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PRÁTICAS E FERRAMENTAS

FACILITADORAS DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO

EM EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA

Christiano Cesa (UNISINOS)

[email protected]

Mateus Mota Gentilini (UFRGS)

[email protected]

Jose Luis Duarte Ribeiro (UFRGS)

[email protected]

Este artigo apresenta um estudo de caso numa empresa de alta

tecnologia que possui equipes estruturadas de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D). O objetivo principal do trabalho é identificar

as ferramentas e práticas mais adequadas para propicciar a gestão do

conhecimento nesse meio. Verificou-se quais das ferramentas e

métodos pesquisados na literatura são empregados na prática nesta

empresa, bem como se sugerem quais podem adicionalmente vir a ser

empregadas. Ao final do estudo concluiu-se que a empresa tem um

ambiente favorável à disseminação do conhecimento mesmo sem

possuir um grupo especificamente delegado para a função da gestão de

conhecimento. Perceberam-se muitas ferramentas de Tecnologia da

Informação sendo utilizadas com sucesso e sugeriram-se melhorias

para as áreas onde há carência de elementos facilitadores da gestão do

conhecimento, em especial, no departamento de Recursos Humanos.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Pesquisa e

Desenvolvimento, Tecnologia da Informação, Políticas de Recursos

Humanos, Ambiente e Cultura Organizacional

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Dentro de um contexto histórico, o tema da Gestão do Conhecimento tem recebido maior

atenção dentro das organizações. Os gestores têm percebido grande valor no ativo intangível

do conhecimento, assim como os estudiosos têm concentrado pesquisas no tema aprendizado

nas organizações. (YANG, 2005; BARRADAS e CAMPOS FILHO, 2008)

Segundo Davenport e Prusak (2003), a atenção se voltou para o conhecimento subjacente de

rotinas e práticas que a empresa transforma em produtos e serviços valiosos. Vários autores

destacam a importância do conhecimento na empresa, colocando-o como um diferencial que

proporciona a inovação, produtividade, continuidade, crescimento, favorecimento da empresa

num ambiente de competição e velocidade na comercialização.

Nonaka e Takeuchi (1997) focam seus estudos nas empresas japonesas, associando a

capacidade de inovação com a questão do conhecimento, defendendo que o diferencial para a

perenidade e recuperação das empresas japonesas em momentos de crise está na sua

capacidade de disseminar adequadamente o conhecimento dentro da organização, fazendo

com que este seja transferido para seus produtos.

Garvin (2000) aponta que o aprendizado e conhecimento são ativos chave para as corporações

que buscam ser competitivas, com produtividade e crescimento em mercados emergentes e

dinâmicos. O valor do aprendizado nas organizações é amplamente reconhecido e as boas

práticas devem ser disseminadas o mais rápido possível.

Davenport e Prusak (2003) defendem que a perenidade, produtividade e inovação das

organizações são favorecidas pela manutenção e contratação de funcionários experientes visto

que é neles em que está o conhecimento.

De acordo com Armbrecht (2001) é evidente a importância do aprendizado e do

conhecimento nas organizações como fonte de vantagem competitiva. As técnicas e

ferramentas que proporcionam este ambiente do conhecimento da organização que aprende

são denominadas como sendo a própria gestão do conhecimento.

Observa-se que gestão do conhecimento é elemento chave para o desenvolvimento das

organizações e que o conhecimento é requerido em maior ou menor grau em virtude do tipo

de atividade desenvolvida. Também é evidente a gestão tende a demonstrar maior necessidade

nas empresas que lidam com tecnologias avançadas e equipes de grande porte. Tais empresas

estão submetidas às pressões por inovação, diferenciação, rápido tempo de resposta ao

mercado e competição. Estas características são encontradas em empresas que possuem um

corpo de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de produtos, apresentando resultados

expressivos com a aplicação da gestão de conhecimento na promoção do fluxo do

conhecimento interno e de informações externas na empresa.

Dessa forma, o objetivo principal deste trabalho é apresentar as principais ferramentas de

gestão de conhecimento e, através de um estudo de caso, identificar quais destas ferramentas

ou práticas pesquisadas são utilizadas no departamento de P&D de uma empresa de

telecomunicações, além de realizar uma análise que revela oportunidades de melhoria na

disseminação do conhecimento dentro da organização.

Este trabalho está organizado da seguinte forma: na segunda seção é apresentado um breve

embasamento teórico sobre o conhecimento, sua criação, modos de conversão e sua gestão

propriamente dita; a terceira seção apresenta uma caracterização da empresa estudada; a

quarta seção introduz a metodologia utilizada no trabalho; a quinta seção apresenta e analisa



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os dados quantitativos e qualitativos obtidos; a sexta seção detalha oportunidades de melhoria

no emprego de ferramentas da gestão do conhecimento e a seção sete traz as considerações

finais sobre o estudo.

2. Embasamento Teórico

2.1 Criação do conhecimento

Conforme definição de Polanyi (1966), existem dois tipos de conhecimento: tácito e explícito.

O conhecimento tácito ou informal é o conjunto de modelos mentais que as pessoas detêm

sobre algum tema. Segundo Johnson-Laird (1989), estes modelos mentais possuem elementos

técnicos de know-how, técnicas e habilidades e elementos cognitivos de analogias, esquemas,

paradigmas, crenças e pontos de vista.

Cruz (2007) define que o conhecimento tácito é aquele que todos acumulamos dentro de nós

mesmos, fruto do aprendizado, da educação, da cultura e da experiência de vida. Para

Davenport e Prusak (2003), o conhecimento explícito é todo aquele que pode ser

documentado, articulado, esquematizado, ensinado e utilizado. Cruz (2007) o defende como

sendo o conhecimento formal. O conhecimento explícito é mais fácil de ser compartilhado e

transmitido. Nas organizações, permite que os funcionários possam rapidamente adquirir

nivelamento, dando subsídios para que se busquem novos conhecimentos.

O termo criação do conhecimento é utilizado por Nonaka e Takeuchi (1997) para denominar

os processos de transformação de conhecimentos tácitos e explícitos que ocorrem nas

organizações. Num sentido restrito, apenas os indivíduos criam conhecimento. As

organizações apenas criam conhecimento devido à presença de indivíduos. O processo de

criação de conhecimento ocorre quando há a conversão entre os tipos de conhecimento.

Conhecimento tácito pode se converter em conhecimento explícito ou combinar-se para

formar novo conhecimento tácito. Conhecimento explícito pode se converter em tácito ou

também ser combinado para gerar novo conhecimento explícito. Para cada um dos quatro

tipos de transição, Nonaka e Takeuchi (1997) definem os modos de conversão do

conhecimento conforme a figura 1.

Figura 1 - Quatro modos de conversão do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997), p.69

2.1.1 Socialização

Consiste na transformação tácito – tácito e é basicamente o processo de compartilhamento de

experiências entre indivíduos. Como em um treinamento prático, permite que o indivíduo que

está recebendo conhecimentos elabore seus próprios modelos mentais e construa o seu

conhecimento tácito. Exige muita interação, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), sem alguma

forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no



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processo de raciocínio do outro indivíduo.

2.1.2 Externalização

Como o próprio nome sugere, é o processo em que se transfere conhecimento de dentro do

indivíduo para o meio, ou seja, do tácito para o explícito, expresso na forma de metáforas,

analogias conceitos, hipóteses ou modelos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Nas

organizações, a externalização ocorre quando se elaboram analogias ou quando se constroem

modelos lógicos. Os modelos precisam ser claros e livres de contradições.

2.1.3 Combinação

A combinação é a transformação do explícito para o explícito. Os conhecimentos explícitos

são combinados, reorganizados e categorizados, gerando novos conhecimentos explícitos.

Documentos, normas e bancos de dados existentes podem ser reorganizados e filtrados para

gerarem novos conhecimentos. Uma compilação de conhecimentos de áreas diferentes é o

melhor exemplo e sua principal característica é que tal forma de conversão tende a ser

sistêmica e abrangente.

2.1.4 Internalização

Trata-se do processo de incorporação do explícito para o tácito, ou seja, o aprendizado

baseado na prática. Este tipo de aprendizado gera o chamado know-how. Processos de

treinamento, experimentação, leitura e análise de documentos permitem a interiorização dos

conteúdos e a elaboração dos modelos mentais construídos pelos próprios indivíduos.

Além dos quadros modos de conversão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997)

apresentam outra importante definição que é chamada de espiral do conhecimento. Ela trata

da contínua conversão do conhecimento através dos quatro modos e inclui as dimensões

epistemológica e ontológica. Com a representação proposta, percebe-se que existe o aumento

de ambas as dimensões na medida em que a revolução da espiral do conhecimento ocorre.

Aumenta-se a quantidade do conhecimento tácito e explícito dominados, bem como o número

de indivíduos que possuem tais conhecimentos, conforme a Figura 2.

Figura 2 - Espiral de conhecimento organizacional. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997), p.82

2.2 Gestão do Conhecimento

Segundo Cruz (2007), a gestão do conhecimento é uma abordagem que reúne tecnologias e



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metodologias que têm por objetivo ajudar às instituições de todos os tipos a se conhecerem e,

consequentemente, a reconhecerem o que elas sabem a fim de poder fazer uso efetivo desse

conhecimento.

Davenport e Prusak (2003) defendem que a gestão do conhecimento é um conjunto de ações,

práticas e ferramentas para identificar, capturar, compartilhar e gerenciar o ativo do

conhecimento de uma organização. Os mesmos autores sustentam que a gestão do

conhecimento envolve não apenas tecnologias da informação, mas também algumas práticas

gerenciais e de recursos humanos.

Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam cinco condições capacitadoras da gestão do

conhecimento que devem ser fornecidas ou apoiadas pela direção das organizações, com a

finalidade de propiciar a criação do conhecimento na empresa, ou seja, fazer com que ela

ocorra, que são:

Intenção, que direciona a organização para suas metas e provê critérios para avaliação

crítica do valor dos conhecimentos através da estratégia da organização;

Autonomia, que amplia as chances de introduzir oportunidades inesperadas e ideias

criativas desde que respeitado o protocolo de intenções da empresa;

Flutuação e caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o ambiente

externo e que ao contrário do caos total, proporcionam espaço para novas ideias e formas

de pensar e agir;

Redundância, com uma superposição intencional de informações e responsabilidades, com

a finalidade de promover como que uma competição sadia entre as melhores ideias geradas

por grupos separados;

Variedade de requisitos, que estimula os membros da organização a buscarem e

combinarem informações em vários setores da empresa, com finalidade de responder às

demandas externas. Para que isto ocorra, os membros da organização devem ter acesso

facilitado às informações e setores diversos.

2.3 Práticas e Ferramentas da Gestão do Conhecimento

Nesta subseção apresentam-se as principais ferramentas e práticas da gestão do conhecimento

identificadas na bibliografia geral sobre este tema e utilizadas pelas organizações. Estas

ferramentas e práticas favorecem uma ou mais formas de geração do conhecimento e o uso de

cada método ou conjunto de métodos é mais adequado para determinado contexto de uma

organização.

Além disso, as ferramentas e práticas apresentadas são classificadas de duas maneiras. Na

primeira classificação, busca-se identificar em qual dos quatros modos de conversão do

conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997) elas estão mais diretamente

relacionadas. Na segunda, classificam-se as práticas e ferramentas de acordo com o modelo de

organização do conhecimento proposto por Angeloni (1999).

Segundo Angeloni (1999), o conhecimento está organizado a partir de três dimensões

interagentes e interdependentes: Infra-Estrutura Organizacional, Pessoas e Tecnologia. As

ferramentas de tecnologia são aquelas que dependem da infra-estrutura de tecnologia da

informação para se criar, armazenar, pesquisar, reunir e distribuir conhecimentos. As

ferramentas de Infra-Estrutura Organizacional são aquelas que favorecem o compartilhamento

do conhecimento, bem como o ambiente e contexto da empresa em si, destacando os valores,

a organização e os modos de relacionamento dentro da empresa e desta com outras

instituições. As ferramentas de Pessoas são aquelas que tem a finalidade de descobrir talentos,

efetuar treinamentos, avaliar e remunerar competências, ou seja, gerenciar o capital humano



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da organização.

A figura 3 apresenta a classificação assim como uma breve descrição de cada ferramenta ou

prática.

Figura 3 - Principais Práticas e Ferramentas da Gestão do Conhecimento

3. Caracterização da empresa

A empresa pesquisada atua na área de equipamentos de telecomunicações de grande porte, um

mercado altamente competitivo. Seus principais clientes são as grandes operadoras de

telecomunicações que adquirem tais equipamentos para compor suas redes. Os concorrentes

são empresas de classe mundial e grande porte. Embora as tecnologias e produtos



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desenvolvidos sejam normatizados, obtém-se o diferencial competitivo ao se oferecer

soluções completas e com tecnologias integradas aos clientes.

Trata-se de uma empresa jovem, com doze anos desde a sua fundação e que atualmente possui

cerca de 550 funcionários, sendo que destes, 280 fazem parte do corpo de P&D. Existem três

centros de P&D espalhados pelo país, sendo que o principal fica localizado na matriz.

Existem três linhas de produtos e mais um software de monitoramento e configuração dos

produtos. Essas linhas de produto estão sob a gerência de três gestores de tecnologia.

As equipes de desenvolvimento são divididas por linha de produtos e plataforma.

Considerando o tipo de produto desenvolvido, existe uma clara divisão das atividades em três

áreas que são: Desenvolvimento de Hardware, Desenvolvimento de Lógica Programável e

Desenvolvimento de Software.

4. Metodologia

Baseado em Yin (2000), este artigo apresenta um estudo de caso em que se examina um

fenômeno em seu meio natural, a partir de múltiplas fontes de evidências (indivíduos, grupos,

organizações) empregando vários métodos de coleta e análise de dados (entrevistas,

questionários, documentos).

Para realização deste trabalho foi utilizado tanto uma abordagem qualitativa como

quantitativa. A abordagem qualitativa deu-se na fase de levantamento das ferramentas e

práticas da organização, em que foram realizadas entrevistas individuais através de

questionário aberto e análise dos sistemas de tecnologia da informação da organização. A

abordagem quantitativa ocorreu na medida em que as ferramentas foram identificadas e as

informações foram organizadas e sistematizadas, obedecendo uma categorização conforme as

três dimensões do conhecimento propostas por Angeloni (1999).

4.1 Delineamento do Estudo de Caso

4.1.1 Identificação de Oportunidade

Na empresa estudada, em média, cerca de 40 projetos ocorrem simultaneamente. Alguns

projetos possuem grandes semelhanças e algumas das tecnologias envolvidas se repetem com

frequência, mas as equipes não costumam trafegar entre os projetos, porque estão associados à

determinada plataforma. Com isso, é comum a repetição de problemas e o estudo de soluções

de forma desconexa entre as equipes, o que causa perda de tempo em todo o processo de

investigação e análise, bem como a perda da oportunidade de compartilhamento de

experiências e soluções encontradas pelo isolamento entre equipes. Dessa forma, um estudo

da situação atual se faz necessário para compreender o cenário corrente.

4.1.2 Objetivos e Questões de Estudo

O objetivo do estudo é a identificação das ferramentas e práticas da gestão de conhecimento

que são empregadas na empresa, caracterizando-as com relação aos quatro modos de

conversão do conhecimento e com as dimensões de Tecnologia, Infra-Estrutura

Organizacional e Pessoas.

Os principais questionamentos a serem respondidos e entendidos estão relacionados à (i)

quais as ferramentas e práticas adotadas, (ii) como estas estão distribuídas de acordo com os

modos de conversão do conhecimento, (iii) como estão distribuídas dentro das dimensões do

conhecimento, (iv) quais os pontos positivos e negativos das ferramentas ou práticas

empregadas e (v) como a gestão do conhecimento está disseminada pela organização.



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4.1.3 Fontes de Dados, Tamanho de Amostra e Processo de Amostragem

Como fontes primárias, através da aplicação de um questionário aberto, foram consultados

colaboradores de diversas áreas do P&D. A fonte secundária de dados deu-se através do

levantamento das principais ferramentas de TI existentes na empresa.

Para a definição da amostra, selecionou-se para participar da entrevista um grupo de cinco

colaboradores do departamento de P&D da empresa. O motivo da escolha deste tamanho de

amostra deveu-se ao tempo disponível para a execução de todas as entrevistas. Os cinco

colaboradores foram selecionados considerando questões de acessibilidade, disponibilidade e

relevância de suas posições. Foram entrevistados colaboradores das seguintes funções:

gerente de projetos, desenvolvedor de hardware, desenvolvedor de projetos mecânicos,

desenvolvedor de lógica programável e desenvolvedor de software.

4.1.4 Elaboração do questionário

O questionário foi elaborado a partir das questões de estudo já explicitadas. Essas questões

foram desdobradas visando que as suas respostas pudessem retratar com a maior integridade

possível as informações existentes na organização. Além disso, o questionário foi elaborado

com perguntas orientadas a três áreas principais: Ferramentas de Tecnologia da Informação,

Ambiente e Cultura organizacional e Políticas de Recursos Humanos. Esta divisão visou

facilitar o trabalho de classificação e agrupamento das ferramentas utilizadas, além de

assemelhar-se muito ao modelo de organização do conhecimento proposto por Angeloni

(1999).

A coleta de dados foi realizada através de uma entrevista presencial e de forma semi-

estruturada, onde as perguntas do roteiro foram feitas ao entrevistado, existindo liberdade, ao

longo da conversa, para incluir novos questionamentos.

4.1.5 Tabulação dos dados do questionário

Na apreciação dos dados foi realizada uma análise qualitativa e de profundidade das

informações coletadas. Procurou-se observar padrões de repetição nas respostas e aplicou-se a

simplificação, abstração e transformação para se obter uma redução no montante de

informações obtidas e conduzir às interpretações e conclusões.

As principais ferramentas e práticas pesquisadas foram organizadas de acordo com suas

categorias propostas no questionário. Adicionalmente, elaborou-se a correspondência de cada

um dos itens com as quatro formas de geração do conhecimento com que mais possuem

relação. A finalidade desta segunda associação foi prover uma base para análise da pesquisa

de forma a verificar se a empresa estudada possui os elementos mínimos de práticas e

ferramentas para: (i) promover todas as formas de criação do conhecimento e (ii) fazer com

que ocorra a espiral do conhecimento, conforme definido por Nonaka em Takeuchi (1997).

5. Apresentação e Análise dos Dados

A partir da análise da pesquisa realizada e demais fontes de informação, identificou-se a

existência de diversas ferramentas e práticas de gestão de conhecimento sendo aplicadas pela

empresa.

5.1 Políticas de Recursos Humanos

Na tabela 1 agrupam-se as políticas e práticas relacionadas a recursos humanos existentes na

empresa. Relacionam-se cada uma às formas de criação do conhecimento preponderantes.

Ferramenta ou Prática Externalização Combinação Internalização Socialização



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Sistemas de Avaliação √

Responsável direto √

Tabela 1 - Políticas relacionadas a Recursos Humanos encontrados na empresa

Percebe-se uma quantidade pequena de elementos de Recursos Humanos relacionados à

gestão do conhecimento, comparado com o que foi encontrado na bibliografia pesquisada e

com a quantidade de elementos existentes em outras categorias na empresa.

5.2 Ferramentas de Tecnologia da Informação

Na tabela 2 agrupam-se as ferramentas de tecnologias da informação facilitadoras da gestão

do conhecimento usadas na empresa. Relacionam-se cada uma às formas de criação do

conhecimento preponderantes.


Portais corporativos (intranet) √ √

Fóruns de discussão (Bugzilla e EPM) √ √

Páginas amarelas √

Sistema ERP √ √

Sistema de pedido de alteração – PA √

Client Maangement Relationship √ √ √

Sistema de correio eletrônico √ √ √

Repositórios de códigos de LP √ √

Pastas de projeto no servidor √ √

Mensagens instantâneas √

Áudio e videoconferência √

Sistema de Chamados √

Enterprise Project Management √ √ √

Wikipedia interno √ √ √

Tabela 2 - Ferramentas da Tecnologia da Informação encontradas na empresa.

Percebe-se uma grande quantidade de elementos relacionados nessa categoria e uma

abrangência completa e homogênea em todas as quatro formas de conversão do

conhecimento.

5.3 Ambiente e Cultura Organizacional

Na tabela 3 agrupam-se as ferramentas e práticas facilitadoras da gestão do conhecimento

relacionadas ao ambiente e cultura organizacional existentes na empresa. Relacionam-se cada

uma às formas de criação do conhecimento preponderantes.


Recomendações Internas √ √

Procedimentos organizacionais e

normas internas √ √

Comunidade de Prática √ √ √

Ambiente de colaboração e confiança √

Brainstorming √

Benchmarking √ √

Processos de sugestões √

Relacionamento com universidades √ √

Organização do espaço físico √

Tabela 3 - Ferramentas e práticas relacionados ao Ambiente e Cultura Organizacional encontrados na empresa



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Percebe-se uma quantidade grande de elementos listados nessa categoria e uma abrangência

completa e homogênea em todas as quatro formas de conversão do conhecimento. Especial

destaque deve ser dado para o ambiente de colaboração e confiança existente, devido à sua

importância em viabilizar o bom funcionamento dos demais.

5.4 Síntese das Entrevistas Realizadas

Embora se identifiquem diversas ferramentas e práticas utilizadas com sucesso, algumas

ferramentas são desconexas e em alguns casos até concorrentes. A empresa pesquisada não

possui nenhum grupo responsável pela gestão de conhecimento, embora reconheça e valorize

o compartilhamento do conhecimento, uma vez que um dos nove itens do processo de

avaliação de desempenho dos funcionários é a divulgação do conhecimento e trabalho

colaborativo.

De acordo com os entrevistados, percebeu-se a existência de um ambiente favorável à criação

do conhecimento em função do elevado grau de confiança e reciprocidade existente entre os

colegas, porém tal abertura parece ser mais aproveitada na resolução de problemas, mas

pouco na discussão de novos produtos. Com isto, segundo alguns, causam-se erros que

resultam na necessidade de retrabalhos que poderiam ter sido evitados nos projetos.

A grande maioria dos entrevistados cita a existência de uma rede informal auto-organizada e

descentralizada de indicação e recomendação de contatos internos para ajudar na solução de

dúvidas ou problemas que é mais eficiente do que o sistema de páginas amarelas na

identificação de contatos.

Apontou-se a existência de uma política de controle de informações determinada pela alta

direção com o intuito de prevenir vazamento de informações estratégicas e proteger a

exposição dos dados, informações e conhecimentos da empresa. Esta política restringe, em

todos os setores, o controle de acesso às informações de outros setores e em especial no P&D,

restringindo o acesso a informações de projeto por desenvolvedores de fora do projeto. Existe

um contrato específico assinado na admissão que trata da política de sigilo.

6. Oportunidades de Melhoria

Conforme o estudo de caso realizado, percebeu-se que a gestão do conhecimento na empresa

estudada está razoavelmente desenvolvida, pois a mesma possui ferramentas e práticas em

funcionamento e um ambiente favorável ao compartilhamento e geração do conhecimento,

apesar de não existir um grupo especificamente designado para isso.

Entretanto, diversas melhorias foram levantadas para complementar e aumentar a geração de

resultados, apoiada na existência de uma gestão de conhecimento formalizada. Tais

melhorias e esforços sugeridos são enumerados a seguir:

Unificação de ambientes e sistemas: existe grande número de ambientes, ferramentas e

sistemas. Deve-se evitar a introdução de mais ferramentas de TI, mas sim explorar melhor os

recursos existentes. A ocorrência de ferramentas concorrentes como o fórum do EPM/PWA e

o Bugzilla diminui a adesão a um ou outro sistema;

Instalação de uma ferramenta de busca no conteúdo da empresa: trata-se de um complemento

à intranet que facilitaria a busca de documentos e informações da empresa. A intranet agrupa

todos os documentos, normas, recomendações e links para outros sistemas de tecnologia da

informação, porém não possui uma ferramenta de busca objetiva para encontrar as

informações desejadas de forma ágil e precisa dentro dos documentos, normas;

Desenvolvimento de novas políticas de recursos humanos: mapeamento de competências e

retenção de talentos seriam dois esforços importantes para complementar a gestão do



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conhecimento na empresa. Exceto pela rede informal e experiência dos gestores, não se

conhece onde estão exatamente as competências e se estão sendo bem utilizadas. Levando-se

em consideração apenas a dimensão do número de colaboradores de P&D, fica evidente que é

uma tarefa difícil apenas para os gestores determinarem as competências e talentos existentes

dentro de suas equipes, descobrir pontos fortes e reconhecer as lacunas de conhecimento que

devem ser preenchidas;

Processos de seleção, contratação e treinamento de novos colaboradores: atualmente existe a

seleção de novos colaboradores pelo responsável direto e encaminhamento para teste

psicotécnico terceirizado, caso identifique-se no candidato o perfil e competências

procurados. O departamento de Recursos Humanos apenas se envolve com questões

burocráticas de documentação. Candidatos não selecionados para uma determinada vaga

podem possuir competências necessárias para outras vagas, mas são descartados nesse

processo;

Melhoria nas páginas amarelas: satisfeito o mapeamento de competências, ficaria fácil

completar a principal informação faltante no sistema de páginas amarelas existente que é a

questão dos conhecimentos e competências de cada colaborador. Com este sistema completo,

facilitaria se as buscas por pessoas de referência em determinados assuntos;

Treinamentos: dependendo da função do colaborador na empresa existem diversos

treinamentos e leitura obrigatória como normas, procedimentos ou recomendações que devem

ser realizados e aprendidos. Nem sempre tais treinamentos ou leituras são realizados. Um

maior controle nesse sentido e a execução de treinamentos e reciclagem seriam interessantes;

Melhorar a interação e padronização das equipes da empresa: conforme verificado pela

entrevista, existe uma falta de padronização entre os diversos setores e equipes de projeto na

empresa. As práticas e padrões que uma equipe segue às vezes são completamente diferentes

daquelas entendidas e seguidas por outras equipes.

7. Considerações Finais

O presente trabalho teve o objetivo de pesquisar os conceitos básicos e as práticas e

ferramentas facilitadoras da gestão do conhecimento. Também objetivou apresentar um

estudo de caso em uma empresa de P&D, revelando quais as ferramentas atualmente são

utilizadas e sugerindo o aumento e aproveitamento do escopo da gestão através da

implementação de elementos adicionais.

Elaborou-se uma pesquisa bibliográfica apresentando a criação do conhecimento, suas formas

de conversão, a espiral do conhecimento e, além disso, as principais ferramentas e práticas

encontradas na literatura foram apresentadas e classificas.

Através de um estudo de caso baseado em uma entrevista semi-estruturada, foram

identificadas as principais ferramentas e práticas utilizadas pela empresa estudada. A seguir,

as ferramentas e práticas encontradas tanto na bibliografia consultada quanto no estudo de

caso foram associadas às quatro formas de conversão do conhecimento e ao modelo de

organização do conhecimento proposto por Angeloni (1999).

Com base neste estudo, verificou-se que a empresa pesquisada possui vários elementos

próprios da gestão de conhecimento. Esses elementos se concentram nas áreas de TI e

ambiente e cultura; Porém, há poucos elementos na área de recursos humanos, comparado ao

que foi pesquisado, indicando uma lacuna a ser preenchida. Nas áreas de forte presença de

ferramentas e práticas, verificou-se uma ampla cobertura das formas de conversão do

conhecimento, demonstrando a possibilidade de revolução da espiral do conhecimento.



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De posse desta análise várias propostas de melhorias foram levantadas, visando

principalmente o desenvolvimento de novas ferramentas e práticas de recursos humanos,

assim como uma consolidação e aprimoramento de algumas ferramentas de TI que se

demonstraram concorrentes.

Como consideração final, aponta-se o aspecto positivo deste trabalho em identificar as

principais ferramentas utilizadas pela empresa, representando um diagnóstico atual do

desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro da organização. Destacam-se como

possibilidade de trabalhos futuros a implementação de novas ferramentas de recursos

humanos e uma análise mais profunda sobre a concentração dos modos de geração do

conhecimento e sua influência no desenvolvimento de projetos.

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