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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA
PROCESSOS SELETIVOS
Por: URICH GONÇALVES DA SILVA
Orientadora: Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro 2014
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA
PROCESSOS SELETIVOS
Por: URICH GONÇALVES DA SILVA
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Orientador: Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro 2014
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus que iluminou
o meu caminho durante esta caminhada. Agradeço a
minha companheira, Daniele, que de forma especial e
carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos
momentos de dificuldades, ao meu filho Pedro Reis da
Silva, que embora não tivesse conhecimento disto,
iluminou de maneira especial os meus pensamentos me
levando a buscar mais conhecimentos. Para concluir,
meus últimos agradecimentos são para uma heroína e
também minha mãe, Raimunda Gonçalves da Silva, a
grande responsável pela formação dos meus valores
éticos e morais.
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DEDICATÓRIA
A meu filho, Pedro Reis da Silva, que é a razão do meu viver.
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EPÍGRAFE
“Escolha um trabalho que você ame e não terás que trabalhar um único dia em sua vida”.
(Freud)
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RESUMO
O recrutamento e a seleção têm como objetivo minimizar os riscos do mau posicionamento de um funcionário dentro da organização. Um funcionário bem posicionado, ou na função certa, aumenta suas chances de realizar um trabalho satisfatório e se motivar mais. Assim, o presente estudo discorreu sobre a seleção por competências, haja vista que nos dias de hoje, o processo seletivo tem sido criterioso e cada vez mais focado na avaliação de competências. Foi visto neste estudo que a seleção de pessoas dentro de uma empresa é de extrema importância, pois são as pessoas que constituem o principal ativo de uma organização. A existência de falhas nesse processo prejudica a produtividade do trabalho e o desempenho das equipes. Desta forma, selecionar a pessoa certa para o cargo certo é decorrência esperada de um processo seletivo eficaz, além de agregar valores para os objetivos organizacionais. Ao final do estudo concluiu-se que a finalidade da seleção por competências é fazer com que o processo seja mais fidedigno e evitar as falhas verificadas com maior freqüência em outros métodos seletivos e nessa modalidade de processo seletivo à entrevista por competências contribui avaliando atributos técnicos e comportamentais relevantes à seleção do candidato ideal a um determinado cargo. Palavras-chave: Competências; Seleção por competências; Entrevista por competências
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ABSTRACT Recruitment and selection are designed to minimize the risks of poor positioning of an employee within the organization. An employee well-positioned in the right job or increases their chances of performing satisfactory work and motivate yourself more. Thus, this study discussed the selection of skills, given that these days, the selection process has been thorough and increasingly focused on skills assessment. It was seen in this study that the selection of people within a company is very important because they are the people who are the main asset of an organization. The existence of failures in the process undermine labor productivity and team performance. Thus, selecting the right person for the right job is expected to result in a selection process effectively, and add value to organizational goals. At the end of the study it was concluded that the purpose of selection for skills is to make this process more reliable and avoid the shortcomings found more frequently in other selective methods and this type of selection process contributes to interview skills and evaluating technical attributes behavioral relevant to the selection of the ideal candidate for a particular office. Keywords: Competence; Select competency; Competency Interview
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METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desta pesquisa, optou-se pela pesquisa bibliográfica em livros,
teses, dissertações, artigos e periódicos pertinentes à temática abordada.
A pesquisa bibliográfica objetiva explicar um problema através de referências teóricas,
buscando-se analisar e conhecer as contribuições científicas ou culturais do passado, que
influenciam um determinado tema, assunto ou problema.
Para a melhor compreensão do objetivo da presente pesquisa, apreciando seu real
foco, faz-se necessário a correta utilização do método. Após a leitura e fichamento de textos
especializados, procedeu-se à análise, interpretação e discussão dos mesmos, incluindo-se
nesse rol, a comparação dos dados levantados.
Com o intuito de desenvolver esta pesquisa e alcançar os objetivos propostos, seguiu-
se certos métodos e técnicas de auxílio, como o método de abordagem indutivo.
De acordo com Severino (2002, p. 192): "a indução ou o raciocínio indutivo é uma
forma de raciocínio em que o antecedente são dados e fatos particulares e o conseqüente uma
afirmação mais universal."
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 09
1. CAPÍTULO I - TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO
ATUAL .................................................................................................................................... 11
1.1 A mudança de paradigma na gestão de pessoas.............................................................14
2. CAPÍTULO II - ENTENDENDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS ................. 20
2.1 Competências essenciais ................................................................................................ 27
2.2 Competências profissionais ........................................................................................... 27
2.3 Competências individuais .............................................................................................. 30
3. CAPÍTULO III - A RELEVÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS NA SELEÇÃO DE
PESSOAS ................................................................................................................................ 34
3.1 Estratégias para seleção de pessoas ............................................................................... 38
3.2 Seleção por competências .............................................................................................. 40
3.3 Entrevista por competências .......................................................................................... 43
3.3.1 Técnicas de entrevista .......................................................................................... 46
CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 50
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INTRODUÇÃO
Num contexto econômico, político e social complexo, as empresas, para tornarem-se
competitivas, necessitam lançar mão de estratégias, ou seja, conhecer o mercado, adotar
políticas de aprendizagem contínua e adotar estratégias que possam identificar oportunidades,
recursos e competências específicas e favoráveis ao desenvolvimento do negócio.
As organizações passaram a personalizar as contratações em função da capacidade de
interagir com o grupo e da habilidade do indivíduo para se comunicar, entre outros. Esses
desafios são vistos, na gestão de pessoas, com a necessidade de um novo modelo de gestão
preparado para os dias atuais. A nova gestão com pessoas tem como tarefa ajudar aos
profissionais a descobrir quais os seus interesses, proporcionar condições necessárias para que
o trabalho seja executado, além de contribuir com outras atividades que agreguem valor à
empresa, clientes, funcionários e investidores (ROCHA-PINTO et al, 2004).
O recrutamento e a seleção têm como objetivo minimizar os riscos do mau
posicionamento de um funcionário dentro da organização. Um funcionário bem posicionado,
ou na função certa, aumenta suas chances de realizar um trabalho satisfatório e se motivar
mais.
O presente estudo discorreu sobre a seleção por competências.
A abordagem de tal temática se justifica, pois novas condições e a nova política de
trabalho exigida da área de recursos humanos determinaram a necessidade de buscar novas
competências, capazes de atuar de maneira integrada com as demais áreas da organização e de
assumir um novo papel estratégico na sua gestão, fornecendo-lhe respostas rápidas, mas
trouxe também um perfil diferente para os gestores e colaboradores. O novo estilo passou a
depender da criação de uma cultura empresarial de competência e resultado, o que supõe
mudanças nos sistemas, nas políticas e práticas da gestão com pessoas e, também, na maneira
de se pensar a organização e o indivíduo.
Para a consecução do objetivo proposto, o presente estudo encontra-se dividido em
três capítulos:
O primeiro capítulo analisou as transformações organizacionais no contexto atual.
O segundo capítulo apresentou o conceito e classificação das competências.
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Por fim, o terceiro e último capítulo discorreu sobre a relevância das competências na
gestão de pessoas, analisando as estratégias de seleção de pessoas e enfatizando a seleção por
competências.
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CAPÍTULO I
TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
NO CONTEXTO ATUAL
Neste capítulo pretende-se demonstrar brevemente o conceito de transformações
organizacionais no contexto atual, demonstrando que houve benefícios em conseqüência
desse processo, porém, destacando também os impactos negativos à sociedade. Há destaque
para os impactos nos processos de fusões, aquisições e incorporações de empresas.
Desde o início do século passado se tem discutido sobre qual seria a melhor forma de
se administrar uma organização. Inúmeras teorias foram sendo desenvolvidas para se otimizar
os resultados e também para aumentar a satisfação com o trabalho, principalmente no cenário
de uma economia global.
Os paradigmas organizacionais apresentaram várias transformações ao longo dos anos,
passando da administração científica, no começo do século XX, com foco em eficiência e
eficácia operacional na administração industrial, através do controle inflexível, mecanicista e
burocrático para um modelo em que o homem é entendido como um ser de comportamento
imprevisível e não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas. Segundo esta visão, o homem
começa a ser encarado como alguém amplamente movido por necessidades de segurança,
aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização. A organização, então, passa a ser
entendida como uma rede de tomada de decisões, cuja eficiência dependerá da articulação de
diversos fatores estruturais e também comportamentais (MOTTA, 2003).
Nogueira (2007) afirma que na segunda metade do século XX houve também novas
mudanças na história do pensamento e da técnica das organizações. Ao lado da aceleração na
área das tecnologias de comunicação, ocorreram mudanças paradigmáticas, dada a alta
velocidade com que as transformações ocorriam no mundo, tornando-as cada vez mais
complexas.
Uma teoria surge para explicar o funcionamento dos sistemas complexos e dinâmicos,
a teoria do caos. Nesses sistemas, determinados resultados podem ser instáveis, imprevisíveis
e até aleatórios, ocorrendo ao acaso. A idéia principal é a de que uma pequena variação nas
condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter conseqüências de
proporções inimagináveis, portanto, deixando de ser determinísticas e passando a ser
probabilísticas (MARIETTO et al, 2006).
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Genelot (1998) demonstrou como a aplicação dos conceitos de simplificação e lógica
cartesiana (característicos da administração científica) podiam ser prejudiciais no processo de
gestão empresarial, pois tais conceitos tendem a manter a empresa sempre no mesmo plano e,
em um mundo se tornando cada vez mais globalizado e competitivo, as empresas precisam
saber adaptar modelos de gerenciamento que integram valorização do ser humano com o uso
de tecnologia, com o objetivo de alcançar um diferencial competitivo.
Conforme Cardoso e Olivo (2005), atualmente as empresas estão enfrentando um
sistema que é simultaneamente estável e instável e comportamento previsível no curto prazo e
imprevisível no longo prazo. Quanto mais complexo se torna o ambiente de mercado, mais
frágil e menos duradoura será a relação entre sua causa e efeito. E a grande maioria das
empresas, para tentar minimizar estas ambigüidades, conflitos e incertezas, desenvolveu
funções administrativas como análise e planejamento estratégico.
A década de 1960 e a primeira metade da década de 1970 são marcadas pela obsessão
do planejamento estratégico, com as empresas querendo antecipar o futuro, aumentando assim
sua previsibilidade de ação. Porém, de acordo com Bauer (2009), as pessoas e os grupos em
uma organização podem sim escolher, planejar e controlar suas próprias ações, mas não
podem escolher, planejar, nem controlar os desdobramentos futuros dessas ações, que dentro
das organizações dependem também das interações humanas, as quais podem levar a
situações de instabilidade, pois, apesar de as pessoas serem dotadas de livre-arbítrio, estão
sujeitas à coerção das outras, cujo comportamento passa a ser, portanto, imprevisível. Mais do
que classificar os ambientes como instáveis ou turbulentos, precisa-se compreender que neles
só será capaz de sobreviver uma empresa também instável ou turbulenta, ou seja, uma
empresa altamente dinâmica. Portanto, possuiria altos padrões de interação e conectividade
entre as pessoas, de modo a permitir e estimular o surgimento de sinergias potencializadoras
de novas possibilidades futuras e que também reconheça ser inevitável a existência de
contradições, de ambigüidade e de conflitos, procurando utilizá-los em seu proveito como
fonte de aprendizado, criatividade e inovação.
Uma organização […] é aquela que compreende residir em seus próprios recursos internos, todo o potencial necessário para sua evolução, além de buscar permanentemente atualizar sua identidade, em conformidade com as mudanças em seu ambiente externo, fazendo uso da criatividade, da inovação e da experimentação, para desenvolver e aprimorar seu conhecimento (BAUER, 2009, p. 68).
A partir da década de 1970, houve, conseqüentemente, necessidade da revisão dos
velhos paradigmas de administração e sua substituição por novos, baseados em organizações
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que incorporam novas estruturas estratégicas. As organizações passam a depender diretamente
de variáveis externas, como tecnologia, informação, economia mundial, ecologia, etc. e suas
projeções passam a ser de curto prazo, em função da sua complexidade, da sua dinamicidade e
das suas incertezas. Prahalad e Hamel (1990) criam o conceito de competências essenciais
para as organizações que, dessa forma, se tornam capazes de gerar produtos essenciais aos
clientes, permitindo à empresa competir em vários mercados e, o mais importante, entendendo
a empresa como um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis. Somente desenvolvendo
suas competências principais é que a organização consegue se manter e até se tornar líder, em
um ambiente em que a competição se torna acirrada.
Logo, uma organização deve saber interpretar as possibilidades de vir a sofrer uma
ruptura estrutural imposta pelo ambiente externo, sendo capaz de tirar proveito disso,
produzindo alternativas e caminhos inovadores. As profundas transformações exigem a
necessidade de reunir recursos menos comercializáveis, desenvolver recursos intangíveis,
visando criar competências intrínsecas para cada organização, ou seja, menos passíveis de
imitação, construindo assim uma vantagem competitiva sustentável, com seus próprios
recursos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
Fleury e Oliveira corroboram também com a lógica de se investir em recursos
intangíveis:
O conhecimento desempenha um papel central e estratégico nos processos econômicos, e os investimentos nos ativos intangíveis crescem mais rápido do que os investimentos nos ativos físicos ou tangíveis. Países, empresas, pessoas com mais conhecimento são mais bem-sucedidos, produtivos e reconhecidos (FLEURY; OLIVEIRA Jr, 2002, p. 134).
Entende-se, portanto, que as organizações dependem diretamente de suas variáveis
internas, como seus recursos humanos que, no contexto atual, são empregados ávidos por um
rápido crescimento profissional, funcionários que despendem menos tempo em poucas
organizações durante sua vida profissional, se adaptam a reestruturações constantes,
reengenharias, downsizing, etc. O enfoque corporativo passa a estar também nos sistemas
relacionais e na sua compreensão humana. Equipes e células de trabalho passam a ser
formadas para execução das tarefas nas corporações, baseando-se em solidariedade no grupo,
capacidade de ouvir, de se adaptar às diversas circunstâncias exigidas, sendo necessário maior
cooperativismo, para que gere maior competitividade (NOGUEIRA, 2007).
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1.1 A mudança de paradigma na gestão de pessoas
Conforme Fischer (2002), acompanhando toda mudança organizacional encontra-se a
área de recursos humanos, que procura atender às novas demandas, em um ambiente atrativo
e de crescimento mediante a implantação de políticas e modelos flexíveis de gestão, para o
desenvolvimento das competências essenciais de cada empresa, estimulando, oferecendo
suporte, gerando lideranças que inspirem e facilitem a transformação contínua. A importância
que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a
preocupação com sua gestão ganhasse maior espaço na teoria das organizações, ocasionando
o surgimento do conceito de modelo de gestão de pessoas.
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processo de gestão. Através desses mecanismos, implementam diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham (FISCHER, 2002, p. 12).
Segundo Araújo (2006), no início do século passado, o papel do então chamado
Departamento de Pessoal era de apenas recrutar, selecionar, admitir e demitir os candidatos
que procuravam por um emprego. A administração de recursos humanos gerenciava seus
empregados como custos, elemento diferenciador de competitividade na época. Essa fase é
marcada no Brasil pela criação do Ministério do Trabalho e do Emprego, determinando leis
trabalhistas, que futuramente resultariam na CLT (Consolidação das Leis de Trabalho).
Portanto, passa a ficar também sob responsabilidade dessa área a garantia de obediência à
legislação trabalhista, o que fez com que o cargo de chefia passasse a ser assumido na época,
em sua maioria das vezes, por advogados.
A figura da indenização trabalhista passa a existir acompanhada de procedimentos muito conhecidos entre nós como o aviso prévio, as férias estabelecidas e um incipiente de sistema previdenciário que atingiu as empresas sob a forma de impostos (ARAUJO, 2006, p. 2).
Para o mesmo autor, apesar de já haver algumas políticas para o gerenciamento de
pessoas, o recrutamento de funcionários era feito, geralmente, por intermédio de rádios,
jornais e indicações; a seleção era por meio de provas de datilografia e possíveis testes
psicológicos; o treinamento era apenas de integração à empresa; e sua forma de gestão era a
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de registrar a presença dos seus empregados e lhes proporcionar apenas uma recompensa
monetária satisfatória.
Estudos psicológicos desenvolvidos provocaram nova orientação do foco de ação da
gestão de recursos humanos, passando a atuar sobre o comportamento das pessoas,
procedimento que se mostrou importante para o aumento da produtividade nas empresas,
reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania e a satisfação com o trabalho,
instrumentalizando-se métodos de avaliação e desenvolvimento dos trabalhadores. O foco de
atuação passa a ser o treinamento gerencial, avaliação de desempenho, motivação e liderança,
com o objetivo de manter o empregado motivado econômica e socialmente, o que geraria
maior eficiência. O trabalho humano passa a constituir um dos principais ativos de qualquer
organização (FISCHER, 2002).
Para Albuquerque (2002), há uma evolução do conceito de administração de recursos
humanos, visando à mudança do modelo de controle (no qual os empregados são vistos como
números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser
mandados e controlados) para o de comprometimento (no qual as pessoas são consideradas
parceiras no trabalho, e que a empresa deve investir nelas para conseguir melhores resultados
empresarial. Neste modelo, o comprometimento dos colaboradores está relacionado com o
aumento de desempenho). As distinções desses dois modelos podem ser verificadas mediante
as seguintes características organizacionais:
• A estrutura organizacional é altamente hierarquizada, com separação da tomada de
decisão com a ação, ou há redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias,
com a tomada de decisão em diversos segmentos da organização;
• A organização do trabalho é muito especializada, o que pode gerar desmotivação, ou o
trabalho é enriquecedor, gerando desafios;
• A realização do trabalho é individual ou em grupo;
• O sistema visa ênfase em controles explícitos do trabalho ou é implícito no grupo;
• A política de emprego tem foco no cargo, ou seja, emprego a curto prazo, ou tem foco
no encarreiramento flexível, a longo prazo;
• O nível de educação e formação exigido é baixo, uma vez que a demanda é de trabalho
automatizado e especializado, ou é alto, pois há necessidade de trabalho enriquecido e
intensivo em tecnologia;
• A relação empregador-empregado é de independência, ou é de interdependência, ou
seja, confiança mútua;
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• A relação com o sindicato da categoria é de confronto, baseado na divergência de
interesses, ou é de diálogo, buscando sim uma convergência de interesses;
• A participação dos empregados nas decisões é baixa, ou seja, são tomadas de cima
para baixo, ou é alta (tomadas em grupo);
• A contratação é feita para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos, ou é
uma contratação para uma carreira longa na empresa;
• Os treinamentos visam ao aumento do desempenho na função atual, ou visam preparar
o empregado para futuras funções;
• As carreiras são rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na
estrutura de cargos, ou são flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre
diferentes carreiras;
• A política salarial é focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação
salarial entre eles, ou é focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa
diferenciação entre níveis;
• A empresa se promove incentivos individuais, ou o foco são os incentivos grupais
vinculados a resultados empresariais.
O mesmo autor acredita que, com o fator humano se tornando peça vital para o
atingimento dos resultados das organizações, nas décadas de 1970 e 1980, começa a haver
uma vinculação dos modelos de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, ou seja, o
modelo de gestão de pessoas passa a fazer parte integrante das estratégias corporativas da
empresa, considerando todas as pessoas da companhia, e não apenas o grupo de executivos,
tendo suas decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à participação e ao
comprometimento das pessoas com os objetivos e as estratégias. O autor também destaca que:
Muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a capacidade do negócio quanto a do mercado, o comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação estratégica e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis da organização (ALBUQUERQUE, 2002, p. 42).
Por sua vez, Ulrich (1998) afirma que os profissionais da área de recursos humanos
precisam apoiar as organizações para enfrentar o desafio da competitividade, ou seja, a área
deve estar preparada para assumir papéis estratégicos nas organizações. A ferramenta de que
o departamento de recursos humanos dispõe para esse alinhamento e priorização é o
diagnóstico organizacional, possibilitando a identificação de forças e fraquezas
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organizacionais frente às estratégias, apoiando a definição e implementação de planos de ação
estratégicos. Para esse autor, oito é o número de desafios enfrentados pelos grandes líderes:
globalização; cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de recursos
humanos; lucratividade entre custo e crescimento; foco na capacidade; mudança de
parâmetros; tecnologia; atração, retenção e mensuração da competência e do capital
intelectual; reversão não é transformação.
São as pessoas o ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica da
organização. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades estão
prontos para atuar, porém isso pode não significar nada para as diretrizes estratégicas da
empresa. O executivo de RH, então, passa a ser envolvido, de uma forma ou de outra, na
formulação das estratégias organizacionais, em grande parte das organizações. O modelo
passa a se tornar cada vez menos prescritível e genérico para ocupar a função de elemento de
diferenciação. Monitorar continuamente o ambiente global (no qual a força de trabalho muda
constantemente) e tomar atitudes proativas em relação às eventuais mudanças, revendo os
cenários desenhados e reformulando as estratégias de RH adotadas é fundamental para a
sobrevivência da maioria das organizações (FISCHER, 2002).
Para o autor, para que os empregados também estejam vinculados ao resultado dos
negócios, desenvolveu-se nas décadas de 1980 e 1990 um modelo articulado por
competências humanas que, ao ser implantado, permite que as competências organizacionais
também se viabilizem em um ambiente externo cada vez mais competitivo. Competências é o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (e não apenas a conhecimento técnico e
instrumental) que justificam um alto desempenho e que agregam valor à organização e ao
indivíduo. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas ao cargo, mas se torna o
prolongamento direto da competência que o indivíduo possui, frente a um contexto cada vez
mais mutável e complexo.
Geralmente a concepção de competência procura ir além do conceito de qualificação,
associada à posição ou cargo, englobando também a capacidade da pessoa assumir iniciativas,
ir além das atividades determinadas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no
trabalho e ser responsável e reconhecida por isso. As competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo (ZARIFIAN, 1999).
Segundo Fischer, anteriormente citado:
A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria […] desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. É assim que a
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gestão de recursos humanos deixaria de ser estratégica, devido a uma condição genérica, como o fato de as pessoas serem o principal ativo da organização ou porque pessoas motivadas seriam, por definição, mais produtivas e engajadas ou ainda por estar alinhada a uma estratégia global. Pessoas passam a ser estratégicas somente nas situações em que o ser humano é visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva (FISCHER, 2002, p. 31).
Vê-se, desse modo, que houve mudança também no paradigma da gestão de recursos
humanos, influenciado diretamente pelas macro mudanças ocorridas no mundo corporativo,
com o intuito de atender às novas exigências mercadológicas.
Para Dutra (2002), estruturas e formas de organização do trabalho passam a ser
flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas
em processo de constante adaptação; processos decisórios mais ágeis e focados nas exigências
de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização; passa-
se então a necessitar de empregados que apresentem velocidade para entrar e sair de mercados
locais e globais, exigindo trabalhadores atualizados com as tendências de mercado e alto grau
de competitividade, com articulação entre eles e que tenham excepcional formação acadêmica
e profissional e em contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento. O trabalho
humano passa a ser o de desenvolver respostas a serem dadas a um ambiente social complexo
e instável, com o trabalho passando a ser compreendido como a ação do indivíduo.
Wood e Picarelli (2004) ressaltam as características de empresas flexíveis, que
estimulam o crescimento pessoal de seus empregados, recompensam o desempenho e a
iniciativa, formulando valores e visões organizacionais desafiadoras. Com isso favorecem
estruturas interligadas e multidisciplinares, incentivando a qualidade de vida de seus
funcionários, permitindo a flexibilidade de horários ou operações. Além disso, estimulam a
participação e o relacionamento informal entre as pessoas, proporcionando treinamento e
educação para toda a vida, buscando comunicação clara e ágil com seus trabalhadores e
clientes.
Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada. Tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar e executar simultaneamente (EBOLI, 2002, p. 187).
Todos os empregados passaram a ganhar maior atenção dentro e fora das
organizações, uma vez que contar com funcionários motivados para o trabalho pode se tornar
um diferencial valioso, trazendo maior retorno para a companhia, ou seja, aperfeiçoando a sua
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eficiência, com reflexos nos lucros gerados. É fato que a produtividade de cada indivíduo é
alavancada pelo aumento diário de sua motivação, assim, nem sempre a corporação que detém
os melhores empregados tecnicamente possui maiores perspectivas, mas sim aquela que une a
técnica à motivação. O departamento de gestão de pessoas deve diferenciar a instituição no
mercado em que atua, potencializando sua imagem e também sua competitividade.
As empresas atualmente têm no comportamento humano um valor intrínseco à
atividade dos negócios, sendo isto um diferencial na determinação de sua vantagem em seu
mercado (PORTER, 1989).
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CAPÍTULO II
ENTENDENDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
O conceito de competência, no âmbito organizacional, começou a ser construído com
a perspectiva do indivíduo. O trabalho de McClelland, no início da década de 70, marcou o
debate entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos, ao abordar as competências ao
invés da inteligência. Em seu artigo, ele argu
menta que a competência está relacionada ao desempenho superior de uma pessoa na
realização de uma tarefa. Posteriormente, outros estudos surgiram na literatura com este
enfoque como os de Boyatzis, Spencer e Spencer, McLagan, Mirabile e Le Boterf (apud
FLEURY; FLEURY, 2004), apontando para a praticidade do conceito de competência nas
práticas de recursos humanos (FERNANDES, 2004).
Durante o período dos anos 1980, a competência era conceituada como um conjunto
de habilidades, conhecimentos e atitudes presentes em cada indivíduo. A competência
individual era avaliada pelo desenvolvimento das tarefas que cada um executava no contexto
organizacional. Nesse período, criou-se uma imagem mais moderna, porém baseada nos
princípios do taylorismo e do fordismo, vinculada à concepção de qualificação como um
estoque de conhecimentos que podem ser certificados pelo sistema educacional (FLEURY;
FLEURY, 2004).
As mudanças se iniciam e são provenientes das organizações que estão sendo
pressionadas pelos fatores ambientais que são contingências e fazem parte de um novo
trabalho voltado para profundas mudanças e novas idéias e novas tecnologias organizacionais.
Práticas gerenciais são utilizadas nas organizações para o desenvolvimento de um novo
sistema produtivo, uma nova visão organizacional.
Para inserção neste mercado globalizado, são necessários alguns elementos voltados
para a gestão de novos processos, como a terceirização e o downsizing gerencial, a contínua
melhoria na qualidade e a produtividade, a ênfase na figura do cliente, a valorização do
indivíduo e da sua capacidade de desenvolvimento e produtividade. Assim, todos, de certa
forma, contribuíram para uma nova estrutura organizacional voltada para novas tendências e
para o desenvolvimento de competências.
A atual tendência busca várias modificações em diversas direções: de um lado, estão
as organizações e, do outro lado, a pressão sobre o empregado, o trabalhador. No âmbito das
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organizações, o que se visualiza é a crescente busca por estratégias para superar concorrentes
num mercado competitivo, pela maximização dos resultados e dos lucros. Já em relação ao
empregado, a tendência atual está voltada para a busca de um profissional qualificado, com
uma formação ampla, com conhecimentos e habilidades para a resolução de conflitos e
problemas (BARBOSA, 2002).
Bittencourt e Barbosa (2004) mostram que na França, as organizações que buscam
acompanhar os processos de globalização e enfrentar o aumento da concorrência, são levadas
a encontrar novas estratégias para problemas que envolvem qualidade, custo, prazos,
variedade e inovação. Nesse cenário, a competência retrata um conjunto de saberes
mobilizados em situação de trabalho: a) os conhecimentos específicos para a execução de uma
tarefa; b) as aptidões, a inteligência pessoal e profissional; c) a vontade de colocar em prática
e desenvolver novas competências.
No eixo do conhecimento, o saber significa questionamento e esforços investidos na
obtenção da informação que possa agregar valor ao trabalho. Representa aquilo que é
necessário saber para desenvolver com qualidade uma tarefa.
O saber fazer dá significado às habilidades práticas e à consciência de uma ação. São
as habilidades que caracterizam o saber para alcançar um bom desempenho. Ainda neste
sentido, o saber agir relaciona-se a atitudes mais adequadas à uma fusão de discurso e ação
com a realidade desejada (BITTENCOURT; BARBOSA, 2004).
Stroobants (1997, p.33) compreende a competência como resultante de três
componentes principais: [...] “saberes” ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos e regras; “saber-fazer”, que pertence à esfera dos procedimentos empíricos, como as receitas e conhecimentos tácitos do ofício que se desenvolvem na prática cotidiana de uma profissão ou ocupação, e “saber ser”, compreendido como o saber social ou do senso comum, que mobiliza estratégias e raciocínios complexos, interpretações e visões de mundo.
Ao desenvolver e analisar trabalhos de consultoria, Fleury e Fleury (1999) observou
mudanças expressivas na gestão de pessoas, em especial, quando se tratava da disseminação
de novos conceitos, por exemplo, o de competência. Nos processos de recrutamento e seleção,
a autora refere a utilização de novas práticas e técnicas no sentido de identificar, nas pessoas,
características como o elevado potencial de flexibilidade e crescimento, capacidade de
enfrentamento de situações críticas nas demandas das empresas.
Looy, Dierdonck e Gemmel (1999 apud RUAS, 2001) definem competências como
características humanas relacionadas com a eficácia e a eficiência profissionais. Na visão
22
desses autores, analisar essas características no desempenho dos empregados permite aos
gestores correlacionar certos comportamentos e desempenhos dos empregados com
competências individuais depois de prever alguns deles. Ao estabelecer a relação e a
previsibilidade do comportamento e do desempenho dos empregados, os gestores podem
estabelecer sistemas de controles de entrada e saída de talentos e avaliar o desempenho
profissional baseado em competências, além de estabelecer indicadores para a formação e a
qualificação de empregados, permitindo à organização compatibilizar competências e
desempenhos individuais.
Picarelli (2002) define a competência de forma mais simples, como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que levam ao desempenho superior. O conhecimento
ficou emparelhado com o “saber”, enquanto atitudes se relacionam a comportamentos e
habilidades, a “saber-fazer”.
Outra definição que enfatiza o aspecto relacional entre as pessoas é fornecida por
Boog (2002), que considera a competência como um conjunto de características
desenvolvidas que resultam no encantamento de todos aqueles que se relacionam. A
competência é um produto de “saber fazer” e de “querer fazer”: utiliza o “saber” e o “querer”
para enfatizar os termos “conhecimentos, habilidades e experiências, educação, motivação e
comprometimento”.
Além desses aspectos, Fleury e Fleury (2004) destacou novas tendências, dentre elas:
a) atribuição de papel mais atuante ao RH na definição das estratégias do negócio e no
estabelecimento de políticas e práticas modernas e atuais, adequadas ao processo de reter e
desenvolver os melhores talentos; b) elevação do nível de exigência na contratação de novos
empregados quanto às competências necessárias aos postos de trabalho e do nível de
preocupação com as pessoas mais comprometidas, cujas competências agregam mais valor ao
negócio; c) deslocamento da unidade de gestão do cargo para o indivíduo; d) valorização da
função comercial e de manufatura, com o desenvolvimento de competências específicas para
atender às demandas do mercado passando a função treinamento a ter um papel estratégico
em termos da inovação de produtos e processos; e) enxugamento das estruturas, o que
propicia maior integração e comunicação, com a adoção de formas diversas – matricial, célula
ou processo – com múltiplas linhas de comando e maior ênfase na comunicação.
Prahalad e Hamel (2001), tratando do conceito no nível organizacional, definem
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais inerentes a uma organização que representam a soma do aprendizado. Assim, as
23
competências humanas relacionam-se ao indivíduo ou à equipe de trabalho e as
organizacionais dizem respeito a toda a organização.
Ruas (2001, p.244) complementa o conceito de competência considerando-a como “os
elementos ou recursos que se constituem sob a forma de potenciais de mobilização”
denominando tais recursos como “composição da competência”. Esses elementos de
referência são agrupados em três pilares: conhecimentos (saber); habilidades (saber-fazer);
atitudes (saber ser/agir). Em síntese, o conhecimento e o saber-fazer passam a ser
identificados como competências quando são comunicados e utilizados.
No contexto da qualificação, Zarifian (2001) atribui o nome competência a um modelo
construído para conferir ao indivíduo novo papel na organização. Nesse novo modelo,
pressupõem-se mudanças visíveis nas estruturas das organizações e, conseqüentemente, uma
nova estruturação no perfil do trabalhador que passará a ser polivalente, tomar iniciativa,
desenvolver novas habilidades, assumir responsabilidade diante de situações novas e decidir
na hora certa. Ao possuir estas características, ele se torna potencialmente capaz de
desempenhar novas atribuições e, assim, passar a ser multifuncional, pela capacidade de
desenvolver múltiplas funções. Com isto, o gerente passará a gerir pessoas por competências e
pelas performances individuais. O contexto em que se insere o indivíduo é imprescindível que
o elo de comunicação se estabeleça para que seja eficiente e assim gere a competência.
Um novo cenário organizacional se instala e, conseqüentemente, traz consigo a
exigência de novas competências, o que, por si só, implica novo envolvimento e iniciativa do
profissional. Assim, ter competência é também ter iniciativa, assumir responsabilidades diante
de situações com que se depara. Tomar iniciativa diante de um fato implica necessariamente
desenvolver a capacidade de imaginação, de invenção e poder lidar com os imprevistos de
forma adequada e inovadora. Ter competência é enfrentar situações, é resolver problemas em
momentos de incerteza e adversidade, é alcançar sucesso. Segundo este autor, um sistema de
gestão de pessoas deve ter como objetivo desenvolver as competências individuais necessárias
para que as estratégias organizacionais se tornem viáveis (ZARIFIAN, 2001).
Zarifian (2001), ao identificar as competências imprescindíveis em uma organização,
destaca a importância de estarem associadas ao domínio de qualquer estágio do ciclo de
negócios, ou seja, deve existir um conhecimento profundo das condições de operação de
mercados específicos. Além disso, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático
processo de aprendizagem que implica descobrimento, inovação e capacitação de recursos
humanos. Este autor estabelece ainda uma diferenciação entre competências e suas
especificações numa organização, a saber:
24
a) competência sobre processos – conhecimentos sobre o processo de trabalho; b) competência técnica – conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competência sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho; d) competência de serviço – aliar a competência técnica à pergunta “qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”; e) competência social – saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas e, para isto, o autor admite que três domínios estão incluídos nessa competência: autonomia, responsabilização e comunicação (ZARIFIAN, 2001, p.87).
A abordagem individual, centrada em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),
consiste em um estoque de recursos que o indivíduo detém. Desta forma, competência estaria
relacionada com as posições ocupadas pela pessoa na organização. Esta abordagem foi
disseminada no Brasil na década de 80, e início da década de 90, associada à idéia da boa
performance nos cargos (DUTRA et al, 2007).
Os saberes que compõem esses recursos são: os saberes (teóricos, do meio e
procedimentais); o saber-fazer (formalizados, empíricos, relacionais, e cognitivos); as
aptidões ou qualidades; os recursos fisiológicos; e os recursos emocionais. A competência
resulta assim da formação da pessoa (biografia e socialização), de sua formação educacional e
de sua experiência profissional, e, por isso, ela implica a relação sujeito-meio, sendo sempre
uma competência em situação, ou competência em ação, que não preexiste de modo isolado.
Mas a operacionalização das competências “[...] não depende somente do saber agir e do
poder agir, ela é fortemente condicionada pelo querer agir”, está ligada à motivação, assim
como depende também das condições nas quais o indivíduo se encontra em seu trabalho (LE
BOTERF, 2003, p. 153).
Segundo Le Boterf (2003, p.90), “surge uma economia da variedade, onde é
necessário inovar, renovar os conhecimentos e as competências, em situação de aprendizagem
permanente”. A figura 1 procede à diferenciação desses modelos, que coexistem nas práticas
de gestão de pessoas.
25
Figura 1 – Transição dos modelos de competências Fonte: Le Boterf (2003)
Para Dutra (2002), o conceito de competências do indivíduo deve ainda agregar o
conceito de entrega, pois ela é necessária para os resultados de fato, ou seja, para agregar
valor à organização.
Zarifian (2001) utiliza o conceito de evento para apontar que a competência não pode
ser utilizada aliada somente à execução de tarefas em postos de trabalho. Para o autor, evento
é uma forma de imprevisto que parte dos problemas causados pelo ambiente, o que mobiliza a
atividade de inovação, e que faz parte da vida de uma organização atenta ao seu ambiente.
Há que se falar também em competências sociais. Holland, Ritvo e Kovner (1997
apud HANASHIRO et al, 2007) apontam para três dimensões da competência social: a
política, a educacional e a interpessoal.
A primeira responsabilidade dos gestores é a de desenvolver e sustentar
relacionamentos saudáveis, além de manter uma comunicação aberta e de duas mãos com
todos os stakeholders, representados por aqueles que possuem uma parcela de contribuição no
sucesso das organizações. Os gestores devem respeitar a integridade do processo de gestão,
bem como da legitimidade, dos papéis e interesses dos stakeholders. Quando confrontados
com assuntos que podem afetar os grupos de interesse, os gestores devem buscar uma
comunicação direta e regular com estes, assegurando que seus interesses estejam sendo
devidamente atendidos. Todos esses imperativos recaem sobre as habilidades políticas, as
quais são essenciais para uma gestão efetiva (HANASHIRO et al, 2007).
Aos gestores cabe buscar oportunidades para o desenvolvimento e educação de seus
funcionários, garantindo feedback sobre o desempenho, avaliando seus pontos fortes e
limitações e examinando os erros ou oportunidades perdidas. Preparar as pessoas para que
26
sejam capazes de compreender o conjunto de forças que operam na organização, discutir
sobre erros cometidos, reconhecer responsabilidades sobre as decisões tomadas e aprender a
dar respostas eficientes é tarefa fundamental dos gestores em cargos de comando. Cabe
garantir que os stakeholders tenham uma clara e ampla informação sobre a organização, seus
objetivos, seu papel, suas responsabilidades e expectativas de desempenho (ARAUJO, 2006).
As mudanças, tanto no ambiente externo como no interno às organizações, afetam
estas e há a necessidade constante de ajustes. Internamente, a equipe de gestores muda com o
tempo e membros que ingressam na equipe devem aprender o máximo possível sobre a
organização, como as tendências externas a afetam e como os times operam. Externamente,
mudanças globais, como tecnologia, força de trabalho, concorrência, legislação etc. impactam
a forma como as organizações respondem a essas mudanças. A necessidade do gestor de
compreender as implicações das mudanças em ambos ambientes é importante para uma
gestão efetiva.
Os gestores também devem nutrir o desenvolvimento dos funcionários para que
trabalhem em grupos. A atenção deve estar voltada especificamente ao bem-estar coletivo e à
busca por um senso de colegiado entre os participantes. O desenvolvimento da habilidade
interpessoal permite aos gestores atuar efetiva e individualmente nos talentos e criar um time
cujo todo é mais importante que a soma das partes. O relacionamento interpessoal, crítico
para o sucesso das organizações, é um fator vital para o trabalho em grupo e, portanto, deve
ser cultivado conscienciosamente. Alguns gestores, temendo que equipes fortes possam
diminuir seu poder, evitam iniciativas de fortalecer as equipes. Esse comportamento ganha-
perde conduz à tensão e baixo desempenho dos funcionários (HANASHIRO et al, 2007).
Observa-se que o conceito de competência do indivíduo procura ir além do conceito
de qualificação, ou pelos saberes ou pelo estoque de conhecimentos da pessoa. Num sentido
mais amplo, o conceito da qualificação pode estar definido pela posse dos requisitos ligados à
posição ou ao cargo que o indivíduo ocupa. A competência pode ser conceituada como a
capacidade de cada indivíduo para ter, assumir iniciativas, realizar atividades além das que
estavam prescritas e ainda ser capaz de compreender, dominar novas situações de trabalho e
buscar o reconhecimento e a recompensa.
27
2.1 Competências essenciais
Fleury e Fleury (2004) fazem a distinção entre competências organizacionais e
essenciais. Segundo os autores:
[...] as competências essenciais destacam-se a partir de três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Para esses autores, a empresa deve identificar as competências essenciais para o negócio e definir as competências necessárias a cada função – as competências organizacionais. As empresas necessitam, assim, identificar as capacidades e as competências críticas indispensáveis para se manterem competitivas (FLEURY; FLEURY, 2004, p.6).
Essa análise sobrevém à idéia da importância para o fato de que a empresa identifique
e defina, através de inventário, as competências individuais que são imprescindíveis no caso
de transferência de competências de uma função para outra e as possíveis conseqüências.
Esse pressuposto indica que, num determinado contexto organizacional, situações de
aprendizagem podem propiciar a transformação do conhecimento em competência e, assim,
agregar valor ao indivíduo e à organização.
Dessa forma, as competências identificadas como necessárias – essenciais – para
atenderem às oportunidades constituirão uma vantagem competitiva. Ainda segundo esses
autores, toda a equipe de uma organização precisa compreender e participar de quatro tarefas:
“a) identificar as competências essenciais existentes; b) definir uma agenda de aquisição de
competências essenciais; c) desenvolver as competências essenciais; d) proteger e defender a
liderança das competências essenciais” (FLEURY; FLEURY, 2004, p.7).
Nesse processo de identificação das competências essenciais, os empregados, ao
conhecerem o negócio da empresa, deverão ser capazes de definir e descrever as
competências da empresa bem como compreender as habilidades incorporadas.
2.2 Competências profissionais
A competência profissional tem sido alvo de grandes discussões e análises por parte de
diversos autores e profissionais. No atual momento, a globalização e a acirrada competição
trazem problemas complexos que esperam uma resposta rápida, o que torna necessário certa
competência para atuar com diversos fatores. As ações, os comportamentos, os resultados
assumem valores diferenciados no mercado e ajudam a investigar essa forma de atuação nas
organizações juntamente com os profissionais competentes.
28
Para Zarifian (2001), é importante que a competência profissional seja resultante da
confluência de quatro elementos: conhecimentos, saber-fazer, experiências e comportamentos
exercidos em contexto preciso, visto que cabe à empresa identificar, validar e fazer evoluir a
competência profissional, que só é constatada no momento da utilização profissional. Essa
definição reflete uma mudança que precisa operar no ambiente de trabalho e, para Zarifian
(2001), traduz a competência de um indivíduo que se manifesta e é avaliado no contexto
profissional, utilizando a relação prática com a profissional. A validação de competências
deve ser baseada em conhecimentos, pois é deles que se nutre a renovação das ações.
Sant´Anna (2002) diverge da postura de considerar o modelo atual de competência
como um modelo que busca valorizar e expressar o conjunto de saberes e competências que
estão sendo consolidadas na trajetória e na carreira do indivíduo. Diferente do modelo anterior
que estava voltado para a qualificação do indivíduo, ainda segundo esse autor, a competência
é a capacidade de resolver situações novas, de incertezas ou irregulares na vida do trabalho. É
essa diferença, a existência de incerteza e de imprevisibilidade, que diferencia sua definição
de competência daquelas definições tradicionais.
De acordo com Sant´Anna (2002), as competências são contingências, pois são
desenvolvidas e exercidas num contexto particular, sofrendo influências das situações e estão
ligadas à cultura dentro da qual se situa a organização. Deste modo, papéis e as funções
organizacionais pertencentes a uma determinada cultura e comportam características
dependentes da rede de relações sociais, pessoais e profissionais de cada pessoa. Portanto,
podem interferir positiva ou negativamente, dificultando ou não, a depender do contexto
organizacional, a constituição dos valores e o desenvolvimento de competências. Isto ocorre
porque o sujeito extrai conhecimentos e resultados da relação com o grupo, criando-se assim a
competência com trocas comunicacionais dentro do grupo e de conhecimentos da medida que
o saber-fazer do grupo é discutido e comparado.
Do ponto de vista de sua estrutura, segundo Santa´Anna (2002), a competência deve
ser compreendida como a resultante da combinação de múltiplos saberes – saber-fazer, saber
agir, saber-ser – capazes de proporcionar respostas exitosas, por parte dos indivíduos, aos
desafios advindos dos processos de reestruturação e modernização em voga.
No âmbito do ambiente organizacional e profissional, as competências estão
relacionadas ao desenvolvimento das capacidades e habilidades necessárias ao
desenvolvimento das atividades. De acordo com Rocha-Pinto (2004, p. 37), “[...] [ a ] noção
de competência está associada a desempenho profissional, que exige do funcionário não só
saber fazer bem suas atividades, como saber ser um bom profissional”. Isso implica
29
conhecimentos técnicos e também crenças, valores, características e traços da personalidade,
que delineiam os “como”, “quês” e “porquês” da atitude e performance do profissional.
A noção de competência, segundo Fleury e Fleury (2004), está relacionada aos verbos
que agregam valores ao indivíduo e à organização. Para o indivíduo, o valor está direcionado
ao meio social, enquanto para a organização, os valores são de caráter econômico. Na Figura
2, são destacados os verbos que agregam valores sociais e econômicos.
Figura 2 – Verbos que agregam valores sociais e econômicos
Fonte: Fleury e Fleury (2004)
Segundo Rocha-Pinto (2004), algumas empresas selecionam e promovem algumas
capacidades que são pertinentes ao desenvolvimento do profissional, mas sem muito se
preocupar com a competência cognitiva, o saber ser.
Segundo Dutra (2002), o desenvolvimento profissional pode ser entendido como o
aumento da capacidade das pessoas em agregar valor à organização. Esta habilidade está
ligada à capacidade de lidar com atribuições de responsabilidades de maior complexidade. O
grau de complexidade das atribuições e das responsabilidades caracteriza o nível de
desenvolvimento da pessoa. O processo de gestão de competências procura caracterizar
diferentes níveis, já que as pessoas entregam às organizações o que foi desenvolvido e o que
elas precisam para a suas atividades de diferentes formas, a depender da sua habilidade de
relacionamento interpessoal ou habilidade técnica dando ênfase a diferentes formas de obter
sucesso e de permanecer competitiva no mercado.
Na concepção de Dutra (2002), competências é colocar em prática o que sabe em
diversos contextos, seja no trabalho, na empresa e diferentes lugares. Direcionando o que
30
pode ser chamado de competência para a utilização do saber ser e saber mobilizar os
conhecimentos em diferentes situações.
A maneira como cada organização busca ser competitiva no mercado tem influência
no estabelecimento de competências organizacionais, pois estas serão determinadas a partir de
cada categoria organizacional, dessa mesma forma devem ser baseadas as competências
individuais.
2.3 Competências individuais
Durante a década de 1980, o conceito de competência foi pensado e estruturado com
três elementos: conhecimentos, habilidades e atitudes. Os conhecimentos causam impacto no
comportamento do indivíduo e são informações relevantes que são adquiridas e armazenadas
na memória das pessoas. A habilidade é o saber como fazer algo, saber utilizar
produtivamente o conhecimento e a atitude é a predisposição, o interesse da pessoa em
relação ao trabalho (CASTRO, 2006).
Esse conjunto justifica que os melhores desempenhos apresentados são fundamentados
na inteligência e na personalidade de cada um. Fleury e Fleury (2004) supõem que cada
pessoa tem um estoque de recurso formado pela competência individual que passa a ser
avaliada pela qualidade de execução das tarefas do cargo ou pela posição que ocupa na
organização.
Na lição de Dutra (2004, p. 28), para melhor se compreender o conceito de
competência individual, é importante discutir também a idéia de entrega:
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial, etc., a pessoa é avaliada e analisada em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes formas de assegurar que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultados de que necessitamos.
Nota-se que o autor retromencionado associa a idéia de competências à noção de
entrega, ou seja, aquilo que a pessoa pode e quer entregar em forma de valor para a
organização e esta diretamente relacionada a competência individual.
Importante é valorizar as pessoas por seus atos e suas realizações e não pela descrição
formal de seus cargos. Sabe-se que função representa o que o colaborador deve ser em sua
organização.
31
Desse modo, a pessoa é o que ela faz de forma eficaz. Analisar as pessoas
considerando sua capacidade de entrega é adequado para os processos de avaliação,
orientação e, também, recompensa devido seu caráter individualizado.
Informa Ruas (2005) que a noção de competência individual passou por modificações
qualitativas de expressão. Aparece como uma forma renovada de pensar o papel e a
performance do trabalho nas organizações. Se antes se reduzia ao saber, ao saber-fazer, hoje é
a capacidade de mobilizar e aplicar os conhecimentos e capacidades em situações adequadas
(saber ser/saber agir); é perceber o momento e o local para aplicá-los. A passagem para a
“competência” ocorre no momento da própria ação, pois não há competência no vazio, mas,
sim, no ato.
Conforme Mills et al (2002 apud PONTES, 2005, p.52):
[...] as competências individuais podem ser recursos que, junto a outros, compõem uma competência organizacional. O conceito de competências na perspectiva individual é associado, por alguns autores, ao termo competency (competencies) e na perspectiva organizacional ao termo competence (competences).
Zarifian (2001) considera a competência individual como a capacidade voltada para a
capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades. Em relação à primeira, tomar
iniciativas trata-se de fazer escolhas, de selecionar estratégias e atitudes a partir do
conhecimento acumulado e dos possíveis momentos vivenciados e da iniciativa vinda do
indivíduo em situações de imprevisibilidade. Enfim, a iniciativa que qualquer ser humano
possui com capacidades de inovar e que possa dar valor a seu próprio trabalho.
Quanto a assumir responsabilidades, trata-se do fato de que cada indivíduo seja
criterioso na avaliação de pessoas e que atenda os objetivos ligados a prazos, à confiabilidade,
à satisfação de clientes e ao conhecimento. Esta característica individual pode ser traduzida
por saber-fazer e saber-ser. O saber-fazer é desenvolvido a partir da prática do dia-a-dia de
uma atividade e o saber-ser é interpretado como saber social, através do qual o indivíduo
compreende e interpreta a visão de mundo.
A competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível de saberes alcançado pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competências a não ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para a comunicação seja eficiente e gere competência (FLEURY; FLEURY, 2004, p. 20).
32
A competência do indivíduo está direcionada ao saber como mobilizar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades para um determinado contexto profissional que
contribua para o desenvolvimento do indivíduo e para o seu reconhecimento. Essas
competências são diferenciadas conforme cada pessoa atue em organizações diferentes.
Fleury e Fleury (2004) fazem referência ao verbo agregar valor como elemento
importante para o desenvolvimento das competências individuais, já que não são apenas
conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação. É necessário que
haja uma combinação de valores com as competências organizacionais e essenciais
relacionadas à estratégia organizacional, pois são diferentes conforme a organização em que a
pessoa está inserida.
A figura 3 exemplifica o conceito defendido pelo autor supracitado.
Figura 3 - Competências como fonte de valor Fonte: Fleury; Fleury (2004).
Segundo Bitencourt (2004), dois componentes da competência individual assumem
importância: a percepção e a habilidade. A primeira refere-se a uma visão acurada da situação
interpessoal, enquanto a segunda envolve muitas habilidades, entre as quais estão a
flexibilidade perceptiva e a comportamental.
Bitencourt (2004) também destaca as questões do desenvolvimento de competências
com as já mencionadas três dimensões: o saber, o saber-fazer e o saber-agir. O saber está
voltado para o conhecimento e implica questionamentos e esforços voltados a obtenção de
informações que agregam valor ao trabalho. O saber-fazer refere-se ao desenvolvimento de
práticas e consciência da ação tomada, com as habilidades a que se deve recorrer para obter
um bom desempenho no trabalho e o saber agir que são as atitudes e a busca de um
comportamento voltado para a realidade desejada.
33
De uma forma mais simples, pode ser definida a competência individual como a
utilização de conhecimentos, das capacidades e dos comportamentos que os indivíduos optam
voluntariamente no desempenho de tarefas concretas e aos contextos de trabalho da
organização. Os indivíduos detêm conhecimentos, capacidades e comportamentos adquiridos
pelas mais diversas vias, mas só se transformam em competências se tiverem motivados,
motivação que advém, dos estímulos emanados do contexto funcional e do contexto
organizacional.
34
CAPÍTULO III
A RELEVÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS
NA SELEÇÃO DE PESSOAS
Conforme Fischer (2002), os componentes formais de um modelo de gestão de
pessoas se definem por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas
no interior das organizações. Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças
básicas adotadas pela empresa, e que determinam o modelo de gestão de pessoas; as políticas,
por sua vez, estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo
prazo para as relações organizacionais; já os processos são os elementos mais visíveis do
modelo, pois são cursos de ação previamente determinados, orientados por políticas
específicas, instrumentalizados mediante ferramentas de gestão, que são: Seleção e
Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Remuneração e
Relação com o Sindicato. E, nesses processos, a peça fundamental para colocá-los em prática
é o gestor de pessoas, pois é por intermédio dele que essas ferramentas tomam vida quando
são por ele utilizadas e sua inadequação põe em risco toda a composição do modelo.
O mercado de trabalho cada vez mais exigente impõe a busca por candidatos que
melhor possam desempenhar tarefas, bem como contribuir para que a empresa alcance seus
objetivos. Normalmente, o objetivo maior das empresas privadas é geração de lucro. Neste
contexto, o objetivo da seleção de pessoas é proceder à escolha do candidato com melhores
competências para desempenhar uma determinada tarefa (REIS, 2007).
Segundo Limongi-França e Arellano (2002), o recrutamento e a seleção de pessoal são
ferramentas da área de recursos humanos, importantes e integradas na estratégia de negócios
da empresa.
As práticas de recrutamento e seleção correspondem a todas as técnicas e métodos
utilizados para orientar as ações da organização relativamente à captação de pessoas.
Segundo Marras (2000), o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
com o objetivo de atrair candidatos qualificados para ocupar cargos dentro da organização. O
recrutamento pode ser de dois tipos: interno e externo. É interno quando as oportunidades são
divulgadas entre os próprios funcionários da empresa e a movimentação de pessoal ocorre em
termos de transferências ou promoções; é externo, quando os candidatos são do mercado de
trabalho ou externos à organização à qual se submetem à seleção.
35
Como práticas de recrutamento, definem-se as técnicas utilizadas para atrair
candidatos interessados nas vagas que a empresa disponibiliza no mercado. Como exemplo
dessas técnicas, mencionam-se: anúncios em jornais e revistas especializadas; agências de
recrutamento, contatos com escolas, universidades, cursos profissionalizantes, entidades de
classe; exposição de cartazes em locais estratégicos; banco de dados advindo de currículos
deixados na empresa por candidatos interessados; rede de contatos ou relacionamentos do
recrutador; internet; mídia etc (ALMEIDA, 2008).
Spector (2004) ressalta que uma das primeiras aplicações da Psicologia no campo dos
problemas humanos dentro das organizações foi a avaliação de candidatos para seleção.
Durante a Primeira Guerra Mundial, foi realizado o primeiro teste psicológico em larga escala
para determinar as funções no exército nos Estados Unidos. No período posterior à guerra, as
grandes empresas perceberam a importância de se avaliar os candidatos a emprego mediante
uma seleção e de outras formas de decisão, popularizando o uso de testes e técnicas seletivas.
Desde então, os estudos sobre recrutamento e seleção passaram a ser mais aprofundados, uma
vez que já se havia demonstrado ser uma forma de obter competitividade e bom desempenho.
Na perspectiva de Marras (2000), a seleção corresponde à comparação e escolha dos
profissionais que foram atraídos pelo recrutamento. Enquanto o recrutamento abastece a
seleção com candidatos, a seleção abastece a organização com profissionais adequados
mediante escolha e classificação dos candidatos.
A seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os
previamente recrutados. Para se operacionalizar a seleção dos empregados, utilizam-se
ferramentas para se obter maiores informações sobre os candidatos, como entrevistas, que, se
forem conduzidas de uma forma semi-estruturada, podem dar subsídios para uma avaliação da
inteligência do candidato, bem como seu nível de motivação, habilidades interpessoais, sua
personalidade, seus valores pessoais e demais traços que podem ser semelhantes à cultura da
organização; provas de conhecimento, para verificar a aptidão e habilidade do candidato em
relação ao que se espera de temas específicos; testes psicológicos, que visam predizer o
comportamento do entrevistado; técnicas vivenciais, que forçam os candidatos a interagirem e
participaram de situações em grupo; e também avaliação de saúde (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
Spector (2004) complementa ainda que o objetivo da seleção é contratar pessoas com
probabilidade de serem bem-sucedidas no trabalho, que se pode acreditar ser de interesse de
todas as organizações que buscam se manter produtivas e competitivas.
36
A seleção é uma escolha, entre vários candidatos, da pessoa que melhor alcançará os
objetivos do cargo para o qual a organização seleciona. Um ponto relevante é não deixar de
levar em consideração as estratégias organizacionais e as condições de mercado
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Segundo definição de Chiavenato (2002, 139),
[...] a seleção de recursos humanos é como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal.
Assim, a seleção visa solucionar dois problemas: adequação do homem ao cargo e
eficiência do homem no cargo.
Ressalta-se que segundo Adami (2001 apud CARVALHO; NASCIMENTO, 2000,
p.33) “o momento de seleção deve ser alvo de toda a atenção possível, uma vez é o momento
em que a empresa procura atrair e reter como garantia de qualidade e eficiência para ser
competitiva, seus colaboradores”.
Ainda sobre o assunto, a seleção cuidadosa e criteriosa, de acordo com o perfil
desejado e estabelecido pela empresa, traz como vantagem reduzir problemas como a
ineficiência e a rotatividade.
É necessário avaliar, antes de efetuar uma seleção, o que será mais adequado para a
empresa, se uma seleção externa ou interna. Muitas empresas, ao se concentrarem mais na
procura e recrutamento de novos talentos, se esquecem de que podem recrutar internamente,
oferecendo oportunidades de crescimento para os colaboradores que ali já trabalham.
O processo de seleção, assim, é de suma importância para a organização, visto que a
escolha da pessoa certa, para o cargo certo, é tarefa difícil. E também, contratar pessoas tem
um alto custo, nem sempre medido em qualidade.
No processo de seleção existe a oportunidade de “vender” a empresa a um novo
“cliente”. Considerada uma troca de serviços entre a empresa e o empregado, a contratação,
depois de uma boa seleção, pode estabelecer um relacionamento duradouro entre as partes.
Esta troca de serviços está baseada nas expectativas de um em relação ao outro. A empresa
deve oferecer respostas às expectativas como: segurança, carreira e reconhecimento
profissional, entre outros. O empregado, por sua vez deve agregar: conhecimento,
experiência, talento, dedicação, curiosidade, empenho, etc (CARVALHO ET AL, 2008).
Para Chiavenato (2002, p.75) pessoas bem selecionadas e bem posicionadas não
somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como também constituem
37
um significativo potencial para futuras substituições. Assim, construir e manter uma efetiva
organização humana vem a ser uma das mais importantes funções empresariais.
Quando pessoas atingem um bom nível de desempenho, sem que seja necessário
substituí-las, é um indicador de que o processo de seleção possui bons níveis, resultando
numa baixa rotatividade. A permanência do empregado por mais tempo na empresa significa
menos custo na procura e no treinamento de um novo empregado e menos riscos de adaptação
com outros membros da equipe de trabalho (CARVALHO et al, 2008).
O grau de importância que se tem atribuído ao recrutamento e seleção das pessoas é
tão elevado que, esta atividade, assume um posicionamento mais atual, perante a organização,
com a participação dos gerentes no processo de escolha, que não deve ser delegado. Este
envolvimento direto dos gestores, nestas atividades, para que se tenha o melhor resultado,
deve estar apoiada pela unidade de Rh com as competências para recrutamento e seleção ou
contar com a parceria da uma empresa especializada.
Dessa forma, o recrutamento e a seleção tornam-se procedimentos descentralizados e
compartilhados pelas diversas áreas da empresa. Com a participação dos gestores, a escolha
torna-se aberta, participativa, democrática e motivadora. Neste caso, a área de recursos
humanos assume o papel de apoio operacional.
Recrutamento e seleção também podem ser vistos como dupla entrada, ou seja, de
decisão tanto da parte da empresa e das pessoas que decidem, como do lado das pessoas
envolvidas no preenchimento da vaga. Nos procedimentos de seleção, candidatos e
entrevistadores se posicionam simultaneamente como tomadores de decisão em virtude dos
dados e informações que conseguem coletar e interpretar em relação à outra parte. Assim, o
candidato está sendo visualizado como uma oportunidade e vice-versa. É sempre bom
lembrar, entretanto, que, com a recessão econômica e o desemprego em alta, os candidatos
geralmente ficam à mercê das organizações, exceto para algumas funções mais complexas ou
mais altas na hierarquia organizacional (DUTRA, 2004).
Durante o recrutamento e a seleção, não se deve apenas captar ou absorver
informações a respeito dos candidatos, mas também fornecer dados e informações acerca da
empresa, da vaga que está sendo ofertada, das oportunidades futuras, da filosofia e missão
organizacional, dos seus produtos e serviços, da sua cultura como organização, tudo
fundamentado num relato transparente.
Dutra (2004) entende que captação de pessoas não pode ser mais um simples
preenchimento tópico e imediatista de um cargo específico. Elas deveriam se tornar o aporte
de mais talento para necessidades presentes e também futuras da organização. Existe nesta
38
óptica a preocupação de reunir mais valor para a empresa e para o cliente, tornando a
organização melhor no futuro do que é no seu momento atual.
Em algumas organizações o sistema de seleção agrega no final um programa de
integração do escolhido, também, chamado de processo de socialização. Consiste na maneira
pela qual os recém contratados são recebidos e integrados à cultura da instituição, para que
possam comportar-se como membro afinado com os objetivos da empresas, bem como a
preservação da imagem organizacional (CARVALHO et al, 2008).
3.1 Estratégias para seleção de pessoas
A estratégia mais utilizada para selecionar pessoas são as abordagens subjetivas, nas
quais, em geral, os gestores entrevistam os candidatos e decidem de acordo com critérios
subjetivos. Ressalta Spector (2004), no entanto, que os procedimentos de contratação
puramente subjetivos estão propensos a tendenciosidade e imprecisão e, portanto, é mais
adequada a utilização de métodos científicos que se mostraram eficazes no decorrer de mais
de um século de pesquisa e aplicação na área de seleção de pessoal.
Além disso, sabe-se das questões legais e sociais a que estão submetidas as
oportunidades de emprego. Em muitos países leis existentes proíbem atos discriminatórios
que prejudiquem os candidatos. Spector (2004) ressalta que a utilização da abordagem
científica contribui para a eliminação de práticas injustas. Dessa forma, cabe aos profissionais
de recursos humanos direcionarem esforços para igualar as oportunidades de trabalho durante
a seleção, com o emprego de uma feição profissional e de técnicas apropriadas para identificar
o perfil e o potencial presente nos candidatos, evitando atitudes discriminatórias que pouco
elevam o nível da gestão das pessoas na organização.
Os métodos e técnicas científicas são aplicados durante a seleção, com o objetivo de
realizar a escolha mais adequada. Dentre as técnicas científicas utilizadas na seleção, podem
ser mencionados os testes psicológicos, os de habilidade e conhecimento, a entrevista,
técnicas de simulação (dinâmicas de grupo) etc. Todas essas técnicas servem como apoio à
tomada da melhor decisão (ALMEIDA, 2008).
Os testes psicológicos são formados por uma série padronizada de problemas ou
questões que avaliam uma característica individual específica. Os testes são normalmente
aplicados para avaliar conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses e personalidade. Cada
item contido em um teste pode indicar características de interesse diferentes. Cada teste pode
39
conter vários itens avaliando características diversas, uma vez que cada item pode ser
completado de forma rápida. A confiabilidade e a validade de um teste de múltiplos itens são
melhores do que aqueles testes baseados em um único item (SPECTOR, 2004).
Os testes psicológicos podem ser empregados tanto individualmente quanto em grupo.
Em razão da sua eficiência, o teste em grupo é o preferido pelos profissionais, em decorrência
da sua economia de tempo e trabalho, ensejando maior praticidade.
Vale ressaltar que nenhuma decisão nem escolha deve se basear unicamente no
resultado dos testes psicológicos ou de qualquer outro tipo de técnica seletiva, tendo em vista
a complexidade do candidato, que deve ser avaliado na sua totalidade. Como ressalta Spector
(2004), os testes psicológicos avaliam características específicas e não globais, portanto é
necessário utilizar-se de outras técnicas científicas que possam complementar e auxiliar na
decisão e escolha de determinado candidato.
Além disso, muitas vezes se incorre no erro de empregar tais testes com pouco
cuidado quanto às características que devem ser relacionadas ao desempenho da função.
Muitas características reveladas são, por vezes, desnecessárias ao bom desempenho no
cargo a que o postulante concorre, sendo estes excluídos de várias seleções. Apesar dessa
precaução ser necessária não se pode deixar de considerar o potencial desta técnica como
ferramenta para uma apropriada seleção, especialmente ao se comparar com procedimentos de
natureza puramente subjetivos e informais.
Os testes de habilidades e conhecimentos possuem como objetivo avaliar a capacidade
de aprendizado e o potencial do candidato. O teste de conhecimento verifica o que a pessoa
conhece e o de habilidade aquilo que o candidato sabe fazer. A principal diferença entre os
dois é o nível de importância conferido aos dois no desempenho de tarefas específicas
(SPECTOR, 2004).
A entrevista consiste num encontro face a face entre o entrevistador, que coleta
informações e busca tomar decisões acerca da contratação, e o candidato, que almeja sua
contratação. Spector (2004) aponta a técnica de entrevista como um meio de inferir sobre o
ajustamento do candidato ao cargo, com base nas respostas dos candidatos às perguntas feitas
pelo entrevistador e no seu comportamento durante a entrevista. O modo como o pretendente
se comunica e se relaciona com o entrevistado é visto como uma amostra do seu
comportamento interpessoal.
As técnicas de simulação, tais como as dinâmicas de grupo, são jogos utilizados em
seleção, com o objetivo de avaliar como o candidato tende a se comportar em situações
semelhantes à que o desempenho do cargo exige dele (SPECTOR, 2004).
40
3.2 Seleção por competências
As empresas, ao contratarem novas pessoas para trabalharem em seus quadros de
colaboradores, procedem a processos seletivos cujas etapas são predominantemente
avaliativas (TSUNO, 2007). Há, no entanto, diferentes enfoques nesses processos, sendo os
mais usuais (1) a busca pelo melhor dentro de um determinado grupo e (2) a busca pelo mais
adequado à determinada tarefa. O primeiro caso foca-se em determinar as pessoas mais
capazes de realizar mais tarefas ou realizar tarefas da melhor forma. Os parâmetros
usualmente utilizados são dinamismo, inteligência, pró-atividade, etc. O segundo caso foca-se
na tarefa e busca alguém que se adapte bem a ela e gere resultados eficazes. Uma função, por
exemplo, que requeira concentração na análise de dados, em grande parte do dia, para
produzir relatórios consolidados, possivelmente seja melhor realizada por uma pessoa mais
focada à mesa de trabalho o que não ocorreria com uma dinâmica e adepta a relacionamentos
(TSUNO, 2007).
Um método de seleção válido apresenta a média de candidatos com melhor
desempenho no trabalho, e pode-se supor com isso que sua permanência também é ampliada,
diminuindo a rotatividade (SPECTOR, 2004).
Para realizar um bom recrutamento, os profissionais de recursos humanos devem
conhecer – ensina Lucena (1999) - a importância do perfil profissional, que compreende o
dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos
resultados pretendidos.
Spector (2004) chama de perfil este critério, que corresponde ao conceito da
organização sobre as características de um bom funcionário para cada cargo. Enfim, estes
indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações,
experiências, habilidades e aptidões requeridas pelos objetivos do cargo.
Atualmente tem sido muito utilizada a seleção de pessoas por competências pois a
escolha de um candidato competente facilita o êxito de programas que têm como objetivo
elevar a produtividade de funcionários, aumentando a receita e reduzindo as despesas
organizacionais. Se funcionários aprendem com maior facilidade as tarefas que necessitam
desempenhar ou erram menos, as despesas que a empresa tem com treinamento e capacitação
também diminuirão (REIS, 2007).
Sem a existência de um perfil profissional do cargo, torna-se desnecessário falar de
práticas de recrutamento e seleção, pois as técnicas servem para levantar dados sobre o perfil
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dos candidatos. Os indicadores dos postulantes são comparados com os indicativos do perfil
do cargo e, a partir daí, é realizada a escolha.
Dessa forma, o recrutamento e a seleção correspondem ao procedimento adequado dos
cargos na organização. Quando se tem funcionários sem o perfil profissional necessário ao
bom desempenho do cargo, tem-se maior probabilidade de não adaptação deste à empresa,
podendo este fator ter influências na rotatividade, originando maiores despesas financeiras.
A exigência por competências é dependente também das características dessa
organização, como o ramo de atividade, cultura organizacional e as competências
organizacionais (LEME, 2009).
O leque de competências necessárias para uma atuação efetiva é muito amplo e
composto por algumas habilidades de natureza mais técnica, outras comportamentais,
dependendo do nível e área de atuação. Em pesquisa desenvolvida por Sant’anna (2002, p. 23)
foram selecionadas as quinze competências mais mencionadas em trabalhos acadêmicos sobre
competências de gestores. Elas são as seguintes:
[...] domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada; capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias; criatividade; capacidade de inovação; capacidade de comunicação; capacidade de relacionamento interpessoal; capacidade de trabalhar em equipes; autocontrole emocional; visão de mundo ampla e global; capacidade de lidar com situações novas e inusitadas; capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades; iniciativa de ação e decisão; capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização; capacidade de gerar resultados efetivos; capacidade empreendedora. Essa seleção consegue englobar as principais exigências para a função gerencial nas organizações, independentemente da área de atuação e nível hierárquico.
Nesse sentido, é muito importante o processo de seleção a fim de que identifique-se o
candidato ideal para atender às exigências do cargo agregando valor à empresa.
O modelo de seleção baseado em Competências oferece também melhores
possibilidades de se definir indicadores mais precisos e, também, melhores possibilidades de
se medir determinadas competências por meio de mecanismos de avaliação automatizados, o
que vem a minimizar a interferência humana na atribuição da nota ou conceito.
O modelo da “Competência”, no contexto dos Recursos Humanos e
predominantemente adotado no Brasil, está embasado na combinação de três fatores
intitulados, na língua Portuguesa, pela sigla CHA (C = conhecimento sobre determinado
assunto: Know-how, Saber; Habilidade para produzir resultados com o conhecimento: Saber
Fazer; e A = Atitude pró-ativa. Assertividade. Querer Fazer (RABAGLIO, 2004).
42
Figura 4 – Modelo CHA de “Competência”
Fonte: Rabaglio (2004)
Segundo Dutra et al (2001), apesar deste modelo de avaliação de pessoas estar
dominando o cenário corporativo dos departamentos de Recursos Humanos, por si não
garante resultados satisfatórios, pois a realidade abrange outros fatores que o modelo CHA
nem sempre contempla. A avaliação completa deve abranger quatro setores: técnico,
comportamental, resultados e complexidade.
O setor técnico se sobrepõe à componente C (conhecimento) do modelo CHA. Trata-
se do que a pessoa de fato sabe a respeito da sua profissão e pode, em grande parte, ser
averiguada por meio de testes escritos, exceção aos casos em que a profissão requeira alguma
espécie de atividade física ou “desempenho” presencial, o que só pode ser comprovado
mediante entrevista com especialistas no domínio (DUTRA et al, 2001).
O setor comportamental se sobrepõe à componente A (atitudes) do modelo CHA. São
características pessoais que podem ser, também em grande parte, averiguadas via testes
escritos. Na área de Recursos Humanos foram desenvolvidos testes para avaliação de
características diversas desta natureza (DUTRA et al, 2001).
O setor resultados tem tanto a componente H (habilidades) do modelo CHA como a
resultante do modelo de Avaliação por Objetivos, citada anteriormente. Em outras palavras, a
pessoa não só tem que ter apresentado resultados satisfatórios, mas tem que demonstrar ter as
habilidades para tal (DUTRA et al, 2001).
Rabaglio (2001) ressalta a diferença entre “ser competente” e “ter competências”. O
primeiro caso significa que determinada pessoa foi eficaz em uma determinada tarefa, mas
não se pode garantir que o será da próxima vez. No segundo caso significa que determinada
43
pessoa tem habilidades para transformar seus conhecimentos em resultados, compatíveis com
determinado tipo de tarefa, o que a habilita a ser indicada para todas que se apresentarem no
futuro, mas também não há como se garantir que esta pessoa logrará êxito apesar de toda a
sua habilitação. A competência, neste quadrante, portanto, deve ser uma combinação de
habilidades com resultados constatados (DUTRA et al, 2001). Resultados só podem ser
constatados na prática, mas habilidades podem ser avaliadas, não só por constatações práticas,
mas também por meio de provas situacionais que envolvem a simulação de situações reais
típicas do cotidiano.
O setor complexidade abrange um tipo de habilidade (componente H do CHA)
relacionada com o conhecimento tácito. Diz respeito à capacidade de uma pessoa em assumir
responsabilidades e executar atribuições de maior complexidade, o que vai se formando com
o desenvolvimento e a experiência de vida da pessoa (DUTRA et al, 2001).
3.3 Entrevista por competências
Os métodos de seleção utilizados, normalmente, envolvem entrevistas, centros de
avaliação e testes (LEME et al, 2009).
Segundo Rodrigues e Alves (2007, on line):
[...] a entrevista, sendo um jogo de questionamentos, que tem como objetivo captar a atenção dos ouvintes com perguntas, para descobrir informações que sirvam para inserção do candidato na vaga. É durante a entrevista que o candidato tem a oportunidade de argumentar sobre suas experiências e defender seu ponto de vista.
Por isso, para atuar no processo seletivo, é necessário que o selecionador tenha
conhecimento de todos os tipos de entrevistas, para que tenha a opção de escolher aquela que
for mais adequada ao processo.
De acordo com Araújo (2009, on line),
[...] o selecionador deve ter habilidade para captar os comportamentos dos selecionados, evitando perguntas evasivas e elaborando uma lista de competências que deve ser mapeada antes com o gestor da vaga. Por isso, toda preparação é importante, partindo da preparação da entrevista, alinhando o local, horário e material para a condução do processo que envolve introdução, coleta de informações pessoais e profissionais, informações baseadas no perfil de competências e fechamento.
44
A realização da entrevista no processo de escolha do candidato, nas empresas mais
modernas, tem uma importante participação dos gerentes de linha, pois, é a quem cabe a
escolha daquele que integrará a sua equipe de trabalho (LEME et al, 2009).
Quando o departamento de Recursos Humanos recebe os currículos, tem início a fase
de afunilamento, ou seja, os candidatos são convocados a passar por testes de conhecimento e
a comparecerem para responder a entrevista prévia situacional com o RH. Também são
realizadas dinâmicas e testes psicológicos diversos e, posteriormente, a entrevista por
competências (CAMARGOS; SOUZA, 2009).
Normalmente, as entrevistas são baseadas em questões técnicas e comportamentais. As
questões baseadas em questões técnicas objetivam identificar o conhecimento e práticas
relacionadas à função a ser exercida sendo analisadas em avaliações que se fundamentam
apenas no conhecimento do candidato. As entrevistas comportamentais apresentam
indagações direcionadas ao passado, comparando-as a condutas e situações adversas
(RABAGLIO, 2004).
Um exemplo de entrevista por competências pode ser visualizado a seguir na tabela 1.
Persistência • Dê exemplo de uma situação que você tenha assumido a responsabilidade, como se você fosse o dono do negócio; conte como foi. • Relate algumas situações em que o excesso de trabalho tenha trazido conseqüências negativas para sua vida pessoal?
Visão sistêmica • Descreva uma situação específica, onde sua visão de futuro e de mercado o ajudou a corrigir. • Coisas que trariam conseqüências negativas para um determinado projeto.
Espírito de equipe • Conte alguma vez que você recebeu agradecimentos da equipe por alguma colaboração extra. • Relate uma situação em que você presenciou uma indelicadeza do seu cliente com uma colega de trabalho.
Foco em resultados • Conte algum projeto que tenha sido muito difícil chegar a um resultado satisfatório. • Qual foi o projeto mais significativo que você coordenou ou participou e como foi?
Flexibilidade e inovação • Quais as mudanças mais significativas que você implementou na sua área de atuação? • Conte rotinas que tenham sido modificadas por sugestões suas; como foi? • Conte algumas situações em que você tenha discordado de uma mudança no seu setor. • Conte alguma idéia criativa que tenha trazido retorno positivo para sua área.
Persistência e determinação
• Conte alguma meta importante que você planejou alcançar e acabou desistindo. Por quê? • Relate alguma situação em que você tenha persistido numa idéia que
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ninguém acreditava e teve sucesso. • Conte alguma vez em que você teve todos os motivos para desistir, mas continuou confiante e atingiu o objetivo.
Foco no cliente • Conte algum conflito com algum cliente interno ou externo que não tenha tido uma solução adequada. • Relate alguma situação em que tenha extrapolado a expectativa do cliente e tenha sido reconhecido por isso. • Relate alguma mudança que implementou na sua área para melhor atender a clientes internos e externos.
Relacionamento interpessoal e consenso
• Qual a maior incompatibilidade que você já teve na vida profissional? Fale a respeito. • Conte dificuldades de relacionamento com um cliente interno, líder, par, ou colega de equipe. Como terminou? • Conte feedbacks positivos que você tenha recebido de colegas de equipe, pares ou clientes internos.
Cooperação, participação e integração
• Fale de alguns projetos que você tenha participado espontaneamente, fora da sua área de atuação. • Conte alguma situação que você tenha sentido dificuldade em se integrar a uma equipe de trabalho. • Relate uma grande contribuição espontânea que você tenha dado num momento difícil e como foi?
Liderança participativa • Conte feedbacks positivos ou homenagens que você tenha recebido espontaneamente da equipe. • Como você gerenciava fluxo de informações com a sua equipe de trabalho? • Como você gerenciou a comunicação interna entre sua equipe e clientes internos? • Conte alguma situação em que seu estilo de liderança tenha sido questionado por alguém da equipe ou pelos seus superiores hierárquicos.
Liderança empreendedora
• Quais os maiores investimentos que você fez na sua equipe de trabalho? • O que você fazia para aumentar a produtividade da equipe? • Conte como eram suas reuniões com sua equipe e qual a periodicidade.
Liderança motivadora • Conte as ações que você implementava quando sua equipe atingia a meta. • Agora conte o que você fazia quando sua equipe não atingia a meta. • Relate alguma reunião de motivação que você tenha feito com sua equipe. • Descreva uma reunião de motivação que você tenha realizado com sua equipe.
Tabela 1 – Modelo de entrevista por competências Fonte: Alonso (2010)
Segundo Leme (2009, p.79), “a entrevista comportamental é aquela que identifica na
experiência recente do candidato evidências de comportamentos que constatem se ele possui
ou não uma determinada competência”.
Trata-se de uma técnica de análise pretérita que se fundamenta no fato de que as
pessoas, quando submetidas a situações iguais ou similares, tendem a apresentar o mesmo
comportamento que apresentaram anteriormente.
46
Passa-se a seguir à análise das técnicas de entrevista.
3.3.1 Técnicas de entrevista
O que diferencia a entrevista comportamental dos demais tipos de entrevista é que é
realizada a análise da performance passada como indicador de qual será o desempenho no
futuro. Conforme o comportamento manifestado, analisa-se se o candidato será ou não
competente para desempenhar a tarefa inerente ao cargo que está sendo pleiteado.
Esta nova metodologia minimiza a subjetividade típica das entrevistas (REIS, 2007).
No entanto, é preciso ter a cautela de afastar a subjetividade inerente a estes procedimentos,
pois é bastante tênue a linha divisória entre a narração pelo candidato de uma experiência
atual e a conclusão de quem a escuta.
Embora seja importante a análise de eventos pretéritos, também é importante
considerar que as pessoas vivenciam novas experiências e podem modificar seus conceitos e
opiniões, o que demanda cuidados do entrevistador a fim de que a conclusão não seja
distorcida (CAMARGOS; SOUZA, 2009).
Na entrevista, embora o objetivo seja a seleção por competências, seu objetivo maior
é o caminho que leva à competência e não a competência propriamente dita em si. O processo
seletivo enfatiza o comportamento do candidato, ou seja, a partir da detecção dos eventos
comportamentais durante o processo seletivo é que será feito o mapeamento das competências
a ele associadas (CAMARGOS; SOUZA, 2009).
Segundo Bruno (2005, p.87-88):
Para atingir os objetivos, a entrevista por competências trabalha com abordagens abertas e incidentes críticos. Aquelas fazem o candidato dissertar sobre a situação vivenciada; estes são as situações em que o desempenho terá de ser efetivamente superior, pois suas competências serão exigidas ao máximo. Tais incidentes permitem uma visão mais detalhada das prováveis competências envolvidas em comparação com o trabalho humano envolvido: analisa-se, portanto, qual o incidente crítico (exemplo: lidar com clientes resistentes) e a qual natureza do problema nele compreendido (clientes que exigem recursos de empatia).
Nesse sentido, a conclusão lógica é que as questões devem induzir a uma resposta que
viabilize ao avaliador a identificação de algum comportamento, sob pena de se tornar inócua.
Assim, os questionamentos precisam ser abertos para permitir que o pretendente ao cargo
disserte com detalhes o fato vivenciado e possibilite que o avaliador identifique ou não, uma
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ou diversas competências. Questões fechadas instigam as respostas objetivas ou monossílabas
e por isso precisam ser evitadas.
Ao realizar as perguntas, os verbos empregados precisam estar no pretérito para
permitir que o candidato conte uma experiência passada importante. O interessante é que seja
enfatizado um passado recente, e não um passado remoto (LEME, 2009).
Finalmente, além de focar o comportamento, em detrimento da competência em si, é
preciso perquirir o comportamento do próprio entrevistado, e não de uma equipe ou colega
com quem ele trabalhou. Visa-se conhecer a experiência do candidato: apenas sua experiência
será importante para deslindar o processo seletivo; a forma como outras pessoas agiram não
podem influenciar a conclusão (LEME, 2009).
Esses passos irão induzir o candidato, ao responder alguma pergunta, a dissertar
apenas sobre o que foi perguntado, sobre o comportamento por ele desempenhado naquela
situação e qual o resultado gerado por aquela atitude. Esta equação, contexto, ação e
resultado, ficou conhecida pelas iniciais CAR1. Ressalta-se que o trinômio CAR é apenas um
guia para que o objetivo da entrevista seja atingido, e não implica em dizer que foi mapeada
alguma competência, derivada de um determinado comportamento (CAMARGOS; SOUZA,
2009).
Embora o CAR seja insuficiente se for utilizado de maneira isolada, relatar os
resultados que foram obtidos em experiências pretéritas é de grande importância, pois irá
mostrar o(s) aspecto(s) que foram tidos como importante pelo pretendente para alcançarem
resultado satisfatório. Este item permitirá mapear mais facilmente o perfil de competências
(CAMARGOS; SOUZA, 2009).
Por fim, na entrevista por competências comportamentais também observa-se
linguagem corporal do candidato ao cargo. Ou seja, a entrevista é um conjunto do que se vê e
escuta. Ressalta-se, porém, que estas manifestações são distintas, variando de lugar para lugar
e, de acordo com a cultura local, a mesma atitude pode possuir significados diferentes.
1 Também instrumentalizada pela sigla americana STAR (situação, tarefa, ação, resultado), que, utilizando outras palavras, conduzem à mesma conclusão.
48
CONCLUSÃO
No meio empresarial, atualmente, o patrimônio representado pelos conhecimentos dos
colaboradores diretos ou funcionários adquiriu mais significância, de forma que a Gestão de
Pessoas torna-se a cada dia fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento
empresarial.
Nesse sentido, o processo seletivo tem sido criterioso e cada vez mais focado na
avaliação de competências.
A noção de competência aparece como importante referência dentre os princípios e
práticas da gestão no Brasil. Longe, entretanto, de constituir um universo homogêneo,
percebe-se que a noção de competência apresenta muitas indefinições, que certamente
dificultam sua utilização adequada. No entanto, é consenso que o estabelecimento das
competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências
organizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e outras. Os recursos articulados
entre si formam as competências organizacionais e que as pessoas atuam como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competências que são entregues a
empresa.
Assim, foi visto neste estudo que a seleção de pessoas dentro de uma empresa é de
extrema importância, pois são as pessoas que constituem o principal ativo de uma
organização. A existência de falhas nesse processo prejudica a produtividade do trabalho e o
desempenho das equipes. Desta forma, selecionar a pessoa certa para o cargo certo é
decorrência esperada de um processo seletivo eficaz, além de agregar valores para os
objetivos organizacionais.
O principal mérito da seleção por competências é a possibilidade de selecionar pessoas
com fundamento nas competências e habilidades que são necessárias para cada função, o que
torna mais fácil a identificação e a implantação de políticas de desenvolvimento de pessoas e
de planos de carreiras, além de reduzir a rotatividade e o turnover. Também, à medida que a
organização faz uso da seleção por competências passa a dispor de um sistema adequado que
possibilita identificar se a organização dispõe de colaboradores com qualificação adequada às
suas funções.
Os métodos utilizados na seleção por competências são muitos, mas este estudo
priorizou a entrevista, haja vista que as entrevistas baseadas em questões técnicas e
comportamentais são as mais utilizadas no processo de seleção por competências.
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Ao final do estudo concluiu-se que a finalidade da seleção por competências é fazer
com que o processo seja mais fidedigno e evitar as falhas verificadas com maior freqüência
em outros métodos seletivos e nessa modalidade de processo seletivo à entrevista por
competências contribui avaliando atributos técnicos e comportamentais relevantes à seleção
do candidato ideal a um determinado cargo.
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