processo de implementaÇÃo da …ppga.com.br/mba/2003/gpt/ribeiro-celso_ricardo.pdf · celso...

Celso Ricardo Ribeiro

PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.)

NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

Taubaté - SP

2003

CELSO RICARDO RIBEIRO

PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO

PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

Monografia apresentada ao Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração da

Universidade de Taubaté como parte dos requisitos

para obtenção da aprovação no curso de MBA em

Gerência de Produção e Tecnologia.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço

de Melo

Taubaté – SP

2003

Ribeiro, Celso Ricardo Processo de implementação da Manutenção Produtiva Total (T.P.M.)

na Indústria Brasileira / Celso Ricardo Ribeiro. Taubaté: UNITAU /

Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003.

68 p.:il.

Orientador: Francisco C. Lourenço de Melo

Monografia (especialização) – Universidade de Taubaté

Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003.

1. T.P.M. 2. Produtividade Total 3. Competitividade 4. Gerência e Produção

e Tecnologia – Monografia. 1. Universidade de Taubaté Departamento de

Economia, Contabilidade e Administração.

.

CELSO RICARDO RIBEIRO

PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

(T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ – SP

Data: ______/______/__________

Resultado: _______________________

COMISSÃO JULGADORA

Prof. Dr.: Francisco Cristóvão Lourenço de Melo

Assinatura: __________________________________________

Prof. Dr.: José Luis Gomes da Silva

Assinatura: __________________________________________

Prof. .: Paulo César Correa Lindgren

Assinatura: __________________________________________

DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha esposa Celi e ao meu filho Celso Junior, pela

compreensão e apoio, para que eu pudesse alcançar com êxito mais uma etapa

importante em nossas vidas.

AGRADECIMENTOS Ao prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pelo apoio e orientação recebidos.

Aos amigos B. J. Gonçalves e S.K. Idalgo, que, de maneira direta ou indireta,

contribuíram para este trabalho.

Aos professores e todos os membros do corpo docente do M.B.A. – Gerência de

Produção e Tecnologia.

RESUMO

Para atender às necessidades de um mercado cada vez mais globalizado e exigente,

as empresas precisam adotar estratégias que resultem em aumento de produtividade,

melhoria da qualidade e redução dos custos a níveis competitivos. Hoje em dia, muitas

indústrias aplicam programas de qualidade que tiveram sua origem no Japão como o

Just in Time e o Controle de Qualidade Total que, há mais de trinta anos vem

mostrando bons resultados. Também surgido no Japão, o TPM (Manutenção Produtiva

Total) apresenta como grande novidade a ênfase dada aos recursos humanos da

empresa. Por meio da mudança de comportamento dos funcionários da empresa, o

TPM é uma ferramenta que permite a redução das perdas do processo produtivo, a

diminuição do número de horas paradas dos equipamentos e, conseqüentemente,

melhoria no ambiente de trabalho e qualidade do produto. Neste trabalho, apresenta-se

as principais características e os fundamentos teóricos do TPM.

ABSTRACT

In order to attend the needs of a globalized and demanding market, companies need to

adopt strategies resulting in productivity increase, quality improvement and reduction of

costs to competitive levels.

Currently, several companies apply quality programs originated in Japan, such as JUST

in TIME and Total Quality Control which, over the last thirty years have been

demonstrating good results. Also, their has been arised the so-called TPM (Total

Productive Maintenance) that presents as major newness the emphasis for human

resources of the company. Through employee’s behavior changes, TPM is a tool that

allows reduction on productive process losses; idle hours decrease of the equipments,

and thus improvement in work environment and product quality. In this job, it is

presented the main features and theoretical foundations for TPM.

ÍNDICE

Capítulo 1 – Introdução.................................................................................................... 01

1.1 - Histórico............................................................................................................... 01

1.1.1 - Manutenção preventiva – 1950................................................................ 01

1.1.2 - Manutenção com introdução de melhorias – 1957.................................. 01

1.1.3 - Prevenção de manutenção – 1960.......................................................... 02

1.1.4 - TPM - Manutenção Produtiva Total - 1970............................................ 02

1.2 - Definição da TPM – Manutenção Produtiva Total................................................. 02

1.3 - Porquê implantar a TPM ...................................................................................... 04

1.4 – Objetivo................................................................................................................

04

Capítulo 2 – Manutenção................................................................................................. 06

2.1 - Importância da manutenção.................................................................................. 06

2.2 -Tipos de manutenção............................................................................................. 06

2.2.1 - Manutenção corretiva............................................................................... 07

2.2.2 - Manutenção preventiva............................................................................ 08

2.2.3 - Manutenção preditiva............................................................................... 09

2.2.4 - Manutenção detectiva.............................................................................. 10

2.2.5 - Engenharia de manutenção.....................................................................

11

Capítulo 3 – Perdas.......................................................................................................... 12

3.1 - As seis grandes perdas do equipamento.............................................................. 12

3.1.1 - Perda por quebra / falha........................................................................... 12

3.1.2 - Perda por mudança de linha e regulagens (setup)..................................

3.1.3 - Perda por pequenas paradas...................................................................

13

13

3.1.4 - Perda por queda de velocidade............................................................... 13

3.1.5 - Perda por produto defeituoso e retrabalho............................................... 13

3.1.6 - Perda no início da operação e queda do rendimento.............................. 13

3.2 - Método de cálculo das perdas.............................................................................. 14

3.2.1 - Índice de tempo operacional.................................................................... 14

3.2.2 - Índice de desempenho operacional......................................................... 14

3.2.3 - Índice de produtos aprovados................................................................. 15

3.2.4 - Eficiência global....................................................................................... 15

3.3 - Desafio a “quebra/falha zero”................................................................................ 16

3.3.1 - Os dois tipos de quebra/falha................................................................... 16

3.3.2 - Raciocínio básico da “quebra/falha zero”................................................. 16

3.3.3 - Princípio para atingir “quebra/falha zero”................................................. 17

3.3.4 - Cinco medidas para atingir a “quebra/falha zero”.................................... 17

Capítulo 4 - Ferramentas da TPM....................................................................................

19

4.1 – 5S......................................................................................................................... 19

4.1.1 – Introdução................................................................................................ 19

4.1.2 - Os sensos................................................................................................ 19

4.1.3 - Implantação dos 5S.................................................................................. 24

4.2 – Just in time……………………………………………………………………………… 24

4.2.1 - O que é just in time ………………………………………………………….. 25

4.2.2 - Como funciona o sistema just in time...................................................... 25

4.2.3 - Objetivo do just in time………………………………………………………. 25

4.2.4 - O que requer............................................................................................ 26

4.3 - Lição ponto-a-ponto ( LPP)................................................................................... 26

Capítulo 5 - TPM – Manutenção produtiva total............................................................. 28

5.1 - Os pilares do TPM.................................................................................................

5.1.1 - Pilar melhorias individualizadas...............................................................

28

29

5.1.2 - Pilar manutenção planejada..................................................................... 29

5.1.3 - Pilar para controle inicial.......................................................................... 29

5.1.4 - Pilar educação e treinamento................................................................... 29

5.1.5 - Pilar manutenção autônoma.................................................................... 30

5.1.6 - Pilar manutenção da qualidade................................................................ 31

5.1.7 - Pilar administração e escritório................................................................ 31

5.1.8 - Pilar de segurança, higiene e meio ambiente.......................................... 31

5.2– As 12 etapas para implementação da TPM.................................................... 31

5.2.1 – Primeira etapa – Declaração da alta direção ............................................... 33

5.2.1.1 – Objetivo....................................................................................................... 33

5.2.1.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 33

5.2.1.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 34

5.2.2 – Segunda etapa – Divulgação e treinamento ................................................ 35

5.2.2.1 – Objetivo......................................................................................................... 35


5.2.2.3 – O papel do elemento de direção................................................................... 36

5.2.3 – Terceira etapa – Estrutura para implementação........................................... 37

5.2.3.1 – Objetivo......................................................................................................... 37


5.2.3.3 – O papel dos elementos de direção................................................................ 38

5.2.4 – Quarta etapa – Definição da diretriz e objetivos............................................ 40

5.2.4.1 – Objetivo......................................................................................................... 40


5.2.4.3 – O papel da alta direção................................................................................. 40

5.2.5 – Quinta etapa – Plano diretor.......................................................................... 42

5.2.5.1 – Objetivo......................................................................................................... 42


5.2.5.3 – O papel da alta direção................................................................................. 43

5.2.6 – Sexta etapa – Decolagem do TPM................................................................ 44

5.2.6.1 – Objetivo......................................................................................................... 44



5.2.7 – Sétima etapa – Introdução de melhorias....................................................... 46

5.2.7.1 – Objetivo........................................................................................................ 46


5.2.7.3 – Papel da alta direção.................................................................................... 47

5.2.8 – Oitava etapa – Manutenção espontânea...................................................... 51

5.2.8.1 – Objetivo......................................................................................................... 51



5.2.9 – Nona etapa – Manutenção programada........................................................ 56

5.2.9.1 – Objetivo......................................................................................................... 56



5.2.10 – Décima etapa – Educação e treinamento da manutenção............................ 60

5.2.10.1 – Objetivo....................................................................................................... 60

5.2.10.2 – Papel da alta direção.................................................................................. 61

5.2.11 – Décima primeira etapa – Gestão dos equipamentos.................................. 62

5.2.11.1 – Objetivo....................................................................................................... 62

5.2.11. 2 – Pontos a destacar....................................................................................... 63

5.2.11.3 – Papel da alta direção................................................................................... 63

5.2.12 – Décima segunda etapa – Implementação efetiva....................................... 64

5.2.12.1 – Objetivo...................................................................................................... 64

5.2.12.2 – Pontos a destacar........................................................................................ 65

5.2.12.3 – Papel da alta direção................................................................................... 65

7 – Comentários e Conclusão......................................................................................... 66

8 – Referências Bibliográficas........................................................................................ 67

LISTA DE ABREVIATURAS

TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance)

CCQ – Círculo de Controle de Qualidade

ZD – Zero Defeito

RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade (Reliability Centered Maintenance)

RBM – Manutenção Baseada na Confiabilidade (Reliability Based Maintenance)

JIS – Japanese Industry Standards

LPP – Lição Ponto-a-Ponto

MP – Manutenção Produtiva

PM – Prêmio Manutenção (Excelência em Manutenção)

JIPM – Japan Institute of Plant Maintenace

INDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 – Evolução da Manutenção.............................................................................. 11

Figura 4.1 – Senso de Classificação................................................................................. 20

Figura 4.2 – Senso de Arrumação..................................................................................... 21

Figura 4.3 – Senso de Limpeza......................................................................................... 22

Figura 4.4 – Senso de Sistematização.............................................................................. 23

Figura 4.5 – Senso de Compromisso e Persistência......................................................... 24

Figura 5.1 – Os pilares do TPM......................................................................................... 28

Figura 5.2 – Educação e Treinamento.............................................................................. 30

Figura 5.3 – As 12 etapas para implementação do TPM.................................................. 32

Figura 5.4 – Estrutura para implementação do TPM......................................................... 39

Figura 5.5 – Definição da diretriz básica e dos objetivos.................................................. 41

Figura 5.6 – Eliminação das 6 grandes perdas................................................................. 48

Figura 5.7 – Passos para análise PM................................................................................ 49

Figura 5.8 – Análise PM.................................................................................................... 50

Figura 5.9 – Passo para implementação e Manutenção Espontânea............................... 53

Figura 5.10 – Fluxograma de Manutenção Espontânea.................................................... 54

Figura 5.11 – Critérios para diagnósticos de Manutenção Espontânea............................ 55

Figura 5.12 – Implementação da Manutenção Planejada................................................. 58

Figura 5.13 – As sete etapas para condução de Manutenção Planejada......................... 59

EQUAÇÃO

Equação 3.1 – Índice de tempo operacional..................................................................... 14

Equação 3.2 – Índice de velocidade operacional.............................................................. 14

Equação 3.3 – Índice operacional efetivo.......................................................................... 15

Equação 3.4 – Índice de desempenho operacional........................................................... 15

Equação 3.5 – Índice de produtos aprovados................................................................... 15

Equação 3.6 – Índice de eficiência global do equipamento............................................... 15

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1 - HISTÓRICO

O TPM (Manutenção Produtiva Total) teve início no Japão, por meio da

empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o

Prêmio PM concedido à empresas que se destacaram na condução desse

programa. No Brasil foi apresentado pela primeira vez em 1986.

Considera-se que o TPM deriva-se da Manutenção Preventiva, concebida

originalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua

concretização, como conhecido atualmente, foi a seguinte (Japan Institute of Plant

Maintenance – 1999 ).

1.1.1 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA – 1950

Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas

evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas

máquinas e equipamentos.

Podemos dizer que o controle do equipamento é o controle de sua “saúde”, e

que manutenção preventiva é a medicina preventiva. Assim como pelo

desenvolvimento da medicina preventiva o homem pode prevenir a doença e

prolongar sua vida, também por meio da manutenção preventiva consegue-se

prevenir a quebra/falha (doença)da máquina, prolongando a vida útil do

equipamento.

1.1.2 - MANUTENÇÃO COM INTRODUÇÃO DE MELHORIAS – 1957

Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as

intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar a confiabilidade.

A mentalidade de se prevenir a quebra/falha do equipamento foi ainda mais

desenvolvida. A manutenção por melhoria é a realização de melhorias no

equipamento a fim de se evitar a quebra/falha ( aumento da confiabilidade ) ou

facilitar a manutenção.

2 1.1.3 - PREVENÇÃO DE MANUTENÇÃO – 1960

Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não-

necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premissa básica

para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigentes.

Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a adoção

de articulações com lubrificação permanente na indústria automobilística. Até 1970

os carros e caminhões tinham vários pinos de lubrificação, nos quais devia ser

injetada graxa nova a intervalos regulares. A mudança não é facilitar a colocação

do pino ou melhorar a sistemática de lubrificação e sim eliminar a necessidade de

intervenções.

1.1.4 - TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - 1970

Vários fatores econômicos-sociais imprimem ao mercado exigências cada vez

mais rigorosas, o que obriga às empresas a serem cada vez mais competitivas para

sobreviver. Com isso as empresas foram obrigadas a (Alan Kardec – 1999):

- Eliminar desperdícios;

- Obter o melhor desempenho dos equipamentos;

- Reduzir interrupções/paradas de produção por quebras ou

intervenções;

- Redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da

produção e manutenção;

- Modificar a sistemática de trabalho.

Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ –

Círculo de Controle de Qualidade ou ZD – Defeito Zero (Zero Deffect), foram

disseminados os seguintes conceitos, base do TPM (Alan Kardec – 1999):

- Cada um deve exercer o autocontrole;

- A máquina do operador deve ser protegida por ele (pelo operador);

- Homem, máquina e empresa devem estar integrados;

- A manutenção dos meios de produção deve ser preocupação de todos.

1.2 - DEFINIÇÃO DO TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

TPM é um sistema de gestão que tem proporcionado excelentes resultados às

empresas que o adotaram. Vem do inglês “Total Productive Maintenance”, que

significa Manutenção Produtiva Total.

3 A “Manutenção Produtiva” compreende um abrangente conjunto de atividades

de manutenção que visa melhorar o desempenho e a produtividade dos

equipamentos de uma fábrica.

TPM é uma forma de gerenciamento que transforma os modelos tradicionais

de administração e busca a eliminação contínua das perdas, obtendo a evolução

permanente da estrutura empresarial pelo constante aperfeiçoamento das pessoas,

dos meios de produção e da qualidade dos produtos e serviços.

Em harmonia com essa definição do TPM, cada uma das letras ( T, P e M )

possui o seguinte significado:

T = “Total”

“Total” no sentido de “eficiência global”, que tem como objetivo a constituição

de uma estrutura empresarial que vise a máxima eficiência do sistema de

produção,“Total” no sentido de “ciclo total de vida útil do sistema de produção”, ou

seja, criar no próprio local de trabalho mecanismo para prevenir as diversas perdas,

atingindo “zero defeito, zero acidente e zero quebra” e “Total” no sentido de “todos

os departamentos”, ou seja, contar com a participação de todos, desde a alta

administração, até os operários de primeira linha.

P = “Productive” ( Produtiva ) “P” significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção,

atingindo zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha, ou seja, a eliminação de

todos os tipos de perdas. Em outras palavras, não significa simplesmente a busca

da produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência por meio do zero acidente e

zero defeito.

M = “Maintenance” ( Manutenção ) “M” significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo total de

vida útil do sistema de produção, e define a manutenção que tem o enfoque no

sistema de produção de processo único na fábrica e no sistema administrativo de

produção.

Manutenção do sistema de administração da produção significa a preservação

deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua de uma

estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma

busca constante do limite de eficiência, num esforço para se adequar às mudanças

da conjuntura.

4

1.3 - PORQUÊ IMPLANTAR O TPM

As empresas devem implantar o TPM porque, no mercado de hoje, muito

competitivo, elas devem renovar seus produtos e reduzir custos para lucrar cada

vez mais e, principalmente, se manter no mercado, pois na era da competitividade

não é o mais forte que vence, e sim o mais veloz em responder às rápidas

mudanças na demanda e nas expectativas do cliente.

É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação

por completo das grandes perdas, da busca até o limite máximo da eficiência dos

equipamentos. Com a implantação do TPM essas perdas podem chegar a zero.

As empresas que implantam o TPM tem obtido resultados como (Japan

Institute of Plant Maintenance – 1999):

- Aumento da produtividade em termos de valor agregado, redução no

número de ocorrências de quebra/falha repentinas e aumento do índice

operacional do equipamento;

- Redução do índice de defeito no processo e redução das reclamações

por parte do cliente;

- Redução no custo de fabricação;

- Acidentes com afastamento e poluição igual a zero.

1.4 – OBJETIVO

Este trabalho tem como objetivo apresentar as principais características do

TPM (Manutenção Produtiva Total ) e os resultados que uma indústria poderá

alcançar em relação a eliminação total das perdas, aumento de lucratividade,

aumento na qualidade do produto e, conseqüentemente, manter-se no mercado

globalizado.

No Capítulo 2 serão mostradas os diferentes tipos de manutenção, as

vantagens ou desvantagens de cada uma e o que é necessário fazer para praticar

um determinado tipo de manutenção.

O Capítulo 3 mostra os tipos de perdas dos equipamentos, os métodos de

cálculos das perdas e o que fazer para atingir a tão esperada quebra/falha zero.

No Capítulo 4, serão mostrados algumas ferramentas utilizadas na

Manutenção Produtiva Total como o 5S, o Just-in-Time e Lição Ponto-a-Ponto.

5

O Capítulo 5 apresenta os conceitos básicos do TPM, os pilares de

sustentação do sistema, bem como as etapas de implantação e as vantagens para

uma empresa que aplica o TPM em seus equipamentos e departamentos.

Após esses capítulos iniciais que mostram e explicam o que é o TPM, as

perdas nos equipamentos, as ferramentas utilizadas e os pilares de sustentação,

será mostrada a implantação do TPM em uma indústria, onde primeiramente será

mostrada, por meio de gráficos e tabelas as perdas e as paradas para a

manutenção corretiva antes da aplicação do TPM. Em seguida será mostrada a

implantação do TPM passo-a-passo durante o ano de 1999 e os dados obtidos

após a implantação.

6 CAPÍTULO 2

MANUTENÇÃO

2.1 - IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO

Com a globalização dos mercados a concorrência tornou-se mais acirrada,

exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser

dedicado a atender o cliente. Em decorrência, as grandes companhias tiveram que

adequar sua qualidade à altura dos novos e exigentes padrões mundiais.

Na atualidade, diante do fenômeno da globalização, a manutenção passa a

ser enfocada sob a visão da Gestão da Qualidade e Produtividade. O departamento

de manutenção tem importância vital no funcionamento de uma indústria. Pouco

adianta o administrador de produção procurar ganho de produtividade se os

equipamentos não dispõem de manutenção adequada.

2.2 -TIPOS DE MANUTENÇÃO

A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou

instalações caracteriza os vários tipos de manutenção existentes.

Há uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação

da manutenção sendo que, não raramente, essa variedade provoca uma certa

confusão na caracterização dos tipos de manutenção. Por isso, é importante uma

caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção,

independentemente das denominações.

Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são:

(Alan Kardec – 1999)

- Manutenção Corretiva não-Planejada;

- Manutenção Corretiva Planejada;

- Manutenção Preventiva;

- Manutenção Preditiva;

- Manutenção Detectiva;

- Engenharia de Manutenção.

Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como

política de manutenção, desde que a sua aplicação seja o resultado de uma

definição gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técnico-

econômicos.

Várias ferramentas disponíveis adotadas hoje em dia têm, em seu nome, a

palavra Manutenção. É importante observar que não são novos tipos de

7 manutenção, mas ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais

de manutenção. Dentre elas, destacam-se: ( Alan Kardec – 1999 )

- Manutenção Produtiva Total ( TPM ) ou Total Productive Maintenance;

- Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered

Maintenance;

- Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based

Maintenance.

2.2.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA

Manutenção corretiva é atuação para a correção da falha ou do desempenho

menor do que o esperado.

Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho

diferente do esperado, estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a

manutenção corretiva não é necessariamente, a manutenção de emergência.

Convém observar que existem duas condições específicas que levam à

manutenção corretiva: ( Alan Kardec – 1999 )

- Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis

operacionais;

- Ocorrência da falha.

Desse modo, a ação principal na manutenção corretiva é corrigir ou restaurar

as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. A manutenção

corretiva pode ser dividida em duas classes:

- Manutenção Corretiva Não-Planejada;

- Manutenção Corretiva Planejada.

“Manutenção Corretiva Não-Planejada é a correção da FALHA de maneira

ALEATÓRIA.”

Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este

uma falha ou um desempenho menor do que o esperado. Não há tempo para

preparação do serviço. Infelizmente, ainda é mais praticada do que deveria ( Alan

Kardec – 1999 ).

Normalmente, a manutenção corretiva não-planejada implica altos custos,

pois a quebra inesperada pode acarretar perdas da qualidade do produto e

elevados custos indiretos de manutenção. Além disso, as quebras aleatórias podem

ter conseqüências bastante graves para o equipamento, isto é, a extensão dos

danos pode ser bem maior.

8 Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva não-

planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos equipamentos e o

desempenho empresarial da organização, certamente, não está adequado às

necessidades de competitividade atuais.

“Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor do que

o esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função

de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra.”

Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do

que um trabalho não-planejado. E será sempre de melhor qualidade.

A eficácia da manutenção corretiva planejada é função da qualidade da

informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento.

Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionando até

a quebra, essa é a uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito

quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico,

ter um kit para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com dispositivos e

facilidades, etc.

A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de

vários fatores: ( Alan Kardec – 1999 )

- Possibilidade de compartilhar a necessidade da intervenção com os

interesses da produção;

- Aspectos relacionados com a segurança – a falha não provoca

qualquer situação de risco para o pessoal ou para a instalação;

- Melhor planejamento de serviços;

- Garantia de existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

- Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a

execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem,

inclusive, ser buscados externamente à organização.

2.2.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA

“Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a

falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,

baseado em INTERVALOS definidos de TEMPO.”

Inversamente à política de manutenção corretiva, a manutenção preventiva

procura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir. Em

9 determinados setores, como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é

imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o fator de segurança

se sobrepõe aos demais.

Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção

nos planos de manutenção preventiva, além de as condições operacionais e

ambientais influírem de modo significativo na expectativa de degradação dos

equipamentos, a definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada para

cada instalação ou, no máximo, plantas similares operando em condições também

similares.

Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para a adoção de

uma política de manutenção preventiva ( Alan Kardec – 1999 ):

- Quando não é possível a manutenção preditiva;

- Aspéctos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam

mandatária a intervenção, normalmente para substituição de componentes;

- Por falta de oportunidades em equipamentos críticos de difícil liberação

operacional;

- Riscos de agressões ao meio ambiente.

A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a

simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto

mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações das

falhas na segurança pessoal e operacional.

Se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento

prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e

nivelamento de recursos, por outro lado promove a retirada do equipamento ou

sistema de operação para execução dos serviços programados, apesar de estar

operando relativamente bem.

2.2.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA

“A manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificações de

parâmetro de CONDIÇÃO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a

uma sistemática.”

A manutenção preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na

manutenção, e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico

desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável das instalações e

sistemas operacionais em funcionamento.

Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas por meio de

acompanhamentos de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do

10 equipamento pelo maior tempo possível. Na realidade o termo associado à

manutenção preditiva é o de predizer as condições do equipamento. Ou seja, a

manutenção preditiva privilegia a disponibilidade, à medida que não promove a

intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são

efetuadas com o equipamento produzindo.

Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente

estabelecido é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de

acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões

e alternativas relacionadas com a produção. De forma mais direta, podemos dizer

que a manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e, quando a

intervenção é decidida, o que faz na realidade é uma manutenção corretiva

planejada.

As condições básicas para se adotar a manutenção preditiva são as

seguintes: ( Alan Kardec – 1999 )

- O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir alguns tipos

de monitoramento/medição;

- O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de

ação, em função dos custos envolvidos;

- As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas

e ter sua progressão monitorada;

- Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e

diagnóstico.

2.2.4 - MANUTENÇÃO DETECTIVA

“A manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistema de proteção

buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação

e manutenção.”

Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção

ainda está funcionando representam manutenção detectiva. Um exemplo simples e

objetivo é o botão de teste da lâmpada de sinalização e alarme em painéis.

A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade.

Em sistemas complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da

área da manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado pelo

pessoal da operação.

11 2.2.5 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

É a segunda quebra de paradigma na manutenção. Praticar a engenharia de

manutenção significa uma mudança cultural. É deixar de ficar consertando

continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações

permanentes de mal desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos,

melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao

projeto, interferir tecnicamente nas compras.

Engenharia de manutenção significa aplicar técnicas modernas, estar nivelado

com a manutenção de Primeiro Mundo. ( Alan Kardec – 1999 )

A Figura 2.1 mostra uma evolução, uma melhoria nos resultados à medida

que melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a corretiva

e a preventiva ocorre uma melhoria contínua, mas discreta, ou seja, a inclinação da

reta não varia. Entretanto, quando se muda da preventiva para a preditiva, ocorre

um salto positivo nos resultados, função da 1ª quebra de paradigma. Salto mais

significativo ocorreu quando se adota a engenharia de manutenção.

Figura 2.1 – Evolução da manutenção

.br/disserta98/jerzy Fonte: (http://www.eps.ufsc )

Este capítulo mostrou as diversas manutenções, que, sendo ferramentas

espe

cíficas do departamento técnico e de engenheiros de manutenção, auxiliam na

confecção do objetivo estudar e reduzir as paradas de equipamentos.

12 CAPÍTULO 3

PERDAS .1 - AS SEIS GRANDES PERDAS DOS EQUIPAMENTOS

Para obter a máxima eficiência dos equipamentos é necessário fazer com que

os m

icam a eficiência do

equip

-) Quebra/falha.

ha e regulagens ( início e fim ).

retrabalho.

ndimento.

É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação

por c

.1.1 - PERDA POR QUEBRA / FALHA

O maior fator que prejudica a eficiência é a perda por quebra/falha.

de modo

repen

da à perda da função estipulada do

equip

3

esmos desenvolvam suas funções e capacidades ao máximo. Sob outro

aspecto, se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo,

isto significa que a eficiência dos equipamentos vai se elevar.

O TPM divide as perdas em seis fatores que prejud

amento designados como as “seis grandes perdas”, são elas: (Japan Institute

of Plant Maintenance – 1999 ).

1

2-) Mudança de lin

3-) Pequenas paradas.

4-) Queda de velocidade.

5-) Produtos defeituosos e

6-) No início da operação e queda de re

ompleto das seis grandes perdas e da busca até o máximo da eficiência do

equipamento.

3

A quebra/falha do tipo “parada de função” é aquela ocasionada

tino e a do tipo “quebra de função” é aquela que reduz a função do

equipamento em relação ao estado original.

Esta perda está diretamente relaciona

amento. Ocorre devido tanto a falhas crônicas quanto esporádicas e tem

como conseqüência a perda de tempo e de produção pela ocorrência de defeitos.

13 3.1.2 - PERDA POR MUDANÇA DE LINHA E REGULAGENS (SET-UP )

dança de

linha.

.1.3 - PERDA POR PEQUENAS PARADAS

As pequenas paradas diferem da quebra/falha normal, ou seja, devido a um

probl

.1.4 - PERDA POR QUEDA DE VELOCIDADE

perda por queda de velocidade é aquela gerada pela diferença entre a

veloc

.1.5 - PERDA POR PRODUTO DEFEITUOSO E RETRABALHO

Esta é a perda relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se

refere

.1.6 - PERDA NO INÍCIO DA OPERAÇÃO E QUEDA DO RENDIMENTO

A perda no início da operação é a perda gerada entre o início da produção e a

estab

abilidade das condições do processo; a deficiência na

manu

Esta perda se refere àquela provocada por parada associada à mu

O tempo de mudança de linha representa o tempo desde a parada do produto

que vinha sendo produzido, até a preparação do outro que será produzido, sendo

que a “regulagem” do equipamento é a fase que torna mais tempo.

3

ema momentâneo o equipamento pára ou opera em vazio (também

denominado de “pequeno problema”).

3

A

idade nominal e a real do equipamento.

3

ao produto defeituoso de um modo em geral, a tendência é considerá-lo

como produto descartado, porém, o produto com retrabalho (produto restaurado)

deve ser considerado também como produto defeituoso, visto que é preciso um

tempo desnecessário para a sua recuperação.

3

ilização do processo.

De acordo com a inst

tenção dos gabaritos e das matrizes, a perda gerada pelos protótipos, a

capacitação técnica dos operadores, etc. Todas estas incidências podem variar,

mas estas perdas são bastante significativas. Além disso, essas perdas tendem a

ficar ocultas.

14 3.2 - MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS

.2.1 - ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL

O índice de tempo operacional significa a proporção entre a operação efetiva

em re

dice de tempo = Tempo de carga - Tempo de parada

3

lação ao tempo de carga ( tempo necessário para operar o equipamento )

Ín X 100

Equação 3.1 – Índice de tempo operacional (Japan Institute of Plant Maintenance)

Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se do tempo de

opera

.2.2 - INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL

O índice de desempenho operacional é composto pelo índice de velocidade

opera

re-se à diferença de velocidade, ou

seja,

s palavras, o índice de desempenho operacional serve para verificar

se o

operacional Tempo de carga

ção de um dia (ou de um mês ), o tempo de parada refere-se às paradas

ocasionadas por quebra/falha, mudança de linha/regulagens, troca de ferramentas,

etc.

3

cional e pelo índice operacional efetivo.

O índice de velocidade operacional refe

é a proporção da velocidade efetiva em relação à capacidade original do

equipamento.

Em outra

equipamento está operando realmente com a velocidade determinada (

velocidade teórica/tempo de ciclo ). Caso o equipamento esteja operando com

queda de velocidade, detecta-se o grau desta perda por meio da seguinte fórmula:

Índice de velocidade = Tempo de ciclo teórico X 100

operacional Tempo de ciclo efetivo

Equação 3.2 – Índice de velocidade operacional (Japan Institute of plant

or outro lado, o índice operacional efetivo serve para verificar se o

equip

Maintenance)

P

amento está operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de

tempo. Por meio deste índice pode-se calcular as perdas decorrentes das

15 pequenas paradas e dos pequenos problemas que não aparecem nos relatórios

diários. Este índice pode ser calculado pela seguinte forma:

Índice operacional = Volume de produção x Tempo de ciclo efetivo X 100

efetivo Tempo de carga – Tempo de parada

Equação 3.3 – Índice operacional efetivo (Japan Institute of Plant Maintenance)

O índice de desempenho operacional pode ser calculado segundo a fórmula:

Índice de desempenho = Índice de velocidade X Índice operacional

operacional operacional efetivo

Equação 3.4 – Índice de desempenho operacional (Japan Institute of Plant

Maintenance)

3.2.3 - ÍNDICE DE PRODUTOS APROVADOS

O índice de produtos aprovados refere-se à proporção da quantidade efetiva

de produtos aprovados em relação à quantidade total produzida (matéria prima,

material, etc).

Índice de produtos = quantidade total produzida – quantidade com defeito X 100

aprovados quantidade total produzida

Equação 3.5 – Índice de produtos aprovados (Japan Institute of plant maintenance)

Dentre as peças defeituosas, além das descartáveis, devem ser incluídas as

peças com retrabalho (peças restauradas).

3.2.4 - EFICIÊNCIA GLOBAL

Desta forma, as perdas do equipamento podem ser calculadas sob diversos

aspectos, mas deve-se efetuar a medição da condição operacional englobando

todos esses aspectos de maneira a determinar o nível de aproveitamento do

equipamento, sendo que este índice pode ser calculado segundo a fórmula:

Índice de eficiência

global do equipto = Índice de tempo X Índice de X Índice de

operacional desempenho produtos

operacional aprovados

Equação 3.6 – Índice de eficiência global do equipamento (Japan Institute of Plant

Maintenance)

16

De um modo geral, se o índice for obtido por meio deste cálculo, é comum

encontrarmos um nível entre 50 a 60% .

3.3 - DESAFIO A “QUEBRA/FALHA ZERO”

A definição de quebra/falha segundo a norma JIS – Japanese Industry

Standards é dada da seguinte forma: “ quebra/falha significa a perda da função

definida do equipamento”; segundo o ideograma japonês, a palavra “quebra/falha”

significa “danos provocados intencionalmente pelo homem”, ou seja, a quebra/falha

ocorre devido a erros cometidos pelo homem no seu raciocínio e comportamento.

(Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ).

3.3.1 - OS DOIS TIPOS DE QUEBRA/FALHA

Uma vez que a quebra falha é a perda da função definida do equipamento,

então, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função, podemos

dividí-la em dois tipos:

A-) QUEBRA/FALHA DO TIPO “PARADA DE FUNÇÃO”

Este tipo de quebra/falha refere-se à parada total das funções do equipamento

(o equipamento não funciona mais ou todas as peças produzidas tornam-se

defeituosas). Geralmente, este tipo é denominado de “quebra/falha repentina”.

B-) QUEBRA/FALHA DO TIPO “REDUÇÃO DE FUNÇÃO”

O equipamento está em funcionamento, mas são casos em que ocorrem

perdas como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda

de rendimento, etc. São quebra/falhas que ocorrem quando as funções do

equipamento não são totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais.

3.3.2 - RACIOCÍNIO BÁSICO DA QUEBRA/FALHA ZERO

Como exposto anteriormente, a quebra/falha é provocada intencionalmente

pelo homem. Assim, se todas as pessoas relacionadas com equipamento não

mudarem o raciocínio e o comportamento não será possível eliminar a quebra. O

ponto de partida para se atingir a quebra/falha zero é mudar o raciocínio de que o

17 “equipamento é algo que quebra/falha” para o raciocínio de “não permitir a

quebra/falha do equipamento”, e ainda, que “é possível chegar à quebra/falha zero”.

3.3.3 – O PRINCÍPIO PARA ATINGIR “QUEBRA/FALHA ZERO”

Ao raciocinarmos sobre “por que acontecem quebras/falhas”, concluímos que

isto ocorre por não percebermos a falha ou a quebra até o momento da sua

ocorrência.

Estas “sementes” da quebra que não percebemos são denominada de “falhas

latentes”. O princípio para atingir a quebra/falha zero é fazer aflorar estas falhas

latentes, ou seja, percebemos a quebra/falha antes que ela aconteça, assim,

sanando estas falhas antes mesmo que a quebra ocorra podemos escapar do

problema.

De forma geral as falhas latentes referem-se à sujeira, desgaste, trepidação,

folga, vazamento, corrosão, deformação, estrago, rachadura, etc. Na maioria dos

casos, por ser pequena a falha, a tendência é pensarmos que nada acontecerá

mesmo deixando-a neste estado, ou ainda ignorá-la por ser demasiadamente

pequena.

3.3.4 - CINCO MEDIDAS PARA ATINGIR A “QUEBRA/FALHA ZERO” As causas da quebra/falha podem ser divididas nos cinco itens seguintes.

Desta forma existe a necessidade de se atacar estas cinco causas para eliminar a

quebra/falha. (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 )

A-) ESTRUTURAÇÃO DAS CONDIÇÕES BÁSICAS

As condições básicas referem-se à limpeza, à lubrificação e ao reaperto. A

quebra/falha é provocada pela deterioração (à medida que vai funcionando com o

decorrer do tempo, a função do equipamento pouco a pouco vai diminuindo), mas

muitos são os casos em que a deterioração ocorre devido a falha de estruturação

dos três fatores importantes que compõem as condições básicas.

B-) CUMPRIMENTO DAS CONDIÇÕES DE USO

As máquinas e os equipamentos no estágio do projeto possuem as condições

de uso definidas (se estas condições não estiverem definidas, não há possibilidade

de se elaborar um projeto). As máquinas e os equipamentos projetados com base

em determinada condição de uso, quando utilizados respeitando-se estas

condições, dificilmente quebram/falham (máxima vida útil).

18 C-) RESTAURAÇÃO DA DETERIORAÇÃO

Mesmo cumprindo as condições básicas e as condições de uso, o

equipamento vai se deteriorando, ocasionando a quebra/falha. Desta forma, torna-

se uma condição necessária fazer transparecer a deterioração, restaurá-la

corretamente, impedindo antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto

significa executar corretamente a inspeção e a avaliação, realizando a manutenção

de prevenção de forma a retornar o equipamento à sua forma original.

D-) MELHORIA DOS PONTOS DEFICIENTES DOS PROJETOS A quebra/falha dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as

três medidas de combate descritas anteriormente. Além disso, caso a execução

seja restrita somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na

elevação de custos.

Este tipo de equipamento possui, na maioria das vezes, pontos deficientes

decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação e

operação.

Desta forma, se não realizar uma análise profunda da quebra/falha

melhorando estes pontos fracos, o problema não será resolvido.

E-) INCREMENTO DA CAPACIDADE TÉCNICA

Como foi exposto, as medidas de combate do item A ao D são todas

executadas pelo homem. Assim sendo, se não houver a capacitação técnica do

homem, a melhoria não será possível. O principal problema é que mesmo

executando-se as medidas de combate de A à D, o equipamento acaba quebrando

por falhas na operação ou na manutenção. Este tipo de quebra/falha não pode ser

evitado a não ser pelo incremento da capacitação técnica especializada, tanto dos

elementos de operação como de manutenção.

Desta forma, estas cinco medidas de combate devem ser executadas com a

cooperação mútua entre as áreas de produção e de manutenção. Em outras

palavras, a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção na

estruturação das condições básicas, cumprimento rigoroso das condições de uso,

restauração de deterioração e incremento da capacidade técnica.

A área de manutenção deve cumprir rigorosamente as condições de uso,

restauração da deterioração, medidas contra pontos deficientes dos projetos e

incrementos da capacitação técnica.

Este capítulo mostrou os tipos de perdas de um equipamento para

eventualmente poder analisar as causas dos defeitos e encontrar os consertos

apropriados.

19 CAPÍTULO 4

FERRAMENTAS DO TPM

Este capitulo mostra três ferramentas importantes para o sucesso da

implementação do TPM: 5S, Just-in-Time e Lição Ponto-a-Ponto.

4.1- 5S

O 5S é uma prática originária do Japão que é aplicada como base para o

desenvolvimento do sistema de qualidade. (Alan Kardec – 1999)

4.1.1 - INTRODUÇÃO

O 5S são cinco sensos que se encontram radicados na cultura Japonesa e

que são base para muitos dos programas de Qualidade Total por evidenciarem o

porque devemos nos preocupar com a qualidade.

O foco principal do 5S é o ser humano e muito embora muitos só vejam

aplicações no chamado mundo mecânico ou mundo das coisas e utensílios, os

cinco sensos têm aplicação no mundo intelectual, ou no mundo dos métodos e no

mundo espiritual, ou no mundo das relações humanas.

O principal objetivo dos 5S é a melhoria da qualidade no local de trabalho,

trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para o funcionário, ou seja, é um

conjunto de ações que tem por objetivo estimular as pessoas a desenvolver e

manter hábitos e comportamentos voltados à melhoria da qualidade do local de

trabalho. (Implementação do TPM – Johnson & Johnson 1999)

4.1.2 - OS SENSOS

- SEIRI – Classificação;

- SEITON - Arrumação;

- SEISOU – Limpeza;

- SEIKETSU – Sistematização;

- SHITSUKE - Persistência.

Direta ou indiretamente o 5S promove: melhoria da qualidade, prevenção de

acidentes, melhoria de produtividade, redução de custos, conservação de energia,

melhoria do meio ambiente, melhoria do moral dos empregados, incentivo à

criatividade, modificação da cultura, melhoria da disciplina, desenvolvimento do

20 senso de equipe e maior participação em todos os níveis. (5S – Qualidade no local

do trabalho – GMB 1995)

A-) O SEIRI – SENSO DE CLASSIFICAÇÃO

Entendemos SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e RI,

governar com regras, dentro da lógica e da razão.

Preservar no local de trabalho somente o que for estritamente necessário para

a operacionalidade da atividade, conforme mostra a Figura 4.1.

ANTES DEPOIS

Figura 4.1 – Senso de Classificação (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB

1995)

Para praticar o senso de classificação é necessário: (5S – Qualidade no local


- Manter apenas o necessário no local de trabalho;

- Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material:

-uso freqüente, perto das máquinas;

-pouco uso, no almoxarifado;

-nenhum uso, descartar.

- Utilizar ao máximo o espaço de trabalho;

- Eliminar os excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários, etc;

- Melhorar o acompanhamento, eliminando o desperdício.

21 B-) O SEITON- SENSO DE ARRUMAÇÃO

Entendemos SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e TON por

assentar-se, estabilizar, tranqüilizar-se de uma só vez.

“Definir um lugar certo para cada objeto/material que for necessário no local

de trabalho. A arrumação consiste em garantir que os recursos estejam próximos

do local de trabalho e que seu acesso seja simples e rápido, sem perda de tempo e

realização de esforços desnecessário; conforme Figura 4.2.

Para praticar o senso de arrumação é necessário: (5S – Qualidade no local


- Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em

condições de fácil utilização;

- Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde

localizar, utilizando etiquetas coloridas de fácil visualização.

Recursos alocados ao acaso dificultam sua localização e, conseqüentemente,

retardam o processo produtivo.

ANTES DEPOIS

Figura 4.2 – Senso de Arrumação (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB

1995)

C-) O SEISOU – SENSO DE LIMPEZA

Aqui SEI tem outra interpretação significa limpo, límpido, funcional e SOU

significa varrer com a mão, utilizando-se de vassoura.

22 “Eliminar as fontes de sujeira, mantendo o equipamento em condições de

uso”, conforme Figura 4.3.

Para praticar o senso de limpeza é necessário: (5S – Qualidade no local do

trabalho – GMB 1995)

- Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas

limpos;

- Identificar as causas de sujeiras e eliminá-las.

A falta de limpeza, além de ser um indicador do desleixo e da falta de cuidado

com o local de trabalho, dificulta a visualização de outros problemas.

ANTES DEPOIS

Figura 4.3 – Senso de Limpeza (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

D-) O SEIKETSU – SENSO DE SISTEMATIZAÇÃO

Entendemos SEI por limpo, límpido e KETSU por bravo, sem mácula, sem

impureza nos sentimentos ou atos.

“Manter uma atitude apropriada, observando todos os procedimentos

adotados anteriormente. Manter a disciplina de praticar constantemente este

conjunto, mesmo se for inconsciente”, conforme Figura 4.4.

A organização do ambiente de trabalho, por meio da classificação, arrumação

e limpeza, constitui apenas parte do processo de Qualidade do Local de Trabalho;

na realidade o esforço mais difícil é manter o ambiente organizado, uma vez que

temos a tendência de “relaxar” após o cumprimento de nossas tarefas.

23

ENQUANTO NÃO HOUVER MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS, E ENQUANTO NÃO FOREM

MELHORADAS AS INSTALAÇÕES QUE SÃO FONTES DE SUJEIRA, O RETORNO AO AMBIENTE ANTERIOR.

É APENAS UMA QUESTÃO DE TEMPO.

Figura 4.4 – Senso de Sistematização (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB

1995)

Para praticar o senso de sistematização é necessário:

- Disponibilizar mecanismos para facilitar e estimular a manutenção da

ordem.

E-) O SHITSUKE - SENSO DE PERSISTÊNCIA E COMPROMISSO

“Não quebrar regra sem que haja um motivo importante e manter-se motivado

para sempre melhorar a qualidade no local de trabalho”, conforme Figura 4.5.

Para praticar o senso de persistência e compromisso é necessário:

- Manter a disciplina ao executar as atividades cotidianas;

- Cumprir as normas da empresa;

- Lembrar sempre que a maioria das ações necessárias para viabilização

do 5S depende apenas da vontade pessoal.

24

SER UM INSATISFEITO. ACREDITAR QUE A QUALIDADE NO LOCAL DE TRABALHO PODE SER CADA VEZ MAIS MELHORADO

DE TRABALHO PODE SER MELHORADA CADA VEZ MAIS.

Figura 4.5 – Senso de Compromisso e Persistência (5S – Qualidade no local do

trabalho – GMB 1995)

4.1.3 - IMPLANTAÇÃO DO 5S

A implantação do 5S deve partir da alta administração da organização. A

experiência indica que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos nos

escalões inferiores, quando o programa não é abraçado pela alta administração

suas chances de sucesso e perenidades são baixas.

Para implantação definitiva do 5S é necessário que todos os empregados

participem. Etapas de implantação: (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

- Preparar a organização.

- Treinar e educar no 5S.

- Levantar problemas e soluções no 5S.

- Acompanhar a Implementação.

- Promover o 5S.

4.2 - JUST IN TIME

O conceito surgiu no Japão no principio dos anos 50. Depois da Segunda

Guerra Mundial a Toyota decidiu entrar no plano de fabricação de carros. Com

poucas variedades de modelos era necessário bastante flexibilidade para fabricar

pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos

25 fabricantes norte-americanos. A técnica de produzir apenas o que o mercado pedia

passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70

e 80, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.

(http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm)

4.2.1 - O QUE É JUST-IN-TIME

A filosofia de produção just-in-time consiste em que a cada etapa do processo

se produza somente as peças necessárias para a fase posterior, na quantidade e

no momento exatos.

O objetivo final é a eliminação total de estoque ao mesmo tempo em que se

atinge um nível de qualidade superior. Só assim será possível eliminar todos os

custos de armazenagem.


4.2.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA JUST-IN-TIME

Tradicionalmente estoques são considerados úteis por protegerem o sistema

produtivo de problemas que podem ocasionar a interrupção de fluxos de produção (

falta de produtos ), mas acarretam em custos de manutenção desnecessários. Se o

conceito de just in time for aplicado em todas as etapas do processo não existirão

estoques nem espaços para armazenagem, eliminando os custos de inventário.

Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e

maior capacidade de adaptação a novas condições.


4.2.3 - OBJETIVO DO JUST-IN-TIME

Um fato fundamental para o sucesso das empresas nos dias de hoje é que a

alta administração deve estar completamente comprometida e envolvida com o

objetivo da empresa, seja ele qual for. Sem o envolvimento do principal interessado

no sucesso do novo sistema, ou seja, a administração, não há como convencer os

funcionários a perseguí-lo.

Os principais objetivos do just-in-time são: eliminação dos estoques, garantia

da qualidade do produto, garantia do processo, produção em pequenos lotes e

produção puxada.

26 4.2.4 - O QUE REQUER

O just-in-time exige alguns alicerces. A produção deverá basear-se em células

de produção, onde operários multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos

de peças, que serão utilizadas pelas células seguintes.

Para que o sistema funcione é indispensável que todas as peças que fluem de

uma célula para outra sejam perfeitas. E os erros são mais facilmente detectados

quando se trabalha com pequenas quantidades.


Assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção.

Para que as diversas células de produção se mantenham conectadas é

necessário um sistema de informação. Este sistema é denominado “Kanban”

(produção puxada) e corresponde ao nome dado às tarefas necessárias para a

produção do movimento de peças ao longo do processo. A produção torna-se

“puxada” ao invés de “empurrada” como numa indústria tradicional.

Outro requisito básico é a produção equilibrada, isto é, a distribuição

homogênea das necessidades do dia-a-dia ao longo do mês. Se o processo

posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior deverá estar preparada

para esta variação de pedidos.

O just-in-time possui também alguns requisitos de caráter social relacionados

com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo

fracasso da implementação do just-in-time são sempre os diretores. A eles cabe a

missão de reduzir hierarquias e criar um clima de participação de todos,

assegurando o cumprimento dos objetivos em causas.


4.3 – LIÇÃO PONTO-A-PONTO ( LPP )

A LPP é um formulário onde é aplicado um método de treinamento, visando

ensinar um determinado tema de maneira objetiva, em pouco tempo, e deve se

aplicado para: ampliar o conhecimento de forma prática e descontraída, a qualquer

período do dia; possibilitar a compreensão de maneira fácil a qualquer pessoa e

num curto tempo; possibilitar o auto-aprendizado, por ser elaborado pela própria

pessoa, permitir o desenvolvimento conjunto do treinando e do treinador, e elevar a

competência do grupo.

Existem três tipos básicos de LPP’s, são elas: caso de melhorias, casos de

problemas, e conhecimento básico. (Votorantin Celulose e Papel – TPM)

27 A-) CASO DE MELHORIAS

É um tema baseado numa melhoria implementada. Essa LPP é utilizada para

demonstrar os resultados por intermédio de melhorias e motivar o grupo a buscar

melhorias contínuas.

B-) CASOS DE PROBLEMAS

É um tema baseado em exemplos de problemas ocorridos

(defeitos/quebras/falhas). Essa LPP é utilizada para previnir sua reincidência.

C-) CONHECIMENTO BÁSICO

É um tema sobre o que se deve ser conhecido para o desenvolvimento das

atividades de TPM, da produção no dia-a-dia e qualquer assunto técnico ou de

segurança ao nível que deseja atingir. Essa LPP é utilizada para evitar a ocorrência

de problemas.

D-) APLICAÇÃO

As LPP’s são aplicadas ao longo das sete etapas da Manutenção Autônoma,

principalmente na primeira etapa, para difundir conhecimentos e evitar reincidências

de problemas.

Este capitulo mostrou a importância das ferramentas do TPM junto aos

resultados a alcançar. Com elas iremos obter a melhoria em questão de qualidade,

melhoria no ambiente do trabalho, melhora a autoconfiança e o compromisso dos

empregados, melhora o conhecimento dos funcionários com as trocas de

experiências. Com isso teremos facilidade na implementação do novo sistema que

é o TPM.

28 CAPÍTULO 5

TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

É uma estratégia de gestão do trabalho que visa a máxima eficiência do

sistema produtivo por meio da eliminação das perdas e do desenvolvimento do

Homem e sua relação com o equipamento.

Para que isto seja possível, existe uma metodologia do TPM baseada em oito

princípios conhecidos como os oito pilares do TPM, como mostra a Figura 5.1.

(http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/concei.htm)

5.1 - OS PILARES DO TPM

PLANEJADA

FASE INICIAL

TREINAMENTO

DA

QUALIDADE

SEGURANÇA HIGI ENE

E

MEIO

AMBIENTE

ADMINISTRATIVAS

ÁREAS

MANUTENÇÃO

EDUCAÇÃO E

GESTÃO DA

MANUTENÇÃO

INDIVIDUAL I ZADAS

ME LHOR I AS

AUTÔNOMA

MANU T ENÇÃO

TPM

Figura 5.1- Os pilares do TPM

Fonte: TPM Treinamento GMB – 1995

29 5.1.1 - PILAR MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS

Melhorias individualizadas é o conjunto de atividades que busca obter a

eficiência máxima dos equipamentos pela utilização plena de suas respectivas

funções e capacidades. O aumento da eficiência dos equipamentos é a

conseqüência da eliminação criteriosa das perdas.

Além do controle geral das perdas, este pilar é o responsável pelo

gerenciamento das modificações que ocorrem pelas propostas de melhorias feitas

pelos operadores, manutentores e demais funcionários. A modificação se não for

cuidadosamente estudada pode levar a resultados catastróficos.

5.1.2 - PILAR MANUTENÇÃO PLANEJADA

A Manutenção Planejada desenvolve os mantenedores de forma que os

mesmos possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e,

juntamente com o pessoal da operação, possam eliminar as perdas relativas às

quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de operação, produtos

defeituosos e pequenas paradas.

As empresas que conduzem a Manutenção Planejada de forma correta

conseguem resultados realmente animadores. Podemos garantir que a obtenção da

tão esperada quebra zero é uma real possibilidade.

5.1.3 - PILAR CONTROLE INICIAL

Identificar todas as melhorias implantadas nos equipamentos / produtos

existentes, visando a aquisição de novos equipamentos e/ou projetos com o

máximo de eficiência.

5.1.4 - PILAR EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

O TPM impõe uma mudança cultural muito forte, que gera a necessidade de

capacitar as pessoas aos seus novos papéis.

O objetivo deste pilar é promover um sistema de desenvolvimento de todas as

pessoas, tornando-as aptas para o pleno desempenho de suas atividades e

responsabilidades dentro um clima transparente e motivador.

30 Para melhorar o desempenho das pessoas é necessário estimular o

desenvolvimento de três aspectos: conhecimento, habilidade e atitude, como

mostra a Figura 5.2.

Ao detectar um fenômeno

E agir prontamente

A pessoa é capaz de entender e

julgar

Percepção

5 sentidos Conhecimento

Julgamento Atitude

Habilidade

Figura 5.2 - Educação e Treinamento.

Fonte: (http://www.advanced-eng.com.br)

5.1.5 - PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Neste pilar o objetivo é autocapacitar a operação quanto à limpeza, inspeção

e pequenos reparos (lubrificação e reapertos) no equipamento. Sua implantação

dá-se em sete etapas sucessivas, passo-passo, proporcionando um aumento

gradativo da capacitação dos operadores, habilitando-os a realizar pequenas

tarefas de manutenção, a conhecer profundamente seus equipamentos e processos

com o autocontrole do setor.

O desenvolvimento da manutenção autônoma implica em mudanças nos

papéis da operação e da manutenção e conseqüentemente, mudanças nos

equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de

capacitação da operação. A mudança dos equipamentos implica na implementação

de um sistema de controle de perda e suporte às melhorias que serão implantadas

nos equipamentos.

Quebras e defeitos crônicos ocorrem devido a vários fatores, um deles é o

fator humano. Os erros de operação e as quebras repetitivas são comuns no dia-a-

dia, sendo encarados como ocorrências normais. O conceito de “eu opero, você

conserta” tomou conta dos ambientes fabris e o pessoal da operação acredita que

as falhas são de total responsabilidade do pessoal da manutenção. Muitas falhas

poderiam ser evitadas se os operadores desempenhassem tarefas muito simples

31 como limpeza, reapertos de parafusos, lubrificação e detecção de anomalias. O

TPM busca a cooperação mútua entre os diversos setores e, por intermédio da

manutenção autônoma, procura reverter esse quadro.

5.1.6 - PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

O objetivo deste pilar é atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade

do equipamento, que estejam afetando diretamente o produto.

5.1.7 - PILAR ADMINISTRAÇÃO E ESCRITÓRIO

Neste pilar o objetivo é atuar na eliminação das perdas que tenham suas

origens na geração de informações, tendo como objetivo a otimização e eficiência

do processo administrativo.

5.1.8 - PILAR DE SEGURANÇA, HIGIENE E MEIO AMBIENTE

O objetivo deste pilar é atingir acidente “ZERO”, eliminar e prevenir toda

condição que afete a segurança. Higiene e o meio ambiente, preservando a

máxima qualidade de vida das pessoas e também garantindo a integridade dos

ativos industriais.

5.2. AS 12 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO TPM

Muitos dirigentes afoitos para adoção e implementação do TPM julgam que os

cinco Pilares Básicos podem ser viabilizados instantaneamente.

Conforme assinalado no quadro subseqüente, as etapas da implantação

deverão ser conduzidas de forma concisa.

Para tal foram divididas em 12 etapas a serem galgadas, sendo que as de

número 1 a 5, catalogadas como de preparação, são de importância capital, pois

englobam a educação de todas as pessoas da organização, desde a alta direção

até os operários, preparando-os para a implantação e desenvolvimento efetivo do

TPM, como mostra a Figura 5.3.

As 12 etapas do programa para introdução do TPM são:

32 Fase Etapa Elementos básicos

1-Declaração de alta direção

acerca da decisão de adotar o

TPM

Realização de seminários

Internos de apresentação e

anúncio no jornal interno

2- Campanha para divulgação

treinamento inicial

Média e alta gerência:

seminários dirigidos e específicos

e demais funcionários: programa

expositivo

3- Secretaria para

implementação do TPM

Criação do conselho diretivo e

Técnico secretaria

4-Diretriz básica do TPM Objetivo e sua demarcação

Previsão dos resultados FASE

PR

EPA

RA

TÓR

IA P

AR

A

INTR

OD

UÇ

ÃO

DO

TPM

5-Plano diretor para

implementação do TPM

Delineamento dos planos de

cada etapa, desde a introdução

até a consagração

INTRODUÇÂO 6-Decolagem do TPM Convite aos fornecedores, as

empresas compradoras.

7-melhoria individualizada do

rendimento de cada máquina

Seleção de equipamentos alvos

Estruturação do grupo de trabalho

8-Estruturação da

auto manutenção

Técnica seqüencial auditoria e

confirmação da aprovação

9- Estruturação para

planejamento da manutenção

Manutenção sistemática

Manutenção preliminar

Gestão da infra-estrutura, peças

de reserva, ferramentas,

desenhos técnicos

10-Treinamento operacional,

de manutenção e de

habilitação

Treinamento coletivo dos líderes

Treinamento dos membros e

criação de elos de comunicação

FASE DE

ASSENTAMENTO E

IMPLEMENTAÇÃO

DO TPM

11- Estrutura para controle e

gestão dos equipamentos

numa fase da operação

Projeto MP

Gestão do fluxo inicial

Custo do ciclo de vida (LCC)

CONSOLIDAÇÃO 12- Realização do TPM e seu

aperfeiçoamento

Candidatura ao prêmio PM

Busca de objetivos mais

ambiciosos

Figura 5.3 – As 12 etapas para implementação do TPM Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace

33 5.2.1. PRIMEIRA ETAPA

DECLARAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO ACERCA DA DECISÃO DE ADOÇÃO DO TPM

5.2.1.1- Objetivo

A decisão da alta direção do TPM deverá ser comunicada a todos os

funcionários, pois todos deverão psicologicamente se preparar para colaborar para

as expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão.

No Japão, em geral se adotam os seguintes passos:

a) comunicação da alta direção acerca da adoção do TPM numa reunião de

diretores e gerentes;

b) realização de seminários de apresentação do TPM para elementos-chaves

da organização, contando também com a presença da alta direção que confirmará

a adoção desta sistemática junto à organização;

c) veiculação pelos meios de comunicação internos da decisão assumida pela

alta direção em implantar o TPM.

5.2.1.2- Pontos a destacar

(a) É desejável a disseminação do TPM por toda a organização mas, em

estruturas complexas ou divididas por áreas geográficas, convém inicialmente

organizar zonas - pilotos, para aquisição de experiência e depois dissemina – lo por

toda a organização.

(b) Mesmo que a condução do programa seja restrita a apenas algumas

áreas, a presença da alta direção, principalmente da pessoa do presidente, é de

importância capital. Ele deverá demonstrar seu apoio e a firmeza da decisão sobre

a implementação.

34 5.2.1.3 - Papel da alta direção

(a) Quando a sugestão para adoção do TPM for oriunda dos escalões

superiores, com por exemplo, de um diretor de fábrica ou o responsável por uma

regional, deve-se inicialmente conquistar o apoio do presidente da organização,

expondo-lhe os objetivos e os resultados almejados, convertendo-o num dos

aficcionados e num elemento de apoio para esta realização.

(b) Nas reuniões de apresentação e de comunicação da decisão de adotar o

TPM, os elementos de alta direção devem sempre estar presente e jamais mandar

representantes substitutos.

(c) Deve-se estar ciente de que, para aperfeiçoamento tanto de pessoas

como de equipamentos, torna-se necessário um mínimo de investimento, assim

como tempo para maturação e assentamento.

35 5.2.2 - SEGUNDA ETAPA

CAMPANHA PARA DIVULGAÇÃO E TREINAMENTO PARA INTRODUÇÃO DO

TPM

5.2.2.1- Objetivo

Pelo aperfeiçoamento de pessoas e equipamentos o TPM proporciona a

melhoria e a conseqüente reformulação orgânica da empresa. Com a condução do

programa mantido em vigência em todas as camadas, gera-se uma linguagem

comum, o que resulta num elo efetivo de comunicação. A busca de um objetivo

comum a todos, também significa a consolidação de um estado de espírito

favorável em prol de uma causa, convertendo-se em mais um elo de motivação.

Para a condução do treinamento inicial o programa deve ser estratificado e

dirigido às diversas camadas de forma específica. Os diretores e os gerentes

deverão participar dos seminários destinados a elementos de direção e também

dos cursos intitulados “ TPM College” , nos módulos destinados a este nível

hierárquico. Aos elementos técnicos dos departamentos de engenharia, aos

supervisores e líderes de área sugerimos cursos internos estruturados na própria

empresa, dirigidos por elementos que já concluíam, por exemplo, o “TPM College.”

Para os funcionários e operários de uma maneira geral poderão ser

estruturados cursos com o apoio de recursos áudios-visuais, como video-tape,

slides, e também na forma de treinamentos no próprio trabalho (OJT- on-the-job

training) , conduzidos pelos próprios responsáveis destas áreas aos seus

subordinados.

Concomitantemente sugere-se a realização de campanhas com o auxílio de

cartazes, faixas e outros recursos de comunicação de massa.


(a) TPM não poderá ser desenvolvido unicamente com base na vontade de

realizá-lo, por parte dos elementos da direção. Sem a educação e o treinamento de

todos os funcionários, o programa não será desenvolvido a contento.

36 (b) TPM não se restringe unicamente ao departamento de Produção; seus

conceitos e técnicas devem ser disseminados e adotados também junto à Pesquisa

e Desenvolvimento, Engenharia de Projeto e de Processos, Vendas, Compras,

Recursos Humanos, Contabilidade e Administração Geral. Todas as pessoas

devem ser preparadas.

5.2.2.3 - O papel do elemento de direção

(a) Aprovar o orçamento necessário para condução do programa de

treinamento.

(b) Ser o primeiro a concluir os cursos voltados ao TPM;

(c) Acompanhar a evolução do programa de treinamento de modo a corrigir

falhas ou cuidar da inclusão de elementos ausentes das áreas já consideradas.

37

5.2.3 - TERCEIRA ETAPA

ESTRUTURA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

5.2.3.1 - Objetivo

Para condução e implementação do TPM deve-se adotar uma estrutura

matricial, ou seja, a interligação horizontal da organização, por intemédio de

comissões e grupos de trabalho, combinada com a estrutura vertical usual das

organizações, propiciando assim uma administração participativa, como mostra a

figura 5.4. na página 39.

Para sua realização, devemos:

(a) Criar uma comissão encarregada da implementação do TPM em toda a

organização, que deverá efetivamente exercer o papel em questão;

(b) Criar subcomissões por filiais ou fábricas com o mesmo propósito;

(c) Criar uma secretaria administrativa para assuntos do TPM e nomear o seu

responsável;

(d) Criar grupos de trabalho ou “project-teams” conforme as necessidades,

voltados para treinamento, relações públicas, melhorias específicas, manutenção

planejada, controle do equipamento na fase inicial da sua entrada em uso etc.;

(e) Criar e incentivar as atividades de pequenos grupos voltados ao TPM,

integrados por operários e staff, e dirigidos por supervisores e encarregados, ou

seja, por elementos que atuam diretamente na linha de frente do trabalho.

5.2.3.2 – Pontos a destacar

(a) Um programa de TPM exige em torno de 3 anos para sua consolidação

inicial. Deste modo, devemos estruturar uma secretaria geral para sua

implementação, composta de elementos que atuem em regime de exclusividade.

38 (b) Cada área deve designar um represente para integrar a comissão de

implementação do TPM.

(c) As decisões do presidente da comissão geral de implementação influirão

diretamente no próprio destino do TPM. Deste modo, esta escolha deverá ser

efetivada de forma criteriosa.

5.2.3.3 - O papel dos elementos de direção

(a) A escolha apropriada de elementos que implementarão o TPM constitui

uma tarefa de importância capital, a ser conduzida sob responsabilidade dos

elementos da direção.

(b) Os elementos da direção deverão participar intensivamente das reuniões

acerca da implementação, externando suas opiniões e pareceres, liderando de

forma positiva para colaborar com o sucesso do programa.

39

EXEMPLO DE ESTRUTURA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

Presidente

Comitê para Implementação do TPM

Toyota Plant

Engº de Processo

Dept.º de Planejam.

C Q Tecnologia

Seção de Aros

Montagem Sessão de prensas

Pintura Recebim. pneus

Administra- ção

Atividade de Apoio

Ozaki Plant

Central Plant

Ferramentaria Atividades Gerais

Comitês Técnicos • Rel. Públicas • Treinamento • Diagnóstico para

manutenção espontânea por áreas

Grupo de Trabalho

Secretaria para Implementação

Seção Aro 2

Conselho para Implementação pelo

Departamento

Conselho de Implementação

pela Seção

Círculo de PM e de CQ Círculo

Conselho de Líderes

Círculo de PM e de CQ

Círculo de PM e de CQ

Seção Aro 1

Conselho para Implementação em

toda a empresa

Figura 5.4 – Estrutura para implementação do TPM (Japan Institute of Plant Maintenance)

40 5.2.4 - QUARTA ETAPA

DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ BÁSICA E ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS

5.2.4.1- Objetivo

O TPM deve ser implementado dentro do planejamento estratégico a médio e

longo prazos e como parte da diretriz básica da empresa, integrado no processo de

gestação da organização, como mostra a Figura 5.5. na página seguinte.

Para a sua realização deve-se:

(a)Incorporar claramente o TPM como parte da diretriz básica e do

planejamento a médio e a longo prazos.

(b)Definir um prazo para o atingimento de um nível adequado que possibilite a

candidatura da empresa à obtenção do prêmio PM. Para isto, deve-se estabelecer

metas físicas (tais como: número máximo de quebras dos equipamentos,

percentual de rendimento global das máquinas etc).

(c)Conhecer a situação vigente por meio dos parâmetros de avaliação, e

efetuar a monitoração dos respectivos níveis.

(d)Comparar a situação vigente com o objetivo visado, prever os resultados e

alocar recursos orçamentários suficientes para sua execução.


(a) A decisão de adoção do TPM deve estar sempre atrelada à conquista do

Prêmio PM, pois esta láurea constitui um meio excelente para incentivar a melhoria

da performance da organização tendo-se porém em mente, que isto constitui um

meio e não um fim.

(b) Para candidatar-se ao Prêmio PM, a quantidade de quebras das máquinas

deverá ser da ordem de grandeza de 1/50 a 1/100, o índice de defeitos de 1/10 e o

incremento da produtividade, em termos de valor adicionado, de pelo menos 50%.

Deve-se definir as metas tendo estes valores como referencial.

5.2.4.3- O papel da alta direção

(a) Efetuar o balanceamento e a harmonização dos objetivos do TPM com as

metas e o planejamento a médio e a longo prazos.

41 (b) Verificar o nível de compreensão e de divulgação das diretrizes e dos

objetivos, assim como o esforço desenvolvido por elementos dos escalões

inferiores da organização em prol do TPM.

EXEMPLO DE DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ BÁSICA E DOS OBJETIVOS DO TPM

1-Início de produção e lançamento de novos produtos em épocas apropriadas. 2-Flexibilidade para atender à variação da demanda 3-Preço competitivo 4- Eficiente garantia de qualidade 5-Economia de matéria-prima/energia

Exigências externas

PROMOVER A REVOLUÇÃO MENTAL DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS, ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO NAS ATIVIDADES DE PM, VISANDO A ZERO DEFEITO E ACIDENTE ZERO , PARA INCREMENTO DA

PRODUTIVIDADE E REDUÇÃO DOS CUSTOS

Diretriz básica

- Diminuição das quebras de máquinas e moldes - Diminuição do tempo de espera e troca de moldes - Uso racional dos equipamentos

- Economia da energia de matérias primas - Treinamento e educação

Itens fundamentais

1-Quebra máquinas 938/mês menor que 50/mês 2-% quebras 1,03/100 horas menor que 0.2/100 hr. 3-Índice de severidade da quebra 1.59% menor que 0.4% 4-Tempo parada mensal 5800 hr/ mês menor que 2.900 hr/mês 5-Índice de operação 88.8% maior que 95% 6-Incremento produtividade 113% maior que 141% 7-Diminuição de defeitos 0.7% menor que 0.35% 8-Economia energia 100% abaixo de 70% 9-Sugestões 2.1 sug/pes/ano maior que 10 sug. 10-Acidente 14.05 casos/milhão hr. menor que 7 casos 11-Segurança 0.8 dias/mil hr. menor que 0.03 dia

Metas

Efetivo 1978

Objetivo

1981

Can

dida

tar-

se a

o P

rêm

io P

M c

omo

refe

rênc

ia p

ara

aval

iaçã

o da

s at

ivid

ades

de

TPM

que

fora

m

impl

emen

tada

s.

1-Problemas de produção e de qualidade decorrentes das quebras de máquinas. 2-Balanceamento da carga incidente na produção e nas máquinas (linhas) 3-Eliminação dos pontos falhos decorrentes dos projetos de máquina. 4-Desenvolvimento da consciência sobre a importância da gestão das máquinas. 5-Moral na área de trabalho

Exigências internas

Figura 5.5 – Definição da diretriz básica e dos objetivos Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace

42 5.2.5 - QUINTA ETAPA

ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR

PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

5.2.5.1 - Objetivo

Elaborar o plano diretor para implementação do TPM desde a fase de sua

introdução até a conquista do Prêmio PM.

O plano tem como objetivo estabelecer prazos fixos para cumprimentos das

etapas, assim como verificar o cumprimento dos objetivos parciais.

Para a sua realização:

(a) Elaborar um planejamento fundamentado nas 12 etapas para

desenvolvimento de um programa relativo ao TPM, principalmente no tocante aos

cinco pilares básicos para implantação.

O planejamento está detalhado a nível diário e deverão estar especificados os

prazos de conclusão das diversas fases. O planejamento será desenvolvido a nível

geral da organização, por fábrica, por filial.

(b) Recomenda-se especificação de atividades departamentais, setoriais etc

baseadas no plano diretor. Este planejamento específico deverá ser estendido até o

nível dos grupos de trabalho, assim como as atividades desenvolvidas pelos

pequenos grupos.

(c) Em prazos previamente delineados (semestrais e anuais) deve-se efetuar

a avaliação dos resultados por meio da sua comparação com os objetivos

inicialmente estabelecidos e efetuar as correções necessárias.


(a) De maneira geral consomem-se de três à seis meses nos preparativos

iniciais do TPM. Os primeiros resultados tornam-se efetivos somente após dois à

43 três anos. TPM significa reformulação do modo de lidar com pessoas e máquinas,

de modo que é impossível a sua implementação num curto espaço de tempo.

Por isso, o planejamento não poderá ser ambicioso e deverá se reservar a um

espaço de tempo apropriado para a execução desta fase preliminar.

(b) A Comissão de Implantação e Implementação deverá reunir-se

mensalmente para acompanhar a evolução e promovê-la.

5.2.5.3- O papel da alta direção

(a) Verificar a adequação do cumprimento do plano diretor.

(b) Verificar a existência e o cumprimento dos planos definidos a nível

departamental, setorial e mesmo dos grupos de atividades ou de trabalho

espontâneo.

44

5.2.6 - SEXTA ETAPA

DECOLAGEM DO TPM

5.2.6.1- Objetivo Após os preparativos iniciais estamos prontos para implementar o programa,

convidando todos os funcionários para atacar as SEIS GRANDES PERDAS, ou

seja, a participação coletiva para o desafio e conquista da meta visada.

Para tal, devemos:

(a) Promover uma cerimônia inicial onde será reafirmada a comunhão de

todos em prol do objetivo comum, que é o domínio e a eliminação das SEIS

GRANDES PERDAS.

(b) Os principais pontos do programa deste cerimonial são:

- reafirmação por parte da alta direção com o propósito de introduzir o TPM;

- explanação das diretrizes básicas, as metas a serem alcançadas, o papel e a

função do agente promotor para implementação, além do planejamento geral

baseado no plano diretor;

- juramento do representante dos funcionários aceitando o desafio oferecido

pelo programa para conquista ou domínio sobre as SEIS GRANDES

PERDAS;

- palavras dos convidados especiais

Para esta cerimônia devem convidar também as empresas fornecedoras, os

clientes e as subsidiárias.

5.2.6.2-Pontos a destacar

(a) Obter o consenso, a concordância e a colaboração do sindicato.

(b) Terminar até o dia da cerimônia, o programa de treinamento introdutório

sobre TPM a todos os funcionários.

45

5.2.6.3- Papel da alta direção

(a) Considerar preliminarmente o programa da cerimônia relativo à

decolagem do TPM.

(b) A presença da alta direção nesta cerimônia é compulsória.

(c) Os membros da alta direção devem descer ao nível da fábrica, circular

pela área de produção e falar diretamente com os operários, para certificar-se de

que há compreensão plena dos objetivos visados.

46 5.2.7 - SÉTIMA ETAPA

INTRODUÇÃO DE MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS NOS EQUIPAMENTOS

PARA INCREMENTO DO RENDIMENTO OPERACIONAL 5.2.7.1- Objetivo

Deve-se escolher uma máquina piloto para estudo por parte do grupo de

trabalho, integrado por membros oriundos da Engenharia de Processo e

Manutenção, pelo responsável pela área de Fabricação e pelos operadores, como

mostra as Figuras 5.6, 5.7, e 5.8. a seguir nas páginas.

As melhorias deverão ser promovidas à partir dos fatos efetivos.

Para tal:

(a) A máquina piloto deverá ser escolhida à partir da análise dos dados

colhidos nos últimos três meses. Deve ser uma máquina que tenha apresentado

paradas crônicas. Isso significa escolher uma máquina onde as melhorias a serem

introduzidas deverão proporcionar resultados significativos.

(b) Como tema para o trabalho deve-se considerar a eliminação das SEIS

GRANDES PERDAS , ou seja, os acidentes inesperados, regulagens no set-up,

tempo da operação vazio, pequenas paradas, perdas de produção por decréscimo

da velocidade operacional, lentidão para entrada em regime etc. Dentre essas,

deve-se escolher aquela de maior gravidade .

(c) É preciso criar diversos grupos de trabalho, atribuindo-lhes alvos

específicos, de modos a consolidar a experiência e autoconfiança, tanto dos

elementos da Manutenção como os da Engenharia de Processo. Deve-se expandir

ou irradiar estes conhecimentos, assim como as melhorias obtidas, no sentido

horizontal do organograma, para que mesmo os pequenos grupos de atividades

voluntárias possam usufruir destes conhecimentos e aplicá-los nas suas

respectivas áreas de atuação.

47 (d) Como técnicas específicas, deve-se aplicar as metodologias utilizadas nos

campos de Engenharia Industrial, Controle de Qualidade etc. Não devem existir

restrições a métodos ou critérios para prosseguimento à análise PM.

5.2.7.2 - Pontos a destacar

(a) Cada setor deverá escolher um único alvo. As áreas-piloto escolhidas

deverão ser poucas.

(b) No grupo de trabalho deve-se sempre incluir elementos que já tenham

concluído o curso de instrutor ou implementador de TP, para que a análise PM seja

eficaz.


(a) Dar orientação apropriada para a escolha do alvo.

(b) Os resultados alcançados deverão ser apresentados em simpósios

internos. Deve-se tecer comentários acerca do trabalho realizado.

48

Esc

olha

da

área

pi

loto

Con

stitu

ição

do

grup

o (p

roje

ct te

am)

Ava

liar a

elim

inaç

ão d

as

6 G

RA

ND

ES

PE

RD

AS

S

eleç

ão d

o te

ma

elab

oraç

ão d

o pl

anej

amen

to

• R

espo

nsáv

el d

a lin

ha (l

íder

) •

Eng

º do

proc

esso

•

Pro

jeto

•

Sta

ff de

man

uten

ção

Aci

dent

e O

p. e

m v

azio

Pa

rada

mom

entâ

nea

Q

ueda

na

velo

cida

de R

egul

agem

En

trad

a re

gim

e

Perd

a da

funç

ão

Deg

rada

ção

da fu

nção

P

erda

pro

duçã

o

6 GRANDES PERDAS

• P

roce

ssos

que

con

stitu

em g

arga

lo

• G

rand

e qu

antid

ade

de p

erda

s •

Gra

nde

efei

to p

ara

trans

posi

ção

horiz

onta

l •

Alv

o: li

nha

de p

rodu

ção

e eq

uipa

men

tos

• C

onso

lidaç

ão d

o m

odel

o pa

ra m

anut

ençã

o es

pont

ânea

Ativ

idad

es

espe

cific

as d

e m

elho

rias

Incr

emen

to d

a co

nfia

bilid

ade

do

equi

pam

ento

Melhoria da performance do equipamento

Incr

emen

to d

a co

nfia

bilid

ade

no

uso

re

visã

o da

nor

ma

de

traba

lho

Man

uten

ção

espo

ntân

ea

Tran

spos

ição

ho

rizon

tal

Pre

venç

ão d

a m

anut

ençã

o

ATR

AV

ÉS

DO

GR

UP

O C

ON

STI

TUÍD

O P

AR

A C

ON

DU

ÇÃ

O D

E U

M T

EM

A

ES

PE

CÍF

ICO

, BU

SC

AR

A E

LIM

INA

ÇÃ

O D

AS

6 G

RA

ND

ES P

ERD

AS

Crit

ério

par

a se

leçã

o do

tem

a

Nec

essi

dade

e p

roem

inên

cia

Res

ulta

dos

sig

nific

ados

P

ossí

vel d

e so

luci

onar

em

3 m

eses

Aná

lise

das

queb

ras

Aná

lise

PM

Met

odol

ogia

IE

Met

odol

ogia

QC

M

etod

olog

ia V

E

IMP

LEM

EN

TAÇ

ÃO

DA

ME

LHO

RIA

Figura 5.6 – Eliminação das 6 grandes perdas Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace

49

PASSOS PARA ANÁLISE PM- P = PHENOMENON M= MECHANISM

1- ELUCIDAÇÃO DOS FATOS

2- ANÁLISE DA SITUAÇÃO DO PONTO DE VISTA FÍSICO

3- CONDIÇÕES PARA CONSOLIDAÇÃO DOS FATOS

APÓS A ESTRUTURAÇÃO DA CONDIÇÃO, ENCAMINHAR PARA

SOLUÇÃO

4- BUSCAR CORRELAÇÕES ENTRE HOMEM, MÁQUINA,

MATÉRIA – PRIMA E MÉTODO

AVALIAR A RELAÇÃO ENTRE AS MÁQUINAS-FERRAMENTAS-INSTRUMENTOS, ENUMERANDO NUMA LISTA OS POSSÍVEIS FATORES QUE PODERÃO INFLUIR NO SISTEMA

5- BUSCA DA IMAGEM ORIGINAL

6- AVALIAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE PESQUISA

AVALIAR AS DIVERSAS METODOLOGIAS PARA ANÁLISE E

COMPREENSÃO DOS FATORES

7- ASSINALIZAÇÃO DAS INCOVENIÊNCIAS

ENUMERAR TUDO QUE ESTIVER EM DESACORDO COM O PREVISTO OU

INCONVENIÊNCIAS

AVALIAR AS IDÉIAS E SUGESTÕES RELATIVAS A MELHORIAS PARA SANEAMENTO DAS INCONVENIÊNCIAS

PARA CADA FATOR, AVALIAR A REALIDADE, O DESENHO, E AS

ESPECIFICAÇÕES, EM BUSCA DA VERDADEIRA IMAGEM

8- REALIZAÇÃO DAS MELHORIAS

DELINEAR AS CAUSAS FÍSICAS QUE CONTRIBUIRAM PARA O RESULTADO

EFETUAR AS ESTRATIFICAÇÕES E AS DISCRIMINAÇÕES NECESSÁRIAS

Figura 5.7 – Passos para análise PM Fonte: Japan Institute of plant Maintenance

50

REL

AÇ

ÃO

EN

TRE

MÁ

QU

INA

/MA

T. P

RIM

A

1.1

- MO

DIF

ICAÇ

ÃO D

O A

RO

1.2

- ME

DID

AS

DO

AR

O (M

AIO

R, M

ENO

R)

2.1

– D

EBI

LID

ADE

DO

VÁC

UO

2.2

– V

ARIA

ÇÃ

O D

O N

ÍVE

L D

E V

ÁCU

O

2.3

– D

ES

VIO

DO

SIN

CR

ON

ISM

O

3.1

– A

TRIT

O N

O B

OC

AL

DE

AS

PIR

AÇ

ÃO

3.2

– A

TRIT

O N

OS

ACE

SS

ÓR

IOS

DE

AP

OIO

DO

AR

O

3.3

– IN

AD

EQ

UAÇ

ÃO

DO

FE

RR

AM

ENTA

L P

ARA

FO

RN

EC

IME

NTO

DO

AR

O

3.4

– D

EFE

ITO

S

4.1

– D

ES

VIO

DA

CEN

TRAG

EM

EN

TRE

BO

CA

L D

E S

UC

ÇÃ

O E

DO

FER

RAM

ENTA

L D

E FO

RN

ECIM

ENTO

4.2

– FO

LGA

S N

O B

OC

AL

4.3

– D

ES

LOC

AM

EN

TO C

AUSA

DO

PO

R V

IBR

AÇ

ÃO

CO

ND

IÇÕ

ES

1 –

MO

DIF

ICAÇ

ÃO

DA

ES

TRU

TUR

A D

O A

RO

2 –

NÃO

AC

ION

AME

NTO

DO

SIS

TEM

A D

E V

ÁCU

O

3 –

AS

PIR

AÇÃO

DO

AR

PE

LA

SU

PER

FÍC

IE D

E C

ON

TATO

4 –

DES

VIO

DO

EIX

O

PON

TO D

E VI

STA

FÍSI

CO

QU

EDA

NA

EFI

CIÊ

NC

IA D

E

SU

CÇ

ÃO

FATO

1 –

PAR

AD

A D

ECO

RR

ENTE

DA

INSP

EÇÃ

O A

UTO

MÁT

ICA:

DE

FIC

IÊN

CIA

DO

BO

CA

L D

E V

ÁCU

O

EXEM

PLO

S D

E A

NÁ

LISE

MED

IDA

S C

ON

TRA

CH

OK

OTE

I VER

IFIC

AD

O N

A M

ÁQ

UIN

A A

UTO

MÁ

TIC

A D

E M

ON

TAG

EM

Figura 5.8 – Análise PM Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace

51 5.2.8 - OITAVA ETAPA

PREPARAÇÃO DA ESTRUTURA PARA

REALIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA 5.2.8.1 - Objetivo

Promover a disseminação do conceito “Da minha máquina, cuido eu”, ou

seja, o senso de responsabilidade para execução da manutenção espontânea em

todos os níveis. Fazer com que cada operador de máquina conquiste e adquira as

habilidades e técnicas necessárias para promovê-lo.

Realizar programas de treinamento e de educação de forma gradativa,

compassada, porém constante, confirmando o domínio sobre cada uma das etapas,

superando cada uma das dificuldades, como mostra as Figuras 5.9, 5.10, 5.11. nas

páginas seguintes.

Os passos, portanto, a serem vencidos são:

(1) A limpeza é o segredo para descobrimento das inconveniências.

Numa fase inicial, incentivar a limpeza e concomitantemente levar os

operadores ao descobrimento dos pontos de inconveniência, assim como treiná-los

para o seu saneamento. Aprende-se que “A limpeza é o segredo para o

descobrimento das inconveniências”.

(2) Atacar os pontos problemáticos de difícil acesso.

Introduzir melhorias de modo que mesmo nos pontos de difícil acesso, a

limpeza, a lubrificação e o asseio estejam presentes. Isto facilita a detecção de

eventuais problemas.

(3) Elaboração do padrão de limpeza e de lubrificação.

Elaborar o manual e o padrão de limpeza e de lubrificação a ser cumprido.

(4) Inspeção geral

52 Efetuar programa de treinamento específico por modalidade de inspeção a

ser conduzida; por exemplo, a inspeção do sistema de aperto e de travas, conjunto

parafuso-porca etc. Corrigir as falhas e promover a regeneração do perfil de

funcionamento originariamente concebido para a máquina.

(5) Inspeção espontânea

Trata-se da execução da inspeção espontânea, a fim de assegurar o perfil

e a performance originariamente concebidos para o equipamento.

(6) A organização e a sistematização do trabalho constituem os elementos

básicos para gestão da área de trabalho.

Buscar meios para manter esta eficiência.

(7) Consolidação do autocontrole

Utilizando as habilidades e a estrutura adquirida por meio do sexto passo,

promover a manutenção espontânea, assim como as atividades para incorporação

das diversas melhorias.


(a) Do primeiro ao quarto passo temos a parte básica associada à melhoria

tanto das pessoas como dos equipamentos. É preciso, nessa etapa, ser

persistente, com os pés fincados na realidade, pois gradativamente os resultados

tornar-se-ão efetivos.

(b) Jamais permitir que as tintas acobertem as sujeiras, os vazamentos, as

ferrugens. Manter perfeitamente delimitadas as áreas de circulação, assim como as

destinadas aos equipamentos.


(a) Confirmar se foi feita comunicação efetiva dos locais de origem dos

problemas, ou de estudos e planejamento para eliminação dos pontos de difícil

acesso.

(b) Efetuar uma auditoria para verificação da execução e performance da

manutenção espontânea.

53

PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DE MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA

Passo Fator Atividade

1 Limpeza

asseio

*Eliminar todas as sujeiras e detritos existentes em torno da

máquina;

*Desenvolver a sistemática da lubrificação;

* Capacitação para detectar problemas e sua correção;

2 Combate aos locais

de difícil acesso

*Introduzir melhorias nos locais de difícil acesso que propiciem o

acúmulo de sujeiras e detritos e que sejam também de difícil

lubrificação;

*Buscar mecanismos que propiciem a redução do tempo

necessário à limpeza e à lubrificação;

3

Elaboração do

padrão de limpeza e

lubrificação

*Elaborar um padrão de movimentos de modo a propiciar a

redução do tempo necessário à limpeza e à lubrificação;

*Alocar horário apropriado para execução desta tarefa de forma

rotineira;

4 Inspeção geral

*Promover treinamento e educação para execução da inspeção

técnica, conforme recomendado pelo manual;

*Capacitação para detecção de anomalias assim como sua

correção;

5 Inspeção

espontânea

*Elaboração da planilha para inspeção espontânea e promover

sua execução;

6

Organização e

sistematização

*Efetivar a normalização dos diversos parâmetros necessários à

gestão, promovê-los e efetuar sua manutenção:

*Normas para fluxo de material;

*Normalização dos registros dos dados;

*Normas para gestão das ferramentas e instrumentos diversos;

7 Consolidação

autocontrole

*Promover a análise e melhoria dos equipamentos, conforme a

diretriz da empresa e seus objetivos, baseado nos dados e

análises como o de MTBF e outras atividades em prol da melhoria.

Figura 5.9 –Passo para implementação e Manutenção Espontânea Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

54 FLUXOGRAMA DE MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA

Verif. de alta dir.

Avaliação e discussão

Solicitação avaliação

Preparação para avaliação

Solicit. para aval. manut. espont.

Relatório ativ. peq. grupos

Relatório ativ. peq. grupos

Conduzida por elemento de direção

Conduzida por chefes e gerentes sob direção de um diretor

Solicitação a cada epelo líder do Círculo, conforme sugerido chefes

stágio

pelos

Inspeção ativ. peq. grupos Inspeção

in loco

Reunião de diagnóstico

Aval. Local (formular.)

Secretaria

realizada p/ gerentes a chefes

- decisão acerca dos passos - assinalação dos pontos problemáticos - diretriz clara e objetiva para os circulos

Atividades dos Círculos

Relatório a Com. Impl. Do

TPM

Secretaria

Explanação dos resultados da avaliação por elementos

da Comissão Compreeens. recomend. da verif.

diretriz claramente delineado

para cond. ativ. círculos TPM

Compre ações ens. Das recomend

da avaliação refleti-las junto ao

planej. ativ. Círculos

Explanação dos resultados dos Círculos TPM

discussões

Anúncio dos

resultados da

avaliação

Conclusão do diagnóstico

distr.

Conduzida por superv. da área baseada no

real. dos grupos

form. avaliaç. local ativ. peq.

grupos

def. diretriz global para

cond. manut. espont.

Figura 5.10 – Fluxograma de Manutenção Espontânea Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

55

Critérios para diagnóstico da manutenção espontânea1ª etapa: LIMPEZA INICIAL

Círculo Equipamento Período(datas) Inspetor

Itens Pontos de verificação Avalia-

ção Pontos a destacar

locais, detalhes

1 –

Lim

peza

das

máq

uina

s

1- Inexistência de sujeira sobre partes vitais e

sobre ferramentas

2- Limalhas, óleos e detritos no equipamento

3- Limpeza sobre tabulações, dutos, tampas

sistemas diversos

2 –

Lubr

ifica

ção,

pres

são

hidr

.

1- Limpeza, abastecimento e vedação em

lubrificação e sistema hidráulico

2- Adequação da lubrificação das partes

móveis de transmissão

3- Inexistência de vazamento

3 –

Soltu

ra,

folg

a

1- Aperto dos parafusos e porcas

2- Ajuste das tampas

3- Lâmpadas de indicação

4- 5

S e

áre

a

de tr

abal

ho

1- Sujeira junto a piso, parede

2- Existência de material desnecessário

3- Colocação das ferramentas

5 –

Uso

do

tabl

óide

1- Gráficos administrativos

2- Progr. Diária, rel. defeitos

3- Evoluç. Trab. Mensais

4- Colet. De know-how especif.

1- Verificação dos controles diários

2- Administração da segurança

3- Obediência ás normas e especificações

6 –

Segu

ranç

a

/ out

ro

1 – Verificação dos cotroles diários

2 – Administração da segurança

3 - Obediência às normas e especificações

4 - outros

Com

entá

rios

do c

hefe

aval

iaçã

o

Com

entá

rios

da s

ecre

taria

Figura 5.11 – Critérios para diagnóstico de Manutenção Espontânea Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

56 5.2.9 - NONA ETAPA

ESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO PARA EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO PROGRAMADA

5.2.9.1 - Objetivo

Concomitantemente com a consolidação da manutenção espontânea por

parte dos elementos de operação, deve-se estruturar também o setor de

Manutenção para gestão de assuntos especializados, ou seja, as medidas PR,

planejamento da manutenção, condução de melhorias, incremento da eficiência do

trabalho de manutenção; enfim, para chegar ao limite de performance viável quanto

às máquinas e processo, como mostra Figura 5.12 e 5.13. nas páginas seguintes.

Para tal:

(a) Promoção de uma estrutura capaz de dar colaboração de maneira flexível.

Para poder atender às exigências oriundas da manutenção espontânea alocar

elementos fixos por área de processo. Estabelecer uma sistemática de trabalho de

modo que, diariamente, seja promovida uma reunião de 30 minutos entre o

supervisor ou responsável da área e o elemento da Manutenção, a fim de discutir

os problemas constatados, assim como maneiras de solucioná-los.

(b) Manutenção planejada. Efetuar um planejamento de atividade anual,

mensal e semanal conforme as necessidades oriundas do programa de

manutenção, especificando o tipo de atividade a ser executada, tais como revisão

com desmontagem geral ou parcial do equipamento, substituição do óleo,

constatação do envelhecimento, desgastes e a sua recuperação etc.

Iniciar com o programa de manutenção baseado em intervalos de tempo fixos,

evoluindo em seguida para um trabalho baseado na performance do equipamento

(condições operacionais).

(c) Manutenção para incorporação de melhorias. Coletar dados relativos à

manutenção, de modo a facilitar a sua análise posterior.

Por intermédio da análise e da conclusão obtidas, promover as mudanças que

se fizerem necessárias (pontos falhos do projeto), introduzindo as diversas

melhorias.

57

(d) Planejamento da operação de manutenção para obtenção de eficiência

superior.

Aumentar a eficiência da manutenção, por meio de uma administração efetiva

dos ciclos e do trabalho de manutenção, dos estoques das peças de reposição, das

ferramentas de trabalho, dos instrumentos de verificação, dos materiais de

lubrificação, dos desenhos técnicos etc.


(a) Numa fase inicial da execução da manutenção espontânea concentrar

esforços na solução dos diversos problemas.

(b) Consolidar inicialmente a sistemática de manutenção definida para

intervalos de tempo fixo. Avaliar a possibilidade de incrementar a manutenção

baseada em performance, como trabalho subseqüente a ser implementado.


Efetuar uma gestão apropriada de modo que as diversas medidas diárias, o

planejamento da manutenção e as melhorias a serem introduzidas não sejam

prejudicadas por problemas de restrição orçamentária.

58

EXEMPLO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇAO PLANEJADA

CONCEPÇÃO FUNDAMENTAL

( a )

plan

ejam

ento

e a

dmin

istra

ção

da m

anut

ençã

o

ATIVIDADES PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO

( 1 ) condução das atividades para incremento do nível técnico e implementação das 7 etapas

( 2 ) orientação para condução da manutenção espontânea ajudas diversas

MA

NU

TEN

ÇÃO

ZE

RO

EC

ON

ÔM

ICO

B

US

CA

DO

S E

QU

IPA

ME

NTO

S Q

UE

ATE

ND

AM

ÀS

CO

ND

IÇÕ

ES

SU

PR

A

ME

LHO

RIA

DO

S O

UTP

UTS

Q

UE

BR

A Z

ERO

DA

S M

ÁQU

INA

S

DE

FEIT

O Z

ERO

NO

S P

RO

DU

TOS

( b )

gest

ão d

o or

çam

ento

da

man

uten

ção

( c )

adm

inis

traçã

o da

s pe

ças

de re

posi

ção

( d )

adm

inis

traçã

o da

s in

form

açõe

s s

obre

man

uten

ção

REDUÇÃO DOS INPUTS

( 3 ) atividades MP rotineiras

ME

LHO

RIA

DO

S C

ON

HEC

IMEN

TOS

TÉC

NIC

OS

E H

AB

ILID

AD

ES

Figura 5.12 – Implementação da Manutenção Planejada Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

59

AS 7 ETAPAS PARA CONDUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

Pre

ver o

perío

do d

e vi

da

Rec

uper

ar

perio

dica

men

te o

s

pont

os q

ue s

ofre

ram

desg

aste

s

Ampl

iar o

perío

do d

e vi

da

útil

do

equi

pam

ento

dim

inui

r as

varia

ções

(rec

uper

ação

dos

desg

aste

, elim

inaç

ão d

as s

obre

carg

as)

Prim

eira

etap

a

Seg

unda

etap

a

Terc

eira

etap

a

Qua

rta

etap

a

Qui

nta

etap

a

Sex

ta

etap

a

Sét

ima

etap

a

obje

tivo

( 1 ) As 7 etapas para condução da manutenção planejada Atividade para melhorar o nível de manutenção

• de

term

inaç

ão e

aná

lise

•

recu

pera

ção

das

parte

s

Aná

lise

da

dife

renç

a en

tre

as

cond

içõe

s

• M

elho

ria d

os p

onto

s fa

lhos

no

esqu

ema

bási

co

• R

evis

ão n

os c

ritér

ios

de in

speç

ão d

as m

áqui

nas

Ela

bora

ção

das

norm

as b

ásic

as

• A

umen

to d

a vi

da ú

til v

ia m

elho

rias

• R

evis

ão d

os it

ens

de in

speç

ão e

do

cicl

o da

sua

co

nduç

ão, i

ndex

ação

Incr

emen

to d

a ef

iciê

ncia

da

insp

eção

• R

evis

ão d

os it

ens

e ci

clo

de m

anut

ençã

o.

• C

riaçã

o de

índi

ces

de in

speç

ão

• P

esqu

isa

e de

senv

olvi

men

to d

e no

vas

técn

icas

de

man

uten

ção

*pro

duçã

o/ s

iste

mat

izaç

ão.

Uso

nas

con

diçõ

es li

mite

s

Man

uten

ção

conf

orm

e cr

itério

s M

Q

Med

idas

par

a pr

olon

gar a

vid

a út

il

Med

ida

para

elim

inaç

ão a

s di

fere

nças

ent

re

ate

óric

ae

apr

átic

a

Figura 5.13 – As 7 etapas para condução da Manutenção Planejada Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

60 5.2.10 - DÉCIMA ETAPA

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DOS ELEMENTOS DA MANUTENÇÃO PARA PROMOVER A MELHORIA DAS SUAS HABILIDADES 5.2.10.1- Objetivo

Capacitar os elementos da organização tanto da Produção como da

Manutenção para automação e incorporação da mecatrônica (combinação de

mecânica e eletrônica), por meio de educação e treinamento.

Em síntese, trata-se de preparar e consolidar pessoas que “ dominem” as

máquinas.

Para tal:

a) Promover o incremento da habilidade dos elementos de manutenção.

Utilizar os módulos dos cursos promovidos pela JIPM para desenvolver os

elementos que constituirão o módulo central da manutenção, assim como para

preparação das outras pessoas encarregadas de tarefas similares.

Incentivar a obtenção de qualificação técnica promovida por entidades de

atuação nacional.

b) Promover seminários para aprendizado e domínio das técnicas de

manutenção por partes dos operadores de máquinas.

Promover para os líderes dos grupos que desenvolvem atividades voluntárias,

seminários específicos de desenvolvimento e uso de novas técnicas de

manutenção .

Os líderes promoverão a disseminação destes conceitos entre outros

operadores, de forma prática, de modo que o aprendizado seja também estendido a

todos os membros da área.

Preparar materiais didáticos, tais como apostilas e modelos visuais, utilizando

peças cortadas para visualização do interior etc.

61

c) Treinamento para incremento da habilidade dos operadores de máquina.

Promover programas de treinamento para aperfeiçoamento das habilidades

dos atuais operadores de maquinas, assim como preparar novos elementos,

conforme as necessidades .


(a) Alocar orçamento necessário para realização dos cursos e treinamentos

diversos

(b) Avaliar a eficácia e a eficiência do programa interno de educação e

treinamento, principalmente nos aspectos relativos à formação e evolução da

pessoa humana.

62 5.2.11 - DÉCIMA PRIMEIRA ETAPA

ESTRUTURA PARA CONDUÇÃO DA GESTÃO DOS EQUIPAMENTOS NA SUA FASE INICIAL

5.2.11.1-Objetivo

Elaboração da estrutura para condução da gestão dos equipamentos na fase

inicial de entrada em funcionamento, de modo a constatar a economicidade por

meio do custo do ciclo de vida (life cycle cost), adequação do projeto (PdM), tendo

como elementos centrais os membros integrantes da Engenharia do Processo e da

Manutenção.

Para tal:

(a) Adotar o cretério de avaliação econômica por meio do custo do ciclo de

vida (life cycle cost), na fase do planejamento do projeto da máquina.

(b) Efetuar a coletânea dos fatos relativos a inconveniências, medidas para

solução dos pontos de difícil acesso e que constituam origens dos problemas,

assim como medidas para melhoria do rendimento dos equipamentos, para servir

de referência e critérios normativos à elaboração do novo projeto, prevenindo

manutenção, onde serão consideradas a confiabilidade e a facilidade de

intervenção; ou seja, o “projeto de máquina que isenta a manutenção”.

(c) Elaborar o projeto do custo do ciclo de vida tendo como referência

normativa os parâmetros do projeto com prevenção da manutenção.

(d) Elaborar um check-list com os problemas que poderão ocorrer nas fases

de projeto, fabricação, instalação, teste-piloto e pré-produção, a fim de equacioná-

los e resolve-los à priori.

(e) Constituir um grupo de trabalho por projeto envolvendo a Engenharia, a

Produção, a Manutenção dos próprios operadores, a fim de estruturar uma

sistemática efetiva de controle na fase inicial de funcionamento da máquina.

(f) Efetuar uma revisão na sistemática vigente de administração do ativo fixo,

para alocação dos recursos necessários à sua realização.

63


(a) Preparar quadro de engenheiros capazes de efetuar a análise do custo do

ciclo de vida, assim como de elaborar um projeto incorporando a prevenção na

manutenção.

(b) Buscar capacitação interna para a produção de moldes e máquinas

especiais, além de ferramentas de uso exclusivo.

(c) Para promover a manutenção espontânea, obter colaboração do staff da

Engenharia de processo e da Manutenção. Considerar também que estes contatos

constituem um mecanismo eficaz para obtenção de informações para elaboração

do projeto prevenindo a manutenção .

A presente etapa deve ser implementada somente após a consolidação da

manutenção espontânea.


(a) Os elementos da direção devem também compreender o conteúdo do

custo do ciclo de vida dos equipamentos e utilizá-lo para a tomada de decisões

sobre os investimentos necessários.

(b) Verificar a evolução da condição de uso dos equipamentos na sua fase

inicial de funcionamento, por meio de uma estrutura organizacional apropriada.

64 5.2.12 - DÉCIMA SEGUNDA ETAPA

IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA DO TPM

E INCREMENTO DO SEU NÍVEL

5.2.12.1 - Objetivo

A organização que tiver atingido este nível de performance terá sido vitoriosa

na implantação e implementação dos cinco pilares básicos do TPM e, portanto,

estará apta a candidatar-se ao prêmio PM, ou seja, a comprovar seu nível de

perfeição e confirmar a validade dos esforços empreendidos.

Também as sugestões e comentários provenientes dos examinadores serão

de valia para seu aperfeiçoamento futuro, permitindo assim a melhoria do próprio

nível de performance.

Para a efetivação disto:

(a) Efetuar preparativos para o exame de avaliação.

Elaborar o relatório a ser submetido à Comissão de Avaliação do Grande –

Prêmio PM (doravante referido como Prêmio PM), contendo os 10 tópicos

recomendados pela norma do exame e enviá-lo à JIPM.

(b) Avaliação propriamente dita.

A avaliação é efetuada em duas etapas: a primeira é relativa ao relatório

apresentado ; e a segunda é uma inspeção in-loco.

Deste exame surgirão comentários relativos a pontos passíveis de melhoria,

conforme opiniões externadas pelos membros da banca examinadora.

( c) Cerimônia para entrega do Prêmio PM.

O certificado da obtenção do Prêmio PM é concedido durante Simpósio

Nacional de Administração de Equipamentos, realizado em outubro de cada ano.

(d) Atividades pós prêmio PM

O presidente da empresa laureada com o Prêmio PM deverá realizar uma

palestra durante o Simpósio Nacional.

A empresa vencedora será visitada por comitivas organizadas e coordenadas

pela JIPM.

A empresa vencedora deverá preparar-se para também conquistar o Prêmio

Especial PM.

65


(a) Quando da decisão de adotar o TPM, buscar resultados de modo a poder

converte-los em créditos para obtenção do Prêmio PM.

(b) O Prêmio não constitui um fim, mas um princípio para a evolução

subseqüente.


(a) Para a candidatura e o exame de avaliação, os próprios dirigentes

deverão assumir a liderança dos trabalhos.

(b) O acompanhamento das atividades pós-conquista do prêmio PM, deverá

também ser executada pelos elementos da direção.

66

6. Comentários e Conclusão: Este trabalho tem como objetivo mostrar que a implementação do processo de

Manutenção Produtiva Total (TPM), visa a maximização do rendimento operacional

da máquina ou equipamento, um sistema total englobando todo ciclo de vida da

máquina com manutenção produtiva, a participação de todos empregados

trabalhando em times do topo à base da empresa por meio de treinamento e

desenvolvimento de pessoas, com motivação de equipe.

As empresas que implementarem o TPM conquistarão vantagens competitivas

muito significativas com relação ao envolvimento das pessoas (da minha máquina

cuido eu!) pois os operadores deixarão de ser robôs de repetição e passarão a ser

considerados elementos chaves na manutenção das máquinas, por meio de

flexibilidade adquirida com a transferência de conhecimento entre o time da

manutenção e da produção. Visando com isto um aumento de produtividade, da

qualidade com custo / benefício muito bom para a empresa.

Isto é possível pois o volume de recursos a serem aplicados inicialmente no

programa TPM é baixo, porque este método trabalha na cultura dos funcionários da

empresa e muitas vezes utilizando recursos já existentes que estão sendo usados

de formas incorretas ou até mesmo não sendo utilizados.

Mas, para que esse processo seja implementado com sucesso, os diretores e

gerentes das indústrias brasileiras devem disponibilizar recursos adequados para

cada uma das 12 etapas de implementação do TPM, e principalmente não

desprezar nenhuma das fases, pois este erro acarretaria um atraso na

implementação, um desperdício de recursos e principalmente uma descrença por

parte dos empregados.

Mas, se as 12 etapas forem respeitadas, o investimento feito para

implementação do programa de TPM, proporcionará um retorno líquido muito bom

para empresa e seus empregados.

67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GENERAL MOTORS DO BRASIL – 5S – Qualidade no local de trabalho, São José

dos Campos, 1999

JOHNSON & JOHNSON – Disseminação de TPM (The Signature of Quality), São

José dos Campos, 1999

KARDEC, Alan e NASCIF, Júlio – Manutenção – Função Estratégica,

Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1999.

NAKAZATO, Koichi - 11o Curso de Formação de Facilitadores TPM , Editora

IM&C, São Paulo, 1999

NEPOMUCENO – Manutenção Preditiva em Instalação Industrial –Procedimentos

Técnicos, Editora Edgard Blucher LTDA

VCP ( VOTORANTIN CELULOSE E PAPEL ) – TPM Manutenção Produtiva Total,

Jacareí, 1997

http:// www.advanced-eng.com.br/tpm1.htm - O que é TPM?

http://www.advanced-eng.com.br/tpm2.htm - Manutenção Autônoma

http://www.advanced-eng.com.br/tpm3.htm - Manutenção Planejada

http://www.advanced-eng.com.br/tpm4.htm - Melhorias Específicas

http://www.advanced-eng.com.br/tpm5.htm - Educação e Treinamento

http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/cap2.htm - Manutenção Industrial –TPM

http://www.eps.ufsc.br/disserta97/taveira/cap2.htm - O Sistema Just-in-Time

http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/aplica.htm - TPM Aplicações

http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/vantagem.htm - TPM Vantagens

68

http://www.sqlbrasil.com.br/sq1-RCM2-ttec_integracaombcrcmtpm.html - Obtendo

Efetividade do Custo de Manutenção por meio da Integração das Técnicas de

Monitoramento de Condição, RCM e TPM

processo de implementaÇÃo da …ppga.com.br/mba/2003/gpt/ribeiro-celso_ricardo.pdf · celso...

Documents