prod i cap 1 2 e 3 estratégia

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

CAPÍTULO 1 – ADMINSTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Prof. Ricardo Célio

E-mail: [email protected]

ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTO E CONTROLE

PROJETOPROJETO MELHORIAMELHORIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO

PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA

PRODUÇÃO

PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA

PRODUÇÃO

BENS E SERVIÇOS

INPUT RECURSOS A SEREM

TRANSFORMADOS

MATERIAIS INFORMAÇÕES CONSUMIDORES

INSTALAÇÕESPESSOAL

INPUT RECURSOS DE

TRANSFORMAÇÃO

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

MERCADO

MERCADO

A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto de atividades A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto de atividades envolvidas na obtenção dos bens e serviços para os clientes de envolvidas na obtenção dos bens e serviços para os clientes de

uma empresauma empresa

Modelo Conceitual da Produção: O modelo de Transformação

Escopo da Gestão da Produção

A produção obtém os A produção obtém os recursos necessários e recursos necessários e

os transforma em bens e os transforma em bens e serviços para os clientesserviços para os clientes

Uma definição ampla da Uma definição ampla da produção inclui todas as produção inclui todas as atividades que possuem atividades que possuem qualquer conexão com a qualquer conexão com a

geração de bens e serviçosgeração de bens e serviços

Recursos a Serem

Transformados

Materiais Informações

Consumidores

Instalações Pessoal

Recursos de Transformação

INPUTPROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃOOUTPUT

Bens e Serviços

Ambiente

Ambiente

Gestão da Produção

Contabilidade e

Finanças

Des. de Produto / Serviço

Marketing

Recursos Humanos

Compras

Engenharia / Suporte Técnico

O Modelo de TransformaçãoO Modelo de Transformação

INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSDFORMAÇÃO

RECURSOS RECURSOS TRANSFORMADOSTRANSFORMADOS

Aqueles que são tratados, Aqueles que são tratados, transformados ou transformados ou convertidos de alguma convertidos de alguma forma.forma.

Compostos de:Compostos de:Materiais, Informações e Materiais, Informações e

Consumidores.Consumidores.

RECURSOS DE RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃOTRANSFORMAÇÃO

Aqueles que agem sobre os Aqueles que agem sobre os Recursos transformados.Recursos transformados.

Funcionários: Aqueles que Funcionários: Aqueles que operam, mantêm, planejam operam, mantêm, planejam e administram a produção.e administram a produção.

São todas as pessoas São todas as pessoas envolvidas na produção em envolvidas na produção em

qualquer nível.qualquer nível.

Instalações: Prédios, Instalações: Prédios, equipamentos, terreno e equipamentos, terreno e tecnologia do processo de tecnologia do processo de produçãoprodução

O Modelo de TransformaçãoO Modelo de Transformação

OUTPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSDFORMAÇÃO

TANGIBILIDADETANGIBILIDADEO bens são tangíveis enquanto O bens são tangíveis enquanto

os serviços intangíveisos serviços intangíveis

SIMULTANEIDADESIMULTANEIDADEPrincipal diferença entre bens e Principal diferença entre bens e serviços diz respeito ao timing serviços diz respeito ao timing

de sua produção.de sua produção.

ESTOCBILIDADEESTOCBILIDADEBens podem ser estocados, Bens podem ser estocados, por algum tempo a pós a por algum tempo a pós a produção. Serviços não são produção. Serviços não são estocáveis.estocáveis.

QUALIDADEQUALIDADEBENS – A qualidade é BENS – A qualidade é razoavelmente evidente.razoavelmente evidente.SERVIÇOS –O consumidor SERVIÇOS –O consumidor participa da produção e julga participa da produção e julga durante todo o processo.durante todo o processo.

CONTATO COM O CONTATO COM O CONSUMIDORCONSUMIDOROperações que produzem bens - Operações que produzem bens - Contato é baixoContato é baixoOperações de serviços- Contato Operações de serviços- Contato é altoé alto

TRANSPORTABILIDADETRANSPORTABILIDADEÉ consequencia da É consequencia da

tangibilidade. Bens são tangibilidade. Bens são transportáveis, serviços não.transportáveis, serviços não.Embora os meios utilizados Embora os meios utilizados

para produzi-los possampara produzi-los possam

A MAIORIA DAS ÁREAS DE PRODUÇÃO É CONSTITUÍDA DE VÁRIAS UNIDADES OU DEPARTAMENTOS, QUE POR SUA VEZ FUNCIONAM COMO VERSÕES REDUZIDAS DA OPERAÇÃO GLOBAL DA QUAL FAZEM PARTE.

ESSAS MICROOPERAÇÕES TÊM INPUTS, ALGUNS DOS QUAIS PROCEDENTES DE MACROOPERAÇOES EXTERNAS, MAS MUITAS DELAS DECORRENTE DE OUTRAS MICROOPERAÇÕES INTERNAS.

ESSE CONCEITO DE MACRO E MICOOPERAÇÕES PODE SER AMPLIADO , UMA VEZ QAUE DENTRO DE CADA MICROOPERAÇÃO PODE HAVER SEÇÕES OU GRUPOS QUE POEM SER CONSIDERADOS OPERAÇOES.

ESSAS SEÇÕES OU GRUPOS PODEM TAMBÉM RECEBER PARTE DE SEUS IMPUTS E FORNECER PARTE DE SEUS OUTPUTS A OUTRAS SEÇÕES OU GRUPOS DENTRO DE SUA PRÓPRIA MICROOPERAÇÃO OU FORA DELA.

DESTA FORMA, QUALQUER FUNÇÃO PRODUÇÃO PODE SER CONSIDERADA COMO UMA HIERAQUIA DE OPERAÇÕES.

HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO - MACRO E MICRO-OPERAÇÕES

MACRO – OPERAÇÃO

PROCESSO

OPERAÇÃO

MICRO - OPERAÇÃO

A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO É O PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES E AÇÕES, QUE DEFINE O PAPEL, OS OBJETIVOS E AS ATIVIDADES DA PRODUÇÃO DE FORMA QUE ESTES APÓIEM E CONTRIBUAM PARA A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO.

A ESTRATÉGIA DE (MICRO)OPERAÇÕES É O PADRÃO DE DECISÕES E AÇÕES QUE DEFINEM O PAPEL, OS OBJETIVOS E AS ATIVIDADES DE CADA PARTE DA PRODUÇÃO DE FORMA QUE APÓIEM E CONTRIBUAM PARA A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO DO NEGÓCIO.

EXISTEM QUATRO MEDIDAS IMPORTANTES PARA DISTINGUIR DIFERENTES OPERAÇÕES:

VOLUME DO OUTPUT;

VARIEDADE DE OUTPUT;

VARIAÇÃO DE DEMANDA DO OUTPUT;

GRAU DE CONTATO COM O CONSUMIDOR ENVOLVIDO NA PRODUÇAO DO OUTPUT.

EXEMPLOS:

VOLUME DE OUTPUT –PRODUÇÃO DE HAMBURGER NO MC’DONALD’S E EM UMA LANCHONETE QUALQUER.

VARIEDADE DO OUTPUT – UMA EMPRESA DE SERVIÇO DE TAXI E UMA EMPRESA DE ÔNIBUS.

TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

VARIAÇÃO DE DEMANDA DO OUTPUT –UM HOTE RESORT DE FÉRIAS E UM HOTEL PRÓXIMO A UMA INPOTATNE REDE RODOVIÁRIA EA UMA ATRAÇÃO TURÍSITICA.

GRAU DE CONTATO COM O CONSUMIDOR ENVOLVIDO NA PRODUÇAO DO OUTPUT – OPERAÇÃO DE UMA EMPREA AUTOMOBILÍSTICA E UMA OPERAÇÃO DE LOJA.

OPERAÇÕES MISTAS DE ALTO E DE BAIXO CONTATO

EXEMPLO: AEROPORTO, ALGUMAS ATIVIDADES ENVOLVEM ALTO CONTATO COM SEUS CONSUMIDORES( FUNCIONÁRIOS DE ATENDIMENTO QUE LIDAM COM A FILA DE PASSAGEIROS, COMISSÁRIOS QUE SERVEM ALIMENTOS E BEBIDAS, EQUIPE QUE CONFERE A DOCUMENTAÇÃO CHECK IN).

OUTRAS NÃO TÊM CONTATO DIRETO E SÃO OPERAÇÕES DE ABASTECIMENTO DAS AERONAVES, MANUTENÇÃO, PESSOAL DE LIMPEZA ETC.

TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

OS GERENTES DE PRODUÇÃO POSSUEM:

RESPONSABILIDADE INDIRETA POR ALGUMAS ATIVIDADES, QUE PODEM SER RESUMIDAS COMO:

•INFORMAR AS OUTRAS FUNÇÕES SOBRE OPORTUNIDADES E AS RESTRIÇÕES FORNECIDAS PELA CAPACIDADE INSTALADA DA PRODUÇÃO;•DISCUTIR COM OUTRAS FUNÇÕES SOBRE COMO OS PLANOS DE PRODUÇÃO E OS DEMAIS PLANOS DA EMPRESA PODEM SER MOFIFICADOS PARA BENEFÍCIO MÚTUO;•ENCORAJAR OUTRAS FUNÇÕES A DAR SUGESTÕES PARA QUE A FUNÇÃO PRODUÇÃO POSSA PRESTAR MELHORES SERVIÇOS AOS DEMAIS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA

MUITAS DAS ATIVIDADES DAS ORGANIZAÇÕES OCORREM FORA DAS FRONTEIRAS TRADICIONAIS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO, EMBORA TENHAM EFEITO SOBRE A MANEIRA QUE SE PRODUZEM BENS E SERVIÇOS.

ATIVIDADES DA ADMINISRAÇÃO DA PRODUÇÃO

RESPONSABILIDADE DIRETA POR OUTRAS ATIVIDADES.

•ENTENDER OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO;

•DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO

•DESENHAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE PRODUÇÃO;

•PLANEJAR A CONTROLAR A PRODUÇÃO;

•MELHORAR O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO.

ATIVIDADES DA ADMINISRAÇÃO DA PRODUÇÃO


CAPÍTULO 2 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO



OBJETIVOS DE DESEMPENHOOBJETIVOS DE DESEMPENHO

QUALIDADEQUALIDADE

RAPIDEZRAPIDEZ

CONFIABILIDADECONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

CUSTOCUSTO

QUALIDADE

MANTER PROCESSOS SOB CONTROLE

MEDIR A VARIABILIDADE PADRONIZAR FOCALIZAR OS CLIENTES QUALIDADE X CUSTOS QUALIDADE X CONFIABILIDADE ATENDER AS ESPECIFICAÇÕES

RAPIDEZ TEMPO DE ESPERA PARA RECEBER

OS PRODUTOS. DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS RAPIDEZ X CUSTOS RAPIDEZ X QUALIDADE COMPETIÇÃO EM TEMPO

CONFIABILIDADE

ATENDIMENTO DA APLICAÇÃO PREVISTA

AVALIAÇÃO DURANTE O USO REPRODUTIBILIDADE MARCA

FLEXIBILIDADE

CAPACIDADE DE ALTERAR O QUE FOI ESTABELECIDO.

FLEXIBILIDADE DE PRODUTO FLEXIBILIDADE DE MIX FLEXIBILIDADE DE VOLUME FLEXIBILIDADE DE ENTREGA

HOSPITAL

• PACIENTES RECEBEM O TRATAMENTO MAIS APROPRIADO

• OS FUNCIONÁRIOS SÃO CORTESES, AMIGÁVEIS E SOLÍCITOS.

HOSPITAL

• PACIENTES RECEBEM O TRATAMENTO MAIS APROPRIADO

• OS FUNCIONÁRIOS SÃO CORTESES, AMIGÁVEIS E SOLÍCITOS.

FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS

• OS COMPONENTES SÃO FABRICADOS CONFORME ESPECIFICAÇÕES

• O PRODUTO É ATRAENTE E S/ DEFEITOS


• OS COMPONENTES SÃO FABRICADOS CONFORME ESPECIFICAÇÕES

• O PRODUTO É ATRAENTE E S/ DEFEITOS

EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO

• OS ÔNIBUS SÃO LIMPOS E ARRUMADOS

• O HORÁRIO É RIGOROSO E ATENDE AS NECESSIDADES DO USUÁRIOS


• OS ÔNIBUS SÃO LIMPOS E ARRUMADOS

• O HORÁRIO É RIGOROSO E ATENDE AS NECESSIDADES DO USUÁRIOS

SUPERMERCADO

• OS PRODUTOS ESTÃO EM BOAS CONDIÇÕES

• A DECORAÇÃO É ADEQUADA E ATRAENTE

SUPERMERCADO

• OS PRODUTOS ESTÃO EM BOAS CONDIÇÕES

• A DECORAÇÃO É ADEQUADA E ATRAENTE

QUALIDADE SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM OPERAÇÕES DIFERENTES

HOSPITAL

• O TEMPO ENTRE SOLICITAÇÃO DE TRATAMENTO E SUA REALIZAÇÃO É MÍNIMO

• O TEMPO PARA OS RESULTADOS SAÍREM É MÍNIMO

HOSPITAL

• O TEMPO ENTRE SOLICITAÇÃO DE TRATAMENTO E SUA REALIZAÇÃO É MÍNIMO

• O TEMPO PARA OS RESULTADOS SAÍREM É MÍNIMO


• O TEMPO ENTRE O PEDIDO DE UM CARRO ESPECÍFICO E SUA ENTREGA AO CONSUMIDOR É MÍNIMO

• O TEMPO DE ESPERA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA É MÍNIMO


• O TEMPO ENTRE O PEDIDO DE UM CARRO ESPECÍFICO E SUA ENTREGA AO CONSUMIDOR É MÍNIMO

• O TEMPO DE ESPERA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA É MÍNIMO


• O TEMPO TOTAL DA JORNADA PARA O USUÁRIO ATINGIR O SEU DESTINO É MÍNIMO


• O TEMPO TOTAL DA JORNADA PARA O USUÁRIO ATINGIR O SEU DESTINO É MÍNIMO

SUPERMERCADO

• O TEMPO DE TRANSAÇÃO TOTAL, DESDE A CHEGADA À LOJA, ATÉ O RETORNO DO CONSUMIDOR À SUA CASA É MÍNIMO

• IMEDIATA DISPONIBILIDADE DE BENS

SUPERMERCADO

• O TEMPO DE TRANSAÇÃO TOTAL, DESDE A CHEGADA À LOJA, ATÉ O RETORNO DO CONSUMIDOR À SUA CASA É MÍNIMO

• IMEDIATA DISPONIBILIDADE DE BENS

RAPIDEZ SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM DIFERENTES OPERAÇÕES

HOSPITAL

• A PROPORÇÃO DE CONSULTAS CANCELADAS É MÍNIMA

• AS CONSULTAS SÃO FEITAS NO HORÁRIO PROGRAMADO

HOSPITAL

• A PROPORÇÃO DE CONSULTAS CANCELADAS É MÍNIMA

• AS CONSULTAS SÃO FEITAS NO HORÁRIO PROGRAMADO


• ENTREGA DE VEÍCULOS AOS REVENDEDORES EM TEMPO PREVISTO


• ENTREGA DE VEÍCULOS AOS REVENDEDORES EM TEMPO PREVISTO


• FIXA (E CUMPRE) O HORÁRIO EM TODOS OS PONTOS DO TRAJETO


• FIXA (E CUMPRE) O HORÁRIO EM TODOS OS PONTOS DO TRAJETO

SUPERMERCADO

• EXPÕE O HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

• O TEMPO DE FILA É MÍNIMO

SUPERMERCADO

• EXPÕE O HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

• O TEMPO DE FILA É MÍNIMO

CONFIABILDADE SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM DIFERENTES OPERAÇÕES

HOSPITAL

• INTRODUÇÃO DE NOVOS TIPOS DE TRATAMENTOS

• HABILIDADE DE REPROGRAMAR CONSULTAS

HOSPITAL

• INTRODUÇÃO DE NOVOS TIPOS DE TRATAMENTOS

• HABILIDADE DE REPROGRAMAR CONSULTAS


• INTRODUÇÃO DE NOVOS MODELOS

• HABILIDADE DE AJUSTAR O NÚMERO DE VEÍCULOS FABRICADOS


• INTRODUÇÃO DE NOVOS MODELOS

• HABILIDADE DE AJUSTAR O NÚMERO DE VEÍCULOS FABRICADOS


• INTRODUÇÃO DE NOVAS ROTAS• GRANDE NÚMERO DE LOCAIS

SERVIDOS


• INTRODUÇÃO DE NOVAS ROTAS• GRANDE NÚMERO DE LOCAIS

SERVIDOS

SUPERMERCADO

• INTRODUÇÃO DE NOVOS BENS OU PROMOÇÕES

• HABILIDADE DE SE AJUSTAR AO NÚMERO DE CONSUMIDORES ATENDIDOS

SUPERMERCADO

• INTRODUÇÃO DE NOVOS BENS OU PROMOÇÕES

• HABILIDADE DE SE AJUSTAR AO NÚMERO DE CONSUMIDORES ATENDIDOS

FLEXIBILIDADE SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM DIFERENTES OPERAÇÕES

CUSTOCUSTO

CONSIDERADO O CRITÉRIO MAIS IMPORTANTECONSIDERADO O CRITÉRIO MAIS IMPORTANTE

É O PRINCIPAL OBJETIVO DA OPERAÇÃO.É O PRINCIPAL OBJETIVO DA OPERAÇÃO.

QUALQUER QUE FOR O CRITÉRIO COMPETITIVO ESCOLHIDO QUALQUER QUE FOR O CRITÉRIO COMPETITIVO ESCOLHIDO O CUSTO TEM QUE SEMPRE SER MELHORADO.O CUSTO TEM QUE SEMPRE SER MELHORADO.

FAZER CERTOFAZER CERTO VANTAGEM EM QUALIDADEVANTAGEM EM QUALIDADE

FAZER COM RAPIDEZFAZER COM RAPIDEZ VANTAGEM EM RAPIDEZVANTAGEM EM RAPIDEZ

FAZER EM TEMPOFAZER EM TEMPO VANTAGEM EM CONFIABILIDADE

VANTAGEM EM CONFIABILIDADE

MUDAR O QUE VOCÊ FAZMUDAR O QUE VOCÊ FAZ VANTAGEM EM FLEXIBILIDADE

VANTAGEM EM FLEXIBILIDADE

FAZER MAIS BARATOFAZER MAIS BARATO VANTAGEM EM CUSTOVANTAGEM EM CUSTO

CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ATINGIR CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO

FATORES COMPETITIVOSSE OS CONSUMIDORES

VALORIZAM ...

FATORES COMPETITIVOSSE OS CONSUMIDORES

VALORIZAM ...

OBJETIVOS DE DESEMPENHOA OPERAÇÃO DEVERÁ SER

ÓTIMA EM ..

OBJETIVOS DE DESEMPENHOA OPERAÇÃO DEVERÁ SER

ÓTIMA EM ..

PREÇO BAIXOPREÇO BAIXO CUSTOCUSTO

QUALIDADE ALTAQUALIDADE ALTA QUALIDADEQUALIDADE

ENTREGA RÁPIDAENTREGA RÁPIDA RAPIDEZRAPIDEZ

ENTREGA CONFIÁVELENTREGA CONFIÁVEL CONFIABILIDADECONFIABILIDADE

PRODUTO E SERVIÇOS INOVADORES

PRODUTO E SERVIÇOS INOVADORES

FLEXIBILIDADE (PRODUTO/SERVIÇO)

FLEXIBILIDADE (PRODUTO/SERVIÇO)

AMPLA GAMA DE PRODUTOS E SERVIÇOS

AMPLA GAMA DE PRODUTOS E SERVIÇOS

FLEXIBILIDADE (MIX OU COMPOSTO DE

PRODUTOS)

FLEXIBILIDADE (MIX OU COMPOSTO DE

PRODUTOS)

OBJETIVOS DE DESEMPENHO

78

6

10

7

0

2

4

6

8

10CUSTOS

QUALIDADE

FLEXIBILIDADECONFIABILIDADE

RAPIDEZ


97

10

7

10

0

2

4

6

8

10CUSTOS

QUALIDADE

FLEXIBILIDADECONFIABILIDADE

RAPIDEZ


CAPÍTULO 3 – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO



A ESTRATÉGIA CONSISTE NUM PADRÃO DE DECISÕES E AÇÕES QUE ORIENTAM A ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE LONGO PRAZO.

A ESTRATÉGIA DÁ À EMPRESA O SEU RUMO E A SUA VISÃO PARA O FUTURO E ORIENTA SUAS DECISÕES A CURTO E LONGO PRAZO.

ESTRATÉGIA

A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ESTÁ PREOCUPADA COM O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO PARA DETERMINAR COMO MELHOR UTILIZAR OS RECURSOS DA EMPRESA, DE MODO QUE HAJA UM ALTO GRAU DE COMPATIBILIDADE ENTRE ESSES RECURSOS E A ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO DE LONGO PRAZO.

PORTANTO, A EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO ESTÁ EM VINCULÁ-LA À ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO; ASSIM, AS DUAS NÃO DEVEM SER FORMULADAS INDEPENDENTEMENTE. AO CONTRÁRIO, A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DEVE LEVAR EM CONTA AS REALIDADES DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA PRODUÇÃO.

ANALOGAMENTE, A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO DEVE SER COERENTE COM A ESTRATÉGIA GLOBAL DA CORPORAÇÃO, E DEVE SER FORMULADA VISANDO A DAR SUPORTE ÀS METAS DA ORGANIZAÇÃO.

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO


IMPORTÂNCIA RELATIVA DE CADA OBJETIVO DE

DESEMPENHO PARA A OPERAÇÃO PRODUTIVA

IMPORTÂNCIA RELATIVA DE CADA OBJETIVO DE

DESEMPENHO PARA A OPERAÇÃO PRODUTIVA

INFLUÊNCIA DOS CONSUMIDORES DA ORGANIZAÇÃO

QUAIS SÃO OS FATORES GANHADORES DE PEDIDOS, QUALIFICADORES E MENOS

IMPORTANTES PARA ELES?

INFLUÊNCIA DOS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO

COMO A OPERAÇÃO REAGE A MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DOS

CONCORRENTES

ESTÁGIO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO EM SEU CICLO DE VIDA

PRODUTOS E SERVIÇOS ESTÃO NO ESTÁGIO DE INTRODUÇÃO, CRESCIMENTO, MATURIDADE OU DECLÍNIO?

ESTAR EM QUAIS NEGÓCIOS?

QUAIS NEGÓCIOS ADQUIRIR E DE QUAIS DESFAZER-SE?

COMO ALOCAR OS RECURSOS PARA OS DIFERENTES NEGÓCIOS?

COMO LIDAR COM AS RELAÇÕES ENTRE OS DIFERENTES NEGÓCIOS?

DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO.

DEFINIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO.

ESTABELECER A FORMA PELA QUAL O NEGÓCIO DESEJA COMPETIR EM SEUS MERCADOS.

COORDENAR AS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

QUAL PAPEL EXERCER EM TERMOS DE CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO?

COMO TRADUZIR OS OBJETIVOS COMPETITIVOS E DO NEGÓCIO EM OBJETIVOS FUNCIONAIS (PRODUÇÃO)?

COMO GERENCIAR OS RECURSOS DAS FUNÇÕES (PRODUÇÃO) DE FORMA A ATINGIR OS OBJETIVOS FUNCIONAIS (PRODUÇÃO)?

QUAIS AS PRIORIDADES DE MELHORIA DE DESEMPENHO PARA A FUNÇÃO?

HIERARQUIA ESTRATÉGICA

ESTRATÉGIA DA

COPORAÇÃO

ESTRATÉGIA DO

NEGOCIO 1

ESTRATÉGIA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

PRODUÇÃO ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO COMO SEGUIDORA

“APROPRIADA” PARA A ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO COMO SEGUIDORA

“APROPRIADA” PARA A ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO COMO EXECUTORA

“IMPLEMENTADORA” DA ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO COMO EXECUTORA

“IMPLEMENTADORA” DA ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO COMO LÍDER“IMPULSIONADORA” DA

ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO COMO LÍDER“IMPULSIONADORA” DA

ESTRATÉGIA

A PRODUÇÃO DEVE APOIAR A ESTRATÉGIA

DESENVOLVENDO OBJETIVOS E POLÍTICAS

APROPRIADOS AOS RECURSOS QUE

ADMINISTRA

A PRODUÇÃO DEVE APOIAR A ESTRATÉGIA

DESENVOLVENDO OBJETIVOS E POLÍTICAS

APROPRIADOS AOS RECURSOS QUE

ADMINISTRA

A PRODUÇÃO DEVE “FAZER A ESTRATÉGIA

ACONTECER”, TRANSFORMANDO

DECISÕES ESTRATÉGICAS EM

REALIDADE OPERACIONAL

A PRODUÇÃO DEVE “FAZER A ESTRATÉGIA

ACONTECER”, TRANSFORMANDO

DECISÕES ESTRATÉGICAS EM

REALIDADE OPERACIONAL

A PRODUÇÃO DEVE FORNECER MEIOS PARA

A OBTENÇÃO DA VANTAGEM

COMPETITIVA

A PRODUÇÃO DEVE FORNECER MEIOS PARA

A OBTENÇÃO DA VANTAGEM

COMPETITIVA

ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA

PRODUÇÃO PRODUÇÃ

O

PRODUÇÃO PRODUÇÃO ESTRATÉGIA

QUESTÕES DA ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

CONTEÚDO: SÃO AS QUE DETERMINARÃO AS ESTRATÉGICAS ESPECÍFICAS QUE GOVERNAM A TOMADA DE DECISÃO.

PROCESSO: SÃO AS QUE DETERMINARÃO O “MODUS OPERANDI” DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E SERVIÇOS.

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

DETERMINAR A PRIORIDADE DE SEUS OBJETIVOS DE DESEMPENHO (QUALIDADE, CUSTO, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE E FLEXIBILIDADE) .

DECISÕES DE PROJETO (NÚMERO DE FÁBRICAS, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO) .

DECISÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE (AJUSTAMENTO DA CAPACIDADE)

DECISÕES DE MELHORIA (AUMENTAR O DESEMPENHO DA OPERAÇÃO) .

DESEMPENHO NO CRITÉRIO

BENEFÍCIO COMPETITIVO



NÍVEL QUALIFICADOR



CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDO

CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDO

CRITÉRIOS QUALIFICADORES

CRITÉRIOS QUALIFICADORES

CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES

CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES

CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDO, QUALIFICADORES E POUCO RELEVANTES

ESTRATÉGIA ORIGINAL

Ganhadoresde pedidos

Entregarápida

Qualificadores Gama de ProdutosPreço

Objetivos dedesempenho Rapidez

ESTRATÉGIA ALTERNATIVA 1


Entrega rápidaGama de Produtos

Qualificadores Preço

Objetivos de desempenho

Rapidez eflexibilidade



Entregamais rápida

QualificadoresGama de Produtos

Preço

Objetivos dedesempenho Rapidez


Ganhadores de pedidos Preço

QualificadoresEntrega rápida

Gama de Produtos

Objetivos dedesempenho Custo

ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE


Entrega rápidaGama de Produtos

Qualificadores Preço

Objetivos dedesempenho

Rapidez e flexibilidade

INFLUÊNCIA DOS CONCORRENTES

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

O PRODUTO ACABA DE SER LANÇADO NO

MERCADO

CRESCIMENTO LENTO DAS VENDAS

O PRODUTO GANHA ACEITAÇÃO NO

MERCADO

CRESCIMENTO RÁPIDO NO VOLUME

DE VENDAS

NECESSIDADES DO MERCADO COMEÇAM

A SER ATENDIDAS

REDUÇÃO DAS VENDAS ATINGINDO

UM PATAMAR

NECESSIDADES DO MERCADO

AMPLAMENTE ATENDIDAS

DECLÍNIO DAS VENDAS

ESTRATÉGIAS ESTRUTURAIS

(HARDWARE)

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS.

ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL.

ESTRATÉGIA DE INSTALAÇÕES.

ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA.

ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO.

ESTRATÉGIAS INFRA-ESTRUTURAIS

(SOFTWARE)

ESTRATÉGIA DE AJUSTE DE CAPACIDADE.

ESTRATÉGIA DE DESENVOVIMENTO DE FORNECEDORES.

ESTRATÉGIA DE ESTOQUES.

ESTRATÉGIA DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE.

ESTRATÉGIA DE MELHORAMENTO.

ESTRATÉGIA DE PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS.

prod i cap 1 2 e 3 estratégia

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