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Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico

Análise Estrutural de Indústrias:as Cinco Forças Competitivas

Estratégias Competitivas Genéricas

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Objetivos da análise estrutural de indústrias:

Identificar as características básicas do setor.

Avaliar a atratividade ou o lucro potencial do setor (retorno

a longo prazo sobre o capital investido).

Verificar a rentabilidade da indústria.

Compreender a intensidade da concorrência na indústria.

“A estrutura industrial tem forte influência na

determinação das regras competitivas do jogo, assim

como das estratégias potencialmente disponíveis

para a empresa”. (PORTER, 1986:22).

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Análise Estrutural de IndústriasAnálise Estrutural de Indústrias

Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

O grau de concorrência e o potencial de lucro de uma

indústria resultam da relação entre cinco forças

competitivas:

Rivalidade entre as empresas existentes.

Ameaça de Novos Entrantes.

Poder de Negociação de Fornecedores.

Poder de Negociação dos Compradores.

Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos.

PORTER (1986:22)

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Entrantes Potenciais

Fornecedores

CONCORRENTES CONCORRENTES NA INDÚSTRIANA INDÚSTRIA Compradores

Substitutos

Ameaça de Novos Entrantes

Poder de Negociação de Fornecedores

Poder de Negociação dos Compradores

Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos

Rivalidade entre as empresas existentes

PORTER (1986:23)

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Considera-se indústria como “o grupo de empresas

fabricantes de produtos que são substitutos bastante

aproximados entre si”. (PORTER, 1986:24).

A análise exige o levantamento de diversas

informações e a descrição cuidadosa de cada uma

das cinco forças competitivas.

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Entrantes Potenciais:Entrantes Potenciais: Ameaça de novos entrantes Ameaça de novos entrantes

Identificar a possibilidade de novos competidores.

“Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova

capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e

frequentemente recursos substanciais”. (PORTER, 1986:25).

Tende a gerar uma queda nos preços.

Considera as dificuldades ou facilidade de entrada no setor.

Depende de: barreiras de entrada e retaliações.

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Barreiras de entrada

Podem ser desenvolvidas pelas empresas atuais.

Empresas buscam setores com poucas barreiras.

Tipos de barreiras de entrada:

Economias de escala: os custos tendem a ser menores, conforme a empresa alcança um alto volume. Para novas empresas, torna-se difícil competir.

Diferenciação do produto: fidelidade dos clientes às empresas atuais.

Requisitos de capital: recursos elevados para entrada no setor.

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Tipos de barreiras de entrada (Continuação):

Custos de mudança: “custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro” (PORTER, 1986:28). (Ex.: Custo de mudança alto - Caso uma empresa altere seu Banco de Dados, terá de treinar novamente os colaboradores).

Desvantagens de custo independente de escala: patentes, localização.

Acesso aos canais de distribuição: restrito às empresas estabelecidas (ex.: espaço no ponto-de-venda).

Políticas governamentais: regras do setor impedem novas empresas.

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Retaliação Esperada

Reações das empresas existentes.

Caso seja prevista como elevada, limita novos

entrantes.

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Poder de Barganha dos FornecedoresPoder de Barganha dos Fornecedores

“Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre

os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços

ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos”.

(PORTER, 1986:43).

O poder dos fornecedores é maior nas seguintes situações:

Há poucas empresas fornecedoras (mais concentradas

que os compradores).

Ausência de produtos substitutos.

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Poder de Barganha dos FornecedoresPoder de Barganha dos Fornecedores

O poder dos fornecedores é maior nas seguintes situações

(Continuação):

Fornecedores não consideram o setor como um cliente

importante.

Possuem diferenciação na oferta e geram custos de

mudança para os compradores.

Fornecem insumos essenciais ao sucesso do comprador.

Ameaça de integração para frente (Ex.: Fabricante de

alimentos atuando no varejo).

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Poder de Barganha dos CompradoresPoder de Barganha dos Compradores

Podem ser considerados como compradores: consumidores, distribuidores ou outros fabricantes.

Buscam qualidade e serviços superiores, a preços baixos.

O poder dos compradores é maior nas seguintes situações:

Adquire a maior parte da produção.

O item adquirido possui forte impacto sobre os seus custos: torna-se mais sensível a preço, compara e avalia as ofertas (Ex.: Automóvel - possui um custo elevado em relação a renda do cliente).

Há pouca diferenciação entre as ofertas.

Possui baixos custos de mudança.

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Poder de Barganha dos CompradoresPoder de Barganha dos Compradores

O poder dos compradores é maior nas seguintes situações

(Continuação):

Os produtos adquiridos não são relevantes para garantir a

qualidade do produto do cliente.

Facilidade em comprar de outras empresas.

Ameaça de integração (Ex.: Empresa de varejo passando

a fabricar os produtos que comercializa).

Possuem muita informação: sabem como é formado

o preço e os custos do fornecedor.

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Ameaça de SubstitutosAmeaça de Substitutos

“Bens ou serviços que se originam fora de um determinado

setor e que desempenham as mesmas funções ou funções

semelhantes às de um produto fabricado nesse setor.”

(HITT, 2003:75).

Ex.: Açúcar x Adoçantes.

Riscos:

Baixos custos de mudança para o cliente.

Preços inferiores.

Qualidade equivalente ou superior.

Proteção por meio da diferenciação.

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Intensidade da Rivalidade entre ConcorrentesIntensidade da Rivalidade entre Concorrentes

Ações e reações em determinado mercado.

Fatores que ampliam a rivalidade na indústria:

Grande número de concorrentes.

Recursos equivalentes (Ex.: McDonald´s x Burger King).

Setor com crescimento lento: melhoria do desempenho

depende da conquista do espaço de outra empresa.

Ausência de diferenciação nos produtos: competição

com base em preços ou serviços.

Baixos custos de mudança para o cliente.

Interesses estratégicos para a empresa.

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Intensidade da Rivalidade entre ConcorrentesIntensidade da Rivalidade entre Concorrentes

Barreiras de saída elevadas: as empresas se mantêm no

setor, mesmo com retornos reduzidos.

Tipos de barreiras de saída (HITT, 2003):

Ativos especializados: aplicáveis apenas ao setor.

Custos fixos de saída (Ex.: encargos trabalhistas).

Inter-relacionamento estratégico: relação com outros

focos de atuação da empresa. (Ex.: instalações

compartilhadas).

Barreiras emocionais: reputação, reflexo na carreira.

Limitações sociais e governamentais (Ex.: demissões).

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Análise do Grau de Atratividade da Indústria

Intensidade das Forças: Elevada

Dificuldades em obter competitividade, limitando

os retornos sobre investimentos.

Intensidade das Forças: Baixa

Tendência de retornos superiores.

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As estratégias competitivas genéricas são formuladas após a

Análise Estrutural da Indústria (Cinco Forças Competitivas). Estratégias competitivas: “ações ofensivas ou defensivas para

criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar

com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um

retorno sobre o investimento maior para a empresa”. (PORTER,

1986:49). Definem uma posição relativa de uma empresa no setor em que

atua. Método específico para criação e sustentação de vantagem

competitiva.

Estratégias Competitivas GenéricasEstratégias Competitivas Genéricas18

Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Segundo Porter, há três estratégias genéricas que as

empresas podem utilizar, de forma conjunta ou isolada,

para proteger a empresa dos concorrentes:

Liderança de custo.

Diferenciação.

Enfoque.

Estratégias Competitivas GenéricasEstratégias Competitivas Genéricas19


Estratégias Competitivas GenéricasEstratégias Competitivas Genéricas

Liderança de Liderança de CustoCusto DiferenciaçãoDiferenciação

Enfoque no Enfoque no CustoCusto

Enfoque na Enfoque na DiferenciaçãoDiferenciação

VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Mais Baixo Diferenciação

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

O

AlvoAmplo

AlvoEstreito

(PORTER, 1989:10)

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“Uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua

indústria” (PORTER, 1989:11).

Atendimento a diversos segmentos de mercado.

Foco em economias de escala, instalações, entre outros.

“Deve obter um custo reduzido em relação aos da concorrência, sem

ignorar os meios de diferenciação que o cliente valoriza.” (HITT,

2003:155).

Tendência a oferecer produtos básicos e padronizados.

Porém, ainda há a preocupação com a qualidade.

Comparável com os demais competidores.

Liderança de CustoLiderança de Custo21


Prática de preços equivalentes ou um pouco abaixo dos

concorrentes.

Ganho por meio de margens superiores.

Busca constante de novas maneiras de manter os

custos inferiores aos da concorrência.

Normalmente, exige a comercialização de grandes

volumes.



Riscos:Riscos:

Instalações e processos obsoletos, permitindo que outras

empresas possuam custos inferiores.

Inovações tecnológicas superam investimentos anteriores.

Foco em custos reduz a visão das necessidades dos clientes.

Imitações, fazendo com que os concorrentes também possuam

custos reduzidos.



“Uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de

algumas dimensões amplamente valorizadas pelos consumidores”

(PORTER, 1989:12).

Atende a diversos segmentos.

Produtos não padronizados.

A empresa deve escolher um ou mais aspectos valorizados pelos

consumidores.

Variáveis de diferenciação: marca, serviços sob encomenda,

fornecedores, tecnologia, entre outras.

Deve ser considerada única na característica.

Possibilidade de adotar preços superiores.

DiferenciaçãoDiferenciação24


DiferenciaçãoDiferenciação

Riscos:Riscos:

Produtos que superam as necessidades dos

consumidores (preços muito elevados em comparação

às demais ofertas).

Diferenciação deixa de agregar valor para o cliente.

Concorrentes oferecem produtos equivalentes, a

preços inferiores.

Imitações e falsificações.

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“Escolha de um ambiente competitivo estreito dentro da indústria” (PORTER, 1989:13).

Atua apenas em um segmento ou mercado geográfico específicos.

Variações:

Enfoque no Custo:Enfoque no Custo: vantagens de custos no segmento.

Enfoque na Diferenciação:Enfoque na Diferenciação: considerado único pelo segmento.

O segmento escolhido deve ter características muito diferentes dos demais segmentos da indústria.

“Os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória por concorrentes com alvos amplos que os atendem ao mesmo tempo que atendem outros” (PORTER, 1989:13).

Estratégias de EnfoqueEstratégias de Enfoque26


Riscos:Riscos:

Os mesmos presentes nas demais estratégias.

Concorrentes que atuam de forma ampla atacarem o segmento específico.

Concorrente atacar nicho dentro de sua estratégia de enfoque.

Necessidades tornarem-se semelhantes com outros segmentos.

Estratégias de EnfoqueEstratégias de Enfoque27


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