofia GQT, em
relação à Cultura Organizacional, os níveis de cultura são caracterizados por
cinco valores fundamentais de GQT: liderança, foco no empregado e no
cliente, foco nos fatos, melhoria contínua e participação das pessoas.
Artefatos GQT que indicam os resultados visíveis e tangíveis de atividades que
se baseiam nos valores e práticas GQT, envolvem as pessoas e a operação da
empresa (Grupos de Melhoria Contínua, 5 S, 6 Sigma, etc..).
Figura 1 - Modelo de criação da Cultura Organizacional GQT
Fonte: Tradução de Chen, Eileen e Jiun-Yi (2013)
30
Para garantir uma Cultura Organizacional aderente GQT, é necessário promover ações
e práticas nestes três níveis de forma que a organização esteja preparada para viver uma cultua
de GQT ou uma cultura de Excelência. (FU et al., 2015).
De acordo com a Figura 2, observa-se um crescimento vertiginoso e anual de artigos
publicados que se referem à Cultura Organizacional ligada à GQT, uma vez que é um tema
muito sensível, pois de acordo com o grau de maturidade da organização, pode representar o
sucesso e insucesso na implementação de um programa de GQT. (DAHLGAARD-PARK et al.,
2013).
Figura 2 - Frequência e análise de tendência do número de artigos publicados sobre o
tema Cultura Organizacional entre 1987 e 2011 Fonte: Dahlgaard-Park et al. (2013)
Neste processo de criação de uma Cultura de Excelência, a liderança é um fator muito
importante para sua criação e disseminação. De acordo com Karimi, Safari e Hashemi (2014),
em seu estudo confirmam o forte papel de liderança no âmbito do sucesso da implementação
do Modelo de Excelência e fornece aos gerentes implicações úteis sobre a implementação de
práticas de GQT.
2.3.4 GQT VERSUS EXCELÊNCIA
Dahlgaard-Park et al. (2013), em seu estudo sobre 25 anos de movimento da qualidade
(1987 a 2011), através de uma base de dados de periódicos a qual retornou 2.297 artigos, sendo
1.954 referentes à GQT e 343 referentes a Excelência de Empresarial, apresentam o Gráfico 1
12 15 12 14 15
24 25 2733 32
23
34 36 35 35
25
4855
42
57
6965 68
94 95
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011
31
que mostra que já na última década a produção sobre GQT vem reduzindo. Pode-se interpretar
que na década de 90, esse foi um tema muito explorado, uma vez que o grau de maturidade do
GQT vem crescendo e derivados começam a ser mais explorados. Isto mostra uma evolução,
podendo citar como exemplo os Modelos de Excelência e linhas de estudo sobre técnicas e
ferramentas no âmbito Gestão da Qualidade em termos de Lean, Just-in-Time / Sistema Toyota
de Produção, Benchmarking, Six-Sigma, dentre outras, além de abordagens ligadas a valores e
princípios.
Gráfico 1 - Quantidade de artigos publicados sobre os temas Excelência de GQT e
Modelo de Excelência (ME) entre 1987 e 2011
Fonte: Traduzido de Dahlgaard-Park et al. (2013)
Lo e Chai (2012), em seu estudo, abordando literaturas sobre Gestão da Qualidade e
Excelência Empresarial que envolveu 1.165 artigos, mostram que este tem sido objeto de estudo
por pesquisadores ao redor do mundo (origem do primeiro autor), conforme mostrado no
Gráfico 2, onde observa-se também, que no Reino Unido, que teve uma representatividade
muito expressiva no período mais recente (2006-2010), cedeu esta posição para a Ásia que
passou a responder, segundo este levantamento, a quase 40% de representatividade na geração
de artigos. Observou-se, também, um aumento percentual de estudos originados de outros
países que mostra maior capilaridade do tema.
-30
20
70
120
170
220
1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011
ME
GQT
32
Gráfico 2 - Artigos analisados: Origem do primeiro autor do Artigo
Fonte: Adaptado e Traduzido de Lo e Chai (2012)
De acordo com Boulter, Bendell e Dahlgaard (2013), vários estudos foram realizados
com o objetivo de determinar, de forma precisa, a natureza das práticas e processos de GQT, os
quais trazem conceitos nebulosos, uma vez que GQT pode ter significados diferentes de acordo
com a interpretação e implementação em empresas diferentes. Seus princípios holísticos, no
entanto, são encapsulados nos programas de Excelência de forma a nortear as organizações.
Segundo Fonseca (2015), em seu estudo feito em 22 empresas portuguesas sobre a
relação da implementação ISO 9001 (um modelo de GQT), com a maturidade na
implementação do modelo de Excelência da EFQM nestas organizações, há de fato uma
correlação positiva moderada entre estes eventos. Portanto, quanto maior o número de anos de
certificação ISO 9001, maiores os resultados da organização em relação ao modelo EFQM de
avaliação por estarem mais preparadas e familiarizadas com as práticas de Gestão da Qualidade.
Isto nos mostra a correlação entre as orientações e práticas aplicadas por ferramentas de GQT
e a sua maturidade em relação aos programas de excelência devido a sua alta correlação.
Conforme Dahlgaard et al. (2013), os Prêmios de Excelência atuais buscam, na maioria
das vezes, disseminar os princípios e métodos de gestão da qualidade e excelência, e têm
suportado as bases para os prêmios nacionais de Excelência de diversos países. Em seu estudo,
pode-se observar que as organizações que implementam tanto GQT como Modelos de
Excelência têm obtido significativos ganhos financeiros e não financeiros.
Bou-Llusar et al. (2009) buscaram compreender o modelo EFQM como uma estrutura
para GQT, analisando se a estrutura interna do Modelo de Excelência da EFQM e MBNQA
pode ser considerada como um guia para a implementação da GQT nas organizações.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1996-2000 2001-2005 2006-2010
Outros
Oceania
Scandinavia
Europa (Continental)
America do Norte
Asia
Reino Unido
Paí
s d
e O
rige
m d
o A
uto
r
33
2.4 MODELOS DE EXCELÊNCIA E SUA APLICAÇÃO
Os modelos de Excelência têm em sua origem a aplicação dos conceitos de GQT.
Aprofundar na história e desenvolvimento dos modelos de excelência existentes no mundo,
entender os conceitos dos principais Prêmios de excelência e sua aplicação (Deming, EFQM,
Malcolm Baldrige) e mesmo a possibilidade de adaptar estes e outros modelos nas
organizações, permite compreender seus benefícios e justificativa de implantação.
2.4.1 MODELOS DE EXCELÊNCIA APLICADOS NO MUNDO
No mundo competitivo e globalizado de hoje, a excelência organizacional é uma das
condições prévias para o sucesso sustentável. Por isso, mais atenção deve ser empregada em
estudar e aplicar modelos de excelência organizacional. Uma cultura não deve ser considerada
como algo que as organizações vão conseguir a curto prazo, mas como uma filosofia de gestão,
um conjunto de princípios, critérios e abordagens que irão produzir os melhores resultados
globais a médio e longo prazo, permitindo, portanto, apoiar um futuro desenvolvimento
sustentável (SAMPAIO; SARAIVA; MONTEIRO, 2012).
Muitas organizações têm adotado modelos de excelência de negócios, porque elas
percebem que esses modelos promovem a adoção das melhores práticas e ferramentas que
permitem a realização de uma estratégia de qualidade, avaliação comparativa das melhores
práticas, auto avaliação e melhoria contínua.
De acordo com Mann et al. (2011) e Kocakoç, Ikiz e Göktepe (2012), a aplicação de
excelência empresarial, através de uma compreensão e utilização de critérios de excelência,
conceitos e valores têm grande apelo para muitas organizações. Modelos de Excelência
começaram a ganhar popularidade no final dos anos 80 e início dos anos 90 com o lançamento
do Prêmio MBNQA nos EUA e da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM),
Prêmio de Qualidade na Europa que foi implantado em 1991, (ILIES et al., 2015); (ASIF;
GOUTHIER, 2014); (CONTI, 2007).
Segundo Saunders, Mann e Grigg (2008), MBNQA e EFQM têm sido amplamente
adotados em mais de 80 países. Um aspecto importante do processo de conscientização e
adoção em qualquer país é o papel dos órgãos ou instituições nacionais que são os responsáveis
pela adaptação e disseminação desta cultura em seu país.
34
Conforme Ilies et al. (2015), os modelos de prêmios de qualidade ou excelência são
instrumentos de GQT através do qual a qualidade pode ser avaliada e melhorada. Assim,
conhecer os modelos dos prêmios de qualidade é fundamental para as descobertas de novas
maneiras de melhorar a qualidade e o desempenho das organizações.
De acordo com Boulter, Bendell e Dahlgaard (2013), as empresas aplicam modelos de
excelência de negócios para duas finalidades principais: orientar a organização para a
excelência e a realização de uma avaliação do seu desempenho; este último é usado para
diagnosticar os pontos fortes e fracos da organização.
Segundo Boulter, Bendell e Dahlgaard (2013), de acordo com o ambiente externo
altamente competitivo, as empresas buscam novas soluções para melhorar sua capacidade de
gestão, como GQT, Modelos de Excelência, Reestruturação e Gestão por Processos e outros
que estão no mercado. A GQT e os Modelos de Excelência são, atualmente, os mais aplicados.
Ambos possuem sinergia e uma forte relação. Pode-se dizer que os Modelos de Excelência
derivaram da GQT e é base para diversos prêmios nacionais da qualidade.
Conforme Metaxas e Koulouriotis (2014), na figura 3 encontra-se a linha do tempo da
Excelência onde pode-se observar o seu íntimo relacionamento com a GQT que se inicia na
década de 1910, onde Taylor aborda os princípios do gerenciamento científico, perpassando
pela década de 1920 através de gráficos de controle desenvolvidos por Shewart. Iniciando em
1951 com a criação do Prêmio Deming de elementos de qualidade e premiação de empresas,
Feigenbaum introduz o termo de Qualidade Total em 1969. Já na década de 1980, visualiza-se
a busca pela Excelência. Em 1990 inicia-se o período GQT com a criação de Programas, que
tinham o objetivo de verificar o grau de aderência das empresas em relação ao modelo de
práticas de Excelência definidos como referência. Na evolução dos tempos atuais, adotam-se
as práticas mais modernas de sustentabilidade.
Figura 3 - Linha do tempo da Excelência de Empresas
Fonte: Traduzido de Metaxas e Koulouriotis (2014)
35
De acordo com Metaxas e Koulouriotis (2014), a adoção de um modelo de excelência
empresarial é uma tarefa que requer um compromisso, comunicação e cooperação. Uma visão
clara, uma cultura e disposição adequada à mudança pode facilitar a sua implementação. Hoje
em dia, as crises afetam muitas organizações em todo o mundo. Dentro deste contexto, a
mudança é um fator crucial para a sobrevivência e sucesso. Com base neste estudo, a figura 4
apresenta um modelo de excelência onde se verifica as ameaças e obstáculos de sua
implementação.
Figura 4 - Excelência empresarial: Um resumo teórico
Fonte: Traduzido de Metaxas e Koulouriotis (2014)
De acordo com Ritchie e Dale (2000), em seu estudo envolvendo 10 empresas do
Reino Unido, foi consenso entre gestores entrevistados por esta pesquisa que o processo de auto
avaliação usado para verificar o nível de aderência das suas respectivas empresas em relação
aos critérios de excelência foi bem-sucedido, uma vez que os resultados destas avaliações
permitiram o desenvolvimento da estratégia através do processo de planejamento de negócios,
trazendo resultados positivos à organização. No Quadro 3, o estudo levanta os benefícios e
dificuldades identificados na pesquisa:
36
Quadro 3 - Benefícios e dificuldades na implantação de auto avaliação em modelo de
excelência aplicado a 10 empresas do Reino Unido
BENEFÍCIOS DIFICULDADES
CATEGORIA DESCRIÇÃO
IMEDIATO
- Facilita a avaliação comparativa
- Falta de empenho e entusiasmo
- Processo demorado
- Não saber por onde começar
- Vender o conceito para a equipe de que é algo
diferente ou adicional no seu dia a dia
- As pessoas não perceberem a necessidade de
evidências documentais
- Falta de recursos: tempo, recursos humanos,
financeiros
- Manter as competências dos avaliadores em
relação à auto avaliação
- Falta de comunicação na educação aos
benefícios da aplicação auto avaliação
- Falta de integração interfuncional entre
departamentos e unidades
- Dificuldade de concluir a avaliação em tempo
para vinculá-lo nos planos de negócios
- Produz driver de qualidade
- Incentiva o envolvimento dos empregados e da
empresa
- Permite visibilidade na direção tomada pela
empresa
- Aumenta a compreensão e consciência da
qualidade
- Desenvolve uma abordagem comum para a
melhoria em toda a empresa
- Visto como uma estratégia de marketing, elevando
o perfil da organização
- Produz uma aceitação das pessoas aos planos de
negócios
LONGO PRAZO
- Mantém os custos baixos
- Melhora os Resultados de negócios
- Balanceia investimentos longos e curto prazo
- Fornece uma abordagem disciplinada para o
planejamento de negócios
- Desenvolve uma abordagem holística para a
qualidade
- Maior capacidade de atender e superar as
expectativas dos clientes
- Capacidade de manter a qualidade da imagem
- Fornece uma ligação entre clientes e fornecedores
SUPORTAR GQT E
MELHORIA CONTÍNUA
- Ajuda redirecionar a atenção das pessoas sobre a
qualidade
- Fornece um diagnóstico de processos e operações
- Maior foco sobre os processos e não apenas no
produto final
- Incentiva melhorias no desempenho
Fonte: Traduzido de Ritchie e Dale (2000)
Conforme Fan e Lu (2014), o conceito de excelência empresarial não ficou estático,
evoluiu ao longo dos anos juntamente com o ambiente de negócios que sempre está em
constante mudança. Dentro desta dinâmica, observou-se uma contínua redefinição de três
fatores no curso da investigação e da prática no campo da busca da excelência empresarial. Esta
redefinição de Excelência Empresarial tem ocorrido em função das mudanças no ambiente de
negócios, de vários modelos ao redor do mundo e alguns inconsistentes entre eles e de uma
evolução crescente que pôde capturar características únicas de Excelência em Classe mundial.
Para Kiauta (2012), frequentemente, o Modelo de Excelência é oferecido como uma
solução para aqueles que não tiveram sucesso em aplicar o sistema ISO 9001, ou pior, para
iniciantes completos. Neste caso, o movimento da qualidade perde a credibilidade com tal
37
venda irresponsável, passando a considerar o Modelo de Excelência como um modismo que
sugere a substituição da ideia de qualidade pela ideia de excelência.
Existem diferentes modelos de excelência empresarial que visam estabelecer diretrizes
e critérios para avaliação e melhoria da excelência organizacional, tanto a nível nacional e
internacional. Conforme Sampaio, Saraiva e Monteiro (2012), os modelos de excelência de
negócios diferentes compartilham um conjunto semelhante de princípios e critérios. No entanto,
diferentes padrões de adoção foram encontrados em todas as regiões do globo em relação ao
uso de tais modelos de excelência de negócios nas últimas décadas. Segundo Mann et al. (2011),
Talwar (2011) e Sharma e Talwar (2007), mais de 80 Modelos de Excelência Nacionais e
Regionais, tanto quanto Prêmios de Excelência foram inspirados para a definição dos Critérios
usados nos mais conhecidos Prêmios de Qualidade que são MBNQA e o EFQM Excellence
Award e Deming Prize (BOHORIS, 1995; GHOBADIAN; WOO, 1996; IZADI; KASHEF;
STADT, 1996; LASZLO, 1996; MANN et al., 2011; MIGUEL, 2001; MIGUEL; MORINI;
PIRES, 2004; SHARMA; TALWAR, 2007; THANDAPANI et al., 2013).
Nos Apêndices 1 e 2, é apresentado um levantamento dos Prêmios Nacionais de
Excelência aplicados nos países ao redor do mundo. Na Tabela 1, conforme estudo de
Mohammad et al. (2011) e Talwar (2011), verifica-se um resumo quantitativo dos prêmios, bem
como aqueles que deram origem à sua disseminação ao redor do mundo. Nota-se que de acordo
com o levantamento da Tabela 1, a adesão desses prêmios de é de aproximadamente 42%. Nas
regiões da Ásia e Europa tem uma adesão muito próxima em seus países (acima 60%); na África
e Oceania esta adesão ainda é muito baixa (7% e 19% respectivamente).
Tabela 1 - Adesão aos Prêmios de Excelência por Região
REGIÃO QTDE
PAÍSES QTDE PAÍSES C/ PRÊMIOS
% ADESÃO
QTDE PRÊMIOS
AMÉRICA 35 15 43% 15
OCEANIA 16 3 19% 3
ÁFRICA 54 4 7% 4
ASIA 45 27 60% 35
EUROPA 50 34 68% 40
TOTAL 200 83 42% 97
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Mohammad et al. (2011)
Na Tabela 2, com base no levantamento de Mohammad et al. (2011), verifica-se que
os prêmios que são difusores dos conceitos de Excelência e são tomados como referência pela
maioria dos países que adotaram modelo de excelência são o EFQM e MBNQA, com alguns
38
países que usaram ambos, além do Prêmio Deming. 45 Prêmios tomaram como referência o
Prêmio EFQM, o MBNQA foram 27 e o Deming foram 7.
Tabela 2 - Prêmios de Excelência Derivados
REGIÃO QTDE
PRÊMIOS MODELO PRÓPRIO
DERIVADO PRÊMIO DEMING
DERIVADO EFQM
DERIVADO MBNQA
DERIVADO EFQM E MBNQA
DERIVADO MBNQA E DEMING
DERIVADO EFQM,
MBNQA E DEMING
OUTROS
AMÉRICA 15 6 0 0 2 1 0 2 4
OCEANIA 3 1 0 0 1 0 0 0 1
ÁFRICA 4 0 0 2 2 0 0 0 0
ASIA 35 7 0 8 10 2 4 0 4
EUROPA 40 4 1 30 2 1 0 0 2
TOTAL 97 18 1 40 17 4 4 2 11
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Mohammad et al. (2011)
Conforme Talwar (2011) e Mann et al. (2011), na Ásia, os vários Modelos de
Excelência praticados nos países, em alguns casos mais de um modelo, são derivados do
EFQM, MBNQA. Alguns possuem seu próprio programa, como o Japão que possui o Deming
Prize.
Ainda de acordo com Escrig e Menezes (2015), os modelos de negócios Excelência,
subjacentes aos Prémios EFQM e MBNQA, incorporam a adoção de uma coleção do que têm
sido amplamente reconhecido como sendo as melhores práticas e a medição dos resultados de
desempenho relacionados com as partes interessadas.
Sobre os critérios de Excelência dos Planos EFQM e MBNQA, Vaxevanidis et al.
(2014) destacam três pontos:
Ambas as abordagens de modelo têm o mesmo objetivo, que é estabelecer um
conjunto de critérios usados para avaliar a qualidade organizacional e
excelência e reconhecer o desempenho de modelo através de seu processo de
adjudicação.
Incentivam a aplicação dos critérios como uma ferramenta de auto avaliação
para identificar pontos fortes e pontos de melhoria.
São baseados em um conjunto de conceitos fundamentais (valores core) de
excelência. A premissa é que as organizações que adotam estes conceitos
fundamentais de excelência vão conseguir um melhor desempenho. Foi
observado que o EFQM é o Prêmio mais considerado pelos países para
construir seu próprio Prêmio ou usar total menos Conceitos EFQM.
39
2.4.2 PRÊMIO DEMING
O Prêmio Deming foi estabelecido pela União de Cientistas e Engenheiros japoneses
por volta de 1951. Este prémio é dado a organizações ou divisões de organizações que
alcançaram a melhoria do desempenho distintivo através da aplicação de TQM. O Prêmio
Deming foi anteriormente focado em organizações japonesas. O modelo possui 9 categorias:
políticas, organização, informação, normalização, recursos humanos, garantia de qualidade,
manutenção, melhoria, efeitos e planos futuros (SAMPAIO; SARAIVA; MONTEIRO, 2012).
A figura 5, conforme disponibilizado pela Union of Japanese Scientists and Engineers
(JUSE), representa o modelo esquemático do modelo Deming Prize que possui 6 categorias:
Políticas de Gestão e sua implementação (engloba Políticas, Estratégias e sua Implementação),
Desenvolvimento de Novos Produtos e Inovação (engloba Entusiasmo e Resultados),
Manutenção e Melhoria (engloba Gerenciamento Diário e Melhoria Contínua), Sistema de
Gestão, Análise de Informação e uso de TI, bem como o Desenvolvimento de Recursos
Humanos (JUSE, 2016).
Figura 5 - Modelo do Prêmio Deming
Fonte: Traduzido de JUSE (2016)
40
2.4.3 MBNQA
Em um esforço para melhorar as práticas de gestão da qualidade e da competitividade
das empresas dos EUA, o presidente Ronald Reagan assinou o Malcolm Baldrige National
Quality Improvement Act em 20 de agosto de 1987. Em meados da década de 1980, o Japão era
uma potência econômica e as empresas norte-americanas estavam sob pressão para adotar a
excelência do desempenho e inovação ou teriam o risco de perder ainda mais espaço para as
empresas japonesas, provocando sete anos à frente a criação do Prêmio (SCHAEFER, 2011).
Este prêmio foi criado para promover a consciência da qualidade, identificar os
requisitos de excelência desta qualidade e compartilhar informações sobre estratégias bem
sucedidas e seus benefícios. A figura 6 representa o modelo esquemático do MBNQA
disseminado pela National Institute of Standards and Technology (NIST) que possui 7
categorias: gestão de liderança, planejamento estratégico, foco no cliente, medição, análise e
conhecimento, o foco da força de trabalho, gestão de processos e resultados (SAMPAIO;
SARAIVA; MONTEIRO, 2012).
Figura 6 - Prêmio Nacional Malcolm Baldridge
Fonte: Traduzido de NIST (2013)
41
De acordo com alguns estudos, os critérios do Modelo Baldrige foram adaptados ou
usados como referência para modelos regionais, estaduais, nacionais e internacionais.
(DAHLGAARD et al., 2013) e (MANN et al., 2011). Um exemplo da aplicação destes
conceitos que pode-se identificar é o Brasil, através do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
organizado pela Fundação Nacional da Qualidade.
Pode-se citar o trabalho de Lee S., Lee D. e Olson (2013), que é um exemplo da
aplicação aderente do Modelo de Excelência MBNQA adaptado. Foram analisados 254
hospitais que aplicam sua adaptação para o Malcolm Baldrige Health Care Criteria for
Performance (MBHCP) e se esforçam para melhorar a qualidade do atendimento e segurança
para os pacientes em um ambiente onde muitas vezes há limitações impostas pelos
regulamentos governamentais, recursos humanos, finanças, tecnologia médica e afins.
De acordo com Hossain e prybutok (2014), em seu estudo sobre artigos publicados
que tratam do uso do Modelo de Excelência MBNQA, na implicação gerencial é que os gestores
devem entender que o Sistema de Baldrige e os resultados estão interligados e que cada um é
simultaneamente uma causa e um efeito do outro. Outra aplicação que deve ser explorada pelos
gestores seria a possibilidade de se medir os resultados empresariais e usá-la como referência
para melhoria de seus processos.
2.4.4 EFQM
Conforme Kocakoç, Ikiz, Göktepe (2012), no final de 1980, momento em que a
economia da Europa estava sob a ameaça da expansão do Extremo Oriente e os mercados,
particularmente os japoneses, os CEOs de 14 Organizações líderes europeias verificaram o
desafio de manter a competitividade da Europa. Eles decidiram criar uma fundação
independente com o objetivo de "desenvolver a consciência, o ensino de gestão e atividades
motivacionais" e "reconhecer as realizações". A EFQM foi fundada em 1989 e aprovada pela
Comissão Europeia. Em 1991, o modelo EFQM foi desenvolvido e o primeiro Prêmio Europeu
da Qualidade foi criado em 1992.
O modelo de excelência EFQM é um modelo de qualidade, uma ferramenta prática
que pode ser usada para auto avaliação e como uma orientação para busca de melhoria. A
ferramenta de benchmarking tem sido usada para orientar as organizações na busca para a
excelência, ajudando a compreender as lacunas e estimular as melhores soluções possíveis,
sendo o modelo mais amplamente utilizado na Europa, tornando-se a estrutura básica para o
42
Prêmio de Excelência da Europa. (TAVANA et al., 2011; AYDIN; KAHRAMAN; KAYA,
2012; NAZEMI, 2010; KARKOSZKA; SZEWIECZEK, 2007; SANTOS-VIJANDE;
ALVAREZ-GONZALEZ, 2007).
Segundo Heras-Saizarbitoria, Marimon e Casadesus (2012), com base em dados de
2006, aproximadamente 30.000 organizações na Europa usam o modelo EFQM para balizar
seu negócio. Desta forma, a exposição de conceitos da qualidade vem sendo disseminada na
Europa com muita eficiência.
De acordo com Bolboli e Reiche (2015), o Modelo EFQM é a principal referência para
as empresas europeias que visam obter um desempenho sustentável ao cumprir todas as
expectativas das partes interessadas. Este modelo consiste em três partes principais: critérios e
subcritérios EFQM; conceitos fundamentais EFQM e a lógica RADAR que é a ferramenta
utilizada para avaliação de maturidade das empresas em relação ao Modelo EFQM. Esta
abordagem visa operacionalizar EFQM com base na cultura corporativa e nível de maturidade.
Verifica-se que a cultura corporativa é um fator chave para o sucesso da implementação dos
conceitos de Excelência EFQM. Este processo de implementação do modelo de Excelência
EFQM proposto segue 3 fases: medidas derivadas de áreas de avaliação EFQM com base no
modelo de avaliação RADAR, avaliar a cultura predominante e selecionar as medidas que se
encaixam na cultura e determinar a maturidade e selecionar as medidas que se encaixam no
nível de maturidade da organização.
Conforme Escrig e Menezes (2015), estudo que envolveu mais de 216 empresas na
Espanha, mostrou que o uso do Modelo de Excelência EFQM aplicado neste país como
referência e as melhores práticas adotadas pelas empresas estudadas fornecem o caminho para
que estas empresas possam se destacar e obter melhores resultados. Neste mesmo estudo foi
verificado que o critério referente a pessoas faz a diferença na alta performance destas empresas.
Um mecanismo muito importante que é a consequência da implantação de um modelo de
excelência é a aplicação de melhores práticas que, de acordo com Xu e Yeh (2012), é muito
usada como um método, processo, atividade ou mecanismo implementado para aperfeiçoar o
desempenho e minimizar a possibilidade de erros. Sua importância é reconhecida nas
organizações.
Ao mesmo tempo em que Escrig e Menezes (2015), em seu estudo mostraram como
as organizações, com a adoção do Modelo de Excelência EFQM, alcançam bons resultados,
mais se tem aumentado o interesse acadêmico pelo tema. Ressaltam-se também estudos que
questionam a garantia de que as empresas ganhadoras dos prêmios de qualidade ou aquelas que
43
utilizam suas melhores práticas, versus a obtenção de melhores performances financeira. (BOU-
LLUSAR et al., 2009; BOULTER; BENDELL; DAHLGAARD, 2013; CORREDOR; GOÑI,
2011; CURKOVIC et al., 2000; DOELEMAN; TEN HAVE; AHAUS, 2014; GÓMEZ
GÓMEZ; MARTÍNEZ COSTA; MARTÍNEZ LORENTE, 2011; HANSSON; ERIKSSON,
2002; HENDRICKS; SINGHAL, 2001; JACOB; MADU; TANG, 2004; POWELL, 1995;
SHAW, 2000; VOSS, 1995; VOSS, 2005; ZÁRRAGA-RODRÍGUEZ; ALVAREZ, 2013).
Doeleman, Ten Have e Ahaus (2014), em seu estudo sobre os impactos da implantação
do modelo EFQM nas organizações, propõem uma análise crítica com as seguintes
considerações:
Sua utilização indica melhora dos resultados das organizações.
O modelo oferece espaço para interpretações idiossincráticas e é principalmente
descritivo.
Por consenso, pode-se verificar que o modelo ajuda a diagnosticar e apoiar possíveis
melhorias nas organizações.
O modelo cria a possibilidade de integrar o desenvolvimento da organização num ciclo
de controle de gestão.
Tem provado ser uma ferramenta eficaz para comparação e benchmarking entre e
dentro das organizações.
O foco nas relações entre os critérios contribui para um desenvolvimento
organizacional coerente.
Uma abordagem participativa na aplicação do modelo promove compromisso e assim
a realização das melhorias pretendidas.
A motivação intrínseca é uma condição prévia para a implementação bem-sucedida.
A liderança é uma importante força motriz da melhoria da qualidade e para a efetiva
implementação do Modelo de Excelência da EFQM.
De acordo com Zárraga-Rodríguez e Alvarez (2013), em seu estudo envolvendo
empresas localizadas no País Basco (Espanha), vencedoras do Prêmio EFQM, notou-se
evidências de muitas práticas de gestão da informação aplicada. Foi possível também afirmar
que a competência mais desenvolvida foi a gestão da informação. Esta competência se mostra
fundamental para garantir o sucesso da implementação de um modelo de excelência, pois a
gestão da informação pode garantir a disseminação de políticas, processos e resultados além de
permitir um alinhamento maior dos desafios das organizações com seus colaboradores.
44
Conforme Akyuz (2014), discute-se sobre os requisitos de Excelência do modelo
EFQM e sua aplicabilidade em redes complexas de Suprimento, verificando sua aderência e
aplicabilidade.
Pungeršek et al. (2015) analisam a aplicação do modelo EFQM nas Universidades
Eslovenas, os fatores de liderança neste processo e seus impactos nestas instituições. As
características culturais são muito importantes para a garantia de sucesso na implantação de um
modelo de excelência. Neste estudo, foi verificado que a falta de compreensão dos benefícios
que o modelo de excelência empresarial e liderança adequada podem afetar os resultados.
Portanto, concluiu-se que o ensino superior esloveno ainda não está pronto para a efetiva
implementação do modelo EFQM e neste processo a liderança é fundamental.
De acordo com Hosseini e Aalikhani (2014), atualmente, muitas organizações têm
substituído estratégias orientadas por produtos e serviços para o cliente e buscam a melhora
destes com o foco em sua satisfação e fidelização. Em seu estudo, ele verifica que para empresas
do setor bancário em Teerã que usam os critérios do modelo de Excelência EFQM, tem um
nível satisfatório de orientação pelo cliente.
De acordo com a EFQM, na figura 7 pode-se observar o Modelo de Excelência do
Prêmio Europeu da Qualidade que é constituído por nove critérios, sendo cinco critérios
referentes a 5 Capacitadores ligados à Liderança (100), Pessoas (90), Estratégia (80),
Parcerias/Recursos (90), Processos/Produtos/Serviços (140). Quatros Critérios são referentes a
resultados de Pessoas (90), Clientes (200), Sociedade (60) e Negócios (150).
Figura 7 - Modelo de Excelência do Prêmio Europeu da Qualidade
Fonte: Traduzido de EFQM (2013)
45
2.4.5 PNQ
De acordo com FNQ (2016), com a abertura da economia brasileira, no início da década
de 90, alguns empresários detectaram a necessidade de adotar padrões internacionais para
orientar, avaliar e reconhecer a gestão em busca de mais qualidade e competitividade.
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes de 39 organizações
privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ). A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional.
Tem início, assim, uma trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o
aumento da competitividade das organizações e do Brasil.
As parcerias se ampliam. A FNQ firma convênio com a Fundación Iberoamericana
para la Gestión de la Calidad (Fundibeq). Junto com o Sebrae Nacional, passa a disseminar o
Modelo de Excelência em Gestão (MEG) entre as Micro e Pequenas Empresas (MPEs).
Também consolida a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência e lança a publicação Critério
Rumo à Excelência (modelo e instrumento de avaliação utilizado nas premiações regionais e
setoriais). Estabelece, ainda, parceria na Rede Cooperação Brasil +.
A figura 8, mostra a evolução deste modelo. De 1992 a 1996, seguimos o modelo
americano da Fundação Baldridge da GQT. Ligeiras mudanças foram feitas no modelo a partir
de 1995, mas sempre acompanhando a estrutura do MBNQA até 2000. Depois de estudos
realizados pelo Núcleo Técnico Critérios de Excelência da FNQ, olhando para outros modelos
internacionais, foi configurado um modelo realmente brasileiro, denominado Modelo de
Excelência da Gestão® em 2001. No ano seguinte, foi criado o Critério Sociedade, influenciado
pelo modelo europeu da EFQM. A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do
Núcleo de Estudos Técnicos Critérios de Excelência da FNQ, que promove a atualização do
modelo à luz do século XXI e torna os Critérios aplicáveis a qualquer tipo de organização,
independente do porte e/ou setor de atuação. Em 2013, o MEG passou por uma revisão mais
profunda, incorporando o conceito de modelo flexível.
46
Figura 8 - Evolução do MEG
Fonte: FNQ (2016)
Segundo a metodologia definida pela FNQ (2016), o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) é baseado em 13 fundamentos e 8 critérios que são fundamentos e definem os
pilares ou a base teórica de uma boa gestão.
Os oito critérios estão distribuídos na figura 8 da seguinte forma:
1. Liderança: Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, da governança, dos riscos,
da interação com as partes interessadas, do exercício da liderança e da análise do desempenho
da organização.
2. Estratégia e Planos: Formulação e implementação das estratégias por meio de análise dos
ambientes interno e externo, ativos intangíveis como a definição de indicadores e metas e
desdobramentos de planos de ação.
3. Clientes: Análise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades e
expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem da organização
e relacionamento com clientes.
4. Sociedade: Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social que incluem
identificação das necessidades e expectativas da sociedade e atendimento à legislação.
5. Pessoas: Sistemas de trabalho, identificação de competências, seleção e integração de
pessoas, avaliação de desempenho, remuneração e reconhecimento, capacitação e
desenvolvimento, preparação de novos líderes e qualidade de vida.
47
6. Processos: Processos da cadeia de valor em interação, projetados para atender aos requisitos
de produtos das partes interessadas que realizam as transformações e entregas da organização,
considerando em destaque os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
7. Informações e Conhecimento: Informações da organização, desde a identificação de
necessidades até a implantação do sistema de informação e gestão do conhecimento
organizacional ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar os conhecimentos
necessários para a implementação das estratégias.
8. Resultados: Apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a
organização na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos
resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de
partes interessadas nas perspectivas econômica-financeira, socioambiental e relativas a clientes
e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.
Na figura 9 é possível observar a estruturação e os Componentes do MEG, onde é
possível entender a forma de tangibilização e quantificação de forma a permitir a realização da
avaliação do nível de aderência em relação ao MEG proposto.
Figura 9 - Estruturação e Componentes do MEG
Fonte: FNQ (2016)
48
Os fundamentos aos quais o MEG se baseia são:
1. Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus
efeitos entre os diversos componentes que formam a organização e o ambiente com o qual
interagem.
2. Atuação em rede: Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre
organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
3. Aprendizado organizacional: Busca de maior eficiência dos processos da organização e
alcance de um novo patamar de competência por meio da percepção, reflexão, avaliação e do
compartilhamento de conhecimento e experiências.
4. Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável.
5. Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e
mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos
processos.
6. Liderança transformadora: Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora
e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e
objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando
líderes e interagindo com as partes interessadas.
7. Olhar para o futuro: Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do
ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, em curto e em longo prazo, avaliando
alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
8. Conhecimento sobre clientes e mercados: Interação com clientes, mercados, entendimento
de necessidades, expectativas, comportamentos explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
9. Responsabilidade social: Dever da organização de responder pelos impactos de suas
decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, além de contribuir para a melhoria das
condições de vida através de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.
49
10. Valorização das pessoas e da cultura: Criação de condições positivas e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na
diversidade e no fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à
excelência.
11. Decisões fundamentadas: Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar,
utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições,
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
12. Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que
formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
13. Geração de valor: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, além dos
resultados dos processos que os potencializam em níveis de excelência, os quais atendam às
necessidades das partes interessadas.
Atualmente, com a evolução, conforme figura 10, existem 18 Programas Estaduais e
9 Programas setoriais derivados do MEG, englobando praticamente todo o território nacional.
50
Figura 10 - Programas Estaduais e Setoriais derivados do MEG
Fonte: Relatório Anual FNQ (2015)
2.4.6 CUSTOMIZAÇÃO DE MODELOS DE EXCELÊNCIA
Com o objetivo de aumentar a competitividade, uma vez que o ambiente de negócios
se torna cada vez mais competitivo, muitas organizações buscam modelos de excelência com
foco na concorrência como estratégia conforme abordam Asif et al. (2011) e Brown (2013).
51
Porém para Fan e Lu (2014), muitos não sabem ao certo qual é a melhor maneira de alcançar
este objetivo, prejudicando o processo de busca da excelência, uma vez que falta um
entendimento mais profundo sobre a plenitude de um modelo de Excelência. Algumas
empresas, mesmo sem seguir rigorosamente os critérios de excelência que preconizam os
prêmios, podem auferir excelentes resultados e nem sempre aquelas premiadas terão sucesso
ao longo dos tempos. Uma proposta para cobrir esta lacuna seria direcionar questões específicas
a serem tratadas para características específicas de empresas nos conceitos de excelência, ou
seja, uma "lógica individualista". Sob esta ótica, Fan e Lu (2014) argumentam:
Toda excelência auferida por uma empresa é única; nunca pode ser considerada
comum.
As características de empresas que buscam a excelência no futuro não podem
ser previstas até que sejam alcançadas, uma vez que será única e nova.
Para atingir a excelência, as empresas não apenas devem usar como referência
as melhores práticas das outras empresas, mas cultivar práticas únicas,
individuais e personalizadas que atendam às circunstâncias.
Qualquer prática exclusiva desenvolvida, quando comprovada benéfica para as
circunstâncias muito mais amplas, tornam-se "melhores práticas" e deixam de
ser únicas para as outras empresas.
Singularidade ou individualidade caminham juntas e possuem um papel
importante na obtenção da excelência empresarial.
A Figura 11 mostra uma proposta genérica de modelo sob a ótica da lógica
individualista proposto por Fan e Lu (2014), onde:
Excelência Operacional: representa a escola clássica do pensamento em
excelência.
Adequação Estratégica: representa a escola estratégica de pensamento na
excelência.
Capacidade de Adaptação: representa a escola dinâmica de pensamentos na
excelência.
Voz Única: representa, como amplamente discutido acima, a escola
individualista do pensamento em excelência.
52
Figura 11 - Modelo de Excelência Diamante de Classe Mundial
Fonte: Traduzido de Fan e Lu (2014)
Conforme Metaxas e Koulouriotis (2014), esse estudo aborda o grande esforço pessoal
envolvido, dinheiro e tempo que são necessários imprimir para que uma empresa consiga o
prêmio de excelência empresarial. Portanto, a decisão da organização deve ser estratégica e
consciente do esforço a ser empregado no seu processo de implementação. É apresentado neste
estudo um processo de estruturação de modelo de avaliação, onde apresentam seus cinco
estágios, mencionando suas características e por quem cada um é afetado conforme se pode
observar na figura 12.
Excelência Operacional
Capacidade de adaptar
Adequação Estratégica
Voz Única
Excelência Empresarial
53
Figura 12 - Auto avaliação proposta: Resumo esquemático
Fonte: Traduzido de Metaxas e Koulouriotis (2014)
De acordo com Vukomanovic, Radujkovic e Nahod (2014), em seu estudo verifica-se
que o modelo EFQM original aplicável às empresas de Construção que propõe uma distribuição
específica de pesos dos critérios para este setor de acordo com as características identificadas
pela análise de correlação entre seus critérios, baseado em auto avaliações realizadas por
diversas empresas.
Conforme Campatelli, Citti e Meneghin (2011), a aplicação de uma simplificação do
Modelo de Excelência EFQM nos últimos anos, o número de serviços e processos gerenciais
da Universidade de Firenze na Itália, demonstrou utilidade prática e resultados positivos em sua
54
aplicação e pôde ser usada para permitir que as pessoas comecem uma abordagem de melhoria
contínua.
Segundo Asif e Gouthier (2014), excelência em serviços é reconhecido como um meio
para encantar os clientes, aumentar a fidelidade dos mesmos e construir relacionamentos de
longo prazo. De acordo com Johnston (2004), Johnston (2007) e Gouthier (2012), Excelência,
especificamente para serviços, atualmente são abordagens recentes que focam essencialmente
na gestão de serviços e encantamento dos clientes como seu modelo central, além de concentrar
nas perspectivas, o que é fundamental para a sustentabilidade de uma organização, porque
aumenta a fidelidade do cliente e a lucratividade da organização, porém não fornece uma
abordagem sistemática para a implementação. Já no caso dos modelos de Excelência
Empresariais, que atendem tanto a serviço quanto a indústria, estes fornecem uma abordagem
ampla e gerencial que observa as principais partes interessadas do negócio (Colaboradores,
acionistas, Clientes e Sociedade).
Um modelo focado em excelência de serviços, como se pode ver na figura 13, é
mostrado no estudo de Johnston (2004), cujo nome é "Johnston’s service excellence model"
que é formado por quatro elementos: (1) Cumprindo a promessa; (2) Proporcionando um toque
pessoal ao serviço; (3) Dedicando um esforço extra; (4) Lidando bem com problemas e
consultas. O modelo requer uma organização de simplesmente entregar o que prometeu e reagir
adequadamente em caso de não-conformidade.
Figura 13 - Características de Excelência em Serviços
Fonte: Traduzido de Johnston (2004)
Asif e Gouthier (2014) mostram em seu estudo a aderência dos principais Modelos de
Excelência atualmente utilizados (EFQM e MBNQA) em relação a serviços. Eles fazem uma
comparação entre os três modelos, discriminando, de forma customizada, critérios de serviço e
atendimento conforme mostra o Quadro 4 a seguir:
55
Quadro 4 - Comparação entre Três Modelos de Excelência
Fonte: Traduzido de Talwar (2011)
Conforme Vilas Boas e Costa (2013), foi possível usar a combinação dos dois Modelos
EFQM e MBNQA de forma personalizada para estruturar uma avaliação do Sistema de Gestão
de uma empresa de malharia, mostrando a importância das práticas de excelência em gestão
através de seus critérios como forma de diagnóstico e oportunidade de melhoria.
Sharma e Talwar (2007) vão mais a fundo, propondo um modelo universal citado como
visão védica, a qual se concentra no bem-estar universal, considerando a adaptação dos três
principais programas usados internacionalmente, que são o EFQM, MBNQA e Deming Prize
conforme figura 14.
Este modelo é constituído de nove critérios, sendo que seis deles já têm destaque nos
programas de excelência mais conhecidos: Liderança; Planejamento Estratégico; Pessoas;
Parceiros; Valores e Processos; Clientes; Indicadores Chave de Resultados. Os três valores
restantes são parcialmente cobertos pelos planos de excelência: Valores e Processos; Bem-estar
e Sucesso Sustentável. Estes três critérios fazem a conexão com a natureza universal do modelo
proposto (SHARMA; TALWAR, 2007).
56
Figura 14 - Modelo de Excelência Universal proposto
Fonte: Sharma e Talwar (2007)
De acordo com Vilas Boas e Costa (2013), embora os modelos definidos pelos prêmios
de excelência orientem diversas práticas de gestão que incorporam muito valor para as
empresas, estas referências utilizadas em sua plenitude não consideram as particularidades de
cada organização, tanto na distribuição da importância de cada critério como na cultura local.
Desta maneira, o processo enriquece à medida que é possível se adaptar ao modelo e por
consequência ao processo de avaliação, considerando estas especificidades e prioridades, além
de permitir a personalização do modelo.
Conforme Dahlgaard et al. (2013), em seu estudo sobre limitações de reflexões dos
modelos de Excelência, diversas empresas os vem adotando pela perspectiva de ganho. Porém,
na busca de sua implementação, muitas empresas vêm observando problemas para usar estes
modelos por causa da complexidade e sofisticação que seus critérios de avaliação e
implementação que trazem, como excesso de documentação, muitos procedimentos e falta de
foco. A resposta completa ao insucesso de sua implementação é muito complexa e envolve
muitos fatores, como grau de motivação, envolvimento das pessoas, tamanho da organização,
setor de atuação, estrutura organizacional, infraestrutura e outros fatores. Um questionamento
levantado exemplifica a fragilidade em relação aos benefícios de um modelo de excelência
quando se verifica empresas vencedoras do Prêmio MBNQA como Cadilac, Federal Express,
Wallace e Motorola que possuem resultados ruins em seus segmentos.
57
Ainda de acordo com Dahlgaard et al. (2013), seu estudo apresenta uma opção a estes
modelos, a qual seria uma adaptação dos conceitos de ferramentas de qualidade e metodologia
à realidade da organização Boeing. Usar-se-ia um modelo de excelência para adaptar os
critérios do Prémio MBNQA, agregando valor ao negócio e garantindo uma contextualização
com a realidade do mesmo.
58
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Este capítulo busca apresentar uma metodologia de pesquisa que permita um
entendimento geral a partir do contexto, objetivos e questões problema, de forma a permitir
uma Revisão da Literatura sobre modelos de Excelência e Gestão da Qualidade e a criação de
um Modelo aplicado a uma Instituição de Ensino Superior Multicampi.
Conforme Vergara (2007), o trabalho realizado foi um estudo de caso para responder
às questões de pesquisa, cuja finalidade é a fomentação de novas ideias ou mesmo a proposição
da aplicação de um modelo adaptado para uma IES privada multicampi, considerando a
aplicação no Grupo Estácio. É necessária a coleta de dados para responder ao problema
considerado nesta pesquisa. Estes dados referentes aos resultados dos processos definidos no
Modelo de Excelência aplicado aos vários Campi do Grupo Estácio entre os anos 2012 até 2016
foram coletados de forma a viabilizar uma análise mais conclusiva sobre os resultados obtidos
na pesquisa. Considerando que estes dados secundários foram obtidos do Sistema Interno da
Estácio, chamado Sistema de Suporte ao Programa de Excelência em Gestão (SISPEG), a
pesquisa é considerada documental.
O estudo aplicado a esta pesquisa forneceu um suporte teórico através de uma revisão
aprofundada da literatura, buscando em artigos, livros, manuais, enciclopédia e tese. Foram
utilizadas importantes e conceituadas bases de pesquisa, tais como Web of Science, Scopus,
Scielo e Directory of Open Access Journals (DOAJ). Também foram consideradas literaturas
identificadas relevantes e citadas na base de artigos pesquisados e artigos indicados. Esta
pesquisa pode ser considerada documental por se tratar da busca de documentos através
manuais e sistema do Grupo Estácio e análise e uso das informações contidas nestes
documentos. (SÁ-SILVA; ALMEIDA; GUINDANI, 2009).
3.1 ETAPAS DA PESQUISA
A metodologia utilizada neste trabalho consiste em um estudo de caso sobre o desenho
do Programa de Excelência em Gestão da Estácio. Contou com a definição de Pilares Críticos,
levantamento dos processos críticos para uma Unidade de referência, Discussão, priorização e
definição de indicadores a serem avaliados num modelo de auto avaliação e avaliação
corporativa. Meritocracia e reconhecimento fecham o conceito do programa de forma a
identificar as Unidades com melhores resultados no programa.
59
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica relacionada aos temas afins aos
Desafios das IESs, GQT, Modelos de Excelência numa perspectiva que partiu da Global (ao
redor do mundo) e em seguida trazendo para um modelo nacional de Prêmio de Excelência
(PNQ) da Fundação Nacional da Qualidade, para finalmente customizar sua aplicação numa
Instituição de Ensino Superior multicampi.
Depois também foi realizada coleta de dados através dos resultados das auto avaliações
realizadas pelos Campi do Grupo Estácio a partir de sua implantação em 2012 até 2016. Na
figura 15, pode-se verificar a estrutura definida para a dissertação, sendo as principais etapas:
Revisão da Literatura, Estudo de Caso, Coleta de Dados e Análise dos Resultados.
Figura 15 - Estrutura metodológica do Projeto
Fonte: Elaborado pelo autor
60
No Quadro 5 é representado o modelo mental de alinhamento da estruturação da Dissertação.
Quadro 5 - Mapa de alinhamento da Revisão da Literatura
Fonte: Elaborado pelo autor
Geral Específico Geral
DEFINIÇÕES
MULTICAMPI(HOUSSAIS; VILLAR, 2009)-(LAUXEN, 2006)-(NEZ, 2014)-(NEZ; SILVA, 2015)
DESAFIOS
ENFRENTADOS
PELAS IES
PRIVADAS
(CONCEIÇÃO; ALVES, 2013)-(MEYER JR; PASCUCCI; MANGOLIN, 2012)-(NEZ; SILVA, 2015)-
(PAIVA et al., 2014)-(SANTOS; NASCIMENTO; BUARQUE, 2013)-(WIELE; IWAARDEN;
WILLIAMS, 2011)
(AKYUZ, 2014)-(ASIF et al., 2011)-(ASIF; GOUTHIER, 2014)-(AYDIN; KAHRAMAN; KAYA,
2012)-(BOHORIS, 1995)-(BOLBOLI; REICHE, 2015)-(BOU-LLUSAR et al., 2009)-(BOULTER;
BENDELL; DAHLGAARD, 2013)-(BROWN, 2013)-(CAMPATELLI; CITTI; MENEGHIN, 2011)-
(CONTI, 2007)-(CORREDOR; GOÑI, 2011)-(CURKOVIC et al., 2000)-(DAHLGAARD et al., 2013)-
(DOELEMAN; TEN HAVE; AHAUS, 2014)-(EFQM, 2013)-(ESCRIG; MENEZES, 2015)-(FAN; LU,
2014)-(FNQ, 2016)-(GHOBADIAN; WOO, 1996)-(GÓMEZ GÓMEZ; MARTÍNEZ COSTA;
MARTÍNEZ LORENTE, 2011)-(GOUTHIER, 2012)-(HANSSON; ERIKSSON, 2002)-(HENDRICKS;
SINGHAL, 2001)-(HERAS-SAIZARBITORIA; MARIMON; CASADESUS, 2012)-(HOSSAIN;
PRYBUTOK, 2014)-(HOSSEINI; AALIKHANI, 2014)-(ILIES et al., 2015)-(IZADI; KASHEF; STADT,
1996)-(JACOB; MADU; TANG, 2004)-(JOHNSTON, 2004)-(JOHNSTON, 2007)-(JUSE , 2016)-
(KARKOSZKA; SZEWIECZEK, 2007)-(KIAUTA, 2012)-(KOCAKOÇ; IKIZ; GÖKTEPE, 2012)-
(LASZLO, 1996)-(LEE S.; LEE D.; OLSON, 2013)-(MANN et al., 2011)-(METAXAS;
KOULOURIOTIS, 2014)-(MIGUEL, 2001)-(MIGUEL; MORINI; PIRES, 2004)-(MOHAMMAD et
al., 2011)-(NAZEMI, 2010)-(NIST, 2013)-(POWELL, 1995)-(PUNGERŠEK et al., 2015)-(RITCHIE;
DALE, 2000)-(SAMPAIO; SARAIVA; MONTEIRO, 2012)-(SANTOS-VIJANDE; ALVAREZ-
GONZALEZ, 2007)-(SAUNDERS; MANN; GRIGG, 2008)-(SCHAEFER, 2011)-(SHARMA;
TALWAR, 2007)-(SHAW, 2000)-(TALWAR, 2011)-(TAVANA et al., 2011)-(THANDAPANI et al.,
2013)-(VAXEVANIDIS et al., 2014)-(VILAS BOAS; COSTA, 2013)-(VOSS, 1995)-(VOSS, 2005)-
(VUKOMANOVIC; RADUJKOVIC; NAHOD, 2014)-(XU; YEH, 2012)-(ZÁRRAGA-RODRÍGUEZ;
ALVAREZ, 2013)
FUN
DA
MEN
TAÇ
ÃO
TEÓ
RIC
A
Com o aumento
da concorrência
entre as
instituições, pôde-
se observar uma
queda no valor
médio das
mensalidades, ao
mesmo tempo
em que o governo
traz uma
exigência de
maior qualidade,
maior
investimento em
infraestrutura e
titulação do
corpo docente,
ocorrendo uma
pressão maior
nos custos da
instituição.
Face às
demandas
regulatórias e de
governança que
devem ser
atendidas e que
afetam
fortemente a
situação
financeira das
IES's.
Excelência e
gestão são pilares
de
competitividade e
sobrevivência das
organizações, que
vem tornando
uma proporção
cada vez mais
crítica para a
competitividade
no setor.
Este trabalho
tem o objetivo
de avaliar a
implantação de
um Programa de
Excelência em
Gestão a partir
dos resultados
analisados no
Grupo Estácio
considerando
seus
stakeholders.
QUESTÕES
O1
Analisar a
metodologia de
estruturação de
Programas de
Excelência
aplicados ao
redor do mundo
e sua
customização
O2
CITAÇÕES - AUTORESCONCEITOS
ABORDADOS
Qual a
viabilidade de
implantação de
um Programa de
Excelência em
Gestão no
Grupo Estácio?
Q1
Quais são os
modelos de
Excelência
existentes,
genéricos e
customizações
propostas?
Q2
Quais os Fatores
Críticos na
implementação
de um Programa
de Excelência?
Q3
Quais os
benefícios
auferidos pelo
Programa de
Excelência
customizado
pelo Grupo
Estácio
considerando
dados coletados
de 2012 a 2016?
GESTÃO DA
QUALIDADE
TOTAL (GQT)
(ANTONY, 2012)-(BOU-LLUSAR et al., 2009)-(BOULTER; BENDELL; DAHLGAARD, 2013)-
(CALABRESE; CORBÒ, 2014)-(CAMPATELLI; CITTI; MENEGHIN, 2011)-(CAMPOS, 2004)-
(CAMPOS, A. C., MENDES, J. C., SILVA, J. A., VALLE, 2014)-(CHEN; EILEEN; JIUN-YI, 2013)-
(DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006)-(DAHLGAARD-PARK et al., 2013)-(DAHLGAARD et
al., 2013)-(FONSECA, 2015)-(FU et al., 2015)-(GARVIN, 1992)-(GREEN, 2012)-(ILIES et al.,
2015)-(KARIMI; SAFARI; HASHEMI, 2014)-(KHAN, 2011)-(KIAUTA, 2012)-(KLEIJNEN et al.,
2014)-(KUMAR; SANKARAN, 2007)-(LO; CHAI, 2012)-(OAKLAND, 2011)-(SANCHEZ; BLANCO,
2014)-(SEBASTIANELLI; TAMIMI, 2003)-(TALIB; RAHMAN; QURESHI, 2011)-(UPADHYAYA;
BHAT, 2016)-(WU; ZHANG; SCHROEDER, 2011)-(ZÁRRAGA-RODRÍGUEZ; ALVAREZ, 2013)
MODELOS DE
EXCELÊNCIA E
SUA APLICAÇÃO
Contexto ProblemaOBJETIVOS
Identificar os
fatores críticos
de sucesso na
implementação
de um Programa
de Excelência
O3
Analisar a
evolução dos
resultados
obtidos na
implantação do
Programa para
o Grupo Estácio
considerando
dados coletados
de 2012 a 2016
61
3.2 REVISÃO DA LITERATURA – ESTUDO BIBLIOMÉTRICO
O estudo bibliométrico realizado subsidiou todo o embasamento teórico da pesquisa,
contando com os principais motores de busca de acordo com Costa (2010). O Quadro 6 indica
as expressões utilizadas para a realização da pesquisa. Foram feitas duas (PQ0 e PQ1).
Quadro 6 - Expressão das palavras chave aplicada nas pesquisas
EXPRESSÃO: All: "CHALLENGES BRAZILIAN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS" OR "CRITICAL SUCCESS FACTORS BRAZILIAN HIGHER EDUCATION"
PQ0
EXPRESSÃO: Tópico: ("BUSINESS EXCELLENCE") OR Tópico: ("PROCESS EXCELLENCE") OR Tópico: ("MANAGEMENT EXCELLENCE") OR Tópico: ("EXCELLENCE AWARD") OR Tópico: ("EXCELLENCE PROGRAM") OR Tópico: ("QUALITY EXCELLENCE")
PQ1
Fonte: Elaborado pelo autor
Na Tabela 3, pode-se observar a distribuição da pesquisa realizada por motor de busca
e documentos adicionais. Nesta pesquisa, realizada em junho de 2016, observa-se o retorno em
pesquisas de 477 documentos, sendo que os motores Web of Science e Scopus geraram mais
documentos úteis (181 e 159 respectivamente). Do total de 99 documentos utilizados na
pesquisa, 39 foram artigos diretamente resultantes nas duas pesquisas realizadas. Estes artigos
derivaram documentos por citações internas, mais 60 documentos entre artigos, livros e outros
que foram pesquisados diretamente com base na citação.
Tabela 3 - Fontes usadas na pesquisa
DOCUMENTOS POR FONTE
TOTAL PQ0 PQ1 OUTROS TÓPICOS DA PESQUISA
USADOS RETORNO PESQ.
USADO RETORNO
PESQ. USADO
RETORNO PESQ.
USADO
WEBOFSCIENCE 181 17 11 1 170 16 -
SCOPUS 159 12 14 0 145 12 -
DOAJ 98 7 15 1 83 6 -
SCIELO 39 0 20 0 19 0 -
WEBOFSCIENCE E SCOPUS 0 2 - - - 2 -
SCOPUS E SCIELO 0 1 - 1 - - - DOCUMENTOS DERIVADOS DOS ARTIGOS
0 60 - 2 - 53 5
Total Geral 477 99 60 5 417 89 5
Fonte: Elaborado pelo autor
Na Tabela 4 pode-se verificar a distribuição de todos os documentos utilizados na
pesquisa realizada, onde a grande maioria foram artigos (88 artigos).
62
Tabela 4 - Distribuição da documentação usada na pesquisa por tipo
DISTRIBUIÇÃO POR TIPO DE DOCUMENTO TOTAL
ARTIGOS 88
LIVROS 6
MANUAIS E ENCICLOPÉDIAS 4
TESE 1
Total Geral 99
Fonte: Elaborado pelo autor
Buscou-se no estudo considerar artigos originários dos temas (mais antigos) e privilegiar
os mais recentes, de forma a tornar a pesquisa mais atualizada sem perder as referências iniciais
dos temas. No Gráfico 3, pode-se verificar a distribuição por ano de publicação dos artigos,
verificando concentrações mais recentes a partir de 2011.
Gráfico 3 - Distribuição Documentos por ano (99 documentos)
Fonte: Elaborado pelo autor
A Tabela 5 consolida o estudo bibliográfico realizado por tema abordado na Revisão da
Literatura. A maior concentração de referências está no tema Modelo de Excelência e sua
Aplicação (64 referências). Por ser o tema central deste Estudo, aliado à coleta e análise de
dados, permite responder às questões centrais do mesmo.
63
Tabela 5 - Distribuição da documentação usada na pesquisa por Capítulo e Fonte
DISTRIBUIÇÃO POR TEMA TOTAL WEBOF SCIENCE
SCOPUS SCIELO DOAJ DERIVA
DO
WEBOFSCIENCE E SCOPUS
SCOPUS E SCIELO
INTRODUÇÃO 21 4 4 - - 13 - -
REVISÃO DA LITERATURA 103 21 14 0 9 56 2 1
DEFINIÇÃO DE IES MULTICAMPI 4 1 - - - 3 - - DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS IES PRIVADAS
6 2 - - 1 2 - 1
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 29 7 4 - 3 14 1 - MODELOS DE EXCELÊNCIA E SUA APLICAÇÃO
64 11 10 - 5 37 1 -
METODOLOGIA DE PESQUISA 3 - - - - 3 - -
Total Geral 127 25 18 0 9 72 2 1
Fonte: Elaborado pelo autor
Nota: O resultado de 127 documentos é em função de haver repetição de citação em um
capítulo diferente
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
Os dados que subsidiaram a pesquisa são oriundos do Sistema interno da empresa
SISPEG. Este sistema está instalado no Servidor interno e é usado para a realização das
avaliações realizadas pelas Unidades e das avaliações Corporativas definidas por área. Os dados
foram extraídos para o Excel de forma que as conclusões pudessem ser analisadas e extraídas.
3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS
As análises levaram em consideração a evolução dos indicadores de resultados dos
processos ao longo do período de 2012 até 2016. Para garantir maior fidelidade na análise,
foram considerados os processos dos anos de avaliação. Os processos inseridos ou retirados
neste período não são considerados na evolução dos resultados.
No que se refere ao resultado no período sinalizado, por indicador definido como
objeto de análise, foi feita uma apuração consolidada dos indicadores considerando os campi
do grupo e analisada sua evolução percentual no período proposto, de modo que se possa
observar em sua evolução um aumento ou redução que indicará uma melhora ou piora do
desempenho ao longo do tempo.
A análise assume como referência o ano de implantação do programa, ou seja 2012.
Neste caso a análise “2013x2012” verifica o percentual de evolução do resultado consolidado
64
dos Campi de 2013 em relação à 2012, podendo ser uma evolução percentual positiva ou
negativa. A análise de evolução do indicador, portanto, considera 2013x2012, 2014x2012,
2015x2012 e 2016x2012, buscando sempre avaliar a evolução dos anos em relação à
implantação do Programa, que foi em 2012, sendo que na comparação com 2016 representa a
evolução geral desde o início do Programa (2012) até o ano em questão.
65
4. ESTUDO DE CASO – GRUPO ESTÁCIO
Este capítulo busca apresentar o estudo de caso da Implantação do Modelo de
Excelência no Grupo Estácio, que contempla o Modelo de Excelência em Gestão de seu
desenho e implementação e finalmente a Coleta de dados que foi realizado no Grupo.
A estruturação deste modelo passou por um entendimento dos Processos da Instituição
que são realizados em suas Unidades, a criação de uma metodologia própria de priorização dos
processos críticos, avaliação destes processos e reconhecimento das Unidades melhores
avaliadas no Programa.
4.1 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO ESTÁCIO
O Modelo de Excelência em Gestão no Grupo Estácio teve sua implantação no ano de
2012, viabilizando um manual de orientação para as Unidades em relação às melhores práticas
realizadas em seus principais processos, de forma a garantir uma melhor qualidade e melhoria
dos resultados para aos alunos, acionistas, colaboradores e sociedade.
Segundo Vezzoni et al. (2013), seu trabalho trata os diversos fatores críticos para o
sucesso de um projeto, sendo importante mencionar a comunicação eficiente e o suporte da alta
Administração, como fatores extremamente importantes que foram pautados em seu
direcionamento. O desenho do Programa de Excelência em Gestão na Estácio, em seu primeiro
nível, contou com uma estrutura de Projeto e apoio da alta administração e forte comunicação.
Esta organização permitiu o desenho, consistência e agilidade na validação do Programa,
composta dos seguintes grupos:
Comitê Executivo: Presidente, Diretor Executivo de Gente, Gestão e Serviços
e Diretor Executivo de Operações – Tem a função de validar o desenho e
revisão do Programa e temas omissos ao regulamento.
Gestão do Programa: Gerente de Sistemas de Gestão e equipe – Responsável
por conduzir o desenho do programa e a sua gestão na Cia.
Líder de Pilar: Gestores Corporativos escolhidos para liderar o Pilar do
Programa – Lidera, orienta e propõe mudança dos itens a serem considerados
em cada Pilar.
66
Grupo de Desenho: Executivos das principais áreas Corporativas e de
Operações – Discutir os processos afins aos Pilares do Programa, priorizar
processos críticos e propor regras.
4.2 DESENHO DO MODELO DE EXCELÊNCIA
As fases para a construção do Programa contam com a definição de sua estrutura básica,
Gestores de Pilar, Grupo de Desenho, preparação dos Pilares, Workshop de Construção,
desenho dos indicadores por Pilar e validação do Regulamento do Programa.
A estrutura básica do Programa está organizada em duas categorias mostradas na figura
16: PROCESSOS e RESULTADOS. Para avaliar essas categorias foram definidos indicadores
prioritários (itens) quantitativos e qualitativos referentes à gestão das atividades de operação.
Estas categorias somam 1.000 pontos (600 para Categoria Processos e 400 para a Categoria
Resultados) e conta com cinco Pilares, sendo os Pilares “Administrativo Financeiro”, “Gente e
Gestão”, “Comercial”, “Atendimento” e “Acadêmico”.
A Categoria “PROCESSOS” contém os indicadores qualitativos do Programa de
Excelência em Gestão e tem como objetivo validar a disciplina na execução dos processos
adotados. Esta categoria representa 600 pontos do coeficiente de rendimento final do Programa
de Excelência em Gestão.
A Categoria “RESULTADOS” contém os indicadores quantitativos do Programa de
Excelência em Gestão e tem como finalidade a medição objetiva do alcance das metas da
unidade, representando 400 pontos do coeficiente de rendimento final. Estes indicadores são
correspondentes a cada um dos cinco Pilares.
67
Figura 16 - Modelo do Programa de Excelência em Gestão Estácio
Fonte: Elaborado pelo autor
Os Pilares são divididos em Indicadores ou Itens a serem verificados quanto ao seu
atendimento no processo de verificação de aderência ao Programa. O Quadro 7 representa um
Indicador ou Item de Processo estruturado. Já o Quadro 8 mostra a estrutura do Item ou
Indicador de Resultado.
Nas avaliações, os indicadores (itens) podem ser considerados como segue:
Item atendido: Atende a todos os requisitos do indicador.
Item parcialmente atendido: Atende em parte os requisitos do indicador definido
pela régua de pontuação.
Item não atendido: Não atende os requisitos do indicador.
Item não aplicável: Não vale pontos.
A seguir, conforme ilustrado no Quadro 7, tem-se o detalhamento do Item de Processo:
Quadro 7 - Estrutura de um Indicador ou Item de Processo do Programa de Excelência
em Gestão Estácio
ITEM INDICADOR EVIDÊNCIA FONTE CONCEITO PREMISSA
COORPORATIVA PONTUAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor
68
ITEM: Índice numérico que referencia o indicador no Pilar.
INDICADOR: Ele reflete a aderência da unidade no processo envolvido e é avaliado por
meio de evidência(s) extraída(s) de uma determinada fonte.
EVIDÊNCIAS: São os instrumentos pelos quais o indicador é mensurado. Elas podem ser
constatadas por meio de relatórios, documentos ou podem ser verificadas fisicamente na própria
unidade.
FONTE: É o local onde a evidência que foi descrita deve ser encontrada.
CONCEITO: É o campo que explica a importância dos indicadores para a empresa e
contém informações relevantes para o entendimento do item a ser avaliado.
PREMISSA CORPORATIVA: É a atividade que antecede a construção da evidência. No
caso de alguns relatórios, é necessário que a área corporativa correspondente disponibilize os
dados necessários para que a unidade valide a sua evidência.
A seguir, conforme ilustrado no Quadro 8, temos o detalhamento do Item de Resultado:
Quadro 8 - Estrutura de um Indicador ou Item de Resultado do Programa de Excelência em
Gestão Estácio
ITEM INDICADOR UNID TIPO FONTE DETALHAMENTO CONCEITO PREMISSA
CORPORATIVA
FAIXA Realizado/
Meta (0 – PMA)
PONTUAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor
ITEM: Índice numérico que referencia o indicador no Pilar na Categoria Resultado.
INDICADOR: Ele reflete o que se busca medir na Categoria Resultado e é avaliado por
meio de dados numéricos extraídos de uma determinada fonte.
UNID: Unidade de medida que representa o INDICADOR.
TIPO: Tipo de Indicador que determina o modelo de comparação da meta com o resultado.
O Símbolo “” significa “Quanto Maior Melhor”. O Símbolo “” significa “Quanto Menor
Melhor”.
FONTE: É o local onde o resultado do INDICADOR deve ser encontrado.
69
DETALHAMENTO: Descrição de como o indicador é apurado e frequência de
acompanhamento.
CONCEITO: Definição do INDICADOR com a justificativa necessidade de apuração do
indicador.
PREMISSA CORPORATIVA: É a atividade que antecede a apuração do INDICADOR.
No caso de alguns relatórios, é necessário que a área corporativa correspondente disponibilize
os dados para que a unidade valide seu resultado.
FAIXA: Realizado/Meta (0 – PMA): Faixa de Pontuação Mínima e Máxima Atingível
com base no resultado comparado com a Meta. Composto de duas colunas, onde uma é usada
para registro da Pontuação Mínima de “0” (zero) quando o Resultado/Meta atingido ficar abaixo
do percentual Mínimo. A outra coluna é usada para a Pontuação Máxima a ser Atingida ou
“PMA” quando o Resultado/Meta atingido ficar igual o acima de 100% da Meta. Resultados
percentuais de Realizado/Meta entre as faixas de “0” e “PMA” são interpolados e permitirão
uma pontuação parcial.
Os Líderes de Pilar são os responsáveis por organizar uma proposta de indicadores a serem
considerados no processo de desenho do Programa. A partir do seu desenho, os Líderes tem a
responsabilidade de divulgar o Pilar, propor melhorias e esclarecer dúvidas das unidades em
relação ao Pilar.
O Grupo de desenho dos Pilares é formado pelos Principais executivos relacionados com
os processos dos Pilares na Companhia e os gestores das Unidades de Operações. Este grupo é
selecionado pelo Gestor do Programa e validado pelo Comitê Executivo para participar do
Workshop de Construção do Programa.
Para o Workshop, foi desenhada uma metodologia própria para discussão e priorização dos
Pilares, com base em atributos definidos com pesos e em sua relevância. Os Líderes de Pilar
apresentaram ao grupo a proposta de indicadores para submeter a uma avaliação de priorização
pelo Grupo de desenho conforme a Tabela 6. Cada atributo definido recebe uma avaliação do
Grupo conforme a sua criticidade na relação proposta.
Atributos: (Notas atribuídas com base na relevância do indicador em relação a atributo:
Notas de 1 a 5, sendo 1 para Baixa e 5 para Alta)
70
Criticidade (Peso 40): Grau de criticidade do indicador em relação ao Pilar
Autonomia (Peso 30): Grau de autonomia que a Unidade tem em relação ao
indicador proposto (quanto maior a autonomia, menor a dependência da Unidade
em relação às áreas Corporativas e maior é a nota atribuída)
Replicável (Peso 20): Se o indicador proposto é replicável a todos as Unidades
Aderência a Estratégias e Cultura (Peso 10): Se o indicador proposto tem relação
forte com as Estratégias e a Cultura da Cia
Tabela 6 - Matriz de Priorização de Itens propostos por Pilar do Programa de Excelência em
Gestão Estácio (recorte)
Fonte: Elaborada pelo autor
Após a avaliação do Grupo, em cada um dos atributos foi montada a tabela final proposta
por Pilar conforme exemplificado na Tabela 7 para as categorias “PROCESSO” e
“RESULTADOS”. Ao final do Workshop, a validação foi feita pelo Comitê Executivo, para
que possa ser construída toda Matriz do Indicador conforme exemplificado no Quadro 9.
Resultou ao final da priorização no Pilar Acadêmico, 14 indicadores de processo e 07
indicadores de resultados, no Pilar Administrativo Financeiro, foram priorizados 10 indicadores
de processo e 08 de resultados, no Pilar de Atendimento foram 15 indicadores de processo e 07
de resultado, no Pilar Comercial foram 10 indicadores de processo e 07 de resultados, no Pilar
PILAR ATENDIMENTO40 30 20 10 100
Indicador Criticidade Autonomia Replicável
Aderência a
Estratégias
e Cultura
TOTAL
Foram passadas as instruções sobre a prova, como duração, etapas até a
matrícula e vídeo institucional, tempo de correção da prova e sobre a
possibilidade de matrícula em 1 hora.5 5 5 4 472
Os atendentes sabem dar informações aos candidatos sobre convênios
e bolsas e informações sobre financiamentos. 5 5 5 5 471
A unidade possui acompanhamento dos relatórios gerenciais de
requerimentos.4 5 5 5 460
O processo de atendimento agendado na secretaria é organizado ?4 5 5 4 457
A Unidade possui divulgação do atendimento agendado (cartazes, avisos
etc) e atendimento "POSSO AJUDAR", orientando os alunos quanto ao
procedimento do atendimento agendado?4 5 5 4 454
ATRIBUTOS
71
de Gente e Gestão foram priorizados 10 indicadores de processo e 08 de resultados e definidos
02 indicadores de Bonificação Adicionais ao programa.
Após a validação dos Indicadores dos Pilares pelo Workshop, a equipe de Gestão do
Programa tem a responsabilidade de detalhar todos os Indicadores e elaborar a proposta final
do Regulamento para o Programa, contendo além dos Indicadores por Pilar, Indicadores de
Bonificação, Penalização e regras gerais aplicáveis ao Programa.
Quadro 9 - Itens de Processo e Itens de Resultado do Pilar de Atendimento do Programa de
Excelência em Gestão Estácio (recorte)
Fonte: Elaborada pelo autor
ITEM INDICADOR UNID TIPO FONTE DETALHAMENTO CONCEITO PREMISSA
COORPORATIVA
FAIXA Realizado/M
eta 0 PTS/10 PTS
PONTUAÇÃO
1 Eficiência do processo de Vestibular
%
CLIENTE
OCULTO
De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.
Garantir a qualidade no processo de Vestibular.
O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.
90% 100% 10
2 Eficiência do processo de Matrícula
%
CLIENTE
OCULTO / RG
De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.
Garantir a qualidade do processo de Matrícula.
O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.
90% 100% 10
72
4.3 IMPLANTAÇÃO
O processo de implantação e disseminação do Programa de Excelência foi planejado
conjuntamente com a área de Comunicação da Instituição devido a sua criticidade na
Companhia, cabendo um planejamento de endomarketing.
A adesão ao programa exigiu um planejamento estruturado, contando com diversos Canais
de Comunicação:
Objetivo da Comunicação: Divulgar a implantação do novo PEG - Programa de
Excelência em Gestão, criado com o objetivo de estimular o aperfeiçoamento das
unidades, estabelecendo padrões de atuação e desempenho e promovendo a troca
de melhores práticas.
Público final: Gestores acadêmicos, administrativos, regionais, de núcleo, de
unidades, comerciais, secretarias, Colaboradores administrativos e acadêmicos de
todas as Unidades e colaboradores das áreas Corporativas envolvidos com os
processos dos Pilares do Programa.
Objetivos da Ação:
1. Divulgar amplamente o novo programa (objetivos, regras, critérios e dinâmica
de aplicação)
2. Evidenciar as boas práticas de gestão corporativa
3. Conquistar a adesão de toda a empresa às diretrizes estabelecidas pelo PEG
4. Auxiliar as áreas responsáveis na consolidação do PEG utilizando os canais
internos de comunicação.
Canais:
1. Intranet: Banners de divulgação do Programa. Vídeos e notas com a
divulgação do Programa pelo Presidente, Gestores do Programa e Líderes de
Pilar.
2. Rede Social Corporativa: Vídeos, notas e regras do Programa, publicações e
tira-dúvidas online.
3. E-mail marketing e Cartazes: Divulgação e regras do Programa.
73
4. Palestras e Conference Call: Divulgação e tira dúvidas com os gestores e
Colaboradores das Unidades.
4.4 AVALIAÇÃO LOCAL
As avaliações realizadas no Programa são na modalidade Local ou autoavaliação
Corporativa.
A avaliação local é realizada pela unidade e é caracterizada por uma autoavaliação. O
gestor da unidade é responsável por validar os itens e designar a equipe que irá realizar a
autoavaliação.
Cada unidade nomeia um focal do Programa de Excelência que deve garantir a
disseminação do programa e sua função de integrador.
O avaliador local da Unidade tem a responsabilidade de garantir a veracidade das
evidências de cada indicador. O formulário de avaliação é composto por uma série de
indicadores separados por número de itens e descritos em colunas conforme evidenciado no
Quadro 9. Não há necessidade de enviar as evidências para a área de Sistemas de Gestão, uma
vez que a verificação dos indicadores é realizada presencialmente pela avaliação corporativa.
Uma régua de pontuação é utilizada nos indicadores que apresentarem subitens que
necessitam ser avaliados separadamente e com pesos diferentes. O resultado dos subitens
poderá ser expresso em percentual ou números absolutos, porém o resultado consolidado dos
indicadores por pilar é sempre expresso em percentual.
A avaliação Local é dividida em três etapas parametrizadas em um sistema online próprio
para o programa. A primeira é uma avaliação feita por um focal, por pilar definido e validado
pelo gestor da unidade via sistema, sendo que este responde aos itens da categoria de processos
e os valores dos indicadores da categoria de resultados. A segunda etapa passa pela verificação
e validação do gestor da unidade, onde o mesmo assume com a equipe de focais o nível de
aderência da unidade aos processos do programa. A terceira e última fase passa pela Validação
do Diretor do Núcleo, finalizando assim o processo de avaliação Local.
74
4.5 AVALIAÇÃO CORPORATIVA
A avaliação corporativa é realizada presencialmente por um membro da Comissão de
Avaliação do Programa de Excelência devidamente treinado e certificado pelo Programa.
O avaliador tem como objetivo verificar as evidências dos itens considerados atendidos,
conforme o formulário preenchido pela unidade na autoavaliação, usando como base relatórios
corporativos que permitam a conclusão objetiva do atendimento de um item. Também são
realizadas entrevistas individuais com colaboradores dos setores da unidade e avaliação in loco.
O objetivo é, além de verificar de forma visual as evidências em relação aos itens sinalizados
como atendidos no programa, orientar a unidade avaliada em relação aos processos que não
estejam de acordo com as premissas do programa.
Ao final da avaliação, o avaliador se reúne com o gestor da unidade e sua equipe para que
sejam passados todos os itens verificados não atendidos. O processo se finaliza através de uma
assinatura conjunta com o avaliador e apuração da “dispersão” entre avaliações.
Quando houver dispersão entre a nota da autoavaliação e a nota atribuída pela avaliação
realizada, é considerado um critério para redução de pontos conforme o Quadro 10.
Quadro 10 - Dispersão de Avaliação Local x Corporativa do Programa de Excelência em
Gestão Estácio
Dispersão (D%) Pontuação a ser Debitada (pts)
0% ≤ D < 10% 0. (A unidade assume o resultado da avaliação Corporativa
realizada)
10% ≤ D ≤ 15% O dobro dos pontos referentes aos itens avaliados
incorretamente.
D > 15% Desclassificada
Fonte: Elaborada pelo autor
4.6 APURAÇÃO E RECONHECIMENTO
Ao término da avaliação corporativa é possível se obter um ranking final entre as unidades.
As seis unidades com maior aderência em relação aos processos do Programa passam para a
fase final de avaliação que é dividida em duas etapas:
75
Análise da Imagem da Unidade: Levantamento de ocorrências que impactem
negativamente a unidade no ambiente interno e externo. Tais ocorrências são
levantadas junto à área Jurídica, Auditoria e Controles Internos, Relacionamento
com a Imprensa e área de Relações Trabalhistas e Sindicais que podem afetar a nota
das unidades.
Reunião final com o Comitê da Diretoria Executiva: Entrevista feita com o
Gestor da Unidade que buscará os elementos que evidenciem a qualidade de gestão
da Unidade finalista e práticas que permitam que estas unidades se destaquem em
relação às outras. Ao final, é dada uma nota discricionária que pode alterar o
ranking entre as 6 finalistas.
É fundamental para se obter a adesão dos colaboradores e evidenciar o destaque das
Unidades em relação ao programa, que seja realizado o reconhecimento por mérito de todos.
Desta forma, para as seis unidades finalistas, é reforçado o mérito de todos na busca da
Excelência através do Evento de Executivos da Companhia. Os executivos finalistas e os
vencedores do programa são evidenciados e reconhecidos, sendo que as Unidades Ouro, Prata
e Bronze recebem um troféu neste evento.
Um segundo evento é realizado em cada uma das seis unidades, com todos os
colaboradores, reforçando o programa e a participação de todos. De forma proporcional, por
mérito, as Unidades Ouro, Prata e Bronze são contempladas com um valor de Investimento a
ser revertido para o bem estar de seus colaboradores.
4.7 COLETA DE DADOS
A coleta de dados levou em consideração a evolução dos indicadores de resultados dos
processos ao longo do período de 2012 até 2016. Para garantir maior fidelidade na análise,
foram considerados os processos que foram avaliados no período de análise em todos os anos,
ou seja, processos inseridos ou retirados no período de análise não são considerados na análise
de evolução dos resultados.
Foram considerados como base para entendimento da implementação do Programa de
Excelência os Processos definidos que foram avaliados no Programa durante todos os anos
conforme no Quadro 11 que representa o checklist de avaliação do Programa em 2012 em
comparação com os itens que foram aplicados até 2016.
76
No Quadro 11 observa-se na coluna “PROCESSOS 2012”, a relação de processos que
foram definidos e considerados na implantação do Programa de Excelência, já na coluna
“APLICADO DE 2012 ATÉ 2016”, são marcados aqueles processos que foram escopo do
Programa nos anos de 2012 até 2016, de forma que se possa verificar, como consequência a sua
evolução por consequência da implantação do Programa.
Existem limitações na coleta de dados relacionadas a eventos externos que podem impactar
o resultado dos processos. No entanto, devido à quantidade de processos desenhados e a
profundidade do programa, além da mobilização realizada em todas as camadas (Estratégica,
Tática e Operacional), é possível entender a evolução dos dados.
77
Quadro 11 - Processos Avaliados entre 2012 e 2016 no Programa de Excelência em Gestão
Estácio
Fonte: Elaborada pelo autor
Item Indicador1 O material didático é utilizado regularmente nas aulas?
2 As provas nacionais são aplicadas corretamente?
3 O corpo docente conhece o conteúdo do PPC? X
4 Os docentes cumprem a carga horária semestral das disciplinas lançando corretamente as aulas extras e de reposição? X
5 As atividades fora de sala de docentes TI e TP são devidamente discriminadas por lançamentos em atuação fixa no SIA? X
6 As notas das avaliações e as frequências dos alunos são lançadas obedecendo aos prazos do calendário acadêmico? X
7 As equivalências entre as disciplinas são devidamente lançadas?
8 Os diários de classe são assinados e arquivados ao final do semestre? X
9 Os coordenadores de curso monitoram os resultados de tratamento de requerimentos acadêmicos?
10 O corpo docente atende às exigências para titulação e regime de trabalho (incluindo NDE)? X
11 São realizadas ações preparatórias para o ENADE? X
12 A recomendação da CPA é utilizada para fins gerenciais? X
13 O acervo da biblioteca está de acordo com o PPC e os indicadores do MEC? X
14 Os laboratórios específicos estão implantados e atendem as exigências do book correspondente? X
ACADÊMICO X
1 A área financeira da unidade conhece as regras para utilização das ferramentas financeiras disponíveis no SIA?
2Durante o processo de concessão de bolsas, convênios e financiamentos estudantis são coletados e arquivados nas pastas dos
alunos, os documentos atualizados que comprovem o vínculo ao benefício?X
3 Durante o processo de matrícula os dados cadastrais de cobrança são validados no SIA e arquivados nas pastas dos alunos?
4A área financeira da unidade orienta os alunos adimplentes e inadimplentes a utilizarem a melhor forma de efetuarem seus
pagamentos?X
5 A Unidade garante que o aluno cumpra o calendário acadêmico?
6O gestor da área administrativa da Unidade conhece e pratica a política de compras, respeitando a abertura de RC, suas
aprovações e a criação/ liberação do pedido, antes de efetivar a compra ou prestação do serviço?X
7O gestor da área administrativa da Unidade realiza reuniões periódicas com a área acadêmica apresentando o resultado e
inadimplência?
8O gestor da área administrativa da Unidade realiza reuniões periódicas com a agência de cobrança para saber o status das
ações de cobrança?
9 O gestor da área administrativa da Unidade participa do processo de validação da tabela de preços semestral?
10 A unidade realiza o controle de documentos que suportam o faturamento de receitas não acadêmicas?
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO X
1 Ao chegar à Unidade foi possível localizar a sala de prova do vestibular? X
2As instruções sobre a prova (duração, tempo de correção e possibilidade de matrícula em uma hora) foram passadas ao
prospect?X
3 A Unidade foi apresentada enquanto a prova era corrigida?
4 Os atendentes sabem dar informações aos candidatos sobre convênios, bolsas e financiamentos? X
5O material didático está exposto nas salas de Matrícula e Vestibular, além de ter no ambiente de matrícula a exibição dos
vídeos institucionais?
6 Os atendentes da Sala de Matrícula usam o material comercial disponibilizado pelo corporativo? X
7Na Secretaria, o processo de Atendimento Agendado é organizado com cumprimento de horários, atendimento avulso e "Posso
Ajudar"?
8 A Unidade possui divulgação do Atendimento Agendado e atendimento "POSSO AJUDAR?", orientando os alunos quanto ao X
9 Após a realização do Atendimento Agendado, o colaborador finaliza no SIA o atendimento ao aluno? X
10 O colaborador fornece ao aluno a orientação sobre a possibilidade de avaliar o atendimento via Campus Virtual?
11 Os colaboradores da Secretaria de Alunos conhecem o resultado do PESA na dimensão de Atendimento? X
12 Os atendentes da Secretaria conhecem as metas definidas pela empresa para os requerimentos e atendimento agendado? X
13 A liderança da Secretaria possui acompanhamento dos relatórios gerenciais de requerimentos?
14A responsável pela Secretaria participa das interações para sua atividade, através de call semanal, em que são passadas
informações e diretrizes para o atendimento?
15A Unidade possui material de divulgação com informações atualizadas e completas sobre: Coordenadores de curso, EAD,
financiamentos, estágios, empregos e pós-graduação?X
ATENDIMENTO X
1Todos os vestibulares da Unidade (agendado e tradicional) acontecem em local apropriado, silencioso e sem nenhuma outra
atividade simultânea à realização da prova?
2 O processo de correção do vestibular agendado é totalmente centralizado e realizado pelo CSC?
3 A Unidade possui material gráfico informativo sobre renovação afixado e atualizado em local visível para os alunos?
4O Gerente Comercial da Unidade / Núcleo conhece o RG e seus relatórios, compreendendo a funcionalidade de cada um
deles?
5O Gerente Comercial do Núcleo conhece as metas de captação e renovação de cada unidade sob sua gestão, em valores
absolutos, considerando metas da graduação presencial, do EAD, da semipresencial e da Pós-Graduação?
6 O Gerente Comercial do Núcleo conhece o status do ritmo de matrículas de cada unidade sob sua gestão (meta x real)?
7O Gerente Comercial da Unidade / Núcleo garante a atualização dos quadros de Gestão à Vista, do acompanhamento de
metas de captação e renovação, e dos resultados dos cursos da unidade?
8 O Gerente Comercial da Unidade / Núcleo cumpre as seguintes atividades da rotina do SGV? X
9O Gerente Comercial do Núcleo realiza call semanal com o(a) Gerente Comercial Regional apresentando boa performance e
reporta o material no GDO semanal?
10
O Gerente Comercial da Unidade / Núcleo planeja as ações de trade, garantindo a utilização da verba no pacote de Vendas e
Marketing dentro do orçado acumulado do ano, além de conhecer e acompanhar a execução do plano de mídia vigente
(outdoor e mobiliário urbano)?
COMERCIAL X
1 As reuniões de gestão da unidade são realizadas regularmente? X
2 Os planos de ação das metas estão atualizados? X
3 A gestão à vista da unidade está atualizada? X
4 Os colaboradores conhecem os programas de remuneração variável existentes na empresa? X
5 O Ciclo de Avaliações é realizado no prazo previsto? X
6 Os colaboradores administrativos recém-admitidos realizaram o módulo de ambientação durante os 30 dias iniciais de trabalho? X
7 A unidade realiza a gestão do Clima com eficiência? X
8 O gestor da unidade realiza reuniões direcionadas ao público administrativo e ao público docente?
9 Os colaboradores aderiram e conhecem a Conecta?
10 A unidade monitora o absenteísmo docente? X
GENTE E GESTÃO X
1 A unidade dissemina e pratica a política de Gestão Socioambiental? X
2 O ponto focal do PEG realiza a sua função de integrador e disseminador do Programa de Excelência em Gestão?
3 As instalações da unidade estão adequadas?
ITENS DE BONIFICAÇÃO X
TOTAL
PROCESSOS DEFINIDOS EM 2012 PROCESSOS
APLICADOS DE
2012 ATÉ 2016
78
4.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS
De uma forma geral, a necessidade de sobrevivência das Instituições de Ensino Superior,
conforme tratado no estudo de Nez e Silva (2015), bem como Meyer Jr, Pascucci e Mangolin
(2012), considerando os vários desafios que as Instituições se deparam atualmente e por conta
das diversas mudanças no mercado de trabalho e alta competitividade e exigência. Os benefícios
financeiros e não financeiros com a adoção de modelos de excelência são constatados em
diversos estudos, que apresentam estes benefícios e que podem ser representados através de
indicadores (DOELEMAN et al., 2014; CORREDOR; GOÑI, 2011; GÓMEZ et al., 2011;
VOSS, 2005; HENDRICKS; SINGHAL, 2001; BOULTER; BENDELL; DAHLGAARD,
2013; JACOB; MADU; TANG, 2004; HANSSON; ERIKSSON, 2002; CURKOVIC et al.,
2000; POWELL, 1995; SHAW, 2000, BOU-LLUSAR et al., 2009; ZÁRRAGA-RODRÍGUEZ;
ÁLVAREZ, 2014).
Para considerar a efetividade da implementação, foram analisados os indicadores fim aos
quais os processos estão vinculados de forma que impactassem as partes interessadas, ou seja,
os Stakeholders, desta forma, levando em consideração os processos aplicados entre 2012 e
2016, foi feita uma classificação para melhor entendimento de seus resultados conforme o
Quadro 12.
Conforme observado no Quadro 12, as principais partes interessadas ou Stakeholders
mapeados e seus indicadores que representam seus interesses são:
ACIONISTA: Base de Alunos Total; ROL (Receita Operacional Líquida);
VGA/ROL (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas como margem da
ROL); EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization);
ALUNO: PESA (Pesquisa Estácio de Satisfação dos Alunos);
GOVERNO (MEC): IGC (Índice Geral de Cursos);
COLABORADOR (ADMINISTRATIVO e DOCENTE): Pesquisa de Clima
Organizacional.
O Quadro 13 justifica a aplicação dos Indicadores Chave em cada item considerado no
entendimento da evolução dos processos no Programa de Excelência para a análise da evolução
destes resultados ao longo dos anos de implementação do Programa.
No Quadro 14 é realizada uma Classificação e detalhamento dos Indicadores Chave
citados, tornando seu entendimento mais claro e a metodologia de apuração dos mesmos.
79
Todos os indicadores avaliados foram analisados comparando ano contra ano e o ano de
implantação versus o ano seguinte com o objetivo de verificar a evolução desde a implantação
do Programa de Excelência em Gestão no Grupo Estácio.
Os indicadores avaliados consideram como referência o ano de 2012 para comparação de
evolução, ou seja, indica o percentual que o indicador evoluiu ente o ano de 2012 até o ano de
referência, ou seja, a indicação 2013x2012 representa o percentual que o indicador evoluiu em
2013 se comparado com 2012 e assim sucessivamente até o ano de 2016 (2016x2012).
80
Quadro 12 - Classificação de Stakeholders e Indicadores Chave dos Processos Avaliados
entre 2012 e 2016
Fonte: Elaborada pelo autor
IndicadorSTAKEHOLDER
AFETADOINDICADOR CHAVE
ACADÊMICO
3 O corpo docente conhece o conteúdo do PPC? GOVERNO IGC
4Os docentes cumprem a carga horária semestral das disciplinas lançando
corretamente as aulas extras e de reposição?GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
5As atividades fora de sala de docentes TI e TP são devidamente discriminadas
por lançamentos em atuação fixa no SIA?GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
6As notas das avaliações e as frequências dos alunos são lançadas obedecendo
aos prazos do calendário acadêmico?GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
8 Os diários de classe são assinados e arquivados ao final do semestre? GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
10O corpo docente atende às exigências para titulação e regime de trabalho
(incluindo NDE)?GOVERNO IGC
11 São realizadas ações preparatórias para o ENADE? GOVERNO IGC
12 A recomendação da CPA é utilizada para fins gerenciais? GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
13 O acervo da biblioteca está de acordo com o PPC e os indicadores do MEC? GOVERNO IGC
14Os laboratórios específicos estão implantados e atendem as exigências do book
correspondente?GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
2
Durante o processo de concessão de bolsas, convênios e financiamentos
estudantis são coletados e arquivados nas pastas dos alunos, os documentos
atualizados que comprovem o vínculo ao benefício?
ACIONISTA ROL
4A área financeira da unidade orienta os alunos adimplentes e inadimplentes a
utilizarem a melhor forma de efetuarem seus pagamentos?ACIONISTA
BASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
6
O gestor da área administrativa da Unidade conhece e pratica a política de
compras, respeitando a abertura de RC, suas aprovações e a criação/ liberação
do pedido, antes de efetivar a compra ou prestação do serviço?
ACIONISTA VGA/ROL
1 Ao chegar à Unidade foi possível localizar a sala de prova do vestibular? ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
2As instruções sobre a prova (duração, tempo de correção e possibilidade de
matrícula em uma hora) foram passadas ao prospect?ACIONISTA
BASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
4Os atendentes sabem dar informações aos candidatos sobre convênios, bolsas e
financiamentos?ACIONISTA
BASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
6Os atendentes da Sala de Matrícula usam o material comercial disponibilizado
pelo corporativo?ACIONISTA
BASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
8A Unidade possui divulgação do Atendimento Agendado e atendimento "POSSO
AJUDAR?", orientando os alunos quanto ao procedimento destes serviço?ALUNO PESA
9Após a realização do Atendimento Agendado, o colaborador finaliza no SIA o
atendimento ao aluno?ALUNO PESA
11Os colaboradores da Secretaria de Alunos conhecem o resultado do PESA na
dimensão de Atendimento?ALUNO PESA
12Os atendentes da Secretaria conhecem as metas definidas pela empresa para os
requerimentos e atendimento agendado?ALUNO PESA
15
A Unidade possui material de divulgação com informações atualizadas e completas
sobre: Coordenadores de curso, EAD, financiamentos, estágios, empregos e pós-
graduação?
ALUNO ; GOVERNO PESA; IGC
8O Gerente Comercial da Unidade / Núcleo cumpre as seguintes atividades da
rotina do SGV?ACIONISTA
BASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
1 As reuniões de gestão da unidade são realizadas regularmente?
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORG ; IGC
2 Os planos de ação das metas estão atualizados?
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORG ; IGC
3 A gestão à vista da unidade está atualizada?
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORG ; IGC
4Os colaboradores conhecem os programas de remuneração variável existentes na
empresa?
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORGANIZACIONAL ; IGC
6Os colaboradores administrativos recém-admitidos realizaram o módulo de
ambientação durante os 30 dias iniciais de trabalho?
COLABORADOR (ADM E
DOC)CLIMA ORGANIZACIONAL
7 A unidade realiza a gestão do Clima com eficiência?COLABORADOR (ADM E
DOC)CLIMA ORGANIZACIONAL
10 A unidade monitora o absenteísmo docente? ALUNO PESA
1 A unidade dissemina e pratica a política de Gestão Socioambiental? GOVERNO ; ACIONISTA IGC ; EBITDA
GENTE E GESTÃO
ITENS DE BONIFICAÇÃO
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
ATENDIMENTO
COMERCIAL
81
Quadro 13 - Inidicadores Chave dos processos justificados para análise
Fonte: Elaborada pelo autor
STAKEHOLDER
AFETADOINDICADOR CHAVE JUSTIFICATIVA
ACADÊMICO
3 GOVERNO IGC O conhecimento do Conteúdo do PPC pelo docente é avaliado pelo MEC.
4 GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA O Conteúdo dado pelos docentes é avaliado pelo MEC e afeta a Satisfação dos Alunos
5 GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESAAs atividades dos professores TI e TP são avaliadas pelo MEC. Estas atividades são
voltadas para melhorias dos cursos.
6 GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESAO cumprimento do Calendário Acadêmico é avalidado pelo MEC. A pontualidade e
frequência dos professores afetam a satiusfaçã dos alunos
8 GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESAO cumprimento do Calendário Acadêmico é avalidado pelo MEC. A pontualidade e
frequência dos professores afetam a satiusfaçã dos alunos
10 GOVERNO IGCO Resultado de IGC, que é o resultado das notas dos cursos e da Instituição como um
todo é afetado pela titulação dos professores do curso.
11 GOVERNO IGCO Resultado de IGC, que é o resultado das notas dos cursos (Nota de ENADE entra nesta
avaliação).
12 GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
A avaliação e acompanhamento da Avaliação do Aluno pela CPA (Comissão Própria de
Avaliação) é uma determinação do MEC e avaliada pelo mesmo. Esta prática ajuda a
melhorar a Satisfação dos alunos.
13 GOVERNO IGCO Resultado de IGC, que é o resultado das notas dos cursos e da Instituição como um
todo e é afetado pela Nota de Acervo de Biblioteca entra nesta avaliação.
14 GOVERNO ; ALUNO IGC ; PESA
O Resultado de IGC, que é o resultado das notas dos cursos e da Instituição como um
todo e é afetado pela infraestrutura dos Laboratórios. Maior qualidade dos laboratórios
melhora a Satisfação dos Alunos.
2 ACIONISTA ROL
O acompanhamento constante dos Convênios e financeiamentos, garante que a
Instituição esteja aplicando estes benefícios exclusivamente alinhado com duas políticas
sem gerar perda de receita em casos em que o benefício já não é mais aplicável.
4 ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
Alunos inadimplentes evadem, portanto este processo visa garantir a capacidade de
pagamento dos alunos e consequentemente a manutenção destes na Instituição.
6 ACIONISTA VGA/ROLA garantia da Política de suprimentos tem a finalidade de otimizar o processo de comprar
e garantir uma redução no custo de materiais e serviços através da negociação.
ATENDIMENTO
1 ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
A facilidade de Localização da Sala de Vestibular é de suma importância para garantir que
os candidatos encontrem e realizem seu vestibular, aumentando as chances de estes
converterem em alunos.
2 ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
As orientações sobre as provas são importantes para garantir que os candidatos
entendam o processo seletivo e não desistão por desconhecimento do prtocesso.
4 ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
As informações corretas sobre convêsnios, bolsas e financiamentos permitem que os
candidatos sem condições financeiras busquem opções para optar pela instituições e não
desistir por falta de condições financeiras.
6 ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
O Cumrimento do processo Comercial de divulgação aumenta o interesse de candidatos
para inscrição no Vestibular da Instituição.
8 ALUNO PESAO Processo visa facilitar a solução de dúvidas ou problemas que o aluno venha a ter
quando busca o atendimento visando aumentar a sua satisfação com a Instituição.
9 ALUNO PESAO Processo visa facilitar a solução de dúvidas ou problemas que o aluno venha a ter
quando busca o atendimento visando aumentar a sua satisfação com a Instituição.
11 ALUNO PESAO Processo visa facilitar a solução de dúvidas ou problemas que o aluno venha a ter
quando busca o atendimento visando aumentar a sua satisfação com a Instituição.
12 ALUNO PESAO Processo visa facilitar a solução de dúvidas ou problemas que o aluno venha a ter
quando busca o atendimento visando aumentar a sua satisfação com a Instituição.
15 ALUNO ; GOVERNO PESA ; IGC
O Processo visa facilitar a solução de dúvidas ou problemas que o aluno venha a ter
quando busca o atendimento visando aumentar a sua satisfação com a Instituição.
A avaliação do MEC verifica se a isntiuição disponibiliza seu coordenador para
COMERCIAL
8 ACIONISTABASE DE ALUNOS TOTAL ;
ROL
O Cumprimento deste processo aumenta a quantidade de Candidatos ao Processo
Seletivo de Vestibular na Instituição.
GENTE E GESTÃO
1
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORG ; IGC
Cumprindo as reuniões de gestão, implementando os Planos de Ação, atualizando a
Gestão à Vista e disseminando os Programas de Remuneração Variável, a Instituição
estará acompanhando e atuando nos indicadores chave.
2
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORG ; IGC
Cumprindo as reuniões de gestão, implementando os Planos de Ação, atualizando a
Gestão à Vista e disseminando os Programas de Remuneração Variável, a Instituição
estará acompanhando e atuando nos indicadores chave.
3
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORG ; IGC
Cumprindo as reuniões de gestão, implementando os Planos de Ação, atualizando a
Gestão à Vista e disseminando os Programas de Remuneração Variável, a Instituição
estará acompanhando e atuando nos indicadores chave.
4
ACIONISTA ; ALUNO ;
ALUNO ; COLABORADOR
(ADM e DOC) ; GOVERNO
EBITDA ; PESA ; CLIMA
ORGANIZACIONAL ; IGC
Cumprindo as reuniões de gestão, implementando os Planos de Ação, atualizando a
Gestão à Vista e disseminando os Programas de Remuneração Variável, a Instituição
estará acompanhando e atuando nos indicadores chave.
6COLABORADOR (ADM E
DOC)CLIMA ORGANIZACIONAL
Cumprindo este processo, a instituição dissemina cultura, capacita o colaborador,
melhorando sua satisfação com a empresa.
7COLABORADOR (ADM E
DOC)CLIMA ORGANIZACIONAL
Cumprindo este processo, a instituição garante que as ações que visam melhorar o Clima
Organizacional sejam realizadas.
10 ALUNO PESAReduzindo o Absenteísmo docente a instituição melhora a satisfação do aulo pois não há
perda ou remarcação de aulas.
1 GOVERNO ; ACIONISTA IGC ; EBITDAGarantia de Financeiamentos mais baratos que permitem um retorno melhor sobre o
Investimento ao Acionista além de melhorar o resultado da Avaliação do MEC.
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
ITENS DE BONIFICAÇÃO
82
Quadro 14 - Detalhamento dos Inidicadores Chave dos processos
Fonte: Elaborada pelo autor
Nota (*): Foi inserido o indicador EBITDA adicionalmente como indicador ligado ao acionista pela
sua relevância no mercado Financeiro e por ser um dos indicadores mais importantes de uma Unidade
4.8.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DOS ACIONISTAS
Conforme apresentado no Quadro 14, os indicadores, na visão dos acionistas, permitem
entender a evolução dos resultados financeiros das Unidades avaliadas pelo Programa de
Excelência em Gestão do Grupo Estácio ao longo do seu período de implementação. Nesta
análise, não estão considerados os resultados gerados na área Corporativa da Companhia, seja
na visão de custos ou na geração de receitas.
O Gráfico 4 indica a evolução consistente em relação a 2012 na Base de Alunos Total das
Unidades da Graduação e Cursos Tecnológicos (Presencial, Semipresencial e EaD), observa-se
56% de evolução de 2016 em relação à 2012 (2016x2012), ou seja, Processos relacionados com
os Pilares Administrativo Financeiro, Atendimento e Comercial visam alavancar a Base de
STAKEHOLDER PILAR INDICADOR CHAVE DETALHAMENTO E FÓRMULA DE CÁLCULO
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO /
ATENDIMENTO / COMERCIAL
BASE DE ALUNOS
TOTAL
CÁLCULO: Base de Alunos Presencial e EaD considerando todos os Cursos da Unidade.
Esta é a Base no final do período.
CÁLCULO CONSOLIDADO: Soma da Base de Alunos de todas as Unidades avaliadas pelo
PEG
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO /
ATENDIMENTO / COMERCIALROL
ROL: Receita Operacional Líquida
CÁLCULO: Soma de todos os faturamentos de Cursos e receitas eventuais adicionais
retirando Cancelamentos, Bolsas e Deduções.
CÁLCULO CONSOLIDADO: Soma da ROL gerada por todas as Unidades avaliadas pelo PEG
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO VGA/ROL
VGA: Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas
CÁLCULO: Soma de todas as Despesa VGA dividido pela ROL
CÁLCULO CONSOLIDADO: Soma do VGA gasto por todas as unidades dividido pela soma
da ROL gerada por todas as Unidades
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO /
GENTE E GESTÃO / BONIFICAÇÃOEBITDA (*)
EBITDA: "Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization"
Tradução: LAJIDA - Lucro antes de Juros, Impostos Depreciações e Amortizações
CÁLCULO: ROL - Despesas VDA - Gastos com Pessoal - Provisão para Devedores Duvidosos
ou PDD
CÁLCULO CONSOLIDADO: Soma do EBITDA gerado em todas as Unidades avaliadas pelo
PEG
ALUNOACADÊMICO / ATENDIMENTO /
GENTE E GESTÃOPESA
PESA: Pesquisa Estácio de Satisfação dos Alunos
CÁLCULO: Resultado da Pesquisa baseada na metodoligia aplicada pela Empresa
Copernicus
CALCULO CONSOLIDADO: Média do Resultado das Unidades avaliadas pelo PEG
GOVERNOACADÊMICO / ATENDIMENTO /
GENTE E GESTÃO / BONIFICAÇÃOIGC
IGC: Índice Geral de Cursos
CÁLCULO: Resultado da metodologia de avaliação do MEC que considera toda a estrutura
física e pedagógica da Instituição, dos Cursos, titulação dos professores, avaliação dos
alunos em relação aos cursos bem como seu desempenho na avaliação do ENADE.
CALCULO CONSOLIDADO: Média do Resultado das Unidades avaliadas pelo PEG
COLABORADORES
ADMINISTRATIVOS E
DOCENTES
GENTE E GESTÃO
Percentual de
Satisfação na
Pesquisa de Clima
Organizacional
CÁLCULO: Resultado da Pesquisa baseada na metodoligia aplicada pela Empresa HAY
CALCULO CONSOLIDADO: Média do Resultado das Unidades avaliadas pelo PEG
Nota (*): Foi inserido o EBITDA adicionalmente como indicador ligado ao acionista pela sua relevância no mercado Financeiro e por ser um dos indicadores mais importantes de uma Unidade
ACIONISTA
83
Alunos.
Gráfico 4 – Evolução da Base de Alunos Total
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
Estes mesmos processos, que visam melhorar a Base de Alunos Total, consequentemente
impactam positivamente a ROL, além daqueles processos relacionados com o acompanhamento
constante dos Convênios e financiamentos, que garante que a Instituição esteja aplicando estes
benefícios exclusivamente alinhados com duas políticas sem gerar perda de receita nos casos
em que o benefício já não é mais aplicável. A ROL está representada no Gráfico 5 onde é
indicada uma evolução entre 2012 até 2016 de 141%. Observa-se que na comparação do ano
de 2014 em relação ao ano de 2012, foi registrado uma redução ROL, tal evento foi decorrente
à uma reorganização da estrutura de alocação das receitas internamente na organização, onde
foi retirado do resultado da Unidade as receitas advindas de Pós-Graduação e Cursos Livres,
que foi direcionada ao Corporativo. Mesmo com esta reestruturação da alocação de Receita nos
anos seguintes observa-se uma evolução da receita em relação à 2012.
13%
37%
51%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
Base de Alunos Total
84
Gráfico 5 – Evolução da Receita Operacional Líquida (ROL)
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
Pode-se também observar no Gráfico 6, o comportamento dos Gastos com VGA (Gastos
com Vendas, Gerais e Administrativos) que evoluíram para uma relação melhor com a Receita,
reduzindo em 17% na comparação de 2012 e 2016 a sua relação com a ROL, mesmo
considerando o crescimento da Base de Alunos, o que impacta no aumento dos custos da
Unidade, ou seja, exceto na comparação de 2013x2012 os gastos aumentaram em uma
proporção menor do que o aumento da Receita. No caso de 2013x2012 pode-se atribuir este
aumento ainda como um processo de amadurecimento do Programa na Companhia. Considera-
se o cumprimento das Políticas de Compras e as rotinas de gestão mensais onde há um
acompanhamento sistemático dos gastos das unidades, que estão contemplados no Pilar
Administrativo Financeiro do Programa.
Gráfico 6 – Evolução de Gastos VGA/ROL
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
29%
-63%
130%141%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
ROL - Resultado PEG
12%
-17%
-23%
-17%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
VGA/ROL - Resultado PEG
85
A título de comparação, foi adicionado o indicador de EBITDA das Unidades, representado
no Gráfico 7, para avaliar sua evolução devido ser um indicador chave na visão dos acionistas.
Pode-se observar uma evolução de 2016 comparado com 2012 de 233%, verifica-se também a
evolução positiva de todos os anos em relação â 2012.
O resultado de EBITDA das Unidades não leva em consideração os custos e receitas
ligados às áreas Corporativas e sim o que é gerado pelas Unidades de Negócio. Este indicador
tem efeito de melhoria de processos e das políticas de subsidio para pagamento das
mensalidades através do FIES.
Gráfico 7 – Evolução do Resultado de EBITDA das Unidades
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
Esta evolução nos resultados financeiros, considerando tanto a receita quanto a otimização
dos custos, verifica-se, nos estudos realizados, a justificativa que as organizações buscam na
melhoria de sua eficiência, adotando modelos de excelência que objetivam melhorar eficiência
e se tornar as empresas mais competitivas no mercado local ou mesmo no mercado global
(ESCRIG; MENEZES, 2015; ANA; LILIAN, 2015; XU; YEAH, 2012; DOELEMAN et al.,
2014).
4.8.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DOS ALUNOS
Conforme apresentado no Quadro 14, permite-se entender a evolução dos resultados da
percepção dos alunos em relação a sua satisfação com as Unidades avaliadas pelo Programa de
Excelência em Gestão do Grupo Estácio ao longo do seu período de implementação.
O Indicador que permite este entendimento é o PESA, ou seja, Pesquisa Estácio de
Satisfação dos Alunos. Esta pesquisa foi realizada por uma empresa externa o que dá um grau
38%75%
159%
233%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
EBITDA - Resultado PEG
86
maior de credibilidade ao resultado.
No Gráfico 8 pode-se observar através do Indicador PESA, uma Evolução de 10% de 2012
e 2016, onde foram implantadas e avaliadas as práticas de atendimento ao aluno nos Pilares
Acadêmico, Atendimento e Gente e Gestão conforme pode-se observar no Quadro 13.
Gráfico 8 – Evolução do Resultado de PESA das Unidades
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
Satisfação do cliente ou aluno é um ponto muito importante e fundamental para a
sobrevivência das organizações. Conforme observado por M. Leea, DonHee Leeb e Olson
(2013), em seu estudo de aplicação de modelo de Excelência, as organizações se esforçam para
melhorar a qualidade do atendimento a seus clientes, o que reforça a adoção de práticas
estruturadas e definidas por um modelo de excelência. Já de acordo com Asif e Gouthier (2014),
excelência em serviços é reconhecido como um meio para encantar os clientes, aumentar a
fidelidade destes clientes e construir relacionamentos de longo prazo.
4.8.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DO GOVERNO (MEC)
Conforme apresentado no Quadro 14, o principal indicador na visão do MEC é o IGC
(Índice Geral dos Cursos da Unidade), que permite entender o resultado das notas dos cursos e
da Instituição como um todo.
Este indicador avalia desde infraestrutura física das Unidades (Laboratórios, Prédios e
1%
9%
12%
10%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
PESA - Pesquisa Estácio de Satisfação dos Alunos
87
Bibliotecas), titulação dos Professores, acervo bibliográfico da Instituição, como esta trata as
necessidades e reclamações do aluno, a qualidade pedagógica dos cursos e a nota da avaliação
ENADE (Exame Nacional de Desempenho de Estudantes) nos respectivos Cursos da Instituição
avaliados periodicamente.
No Gráfico 9, pode-se observar no Indicador IGC uma Evolução de 70% de 2012 a 2016,
onde foram implantadas e avaliadas as práticas nos Pilares Acadêmico, Atendimento, Gente e
Gestão e Bonificação, conforme apresentado no Quadro 13.
Gráfico 9 – Evolução do Resultado de IGC das Unidades
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
Conforme Nez e Silva (2015), dentre os desafios das Instituições de Ensino Superior
estabelecidos pelo Governo Federal, estão a exigência por uma maior qualidade acadêmica e
estrutural, o que é medido pelo IGC. A observação da melhoria neste indicador, permite-se
verificar a aderência às demandas realizadas pelo MEC.
4.8.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DOS COLABORADORES
ADMINISTRATIVOS E DOCENTES
Conforme apresentado no Quadro 14, o principal indicador na visão dos Colaboradores é
o resultado de Favorabilidade na Pesquisa de Clima Organizacional que permite entender o
grau de Satisfação do Colaborador com a Unidade.
Esta pesquisa foi realizada por uma empresa externa o que dá um grau maior de
credibilidade ao resultado.
No Gráfico 10, pode-se observar no Indicador de Favorabilidade da Pesquisa de Clima dos
16%
-18%
47%
70%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
IGC
88
Colaboradores uma Evolução de 21% de 2012 a 2016, onde foram implantadas e avaliadas as
práticas no Pilar de Gente e Gestão conforme apresentado no Quadro 13.
Gráfico 10 – Evolução do Resultado de Favorabilidade da Pesquisa de Clima dos
Colaboradores das Unidades
Fonte: Elaborado pelo autor (dados SISPEG – Grupo Estácio)
Calabrese e Corbò (2014), em seu estudo, mostram os Fatores Críticos (FCs) que dificultam
a implementação da GQT em empresas de Serviços, citando as práticas de gestão de recursos
humanos importantes para o seu sucesso. De uma forma geral, a gestão de recursos humanos e
as práticas aplicáveis são fundamentais para o sucesso da implementação das iniciativas de
Gestão da Qualidade e competitividade das organizações. Os principais Prêmios de Excelência
investigados neste trabalho (Deming Prize, MBNQA, EFQM e PNQ) indicam as práticas de
gestão de pessoas como um dos Pilares destes modelos dada a sua importância (JUSE, 2016;
NIST, 2013; EFQM, 2013; FNQ, 2016).
8%
18%21% 21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2013X2012 2014X2012 2015X2012 2016X2012
Favorabilidade da Pesquisa de Clima
89
5. CONCLUSÃO
O entendimento de modelos de excelência aplicados ao redor do mundo e sua origem na
Gestão Pela Qualidade Total mostraram a necessidade que as empresas ao redor do Globo têm
em melhorar seus processos e seus resultados são uma realidade em todos os continentes. Ao
longo deste estudo detalhado contido nesta dissertação, além de permitir uma visão histórica e
da origem do movimento de Excelência, permitiu uma compreensão da necessidade de se
customizar os modelos de Excelência à realidade de uma organização, permitindo maior chance
de sucesso e menor custo.
Foi verificado neste estudo a forte relação entre a Gestão da Qualidade e a Excelência e
seus Fatores Críticos de Sucesso. Nesta linha, entender os Fatores Críticos de sucesso
relacionados a Implantação de um Programa de Excelência permite que as organizações tenham
maior chance de sucesso na implantação deles. Dentre os Fatores Críticos de Sucesso abordados
nos diversos estudos apontados neste estudo, pode-se destacar o papel da liderança, a gestão
dos recursos humanos através de práticas de Recursos Humanos, como por exemplo,
treinamentos. Destaca-se também entre os Fatores Críticos de Sucesso a implantação das
Práticas ou Iniciativas de Gestão da Qualidade Total e também com um destaque neste estudo
a Cultura Organizacional que muito tem sido referenciada em estudos de Gestão da qualidade
e que é formada pelos Pressupostos que estão ligados ao inconsciente que está intrínseco nas
relações que pode ser fomentado pela organização, Crenças, Valores e Artefatos que são
tangibilizados pelas Práticas de Qualidade adotadas.
No caso do Grupo Estácio, verifica-se que implantar um Programa de Excelência que visa
melhorar os resultados entregues a suas partes interessadas ou stakeholders (Acionistas,
Governo, Aluno e Colaborador), se mostrou fundamental para atingir os objetivos da
organização. A melhoria da qualidade observada, atendendo à expectativa da sociedade que é
produto da avaliação do Ministério de Educação e Cultura (MEC) está representada pelo Índice
Geral de Cursos (IGC) e pela evolução da Satisfação percebida pelos alunos conforme
observado no Indicador da Pesquisa de Satisfação dos Alunos (PESA). A forte evolução na
Satisfação dos Colaboradores das Unidades, representado pelo Indicador de Favorabilidade na
Pesquisa de Clima, sendo estes indicadores todos favoráveis na sua evolução,
consequentemente também foi uma considerável melhoria na Receita Operacional Líquida das
Unidades, uma redução na relação dos custos com o crescimento da receita e consequentemente
o Lucro Operacional das Unidades representado pelo Indicador EBITDA com uma forte
90
evolução.
Considerando os processos no escopo do Programa de Excelência que impactam as partes
interessadas mencionadas neste trabalho, permite-se concluir que os benefícios obtidos com a
implantação de um Programa de Excelência nesta profundidade, com um ciclo contínuo de
disseminação e avaliação dos processos trazem os benefícios constatados através dos
indicadores.
Uma limitação deste estudo de caso, que pode ser objeto de trabalho futuros, está
relacionado com variáveis externas aos processos considerados que podem afetar, de alguma
forma, os resultados, gerando uma diferença, mesmo que marginal na análise de evolução dos
indicadores chave em relação aos impactos que o programa viabilizou para a organização,
tornando assim a análise ainda mais completa e consistente.
91
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100
Apêndice 1 - National Quality / Business Excellence Awards in
different countries
Adaptado de Mohammad et al. (2011)
Region Sub-region Country No Name of award Model used Administrative organisations(s) Website
AFRICA Eastern Africa Mauritius 1 Mauritian National Quality Award National model (developed from Baldrige) Mauritius Export Processing Zone Associationhttp://www.asq.org/qic/display-
item/index.pl?item=10615
AFRICA Northern Africa Egypt 2 The National Award for Excellence in Quality National model (developed from Baldrige) Industrial Modernisation Centre (IMC) http://www.nationalawards-eg.com/
AFRICA Northern Africa Morocco 3 Moroccan National Quality AwardNational model (developed from EFQM
Excellence Model)Moroccan Association for Quality
http://www.atento.com/content/national_quality_award_
en.mmp
AFRICA Southern Africa South Africa 4 South African Excellence AwardNational model (developed from EFQM
Excellence Model)South African Business Excellence Foundation http://www.asip.org.ar/en/revistas/39/kapp/kapp_01.php
ASIA Eastern Asia China 5 China Quality Award National model (developed from Baldrige) China Association for Quality http://www.caq.org.cn/htm/english/Activities.asp#
ASIA Eastern Asia Hong Kong SAR 6 Hong Kong Management Association Quality Award Baldrige Criteria for Performance Excellence Hong Kong Management Association (HKMA) http://www.hkma.org.hk/qa/front.htm
ASIA Eastern Asia Japan 7 Japan Quality Award National model (developed from Baldrige) Japan Productivity Centerhttp://www.jqac.com/website.nsf/NewMainPageE?Open
Page
ASIA Eastern Asia Japan 8 Deming Prize National model (unique)Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE) http://www.juse.or.jp/e/deming/
ASIA Eastern Asia Mongolia 9 National Productivity Award (NPA) National model (developed from Baldrige) National Productivity and Development Center http://www.npdc.org.mn/
ASIA Eastern Asia Korea 10 Korean Quality Grand Award National model (unique) Korean Standards Association (KSA) http://www.ksa.or.kr/eng/html/promotion.html
ASIA Eastern Asia Taiwan 11 Taiwan National Quality Award National model (unique) Ministry of Economics Affairs http://w1.csd.org.tw/english/Quality.htm
ASIA South-central Asia India 12 Rajiv Gandhi National Quality Award National model (unique) Bureau of Indian Standards http://www.bis.org.in/other/rgnqa_geninfo.htm
ASIA South-central Asia India 13 CII-EXIM Bank Award for Business Excellence EFQM Excellence ModelConfederation of Indian Industry and Export-Import
(EXIM) Bank of India
http://www.cii-iq.in/CII-
Exim%20Bank%20Award%20for%20Excellence.htm
ASIA South-central Asia India 14 IMC Ramkrishna Bajaj National Quality Award National model (developed from Baldrige)IMC Ramkrishna Bajaj National Quality Awards
Committeehttp://www.imcrbnqa.com/
ASIA South-central Asia India 15 Golden Peacock National Quality AwardNational model (developed from Baldrige and
EFQM Excellence Model)Institute of Directors
http://www.goldenpeacockawards.com/index.php?optio
n=com_content&view=article&id=103&Itemid=71
ASIA South-central Asia Iran 16 Iran National Quality Award (INQA)National model (developed from EFQM
Excellence Model)
Institute of Standards and Industrial Research of
Iran
http://www.meccaward.com/22/section.aspx/download/
32
ASIA South-central Asia Nepal 17 FNCCI National Business Excellence Award National model (developed from Baldrige and
Deming Prize)
Federation of Nepalese Chambers of Commerce
& Industry (FNCCI) http://www.npedc-nepal.org
ASIA South-central Asia Pakistan 18 Pakistan National Quality AwardNational model (developed from Baldrige and
Deming Prize)National Productivity Organization (NPO) http://www.npo.gov.pk/pap/index.html
ASIA South-central Asia Sri Lanka 19 Sri Lanka National Quality Award Baldrige Criteria for Performance Excellence Sri Lanka Standards Institution (SLSI) http://www.slsi.lk/national-quality-
awards.php#qawardcriteria
ASIA South-eastern Asia Brunei Darussalam 20 Brunei Civil Service Excellence Award Not known Brunei Darussalam’s Civil Service Not known
ASIA South-eastern Asia Indonesia 21 Indonesian Quality Award Baldrige Criteria for Performance Excellence Indonesian Quality Award Foundation (IQAF) http://www.indonesianqualityaward.org/
ASIA South-eastern Asia Malaysia 22
Prime Minister’s Industry Excellence Award (formerly
known as Prime Minister's Quality Award for Private
Sector)
National model (developed from Baldrige and
Deming Prize)Ministry of International Trade and Industry (MITI) http://www.miti.gov.my/
ASIA South-eastern Asia Malaysia 23 Prime Minister's Quality Award (for public sector) National model (unique)Malaysian Administrative and Modernization
Planning Unit (MAMPU)http://www.mampu.gov.my/pdf/akpm2009.pdf
ASIA South-eastern Asia Malaysia 24 Quality Management Excellence Award (QMEA)National model (developed from Baldrige and
Deming Prize)Malaysia Productivity Corporation (MPC) http://www.mpc.gov.my
ASIA South-eastern Asia Philippines 25 Philippines Quality Award (PQA) Baldrige Criteria for Performance ExcellenceDepartment of Trade and Industry (DTI) and
Development Academy of the Philippineshttp://www.pqa.org.ph/pqaaward.htm
ASIA South-eastern Asia Singapore 26 Singapore Quality AwardNational model (developed from Baldrige and
EFQM Excellence Model)
The Standards, Productivity and Innovation Board
(SPRING)http://www.spring.gov.sg
ASIA South-eastern Asia Thailand 27 Thailand Quality Award (TQA) Baldrige Criteria for Performance ExcellenceFoundation for Thailand Productivity Institute
(FTPI)http://www.tqa.or.th/en/node/743
ASIA South-eastern Asia Vietnam 28 Vietnam Quality Award National model (developed from Baldrige)Directorate for Standards, Metrology and Quality
(STAMEQ)http://en.tcvn.vn/default.asp?action=article&ID=2648
ASIA Western Asia Bahrain 29 No award to date EFQM Excellence Model Bahrain Centre for Excellence http://bahrainexcellence.org
ASIA Western Asia Cyprus 30 ECO-Q Recognitions National model (unique) ECO-Q Magazine Not known
ASIA Western Asia Israel 31 Israel National Industrial Quality Award National model (unique) The Israek Standards Institute http://www.sii.org.il/
ASIA Western Asia Jordan 32 King Abdullah II Award for ExcellenceNational model (developed from EFQM
Excellence Model)King Abdullah II Center for Excellence http://www.kace.jo/Default.shtm
ASIA Western Asia Oman 33 Oman Award for Excellence Not known Not known Not known
ASIA Western Asia Qatar 34 Qatar Quality Award Not known Not known Not known
ASIA Western Asia Saudi Arabia 35 King Abdulaziz Quality Award Not knownSaudi Arabian Standards, Metrology and Quality
Organization (SASO)http://www.kaqa.org.sa/index_en.aspx
ASIA Western Asia Turkey 36 TUSIAD-KalDer Quality Award EFQM Excellence Model KalDer and TÜSİAD http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=592
ASIA Western Asia United Arab Emirates 37 Dubai Quality Awards EFQM Excellence Model Department of Economic Development http://www.dqa.ae/DQA
ASIA Western Asia United Arab Emirates 38 Sheikh Khalifa Excellence Award EFQM Excellence Model Abu Dhabi Chamber Of Commerce & Industry http://www.adcci.gov.ae:90/public/skea/index_e.htm
EUROPE Eastern Europe Czech Republic 39 Quality Award of the Czech Republic EFQM Excellence Model Czech Quality Award Association (CQAA) Not known
EUROPE Eastern Europe Hungary 40 Hungarian National Quality Award EFQM Excellence ModelThe Hungarian Quality Development Center
(HQDCIT)
http://www.nfgm.gov.hu/en/print/archiv_en/tradeindustry/
national_quality_award.html
EUROPE Eastern Europe Hungary 41 IIASA SHIBA AwardNational model (developed from Deming
Prize)
The Hungarian Quality Development Center &
National Institute IIASA
http://www.nfgm.gov.hu/en/archiv_en/tradeindustry/iiasa
_shiba_award.html?query=id%C3%A9n
EUROPE Eastern Europe Poland 42 Polish Quality Award EFQM Excellence Model Polish Chamber of Commerce http://www.chamberofcommerce.pl/
EUROPE Eastern Europe Poland 43 Business Fair Play Award EFQM Excellence Model Polish Chamber of Commerce http://www.chamberofcommerce.pl/
EUROPE Eastern Europe Romania 44 Romanian Quality Award EFQM Excellence Model Not known Not known
EUROPE Eastern Europe Russian Federation 45Russian National Quality Award
EFQM Excellence Model Government of the Russian Federation Not known
EUROPE Eastern Europe Slovakia 46 The Slovak Quality AwardNational model (developed from EFQM
Excellence Model)Slovak Society for Quality Not known
EUROPE Eastern Europe Ukraine 47 Ukrainian National Quality Award EFQM Excellence Model Ukrainian Association for Quality http://uaq.org.ua/
EUROPE Northern Europe Denmark 48 Danish Quality Prize (Danske Kvalitetspris) EFQM Excellence Model Center for Ledelse http://english.cfl.dk/
EUROPE Northern Europe Estonia 49 Estonian Quality Award EFQM Excellence Model Estonian Centre for Excellence (ECE) http://ww2.eas.ee/?id=1412
EUROPE Northern Europe Finland 50 Finnish Quality Award (Suomen laatupalkinto) EFQM Excellence Model Finnish Center for Excellence Not known
101
Apêndice 2 - National Quality / Business Excellence Awards in
different countries - Continuação
Adaptado de Mohammad et al. (2011)
Region Sub-region Country No Name of award Model used Administrative organisations(s) Website
EUROPE Northern Europe Iceland 51 Icelandic Quality AwardNational model (developed from Baldrige and
EFQM Excellence Model)Icelandic Association for Quality Not known
EUROPE Northern Europe Ireland 52 Irish Business Excellence Award EFQM Excellence Model Excellence Ireland Quality Association (EIQA) http://www.eiqa.com/
EUROPE Northern Europe Ireland 53 Q-MARK National Quality Award National model (developed from Baldrige) Excellence Ireland Quality Association (EIQA) http://www.eiqa.com/
EUROPE Northern Europe Latvia 54 Latvian National Quality Award EFQM Excellence Model Ministry of Economy & Latvian Quality Association http://www.lka.lv/?module=Articles&view=list&lng=en
EUROPE Northern Europe Lithuania 55 Lithuanian National Quality Prize EFQM Excellence Model Minister of Economy & Quality Council Not known
EUROPE Northern Europe Norway 56 Norwegian Quality AwardNational model (developed from EFQM
Excellence Model)
Excellence Norway Forum for Leadership and
QualityNot known
EUROPE Northern Europe Northern Ireland 57 Northern Ireland Quality Award EFQM Excellence Model Centre for Competitiveness http://www.cforc.org/
EUROPE Northern Europe Scotland 58 Scottish Award for Business Excellence EFQM Excellence Model Quality Scotland http://www.qualityscotland.co.uk/home.asp
EUROPE Northern Europe Sweden 59Swedish Quality Award (Utmarkelsen Svensk
Kvalitet)Baldrige Criteria for Performance Excellence Swedish Institute for Quality (SIQ) http://www.siq.se/Home.htm
EUROPE Northern Europe Sweden 60Swedish Quality Award (Utmarkelsen Svensk
Kvalitet)EFQM Excellence Model Swedish Institute for Quality (SIQ) http://www.siq.se/Home.htm
EUROPE Northern Europe Sweden 61Swedish Quality Award (Utmarkelsen Svensk
Kvalitet)National model (unique) Swedish Institute for Quality (SIQ) http://www.siq.se/Home.htm
EUROPE Northern Europe United Kingdom 62 UK Business Excellence Award EFQM Excellence Model British Quality Foundation (BQF) http://www.bqf.org.uk/
EUROPE Northern Europe Wales 63 Wales Quality Award EFQM Excellence Model Wales Quality Centre http://www.walesqualitycentre.org.uk/
EUROPE Southern Europe Croatia 64 Croatian Quality Award Not known Not known Not known
EUROPE Southern Europe Greece 65 Athens Chamber of Commerce and Industry AwardsNational model (developed from EFQM
Excellence Model)Athens Chamber of Commerce and Industry
http://www.acci.gr/acci/Home/tabid/28/language/el-
GR/Default.aspx
EUROPE Southern Europe Greece 66 ECO-Q Recognitions National model (unique) ECO-Q Magazine Not known
EUROPE Southern Europe Italy 67 Italian Quality Award (Premio Qualita Italia) EFQM Excellence Model Associazione Premio Qualita Italia (APQI) http://www.apqi.it/index.php?page=/main/home
EUROPE Southern Europe Malta 68 Malta Quality Award Not known Not known Not known
EUROPE Southern Europe Portugal 69Portuguese Quality Award (Premio de Excellencia –
Systema Portugues da Qualidade)EFQM Excellence Model Instituto Portugues de Qualidade http://www.ipq.pt/custompage.aspx
EUROPE Southern Europe Slovenia 70 Slovenian Business Excellence Prize EFQM Excellence ModelMetrology Institute of the Republic of Slovenia
(MIRS)
http://www.mirs.gov.si/en/field_of_activity/slovenian_bus
iness_excellence_prize/
EUROPE Southern Europe Spain 71
Prince Philip Award for Business Excellence
(Premios Principe Felipe a la Excellencia
Empresarial)
National model (unique) Spanish Ministry of Industry, Tourism and Trade http://www.premiosprincipefelipe.es/
EUROPE Western Europe Austria 72 Austrian Quality Award EFQM Excellence ModelAustrian Foundation for Quality Management
(AFQM)http://www.qualityaustria.com/index.php?id=539&L=1
EUROPE Western Europe Belgium 73 K2 Award EFQM Excellence Model Flemish Centre for Quality Management (VCK) http://www.vck.be/
EUROPE Western Europe France 74 French Quality Award (Prix Francais pour la Qualite)National model (developed from EFQM
Excellence Model)Mouvement Francais pour la Qualite (MFQ) http://www.mfq-fc.asso.fr/
EUROPE Western Europe Germany 75German National Quality Award (Ludwig-Erhard-
Preis)EFQM Excellence Model German Society for Quality (DGQ) http://www.dgq.de/en/welcome.htm
EUROPE Western Europe Luxembourg 76 Prix Luxembourgeois de la Qualite National model (unique)Mouvement Luxembourgeois pour la Qualite,
Minister of Economy & Centre of Public ResearchNot known
EUROPE Western Europe Netherlands 77 Dutch Quality AwardNational model (developed from EFQM
Excellence Model)Institute Nederland Kwaliteit (INK) Not known
EUROPE Western Europe Switzerland 78 Swiss Quality Award for Business Excellence EFQM Excellence Model ESPRIXhttp://www.esprix.ch/de/business/business_excellence.p
hp
LATIN AMERICA Caribbean Aruba 79 Aruba Quality Award National model (developed from Baldrige) Aruba Quality Foundation Not known
LATIN AMERICA Caribbean Cuba 80 National Quality Award of Cuban Republic National model (unique) Ministry of Economy and Planning Not known
LATIN AMERICA Caribbean Puerto Rico 81 The Puerto Rico Excellence Award Not known Not known Not known
LATIN AMERICA Central America Costa Rica 82 Costa Rica Excellence Award National model (unique) Costa Rican Chamber of Industries Not known
LATIN AMERICA Central America Mexico 83National Quality Award of Mexico (Premio Nacional
de Calidad)National model (unique)
Mexican Foundation for Total Quality
(FUNDAMECA)http://www.fundameca.org.mx/
LATIN AMERICA South America Argentina 84National Quality Award of Argentina (Premio
Nacional a la Calidad)
National model (developed from Baldrige,
Deming Prize and EFQM Excellence Model)Foundation for the National Quality Award (FNQA) http://www.premiocalidad.org.ar/index_2.html
LATIN AMERICA South America Brazil 85 Brazil National Quality AwardNational model (developed from Baldrige and
EFQM Excellence Model)
Brazilian Foundation for the National Quality
AwardNot known
LATIN AMERICA South America Chile 86National Quality Award of Chile (Premio Nacional a
la Calidad)
National model (developed from Baldrige,
Deming Prize and EFQM Excellence Model)National Center of Productivity and Quality www.chilecalidad.cl
LATIN AMERICA South America Colombia 87 Colombia National Quality Prize National model (unique) National Government of Columbia Not known
LATIN AMERICA South America Ecuador 88 Ecuador National Quality Award Not known Not known Not known
LATIN AMERICA South America Paraguay 89 Paraguay National Quality Award Not known Not known Not known
LATIN AMERICA South America Peru 90 Peruvian National Quality Award Not known Not known Not known
LATIN AMERICA South America Uruguay 91National Quality Award of Uruguay (Premio Nacional
de Calidad)National model (unique) National Quality Committee of Uruguay Not known
NORTHERN
AMERICANorthern America Canada 92 Canada Awards for Excellence National model (unique) National Quality Institute of Canada http://www.nqi.ca/Awards/Overview.aspx
NORTHERN
AMERICANorthern America
United States of
America93 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) Baldrige Criteria for Performance Excellence
Baldrige National Quality Program, National
Institute of Standards and Technology (NIST)http://baldrige.nist.gov/
OCEANIAAustralia and New
ZealandAustralia 94 Australian Business Excellence Award National model (unique) SAI Global
http://www.saiglobal.com/business-
improvement/process/framework/awards.htm
OCEANIAAustralia and New
ZealandNew Zealand 95 New Zealand Business Excellence Award Baldrige Criteria for Performance Excellence New Zealand Business Excellence Foundation http://www.nzbef.org.nz/
OCEANIA Melanesia Fiji 96 Fiji Business Excellence AwardNational model (developed from Australian
Business Excellence Framework)Training and Productivity Authority of Fiji
http://productivitypromotion.tejoswebhost.com/index.php
?option=com_content&task=view&id=22&Itemid=40