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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Luís Pastorelli Braga

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA (PMC²) NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Taubaté - SP 2006

1

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Luís Pastorelli Braga


Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA em Gerência Produção e Tecnologia do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté, Orientador: Prof. Paulo Remi Guimarães Santos

Taubaté – SP 2006

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LUÍS PASTORELLI BRAGA


Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA em Gerência Produção e Tecnologia do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté,

Data: 28 de janeiro de 2006

Resultado: __________________

BANCA EXAMINADORA

_______________________________ Universidade de Taubaté

Assinatura: _____________________


Assinatura: _____________________


Assinatura: _____________________

3

Dedico aos meus pais Raphael Braga Neto (in memorian) e

Olga Pedrinha Pastorelli Braga pela minha criação, educação

e incentivo nos meus projetos ao logo da minha vida.

Dedico a minha esposa Selma Regina e minhas filhas Juliana

e Camila pelo apoio e incentivo durante minha vida e para a

realização desta monografia.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu orientador, professor na Escola de Engenharia de Taubaté

em 1977, colega de classe no MBA na UNITAU em 2001 e amigo o Professor

Paulo Remi Guimarães Santos, pela orientação acadêmica recebida no transcurso

do desenvolvimento dessa monografia.

Agradeço aos meus colegas e amigos Emerson Antonio dos Santos, Wilson

Prado Palma Júnior e Joaquim Alves dos Santos Neto e as demais pessoas que

trabalham comigo na Engenharia Industrial da Volkswagen Unidade de Taubaté,

pelo incentivo e apoio no meu desenvolvimento pessoal e profissional.

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RESUMO

Montadoras automobilísticas veteranas no mercado preparam-se para enfrentar o

time de empresas jovens que chegou ao País com fábricas enxutas e métodos

modernos de produção, investindo na modernização das unidades, algumas

instaladas há cinco décadas, para não perder em competitividade para essas

indústrias, instaladas a partir de 1997. Quem vai decidir quem fica é o mercado, e

esta é a realidade atual. Porém nem tudo está perdido para as aqui chamadas de

veteranas pois fábrica moderna nem sempre é sinônimo de eficiência e

produtividade e ser veterana é conseguir enxergar seus pontos fracos e

desencadear ações no sentido de transformar pontos fracos em oportunidade para

crescer é o desafio. Neste sentido pretende-se demonstrar no presente trabalho um

ponto chave em termos de melhoria de produtividade que é o Processo de Melhoria

Contínua: implantar uma metodologia de trabalho utilizando-se de recursos capazes

de colher as informações sobre quebra de máquinas, falhas operacionais, perdas

administrativas, perdas de manutenção e implantar as melhorias visando ganhos

para uma empresa automobilística. Será apresentada a metodologia de trabalho

para utilização na área produtiva, mostrando os resultados em termos de

produtividade obtidos num período. A conclusão que se pretende chegar é que é

possível reverter o jogo para empresas que há alguns anos atrás eram responsáveis

por 94% das vendas de veículos no mercado brasileiro e hoje amargam 70% e com

perspectivas nada animadoras caso não tomem uma atitude enérgica e rápida.

Palavras-chave: Produtividade, Qualidade, Custo, Tempo de Fabricação.

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ABSTRACT

Veteran automobile assembly plants in the market get ready to face the team of

young companies that arrived at the Country with lean manufacturing and modern

methods of production, investing in the modernization of the units, some installed five

decades ago, for not losing in competitiveness for those industries, installed from

1997 on. Who will decide who will stay is the market, and this is the current reality.

However not everything is lost for the ones here called veteran because a modern

factory not always is a synonymous of efficiency and productivity and be veteran and

capable to identify their weak points and to unchain actions in order to transform

weak points in opportunities to grow is the challenge. In this sense it is intended to

demonstrate in the present work a key point in terms of productivity improvement that

is the Process of Continuous Improvement: to implant a work methodology using

resources capable to collect the information on break of machines, operational

failures, administrative losses, maintenance losses and to implant the improvements

aiming profits for an automobile company. The work methodology will be presented

to be used in the productive area, showing the results in terms of productivity

obtained in a period. The conclusion that is intended to reach is that it is possible to

revert the game for companies that some years ago were responsible for 94% of

vehicles sales in the Brazilian market and today they embitter 70% and with

perspectives not exciting ones in case they don't take an energetic and fast attitude.

Key words: Productivity, Quality, Cost, Time of Manufacturing.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 10

1.1 Objetivo .................................................................................................. 11

1.2 Delimitação do Estudo............................................................................ 11

1.3 Relevância do Estudo............................................................................. 12

2 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ......................................................... 13

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................. 14

3.1 Relacionamento interpessoal ................................................................. 14

3.2 Motivação à melhoria ............................................................................. 15

3.2.1 Teorias de motivação no trabalho .......................................................... 16

3.2.2 A natureza da satisfação do trabalho .................................................... 18

3.3 Comunicação.......................................................................................... 19

3.3.1 Funções da Comunicação ...................................................................... 20

3.3.2 O processo de Comunicação ................................................................. 20

3.3.3 Fundamentos da Comunicação.............................................................. 21

3.3.4 Questões Atuais na Comunicação ......................................................... 22

3.3.5 Comunicação Multicultural ..................................................................... 25

3.3.6 Implicações para os administradores ..................................................... 26

3.4 Trabalho em Equipe (Formação de Grupo) ........................................... 28

3.5 Brainstorming ......................................................................................... 30

3.6 Desperdícios........................................................................................... 31

3.7 PDCA / Processo de Melhoria Contínua - PMC2 - ................................ 32

3.8 Produtividade.......................................................................................... 37

3.8.1 As Medidas de Produtividade ................................................................. 40

3.8.2 A influência do ser humano na Produtividade ........................................ 41

4 METODOLOGIA .................................................................................... 42

4.1 Implantação do Sistema PMC2............................................................... 42

4.2 Após a implantação realizada................................................................. 56

8

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................. 60

6 CONCLUSÃO .............................................................................................. 64

GLOSSÁRIO..................................................................................................... 66

REFERÊNCIAS .................................................................................................. 68

ANEXOS ........................................................................................................... 71

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estrutura de Produção de uma Indústria Automobilística.................... 12

Figura 2 - O Modelo de Processo de Comunicação............................................ 20

Figura 3 – Principais Tipos de Desperdícios ........................................................ 32

Figura 4 – Metodologia Gráfica do PMC2 – Operativo.......................................... 33

Figura 5 – Passos de um Workshop de PMC2 ..................................................... 35

Figura 6 – Pensamento Tradicional e Pensamento PMC2 ................................... 43

Figura 7 - PMC2 em toda Cadeia Produtiva ......................................................... 44

Figura 8 – Passos seguidos para implantação do PMC2 por meio de um

workshop.............................................................................................................. 45

Figura 9 – Equipe quantificada e qualificada que analisou a implantação do

PMC2 nesse projeto ............................................................................................. 46

Figura 10 – Check list: preparação do Workshop PMC2 ...................................... 47

Figura 11 – Realização de Workshop PMC² ........................................................ 48

Figura 12 – Fluxograma do Processo Justi-In-Time / PMC2 ................................ 50

Figura 13 – Moderadores Treinados .................................................................... 57

Figura 14 – Evolução da Produção Líquida Horária (PLH) .................................. 60

Figura 15 – Evolução da Produção Veículos por Dia (PVD) ................................ 61

Figura 16 - Evolução da Redução de Custo de Retrabalho ................................. 61

Figura 17 - Evolução da Redução de Horas Extras ............................................. 62

Figura 18 - Evolução da Redução de Horas Trabalhadas por Veículo................. 63

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1 INTRODUÇÃO

O cenário automobilístico brasileiro vem se tornando cada vez mais

competitivo com a abertura do mercado nacional, somando-se à contração do

mercado interno. Como conseqüência novas montadoras se instalaram no país com

um nível tecnológico e de automação muito mais avançado, com novas técnicas de

administração, introdução de novas filosofias de produção, altos níveis de controle e

conseguindo produtividade bem acima da média das indústrias aqui instaladas a

partir da década de 1950.

Uma indústria montadora de automóveis é um complexo formado

basicamente de quatro grandes blocos: Estamparia, Carroceria, Pintura e Montagem

Final que devem trabalhar sincronizadas de maneira a obter os melhores resultados

em utilização de mão-de-obra, custos baixos e altos níveis de produtividade.

Administrar este complexo para obter o melhores resultados requer uma análise que

deve ser minuciosa identificando os pontos chaves de cada área.

Melhorar o desempenho de uma indústria é o desafio dos gerentes de

produção que necessitam de informações para analisar e ter condições de propor

mudanças, alterar processos, redistribuir mão-de-obra, visando obter ganhos de

produtividade, reduzindo custos e atingindo a qualidade esperada pelos seus

clientes. Este tripé já famoso é o que suporta a introdução de novos programas

dentro da indústria, e a introdução de um controle efetivo de perdas passa a ser uma

ferramenta poderosa para o gerente utilizar e obter os resultados esperados.

11

1.1 OBJETIVO

O presente trabalho teve como objetivo analisar os resultados obtidos com a

implantação da metodologia de trabalho PMC² ( Processo de Melhoria Contínua ao

quadrado, devido à necessidade de uma melhoria em velocidade exponencial),

capaz de identificar possibilidades e introduzir melhorias no processo produtivo de

uma empresa automobilística no Vale do Paraíba. Foram analisados os efeitos

dessa metodologia, que foi aplicada em áreas de apoio como Manutenção de

Fábrica, Controle da Qualidade, Recursos Humanos de maneira a suprir as

necessidades da Manufatura.

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

É importante salientar que o trabalho de implementação de uma metodologia,

no caso o PMC², obviamente deve ser feito de uma maneira sistêmica, que abranja

todo o processo produtivo pois a interferência entre as diversas áreas tornaria sem

efeito uma metodologia utilizada apenas num setor da indústria. O trabalho se

propõe a mostrar a implementação da metodologia em todas as áreas da empresa.

Na Figura 1, é apresentada esquematicamente, uma indústria

automobilística, iniciando-se pela Área da Estamparia, onde as peças são

estampadas, passando para a Área da Carroceria onde as peças estampadas são

soldadas formando a carroceria do automóvel, indo em seguida para a Área de

Pintura onde as peças são pintadas e finalmente para a Área de Montagem Final

onde são montados o conjunto motriz e as peças de acabamento do veículo.

Esquematicamente também aparecem as áreas de apoio que utilizam a mesma

metodologia com o objetivo de ajudar a manufatura atingir seus objetivos de

melhoria de produtividade.

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FINANÇAS

RECURSOS HUMANOS

QUALIDADE ASSEGURADA

LOGÍSTICA ENGENHARIAS

ENGENHARIA INDUSTRIAL

ESTAMPARIA CARROCERIA

PINTURA

MONTAGEM FINAL

Figura 1 – Estrutura de Produção de uma indústria automobilística FONTE: Elaborado pelo autor.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O assunto se mostra importante pela necessidade de se aprimorar todo o

processo produtivo, apontando as inovações de um mercado de trabalho

globalizado. Nele os processos mais adiantados demandam ao mesmo tempo uma

aprendizagem por parte dos funcionários, que precisam, por meio de novas

metodologias, aprender novos experimentos e considerações no formato de

trabalhar, para deste modo manterem-se conectados no desenvolvimento da

empresa automobilística, melhorando os resultados da produtividade.

13

2 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho apresenta uma Introdução, na qual é descrito o cenário do

mercado automobilístico brasileiro e também a necessidade da melhoria do

desempenho da indústria em termos de produtividade, qualidade e custos.

Na revisão bibliográfica (Capítulo 3) são apresentados os conceitos de

relacionamento inter-pessoal e teorias de motivação. São apresentados também a

importância do trabalho em equipe, os conceitos dos desperdícios da Toyota e o

PMC². É apresentada, a descrição da metodologia do PMC² descrevendo os passos

a serem seguidos para elaboração dos workshops.

No Capítulo 4 é feita a apresentação da situação antes da implantação da

metodologia de PMC² e os resultados conseguidos ao longo dos anos.

Finalmente no Capítulo 5, são discutidos os resultados, seguido-se o Capítulo

6 com uma Conclusão, demonstrando que a introdução de uma metodologia como

o PMC² está ajudando a indústria a melhorar o seu desempenho.

14

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 Relacionamento interpessoal

Entende-se por relacionamento interpessoal o preparo que os profissionais

adquirem ao longo de sua vida profissional e o estabelecimento de um elevado nível

de relacionamento dentro de seus locais de trabalho, aceitando maior intercâmbio

entre os colegas de trabalho, os clientes internos e externos, bem como com os

fornecedores. Esse melhor relacionamento entre as pessoas gera uma ampliação do

grau de motivação e ânimo no trabalho com os demais colaboradores além de gerar

mais qualidade no local de trabalho e nos seus respectivos procedimentos, por meio

da melhoria no relacionamento interpessoal entre os indivíduos, habilitando a

executar novas ações positivas como recurso para o gerenciamento de conflitos

internos. (DUTRA, 2005, p. 1)

É importante treinar melhores maneiras de relacionamento interpessoal e

originar um autoconhecimento para que os indivíduos tenham a capacidade de

reconhecerem-se mais detalhadamente para que possam suavizar conflitos de

trabalho e tornarem-se mais produtivos e motivados. Se conseguirem distinguir o

elemento da Inteligência Emocional (a Inteligência Interpessoal), que está

relacionada com o que fazemos para tratar da melhor forma possível nossas

relações pessoais, poderão desenvolver meios para conhecer os aspectos mais

vulneráveis do estilo de relacionamento e assim terão conhecimentos e meios para

adotar ações para transformá-los em melhores resultados para suas vidas

profissionais e também para a vida pessoal. (DUTRA, 2005, p. 1)

No relacionamento interpessoal uma regra é considerada de ouro: todos

deveriam tratar os outros como gostariam de serem tratados. (DUTRA, 2005, p. 1)

15

3.2 Motivação à melhoria

Max Watson (ROBBINS, 2002, p. 151) sabe entender a seriedade que a

motivação pode gerar como estímulos aos funcionários valiosos. Excepcionalmente,

muito dirigentes não alcançam o entendimento que é necessário à motivação, para

alcançar a melhoria.

Por isso é necessário entender a definição de motivação que segundo a

visão de Robbins (2002, p. 151), é: “Um processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta”.

Segundo Spector (2002, p. 198): ”a motivação é discutida na psicologia há

menos de um século, mas ainda é de difícil definição”.

A motivação é comumente apresentada como uma condição interna que

leva um indivíduo a adquirir deliberados modos de desempenho. Está demonstrada

por uma probabilidade, que abrange um rumo, amplitude e perseverança de

atuação através dos períodos. (SPECTOR, 2002, p. 198).

O rumo é atribuído a alternativas de procedimentos característicos inseridos

numa cadeia de desempenhos aceitáveis; por exemplo, um colaborador tem a

faculdade de resolver ir ao trabalho em um determinado dia, ao invés de telefonar

para a empresa falando que está se sentindo adoecido e procurar fazer outra

atividade, como assistir a um jogo de futebol, ir ao shopping com a família ou viajar

para outra cidade. (SPECTOR, 2002, p. 198).

A amplitude é atribuída ao empenho que um indivíduo adota na prática de

uma atividade. Se a um colaborador é atribuída a função de limpar o chão, ele se

utiliza de uma energia para limpar o chão com entusiasmo e ligeiramente, ou ao

16

contrário, se não deseja se esforçar, limpa-o pausadamente. (SPECTOR, 2002, p.

198).

A perseverança é atribuída a consideração ao sucessivo ajuste em um

estabelecido modo de procedimento durante certo período. Os colaboradores têm a

capacidade de efetuar horas extras para finalizar as atividades que eles encontram-

se motivados a concluir. (SPECTOR, 2002, p. 198)

Robbins (2002, p. 151) adota esses três elementos chaves citados por

Spector (2002) como intensidade, direção e persistência, mas com os mesmos

significados que o outro autor adota.

Analisando por outro ponto de vista, a motivação é atribuída à aspiração de

alcançar ou conseguir determinado alvo, ou seja, a motivação é conseqüência das

aspirações, carências ou pretensões. Alguns indivíduos são altamente motivados a

serem recompensados financeiramente, e supõe-se que esse elevado nível de

motivação atinja a conduta para tal obtenção.

Para a motivação à melhoria é necessário que cada colaborador esteja

motivado e que seu superior saiba como motivá-lo. Para tanto é necessário ter

conhecimento sobre algumas teorias, apresentadas a seguir.

3.2.1 Teorias de motivação no trabalho

As teorias de motivação no trabalho segundo Spector (2002, p. 199),

normalmente se preocupam mais com:

as razões do que com habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que outros. Dependendo da situação, essas teorias podem prever as escolhas de comportamento para a tarefa, o esforço ou a persistência dessas pessoas.

17

Supondo-se que os colaboradores tenham capacidades específicas e que os

indicadores de desempenho sejam respectivamente menores, elevados níveis de

motivação podem induzir a apropriados comportamentos no trabalho.

Na visão de Spector (2002, p. 199), tanto a teoria da hierarquia das

necessidades quanto a teoria ERD (significando experiência, relacionamento e

desenvolvimento) qualificam as necessidades dos indivíduos em um baixo

identificador de categorias e esperam que o desempenho dos indivíduos esteja

relacionado com o contentamento de suas carências.

A teoria dos dois fatores assegura que diversos itens concernentes à

atividade desenvolvida profissionalmente depende de uma de duas categorias da

necessidade. Uma refere-se ao desenvolvimento do trabalho em si, e a outra refere-

se à gratificação, como a remuneração.

A teoria do reforço vê a conduta como conseqüência de prêmios ou

contribuição. O oposto das teorias da necessidade, ela delineia a motivação como a

conseqüência de preponderâncias de ambiente, ao invés de agentes provocados

interiormente.

A teoria da expectativa, assim como a teoria do esforço, busca catalogar

recompensas ambientais ao desempenho de cada um; mas, o oposto dessa última

teoria, tem cuidado com as metodologias cognitivas humanas que explanam por que

as gratificações podem produzir diversificados desempenhos.

A teoria da auto-eficácia procura analisar como a confiança dos indivíduos

em suas capacidades tem o poder de influenciar o seu desempenho e como essa

teoria está pautada ao indivíduo confiar que é ou não é competente para finalizar a

atividade que se propõe a fazer com êxito e resultados favoráveis para a empresa.

(SPECTOR, 2002, p. 200-209)

18

A teoria da equidade é diferente das outras por absorver-se nas

importâncias de cada individuo, ao invés de suas carências, convicções e

contribuições. Essa teoria prevê que os indivíduos dão importância globalmente à

retidão em seus comportamentos sociais no ambiente de trabalho. Prevê-se que os

colaboradores sejam motivados a ajustar as circunstâncias em que existam

iniqüidades ou disparidades. (SPECTOR, 2002, p. 209)

A teoria da fixação de metas explana como os materiais e as finalidades

individuais podem gerar determinadas condutas. Bem como outras teorias, ela

percebe que a motivação principia no próprio ser humano, mas do mesmo modo

corrobora como as interferências do ambiente podem aperfeiçoar a motivação e o

desempenho. (SPECTOR, 2002, p. 212)

Ainda que estas diferentes teorias considerem a motivação a partir de

probabilidades diversas, elas não fundamentalmente induzem a presciências

diversas sobre a conduta. Elementos dessas teorias podem ser completadas e têm

gerado um intenso empenho para unificar marcas de determinadas características.

Por exemplo, Locke e Latham (1990 apud SPECTOR, 2002, p. 199) “combinaram

aspectos das teorias da expectativa e da auto-eficácia com a teoria da fixação de

metas”.

3.2.2 A natureza da satisfação do trabalho

A satisfação no trabalho é uma variante de caráter que pode cogitar como um

indivíduo se sente em analogia ao trabalho de formato universal e em seus múltiplos

jeitos. Em uma definição ingênua, satisfação no trabalho é o quão intensamente os

indivíduos gostam de seu trabalho. (SPECTOR, 2002, p. 221)

19

Há duas facetas para a análise da satisfação no trabalho: o total e o de

enfoques. A faceta total aborda a satisfação como uma emoção singular e em

unanimidade em relação ao trabalho. Muitas indagações ponderam a satisfação total

e muito do que é publicado debate sobre como é conjeturada essa variante.

(SPECTOR, 2002, p. 222)

A faceta opcional é um dos enfoques, ou seja das diversas variantes do

trabalho, como as gratificações (salários, benefícios, oportunidades de promoção),

ou outras como os indivíduos relacionados a ele (supervisão, companheiros de

trabalho), bem como a qualidade de trabalhos, natureza do trabalho, comunicação e

segurança no trabalho, porque é sabido que o clima no trabalho pode comprometer

a execução no trabalho de diferentes meios. O ambiente de trabalho pode gerar uma

influência positiva ou negativa na motivação, tendo como conseqüência um

acréscimo ou uma redução dos ânimos dos colaboradores. Do mesmo modo, o

local de trabalho pode ser esquematizado para promover melhor desenvolvimento

profissional, adotando itens, sistemas, processos e metodologias mais simplificadas

para que os indivíduos venham a executar suas funções de maneiras satisfatórias

para abrandar suas dificuldades. Porém a organização deve estar ciente que é

necessário não só motivar seus colaboradores, mas analisar de forma clara e

objetiva vários fatores que são mais complexos dos sistemas de incentivo, projetos

de tecnologia e limitações organizacionais. (SPECTOR, 2002, p. 223)

3.3 Comunicação

A comunicação dentro de uma empresa para ser eficaz precisa conseguir

fazer corretamente a transferência e a compreensão das mensagens que se deseja

passar a seus funcionários ou seja segundo Robbins (2002, p. 276):

20

O MODELO DE PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Fonte Codificação Canal Decodificação Receptor

Feedback

Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem

A comunicação perfeita, caso possível, seria como se um pensamento ou idéia fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor fosse idêntica à do emissor.

3.3.1 Funções da Comunicação

Basicamente possuem quatro pontos importantes: controle, motivação,

expressão emocional e informação. Segundo Scott e Mitchell (1976, apud

ROBBINS, 2002, p. 276-277):

A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações que precisam ser seguidas pelos funcionários. A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer para melhorá-lo. A comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e de atendimento das necessidades sociais. A função final desempenhada pela comunicação relaciona-se com seu papel como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações que as pessoas e os grupos precisam para tomar as decisões, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

3.3.2 O processo de Comunicação

O processo de comunicação segundo Robbins (2002, p. 277), são os passos,

entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferência e compreensão de um

significado, passando por sete partes: a fonte de comunicação, a codificação, a

mensagem, o canal, a decodificação, o receptor e o feedback, que pode ser

representada conforme a Figura 2 a seguir:

Figura 2 - O Modelo de Processo de Comunicação FONTE: ROBBINS, 2002, p. 277

21

A figura que representa o processo de comunicação pode ser explanada da

seguinte maneira:

Codificação é a conversão de uma mensagem de comunicação em um

formato simbólico.

Canal é a mídia através da qual a mensagem viaja.

Decodificação é a tradução da mensagem enviada pelo emissor.

Receptor é quem recebe a informação.

Mensagem é o que é comunicado.

Feedback é o elo final do processo de comunicação; devolve a mensagem ao

sistema para verificar sua compreensão. (ROBBINS, 2002, p. 277-280)

3.3.3 Fundamentos da Comunicação

Uma noção operacional da comunicação demanda a captação basal de

determinada consideração essencial, nomeadamente os curso da comunicação,

confrontar a organização formal e informal de comunicação, narrar a seriedade da

comunicação não-verbal e analisar como os indivíduos elegem suas vias de

comunicação. (ROBBINS, 2002, p. 281)

A comunicação não-verbal é aquela em que as informações são expedidas

por meio dos movimentos do corpo, das entonações ou ênfases que depositamos

nos vocábulos, das demonstrações faciais e da distância física entre o emissor e o

receptor. (ROBBINS, 2002, p. 281)

Segundo Robbins (2002, p. 281) “a comunicação pode fluir vertical ou

horizontal. A dimensão vertical pode ser dividida em direção ascendente e

descendente”. Ainda de acordo com ROBBINS (2002, P. 281-282):

Comunicação Descendente: é a que flui , dentro de um grupo ou organização, dos níveis mais altos para os mais baixos.

22

Comunicação Ascendente: é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização. É utilizada para fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas vigentes. Comunicação Lateral: é quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, grupos do mesmo nível, administradores do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente.

3.3.4 Questões Atuais na Comunicação

Segundo Robbins (2002, p. 288), atualmente há quatro questões atuais

pautadas com a comunicação nas organizações. São elas:

a) Por que homens e mulheres freqüentemente sentem dificuldades em se

comunicar?

b) Quais as implicações do movimento "politicamente correto" na comunicação

dentro das organizações?

c) Como as pessoas podem melhorar sua comunicação multicultural?

d) E de que forma a eletrônica está modificando a maneira como as pessoas

se comunicam dentro das empresas?

Com relação às barreiras de comunicação entre homens e mulheres é

interessante conhecer o texto abaixo de Robbins (2002, p. 288)

Segundo a pesquisadora Deborah Tannen em sua pesquisa ela oferece algumas informações importantes sobre as diferenças no estilo de conversação entre homens e mulheres, conseguindo explanar, principalmente, por que o sexo costuma gerar barreiras na comunicação oral. O cerne da pesquisa de Tannen é que os homens empregam a conversa para reafirmar status, enquanto as mulheres a aproveitam para criar conexão. Suas conclusões, evidentemente, não se aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres. Como ela coloca, sua generalização abrange "uma grande parcela de mulheres ou homens enquanto grupos, falando de determinada maneira, ou homens e mulheres, individualmente, apresentando maior probabilidade de conversar desta ou daquela maneira". Tannen afirma que a comunicação é um ato de equilíbrio contínuo, contrapondo as necessidades conflitantes de intimidade e independência. A intimidade enfatiza a proximidade e as coisas em comum. A independência enfatiza a distância e as diferenças. Aqui está a questão: as mulheres falam e ouvem a linguagem da conexão e da intimidade; os homens, a linguagem do status, do poder e da independência.

23

Michele Wong (apud ROBBINS, 2002, p. 288) aprova a dissertação de

Tannen, de que as mulheres ponderam e escutam a elocução da vinculação e da

familiaridade. Os homens na maioria das vezes são mais diretos que as mulheres.

Um homem pode falar: "Acho que você está errado em relação a esse ponto”,

enquanto uma mulher pode pronunciar: “Você já examinou no setor de estratégia de

mercado as pesquisas sobre esse tema? (a implicação seria que a pesquisa

mostraria o erro a seu interlocutor)”.

Neste caso a comunicação politicamente correta seria dada por Robbins

(2002, p. 290)

Como você se comunica com um novo cliente muito diferente de você? As respostas erradas podem custar um cliente, um funcionário, uma ação judicial, uma queixa de assédio ou o emprego. A maioria de nós tem uma consciência muita clara de como nosso vocabulário foi modificado para se ajustar ao movimento do politicamente correto. Por exemplo, muitos de nós simplesmente eliminamos de nosso vocabulário palavras como aleijado, cego ou velho — trocando-as por deficiente físico, deficiente visual e idoso.

Há necessidade de se ter cuidado com a emoção dos outros. Alguns

vocábulos expressam estereótipos, amedrontam e afrontam os indivíduos. Nos

setores de trabalho cada vez mais diferenciados, é necessário ter precaução com o

que vai dizer para não pronunciar vocábulos que podem ofender. No entanto há

certas desvantagens no politicamente correto. Ele está direcionando nossas

palavras e tornando a comunicação mais difícil. Para elucidar melhor, você com

certeza sabe a definição destes quatro vocábulos: morte, lixo, cotas e mulheres. Pois

cada um deles foi ponderado ofensivo a um ou mais grupos. Foram trocadas por

termos como resultado negativo para o paciente, material de sobra pós-consumo,

equidade educacional e pessoas do sexo feminino. O ponto é que esses vocábulos

têm muita menos perspectiva de comunicar uma mensagem igual do que os termos

substituídos, como enfatiza Robbins (2002, p. 290):

24

Você sabe o que morte significa; eu também sei. Como podemos saber se "resultado negativo para o paciente" vai ser compreendido consistentemente como morte? Não podemos! A frase poderia significar que o paciente teria de ficar internado no hospital mais tempo do que o previsto, ou que seu plano de saúde não iria cobrir as despesas de seu tratamento.

Ainda segundo Robbins (2002, p. 290) alguns intelectuais, por

escarnecimento, divertem-se levando o politicamente correto ao extremo. Também

aqueles com cabelos mais ralos, que não gostam precisamente de serem

denominados de "calvos", não refreiam a ironia em presença da declaração

"capilarmente prejudicado". Contudo nosso ponto de vista aqui é a propósito de

como está o modo que está colaborando com uma nova barreira para a

comunicação eficaz.

As palavras são o meio elementar pelo qual os indivíduos se comunicam.

Quando abolimos as palavras que podem ser consideradas ofensivas, estamos

diminuindo nossas alternativas para a comunicação de informações da maneira mais

aberta e apurada admissível. De qualquer modo, quanto maior o vocabulário

utilizado pelo emissor e pelo receptor, maior a perspectiva de comunicação correta

das mensagens. Ao extraímos alguns vocábulos de nossa linguagem, dificultamos a

transmissão acurada das mensagens. Quando, além disso, substituímos essas

palavras por termos com significado menos claro, reduzimos a probabilidade de que

nossas mensagens cheguem ao receptor da maneira como havíamos presumido.

(ROBBINS, 2002, p. 290)

Devemos ter cuidado com a opção de nossas palavras, para não afrontarmos

ninguém. Também precisamos ter cuidado para não truncar nosso vocabulário, a

ponto de danificar a nitidez do entendimento. Não há um recurso simplificado para

esse dilema. Necessitamos estar conscienciosos disso e procurar o melhor meio-

termo aceitável.

25

3.3.5 Comunicação Multicultural

Conforme Robbins (2002, p. 288):

A comunicação eficaz é difícil mesmo sob condições ideais. Os fatores multiculturais certamente têm o potencial de aumentar os problemas de comunicação. Um gesto aceitável e corriqueiro em uma cultura pode tornar-se sem sentido ou até ofensivo em outra.

Podem ser citados alguns itens que podem atrapalhar a comunicação

multicultural. São eles, segundo Robbins (2002, p. 292):

o Barreiras Culturais;

Barreiras semânticas;

Barreiras causadas pelas conotações;

Barreiras causadas pelas diferenças de entonação;

Barreiras causadas pelas diferenças de percepção.

o Contexto cultural;

Culturas de alto contexto;

Culturas de baixo contexto.

Com relação às comunicações eletrônicas Robbins (2002, p. 293 e

294) afirma que:

Há 15 ou 20 anos, poucos avanços tecnológicos afetaram significativamente as comunicações organizacionais. No início do século XX, o telefone reduziu radicalmente a comunicação pessoal face a face. A popularização das copiadoras, no final da década de 60, foi o tiro de misericórdia no papel-carbono, tornando a reprodução de documentos muito mais rápida e simples. Desde o começo da década de 80, estamos sendo alvos de novas tecnologias eletrônicas, que vêm remodelando amplamente a forma da comunicação nas organizações. Essas tecnologias incluem aparelhos como pagers, fax, telefones celulares e serviços como correio eletrônico, videoconferência e correio de voz. As comunicações eletrônicas não requerem mais que você esteja à sua mesa de trabalho ou diante de uma estação de trabalho para estar "disponível". O telefone celular, o pager e os palmtops permitem que você seja alcançado em qualquer lugar, durante uma reunião, em seu horário de

26

almoço, na visita a um cliente do outro lado da cidade ou em seu jogo de golfe aos sábados pela manhã. A linha divisória entre o trabalho e a vida pessoal do funcionário não é mais muito clara. Na era da eletrônica, todos os funcionários podem estar, teoricamente, "a trabalho" 24 horas por dia. As fronteiras organizacionais tornam-se menos relevantes em conseqüência da comunicação eletrônica. As redes de computadores — ou seja, computadores conectados para se comunicarem uns com os outros — permitem que os funcionários saltem níveis verticais dentro da organização, trabalhem em período integral em suas próprias casas ou qualquer outro lugar fora da empresa e mantenham comunicação constante com pessoas de outras organizações (ROBBINS, 2002, p. 293-294).

As comunicações eletrônicas fizeram uma grande revolução na forma de

encontrar ou entrar em contato com outras pessoas quase instantaneamente.

Excepcionalmente, esse acesso e agilidade têm seu preço. O correio eletrônico, por

exemplo, não apresenta o elemento não-verbal do diálogo face a face. Do mesmo

modo não comunicar, não transparece os sentimento e nuances que seguem as

entonações verbais de um bate papo telefônico, ainda que determinados empenhos

tenham sido inventados para designar símbolos para os sentimentos. Já foi

comentado que as reuniões destinam-se a duas finalidades distintas — atender a

uma precisão de agregação de equipe e servir como um fórum para a concretização

de um trabalho. As videoconferências e as reuniões virtuais laboram bem como

ajudam para a consumação de tarefas, mas não atendem à precisão de assembléia.

Para indivíduos com grande obrigação de relação social, o emprego exagerado da

conversação eletrônica possivelmente terá como conseqüência uma baixa satisfação

com o trabalho. (ROBBINS, 2002, p. 296)

3.3.6 Implicações para os administradores

Ficando no que diz respeito à relação entre comunicação e satisfação do

trabalhador concluímos que: quanto menor a insegurança, maior o contentamento.

27

As deformidades, a imprecisão e as contradições aumentam a incerteza e,

conseqüentemente, têm um impacto negativo sobre a satisfação.

No ponto de vista de Robbins (2002, p. 297), quanto

menor a distorção na comunicação, mais próximas da maneira esperada serão recebidas as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionários. Isso, por sua vez, vai reduzir a ambigüidade e deixar mais claras as tarefas dos grupos. O uso extensivo dos canais verticais, horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicação, reduz as incertezas e melhora o desempenho e a satisfação do grupo. Em contrapartida, podemos esperar que as inconsistências entre a comunicação verbal e a não-verbal aumentem as incertezas e reduzam a satisfação.

Imagina-se que comunicação perfeita é inatingível. Ainda deste modo, há

proeminência que confirma haver uma analogia positiva entre a produtividade dos

trabalhadores e a comunicação eficaz que inclui fatores como percepção de

confiabilidade, percepção de acuracidade, desejo de interação, receptividade dos

dirigentes e requisitos de informação ascendente, segundo Robbins (2002, p. 297).

A seleção do canal acertado, o ouvir eficiente e o emprego do feedback ajudam

muito a comunicação a ficar mais eficiente. Mas o fator humano motiva

deformidades que não conseguimos nunca suprimir totalmente.

O artifício de comunicação demonstra uma barganha de informações, mas o

significado delas pode ou não ser auferido do modo que o emissor idealiza.

Involuntariamente da perspectiva do emitente, a informação decifrada na imaginação

do receptor simula o fato produzido. E segundo Robbins (2002, p. 297): “é essa

‘realidade’ que vai determinar o desempenho, juntamente com o nível de motivação

e de satisfação do indivíduo”.

Robbins (2002, p. 297) afirma ainda que:

Você deve estar lembrado de que, segundo a teoria da expectativa, o grau de esforço exercido por uma pessoa depende de sua percepção das relações entre esse esforço e o desempenho, entre o desempenho e a recompensa e entre a recompensa e a satisfação de objetivos. Se os indivíduos não receberem indicadores que mantenham essas relações

28

fortes, sua motivação será reduzida. Se as recompensas não ficarem claras, se os critérios de determinação e mensuração do desempenho forem ambíguos, ou se os indivíduos não estiverem muito convencidos de que seus esforços levam a um desempenho satisfatório, seus esforços serão reduzidos. Dessa forma, a comunicação tem um papel significativo na determinação do nível de motivação dos funcionários. Uma implicação final tirada da literatura sobre comunicação está relacionada com a previsão da rotatividade. O uso de previsões realísticas do trabalho age como um veículo de comunicação para esclarecer as expectativas do papel . Os funcionários que foram expostos a uma previsão realista do trabalho possuem informações mais acuradas sobre ele. A comparação entre as empresas que adotam a previsão realista e aquelas que não adotam, ou adotam apenas a previsão dos aspectos positivos do trabalho, mostra que estas apresentam índices de rotatividade até 29% mais altos.

Isso mune um intenso pretexto para que os executivos comuniquem as

mensagens de maneira incorruptível e concisa aos pretendentes ao trabalho durante

o procedimento de recrutamento e seleção.

3.4 Trabalho em equipe (Formação de Grupo)

Segundo Buller (1986 apud SPECTOR, 2002, p. 324), a criação de equipe

refere-se a

qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. Alguns esforços para a criação de equipes são orientados a tarefas; eles tentam ajudar os membros da equipe a melhorar a forma como realizam suas tarefas de grupo. Outros esforços são orientados à interação pessoal; eles se preocupam com a qualidade da comunicação e a interação dos membros da equipe. Essa abordagem presume que as equipes terão melhor desempenho quando seus membros puderem comunicar-se e interagir uns com os outros de forma eficiente. Não existe forma particular para a criação de equipes, mas três fatores caracterizam seus esforços (Buller, 1986). Primeiro, a criação de equipes é uma atividade planejada, ou seja, ela consiste em um ou mais exercícios ou experiências projetadas para alcançar um objetivo em particular. Segundo, ela é normalmente conduzida ou facilitada por um consultor ou orientador, que é um especialista na forma específica de criação da equipe que está sendo realizada. Terceiro, ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os indivíduos são treinados na criação de equipes para melhorar suas habilidades individuais no grupo, dentro de suas equipes de trabalho.

O trabalho em equipe gera diversas vantagens, tanto para empresa como

para seus colaboradores.

29

Podemos citar que algumas vantagens para a empresa são: melhoria

contínua da qualidade; melhoria contínua de produtividade e otimização de custos;

reação flexível e rápida às necessidades dos clientes; estrutura organizacional e

responsabilidades definidas e transparentes; otimização da forma de trabalho e dos

postos; forte identificação dos empregados com a empresa.

Em contrapartida há também vantagens para os colaboradores que podem

ser relacionadas como: maiores responsabilidades e competências assumidas,

maior versatilidade na execução das tarefas, melhores oportunidades de

aperfeiçoamento profissional e pessoal, contribuição individual de criatividade,

conhecimento e experiência, autonomia e envolvimento nas decisões e colaboração

ativa para a garantia e melhoria dos locais de trabalho.

O resultado do trabalho em equipe no que diz respeito à qualidade,

quantidade e prazo está inteiramente atrelado a um discernimento do emprego de

materiais e energias, que pode ser identificado pela implantação de medidas para

melhoria contínua com programas como o PMC² e o 5S que conseqüentemente

auxiliarão para a execução das atividades em si, ajudarão a encontrar solução de

problemas pertinentes às atividades, facilitarão quando agrupados em uma área

geograficamente compatível e quando as atividades são tecnicamente coerentes.

Na visão de Spector (2002, p. 325), a criação de equipe freqüentemente

envolve a:

discussão de problemas e sugestão de soluções entre os membros. O papel do orientador de equipe é facilitar a discussão, fazendo com que os membros falem uns com os outros. Isso pode exigir o direcionamento de questões especificas referente ao assunto abordado para indivíduos do grupo. A tarefa do orientador é fazer com que as pessoas levantem questões, identifiquem problemas e discutam as possíveis soluções, e ele também deve mediar conflitos, se a discussão resultar em brigas entre os membros da equipe.

30

Encontra-se em literaturas específicas relatos de pesquisas projetadas para

apontar os resultados positivos da criação de equipes que têm sido incoerentes

segundo o exemplo que Éden conduziu em dois estudos sobre a criação de equipes

com duas unidades do exército israelense e encontrou efeitos positivos para um

(ÉDEN, 1986) e nenhum efeito para o outro (ÉDEN, 1985).

Assim sendo Buller (1986) narrou que a formação de equipes teve

conseqüências positivas para o desenvolvimento no trabalho em seis das nove

pesquisas que avaliou. O autor advertiu que a ampla multiplicidade de interferências,

que são consideradas nas criações de equipes por diferentes estudos, impede a

conclusão segura sobre sua eficiência.

3.5 Brainstorming

Crê-se que as equipes possuem superioridade em relação a pessoas

(individualizadas) na criação de pensamentos ou saída para as dificuldades.

(OSBOM, 1957 apud SPECTOR, 2002, p. 317)

Spector (2002, p. 317) cita que a teoria diz que:

os membros de um grupo inspiram uns ao outros para gerar idéias que eles não teriam pensado sozinhos. O chamado brainstorming é uma técnica de grupo que deve resultar em um desempenho melhor nesse tipo de tarefa. Um grupo recebe instruções para gerar idéias sem utilizar nenhum julgamento ou crítica. As idéias serão avaliadas e modificadas mais tarde.

Na visão de Gallupe, Bastianutti e Cooper, 1991 (apud SPECTOR, 2002, p.

317) :

Infelizmente, as pesquisas não conseguiram constatar que o desempenho dos grupos com essa técnica é melhor do que a dos grupos nominais. Em vez de inspirar, os membros do grupo freqüentemente inibem uns aos outros. Parte da dificuldade é atribuída à perda no processo. O grupo pode não gastar tanto tempo quanto os indivíduos para gerar idéias. Talvez ainda mais importante seja o fato de que os indivíduos podem relutar em dividir idéias com o grupo por timidez ou ansiedade social. Sozinha, uma pessoa pode ser mais confiante e segura na geração de idéias.

31

Para Dennis e Valacich, 1993; Gallupe e outros, 1991 (apud SPECTOR,

2002, p. 317) o brainstorming eletrônico demonstrou

melhorar o desempenho em tarefas de geração de idéias com o uso de computadores. Nesse método, pede-se aos indivíduos que registrem suas idéias em um computador em vez de escrevê-las. Constatou-se que essa técnica produz um desempenho igual ou melhor do que o dos grupos nominais (o resultado combinado de indivíduos que trabalham sozinhos) e melhor do que o dos grupos de indivíduos, que compartilhavam suas idéias.

No estudo de Gallupe e outros (apud SPECTOR, 2002, p. 317), os

indivíduos estavam cientes de que muitas pessoas estavam trabalhando na mesma tarefa ao mesmo tempo e que as idéias registradas no computador seriam vistas por todos. Os indivíduos não se conheciam, o que pode ter reduzido a ansiedade social que teria inibido o desempenho em um grupo interativo.

Contudo, em um estudo semelhante, Valacich, Dennis e Nunamaker (1992)

(apud SPECTOR, 2002, p. 317) descobriram que

o anonimato não fazia diferença no desempenho durante o brainstorming de indivíduos interligados por computador. Esse estudo sugere que a ansiedade social não é a razão do desempenho mais fraco dos grupos interativos.

Gallupe, Cooper, Grisé e Bastianutti (1994) (apud SPECTOR, 2002, p. 317)

conduziram um estudo que mostrou que

o brainstorming eletrônico produz um desempenho melhor, em parte porque as pessoas não têm de esperar a sua vez de falar; elas podem digitar suas respostas à medida que pensam nelas. Quando os indivíduos tinham de esperar sua vez para fornecer suas respostas no computador, o desempenho foi aproximadamente o mesmo dos grupos interativos. Isso sugere que a perda no processo é responsável pelo desempenho mais baixo dos grupos interativos, em comparação com os grupos nominais e aqueles que fizeram brainstorming utilizando o computador.

3.6 Desperdícios

Na Figura 3 são apresentados os principais tipos de desperdícios

encontrados na indústria, associados aos seus significados.

32

EsperaEspera

TransporteTransporte

Processos Processos desnecessáriosdesnecessários

Estoque Estoque elevadoelevado

MovimentaçãoMovimentação66

Falhas Falhas de de trabalhotrabalho

77

Falhas Falhas de de comunicaçãocomunicação

88

Produção Produção excessivaexcessiva

Mais do que o cliente precisa – “Encalhe”

Processos lentos,perdas elevadas,falta de fidelidadeaos prazos

Depósitos interme-diários /Processos lentos

11

22

33

44

55

Seqüência complexa,má utilização ou baixograu de utilização dosequipamentos

Materiais obsoletos / estoque confortável para as pessoas.

Procura de material,abastecimento errado/documentos errados, longos percursos

Prolongamento deProcessos.Refugo e retrabalho

Percursos de informa-ções incompletos.Ambientes de traba-lho isolados e sem comunicação

EsperaEspera






77


88





11

22

33

44

55






EsperaEspera






77


88





11

22

33

44

55






EsperaEspera






77


88





11

22

33

44

55






Figura 3 – Principais Tipos de Desperdícios Fonte: BRAGA, L.P. SPVW – Módulo PMC² – Unidade Taubaté Volkswagen, 31/01/2002. p. 16.

3.7 PDCA / Processo de Melhoria Continua – PMC2

Segundo o Manual de Sistema de Produção da Empresa Volkswagen

Operações Anchieta & Taubaté o Processo de Melhoria Contínua - PMC² , na

empresa, é o processo onde cada operador questiona, analisa e implanta melhorias

e aperfeiçoamentos, de acordo com sua experiência e introduz novos padrões de

trabalho. O PMC² nada mais é que a metodologia Kaizen adaptada à realidade da

empresa.

O PMC² gera a otimização das operações e procedimento, assim como a

melhoria do setor de trabalho dos colaboradores, além de motivar a capacidade

criadora dos colaboradores e cooperar para diminuir desperdícios, aprimorando

deste modo a potencialidade de competitividade da empresa, impulsionando a

inventividade dos colaboradores e descobrindo o potencial de idéias, num

procedimento sucessivo de aprendizado (consciência do problema, identificação dos

potenciais, conhecimento dos métodos) e assentimento de responsabilidades.

33

Com a implantação acelerada de ações de aprimoramento e de dissolução

das dificuldades (qualidade, gastos e constância de limites / tempo), o PMC² pode

ser rotulado em dois grupos: Operativo e Workshop. Ambos classificam-se como

subsídios do SPVW.

Entende-se por PMC² - Operativo, o processo de melhoria em que o

funcionário, por si próprio, implanta as ações, de forma eficiente, no seu posto de

trabalho. São típicos exemplos o desenvolvimento e análise das medidas de

organização do posto de trabalho, como também a solução técnica/organizacional

dos problemas existentes, em nível da Equipe, que se orienta na seqüência P-D-C-A

(Plan-Do-Check-Act), conforme se vê na Figura 4.

o PLAN - análise da situação atual, averiguando os pontos fracos e os

problemas, bem como desenvolvendo soluções potenciais;

o DO - implantação da solução escolhida;

o CHECK - fase de testes, com averiguação dos resultados atingidos;

o ACT - aplicação da melhor solução como novo padrão.

Figura 4 – Metodologia Gráfica do PMC2 – Operativo Fonte: BRAGA, L.P. SPVW – Módulo PMC² – Unidade Taubaté Volkswagen, 31/01/2002. p. 7.

A P

C D

34

O conceito PMC², para o desenvolvimento do processo e solução de

problemas, pode ser aplicado como ferramenta de solução técnica de problemas

pertinentes ao elemento “Solução de Problemas” e devem ser registradas no

formulário: Acompanhamento das Ações das Reuniões da Equipe.

O PMC² - Workshop é um método padronizado para análise de problemas e

eliminação de desperdícios, bem como para a exploração de potenciais de

racionalização especialmente voltado à otimização do processo presente.

A elaboração do Workshop exige:

o envolvimento do Supervisor / Líder de Célula responsáveis, como

clientes;

o indicação do moderador pelos clientes;

o conversa preliminar (moderador / cliente / indicação do tema);

o análise do tema pelo moderador (qualificação temática, necessidade de

tempo, etc);

o definição dos participantes do Workshop;

o planejamento de prazos do Workshop;

o diálogo preliminar (moderador / cliente / participantes do Workshop);

o definição do tema (inspeção, eventual delimitação, expansão);

o análise crítica efetuada na área, pelos participantes – (princípio-

fornecedor / cliente);

o probabilidade de antecipar o serviço apor meio dos participantes;

o acordo sobre prazos do Workshop;

o ações organizacionais para execução / implantação do Workshop;

35

1. Preparação do Workshop

2. Introdução do Workshop

3. Entendimento da seqüência do processo

4. Análise da situação atual

5. Identificação dos desperdícios

6. Identificação das melhorias

7. Desenvolvimento introdução desolução8. Determinação da situação

posterior

10. Discussão Final

11. Acompanhamento dasmedidas

PlanPlan

DoDo

CheckCheck

ActAct

9. Verificar as ações e apresentar resultados

o ciência aos funcionários do setor afetado (abrangendo turnos, setores,

Representação dos Empregados, Recursos Humanos e Medicina

Ocupacional);

o inclusão de Supervisores de setores indiretos envolvidos.

Na Figura 5 são apresentados os passos de um workshop de PMC² no

contexto do PDCA.

Figura 5 – Passos de um Workshop de PMC2 Fonte: BRAGA, L.P. Workshop PMC2 Manufacturing – Unidade Taubaté Volkswagen, 22/09/2005. p. 2.

Para que o Processo de PMC² tenha sucesso depois de implantado é

importante que os resultados sejam acompanhados. A metodologia de

acompanhamento dos resultados por meio de identificadores/indicadores é de ampla

ajuda para a avaliação das melhorias, porque aceita a visualização dos movimentos

da metodologia ao longo em seu andamento.

Segundo CHIZZOTTI (2001, p. 29), a metodologia recomenda que o

conhecimento é atrelado e que os acontecimentos sensível e igualitário não

delongam dos acontecimentos das ciências naturais. Aconselha ainda que a mesma

amostra de pesquisa deve convir para autenticar as declarações cientificas do

homem.

36

Ainda na concepção do autor (p. 43) trata-se de definir a perspectiva teórica

geral que abrange o contíguo de pontos colocados e de proporcionar determinadas

hipóteses admissíveis, formando uma estrutura de esclarecimentos que associem

coerentemente os subsídios em um todo teórico. Alguns trabalhos se restringem a

identificar as variáveis principais que possam influenciar no problema estudado ou a

expor os elementos de explicação existente para análise das relações e inter-

relações das variáveis.

O uso de métodos de identificadores / indicadores para a avaliação da

eficiência do sistema de PMC2 consente a qualquer moderador ter uma ampla visão

do aumento da capacidade de um sistema ou processo, num tempo estipulado

suscitando, assim, valiosos dados para a tomada de decisões.

Conforme CROSBY (1986):

Os subsídios angariados estabelecerão o embasamento para se gerar o julgamento da qualidade. Estes subsídios necessitam ser abordados de modo a determinar indicadores que os operários percebam imediatamente, produzindo a habilidade de serem empregados sem ressalvas.

O método de utilizar-se de indicadores, há muito empregado como ferramenta

de administração na avaliação da eficiência dos procedimentos, presta-se a uma

larga quantidade de aplicações, especialmente na detecção de problemas de

qualidade e constatação no acerto de decisões adotadas no passado sobre

mudanças na empresa, englobando aparências pautadas aos processos produtivos

ou não.

Dentre outras aplicações, a utilização de indicadores como medida de

eficiência é individualmente respeitável para descrever instruções de treinamento.

São aproveitados ao mesmo tempo como banco de dados na prevenção de

potenciais defeitos em produtos ou processos.

37

O emprego de indicadores no mercado dos negócios constitui-se numa

respeitável fonte de subsídios para novas compras. Por fim, são instrumentos

eficientes no acompanhamento de transformações na empresa e efetivamente para

o dia-a-dia de gerentes, administradores e moderadores

De modo como foi explanado antes, além dos benefícios estratégicos

fornecidos pelos indicadores, este ainda tem a capacidade e necessita ser

empregado como fator de motivação.

Assim, os indicadores admitem que os colaboradores sigam de perto o

desempenho do seu setor de trabalho e possam comparar com os demais setores,

provocando uma concorrência saudável entre os departamentos ou setores da

empresa. Em decorrência, as atividades passam a ser mais produtiva na rotina de

trabalho.

Outro ponto importante é que tais indicadores permitem ser usados pela

organização como parâmetros de checagem entre os diversos setores da

corporação, especialmente quando se ambiciona avaliar a performance de cada um

destes setores.

3.8 Produtividade

A produtividade é a medida do trabalho de uma atividade e pode ser definida

de várias maneiras utilizando diversas unidades para esta medição. As empresas

buscam sempre a melhoria da produtividade por ser uma das maneiras de serem

competitivas e alcançar os lucros esperados pelos seus acionistas.

Dutra (2005, p. 1), condutor do Grupo Ser Consultoria faz os seguintes

questionamentos::

Quais os requisitos de relacionamento para se atingir o melhor nível possível de produtividade? É preciso que se atenda algumas condições fundamentais para as pessoas trabalharem e conviverem bem. E quais

38

seriam essas condições? Terem objetivos comuns? Terem papéis definidos? Na comunicação não verbal usamos nosso corpo, posturas e expressões e, muitas vezes, dizemos mais do que na comunicação verbal (linguagem). Noutras vezes, contradizemos a linguagem com a comunicação não verbal e aí começam as confusões e os desentendimentos. Precisamos conhecer nossas formas de relacionamento, nossos sentimentos e interesses, para termos uma relação aberta e confiante. Nesse tipo de comunicação se prescreve o respeito e a consideração que temos pelo outro, assim como a amizade, solidariedade e espírito de cooperação. A falta delas, o desconhecimento de sua importância, provoca estados desfavoráveis da pessoa com ela mesma e do grupo como um todo.

O conceito do termo "produtividade" está baseado em uma metodologia

bastante comum na ampla bibliografia sobre economia industrial, em virtude de

como ela está relacionada à gerencia da produção, e diferencia-se também do

primeiro e mais importante passo no método de preparação de identificadores de

rentabilidade da manufatura.

De acordo com a história, as primeiras apreciações e explanação da definição

de produtividade, encontraram-se agregadas à ponderação do trabalho

excepcionalmente manual, com formato individualizado de estrutura de pagamento

do trabalhador, conforme seu desempenho e o seu resultado. Essa argüição é de

acordo com a teoria amparada pela Escola de Administração Científica, a partir dos

postulados desenvolvidos por Taylor (1986, p. 46), cujas anotações aconselhavam

que o "carregamento médio de 12,5 toneladas por dia e por homem, quando

executado pelos melhores carregadores, poderia transportar entre 47 e 48 toneladas

por dia".

Há uma conformidade entre empregadores, sindicatos, governos e

indivíduos, para sustentar os empenhos concernentes ao desenvolvimento da

produtividade, em termos globais.

Na visão de Nollet (1984 apud NOLLET et al., 1986):

39

esses meios apresentados para alcançar esta meta, variam de acordo com diferentes pontos de vista. Por exemplo, um operário ficará satisfeito e contente em poder adquirir um automóvel por um preço que corresponde à uma percentagem de seu salário anual, inferior àquela de dez anos atrás. Deste mesmo trabalhador, no entanto, espera-se que ele seja radicalmente contra o fato de ser substituído, numa linha de montagem de um fabricante de automóveis, por um robot mais produtivo.

Um dos alvos categórico para o êxito empresarial é incorporar qualidade à

produtividade. Segundo Frank (apud BOOG, 1994, p.169), conforme artigo

publicado no International Herald Tribune:

para chegar a liderar um mercado, as empresas têm muitos objetivos a perseguir, mas a produtividade é o maior deles. Afirma ainda que a definição mais comum de produtividade é expressa na relação de unidades produzidas versus a mão-de-obra necessária, usualmente denominada produtividade da mão-de-obra.

Em comum, esse identificador é sobreposto na área de manufaturados, em

que a quantidade de volume de produção é mais visível. Contudo, é imperativo

supervisionar a produtividade de todos os sub-processos que integram a

organização, pois eles são componentes da composição estrutural de despesa

(custos) e, por conseguinte, têm representação na lucratividade e competitividade.

Tentando fornecer um método mais simplificado do tema, cita-se Zarifian

que em seu artigo "L’Organization Qualificante", publicado no Le Monde em

setembro de 92 (apud BOOG, 1994, p.170), distinguiu as organizações qualificadas

das organizações qualificantes:

A organização qualificada apresenta as seguintes dimensões: • o trabalho em equipe ou em células; • a autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento etc.; • a diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de 'animação' e gestão de Recursos Humanos; • a reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre a manutenção e a fabricação, entre a produção e a área comercial). A organização qualificante, além das já mencionadas, apresenta outras quatro características:

40

• deve ser centrada sobre a inteligência e o domínio das situações de imprevisto, que podem ser exploradas como momento de aprendizagem pelo conjunto dos empregados; • a organização deve estar aberta para a explicitação da estratégia empresarial, realizada pelos próprios empregados, como, por exemplo, a definição de em que consiste a estratégia de qualidade em uma oficina; • deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns entre as áreas de produção e de serviços; essas co-responsabilidades criam laços de interação e comunicação ente áreas e competências; • deve dar um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que eles pensem o seu know-how não como um estoque de conhecimentos a ser preservados, mas como uma competência-ação ao mesmo tempo pessoal e engajada em um projeto coletivo". Novamente, estamos diante de uma constatação clara: o Homem sendo visto como a base para levar a empresa ao futuro.

3.8.1 As Medidas de Produtividade

De forma genérica a produtividade pode ser conceituada como a habilidade

de produzir partindo de uma certa quantidade de recursos e pode ser avaliada pela

analogia entre resultados efetivos da produção e os recursos produtivos utilizados

por ela. Com base neste conceito, pode–se determinar a produtividade como sendo:

Onde:

Pt = Produtividade absoluta no período “t”

POt = Produção Obtida no período “t”

FPt = Fatores de Produção utilizados no período “t”, também chamados

de Insumos.

A Equação 1, determinada para descobrir a produtividade, admite

comparação no decorrer do período. No entanto diferentes medidas poderão ser

(Equação 1)

POt Pt = FPt

41

adotadas por meio de admissíveis convenções entre medidas de produtividade e

Fatores de Produção (insumos).

Dentre as inúmeras maneiras de medir a produtividade, alguns índices, de

grande relevância, podem ser citados:

o Índices parciais ou produtividade parcial;

o Índices globais ou produtividade global e

o Produtividade da Mão-de-Obra.

42

4 METODOLOGIA

4.1 Implantação do Sistema PMC²

Na empresa em estudo, entre os diversos sistemas de produção existentes,

foi escolhido o PMC2, para ser implantado visando acelerar o processo de melhoria

contínua da qualidade, aumentando a produtividade, reduzindo custos e otimizando

todos os processos.

O Processo de Melhoria Contínua - PMC2, na empresa, é o procedimento no

qual cada operante argüi, pondera e insere avanço de aprimoramento, de acordo

com seu conhecimento e insere modelos originais de trabalho.

A implantação desse processo na empresa baseou-se na Revisão da

Literatura já estudada no capítulo anterior e foi escolhido o PMC2 - Workshop, com

o objetivo de eliminar desperdícios em todas as áreas da empresa e aproveitar o

potencial de idéias e a criatividade de todos os funcionários participantes.

Como um processo duradouro e não como uma medida única, procurou-se

dirigir a implantação a todos e avaliar todos os fluxos e processos, acelerando e

aperfeiçoando os processos e seqüências de trabalho, preocupando-se com os

princípios do PMC2, que visa à eliminação das perdas e otimização dos métodos de

trabalho em toda cadeia produtiva, procurando não criar barreiras e sim incentivar

que todas as dúvidas sejam colocadas em questão, para serem sanadas. (BRAGA,

2005, p.2)

Antes da implantação havia um pensamento tradicional que foi alterado com

a implantação do pensamento PMC2 conforme pode ser visualizado na Figura 6:

43

Pensamento Tradicional

Pensamento PMC2

Problema Solução Complexa

Qualidade Custos

Hierarquia da Empresa

Problema Solução Simples

Qualidade Custos

LOCAL PRODUTIVO

Organização para Fomentar o que é

Produtivo

Hierarquiada Empresa

Local onde surgem os Problemas

Diretoria

Gerência

Analista / Técnicos Horistas

Figura 6 – Pensamento Tradicional e Pensamento PMC2 Fonte: BRAGA, L.P. Workshop PMC2 Manufacturing – Unidade Taubaté Volkswagen, 22/09/2005. p. 2.

Pela análise da Figura 6 pode-se ver que o pensamento tradicional enxerga

a solução de um problema como uma solução complexa e para obtenção de

resultados em qualidade há necessidade de altos investimentos e as soluções

partem da alta administração sem a interferência do piso de fábrica.

O pensamento PMC² já vê soluções simples para os problemas, as idéias

saem do piso de fábrica, das pessoas que executam as operações e sendo soluções

simples são facilmente implementadas e com baixos custos.

44

FORNECEDORMAT. PRIMA

2º E 3º SUB-FORNECEDOR

1ºFORNECEDOR ADMINISTRAÇÃO INDÚSTRIA

MONTADORA REVENDA

PRODUTOPRODUTOPARA OPARA OCLIENTECLIENTE

LOGÍSTICA LOGÍSTICA LOGÍSTICA LOGÍSTICA LOGÍSTICA

CONCENTRAÇÃO DE TODA CRIATIVIDADE NA AGREGAÇÃO DE VALORPARA O CLIENTE E ELIMINAÇÃO DE TODAS AS PERDAS EM CADA ELO

E ETAPA DA CADEIA PRODUTIVA

SATISFAÇÃO DO CLIENTESATISFAÇÃO DO CLIENTE

PMCPMC22 em toda Cadeia Produtivaem toda Cadeia Produtiva

O pensamento do sistema PMC2 é voltado ao comprometimento da alta

direção, à participação e envolvimento dos colaboradores, à realização de

workshops em todas as áreas dessa empresa, a análise profunda do processo, a

trabalhar na implantação em período integral durante o máximo de 5 dias, sendo

assim uma implantação imediata, trazendo soluções simples e autonomias nas

decisões. (BRAGA, 2003, p. 3).

Portanto, o objetivo desse capítulo é descrever como o PMC2 foi implantado

e estruturado para ser utilizado no sistema de melhorias passando por toda cadeia

produtiva, como se vê na Figura 7.

Figura 7: PCM2 em toda Cadeia Produtiva Fonte: BRAGA, L.P. Workshop PMC2 Manufacturing – Unidade Taubaté Volkswagen, 22/09/2005. p. 4.

Para a realização da implantação em toda cadeia produtiva é necessário

seguir 11 passos importantes como mostra a Figura 8. Esses passos foram seguidos

45

Passos de um Workshop do PMCPassos de um Workshop do PMC22

Follow- upFollow- up

Discussão FinalDiscussão Final

Apresentação dosResultados

Apresentação dosResultados

Determinação daSituação PosteriorDeterminação da

Situação Posterior

Simulação e Introduçãode Melhorias

Simulação e Introduçãode Melhorias

Identificação e Relacionamento de

Melhorias Responsáveis

Identificação e Relacionamento de

Melhorias Responsáveis

Identificação e Relacionamento dos

Problemas

Identificação e Relacionamento dos

Problemas

Análise da Situação Atuale Definição de IndicadoresAnálise da Situação Atuale Definição de Indicadores

Análise do Processo de Fabricação

Análise do Processo de Fabricação

Introdução ao Workshop

Introdução ao Workshop

Preparação do Workshop

Preparação do Workshop

1

2

3

4

5

6 7

8

11

10

9

pela equipe que, sendo devidamente quantificada e qualificada, (Figura 9) analisou a

conveniência da solução, e elaborou um roteiro para ser seguido etapa por etapa

implantando assim o sistema de gerenciamento do PMC2. (BRAGA, 2005, p. 4-5).

Figura 8 – Passos seguidos para implantação do PMC2 por meio de um Workshop Fonte: BRAGA, L.P. Workshop PMC2 Manufacturing – Unidade Taubaté Volkswagen, 22/09/2005. p. 4.

46

VladimirESTAMPARIA

MárcioENGENHARIAS

RobsonCARROCERIA

RonaldoLOGÍSTICA

EmersonPINTURA

MariaR. H.

JoséMONT. FINAL

JoãoFINANÇAS

PastorelliENG. INDUSTRIAL

RoseQ. A.

MaurícioCHAMPION

Figura 9 - Equipe quantificada e qualificada que analisou a implantação do PMC2 nesse projeto Fonte: BRAGA, L.P. Workshop PMC2 Manufacturing – Unidade Taubaté Volkswagen, 22/09/2002

Será analisado, a seguir, cada passo de um workshop, conforme apresentado

na Figura 8.

Preparação do workshop – passo 1 (a implantação do sistema de

gerenciamento de PMC2). Para obtenção do sucesso é fundamental que todas as

informações técnicas estejam adequadas à condição organizacional, isto é, essas

informações devem ser do conhecimento do moderador e do coordenador da área

onde está sendo implantada. O ideal é que seja preparada uma semana antes da

47

realização do workshop, ou seja, da implantação do sistema.

(VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 39).

Após verificação de todas informações e definição da gerência e dos

moderadores que têm suas ações pré-determinadas, esses podem utilizar um ckeck

list para conferir a preparação do workshop, conforme Figura 10.

Figura 10 - Check-list: preparação do Workshop PMC2. Fonte: Volkswagen/Senai. PMC2, 2003. p. 41.

48

Para a implantação do PMC² a empresa realizou 477 workshops de 2002 a

2005, cuja distribuição é apresentada na Figura 11.

Figura 11 - Realização de Workshop PMC2. Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2005

No passo 2 tem-se a introdução ao workshop, onde as ações são

explanadas aos participantes do grupo, não havendo nesse período uma hierarquia

entre os participantes. Nesse momento são transmitidos como será o andamento do

workshop durante a semana, horários e participação do grupo. O moderador deve

dar atenção especial a esse processo de implantação e principalmente quando for

transmitir algum comentário sobre a situação nacional e mundial. Deve procurar

estar com dados atualizados e sempre procurar fazer uma apresentação que

sensibilize os participantes para a necessidade de uma busca efetiva na otimização

dos processos.

30

53

225

169

2002 2003 2004 20050

50

100

150

200

250

49

Ainda nesse passo é necessário explanar sobre as regras gerais que são as

seguintes:

o O grupo é responsável pelo trabalho em busca da solução e pelos

indicadores. A responsabilidade pela mudança é da área e deve ser

apoiada pela gerência.

o Todos têm direito de apresentar seus pontos de vista sem negativismo.

o O grupo deve procurar o consenso sobre as informações que serão

divulgadas.

o O trabalho em grupo durante o workshop está fundamentado nos

seguintes aspectos: receber e fornecer informações; aceitar outros

pontos de vista e soluções diferentes para os problemas; colocar em

questão as soluções até então apresentadas.

o Os integrantes do grupo estão liberados para o workshop durante uma

semana e a gerência deve priorizar o workshop (a implantação do

sistema PMC²).

o O cronograma e a agenda do workshop devem ser seguidos

estritamente. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 44).

O passo seguinte, o de número 3, verificará a Análise do Fluxo do

Processo Atual e Dados Necessários. Para que se possa conhecer o fluxo do

processo é importante na medida em que se pode, visualizar o processo por inteiro

e também suas etapas intermediárias. As informações obtidas serão extremamente

úteis para a revisão de lay out, diminuição de estoques entre outros. Para essa fase

utiliza-se um impresso específico que está exemplificado na Figura 12.

50

Figura 12: Fluxograma do Processo Just-In-Time / PMC² Fonte: Volkswagen/Senai. PMC2, 2003. p. 47.

O passo 3 pode ser realizado em conjunto com o passo 4 que é a Análise da

situação Atual e Definição de Indicadores. Para que qualquer melhoria possa se

efetivar, é necessário antes de qualquer coisa reconhecer o status atual da área, isto

é, saber onde e como estamos para mais adiante determinarmos onde queremos

chegar. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 49).

Para a realização desse passo é conveniente distribuir tarefas de coleta dos

dados entre os integrantes do grupo e posteriormente em grupo preencher as folhas

de flipchart.

Nessa fase da implantação do sistema PMC2, deverão ser relacionados

valores relativos a:

51

o Qualidade (refugo, retrabalho, nota Audit);

o Produtividade (nº de peças, operadores por turno);

o Material em processo (Quantidade antes da linha / na linha / depois da

linha);

o Tempo de ajuste se houver (montagem/desmontagem em minutos),

dados esses que já devem estar nas mãos do moderador para que o

mesmo possa agilizar os trabalhos. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p.

49).

Para custeio das peças/inventário o moderador deverá passar os dados para

o controller da área, para obter os dados que deverão ser utilizados no

preenchimento dos charts e na verificação das melhorias e economias realizadas.


O moderador deve realizar esta análise em conjunto com o grupo, deixando

claro cada valor e de onde o mesmo foi extraído.

A implantação desse sistema também é uma sessão de aprendizado para os

operadores. Assim, quanto mais didático (explicando detalhadamente ou

minuciosamente) for o moderador, mais informados e envolvidos estarão os

participantes e provavelmente melhores serão os resultados.


Antes de se passar ao próximo passo é necessário conhecer os parâmetros

e indicadores na produção: Qualidade, Produtividade, Material em Processo, Tempo

de Giro, Tempo Tacto/Ciclo, Área, Complexidade e Ecologia.

Para essa análise devem ser observados os anexos 1 ao 8 dessa monografia.

52

No passo 5 tem-se a Identificação e Relacionamento de Desperdícios.

Nesse passo o moderador deve esclarecer ao grupo os conceitos de perdas e

desperdícios. Estes procedimentos precisam ser compreendidos por todos os

participantes pois a identificação dos desperdícios pelo grupo requer a clareza dos

conceitos. Após o trabalho de campo, o grupo deverá retornar à sala de reunião e

através de um brainstorming (já definido na Revisão de Literatura), passar todas as

perdas identificadas para folhas de flipchart de modo que todos possam vê-las para

posterior análise. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 59).

No Passo 6 devem-se desenvolver alternativas de solução/melhoria do

processo ou seja é a identificação e relacionamento das melhorias. Trata-se

das ações ou seja o moderador deve promover um brainstorming orientado para

cada item que se deseja melhorar. Os pontos de desperdícios/perda devem estar

separados para facilitar a visualização e a elaboração de sugestões.


Após o brainstorming, o moderador deve fazer com que o grupo avalie as

sugestões e para aquelas que foram consideradas viáveis devem ser determinadas

responsáveis e prazos para implantação. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 63).

As mudanças que não implicarem em grandes esforços ou que não

necessitem de apoio de outras áreas devem ser implementadas de imediato. O

grupo deve implementá-las e acompanhar os resultados iniciais.


No sétimo passo tem-se a simulação e introdução das melhorias, ou seja

a essa altura o grupo deverá estar muito motivado e ávido por introduzir as

53

mudanças sugeridas. Deve-se traçar um plano de ação para que o grupo não se

perca. Deve ser dividido o grupo em dois subgrupos, se necessário para agilizar os

trabalhos. As mudanças devem ser coordenadas e deve-se deixar o grupo agir. O

grupo deve ser administrado. Se necessário, devem ser programadas as mudanças

que não puderem ser realizadas durante a semana para o sábado ou domingo. Não

se deve esquecer que as áreas de suporte (ferramenta / manutenção e outras)

devem ser avisadas com antecedência para programarem o pessoal especializado

para o serviço de apoio. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 65)

Com as melhorias implementadas, o grupo deve promover a padronização do

processo, solicitando a confecção de um novo layout, revisão do plano de

fabricação, etc. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 66).

O grupo deve registrar portanto, o prazo para a realização das ações

pendentes e fazer o Follow-up. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 66).

O oitavo passo é a determinação do Status Posterior, ou seja, mensurar a

situação posterior à implantação com os mesmos indicadores utilizados na

determinação do status inicial (atual); o grupo deverá levantar dados novamente.

Entretanto, tais informações deverão ser obtidas a partir do status posterior às

mudanças. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 68).

Utilizando os mesmos parâmetros da coluna “ANTES (PMC²), deve-se

preencher os charts e os formulários com os dados obtidos na coluna “DEPOIS

(PMC2) – banco de Dados, Material em Processo, Economias Mensuráveis,

Resultado e melhorias Introduzidas e Pendentes. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p.

68).

54

Estes charts também são expostos na apresentação final, conforme

instruções da Coordenação da implantação do PMC2. Para cálculo das economias

deverão ser utilizados os seguintes critérios:

o Valor do material em processo;

o Mão-de-obra;

o Outras Despesas;

o Total das Economias Mensuráveis.

o Fazer a somatória das economias WS tais como: Refugo, Retrabalho,

Produtividade, Hora Extra, Complexidade, entre outras mencionadas no chart

“Resultados do workshop (WS)”. Importante não se esquecer de mensurar as

despesas com WS de mão-de-obra de terceiros que serão deduzidas do total das

economias. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 68).

No passo 9 tem-se Apresentação dos Resultados, obtidos durante esse

workshop ou seja durante a implantação do PMC2 nesses 5 dias. É de grande

importância mostrar nesse momento à gerência, os vários aspectos como:

o Visualização dos resultados pela gerência;

o Motivação do Grupo;

o Incentivo à participação em outros workshops de implantações;

o Reconhecimento do grupo.

A apresentação em si não difere de qualquer outra utilizada na empresa em

estudo, mas deve ser concisa e objetiva não devendo durar mais que 30 minutos.

Durante esse período, eventuais dúvidas e questionamentos da gerência ou

convidados devem ser esclarecidos pelo grupo e não somente pelo (s) apresentador

(es). Se necessário o moderador também poderá complementar as respostas.

55

No penúltimo passo (passo 10) da implantação há a discussão final ou

seja uma reunião rápida e informal do moderador com o grupo. Aqui não se

trata propriamente de um passo, mas sim uma breve reunião onde o moderador

apresenta rapidamente um balanço para o grupo, sobre o andamento e os

resultados obtidos nessa implantação.

É também o momento onde o moderador deve reforçar a filosofia do PMC2,

que não pode encerrar com o workshop (Efeito Bola de Neve). Caso não haja

tempo, o moderador pode solicitar a cada participante que dê seu parecer sobre a

semana e o que espera para o futuro em relação à sua área e ao PMC2.

(VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 73)

O moderador deve novamente agradecer o empenho do grupo,

parabenizando cada um de seus integrantes e esta conversa não deve ser longa e

pode ocorrer até mesmo na sala onde se deu a apresentação, caso haja

disponibilidade. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 73)

E finalmente no último passo o de número 11, que é o acompanhamento

das ações e melhorias, ou seja esse passo não acaba aqui, aqui é realmente o inicio

do trabalho com o processo devidamente implantado. A tarefa começará desse

ponto em diante visto que o acompanhamento das ações que ficaram por ser

realizadas é de vital importância para o PMC2, caso contrário, os resultados

previstos não se confirmarão. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 75)

O moderador deve evitar deixar muitos itens para este passo, pois deverá

aproveitar a sinergia do grupo (multifuncional) durante a semana da implantação do

sistema de PMC2. (VOLKSWAGEN/SENAI, 2003, p. 75)

56

4.2 Após a Implantação realizada

O alto índice de competitividade no cenário automobilístico, aliado a uma

crescente exigência por melhor qualidade dos produtos, preços mais atrativos e

bons serviços, foram as principais justificativas para a implantação desse sistema

em forma de workshop. Depois de quatro semanas implantado, foi realizada uma

reunião de follow-up com os responsáveis pelas pendências e nesse momento foi

feita uma revisão dos indicadores pelo grupo.

A responsabilidade pela implementação e manutenção dos indicadores é da

gerência de cada área onde foi implantado o PMC2.

No decorrer da implantação dos indicadores nos alvos de recolhimento de

informações, ou seja, no setor estudado, muitas foram às complexidades

encontradas. Os monitores do processo não evidenciavam sua motivação e nem se

preocupavam com sua aplicação, pois achavam que seu setor de trabalho estava

sendo invadido, seu espaço ocupado e que o indicador ali colocado estaria

avaliando seu desenvolvimento profissional e não o desempenho do processo,

mesmo após terem recebido diversas explicações por parte da chefia.

Criou-se uma pré-avaliação de cada monitor. Esta pré-avaliação consistia em

averiguar a competência de cada um concernente ao trabalho de coleta e, a partir

daí, o processo da implantação começou a apresentar resultados positivos.

Cada indicador empregado, dá ênfase para a sua utilidade na coordenação

dos resultados, como o conceito de melhorias nos processos produtivos. Esses

indicadores são: Indicadores de Qualidade de Defeitos por Unidade (Refugo,

Retrabalho, nota AUDIT); indicador de Produtividade (nº de peças / operadores por

turno); Indicadores do Material em Processo (Quantidade antes da linha / na linha /

57

depois da linha); Indicadores de Tempo de Ajuste se houver (montagem /

desmontagem em minutos). (Vide Anexo 1 a 8).

Para que esse sistema de PMC2 tenha o sucesso que se espera, é

necessário que todos os que estiverem envolvidos compreendam a necessidade e a

força que ela proporciona na busca por uma maior produtividade, melhor qualidade e

redução de custos, além de um ambiente de trabalho seguro e motivador.

Nessa implantação foram treinados 78 moderadores na planta da Unidade de

Taubaté, assim distribuídos conforme Figura 13, sob a supervisão da Engenharia

Industrial tendo como responsável o autor desse trabalho.

Figura 13 – Moderadores Treinados Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2002

Esses 78 moderadores foram escolhidos por saberem como gerar a ação de

orientação e assessoramento a grupos de trabalhos e aprendizado com o objetivo

de solucionar os problemas; trabalhar um determinado tema com experiência e por

ÁREAS MODERADORES

ESTAMPARIA 4CARROCERIA 16PINTURA 8MONTAGEM FINAL 22ENGENHARIAS 18LOGÍSTICA 4RECURSOS HUMANOS 2QUALIDADE ASSEGURADA 2FINANÇAS 2

TOTAL 78

58

alcançarem resultados, além de terem uma concepção humanista, por conhecerem

as regras do sistema, da empresa e da clientela e ainda serem dotados das técnicas

de moderação.

Vale salientar que mesmo com essas habilidades citadas para ser um

moderador de PMC2 é necessário ter em seu perfil:

o Conhecer a metodologia;

o Capacidade de Liderança;

o Ser dinâmico e ágil;

o Ser criativo;

o Ser motivador do grupo;

o Ter coragem para mudar;

o Ter capacidade de persuasão;

o Estar orientado para os resultados;

o Ter objetivo claro e definido, ser decidido;

o E o mais importante estar sempre à busca do autodesenvolvimento.

Após a implantação realizada, deve se ter sempre em mente e no follow-up

algumas considerações que servirão para analisarem o sistema implantado

posteriormente.

Realizar as ações com o ponto de vista do cliente para:

o Aumentar a velocidade dos processos de trabalho;

o Melhorar os padrões de qualidade e

o Aprimorar o fluxo em direção a “qualidade, serviço e preço (QSP)”;

Considerar a satisfação do empregado:

o O que dificulta o empregado em ter uma atividade otimizada;

59

o O que precisa ser feito para obter maior satisfação do empregado com

seu trabalho?

Esta fase tem como escopo a ponderação da forçai do novo sistema de

administração de melhorias, ou seja de Processo de Melhoria Contínua, após a

implantação do mesmo, e após a avaliação.

60

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A eficácia da implantação de uma metodologia está na medida em que se

pode evidenciar os resultados positivos devido as ações desencadeadas ao longo

do tempo.

Os resultados obtidos com a implantação do Processo de Melhoria Contínua

foram muitos significativos em termos de aumento da produção líquida horária (PLH)

com aumento de 30,8 % de 2002 à 2005, conforme Figura 14.

Fig. 14 – Evolução da Produção Líquida Horária (PLH). Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2005.

Com relação à evolução na produção de veículos por dia (PVD), é

necessário fazer uma ressalva pois a fábrica passou a operar em 2 turnos a partir

de 2004 e a PVD não pode ser comparada com o ano de 2003, que operava em 3

turnos. Portanto o aumento da produtividade é de 3,3% de 2002 à 2003 e é de 6,4

% de 2004 a 2005, conforme Figura 15:

39,541,3

49,4

51,7

2002 2003 2004 200530

35

40

45

50

55

Veíc

ulos

por h

ora

61

Fig. 15 – Evolução da Produção Veículos por Dia (PVD). Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2005.

Outro indicador a ser ressaltado é em termos de qualidade e utilização do

conceito fazer certo da primeira vez que é a redução dos custos de retrabalho, que

foram reduzidos em 36,5% de 2002 a 2005. conforme Figura 16,

Fig. 16– Evolução da Redução do Custo de Retrabalho Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2005.

Além desses fatores, deve-se considerar também outro indicador importante

em termos de custos e de bem estar para os trabalhadores, que é a redução de

910940

7 80

830

200 2 2003 2004 20 0540 0

50 0

60 0

70 0

80 0

90 0

1 00 0

Veíc

u los

por d

ia2 turnos

3 turnos

910940

7 80

830

200 2 2003 2004 20 0540 0

50 0

60 0

70 0

80 0

90 0

1 00 0

Veíc

u los

por d

ia2 turnos

3 turnos

Veíc

u los

por d

ia2 turnos

3 turnos

18,7617,65

14,66

11,93

2002 2003 2004 20055

7

9

11

13

15

17

19

21

R$

por V

eíc u

los

62

horas extras, com um significativo decréscimo de 90% comparando-se 2002 até

2005, conforme a Figura 17.

Fig. 17 – Evolução da Redução de Horas Extras Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2005.

É importante, também ressaltar-se o indicador horas trabalhadas por veículos,

que mede efetivamente quantas horas foram necessárias para a fabricação de um

veículo, isto é quanto menos horas melhor, sendo um indicador mundial dentro da

indústria automobilística. Com este indicador pode-se comparar a empresa com

qualquer fábrica automobilística independentemente da quantidade de turnos que a

empresa trabalha, pois o indicador mede efetivamente horas trabalhadas por

veículos produzidos. A evolução no período de 2002 a 2005 é de 12,8% conforme

Figura 18.

39725 39143

27648

3950

2002 2003 2004 20050

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

Hor

ase x

t ra s

63

Fig. 18 – Evolução da Redução de Horas Trabalhadas por Veículo Fonte: VOLKSWAGEN TAUBATÉ, 2005.

Resumindo-se podem ser destacados os seguintes resultados obtidos com a

implantação do PMC² na empresa:

- Produção Líquida Horária : aumento de 30,8%

- Produção de veículos por dia : aumento de 3,3% em 3 turnos e de 6,4% em

2 turnos

- Redução dos custos de retrabalho: redução de 36,5%

- Redução de horas extras: redução de 90,0%

- Horas trabalhadas por veículo: redução de 12,8%

Com os bons resultados apresentados tem-se uma confirmação que quando

uma empresa decide trabalhar séria e persistente, utilizando as ferramentas

existentes para melhoria da produtividade, qualidade e custos aliados a um bom

gerenciamento e treinamento do seu capital intelectual, os resultados aparecem.

31,9 31,5

28,827,8

2002 2003 2004 200520

22

24

26

28

30

32

34H

oras

porv

e íc u

lo

64

6 CONCLUSÃO

A implantação de uma metodologia voltada à melhoria da produtividade,

qualidade e custos que necessita da participação efetiva das pessoas como é o

caso do PMC² requer um trabalho árduo, constante e em longo prazo. A mudança de

cultura onde os próprios operadores realizando um trabalho em grupo, muitas vezes

entrando em conflitos requer do moderador do workshop um bom preparo e

experiência para contornar estas situações.

A empresa passava por uma situação inusitada dentro do nosso país,

necessitando mudanças urgentes e eficazes para uma sobrevivência num mercado

por demais competitivo. O PMC² foi uma das ferramentas utilizadas com enorme

sucesso, pois ao longo dos anos os resultados foram aparecendo e mostrando que a

empresa estava caminhando no rumo certo.

Os resultados mensuráveis estão demonstrados nos gráficos apresentados,

porém o PMC² proporciona outros resultados que não são mensuráveis, mas que

colaboram nos resultados finais. São eles a melhoria do meio ambiente no piso de

fábrica muitas vezes deixando o local de trabalho mais agradável trazendo uma

satisfação aos operadores que indiretamente contribui para a produtividade e

qualidade. A satisfação dos operadores de estarem vendo suas sugestões e idéias

serem aplicadas no processo produtivo no seu local de trabalho, colabora com a

elevação da moral e do orgulho de fazer parte da empresa.

A implantação de um projeto como este com o envolvimento de toda a área

produtiva teve como suporte principal a área de Engenharia Industrial que foi criada

justamente para esta finalidade. Os engenheiros industriais trabalharam ao longo

dos anos disseminando a cultura do PMC², moderando os workshops, participando

65

ativamente nas implantações das melhorias e fixando o conceito de que a melhoria

deve ser uma constante preocupação de todos.

O trabalho de implantação de uma metodologia como o PMC² é uma tarefa

contínua e deve permanecer viva ao longo dos anos, pois nas demais empresas

outras metodologias estão sendo implantadas e o aumento da produtividade, a

melhoria da qualidade e a redução dos custos são necessidades vitais para a

sobrevivência das empresas num mundo cada vez mais competitivos em que

vivemos.

Como conclusão final são citados que os esforços para atingir os objetivos

propostos devem ser feitos com a participação e o comprometimento de todos, e

este é um dos pontos fortes da metodologia PMC², trabalhar com a participação da

equipe de trabalho unida em busca dos objetivos da empresa.

66

GLOSSÁRIO

5S — Metodologia japonesa sobre os 5 sensos (Senso de utilização, Senso de organização, senso de Limpeza, Senso de conservação e Senso de autodisciplina)

Act — Agir, o 1º passo do PDCA

Audit — Critério de notas em auditoria de um produto

Brainstorming — Metodologia onde os participantes de um grupo dão

idéias sem qualquer restrição.

Charts — Local de anotações importantes, referentes ao processo implantado, que são utilizadas depois em apresentação.

Champion — O chefe de atividade, tarefa

Check — Verificar as ações

Controller — Área de finanças responsável por aferir os resultados financeiros

Check list — Lista de tarefas

Do — Fazer, executar

Feedback — Dar um retorno sobre um assunto

Flipchart — Quadro para anotações durante uma reunião

Follow-up — Acompanhamento, seqüência de algum trabalho. Palavra muito utilizada no domínio da investigação para acompanhamento dos progressos.

Just in time — Sistemática de entrega de peças na hora do uso

67

Kaizen — Metodologia de trabalho, significa melhoria contínua

Plan — Planejar atividade, ação

Pager — Equipamento eletrônico para recados

Palmtop — Agenda eletrônica

PDCA — Uma metodologia para executar uma tarefa, consiste em planejar, fazer, checar e agir

P.D.F.A. — Pré-auditoria da funcionabilidade de um veículo pronto antes da entrega ao cliente

PMC² — Processo de Melhoria Contínua ao quadrado (devido à necessidade de uma melhoria numa velocidade exponencial)

QA — Qualidade Assegurada

QAPC — Qualidade Assegurada Peças Compradas

QSP — Qualidade, Serviço e Preço

RH — Recursos Humanos

Set up — Troca de ferramentas de uma máquina

SPVW — Sistema de Produção Volkswagen

Status — Dar um retorno sobre um assunto

TGW — Indicador sobre defeitos no veículo após 6/12 meses de uso pelo cliente

VW — Volkswagen do Brasil Ltda

Workshop(WS) — Reunião de trabalho

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REFERÊNCIAS

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TAYLOR, F. Winsiow. Princípios de administração científica. 7 ed., São Paulo, Atlas, 1986.

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WOMACK, James P. A Mentalidade Enxuta nas Empresas / James P. Womack; trad. Ana Beatriz Rodrigues/Priscilla Martins Celeste – 3ª ed. – Rio de Janeiro: Campus, 1998.

71

ANEXOS

1 - Análise da Qualidade para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

2 - Cálculo da Produtividade para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

3 - Cálculo do Material em Processo para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

4 - Cálculo do Tempo de Giro para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

5 - Cálculo do Tempo Tacto/Ciclo para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

6 - Verificação da Área para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

7 - Cálculo da Complexidade para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

8 - Verificação da Ecologia para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2;

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ANEXO 1

Análise da Qualidade para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

73

ANEXO 2

Cálculo da Produtividade para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

74

ANEXO 3

Cálculo do Material em Processo para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

75

ANEXO 4

Cálculo do Tempo de Giro para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

76

ANEXO 5

Cálculo do Tempo Tacto/Ciclo para o Passo 4 da implantação do

Sistema PMC2

Exemplo: Programa diário: 700 veículos, conjuntos ou peças Tempo de trabalho: 1029 min (2 turnos)

TEMPO TACTO = 1029 min = 1,47 min/veic. (pç)

700 veic.

77

ANEXO 6

Verificação da Área para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

78

ANEXO 7

Cálculo da Complexidade para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

79

ANEXO 8

Verificação da Ecologia para o Passo 4 da implantação do Sistema PMC2

80

Autorizo cópia total ou parcial desta obra,

apenas para fins de estudo e pesquisa,

sendo expressamente vedado qualquer

tipo de reprodução para fins comerciais

sem prévia autorização específica do

autor.

Luís Pastorelli Braga

Taubaté, 28 de janeiro de 2006.

processo de melhoria contÍnua (pmc²) na …ppga.com.br/mba/2006/braga_luis_pastorelli.pdf · 5...

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