Exercícios sobre

mapeam

ento de processo

73

SIPOC

75

S Fornecedores I Entradas

P Processos O

Saídas

C Clientes

Pizzaria com 4 setores

1- Atendim

ento por telefone 2- C

ozinha 3- em

balagem

4- Entrega

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

Atendimento

por telefone - C

omprador da pizza

- Em

presa telefônica

- Dados da pizza

- Localização - Linha telefônica

- Pedido de entrega

- Cozinha

Exercício 1 – Projete o SIPOC para os setores 2, 3 e 4.

Nom

e: RA:

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

Cozinha

Embalagem

Entrega

Pizzaria com 4 setores

1- Atendim

ento por telefone 2- C

ozinha 3- E

mbalagem

4- E

ntrega

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

- Atendimento

por telefone -Com

prador da pizza - Em

presa telefônica

- Dados sobre a pizza - Localização - Linha

telefônica

- Pedido de entrega

- Cozinha

SIPOC (Exem

plo)

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

- cozinha - Atendim

ento por telefone - distribuidor

-Pedido de entrega -ingredientes da pizza

- Pizza com

o pedido de entrega

- embalagem

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

- embalagem

- Cozinha - distribuidor

-Pizza com

o pedido de entrega - caixas de

pizza com o

nome da

pizzaria

- Pizza em

balada com

pedido de entrega

- entrega

SIPOC (Exem

plo)

Fornecedores Entradas

Processo C

lientes Saídas

- entrega -Pizza em

balada com

pedido de entrega - Serviço de

manutenção

das motos

- Mapas

atualizados

- Embalagem

- O

ficina m

ecânica - Prefeitura

- Pizza entregue no endereço

- Comprador

da pizza

SIPOC (Exem

plo)

Exercício

80

Construa um SIPO

C para representar uma em

presa de doces.

Descrição: a empresa de doces KIDO

ÇURA possui um

a pequena fábrica de doces e um

a loja para venda. A loja envia informações para o setor de produção, de

acordo com os doces que precisam

ser feitos para repor as prateleiras da loja. O

setor de produção recebe estes pedidos e produz os doces, enviando-os ao setor de em

balagens, que por sua vez embala os doces e envia direto à loja. A loja

recebe os doces já embalados e vende aos clientes. Existe ainda um

setor de contabilidade, que recebe dados da produção, da em

balagem e da loja. Estes

dados serão convertidos em inform

ações contábeis, e serão enviados à gerência.

*Complete com

outros possíveis fornecedores (insumos).

SIPOC - Kidoçura

81

S Fornecedores I Entradas

P Processos O

Saídas

C Clientes Loja de doces Fornecedor de ingredientes (açúcar, corantes, gom

a,essências, leite). Fornecedor de em

balagens Loja, setor de produção e em

balagem.

Informações para a

produção Ingredientes para os doces Em

balagem

Informações

operacionais

Processo de

produção e vendas da Kidoçura

Processamento de

informações

contábeis pela contabilidade

Doces embalados

Informações

contábeis

Loja – cliente final Gerência

Fluxograma - Kidoçura

82

83

No últim

o exercício... Vocês perceberam

as relações internas entre clientes e fornecedores?

84

Cliente deixa o carro

Mecânico faz o

diagnóstico

Checa peças

disponíveis

Pedido de

peças

Peças disponíveis

Peças não disponíveis

Realiza trabalho

Realiza trabalho corretivo

Trabalho corretivo necessário

Reparos concluídos Recebe o

pagamento

Notifica o cliente

Serviço Visível ao Cliente Serviço não visível ao cliente

Cliente sai com

o carro

Conserto autorizado

Conserto não autorizado

Exercício 3 – Mapeie o processo de conserto do carro utilizando a linha

de visibilidade.

Discute os serviços

necessários com

o cliente

Inspeção, testes e reparos

QUALIFICAN

DO O

S PROCESSO

S

GERENCIAIS

PRIMÁRIO

S

APOIO

•Os processos prim

ários afetam

diretamente os clientes externos

•Os processos de apoio ajudam

ou facilitam

a execução dos prim

ários

•Os gerenciais fascilitam

a execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos.

Os processos PRIM

ÁRIOS se dividem

em

:

Chave Críticos

PROCESSO

S CHAVE Apresentam

alto custo para a organização e alto im

pacto para os clientes externos

PROCESSO

S CRÍTICOS

São aqueles que tem relação

direta com a estratégia de

negócios de sua emprêsa

MO

DELAGEM DE PRO

CESSOS

Principais técnicas ou procedimentos utilizados:

•Entrevistas •Q

uestionário •W

orkshop •O

bservação

Por que aperfeiçoar processos? •

Consumidores cada vez m

ais exigentes e com

mais opções de com

pra. •

Mundo transform

ou-se num grande shoppin.

• Busca da com

petitividade é um im

perativo. •

Todas as organizações, (privadas ou públicas) buscam

maior eficiência, eficácia e flexibilidade

investindo seus recursos (financeiros e humanos)

na melhoria da organização (seus processos).

Este aperfeiçoamento (racionalização) dos

processos objetiva: a) satisfação e fidelização dos clientes atuais e b) atração de novos clientes, sejam

eles novos consum

idores ou ex-clientes dos concorrentes. O

objetivo é um só: garantir a

sustentabilidade do negócio.

Objetivos de M

elhoria

• Eliminação da duplicidade.

Removendo as atividades iguais, que são

executadas em diferentes partes do

processo.

• Eliminação da burocracia.

Suprimindo (elim

inando) tarefas adm

inistrativas, fluxo de aprovações e docum

entos desnecessários.

• Simplificação.

Reduzindo a complexidade dos processos.

Ex. Imposto de Renda

• Avaliação do valor agregado. Avaliando todas as atividades do processo organizacional para determ

inar sua im

portância no atendimento às

solicitações dos clientes.

• Tornando o processo à prova de erros.

Reduzindo a possibilidade de erros na execução dos processos.

Ex. Mc Donald

• Redução do tem

po de ciclo do processo.

Determinando form

as de reduzir os tempos

de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e reduzir os custos dos processos.

• Linguagem sim

ples. Expressando de form

a que todos possam

entender facilmente os processos

definidos, bem com

o os documentos

especificados .

• Modernização.

Fazendo uso de equipamentos e do

ambiente de trabalho disponíveis para

otimizar o desem

penho geral.

• Parcerias com os fornecedores.

A saída de um processo depende

diretamente da qualidade das entradas. A

execução e os resultados de qualquer processo m

elhoram quando as entradas

melhoram

.

• Padronização. Definição de um

a maneira única de

execução das tarefas operacionais.

Ex.: Mc Donald

Montadores de autom

óveis

• Automação e/ou m

ecanização. N

a execução de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os colaboradores atuarem

na execução de tarefas m

ais nobres.

Ex.: pintura peças peq. Montadoras

Siderúrgica: chapas de aço.

• Aperfeiçoamento do quadro geral.

Essa técnica é usada quando a forma de

melhorias increm

entais não dão o resultado desejado. É um

a forma de a

organização a buscar maneiras criativas

para mudar drasticam

ente o processo.

Ex.: Bancos – cheques/cartão

Os Indicadores têm

papel fundamental

no processo de melhoria, pois ao m

edir os processos e os resultados da organização pode-se identificar tendências e atuar preventivam

ente nos processos organizacionais, prom

ovendo as m

elhorias necessárias.

Abordagem de M

elhoria de Processos

32

Dependendo das condições da organização pode-se optar por um

processo de melhoria

contínua, onde a melhoria é increm

ental ou opta-se pela m

elhoria radical, que tem m

ais a ver com

um processo de m

udança geral da operação da organização; tam

bém cham

ada de Reengenharia.

Quando a organização encontra-se

minim

amente organizada

a opção é pela melhoria contínua

Quando não existe esta m

ínima

organização ou quando se questiona os próprios processos e seus executores a opção é pela reengenharia.

Em determ

inado mom

ento a reengenharia passou a ser apenas um

instrumento de

corte de pessoal para redução de custos, onde os princípios de foco nos processos foram

esquecidos.

Atualmente é um

a ferramenta para

redirecionar totalmente os rum

os de uma

organização (processos e pessoas); quando o controle foi perdido e as pessoas não têm

direcionamento.

A melhoria contínua perm

ite que a cultura organizacional seja m

antida, bem

como sua estrutura; onde se objetiva a

identificação de tarefas (partes de processos) que precisam

ser otimizadas.

O Projeto de M

elhoria de Processos

Por que é necessário um projeto de m

elhoria:

Para o aperfeiçoamento dos

processos organizacionais é necessário:

• Verificar a Interdependência entre os processos;

• Conhecer e avaliar o negócio;

• Conhecer detalhadamente os

processos / sub-processos / atividades e tarefas da organização;

• Definir por quais processos deve-se iniciar o aperfeiçoam

ento;

• Identificar os problemas e as

causas destes problemas;

• Propor alternativas de solução considerando:

o Impactos nos indicadores de desem

penho o Tecnologia a ser utilizada o Custo operacional o Investim

entos e retorno o Prazo para im

plantação

• Contar com colaboradores

qualificados (competentes);

•Avaliar os tem

pos envolvidos

• Sempre que possível e/ou

necessário, adquirir recursos de hardw

are e software;

• Administrar os conflitos e

resistências dos colaboradores envolvidos nos processos a serem

otimizados;

• Disposição para investir todos os recursos disponíveis.

Desta forma, o processo de m

elhoria não pode ser conduzido com

base na tentativa e erro, pois desperdícios de tem

po e dinheiro não são perm

itidos nas condução dos negócios.

Daí a necessidade de que a racionalização dos processos seja im

plementado de

forma planejada.

Existem algum

as situações que indicam um

a prioridade de m

elhoria de determinados processos em

relação a outros. • M

udança da Estratégia; • Reclam

ações de Clientes; • Problem

as Interno (p.ex. desperdícios, demora,

retrabalho...); • Análise Crítica • M

onitoração de Indicadores • Avaliação de Satisfação / Insatisfação dos clientes; • Processos sendo m

elhores executados por outras organizações ou outras pessoas da própria organização.

Um

a Abordagem Intuitiva.

a.O

bjetivo:

O que se quer m

elhorar, reduzir, aum

entar, simplificar (dependendo das

medições realizadas).

b. Escopo: Identifica / define: •

Onde ocorre o processo (local, área, segm

ento, delim

itações); •

Os envolvidos (funções ou outros processos);

•O

s Recursos disponíveis; •

Os lim

ites do processo em questão (início e fim

); •

O M

omento em

que o processo ocorre.

c.Entender o Processo:

• Tarefas que compõe o processo,

preferencialmente, através de um

fluxogram

a

d.Aperfeiçoar:

•Propor um

novo processo; •

Identificar os aperfeiçoamentos;

•Identificar as otim

izações quanto à eficiência, eficácia e flexibilidade.

e.M

edir:

•Realm

ente melhorou? Realizando novas

medições de eficiência, eficácia e

flexibilidade

f.Padronizar:

•O

ficializar o novo processo; •

Comunicar e qualificar todos os

colaboradores envolvidos com o novo

processo.

Considerando o processo de Compra

a.O

bjetivo:

Reduzir o tempo de com

pra.

b.Escopo: Identifica / define:

•O

nde ocorre o processo (local, área, segm

ento, delimitações);

•O

s envolvidos (funções ou outros processos);

•O

s Recursos disponíveis; •

Os lim

ites do processo em questão

(início e fim);

•O

Mom

ento em que o processo ocorre.

c. Entender o Processo