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POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

SOB O ENFOQUE DA DIFERENCIAÇÃO: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NUMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES

Pedro de Araújo Amor im Fernandes (UFPB) [email protected]

Liane Márcia Freitas E Silva (UFPB) [email protected]

Gesinaldo Ataíde Cândido (UFCG) [email protected]

O propósito deste artigo é identificar as estratégias adotadas por uma grande empresa do setor de telecomunicações segundo a metodologia de estratégias genéricas desenvolvidas por Mintzberg (1988). Tal avaliação foi feita sobre as diversas ações e posicionamentos estratégicos adotados pela empresa, desde o momento de sua inserção no mercado nacional de telefonia móvel em 2002 até o ano de 2006. Estas informações foram fornecidas por gestores regionais da empresa em sua sede no Estado da Paraíba e retratam as ações e políticas estratégicas adotadas pela empresa neste período. Sob esta perspectiva, este artigo mostra que a empresa pesquisada seguiu uma diversidade de ações estratégicas que comungam com a formação de uma macro estratégia de diferenciação por imagem. De posse disso, verifica-se a adequação empírica do arquétipo de Mintzberg (1988), assim como se comprovam as críticas feitas por este autor ao modelo de Porter (1980) para o qual as únicas possíveis estratégias a serem adotadas são por diferenciação, por preço e enfoque. Palavras-chaves: Estratégia empresarial, tipologia estratégicas, diferenciação

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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

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1. Introdução

Ao longo dos anos, muitos autores no campo da estratégia empresarial desenvolveram modelos estratégicos, pois se acreditava que a adoção de estratégias bem definidas e alinhadas era fator necessário para garantir o bom desempenho lucrativo e competitivo das empresas. Para facilitar o delineamento dessas estratégias, alguns autores criaram tipologias definidas como genéricas. Estas foram moldadas por se acreditar no fato de que seja possível determinar um modelo estratégico suficientemente amplo, que possa ser aplicável e reconhecido em qualquer empresa, de qualquer segmento de mercado, independente do local e estágio de desenvolvimento.

Dentre as diversas tipologias desenvolvidas, destacam-se as abordagens genéricas de Mintzberg (1988), que foi originada a partir um estudo crítico da tipologia das estratégias genéricas de Porter (1980), que é o modelo mais conhecido até então.

O modelo Porteriano defende que existem apenas três tipos de estratégias genéricas (diferenciação, custo e focalização) que são as responsáveis pelo desempenho superior da empresa dentro de sua indústria. Além disso, a adoção de mais de uma dessas tipologias, significava mediocridade estratégica e desempenho financeiro inferior, de modo que, as empresas precisam “ fazer uma opção unitária” dentre estas estratégias possíveis para obter vantagem competitiva duradoura.

Em contrapartida, Mintzberg (1988), sobre estes preceitos afirma que o leque de possibilidades de estratégias é superior ao restrito número de três. Para este autor, as estratégias genéricas são derivações da estratégia de diferenciação e são em um número de seis. Contrariamente ao que Porter defende, Mintzberg acreditava que é possível uma empresa adotar mais de um tipo de estratégia ao longo de seu ciclo de vida e isto não significava necessariamente mediocridade nem baixo desempenho financeiro.

Diante deste embate teórico e da importância do tema discutido, e a fim de comprovar a adequação empírica da tipologia de Mintzberg (1988) e as incongruências teóricas do modelo Porteriano, este artigo pretende identificar o delineamento estratégico adotado por uma grande empresa da indústria de telecomunicação do Brasil, desde o início de sua operação em 2002 até o ano de 2006.

Para proceder a tal exame, este artigo fundamenta-se em um estudo de caso, onde a empresa alvo desta pesquisa foi escolhida por sua relevância dentro do mercado onde atua e devido, principalmente, às ações estratégicas que ousou durante sua inserção no ramo de telefonia móvel e posteriormente na ampliação de seus serviços na indústria de telecomunicação. Assim, a escolha pela empresa deveu-se ao forte caráter estratégico envolto nas ações e posicionamentos definidos por esta. Afora isto, os autores deste trabalho possuíam acesso privilegiado a informações e dados disponibilizados por esta empresa.

Para tal, este estudo partiu do conhecimento dos modelos de Porter (1980,1985) e de Mintzberg (1988) em livros, periódicos e anais de eventos. A partir do arcabouço teórico, coletaram-se as informações e dados da empresa cedidos através de um contato com seu CEO (Chief Executive Oficcer). Foram coletados dados secundários compostos principalmente de informações referentes ao histórico da empresa e as seqüenciadas ações estratégicas adotadas por esta desde o início de sua operação até o ano de 2006.

Desta forma, ao longo deste artigo foi abordado inicialmente uma rápida explanação sobre o



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conteúdo teórico de estratégias competitivas genéricas, especificamente as tipologias desenvolvidas por Porter (1980, 1985) e por Mintzberg (1988). Posteriormente, foram relatadas as diversas ações estratégicas delineadas pela empresa onde se fez a avaliação destas segundo os preceitos defendidos por Mintzberg. Ao fim, de posse dos resultados desta identificação foram realizadas algumas inferências quanto à adequação empírica do arquétipo utilizado como crivo de avaliação, bem como, foram feitas algumas considerações quanto à comprovação deste modelo comparativamente ao modelo Porteriano.

2. Estratégias Competitivas Genér icas

A diferença entre o desempenho das empresas e o grau de competitividade destas, dentro de uma mesma indústria, é um assunto que tem chamado a atenção de diversos pesquisadores e empresários ao longo dos anos. Diante dos questionamentos traçados neste sentido, um fator que ganhou importância como justificativa para tal discrepância foi o delineamento e a adoção ou não de estratégias competitivas específicas por algumas empresas. Por acreditar nisto, as questões estratégicas passaram a ocupar posição de destaque nas discussões acadêmicas dos cursos de gestão empresarial e, principalmente, a ocupar uma posição de status dentro das empresas.

Reconhecendo a relevância deste tema e na tentativa de simplificar a realidade complexa na qual as empresas estão inseridas, alguns autores lançaram diversas propostas de tipologias genéricas que, em princípio, capturariam a essência das posturas competitivas que poderiam ser assumidas pelas empresas, as quais refletiriam as principais diferenças entre suas escolhas relativas às filosofias de competição e aos métodos competitivos, bem como, relativas às formas de implementação de tais escolhas.

Nesta perspectiva, pode-se citar diversas tipologias estratégicas que foram propostas ao longo dos anos, tais como o modelo de Ansoff (1965), o Modelo de Miles e Snow (1978), a tipologia genérica de Porter (1980, 1985), a de Kim e Lim (1988) e a tipologia de diferenciação de Mintzberg (1988) entre outras. Dentre estas, notoriamente o mais conhecido é o modelo estratégico Porteriano, que é considerado o mais influente e utilizado no meio acadêmico e empresarial até os dias atuais. (ARREBOLA, 2004).

Contudo, uma revisão na literatura, indica que as demais tipologias, principalmente as posteriores ao modelo proposto por Porter e que foram desenvolvidas em contraponto a este, apontam fragilidades e limitações nesta tipologia. A formulação de outros modelos estratégicos no campo da estratégia empresarial tem possibilitado a ocorrência de diferentes interpretações e questionamentos do significado das categorias estratégicas até então aceitas, bem como têm promovido o achado, através de pesquisas empíricas, de evidências que contrariariam a opinião de Porter relativamente às implicações financeiras decorrentes da implementação das estratégias genéricas. (CARNEIRO et al, 1997).

Neste contexto, ganha destaque a tipologia de diferenciação desenvolvida por Mintzberg (1988), moldada como uma forte crítica ao modelo Porteriano frente ao caráter demasiadamente generalizado e às falhas de escopo deste. Diante deste embate teórico, segue-se com os principais pontos destas duas abordagens.

Todavia é importante ressaltar que sobre o modelo de Mintzberg (1988) será feita a avaliação das estratégias adotadas pela empresa. O modelo Porteriano será pinçado apenas para se lançar inferências posteriores quanto à adequação do arquétipo de Mintzberg à realidade da empresa, com o intuito de mostrar se as críticas deste autor com relação à tipologia genérica de Porter são válidas para este caso específico.



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2.1 Estratégia Competitiva Genér ica de Porter

Porter (1980, 1985) propôs uma tipologia composta por três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Segundo o autor, as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, dessas três estratégias genéricas. As empresas que procurassem uma estratégia híbrida ou que fracassassem na busca por uma das três estratégias foram por ele designadas como stuck-in-the-middle – expressão traduzida para o Português como meio-termo. O fato de uma empresa ser classificada no meio-termo não significa, necessariamente, que ela não emprega métodos e armas competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carecia de consistência interna (DESS & DAVIS, 1984).

A estratégia de liderança em custo significa basicamente que a empresa consegue oferecer ao mercado algo semelhante às ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo total mais baixo. Conforme Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à competição por preços. A posição de custo baixo permite que a empresa ainda continue auferindo lucros mesmo quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.

A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça algo que atenda melhor às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que o custo adicional em que a empresa tem que incorrer para oferecer este algo a mais não exceda as vantagens de preço mais alto (preço prêmio) proporcionado pelo fato de sua oferta ser distinta das da concorrência. A lealdade e a diminuição da sensibilidade ao preço, isto é, clientes dispostos a pagar mais para terem um produto específico que eles consideram ser melhor atende às suas necessidades, protegem a empresa da rivalidade dos concorrentes de sua indústria e da ameaça de substitutos.

Por seu turno, as duas estratégias de enfoque pressupõem que haja segmentos com características ou necessidades distintas das dos demais, de tal forma que, seria possível a uma empresa praticar uma estratégia de enfoque em custo reduzindo seu preço total por meio da especialização em modelos de produtos ou em formas de atendimento e entrega apropriada apenas para certos segmentos de mercado ou, por outro lado, praticar uma estratégia de enfoque em diferenciação por meio de um atendimento especializado a necessidades específicas de seu público-alvo, desde que tais necessidades sejam suficientemente distintas das dos demais segmentos de compradores da indústria.

2.2 Estratégia Competitiva Genér ica de Mintzberg (1988)

Mintzberg (1988) acreditava que a maioria das tipologias estratégicas existentes até o momento, principalmente o modelo genérico de Porter, eram falhos, seja por focarem de forma muito estreita alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias. Devido a isto, este referido autor propôs uma nova tipologia de estratégias genéricas arraigadas nas críticas que este direcionava a tipologia Porteriana, derivadas a partir do conceito de diferenciação e com um nível de detalhamento maior. Neste sentido, Mintzberg (1988) delineou seis maneiras de diferenciação, que seriam:

Diferenciação por imagem: Uma vez que um dos atributos de um produto é a forma como os consumidores o percebem em comparação com os produtos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Esta imagem pode ser criada através de propaganda, como também através de técnicas de promoção, apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de detalhes que,



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embora não melhorando o desempenho do produto, o torna mais atrativo para alguns clientes.

Diferenciação por qualidade: Esta estratégia se caracteriza por oferecer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o dos concorrentes por maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempenho superior. Ao contrário da diferenciação por imagem, que Mintzberg entende como derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.

Diferenciação por design (projeto): Uma forma de diferenciar um produto é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorrentes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em substituição aos da concorrência. A diferença básica desta estratégia para aquela de diferenciação por qualidade é que a diferenciação por design busca efetivamente oferecer algo diferente e não simplesmente ou necessariamente melhor.

Diferenciação por suporte: Uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente alterar seus atributos intrínsecos é oferecer algo a mais junto com o produto. Em geral, este a mais da-se pela ampliação do nível de serviços agregados (prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica) ou a oferta de produtos complementares.

Diferenciação por preço: Uma forma de diferenciar um produto da oferta dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais baixo. Se os demais atributos do produto forem iguais, ou não muito diferentes, dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que possuir um preço menor. Mintzberg (1988) insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo, conforme preconiza Porter (1980), posto que, em sua opinião, esta última somente se caracterizaria como uma vantagem competitiva caso se traduzisse num menor preço para o mercado (ou seja, caso fosse visível para o consumidor).

Não-diferenciação: Trata-se de uma estratégia muito observada na prática, a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes e apoiar seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de marketing. A estratégia de não-diferenciação assemelha-se ao conceito de meio-termo desenvolvido por Porter (1980). Duas diferenças, no entanto, merecem destaque:

a) Mintzberg (1988) considera que a estratégia de não-diferenciação pode ser desenvolvida explicitamente, enquanto Porter (1980) considera o meio-termo como um tipo residual, resultante da implementação inadequada ou ineficiente de uma das estratégias genéricas puras.

b) Ao contrário do que Porter (1980) supõe para o meio-termo, Mintzberg (1988) não condena a estratégia de não-diferenciação a um desempenho inferior ao das demais estratégias.

3. Estudo de Caso

A Oi é uma empresa que atualmente opera com uma grande variedade de serviços em telecomunicações. Todavia, quando iniciou sua atividade comercial no Brasil no dia 26 de junho de 2002, atuava apenas no setor de telefonia móvel, sendo mais uma holding do Grupo Telemar. A empresa chegou ao mercado na condição de única operadora de telefonia celular atuando com tecnologia GSM – Global System for Mobile Communications, ou Sistema Global para Serviços Móveis – atuando no Brasil. A tecnologia GSM, que havia sido desenvolvida na Europa já era utilizada em 95% dos países do mundo. Quando a Oi começou



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a operar no mercado de telefonia móvel, este setor econômico já estava estabelecido com empresas prontamente posicionadas.

Por inserir na indústria de telefonia móvel à inovadora tecnologia GSM, a Oi surgiu com um diferencial que, de imediato, chamou a atenção dos consumidores, fazendo com que a empresa encerrasse seu primeiro ano de atividades com uma carteira de 2,25 milhões de clientes. Este número ao longo dos anos, diante das diversas ações estratégicas que a Oi adotou, cresceu vertiginosamente, e já no ano de 2006 foi registrado o valor de 9 milhões de clientes, representando aproximadamente 25% dos clientes em sua região de atuação, que compreende 16 estados da federação nacional – Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e Roraima.

Para atingir números tão expressivos a Oi lançou diversas ações estratégicas que a posicionaram no mercado de tal modo que atualmente ela está entre as maiores em nível nacional. Estas ações estratégicas serão avaliadas cronologicamente a seguir, desde o inicio das operações, em 2002 até o ano de 2006. Este delineamento baseia-se na tipologia de estratégias genéricas definidas por Mintzberg (1988). É importante lembrar que todas as informações referentes às políticas e estratégias adotadas foram fornecidas pela própria empresa.

3.1 Delineamento das estratégias da Oi

Por ser uma empresa nova em um mercado já estabelecido, a Oi inicia suas atividades com uma promoção inusitada chamada “Oi 31 anos” , onde cada cliente que adquirisse um celular habilitado pela operadora, teria direito a telefonar pra qualquer outro celular Oi do mesmo estado, nos fins de semana, durante 31 (trinta e um) anos, sem nenhum custo ao cliente.

Neste primeiro momento de inserção no mercado, pode-se identificar duas estratégias distintas adotadas pela Oi. A primeira é a diferenciação por qualidade que ocorre no momento em que empresa chega ao mercado oferecendo a seus clientes uma tecnologia mais moderna para disponibilização dos seus serviços; e a segunda é a diferenciação por imagem, onde a empresa buscou em promoções uma maneira de seduzir os clientes.

Em seguida, reconhecendo o potencial da tecnologia GSM, a Oi em parceria com as empresas fabricantes de celulares, passou a incentivar o lançamento de aparelhos diversificados com atributos, que até o momento, não existiam, tais como: visor colorido, câmeras embutidas, aparelhos que transmitiam dados em alta velocidade via GPRS (General Packet Radio Service ou Serviço Geral de Rádio por Pacotes) que permitiam a realização de downloads de jogos em Java (uma linguagem de programação), envio de mensagens de multimídia (MMS – Multimedia Messaging Service), ringtones (toques musicais) e mensagens de texto (SMS – Short Message Service), além de possibilitar teleconferência com até seis pessoas.

Ainda em 2002, a Oi saiu na frente mais uma vez ao trazer para o Brasil a tecnologia Wi-Fi, com a instalação de Oi Hotspots no Shopping Cittá América, na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro. Em seguida, a operadora fechou contrato com o grupo Accor, maior grupo hoteleiro do Brasil, para instalar pontos de acesso Wi-Fi em todos os hotéis da rede. Outra novidade tecnológica trazida pela Oi foi o “POS Visanet” sem fio. Com esta solução, o aparelho GSM se transforma em um terminal de cobrança que pode validar em tempo real uma transação de débito ou crédito. Dessa forma, garçons de restaurantes ou motoristas de táxis e estabelecimentos comerciais em geral poderiam utilizar a rede GPRS da Oi para cobrar a conta de seus clientes através de aparelhos corporativos da Oi.



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Neste segundo momento, é possível identificar o delineamento estratégico que segundo Mintzberg (1988) caracteriza-se como a estratégia de diferenciação por projeto e diferenciação por suporte. A diferenciação por projeto é percebida na medida em que empresa disponibiliza aparelhos celulares com maior valor agregado para seus clientes. Já a diferenciação por suporte acontece quando a empresa começa a diversificar a sua oferta de produtos telecom.

Segundo os dados da Oi, ainda nesta fase de posicionamento do mercado, a empresa lançou a campanha publicitária que trazia a seguinte mensagem: “Celular é coisa do passado. Você tem que ter um Oi” . Esta campanha visava fortalecer a marca através do vínculo do seu nome ao produto, ou melhor, ao aparelho celular. Esta ação, segundo a tipologia de Mintzberg (1988), pode ser definida como sendo um híbrido da diferenciação por imagem e da diferenciação por qualidade.

A estratégia de diferenciação por imagem se dava em virtude da tentativa da empresa vincular sua marca ao aparelho celular. Na verdade, isso se devia à tecnologia GSM que possibilitava a inserção de diversas características diferenciadas nos aparelhos celulares da Oi. Esta forma de explorar seus produtos/serviços, como se fossem totalmente superiores aos das outras operadoras, remete a tipologia de diferenciação por qualidade, pois parte dos celulares comercializados pela empresa, apresentavam características semelhantes (ou ainda inferiores) aos da concorrência.

Ainda no ano de 2002, uma outra estratégia de sucesso foi adotada pela Oi. A empresa criou as ofertas segmentadas como o “Oi MTV”, o “Oi Xuxa” e o “Oi Universitário” . Segundo informações da mesma, a operadora foi a primeira a criar produtos voltados especificamente para o público jovem adolescente, infantil e universitário. Estes pacotes possuíam um mix de conteúdos e programas que eram disponibilizados para os clientes da operadora direto do aparelho. Esta estratégia obteve tanto sucesso que em pesquisa realizada pela RBS Direct, em fevereiro de 2003, demonstrou que os clientes destes pacotes especificamente representavam mais de 30% de volume de vendas da empresa.

Em 2003, a Oi ainda criou planos revolucionários para pessoas físicas e jurídicas. Para o varejo, um dos que se tornaram mais populares foi o “Oi Família” . Com ele, pessoas de uma mesma família dividem uma franquia de minutos por mês e se beneficiam de tarifas menores. Além disso, membros de uma mesma franquia falavam de graça entre si e escolhem um telefone fixo para também falar gratuitamente. Já para o mercado corporativo, um grande destaque foi o plano “Oi Empresa +” , primeiro produto convergente do Brasil que integra telefonia fixa e móvel. Com este produto, Telemar e Oi – empresas que pertencem a um mesmo grupo – integram suas redes privadas virtuais, formando uma rede corporativa única de voz que possibilita configurar e tratar chamadas como um PABX (Private Branch Exchange, ou Troca Automática de Ramais Privados); com uma novidade: as ligações locais entre telefones fixos e móveis teriam custo zero.

Novamente a Oi mantém uma postura inovadora, ao trazer para o mercado de telefonia móvel planos diferenciados. Mais uma vez, por estas ações estratégicas específicas, pode-se identificar que a Oi volta a adotar uma estratégia híbrida de diferenciação por imagem e por preço. Estratégia diferenciada por imagem é visível na medida em que a empresa oferece promoções com planos diferenciados para determinado tipo de cliente. A diferenciação por preço surge, como variável atrativa na medida em que o plano torna-se atrativo, pela relativa gratuidade, para os clientes precisam ligar entre si, como é o caso de familiares e colaboradores de uma mesma empresa.



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Ao fim do seu segundo ano de atuação, a Oi já possuía 5 milhões de clientes. A operadora passaria então, a investir em produtos sinérgicos, que integram telefonia pública, fixa, móvel e serviços como banda larga e longa distância. Este rápido crescimento estava ligado à inovação tecnológica e à segmentação de mercado introduzidas pela Oi, com o lançamento de produtos para públicos específicos.

Apostando na convergência de serviços telecom, a empresa lançou em 2004 o “Oirelhão” , cartão que integra telefonia pública e móvel, e oferecendo a recarga de créditos “Oi Cartão” (celular com conta pré-paga) na conta de telefonia fixa. Para o presidente da empresa, Luis Eduardo Falco, “ ... mais uma vez a Oi está se antecipando e ditando as tendências” .

Ainda em 2004, a empresa comemoraria o sucesso do catálogo “Oi Bazar” , distribuído gratuitamente em todas as lojas Oi e redes autorizadas. A publicação pretendia aprofundar ainda mais o relacionamento com seus clientes, que poderiam utilizar melhor os diferentes serviços e produtos, conhecer as ofertas disponíveis, escolher qual o plano mais adequado para o seu perfil e ter um guia de aparelhos e acessórios, sempre com sinergia entre telefone Telemar, 31, Oi, Velox e Oi Internet.

Em 2005, a empresa de telefonia lançou no Brasil a “Oi FM”, primeira rádio customizada do país. Em parceria com o Grupo Bel, a operadora já estava no seu sexto empreendimento, com rádios em Belo Horizonte, Uberlândia, Recife, Fortaleza, Vitória, e, recentemente, no Rio de Janeiro. Com a emissora, a Oi pretendera promover uma interação ainda maior de sua marca com o público, tanto que o formato da nova emissora foge do padrão convencional. Uma das principais novidades era que o público da emissora, clientes da Oi ou não, poderia interagir com a rádio usando serviços desenvolvidos pela Oi.

Com a finalidade de fortalecer ainda mais sua “marca” , a Oi anunciaria um investimento de mais de R$30 milhões para serem investidos em ações de marketing de entretenimento, música, esporte e moda. Entre as ações estratégicas deste novo momento, estão o contrato de publicidade com cantores nacionalmente conhecidos e o patrocínio a novos atletas nacionais nas mais diversas modalidades esportivas. Mais uma vez, nesse sentido, a Oi foi pioneira na associação da sua imagem a um estilo de vida.

Fica claro, que a partir de 2004, a empresa passou a investir fortemente em duas “ frentes” : ofertar de serviços completos de telecom e agregar valor à sua marca. Na ótica de Mintzberg (1988) estes tipos de estratégias traçadas seriam de diferenciação por projeto e diferenciação por imagem.

4. Conclusões

Neste artigo foram elucidadas as tipologias de estratégias competitivas diferenciadas de Mintzberg (1988) e a tipologias de estratégias genéricas de Porter (1980, 1985). A tipologia diferenciada do primeiro autor foi resultado de uma análise crítica da tipologia genérica Porteriana. Na visão de Mintzberg, o modelo proposto por Porter seria demasiadamente generalista e apresentava falhas no seu escopo. Os argumentos usados por Mintzberg para criticar teoricamente o modelo Porteriano resultou numa tipologia mais segmentada, portanto mais focada e menos generalista.

Para verificar a validade empírica da tipologia proposta por Mintzberg foi analisado o histórico da Oi num período de 2002 a 2006. A escolha da Oi ocorreu devido ao fato da empresa ter obtido um crescimento considerável em seu mercado, além dos autores deste trabalho possuírem acesso privilegiado aos materiais disponibilizados pela diretoria da empresa.



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Desta forma, pode-se observar que, na ótica da teoria Mintzberguiana foi verificado que a Oi alternou várias vezes de tipos de diferenciação durante suas ações estratégicas. Em seu primeiro ano, para adentrar num mercado já estabelecido, a empresa apresentou uma nova tecnologia, novos aparelhos, produtos segmentados para contemplar diferentes tipos de clientes, promoções, etc. Assim, em menos de um ano a empresa teria utilizado quase todas as tipologias de diferenciação propostas por Mintzberg (1988). Porém, houve um pensamento que norteou as ações da empresa: inovar em seu mercado.

Este pensamento inovador se justifica em mercados que demandam forte utilização tecnológica, na medida em que toda inovação é rapidamente copiada pelos concorrentes, de forma tal que há necessidade das empresas procurarem se posicionar na ponta desta “corrida” . Sob esta ótica, conclui-se que as ações da Oi, numa visão macro, se encaixa na tipologia de diferenciação por imagem; validando assim, o modelo proposto por Mintzberg (1988).

Além da adequação da tipologia deste autor, através dos resultados alcançados, pode-se concluir também que as falhas e limitações da abordagem de Porter (1980), conforme apregoa Mintzberg foram verificadas para este caso específico. Isto porque, no intervalo de apenas 1 ano (o primeiro ano de atuação) a empresa lançou diferenciadas ações estratégicas, que segundo Porter, levaria a empresa a não desenvolver um diferencial competitivo e amargar resultados medíocres pelo baixo desempenho financeiro, fato este que não se verificou na Oi. Além do mais, percebe-se que se esta empresa fosse analisada sobre a ótica Porteriana, seus resultados não seriam tão explícitos, o que comprova mais ainda as lacunas desta teoria.

Vale lembrar que este trabalho não pretende tirar a validade da tipologia de estratégias competitivas genéricas proposta por Porter (1980, 1985), mesmo porque, esta abordagem obteve várias aplicações de sucesso em trabalhos acadêmicos em todo o mundo. Todavia, não se pode questionar as limitações teóricas deste modelo endossadas por estudos empíricos como este, que as retratam também no âmbito empresarial.

Assim, há de se convir que, o cenário mundial passou por profundas mudanças em termos econômicos, empresariais e sociais desde os estudos de Porter, e que trabalhar com mais de uma tipologia pode ser um caminho viável para que as empresas obtenham sucesso em longo prazo. Desta forma, frente a estas constatações, este artigo encinta a realização de outros trabalhos que possam ser desenvolvidos para validação empírica da tipologia de diferenciação de Mintzberg (1988), como também pesquisas que possam incorporar ao modelo Porteriano, as críticas contundentes de Mintzberg.

Referências

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