PROCESSOS SUCESSÓRIOS E SUSTENTABILIDADE

ALEMANHA 2014

Revolução iniciada há 13 anos.

O gatilho: decadência do time nacional alemão

A decisão: investir no desenvolvimento de novos profissionais, visando o futuro.

Caminhos adotados:

obrigatoriedade dos clubes terem academias para obter licença para 1ª. Divisão

a DFB passou a criar Centros de Treinamento para adolescentes - a partir de 11 anos

ALEMANHA 2014

Visita aos países considerados “referências” (benchmarking) Criação dos Centros de Treinamento

Definição de critérios para avaliar essas Academias

De início, os times investiam o equivalente a R$ 125 milhões por ano, número que praticamente dobrou depois de 12 anos Razão do sucesso: continuidade do esforço e aperfeiçoamento contínuo

Consequências do investimento feito: o sucesso da Alemanha nos jogos de 2006 e o campeonato mundial em 2014, com vários dos jogadores campeões oriundos das academias criadas pela DFB.

BRASIL : QUESTÕES E REFLEXÕES

Sabemos exatamente quais são os desafios de competência a serem enfrentados em nossas empresas por pessoas-chave, gestores, executivos, diretores?

Temos hoje substitutos prontos para as posições atuais?

Temos critérios de avaliação padronizados para medir desempenhos e potenciais de desempenhos? Temos um plano e uma estrutura para gerenciar as várias iniciativas de desenvolvimento?

O RH está aparelhado para agir estrategicamente nesse processo?

O plano é visto como importante para o negócio, muito mais do uma ação de uma área ou de algumas pessoas?

EMPRESA A

Tipo de empresa: serviços de alimentação, multinacional, presença em todo país. A necessidade: dar sustentação ao crescimento de 100% da operação previsto para 4 anos, com pessoas chaves preparadas para todos os níveis de gestão da empresa. Histórico: a grande maioria dos gestores atuais vem do aprendizado continuo propiciado pela própria empresa, onde a formação em processos, práticas e valores são trabalhados “desde a base”.

EMPRESA A

A ação: desenvolvimento de um processo sistemático de mapeamento dos níveis da organização para avaliar as competências do pessoal chave, engajar todos em Planos de Desenvolvimento Individual, tomar decisões colegiadas sobre sucessão.

Os resultados: mobilização de todos - diretores, executivos, gerentes e consultores internos de RH – para a avaliação e desenvolvimento dos quadros exigidos pelo crescimento da operação. As ferramentas mais utilizadas:

Análise dos quadros-chave da empresa dentro do modelo do 9 –box Assessment de competências individuais dos quadros de gestão em todos os níveis

Planos de Desenvolvimento Individual

Programas específicos de Formação e Capacitação Gerencial conforme as necessidades

EMPRESA B

Tipo de empresa: segmento de saúde humana, animal, vegetal, presente no país há muitos anos, multinacional. A necessidade: revigorar a cultura e a excelência organizacional, com foco nos valores e busca de maior competitividade no mercado, para manter e ampliar a sua liderança de classe mundial. Histórico:

a empresa, muito consolidada no país, tem um quadro de gestores que atuam em unidades distintas de negócio (BU´s)

grande diversidade de produtos

importantes investimentos globais em Pesquisa e Desenvolvimento

forte concorrência de players também multinacionais.

EMPRESA B

A ação: criação de um Sistema abrangente de Gestão de Pessoas, composto de três subsistemas integrados:

1. Processo de Gestão de Desempenho baseado nos valores e na meritocracia

2. Criação de Comitês Estratégicos de Pessoal

Comitês por Níveis Com instrumentos para identificar níveis de desempenho e

potencial Apoio de Assessment Centers para validação de potencial

3. Constituição de Academia de Liderança que fornece programas estruturados por níveis do pipeline.

EMPRESA B

Os resultados: engajamento da liderança em processos de autoconhecimento e desenvolvimento de suas competências melhoria no planejamento, acompanhamento e revisão das metas entendimento ampliado das boas práticas de gestão de pessoas

Ferramentas utilizadas: 9 – Box Análise de Desempenho com base em resultados e valores da empresa Análise de Potencial nos Comitês de Pessoal e Centros de Validação de Potencial Planos Individuais de Desenvolvimento discutidos e apoiados pela liderança Intensificação de Programas Específicos de Formação e Capacitação Gerencial (Academia de Liderança e Programas Especiais).

EMPRESA C

Tipo de empresa: segmento de construção civil, empresa nacional, com obras em vários estados.

A necessidade: fortalecer todo o quadro de gestores e lideres da organização, em uma nova cultura empreendedora, para dar sustentação à operação e retomar os níveis de saúde financeira desejados.

Histórico:

a empresa passou por um grave crise financeira precisou trocar boa parte de sua liderança (a começar pelo Presidente) teve que repensar seu modelo de negócio e sistema de gestão

EMPRESA C

A ação: criação de um consenso interno na nova diretoria sobre o perfil gerencial

desejado para cada nível da organização; estruturação do processo de gestão de desempenho com critérios claros de aplicação Implementação das Trilhas de Desenvolvimento Gerencial reforçando os valores, competências e práticas desejada

Os resultados: clima geral otimista, apontando para o crescimento real das competências necessárias, melhoria de resultados e viabilidade da empresa. Ferramentas utilizadas:

definição e divulgação dos Valores e Visão para o negócio detalhamento do Perfil de Competência da Liderança para cada nível estruturação do Sistema de Gestão de Desempenho Programa de Desenvolvimento de Gestores focado nas competências.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Olhar abrangente sobre o momento da empresa e a necessidade de mudanças Vontade política de fazer acontecer – ou seja, construir o futuro desejado Plano consistente para modelar todo o processo de desenvolvimento Uso de ferramentas mais aplicáveis e adequadas ao esforço empreendido.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Muito obrigado! iveniocarvalho@dorseyrocha.com f. 99221-5766