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Julio Cesar Teixeira Chagas
ANALISE DA METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO DE
SUPERFÍCIE DE PEÇAS INJETADAS EM UMA
ORGANIZAÇÃO DO SETOR AUTOMOTIVO
Taubaté – SP
2004
Julio Cesar Teixeira Chagas
ANALISE DA METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO DE
SUPERFÍCIE DE PEÇAS INJETADAS EM UMA
ORGANIZAÇÃO DO SETOR AUTOMOTIVO
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de Especialização em MBA
Gerência Empresarial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração da
Universidade de Taubaté.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Pascoal Del’Arco Junior
Taubaté – SP
2004
JULIO CESAR TEIXEIRA CHAGAS
ANÁLISE DA METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO DE SUPERFÍCIE DE PEÇAS
INJETADAS EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR AUTOMOTIVO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP.
Data: 16/12/2004
Resultado: APROVADO
COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. ANTÔNIO PASCOAL DEL’ARCO JUNIOR
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. TOSHIHARU OKAMOTO
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. FRANCISCO CRISTOVÃO LOURENÇO DE MELO
Assinatura _____________________________________
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e, em especial a minha esposa Andréa A. de
Gouvêa Chagas, pelo empenho em me incentivar, pôr compreender as minhas
alterações de humor devido as grandes dificuldades encontradas no decorrer deste
trabalho.
AGRADECIMENTOS A Deus, pois grandes foram as lutas, maiores as vitórias e sempre estava comigo.
À Universidade de Taubaté, pela oportunidade de aprofundar meus conhecimentos em
uma área que oferece grandes oportunidades futuras.
Ao Prof. Dr. Antônio Pascoal Del’Arco Junior pela paciente e dedicada orientação e
aos professores desta Instituição que participaram, direta ou indiretamente, da
execução dessa Monografia.
À Empresa Automobilística onde trabalho, pelo estímulo contínuo ao desenvolvimento
pessoal e profissional de seus funcionários.
Ao amigo e cunhado Jean Gmack Gomes que abraçou com determinação na
elaboração e estruturação desta Monografia.
Ao Gerente da Produção Julio César Togni, pelo estímulo, orientação e colaboração
para a elaboração deste trabalho.
Cada um que passa em nossa vida passa sozinho, pois cada pessoa é única e
nenhuma substitui a outra. Cada um que passa em nossa vida passa sozinho, mas
não vai só, nem nos deixa só. Leva um pouco de nós mesmos, deixa um pouco de si
mesmo. Há os que levam muito, mas há os que não levam nada. Há os que deixam
muito , mas há os que não deixam nada. Essa é a maior responsabilidade em nossa
vida e a prova evidente que duas almas não se encontram ao acaso.
(Antoine De Saint Exupéry)
Grandes foram às lutas, maiores as vitórias.
Sempre esteve comigo.
Muitas vezes, pensei que este momento nunca chegaria.
Queria recuar ou parar.
No entanto tu sempre estavas presente.
Fazendo da derrota uma vitória, da fraqueza uma força.
Com a tua ajuda venci.
A emoção é forte.
Não cheguei ao fim, mas ao início de uma longa caminhada.
(Isaías 55.10-11)
CHAGAS, Julio Cesar Teixeira. Análise da Metodologia da Avaliação de Superfície de Peças Injetadas em uma Organização do Setor Automotivo. 2004. 55 f. Monografia (MBA em Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade e Administração – ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
O trabalho desenvolvido foi baseado no processo padronizado de auditoria, propondo
uma metodologia a ser empregada em um processo produtivo em série, para
avaliação e aprovação da qualidade da superfície de peças injetadas plásticas; onde
os principais defeitos devem ser contidos e resolvidos no ponto de origem. Para tanto,
existe a necessidade de mudança comportamental nas pessoas que atuam de forma
direta no processo. A necessidade de desenvolvimento e adaptação para essa
metodologia foi focada com a finalidade de empregar e praticar os direcionamentos de
forma objetiva e consistente, através do gerenciamento da gestão de sistema, com
foco em metas e resultados. A observação da necessidade em praticar e promover
esta metodologia ocorreu em função da prática existente em uma linha seqüencial de
uma indústria automobilística, onde se busca a qualidade do produto e a satisfação do
cliente. Com isso, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na
produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o
gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo o seu objetivo
fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além da
estatística. Havia quatro elementos distintos: quantificação dos custos da qualidade,
controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Palavras-chave: Processo produtivo, peças injetadas, qualidade.
CHAGAS, Julio Cesar Teixeira. Análise da Metodologia da Avaliação de Superfície de Peças Injetadas em uma Organização do Setor Automotivo. 2004. 55 f. Monografia (MBA em Gerência Empresarial e Negócios) – Departament of Economics, Accounting and Administration – ECA, University of Taubaté, Taubaté, BRAZIL.
ABSTRACT
The present report was based on the audit standard’ process, with a methodology
focused on the productive process, in order to evaluate and approve the Quality and
also, try to eliminate and solve the problems as they appear. The only way to follow
this process is requiring all the people who work directly on this, to change the conduct
and the manner of working. The necessity of developing and adapting people to this
methodology was focused on employing and practicing objective and consistent
directions through management of business focused on targets and results. This
necessity came to ensure about the Quality of the product and satisfactions of
customers. After all this change, Quality from a restricted subject became a subject,
involving wider management skills. Although Quality’s’ aim is still the same, to prevent
from problems, it has extended much further than just statistics they used to have four
different elements: quantification of Quality’ costs, Quality control, engineering of
confidence, zero fault.
Keywords: Process Productive, Inject part, Quality.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 13
1.1 OBJETIVO ....................................................................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................... 14
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .......................................................... 14
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................... 15
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE ........................................................ 15
2.2 METODOLOGIA DO PDCA ............................................................. 18
2.3 PRINCIPIOS DE DEMING PARA QUALIDADE .............................. 24
2.4 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE ......................................................... 25
2.5 INDICADORES DA QUALIDADE ..................................................... 26
3 GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM (GMS) .................................. 27
3.1 VISÃO DA MONTADORA ................................................................ 27
3.2 VISÃO E PRIORIDADE DO SISTEMA GLOBAL DE
MANUFATURA (GMS) .......................................................................... 27
3.3 ESTRUTURA DO GMS ................................................................... 28
3.4 OS 5 PRINCÍPIOS DO GMS............................................................ 29
3.5 OS 33 ELEMENTOS DO GMS......................................................... 30
3.6 DIRETRIZ OPERACIONAL DO GMS - PRINCÍPIO FEITO COM
QUALIDADE........................................................................................... 31
4 METODOLOGIA ................................................................................. 32
4.1 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................ 32
4.2 SITUAÇÃO ATUAL .......................................................................... 32
4.3 FOLHA DE INSTRUÇÃO DE PROCESSO (FIP) ............................. 33
4.4 INSTRUÇÃO DE TRABALHO (IT) ................................................... 35
4.5 CONTROLE DE REFUGOS ............................................................ 36
4.6 DEVOLUÇÃO DOS CLIENTES ....................................................... 37
4.7 MATÉRIA PRIMA, MATERIAIS E COMPONENTES NÃO
CONFORMES ........................................................................................ 37
4.8 REGISTROS .................................................................................... 37
4.9 AÇÃO CORRETIVA.... .................................................................... 38
4.10 AÇÃO PREVENTIVA ..................................................................... 39
4.11 SITUAÇÃO PROPOSTA ............................................................... 40
4.12 TABELA DE PONTUAÇÃO ............................................................ 42
4.13 CÁLCULO DA PONTUAÇÃO DAS DISCREPÂNCIAS .................. 43
4.14 PLANO DE AÇÃO .......................................................................... 45
5 RESULTADOS .................................................................................... 46
6 DISCUSSÃO ....................................................................................... 52
7 CONCLUSÃO ..................................................................................... 53
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 54
ANEXO A – DIARIO DE BORDO............................................................ 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tabela de Pontuação Zona A e B ........................................ 42
Tabela 2 – Setembro de 2004 – Quantidade de Peças Produzidas,
Retrabalhos e Refugos pela Avaliação Atual ......................................... 46
Tabela 3 – Outubro de 2004 – Avaliação Proposta ............................... 47
Tabela 4 – Quantidade de Peças Produzidas, Retrabalho e Refugo
por Causas e Porcentagens de Problemas ............................................ 49
Tabela 5 – Situação Proposta ................................................................ 50
Tabela 6 – Situação Atual Custo Mão de Obra e Material ..................... 51
Tabela 7 – Situação Proposta Custo Mão de Obra e Material ............... 51
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Folha de Instrução de Processo (FIP) .................................. 34
Figura 2 – Instrução de Trabalho ........................................................... 35
Figura 3 – Controle de Refugos ............................................................. 36
Figura 4 – Zona “A” Acabamento Externo ............................................. 41
Figura 5 – Zona “B” Acabamento Externo ............................................. 41
Figura 6 – Cálculo de Conversão de Discrepâncias .............................. 43
Figura 7 – Relatório de Avaliação de Superfície com Pontuação .......... 44
Figura 8 – Variação da Pontuação ......................................................... 45
Figura 9 – Demonstramento de Retrabalho e Refugo Mês de
Setembro de 2004 .................................................................................. 48
Figura 10 – Demonstramento de Retrabalho e Refugo Mês de
Outubro de 2004 .................................................................................... 48
1 INTRODUÇÃO
A garantia da qualidade conforme Juran (1991) fornece proteção contra os
problemas que podem surgir, tanto interno quanto externamente. Essa garantia é dada
pela evidência objetiva, porém o tipo de evidência varia muito de acordo com as
pessoas que pedem a garantia e com a natureza do produto.
Cada produto possui a sua qualidade, no caso de produtos manufaturados de
natureza simples e vida curta, a evidência sensorial deve geralmente ser
complementada por testes de laboratório. Aquele que não tem facilidade para efetuar
testes deve depender da palavra do fabricante ou das informações obtidas após o uso
(Juran 1991).
Produtos de vida mais longa são precisos testes mais elaborados [ambientais,
de durabilidade], porém a maioria dos comerciantes e usuários não tem tais condições
de teste. Assim sendo, eles devem ter assegurado uma garantia adicional com base
na reputação do fabricante, testes conduzidos por laboratórios independentes ou
garantias.
Segundo Juran (1991) produtos complexos, até mesmo obtidos com
sofisticados testes ambientais e de durabilidade não fornecem garantia total da
qualidade. Devido a isso, para atender a essas necessidades adicionais da garantia da
qualidade, o fabricante não deve apenas produzir o produto, mas também preparar e
colocar à disposição do cliente a prova de que o produto é adequado ao uso. Em
produtos complexos, essa prova geralmente consiste em:
• Um plano formal, que detalhe, para todas as fases da vida do produto,
“do nascimento à morte”, como será obtida a adequação ao uso.
• Um sistema de análises para verificar que o plano, caso seja seguido,
resultará na adequação ao uso.
• Um sistema de auditorias para verificar se os planos estão realmente
sendo seguidos.
• Um sistema para fornecer dados sobre a qualidade obtida.
Até a década de 50 descreve Garvin (1992) a maioria das tentativas de se
melhorar a qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham
um custo. Quanto eles custavam era uma questão de opinião, pois poucas empresas
tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam por que os
produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Com o passar dos tempos
criou-se à auditoria da qualidade geral; onde é feito uma análise independente
conduzida com o fim de comparar alguns aspectos do desempenho da qualidade com
um padrão para aquele desempenho. O termo “independente” é crítico e utilizado no
sentido de que o examinador [chamado de “auditor”] não é a pessoa responsável pelo
desempenho a ser examinado e nem o supervisor imediato dessa pessoa. Uma
auditoria independente fornece um quadro imparcial do desempenho.
Auditorias de qualidade são utilizadas principalmente por companhias para
avaliar seu próprio desempenho da qualidade e o desempenho de seus fornecedores,
licenciados, agentes, entre outros. Essas auditorias são utilizadas também pelas
agências regulamentadoras para avaliar o desempenho das organizações cuja
regulamentação está sob sua responsabilidade.
Os propósitos normais das auditorias da qualidade são fornecer produtos que
garantam à satisfação dos seus clientes.
1.1 OBJETIVO
Estabelecer um processo padronizado de avaliação, propondo uma
metodologia para verificação de requisitos da qualidade da superfície de peças
plásticas injetadas no acabamento externo do veículo.
1.2 JUSTIFICATIVA
O tema desenvolvido contribui para tornar a empresa mais competitiva, pois a
auditoria realizada pode resultar em ganhos financeiros significativos colaborando para
a sobrevivência da organização.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Esse trabalho se propõe a analisar a superfície de peças injetadas, neste caso
o pára-choque dianteiro do novo carro.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo foram abordados a Metodologia do Plan, do Check, Action
(P.D.C.A.), o Planejamento da Qualidade, o Controle da Qualidade, a Melhoria da
Qualidade, a relação entre Produtividade e Qualidade, os Conceitos da Qualidade, a
Avaliação da Qualidade, os Indicadores da Qualidade e o Sistema Global de
Manufatura (GMS).
2.1- CONCEITOS DA QUALIDADE
Quando falamos em Qualidade, a maioria de nós pensa unicamente, em
qualidade do produto final, ignorando todos os outros aspectos qualitativos que são
condição de extrema importância para a produção de algo com qualidade.
Neste aspecto de acordo com Juran (1990), queremos nos referir a qualidade
dos Recursos Humanos, sem, contudo ignorarmos os outros aspectos da Qualidade,
pois é a partir da qualidade das pessoas que se produz algo com qualidade.
Quaisquer empresas sejam eles estatais ou privados, multinacionais ou nacionais,
tecnologicamente avançada ou não, é constituída por pessoas e é ela quem
fundamentalmente, diferenciam as empresas.
Qualidade é algo que hoje é parte integrante das nossas vidas, abrangendo
desde os aspectos puramente particulares e individuais aos de serviço e da
sociedade. Qualidade não é só um produto ou serviço que adquirimos e usamos em
casa; qualidade é também a forma como estamos perante a vida, como nos
comportamos individual, social e profissionalmente. Qualidade tem como principal
alicerce a educação e, podemos dizê-lo, começa no lar. Como premissa fundamental
para a implantação de qualquer sistema da qualidade, baseado ou não nos princípios
da Norma Internacional ISO 9000, temos a postura que a Alta Administração de uma
empresa tem para com a qualidade, tendo que dela partir os exemplos maiores de
comprometimento como forma de demonstração a todos os funcionários da sua
vontade de implantar um Sistema de Qualidade.
Esta demonstração deve ser visível a todos os funcionários e o
comprometimento pode ser demonstrado de diversas formas, nomeadamente através
da participação em discussões com trabalhos sobre assuntos de qualidade, da
apreciação e, sobretudo, não autorizar, sob algum pretexto, o envio aos clientes de
produtos não conformes. Qualquer empresa só pode sobreviver no mercado dos
nossos dias, se o que ela produz ou vende, atender às expectativas dos clientes.
Buscar um conceito de Qualidade merece todo cuidado. Indagado sobre o que
significa a palavra, segundo Juran (1990): ”há muitas frases curtas a escolher, mas
frases curtas são armadilhas”.
Na formulação de um conceito da qualidade é essencial a clareza de uma
definição breve, mas o fundamental é que seu significado esteja perfeitamente
entendido numa linguagem comum para toda a empresa.
Pode-se definir Qualidade como sendo a satisfação das necessidades e
expectativas dos clientes, uma vez que a norma NBR ISO 9000:2000 é apresentada
com bases voltadas ao Sistema de Gestão de Qualidade e apresenta em seus pilares
a necessidade de foco de cliente, bem como o monitoramento da percepção do cliente
com bases em ações corretivas [desperdícios] e ações preventivas (Paula, 1994).
Segundo Paula (1994) a norma descreve toda a estrutura de requisitos a serem
implementados pela organização para o modelo do Sistema de Gestão da Qualidade,
sendo uma evolução da norma NBR ISO 9001:1994 – Sistemas de Qualidade –
modelos para a garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção,
instalação e serviços associados. É uma norma voltada à eficácia do sistema de
gestão da qualidade e vista como norma contratual, ou seja, aquela a ser utilizada
para certificação do Sistema de Gestão da Qualidade.
A certificação NBR ISO 9000:2000, dentro dos modernos conceitos da
Administração, enfoca hoje em dia, a necessidade de Administradores Globais e em
permanente evolução e não apenas restritos a uma determinada área da
administração (Paula, 1994).
O homem moderno é completamente diferente na sua forma de pensar e de
agir ou de se comportar do homem de há vinte ou trinta anos atrás, na medida em que
ele tenta e influencia, mais do que nunca, a forma de pensar e de agir, isto é, a forma
de liderar, fazendo com que o centro das decisões seja ele próprio.
O homem não só é econômico e social. Ele deseja ter autonomia, desenvolver-
se profissional e espiritualmente, participar da vida das empresas, da nação, entre
outros. Surge, assim, um novo conceito de homem, aquele responsável, cujo perfil é:
escolaridade, autonomia, diversificação, preocupação com o progresso num contexto
global, automatização, democracia industrial, internacionalização e mega economia
mundial. Em outras palavras, surge o Homem Qualitativo, mais preocupado com a
Qualidade, seja ela de vida, seja de produtos ou serviços.
Paula (1994) descreve a necessidade das empresas terem um Sistema de
Garantia de Qualidade implantado, para que o produto seja fabricado de acordo com
especificações previamente aceitas ou acordadas, levou os países europeus a criarem
uma série de normas de garantia da Qualidade, hoje mundialmente aceitas e
conhecidas como as Normas Internacionais série ISO 9000.
Essas Normas ao promoverem a instalação de sistemas da garantia da
Qualidade, de acordo com os requisitos por elas especificados, não visaram apenas
os processos produtivos. Elas foram mais além e dedicaram um capítulo ao
Treinamento, Capacitação e Motivação do pessoal que desempenha atividades que
afetam a qualidade e que, no fundo, somos todos os funcionários de uma empresa.
Acredita-se que este é o caminho para se atingir a Qualidade nas pessoas e as
Normas Internacional ISO 9000:2000 são as vias que nos conduzirá a um futuro que
está bem mais próximo do que muitos pensam.
Este é o grande desafio que temos que enfrentar nos dias de hoje e para o qual
as empresas possuem como principal ferramenta a sua política de recursos Humanos.
De acordo com Paula (1994) os oito princípios da Gestão da Qualidade,
conforme propõe a norma apresentam-se da seguinte forma:
• Foco no cliente: entender todas as necessidades e expectativas dos
clientes quanto a produtos, preços, prazos e comunicar essas necessidades e
expectativas através da organização. Administrar as relações com os clientes,
monitorando sua satisfação, focando em resultados.
• Liderança: agir proativamente, entendendo e respondendo a mudanças
externas. Estabelecer uma visão clara do futuro da organização,
implementando metas e objetivos desafiadores e prover recursos e canais de
comunicação.
• Comprometimento de pessoas: delegar responsabilidades para a
solução de problemas, promovendo o trabalho em equipe e reconhecendo a
competência pessoal. Focar na criação de valores para os clientes e aflorar o
sentimento de orgulho em fazer parte da organização, lembrando que a
diferença entre uma organização de sucesso e organização medíocre está no
envolvimento das pessoas.
• Abordagem de processos: definir os processos para atingir os
objetivos desejados, identificando e monitorando as entradas e saídas desses
processos. Avaliar os riscos e impactos desses processos nos clientes,
fornecedores e outras partes interessadas e estabelecer claramente as
responsabilidades e autoridades para o gerenciamento desses processos.
• Abordagem sistêmica para a gestão: definir o sistema identificando
ou desenvolvendo os processos que afetam um determinado objetivo,
estruturando-o para alcançar o objetivo do modo mais eficiente. Entender as
interdependências entre os processos e melhorar continuamente por medição e
avaliação.
• Melhoria contínua: melhorar continuamente produtos, processos e
sistemas, buscando sempre o meio mais eficiente. Utilizar avaliações
periódicas contra critérios de excelência estabelecidos para identificar áreas
com potencial de melhoria e estabelecer meta que proporcionem melhoria.
• Abordagem factual para tomada de decisão: coletar dados
relevantes para o cumprimento dos objetivos, assegurando a veracidade dos
dados e informações analisando-os através de ferramentas estatísticas
validade e tomar decisões lógicas baseadas em informações.
• Benefício mútuo nas relações com os fornecedores: identificar e
selecionar os fornecedores chaves. Prover canais de comunicação,
desenvolvendo conjuntamente melhorias de produtos e processos e
compartilhar informações e planos futuros, além de reconhecer as melhorias
praticadas por fornecedores.
2.2 METODOLOGIA DO PDCA
O ciclo P.D.C.A. é um método gerencial de tomada de decisão que pretende,
como um de seus principais objetivos, garantirem o alcance das metas necessárias à
sobrevivência e crescimento das organizações.
Segundo os conceitos de Ishikawa (1986) e Campos (1996), o método do
P.D.C.A. contém quatro etapas bem definidas.
1. Plan = Planejar (P)
Neste estágio inicial do ciclo são estabelecidas as metas, assim como o
método que será usado para alcançá-las.
2. Do = Fazer ou Executar (D)
Tudo o que foi planejado anteriormente é agora executado. Os dados são
coletados para análise, tratados e utilizados na etapa seguinte para verificação
da performance do processo. Para isto são de suma importância a educação, o
treinamento, a motivação e o comprometimento das pessoas envolvidas no
processo.
3. Check = Verificar (C)
Nesta fase, os dados coletados são comparados com a meta, para análise da
tendência dos mesmos. É nesta fase que as ferramentas estatísticas assumem
importância analítica. Muitas são comumente utilizadas nesta e outras fases do
modelo PDCA, tais como: Gráfico de Pareto, Histograma, Intervalo de
Confiança, Gráfico de Controle, Índice de Capacidade de Processos e
Confiabilidade.
4. Action = Atuar (A)
Esta etapa assume um papel importante no processo, onde se prevê que duas
possibilidades podem ocorrer:
4.1 A meta é atingida: neste caso, adota-se o plano proposto como sendo o
padrão a ser seguido.
4.2 A meta não é atingida: neste caso deve-se agir sobre as causas da
frustração da meta, adotando-se a ferramenta “5W1H” em cada medida a ser
tomada para correção das causas fundamentais. O uso do “5W1H”, segundo
Werkema (1995), tem-se mostrado eficiente para ajudar na resolução das
causas fundamentais e seu desdobramento pode ser resumido como segue:
• QUE (WHAT): definem-se a(s) tarefa(s) que será (ão) feita(s), mediante
um plano de execução.
• QUANDO (WHEN): traça-se um cronograma detalhando o(s) prazo(s)
para o cumprimento da(s) tarefa(s).
• QUEM (WHO): denomina-se qual (is) será (ão) a(s) pessoa(s)
responsável (is) pela(s) tarefa(s).
• ONDE (WHERE): determina-se em que local (is) a(s) tarefa(s) deverá
(ão) ser executada(s).
• PORQUE (WHY): significa a razão pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser
executada(s).
• COMO (HOW): estabelece-se à maneira mais racional e econômica
pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser executada(s).
Além das melhorias qualitativas nos processos e produtos, para que estas
atinjam o cliente final, segundo a visão de Deming (1986) é necessário o
comprometimento de todos, principalmente da alta administração da empresa, porém
isto não significa sucesso necessariamente ou não garante a melhoria contínua.
É necessário que haja, além do comprometimento da alta gerência, o
compromisso com o treinamento dos funcionários e também com a sua formação. O
treinamento das habilidades de cada funcionário contribui para o seu crescimento e
desenvolvimento, fazendo com que ele se sinta orgulhoso dos trabalhos que executa,
melhorando significativamente o seu desempenho (Deming, 1986).
O treinamento é fundamental em uma organização, sendo que todos devem
ser treinados em métodos estatísticos básicos para que possam compreender os
conceitos relativos à variabilidade e indicar maneiras de como remover as causas das
variabilidades. Por outro lado, os métodos estatísticos permitirão que sejam separados
os problemas especiais [que podem ser resolvidos pelos próprios empregados] dos
problemas comuns [que devem ser resolvidos pela gerência].
Conforme Deming (1986) o treinamento adequado deve proporcionar aos
trabalhadores compreensão sobre seus trabalhos e suas tarefas do dia-a-dia, além de
tratar das tarefas de toda a área à qual ele pertence, para que tenha conhecimento e
versatilidade em relação a todas as operações. Isto pode ser considerado
motivacional, resultando em melhoria qualitativa, pois os empregados sentem-se
envolvidos e comprometidos com o processo como um todo, podendo opinar em
outras operações e sugerir modificações que valham como o “combustível” da
melhoria contínua.
Após vários anos de pesquisa com operários, Deming (1986) e seus
colaboradores encontraram algumas barreiras que são os principais bloqueadores da
qualidade e produtividade nas empresas:
- Treinamento inadequado.
- Atraso e falta de componentes.
- Instrumentação e documentação escrita inadequada.
- Planejamento inadequado [serviço de última hora].
- Desenhos ultrapassados.
- Projeto inadequado [desenhos alterados após execução, gerando
retrabalhos].
- Chefes sem conhecimentos suficientes para liderar.
- Ferramentas e instrumentos errados e inadequados.
- Falta de comunicação entre operários e administração.
- Ambiente de trabalho inadequado [frio, calor, gases no ambiente].
- Avaliação de desempenho por méritos.
- Falta de qualidade dos fornecedores, gerando atrasos no serviço.
- Esforço para conseguir ajuda técnica dos engenheiros.
De acordo com Deming (1986), a administração precisa se comprometer
fortemente para eliminar estas barreiras, pois elas ferem profundamente a auto-estima
dos empregados, impedindo a sua realização profissional e prejudicando fortemente a
qualidade e, com ela, a produtividade.
Na visão compartilhada de Juran (1990), a responsabilidade pela melhoria da
qualidade dos processos, produtos e serviços, está intimamente ligada com as
atividades administrativas, ou seja, a maioria dos problemas é de responsabilidade da
administração e não dos operadores. Mesmo assim, o autor acha que os
trabalhadores diretos podem causar ações de impacto nos processos, influenciando
diretamente na melhoria da qualidade.
A importante contribuição deste pesquisador e autor, nas várias
transformações do conceito de qualidade ao longo da história, se deve ao fato de o
mesmo ter transformado a idéia de que “Qualidade é o atendimento às especificações”
em uma noção mais voltada para o usuário. Sendo assim, o criador da expressão
“Adequação do uso”, pode muito bem atender as especificações e, ainda assim, ser
prejudicial para o usuário. Na sua visão, a qualidade tem dois pontos considerados
críticos:
1. Desempenho do produto: mostra a satisfação com o produto, se
referindo a característica como:
• Rapidez no atendimento às solicitações dos clientes;
• Eficácia do produto;
• Uniformidade intrínseca de um processo de produção deste produto;
2. Ausência de deficiências: mostra a insatisfação com o produto, se
referindo a deficiências como:
• Atraso na entrega;
• Problema na utilização;
• Retrabalhos e refugo nas fábricas;
Uma observação importante de Juran (1990) diz respeito à satisfação e à
insatisfação com um produto. A satisfação ele considera o motivo pelo qual o cliente o
compra e a insatisfação é o motivo pelo qual os clientes reclamam. Dizem eles, ainda
que é perfeitamente possível que um produto que não tenha deficiências, apresente
uma baixa performance de vendas, pelo fato de algum produto concorrente ter
desempenho melhor.
Segundo Juran (1990), a qualidade é gerenciada por três processos básicos
[gerenciais], que constituem a sua trilogia [A trilogia de Juran] e se inter-relacionam.
Esta trilogia é constituída por: Planejamento da Qualidade; Controle da
Qualidade e Melhoramento da Qualidade.
A primeira etapa da trilogia de Juran (1990) começa com o Planejamento da
Qualidade, que tem como objetivo capacitar os meios de produção para atender as
necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. Refere-se não somente
ao produto ou processo, mas também à prestação de serviços.
Quando termina esta fase do planejamento, planos de ação ou planos de
trabalho estão prontos e são entregues para as linhas de produção executá-los. À
medida que o trabalho vai-se desenvolvendo, aparecem às deficiências, normalmente
apontadas pelo Controle da Qualidade, e segundo Juran (1990), vinte por cento dos
esforços são desperdiçados em função dos retrabalhos causados pelas deficiências
de Qualidade. Juran considera este desperdício como crônico, pois atinge o produto
desde o planejamento, cabendo as equipes de produção fazer apenas o Controle de
Qualidade, “apagando o incêndio” considerado um pico esporádico.
A partir desta etapa, o desperdício crônico é reduzido em função das melhorias
contínuas, estabelecendo-se assim, os novos limites de Controle da Qualidade. As
ações da trilogia de Juran (1990) podem ser detalhadas como segue:
I - Planejamento da Qualidade
• Identificação dos consumidores.
• Determinação das necessidades dos consumidores.
• Tradução dessas necessidades em linguagem compreensível em todos
os níveis da empresa.
• Desenvolvimento de um produto que possa responder essas
necessidades.
• Otimização das características do produto de modo a satisfazer os
clientes tanto internos como externos.
• Desenvolvimento de um processo compatível para a fabricação desse
produto.
• Otimização do processo.
• Estabilização e capacitação dos processos de forma a poder fabricar o
produto em condições normais de operação.
• Transferência do processo aos meios de produção.
II – Controle da Qualidade
• Avaliação do nível de desempenho atual do processo.
• Comparação do processo com os objetivos fixados.
• Providências para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o
previsto.
III – Melhoria da Qualidade
• Reconhecimento das necessidades de melhoria, uma vez que, por
melhor que seja um processo e por mais estabilidade que alcance, pode-o ser
melhorado constantemente [conceito de melhoria contínua].
• Transformação das oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores, fazendo com que os trabalhadores tenham pleno conhecimento
de suas atividades, a ponto de enxergar as oportunidades de melhoria.
• Criação de um conselho de Qualidade e seleção de projetos de
melhorias, fase em que as equipes de projeto, facilitadores e os grupos
multifuncionais serão de extrema importância.
• Promoção da formação em Qualidade; instituindo o treinamento para
despertar o comprometimento para com os objetivos da Qualidade.
• Avaliação da evolução dos projetos.
• Premiação das equipes vencedoras.
• Publicação promocional dos resultados.
• Revisão dos sistemas de recompensa, para aumentar o nível de
melhorias.
• Inclusão dos objetivos de melhorias, nos planos de negócios da
empresa.
De um modo geral Juran (1990) enfatiza a necessidade de não se deixar
enganar por slogans de qualidade, dando muita ênfase para o consumidor e destaca a
necessidade do envolvimento da administração com os problemas. O autor chega a
ser contundente quando, sem dar ênfase ao trabalho participativo, considera mais
importante o sistema de controle do que o próprio ser humano, nos procedimentos
produtivos.
2.3 PRINCIPIOS DE DEMING PARA QUALIDADE
Logo após a 2ª Guerra Mundial, o Japão, com seu parque industrial quase
totalmente destruído, encontrava grandes dificuldades para reconstruir sua economia.
Seus produtos eram de má qualidade e por isto de difícil colocação no mercado
externo. As indústrias remanescentes e os governos japoneses estavam arruinados.
Contudo, com o apoio e capital norte americano, a economia japonesa começou a ser
reconstruída. Neste contexto, uma das estratégias mais importantes adotadas à época
estabeleceu a necessidade de melhoria da produtividade e qualidade de produtos e
processos visando à captação de divisas com exportações de produtos aceitos no
mercado mundial (Deming, 1990).
Neste sentido, o estatístico, W.E. Deming foi uma das figuras mais
proeminentes e difundiu amplamente a necessidade do aumento da Produtividade em
função da melhoria da Qualidade.
Ele verificou que a melhoria da Qualidade se dava principalmente em função
da redução da variabilidade do processo produtivo.
A redução da variabilidade pode ser obtida através do estudo detalhado das
não variáveis de um processo produtivo. Por exemplo, deve ser levada em conta a
mudança nas definições operacionais relativas ao critério de aceitação (confronto
entre o aceitável e o inaceitável).
Os 14 princípios de Deming (1990) são:
1. Crie constância de propósitos para a melhoria do produto e do
“Processo”.
2. Adote a nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção em massa.
4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base nos
preços mais baratos.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço.
6. Institua treinamento.
7. Adote e institua a liderança.
8. Afaste o medo.
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
10. Elimine slogans, exortações e metas para a mão-de-obra.
11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-
os pelas lideranças.
12. a) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o
processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os
pela administração por processos através do exemplo de líderes.
b) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de
orgulhar se do próprio desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudada de números absolutos para a qualidade.
c) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da
engenharia do direito de se orgulharem de seu desempenho. Isto significa a
abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da
administração por objetivo.
13. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
14. Engaje todos os membros da empresa no processo de realizar a
transformação. A transformação é da competência de todos.
2.4 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
Pela sua importância, pois é por meio dela que se pode saber o nível de
satisfação que estamos atingindo com nossos consumidores, ela deve ser bem feita.
Segundo Paladine (1995, p. 107) “[...] a Qualidade Total requer bases objetivas para
sua avaliação efetiva”. Portanto, a avaliação da qualidade deve ser realizada com
base em informações confiáveis e de fácil obtenção e manutenção.
A avaliação da qualidade é feita a partir do confronto do projeto com o produto,
ou seja, verificando se o que foi planejado quanto às expectativas do cliente ou
consumidor está sendo atendido pelo produto ou serviço que está sendo oferecido.
Este confronto, que pode acontecer na forma de melhoria contínua da qualidade, pode
ser acompanhado através de indicadores da organização, que oferecerá a medida de
satisfação de seus clientes e de adequação de seus produtos e serviços ao uso
(Paladine, 1995).
Por esta razão, é que se enfatiza a importância do estabelecimento de um
método de avaliação consistente, com um sistema de informações bem estruturado,
que possa ser confiável, refletido nos indicadores de qualidade, que permitam eliminar
conclusões subjetivas e não fundamentadas e ofereçam consistência para a
redefinição de estratégias e metas para o próximo ciclo de planejamento.
2.5 INDICADORES DA QUALIDADE
O conhecimento das necessidades e expectativas do consumidor, cliente ou
usuário, é o ponto fundamental para a obtenção de um produto ou serviço de
qualidade. Para se conhecer as necessidades e expectativas do consumidor, cliente
ou usuário, é necessário levantar e determinar os fatores que são responsáveis pela
adequação do produto ou serviço às necessidades, expectativas e ambições do
consumidor, como uma forma de agregar valor ao que será produzido ou oferecido
com menor custo. Estes fatores, depois de selecionados e priorizados em grau de
relevância, transformam-se em Indicadores da Qualidade, para auxiliar a organização
no dia-a-dia, bem como na definição de seu plano estratégico de gestão pela
qualidade (Paula, 1994).
Conhecer os Indicadores da Qualidade é estar constantemente atualizado
quanto às expectativas do consumidor. É ter informação no momento oportuno. Os
programas de qualidade mudaram substancialmente de atitudes e processos dentro
das organizações e, segundo Paula (1994), o profissional da informação é o primeiro a
ser convocado para participar das equipes que iniciam estes programas dentro das
organizações.
É preciso que atender o consumidor com qualidade não se resume a tratá-lo de
forma cortês. Mais do que isso significa agregar valor, prestando ao consumidor
serviços, que na sua percepção atendam ou supere suas expectativas. Um fato que
não pode passar despercebido, é que um consumidor está disposto a pagar mais por
um produto ou serviço que tenha sob o seu ponto de vista, mais qualidade.
Nesse empenho de melhor atender, a informação sobre o consumidor, suas
expectativas e satisfação pelo atendimento recebido é vital para a sobrevivência da
organização. Ações como a implantação de um Sistema de Atendimento ao Cliente
(SAC), ou Caixa de Sugestões, fornece o feedback necessário ao planejamento
estratégico, como formas de se saber o que o cliente quer e como ele percebe o
atendimento que está recebendo. O SAC ou Caixa de Sugestões percebe o padrão de
qualidade da empresa sob a ótica do cliente e com sua visão e independência, pode
mobilizar toda a organização em função do cliente (Paula, 1994)
Do mesmo modo que em um automóvel tem-se velocímetros, odômetros,
termômetros e outros indicadores do funcionamento do veículo, uma organização
precisa de instrumentos que ajudem na sua condução, que são os indicadores de
funcionamento de uma organização.
3 GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM (GMS)
O Sistema Global de Manufatura, ou do inglês, GMS (Global Manufacturing
System) é a estratégia que a Montadora adotou para migrar todas as suas Plantas
[Fábricas] para um sistema comum de manufatura. Todas as áreas funcionais da
montadora devem compreender e aplicar os princípios do GMS, além de demonstrar
comprometimento e dar suporte, por meio do desenvolvimento de estratégias e
planos, para sua implementação (Manual do sistema global de manufatura, 2000).
O GMS consiste na integração de 33 elementos dispostos em 05 princípios e
suas categoria.
3.1 VISÃO DA MONTADORA
Tornar-se à líder mundial em produtos de transporte e serviços correlatos.
Conquistando-se o entusiasmo dos clientes por meio da melhoria contínua,
conseguida pela integridade, pelo trabalho em equipe e pela capacidade de inovar do
pessoal da montadora.
A Visão da Montadora é suportada por um sistema de valores cuja base está
enraizada na obtenção do entusiasmo do cliente por meio de Pessoas, Trabalho em
Equipe e Melhoria Contínua.
3.2 VISÃO E PRIORIDADE DO SISTEMA GLOBAL DE MANUFATURA (GMS)
A visão do Sistema Global de Manufatura é para um único, comum e
competitivo sistema de manufatura, consistente com os princípios da Rede de
Qualidade, que usa melhores processos, práticas e tecnologias que sustentam a visão
da Montadora na liderança mundial e um sistema Global de Entusiasmo do Cliente.
A realização desta visão irá assegurar que o Sistema Global de Manufatura
esteja alinhado, e suportando as seguintes prioridades de negócio da Montadora:
1 – Comunizar
2 – Pensar Enxuto e Agir Rápido
3 – Competir em Bases Globais
4 – Expandir o Negócio
3.3 ESTRUTURA DO GMS
A estrutura de trabalho de todos os Planos de Negócios é conduzida pela Visão
da Montadora em ser a líder mundial em produtos de transporte e serviços correlatos,
conquistando o total entusiasmo do cliente e por meio da Melhoria Contínua,
conseguida pela integridade, pelo trabalho em equipe e pela capacidade de inovar do
pessoal da Montadora.
• Segurança
Estar comprometido em proteger a Saúde e Segurança de cada um de seus
funcionários é uma prioridade máxima da Montadora. O apoio contínuo a esses
esforços é responsabilidade de todos. O time deve ser conduzido de maneira a
assegurar a proteção e o bem estar de todos os membros.
• Qualidade
Melhorar continuamente a qualidade e assim atingir a liderança na qualidade
percebida pelo cliente em cada segmento de mercado.
• Desenvolvimento de Pessoas
Utilizar habilidade e qualificação de pessoas, comprometendo toda a força de
trabalho para o alcance das metas da organização, baseadas num
relacionamento duradouro de confiança mútua, respeito e apoio entre todos.
• Capacidade de Resposta
Responder prontamente para os clientes internos e externos, com o pronto e
total atendimento de suas reivindicações de qualidade, custo e satisfação geral.
• Custo
Eliminar todas as formas de desperdício que deterioram a habilidade de ser
competitivo. Cada função dentro da organização [engenharia, compras,
vendas, entre outros] tem objetivos similares. Integração, coordenação e
relacionamentos harmônicos são vitais para o sucesso da organização.
3.4 OS 5 PRINCÍPIOS DO GMS
Cinco princípios organizacionais sustentam as metas do Sistema Global de
Manufatura:
• Comprometimento das Pessoas
A organização reconhece todos os seus funcionários como seu recurso mais
valioso, e dará todo o suporte necessário para permitir que as pessoas
trabalhem de forma participativa, capacitada e motivada.
• Padronização
Um processo dinâmico pelo qual se documenta se acompanha e realizam-se
os trabalhos, de acordo com padrões essenciais, terminologia, princípios,
métodos e processos para alcançar uma base comum.
• Feito com Qualidade
Expectativas de qualidade são alcançadas em cada processo para garantir que
defeitos não passem para o processo seguinte.
• Menor Tempo de Execução
Reduzir o tempo entre a colocação de um pedido pelo cliente final e a entrega
do produto e recebimento do pagamento. Existem três tipos de tempo de
execução que contribuem para este princípio:
- Tempo de execução total (de receber pedido a receber pagamento).
- tempo de execução de desenvolvimento do produto (do conceito de um
novo produto ao início de produção).
- Tempo de execução de processo (da matéria prima à montagem final).
• Melhorias Contínuas
A organização estimulará uma atitude que eduque para a mudança e apóie
seus funcionários a aprimorar seu próprio trabalho e o ambiente ao seu redor,
para a melhoria contínua da organização.
Seguir estes princípios organizacionais requer forte liderança que pode ser
definida da seguinte forma:
- Reconhecer que se deve conduzir o processo de transformação por
meio de conhecimento, desenvolvimento e comprometimento do pessoal. A
organização busca tornar-se uma condutora, criando um ambiente para
mudança e ganhando o apoio de todos.
- Reconhecer a necessidade de disciplina de todos para a implementação
do sistema, requerendo bom planejamento, acompanhamento e sistemas de
controle.
3.5 OS 33 ELEMENTOS DO GMS
São condições necessárias para que cada elemento alcance o sucesso. Os
requisitos básicos devem ser inseridos no planejamento de novos projetos. Incluem as
ferramentas de implementação, métodos, atividades, sistemas e técnicas que
facilitarão preencher os Requisitos Básicos e disseminar de uma forma harmônica
todos os conceitos que envolvem a Implementação do Sistema Global de Manufatura.
As principais ferramentas são apresentadas a seguir com as seguintes definições:
• TPM – Manutenção Produtiva Total
São atividades que visam maximizar a produtividade.
• PMC – Processo de Melhoria Continua
É um processo para a eliminação de desperdícios.
• Treinamento Contínuo
Buscando tornar o time polivalente em todas as operações.
• Visão e Valores
Permite a idealização do objetivo ou condição desejada.
Sugestões
Pessoas participantes nas atividades de melhorias contínuas.
• Times de Trabalho
Pequenos grupos de pessoas que trabalham alcançando objetivos comuns.
• Comunicação Aberta
Fluxo livre e aberto de comunicações em todos os níveis.
• Q.C.O.S.
Critérios de avaliação e controle da qualidade por índices de criticidade
(pontuação).
• Áreas Confinadas
São áreas cuja entrada ou saída sejam limitadas ou restritas
• Andon
Sistema controle na fábrica para comunicar a necessidade de assistência.
• Ergonomia
É a ciência que protege o ambiente do local de trabalho adequado às
capacidades dos trabalhadores.
• Análise de Risco
Determinar os riscos de acidentes sugerindo meios para eliminá-los
• Solução de Problemas
Análise e eliminação de discrepâncias
• Trabalho Padronizado
Maneira disciplinada de executar um processo de trabalho.
• Quality Gate
Sistema de avaliação executada pelos verificadores
• Programa de Produção Nivelado
Método de programação de produção que segue critérios.
3.6 DIRETRIZ OPERACIONAL DO GMS - PRINCÍPIO FEITO COM QUALIDADE
Padrões de qualidade do produto são elaborados para comunicar claramente
uma condição, dimensão ou valor que ser atingido para satisfazer o cliente interno ou
externo ou requisitos normativos.
A cada etapa dos processos de verificação e manufatura, as expectativas de
qualidade devem compreendidas por todos os membros do time. Os Benefícios são:
• Suporte ao membro de time no desenvolvimento, na utilização do
trabalho padronizado e avaliação correta do produto;
• Comunicar os padrões aos fornecedores e ao time não sendo mais
justos do que aqueles aplicados nos processos anteriores.
Estes padrões fornecem documentação de suporte a principio de Padronização
e ao Feito com Qualidade utilizando um conjunto de informações descritas e
ilustrativas.
4 METODOLOGIA
A metodologia do trabalho foi verificar in loco, os indicadores do processo e
produto por meio de um processo padronizado de auditoria aplicável em veículos, para
auditar e analisar as peças injetadas e pintadas antes de serem montadas. Foram
feitas avaliações de superfície durante e após a produção de pára-choque dianteiro do
Novo Carro, em dois períodos: situação atual [setembro de 2004] e situação proposta
[outubro de 2004].
4.1 UNIVERSO E AMOSTRA
As amostras do estudo foram selecionadas nas áreas produtivas da Fabricação
de Peças Plásticas, na Montadora para observação e avaliação das peças injetadas
que apresentem deficiências em sua superfície.
4.2 SITUAÇÃO ATUAL
O sistema atual de avaliação da qualidade foi elaborado de modo a possibilitar
a obtenção de peças em condições de evitar envio defeitos para linha de montagem,
exportação e reposição em concessionárias, porém o sistema não garante a
repetibilidade do processo.
Após o processo de injeção são realizadas auto-inspeções nas peças por
operadores das máquinas e por verificadores de qualidade na forma subjetiva levando
em conta uma peça padrão de modelo e a prática de cada operador, verificadores e
líderes da área.
O verificador de qualidade realiza o trabalho detalhado de análise de peças
injetadas, porque após o setup [substituição de moldes] e durante o processo de
produtivo por cada duas horas são avaliadas qualidade das peças injetadas pela
experiência e prática de cada pessoa e liberados os lotes de produção para estoque.
Este meio de avaliação não é confiável porque cada pessoa possui uma forma de
avaliar, criando diferentes interpretações para as condições de cada peça.
São usados dois índices para tomada de ações na avaliação da qualidade das
peças injetadas e pintadas:
1º) Os refugos diários das peças levando em consideração o dia todo de
produção em três turnos e a partir destes resultados acima de 1.1 % refugo são
tomadas ações.
2º) Quando peças são seqüenciadas para linha de montagem é analisada a
sujeira, danos, defeitos não detectados após injeção.
Com os resultados em mãos dos índices acima são tomadas ações para
contenção, correção e prevenção dos problemas de forma direta na orientação dos
empregados, não possuindo um sistema consististe e confiável para análise de
superfície de peças injetadas ocorrendo dúvidas nos defeitos avaliados durante o
processo para liberação ao cliente.
4.3 FOLHA DE INSTRUÇÃO DE PROCESSO (FIP)
A produção das Injetoras de Plástico utiliza a FIP (Figura 1) para regulagem
dos parâmetros de operações das injetoras que tenham alguma influência na
qualidade dos produtos. Esses documentos fornecem as informações necessárias
para que o operador execute corretamente seu trabalho e as inspeções de qualidade.
As FIP(S) são originalmente elaboradas pela Engenharia de Processos de
Componentes Plásticos com acompanhamento da Engenharia de Produção &
Qualidade.
As revisões e eventuais alterações são de responsabilidade da Engenharia
Produção, que as executam conforme necessidade apontada pelo departamento de
Produção. A FIP original modificada deve ser encaminhada para a Engenharia de
Processo de Componentes Plásticos para aprovação, que fica responsável pelo envio
de cópias controladas para as respectivas áreas. A FIP anterior deve ser substituída,
nesta ocasião, por uma das cópias.
Figura 1 – Folha de Instrução de Processo (FIP)
FOLHA DE INSTRUÇÃO DE PROCESSO - F.I.P.
Molde: 1BM 18 80003 Nº Cavidades: 1
Nome da Peça: P/choque Diant. 4300 Nº Operadores: 2
Matéria - Prima: PP+EP(D)M+11%TC “Zero Gap"
Cor: Preto Tyson Peso da Peça: 3,140 Kg
Ciclo [S] : 90 Ciclo Hora: 40 Peças
1) Ao iniciar produção verificar a qualidade da peça
2) Checar 100% os pontos críticos (conforme instrução abaixo);
Rebarba Chupagem Emenda fria
Ondulação Falha Marca de extrator
Corte de estilete
A B C D E F G H I J L M N O P Q
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
4.4 INSTRUÇÃO DE TRABALHO (IT)
A Instrução de Trabalho (Figura 2) é um documento que fornece as diretrizes
para execução das operações baseadas em documentos da Engenharia de Processo
de Componentes Plásticos.
São mantidas nas respectivas áreas cópias controladas da Folha de Instrução
de Trabalho a fim de facilitar a consulta pelos operadores.
As Folhas de Instrução de Trabalho são atualizadas quando:
• O produto for alterado;
• O processo for alterado;
• O método de inspeção for revisado.
Figura 2 – Instrução de Trabalho para Verificação de Defeitos
INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA VERIFICAÇÃO
Nome da Peça: Cobertura Coluna B Superior – Novo Carro
Rebarba Chupagem Emenda fria
Ondulação Falha Corte de estilete
Marca de extrator
Mancha Bolha Falta de Comp.
Riscos E Sujeira
Montagem Invertida
4.5 CONTROLE DE REFUGOS
O refugo de peças injetadas é reportado no diário de bordo, conforme código
apropriado de defeitos/ falhas na injeção. As peças refugadas, assim como o canal de
injeção, é segregado em equipamentos adequado, os quais devem estar devidamente
identificados. (Figura 3)
O controle do índice de refugo nas Injetoras é realizado diariamente, utilizando
as informações do diário de bordo que devem ser repassadas à Supervisão.
Na Pintura, o controle do índice de refugo também é diário e as informações,
repassadas da mesma forma à Supervisão.
Reuniões diárias para discussão dos refugos devem ser conduzidas, contando
com a participação dos supervisores e gerente, para tomada de ações imediatas que
visem à redução destes índices.
Figura 3 – Controle de Refugos por Máquina e Causas por Dia
CONTROLE DE REFUGOS
MAQUINA Nº QUANT. PEÇAS
3 8 CAUSAS QUANT. PEÇAS
5 15 EMENDA FRIA 31
9 18 DEFORMAÇÃO / CHUPAGEM 29
10 10 MARCAS DANOS DE ROBOT 23
11 12 ONDULAÇÃO 46
12 5 POROSIDADE 0
15 4 REBARBA 0
16 6 CONTAMINAÇÃO DE MATERIAL 18
17 8 FALTA DE COMPONENTES 0
18 28 MANCHAS 26
19 9 PEÇA FALHADA 25
20 8 FURO OBSTRUÍDO 0
21 15 TOTAL 198
22 16
23 27 TOTAL PEÇAS OK 21240
24 9 TOTAL REFUGO 198
TOTAL 198 % 0,93%
4.6 DEVOLUÇÕES DOS CLIENTES
Quaisquer não conformidades encontradas ou suspeitas, nas peças/ conjuntos
devolvidas pelos Clientes, devem ser devidamente avaliadas, analisando seus efeitos
reais e potenciais, de modo a propor ações de contenção e ações corretivas rápidas.
As peças não conformes devem ser segregadas dos produtos “OK” em áreas
adequadas e identificadas com uma etiqueta “REJEITADO”.
Na medida em que retrabalhos possam ser efetuados nas peças, eliminando as
não conformidades, estes devem ser identificadas, segregadas, retrabalhadas e
reinspecionadas, conforme plano de qualidade. Os verificadores não devem executar
retrabalhos, pois a reinspeção cabe a estes, preferencialmente, os mesmos que
fizeram à inspeção inicial das peças.
Instruções de trabalho devem estar disponíveis aos operadores que executam
o retrabalho.
4.7 MATÉRIA PRIMA, MATERIAIS E COMPONENTES NÃO CONFORMES
Caso ocorra alguma não conformidade, o material/ componente é identificado
com a etiqueta “REJEITADO” e devidamente segregado. Aciona-se o departamento
de CQPC para inspeção, seleção e retrabalho do fornecedor. Para tintas/ vernizes/
esmaltes deve-se acionar diretamente o fornecedor.
Se não houver materiais ou componentes em condições de uso ou similares,
que possam substituir o material não conforme sem comprometer a qualidade do
produto, a produção será interrompida até que o material ou componente, com
qualidade, seja recebido. O fornecedor será demeritado conforme procedimento do
CQPC.
4.8 REGISTROS
As não conformidades, acusadas nos produtos, devem ser registradas e
arquivadas por período determinado [conforme procedimento de controle de registros
da área]. As ações executadas sobre esses produtos, assim como o retrabalho
executado, também devem ser registradas e armazenadas por período igual ao
registro de não conformidades.
Todos os registros aqui referidos devem ser tais que permitam a rastreabilidade
dos respectivos produtos, peças ou lotes.
A supervisão do departamento de Qualidade, ou outro representante por este
designado é responsável pela segregação/ aprovação final de lotes/ produtos
inspecionados.
4.9 AÇÃO CORRETIVA
Nas atividades de ações corretivas são observados os seguintes aspectos:
• Registro documentado das ações corretivas;
• Análise crítica das reclamações de clientes e relatórios de não-
conformidade do produto;
• Investigação da causa da não conformidade relacionada ao produto,
processo, sistema de qualidade e registros dos resultados;
• Determinação e implementação de ações corretivas para eliminar a não
conformidade, assegurando-se que estas não reincidirão;
• Análise crítica para assegurar que a ação corretiva está sendo tomada e
é efetiva, mantendo registro do mesmo;
• Aplicação da solução encontrada para outros produtos e processos
similares;
No caso de solicitação para ação corretiva emitida pelo cliente, o método para
solução do problema deve atender as exigências do cliente quando assim sugerido.
Os produtos não conformes devolvidos pelo cliente são auditados, registrados
e mantidos em arquivo para consultas e ações corretivas aplicáveis.
Para identificação das causas raízes das não conformidades e determinação
de ações que tragam efetivamente suas soluções, utiliza-se o “5 Passos” como
método de solução de problemas.
Convém ressaltar que as “não conformidades” aqui descritas devem incluir por
definição as reclamações de clientes internos e externos. As não conformidades e
observações de melhoria levantadas em auditorias internas e externas de Sistema de
Qualidade devem ser integralmente tratadas.
4.10 AÇÃO PREVENTIVA
Todas as informações geradas no sistema de qualidade são utilizadas como
base para o desenvolvimento de ações preventivas, tais como:
• Elaboração de dispositivos à prova de erro;
• Melhorias de processo;
• Plano de reação;
• Entre outros.
Toda ação relevante, tomada para correção ou prevenção de problemas, deve
ser notificada à gerência para ser usada na análise crítica pela administração.
Nas atividades de ações preventivas são observados os seguintes aspectos:
• Definição da não conformidade potencial e de suas causas;
• Avaliação da necessidade de ações que visem evitar a ocorrência de
não conformidades;
• Definição e implementação das ações estipuladas;
• Registro dos resultados das ações executadas;
• Análise crítica das ações preventivas executadas
Processos de Melhoria Contínua (PMC’s) são um modo de se registrar ações
preventivas.
Este trabalho propõe uma nova maneira de realizar a avaliação da peças que
será tratada na próxima seção denominada situação proposta.
4.11 SITUAÇÃO PROPOSTA
As coletas de dados serão executadas após a injeção das peças nas máquinas
e após pintura das peças no local de aprovação para envio ao estoque aplicando
somente aos itens de acabamento externo do veículo.
Todas as peças injetadas e pintadas serão avaliadas por meio da criação de
um Roteiro de Verificação, a qual possui uma folha com instruções, referências de
como avaliar as peças, com descrição de especificações e método de medição para
os verificadores do processo.
Aplicando os seguintes critérios:
• Tato: deslizar a mão sobre a superfície para localizar possíveis defeitos
como depressões, ondulações, entre outros.
• Visual: deixar a peça limpa e seca e fazer a verificação sem o uso de
qualquer artifício, com o intuito de pegar defeitos maiores.
Veículo será dividido em zonas conforme e deverá ser analisada a parte
externa com visibilidade das peças.
Zona “A” Acabamento Externa (Figura 4) compreende todas as superfícies
externas do veículo, acima de uma linha imaginária formada pela parte superior dos
pára-choques onde as imperfeições são mais evidentes e fáceis:
• Grade radiador
• Superfície Horizontal dos pára-choques
• Região superior da moldura caixa de roda
• Cobertura coluna C externa
• Moldura traseira do teto e da caçamba
• Região externa da grade do curvão
Figura 4 - Zona “A” Acabamento Externo
• Zona “B” Acabamento Externo (Figura 5) corresponde à superfície
vertical externa, abaixo da linha horizontal imaginária ao nível dos pára-
choques.
• Superfície vertical dos pára-choques.
• Região inferior da moldura caixa de roda.
Figura 5 - Zona “B” Acabamento Externo
A Metodologia proposta envolve a análise dos defeitos conforme, classificação
por discrepâncias em classes abaixo:
Classe 1: As discrepâncias de Classe 1 são óbvias e graves podem ser vistas
com facilidades por uma pessoa sem experiência. Não requerem utilização de
luminância adequada, lupas, ou pintura. As discrepâncias de Classe 1 na Zona A e B
requerer um plano de ação imediato sobre a causa do problema para a solução, as
peças devem ser retrabalhadas para sua aprovação. Em caso de não haver retrabalho
as peças devem ser refugadas.
Classe 2: As discrepâncias de Classe 2 são aquelas que podem ser
detectadas por um auditor com experiência em auditoria de superfície seja visual ou
com a utilização de luminância adequada, lupas, ou pintura. As discrepâncias de
Classe 2 nas Zonas A e B requerem uma ação de correção imediata.
Classe 3: As discrepâncias de Classe 3 são aquelas que podem ser
detectadas por um auditor com experiência em auditoria de superfície seja em forma
visual ou com a utilização de uma luminância adequada, lupa ou pintura. As
discrepâncias de Classe 3 na Zona A e B devem ser analisadas e corrigidas na
ferramenta.
4.12 TABELA DE PONTUAÇÃO
Durante avaliação da superfície quando encontrado discrepâncias será
determinado uma pontuação por Zona A e B conforme apresenta a tabela 1
Tabela 1 – Tabela de Pontuação Zona A e B
CLASSE DE DEFEITOS
ZONA 1 2 3
A 100 35 15
B 60 25 10
4.13 CÁLCULO DA PONTUAÇÃO DAS DISCREPANCIAS
Relatório de avaliação de Superfície com Pontuação (Figura 7)
• Colocar a quantidade de discrepâncias por Zona-Classe no espaço X
• No espaço Y quantidade de discrepâncias encontradas pela pontuação
que aparece na linha acima Z.
• Realizar a soma das discrepâncias encontradas e colocá-las em K.
• Realizar a soma dos pontos encontrados e colocá-los em W.
• Com o dado de W inserir na Figura de conversão (Figura 6), que
mostram a continuação.
• O valor encontrado na tabela deve ser colocado no espaço destinado à
NOTA, em R.
Figura 6 – Cálculo de Conversão de Discrepâncias
Pontos Nota Pontos Nota>750 5.0 200-209 2.5
700-749 4.9 190-199 2.4670-699 4.8 180-189 2.3640-669 4.7 170-179 2.2610-639 4.6 160-169 2.1580-609 4.5 150-159 2.0550-570 4.4 140-149 1.9520-549 4.3 130-139 1.8490-519 4.2 120-129 1.7460-489 4.1 110-119 1.6440-459 4.0 105-109 1.5420-439 3.9 100-104 1.4400-419 3.8 95-99 1.3380-399 3.7 90-94 1.2360-379 3.6 85-89 1.1340-359 3.5 80-84 1.0320-339 3.4 75-79 0.9300-319 3.3 70-74 0.8280-299 3.2 65-69 0.7260-279 3.1 60-64 0.6250-259 3.0 55-59 0.5240-249 2.9 50-54 0.4230-239 2.8 45-49 0.3220-229 2.7 40-44 0.2210-219 2.6 05-39 0.1
T A B ELA D E C ON VER SÃO
P eças de A cabamento Externo N ão P intadas
Figura 7 – Relatório de Avaliação de Superfície com Pontuação
Relatório de Avaliação de Superfície com Pontuação
Nome: Pára-choque Dianteiro NOVO CARRO Data: ____ /_____ /_____
Defeitos de Superfície Símbolo Zonas de Superfície
Classificação das Discrepâncias
Emenda-fria A Zona A Defeitos óbvios e graves que podem
Deformação / chupagem B Zona B Ser vistas com facilidade por uma
Marcas danos de robô
1
Pessoa sem experiência
Ondulação Defeitos que podem ser detectadas
Porosidade Por um auditor com experiência sem
Rebarba excessiva
2
Recurso adequado
Contaminação de material Defeitos que podem ser detectadas
Falta de Componentes Por um auditor com experiência usando
Manchas (umidade , óleo)
3
Recurso adequado
Peça falhada / falta de material
* Recurso adequado refere-se: iluminação,
Furo obstruído Peça Padrão, ou pintura quando aplicável
COMENTÁRIOS: DATA: RÚBRICA:
Pontuação 100 60 35 25 15 10
Somatória 1A 1B 2A 2B 3A 3B Nº de defeitos / peça Nota
Defeito específico /peça X K
Somatória 1A 1B 2A 2B 3A 3B Somatória dos pontos
Pontos /peça Y W
R
PONTUADO POR: CONFERIDO POR:
Z
-
X
4.14 PLANO DE AÇÃO
Sempre que os resultados da pontuação de superfície apresentarem alguma
das condições de variação da pontuação (Figura 8), um Plano de Ação deverá, ser
tomado:
Figura 8 – Variação da Pontuação
Tendência
Plano de ação
Variação da pontuação
Requer Não
Requer
Pontuação com tendência positiva
(manutenção ou queda) abaixo do objetivo.
Pontuação com 1 (uma) tendência negativa,
abaixo do objetivo.
Pontuação com 2 (duas) ou mais tendências
negativas abaixo do objetivo.
Pontuação com tendência de manutenção,
acima do objetivo
Pontuação com 1 (uma) ou mais tendência
negativa acima do objetivo.
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5 RESULTADOS
O estudo de caso apresenta a avaliação de superfície de peças injetadas
durante e após a produção do pára-choque dianteiro do Novo Carro, foram avaliados
dois períodos de produção o método atual [mês Setembro de 2004] e método proposto
[Outubro de 2004]. Esses resultados são proporcionados pelos registros em
documentos apresentados nos Anexo A - Diário de Bordo. O primeiro estudo
apresenta um numero maior de peças em retrabalho e rejeitadas, utilizando o método
atual de avaliação de superfície.
A Tabela 2 ilustra as quatro semanas do mês de setembro de 2004 e as
quantidades de peças produzidas em relação a retrabalho e refugo.
Tabela 2 – Setembro de 2004 – Quantidade de Peças Produzidas,
Retrabalhos e Refugos Pela Avaliação Atual.
Quantidade de peças
Produzidas Retrabalhos Refugos
1ª Semana 800 75 30
2ª Semana 900 82 28
3ª Semana 750 66 18
4ª Semana 800 74 22
Total 3.250 297 98
As discrepâncias encontradas no processo durante este período foram
separadas por causas, para avaliar o maior índice de problemas e determinar o foco
das ações no processo produtivo em relação à qualidade das peças injetadas.
O segundo estudo apresenta um numero menor de peças em retrabalho e
rejeitadas, utilizando novo método com critérios mais rígidos de avaliação da
superfície de plásticas.
A Tabela 3 ilustra as quatro semanas do mês de outubro de 2004 e as
quantidades de peças produzidas em relação a retrabalho e refugo.
Tabela 3 – Outubro de 2004 – Avaliação Proposta
Quantidade de peças
Produzidas Retrabalhos Refugos
1ª Semana 820 35 10
2ª Semana 880 38 12
3ª Semana 790 29 9
4ª Semana 760 27 8
Total 3.250 129 39
Com método proposto ocorreu diminuição nos índices de retrabalho e refugo,
melhorando a qualidade do produto, redução de custo e tempo na atividade das
pessoas que trabalham na área.
O Figura 9 demonstra o período de quatro semanas da situação atual do mês
de Setembro de 2004 quantidades de retrabalho e refugo.
Figura 9 – Demonstramento de Retrabalho e Refugo Mês de Setembro de 2004
A Figura 10 demonstra o período de quatro semanas da situação atual do mês
de Outubro de 2004 quantidades de retrabalho e refugo.
Figura 10 – Demonstramento de Retrabalho e Refugo Mês de Outubro de 2004
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4
RETRABALHOS REFUGOS
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4RETRABALHO REFUGO
A análise dos gráficos demonstra que a situação proposta apresenta a
diminuição de retrabalhos e refugos das peças injetadas e em conseqüência ganhos
de qualidade, produtividade e custo.
A Tabela 4 ilustra uma relação de causas e a respectiva quantidade de peças
que precisaram de retrabalho ou se tornaram refugo e o percentual de problemas de
cada causa, para a situação atual.
Tabela 4 – Quantidade de Peças Produzidas, Retrabalho e Refugo por Causas e
Porcentagens de Problemas.
Quantidade de Peças
Causas Retrabalhos Refugos % Problemas
Emenda fria 0 8 0,25%
Deformação / chupagem 0 25 0,77%
Marcas danos de robô 26 0 0,37%
Ondulação 0 32 0,98%
Porosidade 77 0 2,37%
Rebarba 121 0 3,72%
Contaminação de material 0 3 0,25%
Falta de componentes 0 0 0,00%
Manchas 25 16 1,26%
Peça falhada (Falta de material) 0 9 0,28%
Furo obstruído 48 0 1,48%
Total 297 98 12,15%
Somando o numero de retrabalhos e refugos dividindo pelo número de peças
produzido valor de 12,15% é alto dificultando o processo produtivo e estas incidências
de problemas são elevadas ocasionando perdas e dificuldades em produzir peças
para atender os clientes.
A Tabela 5 ilustra uma relação de causas e a respectiva quantidade de peças
que precisaram de retrabalho ou se tornaram refugo e o percentual de problemas de
cada causa, para a situação proposta.
Tabela 5 – Situação Proposta
Quantidade de peças
Causas Retrabalhos Refugos % Problemas
Emenda fria 0 3 0,09%
Deformação / chupagem 0 11 0,34%
Marcas danos de robô 12 0 0,37%
Ondulação 0 13 0,40%
Porosidade 27 0 0,83%
Rebarba 56 0 1,72%
Contaminação de material 0 3 0,09%
Falta de componentes 0 0 0,00%
Manchas 11 5 0,49%
Peça falhada (material) 0 4 0,12%
Furo obstruído 23 0 0,71%
Total 129 39 5,17%
Realizando a mesma relação entre o numero de peças, o resultado do estudo
da situação proposta demonstrou a redução no numero de retrabalho e refugos em
todas as causas do processo de injeção, não destacando um causa principal.
A quantidade de problemas diminui em todos sentidos, assim o processo
produtivo ganhou qualidade, produtividade e custos. Segue na próxima página um
demonstrativo de ganhos da situação atual e proposta.
Tabela 6 – Situação Atual Custo Mão de Obra e Material
MÃO DE OBRA
SÁLARIO HORA DURAÇÃO (h) PESSOAS CUSTO
REFUGO R$ 9,50 4 2 R$ 76,00
RETRABALHO R$ 9,50 9 2 R$ 171,0
MATERIAL
VALOR PEÇA DURAÇÃO (h) PESSOAS CUSTO REFUGO R$ 80,00 4 2 R$ 640,00
RETRABALHO R$ 80,00 9 2 R$ 1.440,0
CUSTO TOTAL R$ 2.327,00
Tabela 7 – Situação Proposta Custo Mão de Obra e Material
MÃO DE OBRA
SÁLARIO HORA DURAÇÃO (h) PESSOAS CUSTO
REFUGO R$ 9,50 1,5 2 R$ 28,50
RETRABALHO R$ 9,50 4 2 R$ 76,00
MATERIAL
VALOR PEÇA DURAÇÃO (h) PESSOAS CUSTO REFUGO R$ 80,00 1,5 2 R$ 240,00
RETRABALHO R$ 80,00 4 2 R$ 640,0
CUSTO TOTAL R$ 984,50
Os resultados acima demonstraram ganhos em relação ao custo de mão de
obra e material determinando um processo de avaliação de superfície eficaz e consiste
após estudos apresentado neste capitulo.
6 DISCUSSÃO
Os resultados da avaliação de superfície nestes últimos dois meses com o
método da situação atual e situação proposta demonstram muitos benefícios na
produção de peças injetadas, no desenvolvimento de melhorias com clientes e maior
repetibilidade do processo produtivo.
Antes da implementação deste método na produção, todas as peças eram
separadas no processo e a avaliação não possuía um método claro e sistemático,
assim cada pessoa adotava um critério de avaliação próprio e fazia reclamações
gerando; conflitos, demora nas ações corretivas e atraso para o cliente.
Para a análise das tabelas 5 e 6 o índice percentual de problemas nas tabelas
5 e 6 é obtido por meio do numero de peças que geraram retrabalho somando que
geraram refugo dividido pelo numero de peças produzidas no mês Setembro a
Outubro igual a 3.250 peças.
Comparando a situação atual com situação proposta em relação às causas que
geram retrabalho houve uma redução total no período de 168 peças em relação a
refugo no mesmo período de um mês houve uma redução de 59 peças.
Analisando a quantidade de refugo e retrabalho em relação à mão de obra e
material mantendo a mesma quantidade de pessoas e mesmo salário hora; houve um
ganho de tempo de 2,5 horas e redução de custo de R$ 47,50.
Na variável retrabalho em relação ao tempo houve um ganho de 5 horas.
Quanto ao custo de mão de obra, foi possível uma redução de R$ 95,00 por peça
retrabalhada por mês.
Em relação ao material mantendo o mesmo numero de pessoas e o mesmo
valor de peça na variável refugo houve um ganho quanto ao tempo do trabalho
executado de 2,5 horas. Quanto ao custo de material foi possível uma redução de R$
400, 00 na variável retrabalho houve um ganho de tempo de 5 horas e uma redução
de R$ 800,00.
7 CONCLUSÃO
Os resultados obtidos com esse novo método de avaliação proporcionaram
ganhos na qualidade das peças injetadas, definição de um padrão de trabalhos para
todos os envolvidos, melhor capacidade de respostas para problemas encontrados e
quando acionados pelo cliente, e em conseqüência a redução do custo operacional da
empresa.
Com os verificadores e operadores treinados e comprometidos na realização
das atividades e avaliação das plásticas o seu trabalho estará de acordo com os
procedimentos do GMS, isto é, não passando a peça para o cliente com defeitos,
obtendo um melhor resultado na qualidade e proporcionando maior produtividade.
Toda relação cliente-fornecedor deve ser mantida para aprimorar o sistema de
avaliação e na busca de melhorias direcionadas capazes de assegurar a qualidade,
fazendo certo da primeira vez, caso necessário solicitando ajuda e com aumento da
lucratividade da empresa.
A eficácia operacional foi melhorada por meio da adoção de uma postura que
possibilitou a área obter ganhos em todos os aspectos quer sejam na produtividade
através do combate as perdas do processo ou na qualidade combatendo o custo dos
retrabalhos motivados pela não qualidade e dos custos através da erradicação dos
desperdícios.
À medida que novos conceitos de Gestão de Qualidade vão sendo
incorporadas às áreas de manufatura, sempre ocorrem dificuldades em adaptar o
conceito para as pessoas que compõem o quadro operacional das organizações. À
medida que os conceitos vão sendo assimilados os resultados melhoram
simultaneamente.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 2. ed. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Otoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
DEMING, W. E. Out of the crisis. Boston, MA: MIT Press, 1986.
GARVIN, D.A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.
Rio de Janeiro: Qualitimark, 1992.
GENERAL MOTORS DO BRASIL, Manual do sistema global de manufatura.
São Jose dos Campos, SP.2000.120p.
ISHIKAWA, K. TQC, total quality control: estratégia e administração da qualidade.
São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1986.
JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
JURAN, J.M. Controle de qualidade: componentes básicos da função da qualidade.
São Paulo:McGraw-Hill/Mrakon, 1991
PALADINE, E. P. Gestão da Qualidade no Processo. São Paulo: Atlas, 1995.
PAULA, R. P. M. Aplicação da Norma ISO 9000 no mercado de trabalho da
informação: uma chance de sucesso para a área de GDI. In: SEMINÁRIO SOBRE
AUTOMAÇÃO EM BIBLIOTECAS E CENTROS DE DOCUMENTAÇÃO. 5. 1994.
São José dos Campos. Anais... São José dos Campos: UNIVAP, 1994. p. 16-23.
WERKEMA, C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento do processo. São
Paulo: McGraw Hill, 1995.
ANEXO A – DIARIO DE BORDO
DIÁRIO DE BORDO DATA: _____/_____/_____ Nº MÁQ: ______
PRODUÇÃO DO DIA OPERADORES
INÍCIO FIM Nº PEÇA NOME DA PEÇA TURNO NOME
QTDE. PEÇAS QTDE. PEÇAS
INÍCIO FIM Nº PEÇA OBJ OK +/- REFUGO Nº PEÇA OBJ OK +/- REFUGO
05:50 07:00
07:00 08:00
08:00 09:00
09:00 10:00
10:00 11:00
11:00 12:00
12:00 13:00
13:00 14:00
14:00 15:05
CÓDIGOS REFUGO INJEÇÃO
TOTAL 1º TURNO 1 FALHA
15:05 16:00 2 MANCHA
16:00 17:00 3 MARCA EXTRATOR
17:00 18:00 4 CHUPAGEM
18:00 19:00 5 MATÉRIA PRIMA
19:00 20:00 6 VAZAMENTO ÓLEO
20:00 21:00 7 VAZAMENTO ÁGUA
21:00 22:00 8 DANOS ROBÔ
22:00 23:00 9 MECÂNICA
23:00 00:03 # ELÉTRICA
TOTAL 2º TURNO # FERRAMENTARIA
00:03 01:00
01:00 02:00
02:00 03:00
03:00 04:00
04:00 05:50
TOTAL 3º TURNO