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Prof.ª Cláudia Vasconcellos

1

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PROGRAMA DE QUALIFICAÇÃO DE

SUCESSORES SUVINIL

Novembro de 2017

São Paulo/ SP

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CONTROLES

GERENCIAIS E

FINANCEIROS

PROFA. CLAUDIA VASCONCELLOS SILVA 3

“o segredo de uma empresa de sucesso

não é a sua capacidade de prever o

futuro, mas sua habilidade de preparar-

se para um futuro que não pode ser

previsto.”

Michael Hammer - “Forbes Magazine

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• Planejamento

• Controle de atividades

• Custo

• Ponto de equilíbrio

4PROFA. CLAUDIA VASCONCELLOS SILVA

O controle

gerencial

é o processo pelo qual os

executivos influenciam

outros membros da

organização, para que

obedeçam às estratégias

adotadas

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

PROFA. CLAUDIA VASCONCELLOS SILVA

CONTROLE GERENCIAL

É o processo de produzir

informação operacional e

financeira para funcionários e

administradores. Orientando

as decisões operacionais e de

investimentos.

(Atkinson ett all, 2000).

profa. claudia vasconcellos silva 6

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INTRODUÇÃO


CONFIDENTIAL

ETAPAS DO PROCESSO

GERENCIAL

Orçamento

Planejamento

Gestão


Baixa

Alta

Era Agrária

Era Industrial

Era da Informação

Era dos Biomateriais

1750 1950 2000 2050

Baixa AltaTempo/Tecnologia

Globalização

e Valor

Econômico

Agregado

Eras Econômicas

Transistor – 1947 – Bell Labs

Fim da Era Industrial –

Chegada de Neil Armstrong

à Lua – 20/6/1969

Fonte: OLIVER, Richard W. "Como serão as Coisas no Futuro”

Advento do Mosaic, 1993

Era do conhecimento


profa. claudia vasconcellos silva

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONALTECNOLOGIA

Criatividade eInovação

Empresa da Erado Conhecimento

PESSOAS

Redes

Groupware

WorkflowGED

DataWarehouse

ERP/BI

Aprendizagem

Compartilha-mentoIntuição

Estrutura

Estilo gerencial

Modelosmentais

Cultura

Visãoholística

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facilitar o planejamento, controle eavaliação de desempenho antes do fato(impor metas), acoplada com umaorientação histórica para avaliar osresultados reais (para o controle posteriordo fato).

FUNÇÃO DOS GESTORES


Objetivos dos

Stakeholders

Proprietários

Clientes

Funcionários

Fornecedores

Comunidade

Desenho e

operação da

cadeira de

valores

Controle do

processo

Satisfação dos

clientes com os

produtos

Controle

Organizacional

Objetivos

organizacionais

ELEMENTOS GERENCIAIS

Efeitos do desenho

da cadeia de valores

sobre outros

stakeholders além

dos clientes

Produtos

Comparar real com

planejado

Efeitos da satisfação dos

clientes sobre outros

stakeholders

Comparar real com

planejado

Cadeia de

valores/restrições

do processo

Objetivos do

processo relativo

aos clientes

Valores

primários

da

empresa

Fonte: Atkinson et all, 200012

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CONTROLES GERENCIAS E

OPERACIONAIS

CONTROLE OPERACIONAL

Fornece informações sobre a eficiência e a qualidade das tarefas executadas

CUSTEIO DO PRODUTO E DO CLIENTE

Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou serviço aos clientes

CONTROLE ADMINISTRATIVO

Fornece informações sobre o desempenho

CONTROLE ESTRATÉGICO

Fornece informações sobre o desempenho de longo prazo


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EMPRESA COMO

SISTEMA DE ATIVIDADES

14

Controle Organizacional: Atividade de avaliar o

desempenho da cadeia de valores a partir da

perspectiva dos objetivos organizacionais


CONFIDENTIALprofa. claudia vasconcellos silva

Objetivos dos

Stakeholders

Proprietários

Clientes

Funcionários

Fornecedores

Comunidade

Desenho e

operação da

cadeira de

valores

Controle do

processo

Satisfação dos

clientes com os

produtos

Controle

Organizacional

Objetivos

organizacionais

Domínio da contabilidade gerencial

Efeitos do desenho da

cadeia de valores sobre

outros stakeholders além

dos clientes

Produtos

Comparar real com planejado



stakeholders


Cadeia de

valores/restrições do

processo

Objetivos do

processo relativo aos

clientes

Valores

primários da

empresa

CONFIDENTIAL

EMPRESA COMO

SISTEMA DE

ATIVIDADES

Controle do processo: Atividade de avaliar o desempenho operacional, de um só

processo ou de toda a cadeia de valores, na satisfação das exigências dos clientes.

Objetivos dos

Stakeholders

Proprietários

Clientes

Funcionários

Fornecedores

Comunidade

Desenho e

operação da

cadeira de

valores

Controle do

processo

Satisfação dos

clientes com os

produtos

Controle

Organizacional

Objetivos

organizacionais

Domínio da contabilidade gerencial

Efeitos do desenho da

cadeia de valores sobre

outros stakeholders além

dos clientes

Produtos




stakeholders


Cadeia de

valores/restrições do

processo

Objetivos do

processo relativo aos

clientes

Valores

primários da

empresa


Atividades AdministrativasPessoal, finanças, legal,

contábil, pesquisa

Atividades de

ProcessamentoFazendo,

movimentando,

estocando,

inspecionando

Atividades de

EntradaDesenho do produto,

desenho do processo,

compras,

recebimento,

treinamento

Atividades de

SaídaVendendo,

remetendo

serviços

Fonte: Atkinson et all, 2000

Corte Molde Montagem Acabamento Pintura

Elemento-chave da cadeia de valores

Cadeia de valores na perspectiva do cliente

Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior

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EMPRESA COMO

SISTEMA DE ATIVIDADES

Cadeia de Valores: Sequência de atividades

em que cada elo possa acrescentar algo

que seja valorizado pelo cliente;

Serviços/

LogísticaProdução

Marketing

e

Vendas

Atividades de Apoio: Finanças, Recursos Humanos,

Tecnologia da Informação

Desenvolvimento

do

Produto


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Decisões Internas: funcionários, administradores...

Finalidade : Facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão

Instrumentos: Orçamentos, contabilidade porresponsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios decustos, relatórios especiais não rotineiros para a tomada dedecisão

TOMADA DE DESCISÕES GERENCIAIS


EXERCÍCIO PRÁTICO

OS PARTICIPANTES IRÃO SE REUNIR

PARA DISCUTIR AS ETAPAS DA

CADEIA DE VALORES DE SEU

NEGÓCIO


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Fatores críticos de sucesso

21

Elementos de desempenho exigidos para o sucesso de umaempresa:

➢ Clientes: serviços, qualidade e custo

➢ Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que ocliente recebe e valoriza;

➢ Qualidade: Diferença entre o que foi prometido aocliente e o que ele recebeu (atendimento àsespecificações);

➢ Custos: Recursos usados para fornecer um produto ouserviço. (Fazer as mesmas coisas com menos recursossupõe competitividade em preço);

➢ Funcionários: satisfação no emprego e segurança;

➢ Proprietários ou sócios: retorno do investimento;

➢ Comunidade: obediência às leis.


O que o

cliente quer

O que é

prometido

ao cliente

O que é

dado ao

cliente

Intervalo da

qualidade

Intervalo do

serviço

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fonte: Atkinson et all (2000)

profa. claudia vasconcellos silva

Objetivos e Estratégias

Regulamentos

Planejamento estratégico

Orçamento Desempenho dos centros de

responsabilidade

Relatórios desempenh

o real x desempenho orçado

O desempenho

foi satisfatório?

Outras informações

Revisar Revisar Ação corretiva

Remuneração (retorno da informação)

Sim

Não

Avaliação

O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE

GERENCIAL

Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148


CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Orçamento:

São os planos de execução do planejamento estratégico

para um período mais curto de tempo (normalmente 1

ano).

São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos:

• Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas,

etc);

• Orçamento de Investimentos .




Desempenho dos Centros de

Responsabilidade:

• Análise de relatórios de desempenho

financeiro (custo-padrão)

• Avaliação de Desempenho (indicadores

balanceados)


Objetivos e

EstratégiasRegulamentos

Planejamento

estratégico

Orçamento Desempenho dos

centros de

responsabilidade

Relatórios

desempenho

real x

desempenho

orçado

O desempenho

foi satisfatório?

Outras

informações

Revisar Revisar Ação

corretiva

Remuneração (retorno da

informação)

Sim

Não

Avaliação



Desempenho real x orçado

• Custo Padrão


ANÁLISE DE DESEMPENHO

FINANCEIRO

PADRÃO = 1000

Padrão = R$ 100

Quantidade

Preço

CUSTO PADRÃO ORÇADO

CP = Q * P

CP = 1000 * 100 = 10.000


ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO

VARIAÇÃO PREÇO

PADRÃO = 1000

REAL = 1100

Quantidade

Preço Variação Preço

R$ 10,00

Variação

Quantidade

100

Padrão = R$ 100

Real = R$ - 110

CUSTO PADRÃO

CP = Q * P

CP = 1000 * 100 = 10.000


Custos e Despesas

VariáveisCustos e Despesas

Fixas

CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO

Relação Custo/Volume/Lucro

MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃO

PONTO DE

EQUILÍBRIO

ALAVANCAGEM

OPERACIONAL

MARGEM DE

SEGURANÇA

PREÇO DE VENDA


REAL ORÇADO

REAL MELHOR

(PIOR) DO O

ORÇADO

VENDAS 875 600 275

( - ) Custos Variáveis 583 370 213

( = ) Margem de Contribuição 292 230 62

( - ) Custos Indiretos Fixos 75 75 0

( = ) Lucro Bruto 217 155 62

( - ) Despesas com Vendas 55 50 5

( - ) Despesas Administrativas 30 25 5

( = ) Lucro Antes dos Impostos 132 80 52

RELATÓRIO DE DESEMPENHO


CUSTOS

Podem ser classificados em:

DIRETOS: Identificáveis por produto

Apropriáveis diretamente ao produto. Matéria Prima. Mão de obra direta. Custo máquina (direta)

. Energia elétrica (apropriada)

INDIRETOS: Não identificáveis por produto. Mão de Obra Indireta . Manutenção. Gasto com Luz. Depreciação


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CUSTOS

Podem ser classificados em:

VARIÁVEIS: Alteram com base na variação de

volume.

FIXOS: Não alteram durante certo período, com

a variação de volume.


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CUSTOS

UnitárioTotal

Variável

Fixo

Quantidade Quantidade

Quantidade

$ $

$


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MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

➢Incentivo às Vendas

➢Manutenção da Participação de Mercado

➢Aumento na Participação de Mercado

➢Participação de Mercado Externo

➢Ociosidade na Capacidade Instalada

➢Alternativas em Fazer ou Comprar

PARA TOMADA DE DECISÕES


PREÇOMERCADO CUSTO

LIMITES EXTREMOS DE

PRECIFICAÇÃO


PREÇO DE VENDA À VISTA

MARK - UP

Mark-Up é um coeficiente multiplicador (ou divisor)

que é aplicado sobre os custos determinando o

preço de venda

Multiplicador =Preço de Venda

Custo

Divisor =Custo

Preço de Venda


MARK-UP <> PREÇO À VISTA

BASE PREÇO DE VENDA 100%

IMPOSTOS SOBRE VENDAS 21%

COMISSÕES 1%

DESPESAS FIXAS 25%

LUCRO 13%

CUSTO DA MERCADORIA 40%

MARK - UP >>> 100 / 40 = 2,5

MENOS

SOBRA

CUSTO BASE $ 120

(x) MARK - UP 2,5

(=) PREÇO DE VENDA $ 300

EXEMPLO:


QUANTIDADE VENDIDA 500

PREÇO 7,00

CUSTO VARIÁVEL UNITÁRIO 5,00

Demonstrativo de Resultados mês 1

Receita de Vendas .............................. 3.500

(-) Custo Variável ................................ 2.500

Margem de Contribuição ................... 1.000

(-) Custo Fixo ....................................... 1.250

Lucro antes do I.R. (LAIR) .................. (250)

CUSTOS PARA DECISÃO

750

7,00

5,00

mês 2

5.250

3.750

1.500

1.250

250

1.000

7,00

5,00

mês 3

7.000

5.000

2.000

1.250

750

PONTO DE EQUILÍBRIO

QUANTO DEVO VENDER

PARA COBRIR MEUS CUSTOS?

PONTO DE EQUILÍBRIO

É O NÍVEL DE VENDAS NO QUAL

A EMPRESA NÃO OBTÉM LUCRO NEM PREJUÍZO



Ponto de

Equilíbrio

Volume de Venda

unidades

Ponto de Equilíbrio

C+D Fixos

Custo

Receita

$



Fórmula do Ponto de Equilíbrio

+CUSTOS FIXOS DESPESAS FIXAS

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA

(PVu - CVu)

P.E. =

Volumes de venda


+CUSTOS FIXOS DESPESAS FIXAS

% DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

P.E. =


Fórmula do Ponto de EquilíbrioValor de Faturamento


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MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE

DESEMPENHO NÃO FINANCEIROS

Para poderem decidir, os responsáveis pelas decisões precisam de informações:

As informações podem ser informais ou formais

– Informais: Através de observações, reuniões, etc.

– Formais: Através de Relatórios (mais usadas para controle de TAREFA;

Relatórios Orçamentários


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Cláudia Vasconcellos Silva

E-mail contato

[email protected]


OBRIGADA!

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