FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO –

GOVERNANÇA CORPORATIVA

FABIANA CAZARIN DIAS

GOVERNANÇA DA COMUNICAÇÃO NA ESCOLA PÚBLICA

SÃO PAULO

2018

FABIANA CAZARIN DIAS

GOVERNANÇA DA COMUNICAÇÃO NA ESCOLA PÚBLICA

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional em Administração – Governança

Corporativa do Centro Universitário das Faculdades

Metropolitanas Unidas como requisito parcial para a

obtenção do título de mestre.

Orientadora: Profa. Dra. Izabel Cristina Petraglia

SÃO PAULO

2018

FABIANA CAZARIN DIAS

GOVERNANÇA DA COMUNICAÇÃO NA ESCOLA PÚBLICA

Data de Aprovação: ___ de______________ de _____.

Banca Examinadora:

_________________________________________________________________

Presidente: Profa. Dra. IZABEL CRISTINA PETRAGLIA

Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas – UniFMU

________________________________________________________________

Membro Externo: Profa. Dra. ELAINE TERESINHA DAL MAS DIAS

Universidade Nove de Julho - UNINOVE

________________________________________________________________

Membro interno: Profa. Dra. ILENE PATRICIA DE NORONHA NAJJARIAN

Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas – UniFMU

AGRADECIMENTOS

Não foi fácil o caminho para chegar até aqui. A elaboração desta pesquisa só foi possível

devido ao constante apoio de pessoas importantes que acreditaram na realização deste sonho.

Agradeço à minha família, por todo apoio durante o período de realização desta pesquisa

e contribuição em momentos em que as barreiras foram difíceis, porém compartilhavam juntos

a realização do meu sonho em ser mestre.

Agradeço à minha querida orientadora, Profª. Dra. Izabel Cristina Petraglia, pela

dedicação e sabedoria em compreender e ajudar de todas as formas, acreditando sempre no

potencial e resultado desta pesquisa.

Aos professores que participaram da minha banca, por toda contribuição e

direcionamento que puderam fornecer para a realização da mesma.

Às minhas amigas de mestrado, Claudia Yoshimura e Marcela Saga, que forneceram

dedicação e apoio em todos os momentos.

Cada sonho que você deixa para trás é um pedaço

do seu futuro que deixa de existir. (Steve Jobs)

RESUMO

A comunicação é elemento basilar para a governança, é nela que reside a divulgação dos

princípios da boa governança e garante o relacionamento entre as partes, tanto interna como

externamente. A presente dissertação sustenta-se em constructos de Governança corporativa e

pública fundamentados nos autores Castelo Branco (2010), IBGC (2015) e Matias-Pereira

(2010), Gestão e Governança educacional, fundamentados pelos autores Alves, M. (2012)

Luck, E. (2005) e Stauber, E.(2015) e como último tema sustenta-se em Comunicação com

autores Azzuz, T. (2016), Brandão, E.P.(2007) e Santos (2011). A dissertação busca avaliar se

a comunicação aplicada nas escolas estaduais possui a eficiência e a eficácia necessárias para a

boa gestão entre as partes administrativas e acadêmicas, mais propriamente entre gestor e corpo

docente, principais responsáveis pela educação. Para tanto, além da análise bibliográfica e

documental, a metodologia contou com a técnica de grupo focal com docentes e entrevista

aberta com os gestores para determinar se a comunicação atinge a eficiência e a eficácia

necessárias para o cumprimento dos objetivos da escola. Pode-se constatar que há um esforço

por parte da gestão em encontrar meios que minimamente possam atingir seus objetivos, uma

vez que não há recursos financeiros e de pessoal ou apoio dos órgãos reguladores da educação,

além do excesso de demandas que recaem sobre os diretores de unidade, o que demanda

mudança de postura pelos responsáveis da educação no Estado a fim de propiciar às escolas

formas mais eficientes de comunicação a fim de dirimir o hiato existente da tecnologia da

comunicação entre escola e sociedade. Destaca-se também a necessidade de se aplicar a

equidade do acesso às ferramentas de comunicação próprias de uma gestão democrática que,

de acordo com os gestores e professores pesquisados, não são aplicadas na prática pela

Secretaria da Educação e Diretorias de Ensino.

Palavras-chave: Governança. Gestão Democrática. Comunicação. Escola Pública. Docente.

Gestor.

ABSTRACT

Communication is a fundamental element for governance, and it is the disclosure of the

principles of good governance and guarantees the relationship between the parties both

internally and externally. This dissertation is based on constructs of Corporate and Public

Governance based on the authors Castelo Branco (2010), IBGC (2015) and Matias-Pereira

(2010), Management and Educational Governance, founded by the authors Alves, M. (2012)

Luck , E. (2005) and Stauber, E. (2015) and as last subject is supported in Communication with

authors Azzus, T. (2016), Brandão, EP (2007) and Santos (2011). This dissertation seeks to

assess whether the communication applied in state schools has the efficiency and effectiveness

necessary for good management between the administrative and academic parts, more properly

between the manager and the faculty, principal responsible for Education. In addition to the

bibliographic and documentary analysis, the methodology relied on the technique of focal group

with teachers and open interview with the managers to determine whether the communication

attains the efficiency and effectiveness necessary for the achievement of the objectives of the

school. It can be noted that there is an effort on the part of management to find ways that can

minimally achieve its objectives, since there is no financial and staff resources or support from

the regulatory bodies of education, in addition to the excess of demands that fall on the directors

of Unit what demands change of posture by the leaders of education in the State in order to

provide schools with more efficient forms of communication in order to settle the existing hiatus

of the technology of communication between school and society. It also highlights the need to

apply the fairness of access to the communication tools of a democratic management which,

according to the managers and teachers surveyed, are not applied in practice by the Secretariat

of education and education directors.

Keywords: Governance. Democratic management. Communication. Publicschool. Teacher.

Manager.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Referencial teórico ................................................................................................. 17

Quadro 2:Canais de comunicação interna ............................................................................... 49

Quadro 3: Categorias de análise – dados compilados ............................................................. 69

Quadro 4: Categorias de análise – depoimento dos docentes ................................................. 70

Quadro 5: Formas de comunicação formal ............................................................................. 73

Quadro 6: Categorias de análise – dados compilados (Anexo D) ........................................... 80

Quadro 7: Categorias de análise – depoimento do gestor (Anexo A) ..................................... 81

Quadro 8: Comparativo de concordância da eficiência e eficácia na comunicação aplicada na

escola ........................................................................................................................................ 90

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 10

1.1 ESTADO DA ARTE ........................................................................................................... 15

1.2 METODOLOGIA ............................................................................................................... 18

2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA E PRIVADA ......................................... 21

2.1 A GOVERNANÇA NA EDUCAÇÃO PÚBLICA ............................................................. 27

3 A GESTÃO NA ESCOLA PÚBLICA ................................................................................ 30

3.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EDUCAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO

ESCOLAR ................................................................................................................................ 31

3.2 PROCESSOS DE GESTÃO ESCOLAR ............................................................................ 35

3.3 A GESTÃO DEMOCRÁTICA ........................................................................................... 37

4 A COMUNICAÇÃO NA ESCOLA .................................................................................... 42

4.1 A EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA .......................................................... 43

4.2 A COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO ESCOLAR ............................................. 45

4.3 OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................. 49

4.4 A COMUNICAÇÃO GESTOR/PROFESSOR .................................................................. 52

5 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 55

5.1 MÉTODO E TIPO DE PESQUISA .................................................................................... 55

5.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ............................................................................................... 56

5.3 OS DADOS E O TRATAMENTO ..................................................................................... 58

5.4 UNIVERSO ........................................................................................................................ 59

5.5 AS ESCOLAS ..................................................................................................................... 60

5.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 63

5.6.1Grupos focais .................................................................................................................... 63

5. 6.2 Entrevistas abertas ........................................................................................................... 66

6 RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA DE CAMPO (GRUPO FOCAL E

ENTREVISTA ABERTA) ...................................................................................................... 69

6.1 GRUPO FOCAL COM OS DOCENTES ........................................................................... 69

6.1.1 Categorização ................................................................................................................... 69

6.2 ENTREVISTA ABERTA COM GESTORES .................................................................... 81

6.2.1 Categorização ................................................................................................................... 81

6.3 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS GRUPOS FOCAIS COM OS DOCENTES E AS

ENTREVISTAS ABERTAS COM OS GESTORES ............................................................... 89

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 93

REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 96

ANEXOA – Entrevista com os gestores .............................................................................. 103

ANEXO B – Grupo focal com os docentes ......................................................................... 119

ANEXO C – Compilação do grupo focal com os docentes por escola ............................. 134

ANEXO D – Compilação dos resultados da entrevista com os gestores por escola ....... 139

10

1 INTRODUÇÃO

Não há como dissociar a governança corporativa da comunicação, pois os princípios e

instrumentos de governança corporativa somente se efetivam pela comunicação, responsável

pelo relacionamento entre as organizações e seus stakeholders1, mediando os conflitos de

interesse e auxiliando nos esforços de planejamento e ações para que públicos e organizações

encontrem a convergência necessária a fim de cumprir seus objetivos estratégicos. Afinal, é por

meio da comunicação que são instituídas as normas da boa conduta a todos os atores envolvidos,

as ações realizadas e seus resultados, além de subsidiar os processos de criação, manutenção e

consolidação de imagem e reputação da organização, essenciais a qualquer processo de

governança corporativa.

Os princípios que sustentam a governança corporativa, conhecidos como boas práticas

de governança, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa(IBGC,2007),

devem premiar a transparência, a responsabilidade social e corporativa, a equidade, além da

efetiva e eficiente prestação de contas aos atores envolvidos (stakeholders). Esses princípios

demandam, consequentemente, uma comunicação eficiente e assertiva a fim de dar a

publicidade necessária aos atos e ações institucionais. A comunicação interna2, por sua vez,

além de orientar os colaboradores na direção desejada dos objetivos da instituição, deve também

premiar essas boas práticas corporativas.

Em se tratando de governança pública, o problema da comunicação se agrava ao levar-

se em conta o tamanho e a diversidade dos stakeholders uma vez que se esta comunicação

externa já é difícil, a administração da comunicação interna passa a se complicar ainda mais, a

normatização e sua aplicação terão de se adaptar a vários fatores, entre eles a regionalidade, a

cultura, as formas de comunicação disponíveis e as diferenças tecnológicas.

“A análise e consequente identificação dos elementos que compõem a cultura interna

devem ser acompanhadas da identificação das barreiras que impedem uma comunicação interna

bem-sucedida.” (MAYER; MARIANO, 2008, p. 87).

Tendo como principal objeto a comunicação interna escolar, a presente dissertação

objetiva identificar e analisar o processo de comunicação entre o gestor e o docente quanto a

1 Freeman (1984, p. 25) definiu o termo stakeholder como “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado

pelo alcance dos objetivos da empresa”, ou seja, são grupos de interesse que se relacionam e são afetados pela

organização e suas atividades. 2 Entende-se como comunicação interna aquela que engloba, dentro das redes formal e informal, a comunicação

entre a organização e seus colaboradores, sendo elaborada de forma planejada e com objetivos bem definidos

(MEDEIROS, 2006). Essa expressão será utilizada constantemente no decorrer deste trabalho(nota do autor).

11

sua eficiência e eficácia através de uma pesquisa de abordagem qualitativa, do tipo documental

e bibliográfica e com a técnica de grupo focal com docentes de quatro escolas estaduais situadas

no município de São Paulo e grande São Paulo.

Com isso, procurou-se conhecer a percepção dos professores em relação a como se

estabelece o processo de comunicação escolar na rede pública, e se, na opinião deles, essa

comunicação é eficaz, além de conhecer os processos de gestão aplicados na escola.

Para que seja possível analisar o objeto deste trabalho, no primeiro capítulo é

conceituada a governança corporativa pública e a governança corporativa privada, mostrando

as diferenças e particularidades da governança no ambiente da escola pública, sua organização

e os processos de comunicação, dando ênfase à gestão democrática participativa implantada nas

escolas públicas a partir dos anos 1990, baseada na Constituição Federal de 1988 (BRASIL,

2007):

Art. 206. O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:

I – igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;

II – liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte

e o saber;

III – pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de

instituições públicas e privadas de ensino;

IV – gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;

V – valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma

da lei, planos de carreira, com ingresso exclusivamente por concurso público

de provas e títulos, aos das redes públicas; (Redação dada pela Emenda

Constitucional nº 53, de 2006)

VI – gestão democrática do ensino público, na forma da lei;

VII – garantia de padrão de qualidade.

VIII – piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação

escolar pública, nos termos de lei federal. (Incluído pela Emenda

Constitucional nº 53, de 2006) (CLT, 2008, grifo nosso).

Após a exposição dos conceitos, no segundo capítulo apresenta-se um histórico da

governança corporativa e sua aplicação nas escolas públicas, contextualizando a sua estrutura

e organização a fim de apresentar os processos de gestão.

Dentro deste capítulo, merece atenção a gestão democrática3 que está sendo aplicada

nas escolas públicas, buscando a participação efetiva dos vários segmentos da comunidade

escolar (pais, professores, estudantes, funcionários e a própria comunidade) em todos os

3 A gestão democrática é entendida como a participação efetiva dos vários segmentos da comunidade escolar, pais,

professores, estudantes e funcionários na organização, na construção e na avaliação dos projetos pedagógicos, na

administração dos recursos da escola, enfim, nos processos decisórios da escola (OLIVEIRA; MORAES;

DOURADO, 2013).

12

aspectos da organização da unidade escolar, criando a possibilidade, para não dizer obrigação,

de o gestor adequar sua gestão aos aspectos regionais e culturais, entre outros.

O desenvolvimento de todo o processo democrático depende, em muito, dos

gestores dos sistemas, das redes e de cada escola, aos quais cabe criar as

condições e estimular sua efetivação, o que implica em que sejam escolhidos

e designados atendendo a critérios técnicos de mérito e de desempenho e à

participação da comunidade escolar. Cabe lembrar que a gestão democrática

do ensino público é um dos princípios em que se baseia o ensino, conforme

determina o inciso VIII do art. 3º da LDB, completado pelo seu art. 14:

Art. 3º [...]

VIII – gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da

legislação dos sistemas de ensino. [...]

Art. 14 Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do

ensino público na Educação Básica, de acordo com as suas peculiaridades e

conforme os seguintes princípios:

I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto

pedagógico da escola;

II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou

equivalentes. (BRASIL, 2013, p.174).

Após a conceituação e análise da governança, no terceiro capítulo analisa-se a

comunicação no ambiente escolar, focada na comunicação interna e a sua hierarquia que, de

certa forma, define o ambiente escolar e os aspectos que diferenciam a comunicação do gestor

entre os setores administrativo e acadêmico.

O relacionamento do gestor com o corpo docente merece, por sua vez, um capítulo

especial, uma vez que este relacionamento, apesar de hierárquico, pode ser comparado,

organizacionalmente, como uma empresa e seu fornecedor de serviço, graças ao vínculo

diferenciado entre as partes, já que o professor não serve necessariamente a somente uma

escola. Além desse aspecto, há ainda a questão da diferenciação do docente em relação aos

demais colaboradores e do envolvimento direto do docente com o ensino e disseminação do

conhecimento.

Os processos de comunicação entre diretores e docentes serão tratados a seguir, em suas

formas oficiais e oficiosas que, muito embora possam ser diferenciadas com a democratização

das escolas, possuem muitas convergências, além das novas tecnologias que auxiliam nessas

comunicações.

A fim de procurar ter uma posição clara da comunicação entre o gestor e o docente na

escola e de como esses atores lidam com os sistemas adotados, a partir da pesquisa de grupos

focais sobre a comunicação e seus ruídos buscou-se, através dos resultados obtidos, detectar a

13

percepção do docente em relação à eficácia dos processos de comunicação adotado na escola e

apresentar eventuais acréscimos advindos das sugestões dos professores sobre o problema.

Com isso, pretende-se complementar este trabalho com ideias para que a comunicação

praticada entre gestores e docentes possa ser mais eficiente e assertiva, principalmente em um

momento em que a escola continua a se adequar a um modelo democrático e descentralizado,

processo este que exige o desenvolvimento constante e contínuo de ajustes nas práticas gestão

(STAUBER, 2015).

Forquim (1993) vê a escola como um espaço dotado de características singulares no

qual ocorrem rituais, formas de comunicação e representações simbólicas com um modo

próprio de gestão adequado a cada situação que se apresenta. O maior problema na aplicação

de um plano de comunicação na escola pública reside principalmente na gestão da

comunicação, por não se tratar de apenas uma organização ou empresa pública, e sim de um

serviço prestado nacionalmente à mercê de problemas regionais e culturais diante de uma

grande rede de ensino que se espalha por todo o país.

Justifica-se a relevância deste trabalho quando se observa que a gestão da governança

pública da educação passa a ser democrática e participativa, com que boa parte das decisões

que envolvem os interessados (pais, alunos, docentes e comunidade) seja descentralizada e

adequada às culturas locais (STAUBER, 2015), e que a comunicação, por sua vez, passou a ser

administrada e aplicada exclusivamente pelo gestor local a partir da autonomia gerencial que a

gestão democrática favorece. Desta forma questiona-se se a comunicação aplicada nas escolas

realmente é eficiente na ótica dos docentes e se o processo adotado atinge os objetivos.

Os processos denominados de estáticos, que antes tutelavam suas ações as

vinculações aos órgãos centrais e governamentais, agora passam a ter uma

abordagem dinâmica conectada aos aspectos de democratização,

descentralização e autonomia gerencial. Assim, a gestão escolar torna-se um

organismo vivo que busca parceria e apoio nas suas comunidades de

referência, sejam pais e alunos, corpo docente, funcionários e outros sujeitos

sociais que possam dar legitimidade. Tornando-se uma organização escolar

pautada na complexidade dos processos sociais, e que ao seu turno, constrói

relações para melhoria da qualidade de vida dos seus alunos, fomenta a

utilização de recursos das suas comunidades e mobiliza agentes públicos e

privados. (DAVID; SANABIO; FABRI, 2012, p. 93).

Esta autonomia administrativa exigida pela democratização do ensino passa por uma

gestão regionalizada da comunicação interna em que, exceto pelas comunicações normatizadas,

são administradas e aplicadas pelo gestor local a seus colaboradores, em especial ao corpo

docente, sendo menos autoritária e mais colaborativa; com isso, o gestor passa a ser

14

necessariamente generalista e agregador em detrimento da necessidade de atuar com

propriedade tanto no setor administrativo quanto no acadêmico, precisando também tratar a

comunicação de maneira diferenciada. De acordo com Luck, as escolas atuais necessitam de

líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar

junto com professores e colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e

a adquirir as habilidades necessárias (LUCK, 2000, p. 34).

Complementando, sobre a relação gestor/docente pela legislação, de acordo com Silva,

Fossati e Martins (2016), o vínculo entre gestor e docente não se mostra relacionado ao bem-

estar, uma das atribuições descritas na Lei municipal 5.580/2011, pois apenas menciona a

melhoria do trabalho docente, sem especificar como, prevendo apenas as questões de

capacitação entre outros fatores normativos, o que denota que as questões hierárquicas de

relacionamento e reconhecimento deverão partir do gestor local.

A postura dialógica, afetiva e de escuta do gestor relaciona-se diretamente

com as condições de bem-estar de seus docentes, bem como o

compartilhamento das tarefas e responsabilidades. Como ação propositiva,

sugere-se que o tema bem-estar seja abordado nas Formações de Gestores

Escolares e que tal tema se constitua em uma das atribuições do gestor.

(SILVA; FOSSATI; MARTINS, 2016, p. 28).

Independentemente da existência da hierarquia, dentro do atual regime democrático da

educação, a posição do docente cada vez mais extrapola a sala de aula, visto que o processo

democrático demanda a participação de todos envolvidos nas decisões e no rumo que a escola

tomará, já que “falar em democratização da escola pública remete à articulação e união entre a

administração, professores e alunos, com funções distintas que se completam e estão

interligadas” (OLIVEIRA, 2009, p. 127). Cabe ao gestor garantir a seus docentes essa

possibilidade participativa e de cogestão, uma vez que o mesmo é o responsável direto pela

formação do conhecimento e da cidadania.

“Os professores só serão reconhecidos como sujeitos do conhecimento quando lhes

concederem dentro do sistema escolar e dos estabelecimentos, o status de verdadeiros autores,

e não o de simples técnicos ou de executores.” (TARDIF, 2013, p. 556).

A partir do momento que foi percebido problema de comunicação no ambiente de

trabalho escolar, surgiu o interesse de investigar como se dá esse processo na rede pública e se

realmente este problema está presente nas escolas públicas estaduais, na cidade de São Paulo.

Com este trabalho espera-se estimular a percepção da academia e da população em geral para

ficarem atentos se a comunicação que ocorre nas escolas públicas de São Paulo é eficiente,

15

atingindo objetivos necessários na ótica dos docentes, visto que as decisões e os

direcionamentos do ensino envolvem um público interessado composto por pais, alunos,

docentes, comunidade e sociedade.

1.1 ESTADO DA ARTE

A governança corporativa nasce com a necessidade de evitar a monopolização da

administração das empresas por parte de seus gestores, buscando ser um processo de gestão que

minimize a inserção de interesses próprios acima dos interesses da empresa e dos atores

envolvidos com a organização (stakeholders). A alta administração de uma empresa, seus

gestores, passa a ter responsabilidade sobre a transparência e veracidade das informações por

ela fornecidas (BORGERTH, 2007).

Essa necessidade de separar a propriedade da gestão fica clara nos estudos de Berle e

Means (1932), que investigaram o impacto do desempenho da empresa com a separação entre

a propriedade e a gestão, posteriormente fundamentada na teoria da agência de Jensen e

Meckling em 1976, incluindo a teoria do direito à propriedade e à financeira. Os conflitos de

agência, motivados principalmente pela discordância entre os objetivos dos proprietários

acionistas e os administradores, são minimizados com a atuação da governança corporativa ao

determinar um conjunto de normas e procedimentos que visam a minimizar os problemas de

agência.

Falar em governança corporativa significa discutir a minimização da

assimetria de informação existente entre a empresa e os diversos agentes

envolvidos, a saber, acionistas credores, fornecedores e empregados. A maior

transparência proposta pela governança tenderá à redução do custo de capital,

uma vez que os credores terão maior credibilidade nos dados da empresa e os

acionistas estarão dispostos a investir, se acreditarem que o grupo controlador

ou gestor não poderá manipular as informações em proveito próprio.

(VIEIRA; MENDES, 2006, p.49).

Sobre a governança corporativa pública, ressalta-se o trabalho de Matias Pereira (2010,

p. 18), A governança corporativa aplicada no setor público brasileiro, que “analisa os

fundamentos e as razões de adaptação e transferência das experiências da governança

corporativa para o setor público brasileiro”. Neste trabalho, o autor indica que os processos de

governança pública são morosos e inflexíveis, interferindo diretamente na qualidade do produto

ou serviço entregue à população.

16

Apesar de a escola ser pública, a sua governança é diferenciada dos demais setores por

seguir uma gestão democrática participativa desde meados de 1990, democracia está analisada

por Elza Stauber (2015) em seu livro Gestão Democrática: o diretor como articulador das

relações na instituição educacional pública, no qual afirma que “a escola deve articular o

administrativo e o pedagógico em uma ação descentralizadora, democrática e participativa,

buscando sempre a qualificação social da educação” (STAUBER, 2015, p. 63),e no artigo de

Manoel Alves, Governança Educacional e Gestão Escolar, que quando se refere sobre a

democracia, conclui “...na esfera pública, a governança contribui para expressar de modo pleno

o exercício da democracia” (ALVES, 2012, p. 4).

A comunicação é fundamental em qualquer processo organizacional e, nos dias atuais,

com um número cada vez maior de meios de comunicação disponível às organizações para a

troca de informações, todos devem estar convencidos da necessidade de as empresas se

organizarem e se comunicarem com qualidade e eficiência.

A teoria das organizações separa a comunicação nas organizações em várias correntes,

entre elas: a racionalista, analisada por Taylor, Fayol e Weber, mecânica e passível que se limita

a uma informação de cima para baixo sob forma diretiva; a psicológica já nos direciona à

compreensão do ser humano, mais complacente, que demonstra gentileza e amabilidade; na

sociológica a organização passa a ser vista como um fator importante de determinação do

comportamento humano.

As correntes mais recentes conversam com a gestão corporativa gerencial de Simon

Drucker, trazendo uma comunicação mais participativa, preparando-a para a corrente pós-

industrial do início dos anos 1990, período em que a governança corporativa ou organizacional

começa a ser aplicada. Nela, o papel primordial dos executivos passa a ser o de facilitar a

comunicação, estimulando interações constantes e positivas. O sucesso das empresas está

intimamente relacionado com a comunicação mais rica, assertiva e informal.

“Em muitos países, o entendimento comunicação organizacional é a área que trata de

analisar a comunicação no interior das organizações e entre ela e seus públicos, buscando

estratégias e soluções.” (BRANDÃO, 2007, p. 48).

Na metade dos anos 1990, a corrente contemporânea, com a colaboração de Morrison

(1997), inclui definitivamente a comunicação como uma função administrativa, transmitindo o

conhecimento organizacional tanto interna como externamente, com estratégias distintas,

adequadas a cada ator envolvido.

Matias-Pereira (2010) afirma que a comunicação pública, ao ser relacionada com a

comunicação organizacional, analisa a comunicação no interior das organizações e entre ela e

17

os seus públicos, portanto, observa-se que o setor público e o privado, apesar de possuírem

focos específicos, são comuns.

A governança nas organizações públicas e privadas apresenta significativas

similitudes. Levando-se em consideração que o setor público e o privado

possuem focos específicos, observa-se que são comuns entre eles as questões

que envolvem a separação entre propriedade e gestão, responsável pela

geração dos problemas de agência, os instrumentos definidores de

responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execução das

políticas e objetivos definidos, entre outros. Verifica-se, em um sentido

amplo, que os princípios básicos que norteiam os rumos dos segmentos dos

setores privado e público são idênticos: transparência, equidade, cumprimento

das leis, prestação de contas e conduta ética. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p.

112).

Com o aumento da flexibilidade nos modelos administrativos, segundo Medeiros

(2006), a comunicação interna, por sua vez, procura um relacionamento dos colaboradores e

gestores a fim de trazer um ambiente coeso e harmônico, tanto no aspecto operacional, maneira

como as mensagens são transmitidas, quanto no interativo, maneira como a mensagem é

trabalhada, tais como motivar, informar, entre outras, fazendo com que a organização ou

empresa seja passível de cumprir seus objetivos de forma segura e eficiente.

Duas formas de comunicação interna devem ser ressaltadas, a formal e a informal, que

possuem tratamentos distintos em seu formato. A formal segue a cadeia de comando

estabelecida pela hierarquia de autoridade da organização (SCHERMERHORN, 1999) e a

informal se desenvolve em separado da formal e não segue a hierarquia e, de acordo com

Robbins (1998), as comunicações informais surgem para atender às necessidades que não são

satisfeitas pela formal. De acordo com Torquato (2004, p. 74), “o equilíbrio entre formal e

informal é fundamental para a fluidez do processo comunicativo nas organizações”.

A presente dissertação trabalha a partir da comunicação formal, que tem por objetivos

principais gerar consentimentos e produzir aceitação, buscando a manutenção de um clima

positivo, propício ao cumprimento das metas da organização, também utilizadas para que a

filosofia da empresa, os serviços que ela oferece, assim como seus objetivos, se tornem

conhecidos (TORQUATO, 2004).

Por fim, as relações entre docentes e gestores, além das informações fornecidas por

Stauber (2015), citadas anteriormente, são complementadas por uma análise do relacionamento

do gestor com o corpo docente, em conformidade com o trabalho de Canedo, Lima e Redsinentti

(2011), que nos traz informações e análises da Pesquisa Nacional sobre Gestão e Liderança

18

Educacional do Centro de Políticas Públicas e Avaliação da Educação (CAEd/UFJF) realizada

em 2009.

Vale ainda ressaltar dois trabalhos: um mais recente, de Silva, Fossati e Martins (2016),

que versa sobre “a influência do gestor escolar na promoção do bem-estar docente”, publicado

nos anais do XI ANPED Sul de 2016 da Universidade Federal do Paraná, e o trabalho crítico

de Wanderson Ferreira Alves (2007),“Gestão escolar e o trabalho dos educadores: da

estreiteza das políticas à complexidade do trabalho humano”, que procura demonstrar a

dificuldade de relacionamento entre gestores e docentes.

Dentre todos os diversos tipos de publicações encontradas, tornaram-se relevantes para

compor o referencial teórico desta pesquisa os autores mencionados no quadro a seguir:

Quadro 1: Referencial teórico

Constructo Principais autores Ano

Governança corporativa

e pública

CASTELO BRANCO, C.S.; CRUZ, C.S. 2013

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA (IBGC) 2015

MATIAS-PEREIRA 2010

ROSSETTI, Paschoal, J.; ANDRADE, ADRIANA 2014

Gestão e governança

educacional

ALVES, M. 2012

LUCK, H. 2005

STAUBER, E. 2015

Comunicação

AZZUS, T. 2016

BRANDÃO, E.P. 2007

SANTOS, J.P. dos. 2011

Procedimentos metodológicos

Grupo focal GATTI, B. A. 2012

Entrevista aberta MORIN, E. 2002

Análise de conteúdo BARDIN, L. 2011

Fonte: da Autora.

1.2 METODOLOGIA

A metodologia é um instrumento que ordena o pensamento em sistemas e indica os

procedimentos a serem adotados para se atingir determinado objetivo, buscando comprovar ou

contradizer hipóteses predeterminadas. Ela determina qual o caminho a percorrer para que se

19

chegue à definição e comprovação do objeto estudado e quais etapas que o pesquisador deverá

cumprir para atingir o objetivo proposto para comprovar ou não as hipóteses levantadas

(PRODANOV; FREITAS, 2013).

A estrutura básica da dissertação é dividida em três partes distintas, uma conceitual, que

busca a apresentação de conceitos e situa o objeto e a sua relação com a governança corporativa,

centrada em pesquisa bibliográfica desenvolvida com base em materiais já elaborados,

constituída principalmente de livros e artigos científicos.

A pesquisa bibliográfica é importante para a constatação da veracidade dos dados

apresentados e das possíveis incoerências e contradições sobre o assunto estudado. É feita a

partir de materiais científicos publicados, oriundos de livros, periódicos científicos, dissertações

e teses.

A pesquisa bibliográfica permite compreender que, se de um lado a resolução

de um problema pode ser obtida através dela, por outro, tanto a pesquisa de

laboratório quanto à de campo (documentação direta) exigem, como premissa,

o levantamento do estudo da questão que se propõe a analisar e solucionar. A

pesquisa bibliográfica pode, portanto, ser considerada também como o

primeiro passo de toda pesquisa científica. (MARCONI; LAKATO, 2007,

p.44).

A pesquisa bibliográfica foi utilizada principalmente na fase conceitual desta

dissertação, buscando apresentar conceitos e situar o objeto em sua relação com a governança

corporativa, assim como na apresentação dos conceitos de gestão e comunicação na escola.

A segunda parte, além de ser apresentada a partir de pesquisa bibliográfica, também se

servirá da pesquisa documental, procurando analisar a governabilidade aplicada na escola e

suas formas de comunicação, buscando com isso fundamentação teórica, a fim de enriquecer e

complementar o primeiro levantamento bibliográfico. Através desta pesquisa documental,

analisam-se alguns materiais que ainda não receberam um tratamento exclusivamente

acadêmico (SEVERINO, 2007), valendo-se da sua importância no endosso e comprovação do

objeto estudado.

A pesquisa documental muitas vezes é confundida com a bibliográfica, e o que a difere,

segundo Gil (2008), são as suas fontes, pois, ao contrário da bibliográfica, a documental se

baseia em materiais que não receberam tratamento analítico, passíveis de serem reelaborados

de acordo com os objetivos da pesquisa.

20

[...] o documento escrito constitui uma fonte extremamente preciosa para todo

pesquisador nas ciências sociais. Ele é, evidentemente, insubstituível em

qualquer reconstituição referente a um passado relativamente distante, pois

não é raro que ele represente a quase totalidade dos vestígios da atividade

humana em determinadas épocas. Além disso, muito frequentemente, ele

permanece como o único testemunho de atividades particulares ocorridas num

passado recente. (CELLARD, 2008, p. 295).

Complementando, na terceira fase do trabalho fez-se uma pesquisa de campo com

grupos focais com docentes e uma pesquisa de entrevista aberta com os gestores em quatro

escolas estaduais de São Paulo, a fim de obter informações claras e precisas sobre o fenômeno

pesquisado.

A partir da pesquisa bibliográfica documental e da pesquisa de campo será possível

constatar a forma e eficiência que a comunicação é sentida pelos docentes e gestores, objeto da

presente dissertação. Esta dissertação não busca apresentar conclusões definitivas sobre o tema,

como o relacionamento entre gestor e docente é um processo contínuo e em constante mudança

e, de certa forma, particular em cada escola ou região, o que demanda um estudo contínuo de

novas formas de comunicação e relacionamento, novas ferramentas e tecnologias. Dessa forma,

as conclusões são apresentadas na forma de considerações finais, abertas à continuidade do

estudo de um tema relativamente novo e controverso.

21

2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA E PRIVADA

Para que seja possível interpretar a governança corporativa aplicada nas escolas, faz-se

necessário traçar um paralelo entre a governança corporativa privada e pública para que assim

seja possível relacioná-las com a governança aplicada na escola e as formas de comunicação

utilizadas.

A governança corporativa pública ou privada possui, em sua essência, poucas diferenças

quanto a seus conceitos, ambas procuram resultados e buscam satisfazer aos anseios de seus

stakeholders. A diferença reside principalmente na burocracia, na dependência do Estado e no

volume e diversidade de seus atores.

Na ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma

mudança na gestão política. Nesse sentido, o enfoque da ciência política está

orientado para as formas de interação nas relações de poder entre o Estado, o

governo e a sociedade, dedicando especial atenção aos processos de

cooperação e aos mecanismos para estimular as relações entre os principais

atores envolvidos nesse esforço: governo, setor privado e terceiro setor.

(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 114).

Para o poder público, uma das primeiras referências sobre governança pública foi

publicada em 1992, pelo Banco Mundial, em seu documento Governanceand Development.

Segundo este documento, governança pública “é a maneira pela qual o poder é exercido na

administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o seu desenvolvimento”

(GONÇALVES, 2006, p. 1).

Rodhes, em 1996, citado por Matias-Pereira, aponta que a governança se relaciona

à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre

aqueles que governam e aqueles que são governados; aos processos de

negociação entre os atores sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão

das interações e das interdependências que desembocam ou não em sistemas

alternativos de regulação, o estabelecimento de redes e os mecanismos de

coordenação); e à descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato

de governar. (RODHES apud MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 7).

Nos tempos atuais, novos elementos são incorporados ao grupo de atores, como partidos

políticos, grupos de influência, associações e sindicatos e, recentemente, as redes sociais.

Outra característica peculiar da gestão corporativa pública, na maioria dos casos, é que

não há concorrência no mercado em seus produtos e serviços, portanto, há poucos instrumentos

que podem servir como parâmetro para acompanhar o desempenho, fundamentais para a gestão

22

de crises e o desenvolvimento de estratégias, limitando-se a pesquisas esporádicas e índices de

institutos de pesquisa.

Em geral, as organizações públicas recrutam seus dirigentes dos próprios quadros de

servidores públicos, as relações de emprego no setor não têm a dinâmica ou a rotatividade do

setor privado. Ademais, permanece a dificuldade de se realizar uma avaliação objetiva dos

resultados obtidos pelos dirigentes das organizações públicas prestadoras de serviço, como

escolas, sistemas de saúde, ONGs, entre outras, excetuando as empresas estatais que atuam em

setores produtivos.

O International Federationof Accountants (IFAC) apresentou, em 2001, um estudo em

que indicava os três princípios da governança pública, publicado no documento Governance in

the public sector: a governingbody (IFAC apud MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 118-119):

a) Opennes (transparência): é requerido para assegurar que as partes interessadas

(sociedade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações das

entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela trabalham;

b) Integrity (integridade): compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada

na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administração

dos recursos públicos e na gestão da instituição;

c) Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor público e

seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a

administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempenho,

submetendo-se ao escrutínio externo apropriado.

Essas ideias coincidem com os quatro princípios básicos de boas práticas próprios da

governança corporativa: a transparência (disclosure), a equidade, a prestação de contas

(accountability) e a responsabilidade organizacional (IBGC, 2007).

A governança oferece as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências

gerenciais, portanto as boas práticas de gestão, imperem sobre as expectativas individuais, tanto

no âmbito dos sistemas quanto das organizações na esfera pública a governança deve contribuir

para expressar plenamente o exercício da democracia.

A difusão desses modelos tem contribuído para ampliar a discussão da

governança para as demais organizações, as não mercantilistas, tais como

organizações sem fins lucrativos, organizações sociais e do terceiro setor,

além de outras como hospitais e escolas e mesmo organizações públicas que

estão sujeitas a padrões de aceitação social tão importantes à sua

sobrevivência quanto o próprio lucro. Segundo uma abordagem mais ampla,

23

a preocupação com a governança é fundamental também aos próprios

governos, entendida como os “padrões de articulação e cooperação entre

atores sociais e políticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam

transações dentro e através das fronteiras do sistema econômico. (SANTOS,

2001, p. 52-53).

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em 2005,

percebendo que as empresas estatais de vários países participam efetivamente na capitalização

do mercado e na geração relevante de emprego, desenvolveu um documento com uma série de

orientações sobre as melhores práticas na área pública (OCDE, 2005):

a) ações que assegurem uma estrutura jurídica e regulatória efetiva para as empresas

estatais, com isso assegurar um marco regulatório legal para as empresas estatais.

As funções do Estado como proprietário-empresário devem se apresentar

claramente dissociadas das considerações próprias do Estado. Além disso, suas

relações com outras entidades ou instituições governamentais precisam ser

meramente empresariais, transparentes e sem privilégios;

b) ações que respaldem o papel do Estado como proprietário. O Estado deve agir,

efetivamente, como um empresário na administração de suas empresas. O Estado

deve atuar como um empresário ativo e bem informado, fixando políticas de gestão

e garantindo a sua implementação;

c) tratamento igualitário de acionistas. Deve ser assegurado tratamento igualitário aos

acionistas minoritários e transparência nas decisões em geral;

d) políticas de relacionamento com os stakeholders. As companhias estatais devem

considerar suas relações com os demais interessados na companhia,

independentemente deterem ou não ações negociadas em bolsas de valores;

e) transparência e divulgação de informações. As empresas estatais devem observar

elevados padrões de transparência, a partir da adoção de procedimentos eficientes

de auditoria interna, garantir sua qualidade e a confiabilidade da informação

contábil, sem excluir o trabalho da auditoria externa;

f) definição das responsabilidades dos Conselhos. Os Conselhos nas companhias

estatais precisam possuir autoridade, competência e objetividade para bem

executarem suas funções de direção estratégica e monitoramento dos

administradores. Devem deter poderes para, inclusive, substituírem os diretores.

A fim de atender às recomendações da OCDE, a União editou o Decreto 6.021, de

22/01/2007, no qual se definiu governança corporativa como um conjunto de práticas de gestão,

24

envolvendo, entre outros, os relacionamentos entre acionistas ou quotistas, conselhos de

administração e fiscal, ou órgãos com funções equivalentes, diretoria e auditoria independente,

com a finalidade de aperfeiçoar o desempenho da empresa e proteger os direitos de todas as

partes interessadas, com transparência e equidade, com vistas a maximizar os resultados das

empresas estatais (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 118).

Foi criado ainda pelo governo federal o Departamento de Coordenação e Governança

das Empresas Estatais (DEST), subordinado ao Ministério do Planejamento e à Comissão

Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da

União (CGPAR), composto por três ministros: Planejamento, Fazenda e Casa Civil, o qual

exerce a função de supervisão das empresas federais (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 119-120).

Portanto, apesar de sofrer pressões do direito de voto de seus acionistas majoritários e

de diversos grupos interessados, na governança pública as empresas devem ser socialmente

responsáveis, administradas de acordo com o interesse público e, portanto, devem prestar contas

a diversos grupos tais como empregados, fornecedores, clientes e comunidade em geral, sendo

forte a cobrança, muito embora seus conselhos normalmente sejam subordinados às orientações

políticas do grupo que controla a organização, prejudicada pelos gestores que, muitas vezes,

são indicados sem critérios de meritocracia, apenas políticos.

As companhias estatais abertas, que negociam suas ações na bolsa de valores, por força

da legislação que regula o mercado de valores mobiliários (Lei 6.385/1976) estão sujeitas às

regras impostas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e demais entidades

fiscalizadoras do mercado e, por consequência, adotam as regras de governança corporativa,

com vistas a propiciar aos investidores segurança e transparência em suas operações, ao

contrário das companhias públicas fechadas, que não adotam qualquer regra de boa governança,

não se submetendo assim às auditorias externas para atestar-lhes a eficiência administrativa e a

realidade em suas demonstrações contábeis.

Hoje em dia, as companhias estatais abertas ou fechadas devem cada vez mais passar a

adotar as boas práticas recomendadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, uma

vez que são de controle do poder público e devem maior satisfação à sociedade, porque, a

princípio, foram criadas para cumprir uma finalidade social.

A governança pública não se trata de uma mudança institucional ou de forma

de gestão, muito menos de simples atendimento a regras, mas de uma mudança

de mentalidade e comportamento de toda uma sociedade na aplicação

quotidiana dos princípios por ela pregados. (LINCZUK, 2012, p.52).

25

Vale ainda destacar o artigo 70, parágrafo único, da Constituição Federal (1988):

“Prestará contas qualquer pessoa física ou entidade pública que utilize, arrecade, guarde,

gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou

que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária”, que vai diretamente ao

encontro das premissas das boas práticas da governança corporativa, principalmente no que

tange à transparência.

O Tribunal de Contas da União (TCU), por sua vez, determina as funções básicas da

governança pública:

A governança de órgãos e entidades da administração pública envolve três

funções básicas, alinhadas às tarefas sugeridas pela ISO/IEC 38500:2008:

• avaliar o ambiente, os cenários, o desempenho e os resultados atuais e

futuros;

• direcionar e orientar a preparação, a articulação e a coordenação de políticas

e planos, alinhando as funções organizacionais às necessidades das partes

interessadas (usuários dos serviços, cidadãos e sociedade em geral) e

assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos;

• monitorar os resultados, o desempenho e o cumprimento de políticas e

planos, confrontando-os com as metas estabelecidas e as expectativas das

partes interessadas. (BRASIL, 2014, p. 2).

Saindo do setor de empresas e migrando para o de prestação de serviços do Estado, tem

se acompanhado manifestações corporativas e grupais no intuito de buscar práticas de

governança corporativa para atender às necessidades da sociedade diante das políticas públicas

de saúde, segurança, educação, entre outras, buscando princípios e práticas diferenciadas de

governança corporativa, que são fundamentais para garantir a economicidade, efetividade,

eficácia, eficiência, moralidade, probidade, responsabilidade e transparência da gestão pública

(SOUZA; NETO, 2013).

A governança corporativa para a gestão pública deveria, portanto, focar na prática de

aumentar a governabilidade administrativa e gerencial como instrumento de promover a

capacidade do governo em formular e executar políticas públicas e em decidir quais são as mais

prioritárias, necessárias e adequadas para a coletividade e interesse público.

Ao se olhar para o interior do aparelho estatal, portanto, da máquina

administrativa nas diversas esferas do Poder Público, é possível antever a

transformação necessária, que permita ao Estado desempenhar suas

atribuições, funções e papéis para ajudá-lo a implementar e otimizar a

complexa Administração Pública. Muito se fala em reforma política e

administrativa, mas só então se passa a entender o que é a reforma do Estado

e se percebe que, essa reforma é basicamente gerencial. Mudar a prática que

vem de anos e a qualidade gerencial dos governos federal, estadual e

26

municipal não é somente reforma, portanto, é mais do que reforma, é

transformação, isto é, mutação da atual gestão pública em uma gestão que se

integralize e efetive nos princípios de legalidade-probidade (constitucionais,

legais, ético e morais) e de governança corporativa (conformidade,

economicidade, equidade, equilíbrio e prestação de contas, transparência).

Trata-se de trocar o paradigma da prática e da qualidade gerencial que existe

hoje pelo modelo que permita à Administração Pública avançar e

desempenhar suas atribuições, funções e responsabilidades que lhe competem.

(SOUZA; NETO, 2013, p. 5).

Reiteramos que o Estado brasileiro é republicano e existe para prestar serviços ao

cidadão e à sociedade. Retomando a Constituição Federal, o artigo 175 estabelece que o poder

público é um prestador de serviços e está obrigado a prestá-los com qualidade adequada.

Art. 175. Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente ou sob

regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de

serviços públicos.

Parágrafo único. A lei disporá sobre:

I – o regime das empresas concessionárias e permissionárias de serviços

públicos, o caráter especial de seu contrato e de sua prorrogação, bem como

as condições de caducidade, fiscalização e rescisão da concessão ou

permissão;

II – os direitos dos usuários;

III – política tarifária;

IV – a obrigação de manter serviço adequado. (BRASIL, 2007).

Em relação aos princípios de boas práticas da governança corporativa de transparência,

equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, encontramos indiscutíveis

semelhanças na legislação e na Constituição Federal de 1988, relacionadas por Castelo Branco

e Silva da Cruz (2013) no artigo “A prática de governança corporativa no setor público

federal”, tais como a transparência, publicidade, moralidade, legalidade e eficiência constantes

no artigo 37 da Constituição Federal de 1988 que trata sobre a administração pública e na

economicidade e legitimidade tratados no artigo 70 (CASTELO BRANCO; SILVA DA CRUZ,

2013, p. 23).

Sugere-se, portanto, que governança pública considere a Constituição e a legislação no

sentido de aplicá-las às boas práticas, uma vez que a mesma, de certa forma, assemelha-se com

as boas condutas no âmbito corporativo.

27

2.1 A GOVERNANÇA NA EDUCAÇÃO PÚBLICA

A governança corporativa é comumente aplicada às empresas e organizações privadas.

Apenas a partir de 2003 as ações de governança na educação começam a se fazer presentes nas

políticas públicas e ser reconhecida dentro das outras áreas de conhecimento relacionadas com

a educação, como a psicologia organizacional, economia e administração.

Atualmente público e o privado travam o mesmo combate pela gestão de seus

ativos, pela busca de diferencial, por qualidade e por competitividade

duradoura. No âmbito educacional isso ainda pode assustar (incomodar) a

muitos, mas eu acredito que não por muito tempo... está em curso uma

verdadeira e silenciosa revolução na gestão pública. (ALVES, 2012, p. 7).

Como no Brasil a governança se desenvolveu basicamente no âmbito corporativo, suas

primeiras aplicações se deram na educação privada e pouco ainda se fez na esfera pública,

muitas vezes ficando à mercê da burocracia e da formação das políticas públicas.

Somente em 2001, nove anos depois da publicação do documento Governance and

Development (1992), surge a primeira obra relevante que conceitua e analisa a governança

corporativa na educação, Educational Governanceand Administration (SERGIOVANNI,

2008), portanto, seria correto dizer que a governança educacional é, de certa forma, recente,

demandando ainda novos estudos de aplicação e interpretação.

A governança no âmbito das organizações em geral objetiva, a partir dos

novos contextos econômicos e comerciais, propor processos e estruturas para

uma convivência mais harmônica e eficaz entre capital, gestão, exercício do

poder, organização e sociedade. Governança significa administrar, gerir,

dirigir, comandar, reger, controlar um sistema e/ou uma organização.

Atualmente, a governança amplia seu espaço nas pesquisas e nas publicações

em ciências gerenciais, mas ainda muito pouco no âmbito das ciências da

educação. O tema da governança educacional continua sendo pouco discutido

e pesquisado. (ALVES, 2012, p. 3).

Sobre a importância da governança educacional, Alves complementa:

A governança educacional impacta de forma direta o desenvolvimento social

da educação. No âmbito privado assegura a sobrevivência e o

desenvolvimento da atividade educacional, no âmbito público contribui para

a efetividade das ações educativas e dos resultados da gestão e das políticas

públicas, e a consecução do papel social da educação escolarizada. (ALVES,

2012, p. 4-5).

28

Os principais atores deste processo são a direção e o corpo docente, responsáveis pela

qualidade da educação, principalmente a partir de 1990, com a instituição da gestão democrática

nas escolas, sendo administradas de forma a atender às demandas regionais, possuindo certa

liberdade em sua gestão ao praticar uma abordagem gerencial descentralizada e autônoma e

com a participação de todos os atores envolvidos com o processo, aumentando

consequentemente a responsabilidade pedagógica, administrativa e financeira do gestor.

No entanto, o isolamento da escola dentro do Sistema de Ensino foi levantado como um

entrave à escola democrática (STRÜMER, 2011, p.130), esse modelo descentralizador exige o

desenvolvimento de novas práticas de gestão, uma vez que o gestor será obrigado a assumir

para si as responsabilidades e as metas para o cumprimento de seus objetivos, além de se

responsabilizar pelas relações com os mais diversos atores e agentes educacionais.

Com isso, para uma boa prática de governança educacional, assim como na governança

corporativa, exige-se a formalização de códigos de conduta que premiam a transparência, a

integridade e a responsabilidade. Desta forma, determinam um padrão de comportamento e,

com base nele, a definição de uma estrutura organizacional normatizada, criando processos de

comunicação entre as partes interessadas, desenvolvendo estratégias de distribuição e

normatização dos papéis e responsabilidades e estabelecendo uma forma eficiente de controle,

baseada em indicadores da educação ou sistemas internos de auditoria, visando com isso à

transparência em seus relatórios externos e internos.

As práticas descentralizadas que hoje percebemos na gestão da educação

pública no Brasil representam um avanço que deve ser estimulado e

intensificado. Autonomia acadêmica, de gestão e financeira para as escolas

podem trazer resultados positivos, mas devem ser acompanhados de novas

práticas de governança, que reforcem os princípios de responsabilização,

integridade, transparência e eficácia na gestão da educação. Entretanto, a

responsabilização do gestor escolar deve ser precedida da adoção de algumas

medidas, sob pena de não se configurar uma boa prática de governança pública

e sim uma transferência de responsabilidade pelos fracassos.(DAVID;

SANÁBIO; FABRI, 2002, p. 155-154).

A boa prática na governança escolar pública, portanto, demanda um engajamento de

diversos stakeholders como alunos, docentes, pais, funcionários e a comunidade em que está

inserida, além dos órgãos oficiais como a secretaria de Educação e demais órgãos, o que de

certa forma justifica gestão regional de cada unidade de ensino, abrigados pelo guarda-chuva

do Estado.

29

Uma adequada governança educacional é fator dinamizador de ações

pedagógico-educativas adequadas, eficazes e coerentes com o papel social e

político da educação. A governança educacional estabelece (e opera com

resultados) a relação existente entre currículo – orçamento – pessoas. Devendo

ser, portanto, prioridade nas decisões nas práticas da gestão escolar, tanto na

esfera pública, quanto na privada. [...]. No futuro imediato as boas práticas em

gestão escolar não serão mais apenas uma opção política, mas um imperativo

social e econômico global. (ALVES, 2012, p. 9).

Outra particularidade que se pode atribuir à governança educacional nas escolas

públicas reside no conceito de “proprietário” da governança corporativa, uma vez que a

participação na gestão educacional pressupõe a participação de toda a comunidade escolar, não

sendo administrada apenas por gestores, mas também pelo conselho de escola e a Associação

de Pais e Mestres. Portanto, na escola pública não há a presença direta de um proprietário, sendo

administrada pela comunidade que a envolve a partir de seu gestor e de sua equipe.

Em relação às mudanças que estão ocorrendo na sociedade, a escola começou

a perceber que deve exercer suas atividades em prol do público, pois envolve

ideias e objetivos da comunidade e da sociedade como um todo e que sua ação

pode transcender as paredes e os muros dos edifícios escolares, logo, a

comunidade deve estar inserida nas atividades escolares, desde o seu

planejamento. (STAUBER, 2015, p. 31).

Para melhor percebermos o relacionamento e as formas de comunicação existentes na

escola, faz-se necessário situar antes a gestão escolar e como esta pode, de acordo com Stauber

(2015, p.75), “transcender os muros” da escola, sendo capaz de inserir toda a comunidade no

planejamento e nas decisões.

30

3 A GESTÃO NA ESCOLA PÚBLICA

A comunicação está estritamente relacionada com a forma de gestão, é ela que

determina a hierarquia e os relacionamentos entre as pessoas que fazem parte, bem como as

mesmas se comunicam oficialmente. De acordo com Santos (2011, p. 4), “a comunicação na

gestão já foi e ainda tem sido preocupação fundamental para que as instituições escolares

atinjam seus objetivos e proporcione satisfação a todos que fazem parte desse contexto”.

O primeiro trabalho sobre gestão escolar, de acordo com Souza (2006), data de 1939,

tratado na época por administração escolar e escrito por Antônio Carneiro Leão, dá início ao

pensamento clássico da gestão escolar no Brasil, colocando o diretor como chefe de uma

repartição oficial em um sistema centralizador. De acordo com o autor, “o processo de

identificação de problemas, de planejamento, de tomada de decisões, de acompanhamento e

controle e avaliação das ações escolares é todo ele centrado no diretor” (SOUZA, 2006, p. 29).

Outra colaboração importante para a gestão escolar pública, segundo Souza (2006), é

de autoria do professor José Querino Ribeiro (1952), que sugere formas de administração e

organização da escola; para o autor, a escola apresenta aspectos únicos que a diferenciam da

administração corporativa. Segundo ele, a administração escolar fundamenta-se a partir da

filosofia da educação, da política da educação e das ciências correlatas ao processo educativo

(RIBEIRO apud SOUZA, 2006, p. 32). Para Ribeiro, as relações entre as pessoas na escola

devem se basear na colaboração e cabe ao dirigente a garantia desta relação.

A partir de 1980, a administração passa ser denominada gestão escolar, conforme

Tavares:

Levantamento que realizamos, por meio da internet, nas bibliotecas das

faculdades de educação da USP e UNICAMP em 2001 mostrou que o tema

recorrente nos estudos em Educação até a década de 80 é o da administração

educacional. A partir desta década, aparecem os estudos críticos sobre a

administração escolar e o termo descritor gestão passa a ter ocorrência em

artigos, teses e outras publicações. (TAVARES, 2004, p. 5).

Podemos constatar que as diversas formas de gestão caminham de acordo com as

tendências políticas e econômicas dominantes no país, sendo que nos dias de hoje acompanham

o critério de democratização, quer no acesso à educação, quer nas formas de gestão, baseados

na Constituição de 1988 e na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBN)

(BRASIL, 1996), a ser analisada posteriormente.

31

3.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EDUCAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO

ESCOLAR

A Lei 9.394, Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (BRASIL, 1996),

determina a estrutura da educação no Brasil, sua organização, seus órgãos administrativos

responsáveis, os níveis e modalidades de ensino, entre outros aspectos. Ela define e regulariza

o sistema de educação brasileiro com base na Constituição brasileira de 1988.

De acordo com a LDBN, é de responsabilidade da União o ensino superior, aos Estados

são estendidas as atuações no Ensino Fundamental e Médio e os municípios, por sua vez,

responsabilizam-se pelo ensino infantil.

No que se refere às fases da educação, a LDBN, em seu artigo 29, define: “A educação

infantil, primeira etapa da educação básica, tem como finalidade o desenvolvimento integral da

criança até seis anos de idade, em seus aspectos físico, psicológico, intelectual e social,

complementando a ação da família e da comunidade” (MENEZES, 2001, p. 2).

Já no artigo 22 a educação básica, compreendida pelo Fundamental e Médio, “tem por

finalidade desenvolver o educando, assegurar-lhe a formação comum indispensável para o

exercício da cidadania e fornecer-lhe meios para progredir no trabalho e em estudos

posteriores” (MENEZES, 2001, p. 2).

O Ensino Fundamental tem o objetivo maior a formação básica do cidadão, sendo

obrigatório e gratuito na escola pública a partir dos 4anos de idade e aos que a ele não tiveram

acesso na idade própria, e tem a duração de oito anos, e o Ensino Médio, etapa final da educação

básica, consolida e aprofunda o conhecimento adquirido no Ensino Fundamental, durando três

anos, a partir dos 15anos de idade.

A educação superior tem como algumas de suas finalidades “o estímulo à criação

cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento reflexivo; incentivar o

trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao desenvolvimento da ciência e da

tecnologia e da criação e difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o entendimento do

homem e do meio em que vive” (OEI,2012). Ela abrange cursos de graduação, tecnológicos, de

pós-graduação e de extensão, com acesso a partir dos 18 anos.

A organização escolar difere em muito de uma organização não escolar, pois a primeira

não trata apenas da prestação de um serviço qualquer, mas sim da produção de conhecimento e

sua socialização, além de trabalhar com as questões de cidadania, bens difíceis de mensurar e

identificar. “A administração escolar é portadora de uma especificidade que a diferencia da

administração especificamente capitalista, cujo objetivo é o lucro.” (PARO, 1997, p. 7).

32

Oliveira, Morais e Dourado (2013) relacionam as características da organização escolar

a fim de distingui-la da organização das empresas produtoras de bens e serviços:

• visa à produção de bens não-materiais, à medida que o produto não se

separa do processo de sua produção;

• aluno é sujeito e objeto no processo de produção e socialização do

conhecimento historicamente produzido;

• a formação humana é o principal objetivo da construção da identidade

escolar, segundo seus atores sociais;

• como instância contraditória, contribui para a superação da dominação e

para a manutenção das condições objetivas;

• devido à sua função social (atender a todos) e ao fato de seu objeto de

trabalho ser o próprio homem, não pode escolher a matéria-prima com a

qual vai trabalhar. (OLIVEIRA; MORAIS; DOURADO, 2013, p. 3).

Os objetivos da escola não são os mesmos que os de uma empresa, a forma de organizar

o seu trabalho administrativo e pedagógico precisa também ter caráter diferenciado, de acordo

com a sua natureza e especificidade.

Os fins da empresa capitalista, por seu caráter de dominação, são não apenas

diversos, mas antagônicos aos fins de uma educação emancipadora, não é

possível que os meios utilizados no primeiro caso possam ser transpostos

acriticamente para a escola, sem comprometer irremediavelmente os fins

humanos que aí se buscam. (PARO, 2000, p. 58).

Isso se pode ser observado na própria LDBN de 1996, quando ela se refere à

administração e aos sistemas de ensino:

a) “definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica”

(art. 14);

b) “assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram

progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão

financeira” (art. 15);

c) “a União é responsável pela coordenação da política nacional de educação e da

articulação entre os diferentes níveis e sistemas de ensino” (art. 8º § 1º).

Os órgãos administrativos que regem a educação no Brasil são formados por conselhos,

sendo o Conselho Nacional de Educação (CNE) o responsável pela articulação dos sistemas de

ensino e, como órgão do Ministério da Educação, possui funções consultivas, deliberativas e de

supervisão, de acordo coma LDBN de 1996.

Ainda citando a LDBN (1996, p. 3), cabe ao Conselho Nacional de Educação:

33

a) subsidiar a elaboração e acompanhar a execução do Plano Nacional de Educação;

b) manifestar-se sobre questões que abranjam mais de um nível ou modalidade de

ensino;

c) assessorar o Ministério da Educação no diagnóstico dos problemas e deliberar sobre

medidas para aperfeiçoar os sistemas de ensino, especialmente no que diz respeito

à integração dos seus diferentes níveis e modalidades;

d) emitir parecer sobre assuntos da área educacional, por iniciativa de seus

conselheiros ou quando solicitado pelo ministro de Estado da Educação e do

Desporto;

e) manter intercâmbio com os sistemas de ensino dos Estados e do Distrito Federal;

f) analisar e emitir parecer sobre questões relativas à aplicação da legislação

educacional no que diz respeito à integração entre os diferentes níveis e modalidades

de ensino;

g) analisar, anualmente, as estatísticas da educação, oferecendo subsídios ao Ministério

da Educação;

h) promover seminários sobre os grandes temas da educação brasileira;

i) elaborar o seu regimento a ser aprovado pelo ministro da Educação.

Já o Conselho Estadual de Educação (CEE) é o órgão nominativo e deliberativo do

sistema de ensino estadual. Cabe a ele emitir pareceres pedagógicos e educacionais aos atores

estaduais envolvidos, como governadores, secretários, assembleias e escolas, manter

intercâmbio com os demais conselhos, interpretar as disposições legais e diretrizes e assegurar

a coordenação, divulgação e execução de planos e programas.

O último conselho é o Conselho Municipal de Educação (CME) com funções

consultiva, deliberativa, normativa, fiscalizadora e de planejamento. Segundo a LDBN,

compete ao conselho municipal a elaboração do Plano Municipal de Educação com duração

plurianual (art. 11 da LDBN).

Com a descentralização da educação e sua democratização, os conselhos municipais

aumentam a sua importância e influência na educação. As responsabilidades dos conselhos

municipais, de acordo com Oliveira, Morais e Dourado, são:

Finalidades: estimular, fortalecer e institucionalizar a participação da

sociedade civil no processo de definição das políticas educacionais do

município e consolidar planos municipais de educação, acompanhando,

fiscalizando e avaliando sua aplicação.

34

Atribuições: atribuições consultiva, opinativa, deliberativa e normativa;

aprovar o Plano Municipal de Educação; verificar a aplicação do Plano

Municipal de Educação; e verificar os resultados obtidos.

Composição: representantes das instituições educacionais do município;

representantes dos diversos segmentos da sociedade; pelo menos um

representante da Câmara de vereadores do município.

Estrutura e funcionamento: devem ser estabelecidos através de regimento

elaborado pelo próprio conselho, de forma a possibilitar alterações sempre que

necessário por parte dos membros do mesmo.

Competências: elaborar o plano plurianual de educação do município e

deliberar sobre a educação infantil e o ensino fundamental. (OLIVEIRA;

MORAIS; DOURADO, 2013, p. 11).

A organização escolar no âmbito da escola reúne pessoas que interagem entre si na

busca de um objetivo educacional o gestor deve ter o conhecimento de todas as dimensões que

compõem o trabalho e a organização escolar, a fim de que seja capaz de articulá-las no intuito

de alcançar os objetivos e metas propostos em seu planejamento.

Como a instituição educativa deve ser um espaço democrático de convivência dos

diferentes saberes, deve preparar o indivíduo para o exercício da cidadania e obter

conhecimentos que possibilitem o seu progresso em estudos posteriores e, finalmente, para o

mercado, e a escola deve fornecer uma estrutura adequada para este fim. Segundo Paro (2001),

o gestor deverá:

1) buscar uma possível direção colegiada da escola, com vistas à distribuição

democrática do poder;

2) configurar uma estrutura didática em conformidade com os mais recentes

avanços e contribuições das ciências com relação ao desenvolvimento da

criança e do adolescente;

3) redimensionar o currículo escolar de modo a abarcar a cultura em suas

múltiplas dimensões para dar conta da formação integral da personalidade dos

educandos;

4) manter uma atenção e cuidado para com o trabalho docente, pelo

oferecimento das condições exigidas pela natureza do trabalho pedagógico e

pela implementação de formas coletivas de planejamento, execução e

avaliação desse trabalho;

5) garantir a autonomia do educando para aprender e dimensionamento da

consequente autonomia que se lhe deve proporcionar para participar das

tomadas de decisões escolares;

6) implementar de medidas que tornem possível e estimulem a efetiva

integração da comunidade à escola pública. (PARO, 2001, p. 6).

A organização de cada unidade escolar deve levar em conta uma hierarquia ponderada

através de um relacionamento informal, mas levando em consideração também a posição que

cada um dos colaboradores ocupa, buscando a integração com a comunidade local e a

sociedade.

35

A estrutura da escola relaciona-se diretamente com o tamanho da mesma e o seu

envolvimento com a comunidade, com profissionais atuando em áreas distintas, administrativas

e acadêmicas, mas com o mesmo objetivo, exigindo do gestor certa capacidade generalista. O

ambiente acadêmico é formado basicamente pelos coordenadores e docentes e o administrativo

pela equipe de suporte que garante a subsistência da instituição, é nela que a hierarquia é mais

sentida, o que reitera a necessidade de um gestor generalista que saiba separar os dois setores

de maneira equilibrada e com propriedade.

São grandes desafios à competência dos diretores que se propõem a

desenvolver uma forma de organização e de gestão escolar estabelecida nas

relações democráticas e participativas, com foco nos objetivos educacionais e

sociais a serem alcançados, sem descuidar das normas estabelecidas pelos

órgãos normativos dos sistemas de ensino e de suas mantenedoras, no sentido

de manter-se integrado, compondo um todo harmônico, não apenas

internamente, mas com as demais instituições educacionais de sua rede.

(ANTUNES; CUNHA, 2009, p.12).

De acordo com as afirmações de Antunes e Cunha (2009), o desafio para o gestor de

escola é estabelecer um processo de gestão democrático e participativo sem deixar de atender

aos órgãos dos sistemas de ensino e suas normativas, processo este apresentado a seguir.

3.2 PROCESSOS DE GESTÃO ESCOLAR

A escola, como empresa, necessita formular objetivos, tendo como referência as suas

necessidades e sua articulação com o projeto educacional do sistema de ensino do qual faz parte.

A elaboração de planos de trabalho deve definir seus objetivos, os meios para a sua execução e

os critérios de avaliação de resultados. “Sem esse planejamento, as ações dos diversos atores

da escola irão ocorrer ao sabor das circunstâncias, com base no improviso ou na reprodução

mecânica de planos anteriores.” (CAMPOS, 2010, p. 2).

O ponto de partida deste planejamento é o projeto político-educacional do sistema

educacional do qual a escola faz parte. A partir daí cada ator assume seu papel na sua estrutura

e, porque não, na gestão, uma vez que a gestão escolar, como vemos a seguir, tem um caráter

mais democrático, em que cada ator tem sua função e está à disposição dos aspectos culturais

regionais.

Algo que deve ser observado no processo de planejamento e na organização

geral do trabalho é o tipo de gestão que se desenvolve na escola. O

planejamento escolar não pode ser conduzido de forma autoritária e

36

centralizadora, uma vez que se pretende instituir uma cultura mais

democrática e participativa nos processos desenvolvidos na escola. Uma

gestão democrática não se constrói sem um planejamento participativo, que

conte com o envolvimento dos segmentos representativos da comunidade

escolar nos processos de tomada de decisão, bem como na definição de metas

e estratégias de ação. A participação dos diferentes segmentos da comunidade

escolar nesse processo é fator relevante para o seu sucesso, pois agrega ao

planejamento o compromisso e a corresponsabilidade na consecução de metas

e objetivos definidos. (LIBÂNEO, 2004, p. 152).

Pensando na estrutura de cada unidade escolar, basicamente a gestão escolar, a partir do

Projeto Político-Pedagógico (PPP), segundo Veiga (2013), se divide em quatro dimensões: a

pedagógica, a política, a administrativa financeira e a jurídica. A pedagógica se refere às ações

e procedimentos diretamente associados ao ensino, à aprendizagem dos alunos: gestão do

currículo, tempo pedagógico. A dimensão política refere-se aos processos políticos que

englobam a formulação de mecanismos de participação da comunidade local e escolar na

construção e consolidação de um projeto político-pedagógico, bem como a implementação das

relações da escola com o sistema de ensino e com a sociedade; o administrativo-financeira

refere-se a todos os processos administrativos que permitem o bom funcionamento da escola e

para que a mesma tenha condições de atingir seus objetivos. A dimensão jurídica define a

relação da escola com outras instâncias, como municipal, estadual, federal e outras instituições.

A estrutura da unidade escolar, segundo Paro (2007), apesar de não ter uma hierarquia

rígida, é formada por um conselho de escola, normalmente eleito todo o início do ano letivo,

formada por docentes, pais, funcionários, alunos e especialistas, também conhecida como

colegiado.

O diretor é responsável por todo o funcionamento da escola, buscando uma sinergia

entre o acadêmico e o administrativo, devendo atender às expectativas da comunidade e dos

órgãos superiores de ensino, cumprir a legislação e as regulamentações do ensino. O diretor

normalmente é auxiliado por um assistente, que assume a gestão na sua ausência, e por

auxiliares técnico-administrativos.

Paro (2007) destaca ainda o setor pedagógico, que é formado pelo coordenador

pedagógico, os docentes e os atores externos, que são os pais, alunos e comunidade. Em

algumas escolas há ainda a figura do orientador pedagógico, responsável pela interface entre a

escola, alunos, pais e comunidade.

Ainda no setor pedagógico, o conselho de classe, formado pelo diretor e docentes a fim

de analisar o desenvolvimento dos alunos, decide ações preventivas ou corretivas para o

37

desenvolvimento dos alunos, buscando desta forma a melhoria da qualidade e o melhor

desempenho do alunado.

Há ainda estruturas externas como a Associação de Pais e Mestres(APM), os Grêmios

Estudantis, ambas regulamentadas no regime escolar.

O corpo docente merece um destaque diferenciado, pois é o responsável pela educação,

pela formação do cidadão e pela sua integração na sociedade. De acordo com Libâneo (2004),

além do seu papel específico de docência das disciplinas, os professores também têm a

responsabilidade de participar na elaboração do plano escolar ou projeto pedagógico-curricular,

na realização das atividades da escola e nas decisões dos conselhos de escola e de classe ou

série, das reuniões com os pais, da APM e das demais atividades cívicas, culturais e recreativas

da comunidade.

A gestão democrática prioriza a participação de toda comunidade escolar no processo

de tomada de decisão, através da construção coletiva dos objetivos e funcionamento da escola.

Contudo, como toda instituição, as escolas precisam buscar resultados, implicando em uma

ação racional, estruturada e coordenada e, ao mesmo tempo, uma atividade coletiva, não

dependendo somente das capacidades e responsabilidades individuais, mas sim de objetivos

comuns, demandando ações coordenadas e controladas dos agentes do processo educacional.

A participação é o principal meio de assegurar a gestão democrática da escola,

possibilitando o envolvimento de profissionais e usuários no processo de

tomada de decisões e no funcionamento da organização escolar. Além disso,

proporciona um melhor conhecimento dos objetivos e metas, estrutura e

organização e de sua dinâmica, das relações da escola com a comunidade, e

favorece uma aproximação. (LIBÂNEO, 2004, p. 102).

Contudo, além de ser uma formadora de cidadãos com o conhecimento necessário para

seu crescimento profissional e inserção social, a escola e seus gestores são aferidos pelos órgãos

reguladores constantemente, a fim de verificar se a mesma está condizente com as premissas

dos objetivos da educação de um país. Muitos gestores acabam, com isso, a trabalhar em função

de atingir bons índices nessas avaliações, independentemente dos resultados reais de sua

atuação na educação, sendo bem avaliados apesar de não atingirem seus objetivos educacionais.

3.3 A GESTÃO DEMOCRÁTICA

No contexto educacional, pode-se considerar a gestão democrática escolar como

recente, com o início de sua aplicação no início da década de1990, sua gestão, quando analisada

38

em uma perspectiva democrática, nos obriga a pensar em uma escola que se caracterize não

somente pelo gestor, mas que considere a participação de todos. Para Negrini, “a gestão

democrática surge como possibilidade de aniquilar o autoritarismo enraizado no processo

educativo no interior das escolas. Propor uma gestão democrática na escola é conferir

autonomia à escola” (NEGRINI,2008, p. 10).

Nesse sentido, baseada em fundamentos de uma gestão que se organiza a partir da

contribuição de todos os envolvidos, a escola, como instituição social, tem aspectos político-

pedagógicos essenciais para a promoção de uma educação democrática com a participação na

tomada de decisões de toda a comunidade escolar.

A partir de processo de reestruturação para uma gestão mais democrática que

a escola enquanto instituição vivencia, podemos observar que profundas

mudanças em termos políticos, econômicos e sociais trazem um grande

impacto nas questões que orientam a organização do trabalho pedagógico

desenvolvido no interior das escolas, especialmente nas escolas públicas,

escravas de uma burocracia que obriga procedimentos e retardam processos.

(LANGERMANSapudSTAUBER,2015, p.6).

A escola, enquanto instituição social e política, há muito vem passando por vários

processos de mudanças de gestão, organização e formas de atuar diante das mudanças. Percebe-

se então a necessidade de se adaptar aos novos tempos e a gestão escolar, nesse contexto, ganha

espaço de análise, de discussão de como implantar a gestão democrática no interior das escolas

com um olhar mais eficiente e participativo.

Nessa perspectiva democrática, percebe-se a necessidade de existir uma integração entre

todos os segmentos que compõem a escola, o que caracteriza uma dinâmica participativa na

comunidade escolar, com a participação de todos os atores; pais, professores, alunos,

funcionários, direção e administração.

Segundo Gadotti (2000), há alguns pressupostos para que se possa exercer uma gestão

democrática da escola:

a) capacitar todos os segmentos: alguns atores não detêm o conhecimento nem o

costume de atuar nos processos da escola, alguns dos atores demandarão mais ou

menos tempo de aprendizado;

b) consultar a comunidade escolar: como as decisões devem ser tomadas

democraticamente, há a necessidade de consultas e reuniões a fim de decidir pontos

de gestão, o que justifica a formação de conselhos escolares, APMs, entre outros;

39

c) institucionalizar a gestão democrática: através da participação efetiva da

comunidade é possível elaborar documentos e enviar ao Poder Legislativo para que

projetos de lei sejam elaborados com pautas condizentes com as necessidades da

sociedade;

d) lisura nos processos de definição de gestão: a transparência e princípios éticos nas

ações são, de certa forma, exigências de uma gestão democrática, para isso a escola

precisa publicar e noticiar as suas ações e se relacionar com a comunidade;

e) agilização das informações e transparência nas negociações: criar canais que

facilitem a comunicação entre Estado, gestor e comunidade.

Esses pressupostos reforçam a ideia de que a gestão democrática, em sua natureza, deve

articular o administrativo e o pedagógico em uma ação descentralizadora, democrática e

participativa, buscando sempre a qualificação social da educação (STAUBER, 2015).

Com a gestão democrática, o poder é da própria escola, e com a ação conjunta dos atores

envolvidos no processo educacional haverá mais chances de se pressionar os órgãos superiores

para a possibilidade de autonomia da escola e conquista de recursos.

A gestão democrática está descrita na Constituição Federal de 1988 em seu artigo 206,

inciso VI, e na LDBN no artigo 3º, inciso III (1996). Antes, porém, ao assumir a Secretaria

Municipal de Educação de São Paulo, em 1989, Paulo Freire já incentivava os diretores e

professores a encarar a mudança como algo necessário e inadiável, tornando-a mais

democrática, mais eficaz, preocupada com o bem-estar do aluno e do professor (STAUBER,

2015).

Complementando, os artigos 14 da LDBN e 22 do Plano Nacional de Educação (PNE)

indicam que os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática participativa do

ensino público na educação básica obedecendo aos princípios da participação dos profissionais

da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola e a participação das comunidades

escolares e locais em conselhos escolares. Devemos enfatizar então que a democracia na escola

por si só não tem significado. Ela só faz sentido se estiver vinculada a uma percepção de

democratização da sociedade (HAMZE, 2012).

Percebe-se então, que a LDBN, Lei 9.394/1996, estabelece uma gestão participativa

com a interferência da comunidade e da família:

40

Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do

ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e

conforme os seguintes princípios:

I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto

pedagógico da escola;

II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou

equivalentes.

Art. 15. Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de

educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica

e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito

financeiro público (BRASIL, 1996, p.7).

Segundo o Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares (BRASIL,

2012), a forma democrática aplicada na escola pública contemporânea é a democracia

participativa, caracterizada por um modelo de gestão escolar em que a comunidade se utiliza

de mecanismos de participação institucionalizados para influenciar nos rumos da educação e da

escola. Nesse sentido, as escolas públicas passam a cumprir um papel fundamental no processo

de democratização, uma vez que a abertura democrática pressupõe a participação ativa, a

liberdade de opinião e livre expressão, requerendo uma participação sem intermediários e com

certa autonomia de cada um de seus atores, próprios da gestão democrática (OLIVEIRA;

MORAIS; DOURADO, 2013).O Tribunal de Contas da União coloca que “com a escola

democrática, rompe-se a fronteira da escola onipresente e austera, passando a ser participativa

e integrada com os anseios da comunidade onde está inserida, fazendo parte da cultura e atuando

com ela para buscar os objetivos em comum” (BRASIL, 2004, p. 47).

Através do conselho da escola ou conselho deliberativo, entidade eleita e

regulamentada, a população poderá controlar a qualidade de um serviço prestado pelo Estado

ao definir e acompanhar a educação que lhe é oferecida na escola (CISESKI; ROMÃO, 2000).

Por outro lado, afirma Stürmer (2011) que a participação, pressuposto importante para

se avançar na gestão democrática, não significa apenas a integração entre escola, família e

comunidade, mas passa a ser um mecanismo de representação e participação política quando

inserida na sociedade, principalmente nas escolas que promovem cultura, esporte e outras

atividades para ou com a comunidade.

A abordagem participativa na gestão escolar demanda maior envolvimento de

todos os interessados no processo decisório da escola, mobilizando-os, da

mesma forma, na realização das múltiplas ações de gestão. Esta abordagem

amplia, ao mesmo tempo, o acervo de habilidades e de experiências que

podem ser aplicadas na gestão das escolas, enriquecendo-as e aprimorando-

as. (LÜCK etal.,2005, p.18).

41

Por contemplar professores, alunos, pais, funcionários e comunidade, as escolas devem

atinar para os propósitos de fomentar a democracia e a participação de todos os envolvidos e,

para que isso seja possível, é necessário construir uma escola democrática que saia da visão

conservadora que ainda se mantém em grande parte das escolas públicas brasileiras (SANTOS,

2011). Para isso, faz-se necessária também a existência de uma comunicação eficiente e

assertiva entre todas as partes envolvidas, sob a batuta de uma gestão que promova o

envolvimento e a participação de todos. E é sobre o processo de comunicação na escola pública

que versa o próximo capítulo.

42

4 A COMUNICAÇÃO NA ESCOLA

Uma das principais funções da comunicação é fazer com que haja uma interação entre

as pessoas, administrar relacionamentos e no âmbito empresarial distribuir as funções e

obrigações. Atendo-se aos relacionamentos, a comunicação depende, para ser mais eficiente,

de certa empatia entre as partes. Para que se possa avaliar a percepção de professores e gestores

em relação à eficácia no processo de comunicação em escolas públicas, proposta do presente

trabalho, há a necessidade de melhor compreender como a mesma acontece para discernir se a

relação gestor-docente é eficaz, o que se pretende verificar neste capítulo.

A comunicação na escola pública, a princípio, faz parte do contexto da comunicação

pública como um todo, destacando-se como ferramenta capaz de auxiliar na melhoria dos

resultados buscados por uma entidade, mensurados por meio do cumprimento de metas

institucionais ou pela melhoria na prestação de serviço à sociedade (MEDEIROS, 2006).

Segundo Santos (2011), a comunicação interna é um fator fundamental no sucesso dos

negócios, pois gera resultados, é um agente humanizador das relações de trabalho e ajuda a

consolidar a imagem da organização junto aos seus públicos, mas a gestão escolar possui uma

particularidade diferenciada das outras organizações. No âmbito local demanda diversas formas

de comunicação, uma vez que os atores externos, pais, comunidade e sociedade, também fazem

parte da gestão da escola. Trata-se de uma comunicação que nem sempre segue padrões formais

ou hierárquicos.

Ao abordar a questão da comunicação nos organismos públicos no Brasil, importante

lembrar que tais organizações, em sua maioria, ainda apresentam estrutura tradicional, e com

isso têm maior dificuldade para promoverem ou aceitarem as mudanças.

Independentemente de ser pública ou privada, a comunicação organizacional, de acordo

com Torquato (2004), possui três formas: a cultural, que inclui os atores diretamente envolvidos

com a organização; a administrativa, dos documentos, papéis e memorandos; e a social,

realizada pelo marketing, propaganda e relações públicas. Kusch, em 2003, também apresentou

três formas básicas de comunicação organizacional: a institucional, que “vende” a organização;

a interna, que é a comunicação formal e informal interna da empresa; e a mercadológica, voltada

ao mercado e consumidores. Kusch (2003) aponta ainda que há uma integração de comunicação

entre as áreas, conhecida como comunicação integrada. Na comunicação integrada a

comunicação da empresa é trabalhada em parceria, mesmo que cada área tenha um enfoque

diferente, onde todas trabalham em função de uma comunicação organizacional e buscam

43

atingir um mesmo objetivo, com isso torna-se mais fácil para a empresa atingir seus objetivos

sem que haja uma sobrecarga de tarefas.

Importante reiterar que a comunicação dentro da empresa pode ter uma estrutura formal

ou informal, em que a primeira segue os padrões hierárquicos e normativos, e a estrutura

informal é construída a partir das relações sociais e afetivas de seus membros. Na comunicação

pública escolar a informalidade passa a ser o fator-chave para um relacionamento que se supõe

democrático e participativo. Outro aspecto a se considerar é a necessidade de uma comunicação

integrada, fazendo com que todos os atores envolvidos interajam e possam se manifestar.

Não se pode deixar de citar as novas tecnologias da informação que favorecem uma

comunicação mais assertiva através de portais e plataformas que possibilitam o tráfego de

informações de maneira eficiente e eficaz, facilitando o processo de comunicação interno e

externo. A utilização desses recursos pelas escolas estabelece novas maneiras de interação

comunicacional, agilizando as informações e divulgações de forma rápida, tornando a

informação acessível a seus destinatários (docentes e gestores) e ao público em geral

(comunidade), propiciando ainda maior participação dos envolvidos.

De acordo com Barata (2010), na divulgação da informação deve-se levar em conta três

princípios fundamentais:

1. O acesso à informação – todos necessitam e têm direito a estarem

informados;

2. A igualdade de tratamento –todos devem ter igual oportunidade de acesso

à informação;

3. A transparência –a informação disponibilizada deve refletir fielmente o

significado do conteúdo a transmitir. (BARATA, 2010, p.42).

Espera-se que em um futuro próximo o uso de plataformas e portais seja uma realidade

em todas as escolas públicas para que a comunicação entre escola, funcionários e docentes tenha

acesso constante e imediato não só com as demandas da instituição, como também com os pais,

alunos e comunidade, principalmente quando se leva em consideração o constante aumento do

uso de dispositivos móveis (smartphones) pela população.

4.1 A EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA

A comunicação interna segue as determinações dos sistemas administrativos desde

Fayol, em 1916, que cuida da administração da empresa de cima para baixo, regida pela

hierarquia (MAXIMIANO, 2004), e com a departamentalização da empresa de Fayol, a

44

comunicação interna passou a ser hierárquica, apesar de específica em cada área, sendo a porta

de entrada das normas e procedimentos da organização, comunicação específica para a

transmissão dos objetivos e obrigações.

Ainda por volta dos anos 1940, com a administração burocrática de Webber, uma forma

mais racional de exercer a dominação possibilitava o “exercício da autoridade e a obtenção da

obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança” (MAXIMIANO, 2004, p.

72), e a comunicação interna continuava hierárquica, de cima para baixo.

Aos poucos, as empresas se conscientizaram de que um funcionário motivado reflete

diretamente na qualidade do produto e é um excelente propagador da mesma para o público

externo. Fazer com que o colaborador se sinta parte de um todo fará com que ele se preocupe

com a qualidade do produto, com a reputação da empresa e, consequentemente, qualificando e

maximizando a produção.

A comunicação interna passa a ser mais participativa que apenas murais ou cartazes,

trazendo informações de interesse a toda a comunidade da empresa, já que uma gestão

compartilhada demanda maior volume de informações a ser comunicado.

Em 1990, a preocupação com o público interno passa a ser mais explícita nas

organizações, que buscavam estratégias para “melhorar o ambiente interno organizações”

(BEKIN, 1990, p.47). Uma das funções do marketing interno, agora endomarketing4, é motivar

e satisfazer o público interno.

O que se vê atualmente são organizações assumindo a responsabilidade de satisfazer

seu cliente interno, para que este possa, por extensão, satisfazer o cliente externo. A qualidade

da comunicação interna, para Kusch (2003), vai depender de vários fatores importantes, como

a abertura das informações por parte dos gestores, a agilidade e autenticidade das informações

repassadas e também a utilização de novas tecnologias para facilitar a comunicação e a troca.

Brum (2003, p. 98), por sua vez, afirma que endomarketing é “dar valor e visibilidade à

informação, em todos os níveis, para que os empregados tenham uma visão compartilhada da

empresa, seus objetivos, processos e resultados”.

É preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o chão da

fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balcão,

preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da

empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja, através da

comunicação. (BRUM, 2003, p.35).

4Endomarketing consiste em ações de marketing dirigidas para o público interno da empresa ou organização. Sua

finalidade é promover entre os funcionários e os departamentos os valores destinados a servir o cliente (BEKIN

apud NAKALSKIE SANTOS, 2008, p. 14).

45

Segundo Mendes (2004), criar canais e ações de comunicação e de integração dentro da

empresa é fundamental para a disseminação de informações e para fazer com que os

funcionários se sintam parte da organização e caminhem juntos na direção dos objetivos

estratégicos. Ainda atestando que a comunicação é fundamental para o relacionamento interno

da empresa, Mendes (2004) afirma que a comunicação é que abastece a motivação, pois quando

as pessoas sabem para onde vão e o que se espera delas sentem-se mais motivadas.

4.2 A COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO ESCOLAR

A boa comunicação na gestão escolar é essencial para a existência ativa do cidadão na

sociedade e para que o mesmo esteja preparado para enfrentar as transformações que ocorrem

rapidamente no mundo, e cabe à escola democrática um papel cada vez mais fundamental na

busca de uma comunicação o mais transparente possível. Como afirma Santos (2011, p. 4), “a

comunicação reduz a probabilidade de insucesso precoce das escolas, uma vez que parte dos

riscos e situações operacionais adversas são previstas no seu processo de elaboração, podendo

ser flexível”.

A comunicação escolar está baseada no regime democrático, tornando-se peça

fundamental em todos os níveis de relacionamento da escola com seus atores, possuindo formas

distintas de aplicação, uma mais formal entre a escola, comissões e órgãos reguladores, uma

oficial e normativa para o atingimento dos objetivos da escola, e uma informal, que rege o

relacionamento e o envolvimento dos atores (SANTOS, 2011).

É fundamental que qualquer tipo de organização escolar tome consciência da

importância da comunicação interna como ponto essencial de integração de um quadro de

profissionais de costumes, crenças, hábitos, valores e usos culturais diversificados, para a

melhoria da comunicação na escola deve haver o envolvimento, comprometimento e o desejo

de querer compreender a mensagem que está sendo transmitida, desejo este que se torna

fundamental para toda a equipe interna da organização escolar.

A comunicação interna da instituição deve ser de duas vias entre a administração escolar

e a equipe. A possibilidade de opinar a fim de promover o crescimento da escola é de todos que

fazem parte dela, atingindo assim uma sinergia; para tanto, a comunicação deve ocorrer entre

os grupos para que se estabeleça e se maximize a coordenação e cooperação (SANTOS, 2011).

46

A qualidade da comunicação ocorre quando se valoriza o “saber ouvir”,

atenta-se às falas dos demais, dá-se espaço a opiniões divergentes, defende-se

de forma adequada seu ponto de vista e quando se reconhece o valor da função

social da comunicação falada e escrita. (SERRÃO; BALEEIRO, 1999, p.

115).

De acordo com Santos (2011), um dos grandes desafios que qualquer escola enfrenta

diariamente é o fato de promover e manter uma boa comunicação que sacie as necessidades de

todos que fazem parte dela, somente através dessa ação participativa. De acordo com o autor, a

escola continuará sendo a grande porta para um futuro mais igualitário.

Ainda por Santos (2011), os indivíduos devem buscar participar, de maneira efetiva, da

realização de objetivos comuns, já o gestor, por sua vez, exerce forte influência na cultura da

escola através de seus próprios objetivos que fazem parte de suas práticas administrativas. Nas

escolas os relacionamentos tangem à informalidade, principalmente em estruturas pequenas, o

relacionamento diário e constante extrapola a comunicação formal, facilitando a troca de

informações. Segundo Santos, “a prática da comunicação nas escolas propicia um ambiente

melhor e mais descontraído de trabalho, ao mesmo tempo em que aumenta a capacidade de

renovar e enriquecer o conhecimento dos indivíduos da própria instituição” (SANTOS, 2011,

p. 14).

Levando-se em consideração o modelo de comunicação de Lasswell (1948, p.35):

“quem diz o que, em que canal, para quem e com que efeito”, seja qual for o canal utilizado, a

qualidade da mensagem deve ser clara para que quem a receba a interprete e compreenda por

completo o que se quis transmitir. Como boa parte da comunicação é interpessoal, dificilmente

terá ruídos e o nível de relacionamento por vezes permite o esclarecimento, inclusive nas

demandas oficiais; sendo assim, boa parte da comunicação dentro da escola parte de canais

informais. Com isso pode-se interpretar que a hierarquia na escola é, de certa forma, velada,

mesmo a oficial que, em determinados momentos, mantém certa impessoalidade.

As vantagens da comunicação informal podem ser observadas na qualidade

da realização das tarefas, pois devido ao apoio social gerado pelas relações de

amizade e aconselhamento existentes, é possível que os grupos se organizem

de tal forma que possam trabalhar melhor. [...] por mais que seja eficiente a

rede formal, a rede informal sempre irá existir, sendo um fator determinando

por ser uma relação do próprio ser humano, sendo considerada essencial nas

organizações. (AZZUZ, 2016, p. 113).

Reiterando a importância da comunicação informal, Azzuz (2016)afirma que se os

empregados se sentirem livres para falar, as informações fluirão melhor dentro da organização

47

e esse movimento deve ser patrocinado pelo gestor, e reforça que “muitas vezes, isso quer dizer,

inclusive, não tentar controlar a comunicação, pois ela é natural das pessoas e não depende de

suportes, como os veículos internos, ou intermediários, como os próprios chefes” (AZZUZ,

2016, p. 112).

Outro aspecto a ser relevado, observa Santos (2011, p. 10-11), é que quando a

comunicação não consegue atingir os efeitos desejados, causando desconfortos e angústia aos

funcionários, para minimizar isso o gestor deve procurar o canal e o código correto para

transmitir a sua mensagem e, para se certificar se a mensagem foi compreendida, deve encontrar

formas de mensurar o resultado, ou seja, confirmar se foi corretamente compreendido.

O clima organizacional ainda pode ser afetado pelas exigências administrativas quando

há demandas de alto grau de responsabilidade ou com um grande volume de tarefas e pouco

tempo de execução, que, se comunicada e monitorada erroneamente, prejudica a cultura

organizacional e o processo de ensino e aprendizagem, comprovando que o gestor deve avaliar

não somente a forma de comunicação, como também a melhor forma de controlar todo o

processo.

A comunicação escolar, por sua vez, ainda é afetada pelo fator custo-comunicação. Em

pesquisa realizada pelo ClipEscola em agosto de 2016 constatou-se que o maior custo da

comunicação reside no tempo de trabalho da equipe, traduzindo em números 30 horas semanais

são gastas pelas escolas apenas no encaminhamento de recados para os pais e outras 26 em

ligações telefônicas. De acordo com a pesquisa são 56 horas a mais para administrar essas

comunicações em escolas de pequeno porte, chegando a 240 horas nas escolas com mais de 300

alunos. Pode parecer insignificante, mas se somados recados, impressos, SMSs, indicam um

dispêndio de R$ 1.300,00 além das horas/funcionário utilizadas para esses esforços.

O dispêndio aumenta quando consideramos a comunicação interna necessária na escola,

murais, comunicados, atas e demais instrumentos atingem diretamente o orçamento escolar,

irrisório quando visto individualmente, mas significativos nos balanços financeiros por

exercício. Em uma escola de pequeno porte, com menos de 300 alunos, de acordo com o

ClipEscola são gastos 120 horas em mão de obra funcional e R$ 5.200,00 em materiais somente

com a comunicação escola-alunos-pais, impactando no orçamento mensal das escolas. De

acordo com os Ministérios da Educação e da Fazenda, através dos dados levantados pelo Fundo

de Desenvolvimento da Educação Básica (FUNDEB), em 2016 são gastos em média R$

2.739,77 anualmente por aluno na educação básica, o que significa que praticamente o custo de

2 alunos são gastos mensalmente somente neste tipo de comunicação.

48

Figura 1: Custo mensal da comunicação escola-pais

Fonte: ClipEscola (2016), Custos versus investimento: eficiência na comunicação escolar.

O custo da mão de obra com a comunicação ainda é impactado nas atividades formais

como reunião de conselho, reunião pedagógicas, entre outras que chegam a ser difíceis de

mensurar. De acordo com Martins, “a contabilidade de custos passou a ser encarada como uma

eficiente forma de auxílio no desempenho da nova missão gerencial” (MARTINS, 2008, p.21)

e nesta contabilidade devem ser relevados todos os custos diretos e indiretos, inclusive o

dispêndio de tempo dos colaboradores.

Com a presença da informatização, das novas tecnologias da informação e comunicação

e dos aplicativos de comunicação nas escolas este custo tende a diminuir, além de ser uma

comunicação mais direta e assertiva, apesar de significarem um investimento inicial

considerável, em médio prazo as escolas conseguirão maior economia nos custos da

comunicação, principalmente em momento que o uso destas tecnologias já começa a fazer parte

da vida escolar. A possibilidade de uso de plataformas de comunicação e portais já é uma

realidade ao considerarmos que atualmente, segundo pesquisa do Instituto Getúlio Vargas, até

o fim de 2007 o Brasil terá um smartphone por habitante e 4 computadores para cada 5

habitantes, permitindo assim uma comunicação mais assertiva, refletindo com isso uma

economia razoável no custo da comunicação.

49

4.3 OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Para que uma boa comunicação possa ser bem-sucedida, é necessária a utilização de

bons canais de comunicação a fim de tornar este processo mais assertivo e eficiente, rompendo

as barreiras e possibilitando que sejam apresentadas sugestões para a melhoria da administração

escolar.

O processo de comunicação interna precisa ser valorizado, e os canais disponibilizados

como: jornais, boletins, internet, murais, etc., necessitam ser utilizados de forma eficaz e

atrativa, para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional da

instituição de ensino. Conduzir um processo de aprimoramento da comunicação interna nas

instituições é de grande valia, pois somente com a eliminação das deficiências na comunicação

se poderão obter melhores resultados (OLIVEIRA, 2009, p. 244-245).

De acordo com Oliveira (2009), a comunicação em uma organização tem diversos

níveis, propósitos e sentidos; informam ações, ideias, conhecimentos, sugestões, experiências,

objetivos e metas; para tanto, é necessária a escolha de um canal apropriado para atingir a

plenitude da informação.

Ruão (1999, p.45) apresenta três níveis na comunicação interna organizacional: a

vertical, também conhecida como hierárquica de cima para baixo; a horizontal, entre

funcionários do mesmo nível; e a descendente, necessária para a delegação das tarefas. Na

escola esses níveis de comunicação possuem uma flexibilidade maior, uma vez que a gestão

não é uma ação solitária e sim com a participação de toda a rede de educação: diretores,

funcionários, docentes, alunos, pais e comunidade.

Apesar de a maioria das informações e mensagens seguirem um canal de comunicação

informal, em muitos casos a documentação faz-se necessária e em outros casos há a necessidade

de um material de apoio pela complexidade da informação. Para tanto, uma gama de canais é

aplicada de acordo com a necessidade ou conveniência.

Silva (1983) destaca vários canais por meio dos quais a comunicação pode ocorrer, entre

elas foram destacadas as que mais se adéquam para a gestão escolar, como a relação direta,

reuniões pedagógicas, indicadores, canais descendentes, jornal, mural, cartas, eventos,

memorandos, circulares e murais.

Segundo Mendes (2004), o uso correto e criativo dos canais e ações de comunicação é

importante para que a informação encontre os efeitos desejados. É fundamental que os

colaboradores se sintam parte da organização, além de todos saberem o que fazer, devem

conhecer os objetivos e o propósito do que lhe é solicitado.

50

Torquato (2004) relaciona os canais de comunicação interna com os eventuais

problemas que cada um pode apresentar:

Quadro 2:Canais de comunicação interna

Canal Problemas mais comuns Custo

Jornais e revistas Temas descendentes

Linguagem imprópria

Visual inadequado

Retrato pouco convincente da organização

Alto

Boletins, cartas,

avisos e memorandos

Muito normativos

Pouco convincentes

Pouco explicativos

Incompletos

Médio

Quadro de aviso,

murais

Pouco atraentes

Acesso precário

Inatuais

Baixo

Reuniões e encontros Cansativos e longos

Falta de clareza e de objetivos

Exposições fracas ou despreparadas

Pouca motivação

Baixo

Relação direta,

conversas individuais

Poder normativo e coercitivo são maiores que o

poder expressivo

Pouca empatia

Falta de credibilidade

Nulo

Programas “carta aberta”

Caixa de sugestões

Receio do poder coercitivo

Incredibilidade

Fraco feedback

Pressão do grupo de referência ou do macro

ambiente

Baixo

Programas de promoção

profissional, cursos

Plano de carreira

Promoção de determinadas categorias

Funcionais ou distinções salariais que geram

Insatisfação interna

Médio/Alto

Portais, aplicativos e

internet

Falta de acesso por parte dos envolvidos

Depende de conhecimento técnico

Desinteresse

Alto na

Implantação

Baixo na

utilização

Fonte: Torquato (2004), adaptado pela autora.

O uso das ferramentas corretas para a comunicação e a análise da relação custo-

benefício faz com que a organização se desenvolva de forma estruturada e alinhada com seus

objetivos. Para tanto, é necessário que haja uma preparação adequada à cultura e ao ambiente

de trabalho. Segundo Mayer e Mariano (2008), um plano de comunicação interna deve

contemplar os seguintes aspectos: avaliação da cultura interna, compreensão dos públicos

internos, seleção dos meios de comunicação, suporte tecnológico e operacional e formulação

da mensagem (MARSON; MAYER; NOGUEIRA, 2013, p. 78).

51

O objetivo da comunicação é que determina o canal a ser utilizado, ou seja, assuntos

importantes ou nominativos demandam canais formais como reuniões e informativos. Outro

ponto a ressaltar é a maneira como a mensagem é tratada, uma mensagem clara e objetiva

transmitida pelo canal apropriado atingirá seus objetivos com maior eficiência e sem ruídos.

Além dos veículos tradicionais, surgem novas tecnologias que favorecem a

comunicação interna, quer formal ou informalmente, através de outras ferramentas para se

comunicar, tais como a internet, a intranet e o correio eletrônico (e-mail). Mayer e Mariano

(2008) relacionam as vantagens dessa nova tecnologia:

a) segurança – canal mais seguro para transmissão de informações sigilosas

como relatórios gerenciais e pesquisas de mercado;

b) velocidade – transmissão de informações com maior velocidade de

navegação;

c)colaboração – comunicação melhor e mais rápida entre empregados e entre

equipes;

d) atualização – informação atualizada e disponível a qualquer hora;

e) redução de custos – redução de despesas com produção e impressão dos

tradicionais newsletters, manuais, listas de telefones internos, entre outros.

(MAYER; MARIANO, 2008 apud REINALDO; MAYER; NOGUEIRA,

2010, p. 6).

Para Sena, “os canais configuram-se na forma concreta da informação chegar ao público

e, com a interatividade oferecida pelos novos meios, há também o papel inverso, da

“retroalimentação”, com o feedback do empregado, seja com sugestões, opiniões e informações

complementares à origem do assunto” (SENA, 2014, p. 3). Esta tecnologia da informação

contempla o sugerido pelo autor, pela sua instantaneidade, assertividade, economia e

praticidade.

Além de ser um canal de comunicação, colabora também com a qualidade da

mensagem, programas de edição de texto, de apresentação, videoconferências entre outras

ferramentas que auxiliam na qualidade da mensagem, o uso correto da internet e suas

possibilidades fazem com que seja um dos principais canais de comunicação interna.

Este canal constantemente apresenta novas oportunidades de uso e acesso à informação,

como o smartphone. Tanto a escola como o professor se comunicam através de mensagens de

textos, de grupos sociais on-line, plataformas de comunicação, documentos eletrônicos como

e-mail, entre outras formas. A escola, por sua vez, também dialoga constantemente com o aluno

através da intranet, onde ele acessa seu desempenho, as mensagens da escola, entre outras

informações.

52

Não se pode esquecer que esta nova tecnologia ainda é um canal, uma ferramenta da

comunicação interna, os canais tradicionais, principalmente os da comunicação formal, não

devem ser relegados a segundo plano, quanto maior for a comunicação, mais propagada, maior

será a sua eficiência. Reitera-se que a escolha do canal mais eficiente é a melhor estratégia,

como explicam Moura e Costa (2012, p. 1): “seja com a utilização da internet, reuniões, a ação

direta no exercício da liderança, ou o convívio com os parceiros, demonstrou-se que muito mais

que o saber comunicar, é preciso saber por qual canal comunicar”.

4.4 A COMUNICAÇÃO GESTOR/PROFESSOR

O papel do gestor na escola é de um agente que integra e articula ações encaminhadas

a todos os membros da escola, é ele que deve buscar a participação e a interação de todo o grupo

escolar e o seu envolvimento no PPP da escola, integração essa que passa obrigatoriamente pela

forma de se comunicar formal ou informalmente com todos os envolvidos com a escola. Sobre

o gestor, “as escolas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de

problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com professores e colegas, ajudando-os a

identificar suas necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias” (LUCK,

2000, p. 34).

Forquim (1993) vê a escola como um espaço dotado de características singulares no

qual ocorrem rituais, formas de comunicação e representações simbólicas e cabe ao diretor a

produção de regras internas que façam com que a instituição atinja os objetivos e interesses de

sua unidade escolar.

A busca de uma comunicação eficiente quer seja pela comunicação formal, através de

regras, comunicados oficiais e reuniões pedagógicas, ou pela comunicação informal do

relacionamento do dia a dia, é de responsabilidade do gestor, é nele que se deposita o bom

andamento e o bom andamento da escola. Barroso (2005) reforça a necessária existência de

regras para o funcionamento correto da escola: “processos formais e informais garantem a

coordenação da ação coletiva na escola, através da produção e manutenção de regras que

asseguram o seu funcionamento” (BARROSO, 2005, p. 171).

Entendemos que o Gestor deve sempre se portar aos profissionais da educação de

forma que seu discurso e seus objetivos sejam ouvidos não como forma de imposição,

mas sim de forma que prenda por sua tranquilidade e seus amavios(encantos) a

atenção do outro, que respeitosamente travará um diálogo sereno e democrático

independente da situação problemática momentânea. (SILVA; OLIVEIRA, 2015, p.

8, grifo do autor).

53

Uma comunicação interna assertiva e eficiente faz com que o indivíduo entenda o que

é transmitido e a importância do entendimento facilita a troca de informações entre todos,

fazendo com que a equipe execute as suas funções com maior prazer. O docente passa a se

sentir parte do que a escola representa, tendo a credibilidade que seus serviços prestados

realmente sejam significativos para a comunidade (SANTOS, 2011).

Para uma instituição escolar obter pleno sucesso no mercado e garantir sua

credibilidade mediante os docentes e alunos, é notório que o administrador

despende cerca de 70% a 80% do seu tempo em comunicação. Tudo que é

transmitido aos funcionários fortalece a relação que há entre a escola e todos

que fazem parte dela, de modo que a sociedade perceba que a satisfação

voltada para o bom atendimento é a recompensa pela sua própria satisfação

enquanto parte integrante da escola. (SANTOS, 2011, p 12).

Nas reuniões pedagógicas as informações formais e comunicados geralmente são

transmitidos aos docentes, formalizados ou não através de pautas ou memorandos, reuniões

estas que devem buscar a participação de todos, principalmente dos professores que são os reais

responsáveis pelo propósito da escola, além de ser o elo entre a escola e a comunidade.

As reuniões são ótimas aliadas da comunicação, os encontros periódicos entre docentes,

gestores e coordenadores pedagógicos são uma maneira eficiente de pontuar conjuntamente as

necessidades da escola, as ações corretivas e a definição de estratégias pedagógicas, desde que

possibilite os diferentes pontos de vista, buscando sempre maior integração de toda a equipe

pedagógica. Como “membro da escola, o professor precisa desenvolver habilidades e práticas

de tomada de decisões na organização e gestão escolar, como em reuniões, conselhos de classe

e de escola, agindo com atitudes de cooperação, solidariedade, responsabilidade, respeito e

diálogo” (STAUBER, 2015, p. 37).

Quanto às relações interpessoais que ocorrem no dia a dia, cabe ao gestor implementar

uma política confortável de interpessoalidade, favorecendo uma hierarquia branda,

praticamente velada, para que a comunicação flua sem ruídos. Essa mesma atitude deve ser

aplicada ao docente, que muitas vezes não permanece integralmente na escola por atuar também

em outras instituições, buscando encontrar canais para mantê-lo atualizado na sua ausência e

com isso manter a sua identificação com a cultura da escola.

A escola é considerada como um espaço multicultural, no qual as diferenças,

os problemas, as diversidades de conhecimento, as regras e valores fazem um

emaranhado envolvendo uma gama de pessoas cujas características são

54

diferenciadas, e as relações interpessoais são imprescindíveis para a

convivência e o sucesso escolar. (SILVA; OLIVEIRA, 2015, p. 12).

Ainda no que se refere às relações interpessoais, a comunicação assume um papel

importante e delicado, a informalidade da mensagem pode causar tantas mudanças quanto

desavenças, o que demanda o uso de uma linguagem que transmita clareza, transparência e

confiança, como salienta Silva e Oliveira (2015): Consideramos então que o PPP é a

concretização de uma boa comunicação entre toda a comunidade escolar, e necessário se faz

que haja relações interpessoais saudáveis entre os envolvidos, objetivando resultados

adequados e principalmente que comporte a realidade escolar (SILVA; OLIVEIRA, 2015, p.

16).

Stauber (2015) ressalta que a atividade de docência é passível de situações imprevisíveis

que requerem decisões imediatas que o impedem a agir coletivamente, muitas vezes tendo que

assumir a posição de gestor, decidindo diante dessas situações, o que reforça a importância de

o professor conhecer a fundo a política administrativa e pedagógica da escola a fim de agir de

acordo com o que se espera dele.

Ao longo da pesquisa foi encontrada uma vasta literatura sobre as relações do gestor

com o docente, mas pouco material específico sobre a comunicação entre ambos, e menos ainda

sobre a sua eficiência, apenas alguns fragmentos e recortes mencionam essa relação, portanto,

para melhor analisar e obter subsídios que possibilitem trazer um maior esclarecimento sobre a

percepção de professores e gestores em relação à eficácia no processo de comunicação em

escolas públicas faz-se necessário desenvolver uma pesquisa de grupo focal junto a professores

e gestores.

O próximo capítulo tratará da parte empírica da pesquisa de comunicação em escolas

públicas da cidade de São Paulo.

55

5 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para que se tenha uma visão real da eficácia da comunicação e de como ela é percebida

pelos docentes e gestores, não basta apenas se debruçar em bibliografias e documentos, há a

necessidade de se ir a campo e coletar as impressões de quem vive o problema em seu dia a dia

a fim de constatar o que se pretende pesquisar.

A metodologia procede a seleção de técnicas de investigação na direção dos postulados

que o investigador acredita válidos. A ação metodológica é a ferramenta para analisar a

realidade estudada e apresenta os instrumentos de coleta de informações para atingir a solução.

A Metodologia, em um nível aplicado, examina, descreve e avalia métodos e

técnicas de pesquisa que possibilitam a coleta e o processamento de

informações, visando ao encaminhamento e à resolução de problemas e/ou

questões de investigação. A Metodologia é a aplicação de procedimentos e

técnicas que devem ser observados para construção do conhecimento, com o

propósito de comprovar sua validade e utilidade nos diversos âmbitos da

sociedade. (PRODANOV; FREITAS, 2013, p.14).

Por ser sistêmica, a metodologia apresenta formas diferenciadas de levantamento de

informações e análise de resultados, cada qual indicada para um tipo de pesquisa ou objeto,

dispondo de uma série de métodos e processos para que o pesquisador possa acessar os seus

objetivos.

5.1 MÉTODO E TIPO DE PESQUISA

Partindo do pressuposto que método é a maneira de atingir determinado objetivo e que

a ciência busca o conhecimento, podemos concluir que o método científico é um conjunto de

procedimentos adotados com o propósito de atingir o conhecimento (PRODANOV; FREITAS,

2013).

A definição de quais métodos é indicada para usar em determinada pesquisa, depende

de vários fatores, tais como: as características do objeto a pesquisar, a abrangência pretendida,

os recursos disponíveis, os objetivos pretendidos, entre outros.

Dentre os diversos métodos de pesquisa, a presente dissertação se baseia no método

indutivo, que parte do particular para uma proposta mais ampla. De acordo com Gil (2008, p.

10), “o método indutivo parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior

do trabalho de coleta de dados particulares”. Neste método parte-se da observação de fatos que

56

buscamos conhecer, comparando-os com as suas finalidades, para que depois seja possível

buscar a generalização a partir da relação entre esses fatos observados.

Como a percepção de professores e gestores em relação à eficácia no processo de

comunicação não é definitiva, dependendo da percepção do docente, de suas características

culturais, políticas e econômicas e das características do gestor, o método permite uma

interpretação de como ele está percebendo esta comunicação a partir do momento em que ele a

está vivenciando.

5.2 TÉCNICAS DE PESQUISA

Como o objeto a ser pesquisado demanda uma análise da percepção dos docentes a

serem entrevistados no que refere à comunicação no âmbito escolar e de sua eficácia, optou-se

pela técnica de grupo focal que, de acordo com Zimmermann e Martins (2008), integra, discute,

avalia o tema proposto, sendo flexível e dinâmico.

Segundo Gatti (2005, p. 9), “no grupo focal há interesse não somente no que as pessoas

expressam, mas também em como elas pensam e por que pensam”. Através de uma discussão

mediada, os envolvidos podem vir a revelar aspectos relevantes para o desenvolvimento do

projeto. Aspectos como a influência dos diversos atores e do meio social, como reagem e

aceitam determinadas situações, entre outros, colaboram com uma fotografia instantânea do

momento atual que vivem. As diversas opiniões e suas contradições serão resolvidas dentro do

grupo e, com isso, de acordo com Gatti (2005), fornecem ao pesquisador elementos suficientes

para a comprovação das hipóteses levantadas e, muitas vezes, ultrapassam as expectativas.

A finalidade do Grupo Focal, sendo este apropriado quando o objetivo, é

explicar como as pessoas consideram uma experiência ou uma ideia e, durante

a reunião, possam ser obtidas informações sobre o que as pessoas pensam ou

sentem ou ainda sobre a forma como agem. (ZIMMERMANN; MARTINS,

2008, p.117).

Sobre a condução do grupo focal, Gatti esclarece:

O foco no assunto em pauta deve ser mantido, porém criando-se um clima

aberto às discussões, o mais possível livre de ameaças palpitáveis. Os

participantes devem sentir confiança para expressar as suas opiniões e

enveredar pelos ângulos que quiserem, em uma participação ativa. (GATTI,

2005, p.12).

57

A pesquisa buscou interpretar fenômenos e comportamentos, portanto, não requer dados

estatísticos, em que se procurou demonstrar a relação entre o sujeito e o fato ou objeto, uma vez

que o vínculo indissociável entre o objeto de estudo e a subjetividade do sujeito não pode ser

traduzido em números (GATTI, 2005).

A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no

processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas

estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o

pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a

analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos

principais de abordagem. (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.14).

A pesquisa demanda ainda a interpretação das opiniões dos gestores, opiniões essas

coletadas por meio de entrevistas individuais com perguntas abertas, que permitam respostas

mais descritivas. Este tipo de técnica favorece o acesso a uma riqueza informativa maior, uma

vez que o explorador tem a possibilidade de esclarecer um ou outro aspecto que uma entrevista

mais estruturada não permite.

Morin (2002, p.65) coloca que na entrevista aberta, as questões são apresentadas

previamente, formuladas em determinada ordem, sendo que a liberdade do entrevistador se

restringe apenas à apresentação das mesmas, ao contrário do entrevistado, que tem completa

liberdade em explanar a sua resposta.

Esta entrevista aberta foi realizada após o grupo focal com os docentes, o que nos

permitiu esclarecer e melhor interpretar pontos levantados pelos participantes do grupo.

Para a coleta de dados, tanto nos grupos focais quanto nas entrevistas abertas com os

gestores, foi solicitado ao(s)participante(s) permissão para que as reuniões e entrevistas fossem

gravadas, para, com isso, manter a exatidão das respostas, além de coletar as informações de

maneira mais segura e fidedigna.

58

5.3 OS DADOS E O TRATAMENTO

A partir dos resultados de pesquisa, pretendeu-se apresentar como o docente e o gestor

percebem a comunicação, tanto oficial como oficiosa, e se eles as encaram como um

instrumento eficaz para o bom andamento da escola e para o relacionamento interno.

A apresentação dos resultados buscou cruzar as informações obtidas no campo com a

teoria apreendida ao longo do trabalho, constatando ou não a hipótese levantada sobre a

percepção dos docentes e gestores sobre a eficácia na comunicação na escola.

Sobre o relatório de uma pesquisa qualitativa, Zanelli ressalta:

A intenção é levar os leitores a entender a lógica que articula os pressupostos,

os conceitos e os dados, em interpretações claras e coerentes. Ao argumento

são agregadas as evidências que foram descobertas no campo e sustentadas

pelo que já é conhecido na literatura (ou contrapostas a ela). Neste processo,

o pesquisador é prudente, humilde e desafia a si mesmo, em busca de

exemplos contrários às suas postulações. (ZANELLI, 2002, p.86).

Portanto, fez-se a apresentação dos resultados obtidos no sentido de comprovar a

assertiva da proposta e sua hipótese, verificada ao longo da pesquisa.

A análise dos resultados, por sua vez, em uma pesquisa de grupo focal, privilegia uma

análise qualitativa, uma vez que a pesquisa detém uma composição de roteiro com tópicos

gerais e monotemáticos que possam ser abordados por todos os participantes (ALVES; SILVA,

1992).

A análise revelou duas formas: uma sistêmica, que procura semelhanças passíveis de

quantificar, e uma interpretativa, quando da relevância do assunto com o analisado pela

pesquisa.

A análise qualitativa se caracteriza por buscar uma apreensão de significados

na fala dos sujeitos, interligada ao contexto em que eles se inserem e

delimitada pela abordagem conceituai (teoria) do pesquisador, trazendo à

tona, na redação, uma sistematização baseada na qualidade, mesmo porque

um trabalho desta natureza não tem a pretensão de atingir o limiar da

representatividade. (FERNANDES apud ALVES; SILVA, 1992, p. 65).

Na análise sistêmica, portanto, há a necessidade de se eleger tópicos e temas possíveis

de serem interpretados em comum e agrupados, atuando como elementos comprobatórios das

interpretações, que, por sua vez, devem ser relevantes e congruentes com o tema, encaminhando

o leitor para a compreensão e análise do texto e seu conteúdo (ALVES; SILVA, 1992).

Análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações

visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do

59

conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a

inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção [...]

destas mensagens. (BARDIN, 2006, p.36).

Os resultados foram trabalhados com o auxílio da análise de conteúdo de Bardin,

buscando desenvolver as categorias a serem analisadas a partir da recorrência das respostas

obtidas no grupo e a sistematização das ideias, a partir dessas recorrências é possível se

construir os índices. Importante ressaltar que na definição das categorias há a necessidade do

cuidado que um índice não seja reincidente em outra categoria.

A análise do conteúdo do texto do grupo focal, na abordagem que trata da interpretação

do discurso do entrevistado, foi realizada, a fim de alimentar uma análise de conteúdo coesa

quando da descrição dos resultados e considerações.

O momento de sistematização é um movimento constante, em várias direções:

das questões para a realidade, desta para a abordagem conceitual, da literatura

para os dados, se repetindo e entrecruzando até que a análise atinja pontos de

"desenho significativo de um quadro", multifacetado sim, mas passível de

visões compreensíveis. (ALVES; SILVA, 1992, p. 65).

Após a transcrição e literalização do material coletado na pesquisa, partiu-se para um

processo de afunilamento, buscando a essência dos conteúdos que podem responder ao

problema proposto inicialmente na pesquisa, articulando os referenciais teóricos que norteiam

a pesquisa, a fim compor um quadro consistente.

Procurou-se sistematizar os resultados da pesquisa para que fosse possível elaborar um

relatório coeso, sem desprezar as observações pertinentes ao tema oriundas das divagações dos

entrevistados.

5.4 UNIVERSO

O universo da pesquisa constitui-se de professores de escolas públicas de São Paulo,

cujo corpo docente não fossemenorque30 professores, sendo a pesquisa feita em grupos de não

menos de 8e não mais que 12participantes de cada escola, seguindo um roteiro com

aproximadamente cinco tópicos a serem abordados, a fim de deixar margem suficiente para que

os entrevistados sentiram-se à vontade para tecerem os comentários que julgassem necessários.

De acordo com Zimmermann e Martins (2008), quanto maior for o grupo, maior será a

possibilidade de haver conversas paralelas, o que certamente influenciará negativamente nos

resultados.

60

A reunião foi mediada de modo a não permitir uma dispersão da proposta da pesquisa.

Levou-se em consideração a afirmação de Gatti (2005), de que o interesse do grupo focal não

reside apenas no que as pessoas pensam ou expressam, interessa também como e porque

pensam de determinada maneira a fim de compreender diferenças e divergências e as possíveis

contradições; portanto, certa dispersão pode ser tolerada, desde que ela colabore com essas

compreensões.

Foi realizada também uma entrevista individual em profundidade, com os gestores

dessas escolas, a fim de coletar a sua interpretação do tema proposto, “as entrevistas de

profundidade apresentam uma maior flexibilidade, permitindo ao entrevistado construir suas

respostas sem ficar preso a um nível mais rigoroso de diretividade e mediação por parte do

entrevistador” (OLIVEIRA; MARTINS; VASCONCELOS, 2012, p. 6). A entrevista com o

gestor auxiliou para perceber se ele tem a mesma percepção de seus docentes quanto à eficácia

da comunicação.

5.5 AS ESCOLAS

As escolas foram selecionadas de maneira aleatória, seguindo o critério de

acessibilidade e aceitabilidade plena aos propósitos da pesquisa. Procurou-se trabalhar em

regiões diferentes da Grande São Paulo para que não houvesse a possibilidade de congruência

entre as suas formas informais de comunicação. Todas as escolas nas quais as informações

foram coletadas têm o mínimo de 30 docentes e com alunado não inferior a 500 alunos, além

de oferecer os Ensinos Médio e Fundamental. Procurou-se observar se as escolas atendiam

plenamente aos artigos 5º, 9º e 10 das Normas Regimentais Básicas para as Escolas Estaduais

do Estado de São Paulo (2012), a saber:

Artigo 5º – As escolas deverão estar organizadas para atender às necessidades

sócio-educacionais e de aprendizagem dos alunos em prédios e salas com

mobiliário, equipamentos e material didático-pedagógico adequados às

diferentes faixas etárias, níveis de ensino e cursos ministrados.

[...]

Artigo 9º – Para melhor consecução de sua finalidade, a gestão democrática

na escola far-se-á mediante a:

I – participação dos profissionais da escola na elaboração da proposta

pedagógica;

II – participação dos diferentes segmentos da comunidade escolar – direção,

professores, pais, alunos e funcionários – nos processos consultivos e

decisórios, através do conselho de escola e associação de pais e mestres;

III – autonomia na gestão pedagógica, administrativa e financeira, respeitadas

as diretrizes e normas vigentes;

61

IV – transparência nos procedimentos pedagógicos, administrativos e

financeiros, garantindo-se a responsabilidade e o zelo comum na manutenção

e otimização do uso, aplicação e distribuição adequada dos recursos públicos;

V – valorização da escola enquanto espaço privilegiado de execução do

processo educacional.

Artigo 10– A autonomia da escola, em seus aspectos administrativos,

financeiros e pedagógicos, entendidos como mecanismos de fortalecimento da

gestão a serviço da comunidade, será assegurada mediante a:

I – capacidade de cada escola, coletivamente, formular, implementar e avaliar

sua proposta pedagógica e seu plano de gestão;

II – constituição e funcionamento do conselho de escola, dos conselhos de

classe e série, da associação de pais e mestres e do grêmio estudantil;

III – participação da comunidade escolar, através do conselho de escola, nos

processos de escolha ou indicação de profissionais para o exercício de

funções, respeitada a legislação vigente;

IV – administração dos recursos financeiros, através da elaboração, execução

e avaliação do respectivo plano de aplicação, devidamente aprovado pelos

órgãos ou instituições escolares competentes, obedecida a legislação

específica para gastos e prestação de contas de recursos públicos. (SÃO

PAULO, 2012, p. 127-129).

Essa premissa de atendimento a NRBEE justifica-se no artigo 5ºnoque se refere à

estrutura necessária para o atendimento das demandas da escola e nos artigos 9ºe 10quanto à

forma de gestão autônoma em seus aspectos administrativos, financeiros e pedagógicos e,

consequentemente, nas formas de comunicação, autonomia esta que as diferenciam entre si.

Escola Estadual Madre Odette de Souza Carvalho (MOSC)

Escola estadual localizada em Embu das Artes, na Grande São Paulo, situada na Av.

João Batista Medina, 889, Jardim Novo Embu, possuindo 819 alunos divididos em 276 no

Ensino Fundamental, 364 no Ensino Médio e 179 na Educação de Jovens e Adultos (EJA–

supletivo). Possui ao todo 49 funcionários, sendo 1diretora, 1assistente de direção,

2coordenadores e 34 professores. Sua estrutura conta com 12 salas de aula, quadra poliesportiva

coberta, sala de diretoria, sala de professores, secretaria, auditório, laboratórios de informática

e ciências e demais instalações (QEDU, 2016).

Está sob a égide da Diretoria de Ensino de Taboão da Serra. Possui uma média de 34

alunos por sala de aula no Ensino Fundamental e 37 no Ensino Médio, 98% dos docentes

possuem nível superior e a taxa de reprovação é de 11,5% no Ensino Fundamental e de 9,1%

no Ensino Médio. Média geral no Enem 499,8(INEP, 2015).

Escola Estadual Imperatriz Leopoldina

62

Escola estadual localizada na periferia da zona norte de São Paulo, próxima à cidade de

Guarulhos, situada na Rua Togo, 571, Jardim Japão, com um total aproximado de 1.200 alunos,

distribuídos em 800 alunos no período matutino no Ensino Fundamental e Médio, 240 no

vespertino no Ensino Fundamental e 160 no ensino noturno no EJA. Possui ao todo 66

funcionários, sendo 1 diretor, 1 vice-diretor, 1 gerente, 1 coordenador, 4 funcionários

administrativos e 58 docentes. Sua estrutura conta com 14 salas de aula, laboratórios de

informática e química, biblioteca, sala de vídeo, quadra poliesportiva, pátio (QEDU, 2016).

Está lotada na Diretoria de Ensino 5 da Zona Leste de São Paulo. Possui uma média de

30 alunos por sala de aula no Ensino Fundamental e 35 no Ensino Médio, 95% dos docentes

possuem nível superior e a taxa de reprovação é de 18,2% no Ensino Fundamental e de 22,4%

no Ensino Médio. Média geral no Enem 519(INEP, 2015).

Escola Estadual Oswaldo Gagliardi

Escola estadual localizada na cidade Tiradentes, São Paulo, próximo à Cohab

Conceição, conhecido como um dos maiores complexos de conjuntos habitacionais das

América Latina, situada na Rua Inácio Monteiro, 3.206, Bairro Sítio Conceição, com um total

de aproximadamente 1.600 alunos, distribuídos em 1.010 alunos no Ensino Fundamental I e II

e 580 alunos no Ensino Médio. Possui ao todo 107 funcionários, sendo 1 diretor, 1 vice-diretor,

3 coordenadores, 22 funcionários administrativos e 80 docentes. Sua estrutura conta com 17

salas de aula, laboratórios de informática, área verde, sala de leitura, quadra poliesportiva

descoberta, pátio coberto, refeitório (QEDU, 2016).

Está lotada na Diretoria de Ensino 3 da Zona Leste de São Paulo. Possui uma média de

32 alunos por sala de aula no Ensino Fundamental e de 42 no Ensino Médio, 92% dos docentes

possuem nível superior e a taxa de reprovação é de 9,3% no Ensino Fundamental e 20,6% no

Ensino Médio (INEP, 2015).

Escola Estadual Orestes Guimarães

Escola estadual localizada no Canindé, São Paulo, Zona Central de São Paulo, situada

na Rua Canindé, 153, Bairro do Pari, com um total de aproximadamente 1.300 alunos,

distribuídos em 880 no Ensino Fundamental I e II e 417 alunos no Ensino Médio. Possui ao

todo 85 funcionários, sendo 1 diretor, 1 vice-diretor, 3 coordenadores, 16 funcionários

administrativos e 64 docentes. Sua estrutura conta com 22 salas de aula, laboratórios de

informática, área verde, sala de leitura, 2 quadras poliesportiva uma coberta e outra descoberta,

sala para alunos deficientes, teatro, biblioteca e refeitório (QEDU, 2016).

63

Está lotada na Diretoria de Ensino do Centro São Paulo. Possui uma média de 35 alunos

por sala de aula no Ensino Fundamental e de 38 no Ensino Médio, 92% dos docentes possuem

nível superior e a taxa de reprovação é de 8,2% no Ensino Fundamental e 19,6% no Ensino

Médio (INEP, 2015). A escola não possui o ensino noturno por estar instalada no centro de São

Paulo, em uma zona cercada por muita violência urbana.

Definindo as escolas pesquisadas, parte-se a seguir para o roteiro das duas pesquisas

realizadas, uma de grupo focal com os docentes e outra de entrevista em profundidade com os

gestores.

5.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O interesse em realizar uma pesquisa que busca avaliar o processo de comunicação entre

o gestor e o docente quanto a sua eficiência e eficácia deu-se a partir do momento em que a

pesquisadora questionava-se sobre esse mesmo processo na unidade escolar em que trabalhava.

Assim, iniciou-se a pesquisa por meio de um levantamento bibliográfico composto de artigos

publicados, dissertações de mestrados e teses de doutorados, envolvendo as palavras-chave

“comunicação escolar”, “governança corporativa” e “governança pública”, que resultou em rico

levantamento de informações, utilizado para compor o referencial teórico deste trabalho.

Para que fosse possível analisar a percepção de professores e gestores quanto à

eficiência e eficácia da comunicação, foram aplicadas duas técnicas de pesquisa distintas, uma

de grupo focal com professores e uma de entrevista aberta com os diretores de cada unidade

escolar.

O processo de como ocorreu o grupo focal e as entrevistas abertas, será descrito a seguir

com detalhamento das ações e resultados.

5.6.1Grupos focais

De acordo com Gatti (2012), o grupo focal deve conter entre 6 e 12 participantes. Para

esta pesquisa, os grupos focais foram compostos de 6 a 10 participantes, todos com docentes

das unidades escolares em que foi realizada a pesquisa.

Para que fosse possível obter o número de participantes esperado, foi necessário marcar

o grupo focal no horário de ATPC (Aula de Trabalho Pedagógico Coletivo) escolar. O horário

de ATPC é utilizado para reuniões escolares, em que a gestão é responsável por conduzir

eliminar junto à sua equipe de professores.

64

Para que acontecesse a participação dos professores na pesquisa, houve a necessidade

da intervenção do diretor escolar, anunciando a realização da pesquisa apresentado unidade

escolar. Para maior tranquilidade dos participantes, foi apresentado um termo de consentimento

livre e esclarecido (TCLE)à cada participante, no qual se esclarece que toda e qualquer

informação pessoal será mantida em sigilo no momento da divulgação desta obra.

Para condução do grupo focal, foi elaborado um roteiro com o objetivo de conduzir os

participantes em direção ao problema desse estudo. Segundo Gatti (2012), o grupo focal visa a

responder questões em profundidade, em que o participante possa explanar e contribuir com

sua opinião e percepção sobre o assunto dissertado.

Para todas as escolas, no início do grupo focal, a pesquisadora se apresentava

formalmente e apresentava também o objetivo da sua pesquisa, tranquilizando assim os sujeitos

e indicando o interesse pessoal sobre o tema da pesquisa em curso.

Os grupos focais com os docentes foram realizados seguindo um mesmo roteiro para

que fosse possível fazer uma análise com a mínima interferência do entrevistador, apenas

quando julgou necessário redirecionar as respostas quando os entrevistados saíam do contexto

desejado. A participação dos professores foi colaborativa em todas as escolas e suas respostas

são semelhantes, indiferentemente da região em que a escola está instalada, o que favoreceu a

análise de conteúdo bem como a respectiva categorização. O tempo médio dos debates não

ultrapassou quarenta minutos para atender as quatro perguntas apresentadas. Raras foram as

ocasiões em que um ou outro docente não se manifestou e muitas respostas foram

complementadas por outro membro do grupo endossando ou discordando do exposto. A seguir,

a metodologia adotada e as particularidades de cada grupo focal em cada escola durante a sua

realização.

a) Grupo Focal – E. E. Imperatriz Leopoldina

O grupo focal nessa unidade escolar ocorreu no dia 21/11/2017 na sala de professores.

Os professores participantes encontravam-se em horários de reunião de ATPC, por isso foi

possível reunir o número de 8 professores participantes.

Para início da técnica a pesquisadora fez uma breve apresentação pessoal, informando

sobre sua carreira, seu interesse no tema de pesquisa, e por fim solicitou a assinatura no termo

de autorização. Inicia-se a gravação do debate, em que primeiramente é narrada a pergunta e

em seguida passada a palavra a todos os participantes. O roteiro foi composto de 4 perguntas

abertas, e teve a duração de 35 minutos. Nessa unidade escolar, dois professores que não

65

estavam em horário de ATPS foram convidados a participar da pesquisa, porém informaram

que em seguida teriam atividades em sala de aula não sendo possível a participação.

b) Grupo Focal – E. E. Oswaldo Gagliardi

Diferentemente das demais escolas selecionadas, o grupo focal nessa unidade escolar

ocorreu durante o horário de ATPC, mas no período noturno. A pesquisa foi realizada no dia

24/11/2017, sexta-feira, às 18 horas. Com duração de aproximadamente 42 minutos de debate

com a respectiva gravação, haviam oito professores em horário de ATPC que participaram do

grupo focal e contribuíram com informações relevantes ao tema.

Situada em uma região de extremo-leste da cidade de São Paulo, esta unidade escolar

apresentava-se com maior número de alunos em atividade escolar. Na data mencionada, a

escola realizava uma atividade denominada “Projeto Década”, cuja maioria dos alunos

participava com apresentações de cultura, moda, danças e costumes das décadas de 1970, 1980,

1990 e 2000.

Procedimentos formais e necessários sobre a pesquisa foram apresentados aos

professores participantes, tais como o TCLE, além da apresentação de interesse na realização

da pesquisa por parte da pesquisadora.

Ao término do evento, que ocorreu das 19 às 23 horas, todos os alunos e professores

foram dispensados da unidade escolar e convidados à continuação no dia seguinte.

c) Grupo Focal – E. E. Orestes Guimarães

As datas em que ocorreram o grupo focal e a entrevista aberta nessa unidade escolar

foram em dias distintos. O grupo focal ocorreu na data de 27 de novembro de 2017, às 12horas,

com a participação de 8 professores e duração aproximada de 38 minutos. Nessa data e horário,

novamente os professores encontravam-se em horário de reunião de ATPC, e o coordenador

escolar solicitou aos professores disponíveis para participarem da pesquisa. Um dos professores

que iniciou a participação do grupo focal, durante a gravação das respostas ainda da primeira

pergunta, retirou-se do grupo, informando que não gostaria de participar, totalizando então 7

professores no grupo focal.

Todos os professores assinaram o TCLE e no momento da entrega desse documento,

um integrante do grupo informou já ter participado de estudos anteriores, conhecendo assim o

processo, tranquilizando os demais participantes do grupo.

66

Destacou-se, neste grupo focal, o fato de ser enfatizada a baixa rotatividade de

professores nessa unidade escolar, onde a maioria encontra-se lotada como funcionário por um

longo período.

d) Grupo Focal – E. E. Madre Odette de Souza Carvalho

O grupo focal da escola Madre Odette de Souza Carvalho, conhecida na região como

MOSC, foi o último grupo a ser realizado, ocorrendo no dia 28 de novembro de 2017, às

11horas. Contou com a participação de 8 professores, que já tinham conhecimento de que a

pesquisa seria realizada nessa data.

Com duração aproximada de49minutos, foi perceptível o interesse de todos os

professores envolvidos a participar, contribuindo com respostas. Apesar de estarem em horário

de ATPC, todos os participantes haviam acabado de lecionar, finalizando a sua jornada diária

naquela unidade escolar.

O grupo focal ocorreu na sala de professores, e conforme processo de pesquisa, o TCLE

foi assinado por todos os integrantes participantes.

5. 6.2 Entrevistas abertas

Nesta seção, descreveu-se as entrevistas realizadas com os diretores ou gestor

responsáveis pela unidade escolar. Foram realizadas as mesmas perguntas que compunham o

roteiro do grupo focal dos docentes para que fosse possível verificar se havia semelhança entre

o que os professores responderam e as impressões do gestor. Com exceção de uma escola, as

entrevistas foram realizadas no mesmo dia em que foi realizado o grupo focal com os

professores em particular na sala da direção, todos se mostraram receptivos e teceram

comentários valiosos para que se pudesse fazer cruzamentos com o grupo focal dos professores.

Para essa fase da pesquisa, entrevista com diretores e gestores, a técnica utilizada foi

entrevista aberta e o tratamento dos dados se deu pelo conjunto de técnicas de análise de

conteúdo.

a) Entrevista Aberta – E. E. Orestes Guimarães

Essa unidade escolar foi a que iniciou o ciclo de entrevista. Ocorrida em 16 de novembro

de 2017, o diretor da escola demonstrou grande interesse em colaborar e participar da entrevista,

67

pois acredita que a pesquisa pode contribuir para a academia, além de mencionar outras

pesquisas que ocorreram naquela unidade escolar.

Por se tratar de uma entrevista individual, o tempo de duração foi de 17 minutos, mas

com muitos exemplos e comentários relevantes a serem aproveitados nos resultados desta

pesquisa.

Após o término da entrevista, o diretor conduziu a apresentação de toda a unidade

escolar, em que tornou perceptível o carinho com o ambiente escolar e também com seus pares.

Para formalizar e garantir o sigilo das informações gravadas, foi apresentado para todos os

diretores o TCLE, garantindo assim o sigilo das informações.

b) Entrevista Aberta – E. E. Imperatriz Leopoldina

A entrevista nessa unidade escolar ocorreu em 21 de novembro de 2017 às 13horas e

com duração aproximada de 5 minutos. Por já terem ocorrido visitas anteriores à unidade

escolar, no sentido de obter autorização para realização da pesquisa, já havia uma empatia entre

a pesquisadora e o diretor entrevistado.

No dia da realização desta pesquisa, houve ausências de professores para lecionar, o que

deixou a direção escolar agitada em resolver os problemas, porém não afetando os comentários

e resultados da pesquisa para esta dissertação. No momento da entrevista, o diretor demonstrou

participação, colaboração e concentração para com as perguntas apresentadas.

c) Entrevista Aberta – E. E. Oswaldo Gagliardi

A realização da entrevista nessa unidade escolar ocorreu em 24 de novembro de 2017,

às 19 horas. Inicialmente, no momento em que fui recepcionada na unidade escolar, a vice-

diretora, responsável pela escola naquele momento, estava tratando de um incidente ocorrido

entre dois alunos, o que ocasionou um pouco de atraso para o início da pesquisa

Com duração de 36 minutos, esta entrevista foi a mais longa dentre as entrevistas abertas

desta pesquisa.

Os documentos necessários que garantem o sigilo e integridade das informações

fornecidas, foram entregues e já era de conhecimento da vice-diretora.

Foi possível notar, durante a entrevista, a emoção do sujeito pesquisado em participar

como funcionário dessa unidade escolar. Após o término da entrevista, a pesquisadora foi

convidada a prestigiar o evento escolar que ocorria, com apresentação de danças, costumes,

vestimentas, todos relacionados ao “Projeto Décadas”.

68

d) Entrevista Aberta – E. E. Madre Odette de Souza Carvalho

No dia 28 de novembro de 2017, ao chegar à escola Madre Odette de Carvalho Souza,

a diretora recepcionou a pesquisadora com alegria, e entusiasmo. Para início da entrevista, a

diretora direcionou-se à sua sala, onde foi iniciada a pesquisa.

Assim, foi apresentado o TCLE para assinatura e, em seguida, a pesquisadora enfatizou

o seu interesse pessoal sobre o assunto a ser tratado na unidade escolar.

Com início às 11 horas e duração de 40 minutos de gravação, foi possível concluir a

entrevista abordando todos os questionamentos propostos para as futuras análises.

Após o término da entrevista, a diretora apresentou a estrutura interna da escola, sendo

salas de aulas, biblioteca, quadras, entre outros.

Uma vez apresentada a metodologia em cada escola, parte-se para a apresentação dos

resultados e suas análises.

69

6 RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA DE CAMPO (GRUPO FOCAL E

ENTREVISTA ABERTA)

Foi realizada uma análise com 3 olhares complementares de resultados para que fosse

possível compreender se os participantes acreditavam que a comunicação entre os docentes e

gestores era eficiente e eficaz, como ocorriam as comunicações formais e informais e os

processos mais utilizados, além de complementar com as informações que fossem relevantes

ao presente trabalho. O primeiro olhar foi a partir dos resultados dos grupos focais realizados

com os docentes das escolas a fim de encontrar pontos coincidentes ou contraditórios no

referencial teórico apresentado entre os processos de comunicação e sua eficiência e eficácia,

das formas utilizadas na formalidade e informalidade, entre outras informações. O segundo

olhar ocorreu a partir de uma interpretação das entrevistas com os gestores, seguindo o mesmo

critério do grupo focal. Um terceiro olhar fez-se necessário a partir do cruzamento do grupo

focal com os docentes e a entrevista com os diretores, uma vez que o gestor poderia ter

impressões diferentes dos docentes no que se refere à comunicação em sua unidade.

6.1 GRUPO FOCAL COM OS DOCENTES

Após a leitura cuidadosa da transcrição do grupo focal (ANEXO A) foi feita uma

compilação das respostas de cada escola (ANEXO C), a fim de facilitar o isolamento de cada

unidade de análise para que fosse possível determinar as categorias.

6.1.1 Categorização

Na análise de conteúdo de Bardin (2006), a fase mais importante é a categorização que

advém do agrupamento das semelhanças contidas nos dados coletados, podendo ser classificado

por semelhança ou analogia.

A categorização é um procedimento de agrupar dados considerando a parte

comum existente entre eles. Classifica-se por semelhança ou analogia,

segundo critérios previamente estabelecidos ou definidos no processo. Estes

critérios podem ser semânticos, originando categorias temáticas. Podem ser

sintáticos definindo-se categorias a partir de verbos, adjetivos, substantivos,

etc. As categorias podem ainda ser constituídas a partir de critérios léxicos,

com ênfase nas palavras e seus sentidos ou podem ser fundadas em critérios

expressivos focalizando em problemas de linguagem. Cada conjunto de

70

categorias, entretanto, deve fundamentar-se em apenas um destes critérios.

(MORAES, 1999, p. 9).

Como os dados não falam por si, buscam-se neles significados que explicitem o

proposto na pesquisa nas falas dos docentes para assim ser possível refinar as categorias, uma

vez que o objetivo da análise de conteúdo trata da redução de dados de uma comunicação,

portanto, buscou-se a pertinência e o pertencimento aos objetivos do trabalho, permitindo-se

ainda incluir informações relevantes que margeiam o tema, como a atuação dos órgãos de

controle como a Diretoria e a Secretaria de Ensino.

Foram feitas duas interpretações da categorização, tanto na compilação dos dados de

cada unidade de análise como nos depoimentos dos participantes foram levadas em

consideração a reincidência de termos ou expressões mais usadas pelo grupo de docentes de

cada uma das escolas compiladas no Anexo C e das entrevistas com os gestores do Anexo A.

Usou-se um código para facilitar a localização de cada dado pertencente a cada categoria a fim

de facilitar a sua consulta e cruzamento, cada uma das quatro questões será codificada como Q,

sendo Q1 referindo-se à primeira questão e assim sucessivamente, sendo o código QC usado

quando se refere à questão complementar. As escolas, por sua vez, serão apontadas pelo código

E, sendo E1 para a primeira escola relacionada no Anexo C e assim sucessivamente. Já na

categorização a partir dos depoimentos dos participantes do grupo de professores, incluiu-se

um código para o participante com a letra P, identificando a qual participante se refere o

comentário.

As categorias foram determinadas a partir das perguntas aplicadas no grupo focal e da

reincidência dos comentários, a saber:

• Categorias Comunicação formal e Comunicação informal: Questão Q1 – Como ocorre

a comunicação entre Gestor e Professores nesta unidade escolar? E questão Q2 – Como ocorre

a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode fornecer exemplos (ou mais

exemplos)? Em ambas as questões foram percebidas as reincidências nas respostas que

possibilitaram apontar esta categoria.

• Categoria Eficiência e eficácia: Questão Q3 – Na sua percepção, a comunicação que

ocorre nesta unidade entre Gestor e Professor é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

esta questão é específica sobre eficiência e eficácia, esta categoria emergiu a partir do enunciado

da mesma e na reincidência nas respostas.

• Categoria Democracia na escola: Questão Q4 – Você poderia contribuir com mais

alguma informação/consideração sobre este tema que possa agregar a este trabalho? Apesar de

71

ser uma questão na participante se sente livre em tecer seus comentários sobre o tema, a

maioria versou sobre a democracia na escola, pontuando e questionando a sua aplicabilidade.

Quadro 3: Categorias de análise – dados compilados Comunicação formal Comunicação informal Eficiência e eficácia Democracia na escola

Livro de Atas

reuniões de ATPC

(Q1 / E1)

Corredores, intervalo,

e-mail (Q2 / E1)

São eficientes e eficazes

pela proximidade com o

gestor (Q3 / E1)

Não tem contato com a

Diretoria ou a Secretaria

de Ensino, apenas nas

visitas esporádicas do

supervisor (Q1 / E1)

Livro de Atas (Q1 / E2) Recados no intervalo e

na entrada (Q1 / E2)

Não são eficientes,

chegando tardiamente e

desencontradas (Q3 / E2)

Alegam que democracia

existe apenas no papel e

não na prática (Q4 / E1)

Livro de Atas,

comunicados por escrito

e e-mail

e reuniões de ATPC

(Q1-E3)

Corredores, intervalo

(Q2 / E3)

É eficaz e eficiente pela

repetição, pelos

comunicados, e-mail e

cobrança pessoal

(Q3 – E3)

A Diretoria de Ensino

impõe demandas e prazos

sem conhecer a realidade

da escola (Q4 / E3)

Livro de Atas,

comunicados por escrito

e reuniões de ATPC

(Q2 – E4)

Não é eficaz, pois é lenta

e praticamente não existe

do contato direto com o

gestor (Q3 – E4)

Fonte: Da autora.

Quadro 4: Categorias de análise –depoimento dos docentes Comunicação formal Comunicação informal Eficiência e eficácia Sistema e órgãos oficiais

“Tem um livro onde é

explicitada a

informação e então a

gente assina.”

(Q1 / E2 / P1)

“Geralmente a gente tem

acesso às informações

aqui na unidade através

desse horário, que é o

horário de ATPC.”

(Q2 / E2 / P2)

“Na minha opinião sim.

Porque ela é feita de

forma direta e

verbalmente, tem o livro

que a gente toma

ciência, então todos têm

acesso a qualquer

convocação, qualquer

evento na escola, e até

como não foi falado, nós

temos um quadro de

aviso.”(Q3 / E2 / P1)

“Acho que existe um

filtro, vamos dizer assim,

de hierarquia, vamos dizer

assim, Diretoria com a

Gestão da Escola.”

(QC / E2 / P5)

“Acredito que só o livro

ATA que a gente assina

após o comunicado.”

(Q2 / E3 / P1)

“Eu acho que a

comunicação aqui e feita

sempre informalmente,

através de recados na hora

de entrada, intervalo.”

(Q1 / E3 / P2)

“Eu acredito que na

maior parte não seja

eficiente e eficaz, até

porque a maior parte da

comunicação é feita de

forma informal.”

(Q3 / E3 / P4)

“Democracia, essa palavra

é complicada, né, porque

na verdade não existe

democracia.”

(QC / E3 / P6)

“Por exemplo, tem o

livro de ATA que a

gente assina na escola, é

mais formal.”

(Q2 / E4 / P1)

“Informal é quando a

gente acaba discutindo

algum tema ou tentando

antecipar algum tema, a

gente conversa em

reunião, geralmente na

segunda, em alguns

momentos na hora do

intervalo como se fosse

uma prévia.”

(Q2 / E3 / P1)

“Eu acho que ela é

eficaz primeiro porque

ela é muito repetida.”

(Q3 / E1 / P1)

“A Diretoria de Ensino

impõe demandas e prazos

sem conhecer a realidade

da escola.”

(QC / E3 / P)

72

“Formal só através das

ATAS.”

(Q1 / E3 / P1)

“A informal é o dia a dia

nosso, o tempo todos os

recados aqui na sala de

professores.”

(Q2 – E4 – P1)

“Ela (diretora) sempre

avisa e vai

acompanhando, vai

perguntando se alguém

tem dúvida, então

geralmente quando

chega no final de algum

cronograma, já está todo

mundo alinhado.”

(Q3 – E3 – P3)

“Virou o tempo da

fábrica. Fala-se muito em

cumprir as metas só que a

gente esqueceu que

estamos lidando com

seres humanos, e que não

respeita o tempo da

fábrica.”

(Q4 / E3/ P5)

“Por e-mail, mural, tem

alguma comunicação no

painel, outras por e-mail

quando é, por exemplo,

datas, quando tem

alguma alteração em

relação a alunos

transferidos, alunos com

alguma situação de

abandono, isso tudo é

comunicado via e-mail.”

(Q2 / E3 / P6)

“Já na informal acontece

nos corredores, na entrada

e nos intervalos, além das

reuniões de ATPC que são

formais e informais ao

mesmo tempo.”

(Q2 / E4 / P4)

“Não é eficiente. Porque

não é eficiente? Não é

eficiente porque fica

difícil muitas vezes,

haver uma negociação.”

(Q3 – E2 – P1)

“A supervisora de ensino

aparece de vez em quando

e alguns casos mais assim,

em uma dessas reuniões

que a gente tem de ATPC,

apareceu em algumas

vezes, mas eu acho que é

pouca gente para atender

muita escola.”

(Q4 – E3 – P2)

“Eu acredito que na

maior parte não seja

eficiente e eficaz, até

porque a maior parte da

comunicação ela e feita

de forma informal.”

(Q3 – E4 – P4)

Fonte: Da autora.

Categoria 1 – Comunicação formal

A comunicação formal é importante para que a escola informe as suas demandas e é

necessário que se constate se a comunicação foi transmitida de forma assertiva e que cumpre

seus objetivos. Os processos de comunicação formal nas escolas em que foram realizados os

grupos focais apontam somente duas formas de comunicação formal, o livro de atas e, com

menos ênfase, as reuniões de ATPC.

Se levarmos em conta Santos (2011), as comunicações formais utilizadas nas escolas

analisadas são insuficientes para que haja uma comunicação realmente assertiva e acabam por

comprometer a eficiência e eficácia necessárias à comunicação. O autor reitera:

É necessário perceber se os instrumentos de comunicação estão promovendo

a comunicação interna de forma eficaz, isto é, gerando resultados desejados

pela instituição escolar, para que desta forma, esta comunicação contribua

para a transmissão dos objetivos aos colaboradores que, além do docente se

trata de todos os funcionários da escola. Quando a comunicação não acontece

internamente como deveria acontecer, é fundamental que se criem outros

mecanismos. Dentre vários fatores que comprometem a comunicação, o mal-

entendido quando não é esclarecido pode gerar conflitos, as coisas que não

são ditas, os segredos e as competições quando bem trabalhados geram

73

resultados eficientes para a organização e cultura escolar, porém quando não

se é dada à devida atenção para esses fatores implica no clima organizacional

escolar existente entre todos da equipe de trabalho. Esses pontos acabam

influenciando de forma positiva. (SANTOS, 2011, p. 19-20).

Nota-se que parte das comunicações oficiais também ocorrem nas reuniões de ATPC,

como se pode notar na fala da docente da escola MOSC: “Quanto aos compromissos, a

administração geral é feita de forma direta, além dos ATPC, conforme vão acontecendo, tem

as questões internas da escola e vai sendo informado data de prova, organização geral” (Q1,

E3, P3), reforçada pela fala do docente da escola Orestes Guimarães, que complementa com

outras formas utilizadas pela escola: “Por e-mail, mural, tem alguma comunicação no painel,

outras por e-mail quando é, por exemplo, datas, quando tem alguma alteração em relação a

alunos transferidos, alunos com alguma situação de abandono, isso tudo é comunicado via e-

mail e também no ATPC”(Q1, E1, P4).

Convém especificar a finalidade das ATPC de acordo com o CGEB (Coordenadoria de

Gestão da Educação Básica) que orienta as unidades escolares no planejamento e

desenvolvimento das ATPCs, em que se inclui o uso dessas reuniões para as comunicações

oficiais:

As Aulas de Trabalho Pedagógico Coletivo deverão ser utilizadas para

reuniões e outras atividades pedagógicas e de estudo, de caráter coletivo,

organizadas pelo estabelecimento de ensino, bem como para atendimento a

pais de alunos. Convém considerar a importância de atualização dos aportes

legais, incentivada pelos gestores, de modo a garantir o conhecimento das

alterações normativas. É de suma relevância promover a gestão participativa,

para que todas as tomadas de decisão, realizadas neste espaço, sejam

concretizadas e produzam resultados positivos, para a melhoria do ensino.

(SÃO PAULO, 2014, p. 17).

Pode-se notar também que as comunicações oficiais são feitas em todas as escolas

participantes por meio do “Livro de Ata”, que ao ver do diretor é uma forma de se ter a

informação compartilhada a todos por darem ciência por escrito após a leitura do comunicado,

muito embora seja como uma comunicação unilateral, que apenas o docente dá ciência que a

informação foi recebida, mas não se foi realmente compreendida.

De acordo as informações obtidas nos grupos focais, este recurso possui um uso

disperso, com toda a sorte de informações, podendo se comprovar na fala do docente P4 da

escola Imperatriz Leopoldina: “Tem as ocorrências com alunos, informações que vêm da

diretoria de ensino sobre alguma alteração, calendário, de cursos pra fazer, atestados médicos,

algum recado para o grupo que as vezes é colocado em ATA”(Q2, E3, P4), e ainda na fala do

74

participante P1 da escola Orestes Guimarães: “Por exemplo, tem o livro de ATA que a gente

assina na escola, é mais formal. Às vezes, o que acontece e fazer algum comunicado oficial, de

alguma compensação, de ausência, mas normalmente essa comunicação, por exemplo, abono,

ausência, normalmente é feita essa comunicação e não deixa de ser essa comunicação para a

gestão.” (Q2, E1, P1).

Eltz (1994, p.56) apresenta outras formas de comunicação formal passíveis de serem

utilizadas nas escolas e sua aplicação além do livro de atas e das reuniões de ATPC, conforme

quando a seguir:

Quadro 5: Formas de comunicação formal

Instrumento Uso

Aviso Transmitir notícias, ordens ou advertências

Boletim Documento distribuído em cópias a todos os envolvidos informando as

atividades e calendário da escola

Carta ou circular Documento oficial que traz informações oficiais da instituição

Exposição de motivos Apresenta sugestões, fundamentando proposições

planos, programas, projetos e rotinas de serviço

Memorando Transmite mensagens curtas, avisos, informações e rotinas.

Parecer Documento de aplicação jurídica, técnica ou administrativa, que visa a

analisar, interpretar ou subsidiar a tomada de decisão

Regimento Normas e procedimentos a serem aplicados na instituição

Ofício Documento oficial com as determinações e obrigações a serem

cumpridas no âmbito da instituição

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Eltz (1994, p.56).

Não se pretende sugerir que as escolas passem a utilizar todas as formas de comunicação

formal indicadas por Eltz (1994), mas sim que se passe a adotar a forma correta para cada tipo

de informação a ser transmitida aos docentes, a fim de não concentrar todas em uma ou duas

formas apenas para que não haja um excesso de informações, fazendo com que ocorra a

descaracterização da real função das ATPCs e do livro de registros, também chamado de Livro

de Atas.

Categoria 2 – Comunicação informal

De acordo com as respostas professores dos grupos focais, é na comunicação informal

que reside grande parte das informações e comunicações que acontecem na escola, os encontros

nos corredores, nos intervalos e na entrada e saída é que os recados e cobranças acontecem. Em

75

algumas escolas, o acesso à equipe de gestão é aberto e realizado a qualquer tempo para dirimir

dúvidas e apresentar sugestões.

Apesar de ser comum nas quatro escolas estudadas, a comunicação informal possui

algumas diferenças, justificadas por Santos (2011, p. 12) quando afirma que “a comunicação é

totalmente diferenciada de escola para escola, por esta razão que a administração escolar precisa

ter cautela no ato de comunicar, porque as informações devem fazer parte da realidade de cada

escola e das pessoas que fazem parte dela”. Notam-se essas diferenças no depoimento dos

docentes de escolas diferentes em cada uma de suas explanações, como se segue:

“A informal é quando a gente acaba discutindo algum tema ou tentando antecipar algum

tema, a gente conversa em reunião, geralmente na segunda, em alguns momentos na hora do

intervalo como se fosse uma prévia.” (Q1, E1, P1).

“Então, além desses espaços (Livro de Atas e ATPC), o canal é aberto da gestão para a

gente, também existe uma abertura com a gestão onde a gente pode chegar e falar sobre o

acontecido ou se tiver alguma outra sugestão também, existe esse canal por parte da gestão.

Acho que é importante a gente estar falando isso, sempre está com a porta aberta para a gente

propor alguma coisa mesmo fora dos horários de ATPC, que é o horário formal desse encontro.”

(Q1, E3, P3).

“Geralmente ela costuma ser mais informal. Eu acho que a comunicação aqui e feita

sempre informalmente, através de recados na hora de entrada e intervalo.” (Q1, E4, P2).

“A informal é o dia a dia nosso, o tempo todo os recados aqui na sala de professores.”

(Q2, E4, P1)

“Tem os murais também e recados na lousa, recadinhos no intervalo, no WhatsApp.”

(Q2, E3, P3).

Importante ressaltar que principalmente a comunicação informal, pelas suas

características, precisa ser assertiva, a equipe de gestão precisa manter o mesmo discurso e se

fazer entender sem que haja a possibilidade de interpretações distorcidas por parte dos docentes,

fato destacado por Santos (2011, p. 16) quando ressalta que “a comunicação clara e precisa

entre fonte e o destino, influi decisivamente na produtividade de cada indivíduo, ao contribuir

para a sua satisfação pessoal demonstrada a partir da sua competência profissional” e

complementa:

À medida que cada indivíduo entende a informação transmitida de forma

clara, à responsabilidade que possui e a importância do entendimento das

mensagens dentro da organização escolar, facilita a troca de informação entre

todos e a administração escolar, de forma que a equipe trabalhe e execute sua

função com maior prazer. (SANTOS, 2011, p.16).

76

Um exemplo de informações díspares pode ser constatado em uma das escolas

participantes:

“Às vezes a gente recebe um comunicado, de alguém da equipe de gestores de uma

maneira, aí vem uma outra pessoa da equipe de gestores e passa um outro recado, e aí pode vir

uma terceira e passar um terceiro recado e aí ninguém entende exatamente o que seguir.” (Q3,

E4, P4).

Outro fato a se destacar da comunicação informal é que muitas vezes alguns docentes

não se encontram na unidade no dia em que houve a comunicação e com isso, quando está na

escola novamente, sente-se perdido, dependendo do envolvimento ou da importância do que foi

comunicado; sobre isso explana um dos participantes:

“Às vezes acontece também de você não ter aula a escola naquela data e quando chega

no dia seguinte, já mudou uma série de coisas, já teria que ter acontecido outra coisa, você nem

se prepara, acaba sendo pego desprevenido, às vezes o aluno acaba sabendo bem antes do que

a gente. Você vai pra sala de aula e acaba sabendo através do aluno e não pela equipe gestora

que é o certo, né? Então fica bem prejudicado isso daí. É uma das nossas reclamações, das

nossas reivindicações.” (Q3, E4, P2).

Outro fato a se destacar é que alguns professores confundem a formalidade das ATPCs

ao incluí-la como comunicação informal, como se observa no depoimento a seguir:

“Já na informal acontece nos corredores, na entrada e nos intervalos, além das reuniões

de ATPC.” (Q3, E4, P2).

Categoria 3 – Eficácia e eficiência

Antes de analisar esta categoria, faz-se necessário definir eficácia e eficiência.

Basicamente, ser eficaz é fazer as coisas certas, ou seja, é a qualidade com que você obtém seus

objetivos, refere-se aos resultados; ao passo que eficiência é fazer certas as coisas, em outras

palavras, é a melhor maneira utilizada para atingir seus objetivos, refere-se a como são obtidos

os resultados. Segundo Chiavenato (2014):

“a eficiência não se preocupa com os fins, mas sim simplesmente com os

meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera da competência da

eficiência, é um assunto ligado à eficácia [...] nem sempre a eficácia e a

eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas

operações e pode não ser eficaz ou vice-versa, muito embora o ideal seria uma

empresa igualmente eficiente e eficaz.” (CHIAVENATO, 2014, p.238).

77

Verificou-se nos grupos focais um equilíbrio entre a escola ser ou não eficiente e eficaz

em suas comunicações. Em duas escolas os docentes afirmam que a comunicação atinge seus

propósitos de forma positiva, como se pode observar em suas falas:

“Eu acho que ela é eficaz primeiro porque ela é muito repetida. Falado uma vez, falado

outra vez, falado outra vez... Recebemos e-mails a respeito das comunicações e todo momento

que a gente precisa perguntar ou tirar alguma dúvida, a gente tem essa liberdade e facilita

eficácia da comunicação.” (Q3, E1, P1).

“Na minha opinião sim, porque ela é feita de forma direta e verbalmente, tem o livro

que a gente toma ciência, então todos têm acesso a qualquer convocação, qualquer evento na

escola, e até como não foi falado, nós temos um quadro de aviso que funciona como “um acesso

a.” (Q3, E3, P1)

“Acho que ela é eficaz sim, por conta desses mecanismos que possui aí, e acho que

existe esse canal de comunicação aberto que a gente consegue interagir, principalmente na parte

pedagógica.” (Q3, E3, P3).

O processo e a maneira de se transmitir a informação define a eficiência que a

comunicação é realizada, a forma como ela é transmitida reflete diretamente na sua eficácia, ou

seja no resultado obtido. Santos (2011) coloca que “a comunicação quando é transmitida de

forma clara contribui para que haja a redução das incertezas em todo o processo interno da

organização. A interpretação incorreta de uma informação pode manter as questões

econômicas, sociais e políticas da organização em desordem.” (SANTOS, 2011, p.7).

Duas das escolas se posicionam contrárias às duas primeiras e afirmam que a

comunicação nas instituições em que trabalham não são eficientes e, consequentemente, não se

apresentam com a eficácia desejada.

A primeira reclama da morosidade dos processos entre a comunicação, a réplica e a

possibilidade de uma tréplica, como afirmam seus docentes.

“Não é eficiente porque fica difícil muitas vezes, haver uma negociação. Então vamos

pensar assim. A direção toma uma decisão que é passada para nós. Nós colocamos as situações

em cima dessa decisão [...] tudo que a gente apontou em cima do que a direção colocou pra

gente, vai voltar pra ela, pra ela redefinir aquilo, e quando volta, vai ser com uma decisão final

[...] então quando volta para gente, você fica sem ação porque não tem negociação. Então,

quando não tem negociação, na minha concepção não é eficiente.” (Q3, E2, P1).

A segunda escola que não reconhece a eficiência na comunicação pela disparidade entre

as informações, deixando de ser clara, além do excesso de informalidade na comunicação e a

instantaneidade da mesma, chegando muito em cima da hora. Sobre isso, Santos (2011, p. 5)

78

observa que “o processo de comunicação deve gerar interação ao expressar de forma

inconfundível a compreensão do que se pretende transmitir e colocar “em comum” ideias,

imagens e experiências permitindo a possibilidade de serem enviadas de uma pessoa a outra”.

“Às vezes a gente recebe um comunicado, de alguém da equipe de gestores de uma

maneira, aí vem uma outra pessoa da equipe de gestores e passa um outro recado, e aí pode vir

uma terceira e passar um terceiro recado e aí ninguém entende exatamente o que seguir.” (Q3,

E4, P4).

“Um outro problema também é ser muito em cima da hora os recados, as vezes assim,

os recados para o dia seguinte, para dois ou três dias, sabe? A gente não tem antecedência nestes

recados. E recados que se desencontram.” (Q3, E4, P1).

De acordo com essas informações, pode-se constatar a preocupação dos docentes com

a comunicação que causa uma insatisfação geral entre os professores e um prejuízo no

andamento das atividades dentro da escola. Sobre isso, Santos (2011) coloca:

Quando a gestão não consegue atingir os efeitos desejados, pode causar nas

pessoas nervosismo, ansiedade ou angústia e esses problemas envolvem um

alto grau de responsabilidade, excesso de expectativas e cobranças e grande

volume de tarefas em relação ao tempo disponível para executá-las, afetando

diretamente a cultura organizacional escolar e todo o seu processo de ensino-

aprendizagem. (SANTOS, 2011, p. 10-11).

Nota-se, ao ver dos docentes, que a eficiência e a eficácia estão relacionadas com a

disponibilidade do gestor, quanto mais presente e acessível, maior é a eficácia dos resultados

da comunicação, muito embora haja, em nossa opinião, a necessidade de outras ferramentas

formais e informais para garantir a comunicação e registrá-las de maneira oficial. Lembrando

que a comunicação é uma via de duas mãos e o acesso a elas causa certa satisfação do docente

com a segurança que será ouvido em suas demandas.

“Eu acho que a gente tem uma coordenação uma diretoria muito aberta para gente. Então

ninguém tem cisma de chegar e perguntar, de conversar. Então é uma gestão muito tranquila

pra gente dar opinião, sugestão. Acho que é bem tranquila a nossa comunicação.” (Q3, E3, P2).

Ainda sobre a eficácia e eficiência, todos os docentes de 3 escolas ainda sugerem o uso

das novas tecnologias na comunicação para que se aumente a eficiência da comunicação para

torná-la mais rápida e assertiva, como aplicativos de comunicação (WhatsApp), portais na

internet e e-mail que garantem uma instantaneidade maior das informações, além da

possibilidade de armazenar para futuras consultas, outro fator positivo é o uso destas

ferramentas para esclarecimentos, já que é uma comunicação de duas vias, permitindo o debate

79

e a inclusão de sugestões. De acordo com Luck (2006, p.30), “essa mudança de paradigma é

marcada por uma forte tendência a adoção de práticas interativas, participativas e democráticas,

caracterizadas por movimentos dinâmicos e globais pelos quais dirigentes, funcionários e

clientes ou usuários estabelecem alianças, redes e parcerias”. Seguem algumas observações

sobre o uso das tecnologias:

“Você tem todos os membros ali (WhatsApp) e querendo ou não a informação chega

muito mais fácil porque todas as pessoas fazem uso desse aplicativo.” (Q4 / E2 / P3).

“Então isso poderia ser acelerado com uma coisa muito, muito básica que é a internet.

É ridículo você ter que discutir isso ainda hoje.” (Q4 / E4 / P5).

“De repente em outras empresas, tem um e-mail corporativo, então todos os recados são

passados para este e-mail, então tentar ter uma maneira única de passar recados e principal seria

com antecedência.” (Q4 / E3 / P2).

Embora a tecnologia seja bem-vinda aos processos de comunicação, há ainda o

reconhecimento dos docentes quanto à questão de exclusão digital e o custo que essas

tecnologias impactam no orçamento da escola, como atestam dois docentes.

Quanto à exclusão – “Ainda hoje a gente discute a questão da internet. Por exemplo, a

coordenadora fala: Ah, mandei no e-mail! Ah, eu não tenho internet no meu celular, e às vezes

eu não posso parar para ir até um computador, então uma coisa que eu poderia ver e responder

ali na hora, eu vou precisar chegar em casa, à noite, e se eu tiver tempo olhar e responder.” (Q4

/ E4 / P5).

Quanto aos custos – “Já que é para falar de eficiência, a gente não tem recursos para

sermos eficientes, então se a gente precisa de um computador é difícil, de uma impressora não

tem [...] A gente não consegue avançar! [...] utilizar de algum recurso tecnológico, não temos.”

(Q3, E1, P4).

Embora a tecnologia seja necessária e venha tornando-se frequente no ambiente escolar,

o direcionamento de custos e recursos deixam a desejar, não se tornando um facilitador para as

práticas docentes.

Categoria 4 – Democracia na escola

Nos comentários finais, muitos professores mencionaram a importância da democracia

na educação e atuação da Diretoria de Ensino, com colocações críticas.

Sobre a democracia, os professores alegam ser utópica e diferente da apregoada pelos

órgãos reguladores da educação, que, ao ver deles, deveriam ser os primeiros a implantar a

80

democracia na educação, atendendo ao determinado no artigo 15 da LDBN, Lei9.3945/1996,

indica que “os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação

básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de

gestão financeira...” (BRASIL, 1996, p.7).

“O que nós observamos é isto mesmo. Ainda não é a escola totalmente democrática que

nós estudamos e aprendemos nos cursos da vida. Então precisa melhorar e muito.” (Q1, E2,

P5).

“Democracia, essa palavra é complicada, né? Porque na verdade não existe

democracia.” (Q4, E4, P6).

De acordo com Brum (2016, p. 9), “a legislação traz muitos aspectos que não são

contemplados na prática pedagógica. Percebeu-se que até os artigos da lei que têm por objetivo

a democracia, conservam em suas entrelinhas o desfavorecimento de segmentos, tornando-se

de cunho antidemocrático”. Os docentes percebem que a Secretaria de Educação e as Diretorias

de Ensino não aplicam a democracia na prática, quando indagados sobre os órgãos regulares,

afirmam:

“Virou o tempo da fábrica. Fala-se muito em cumprir as metas só que a gente esqueceu

que estamos lidando com seres humanos, e que não respeita o tempo da fábrica. Então a gente

não pode de forma administrativa gerenciar seres humanos. Esse seria o grande gargalo. E aí,

em busca da eficiência administrativa a gente não desempenha um bom papel na produção

humana.” (Q4, E1, P5).

“A impressão que eu tenho e que alguém que nunca colocou os pés dentro da escola,

querendo criar regras... Então não é compatível com nosso período, com nosso dia a dia.” (Q4,

E4, P2)

Sobre a participação da Diretoria de Ensino, Santos (2011, p.12) coloca que para que

haja uma escola democrática, “todos os envolvidos devem atinar para os propósitos de fomentar

a democracia e a participação de todos envolvidos, necessária para se construir uma escola

democrática”, o que, ao ver dos docentes, está longe da prática, especialmente pela Diretoria de

Ensino.

5 Em 16/02/2017, o presidente Michel Temer sanciona a lei que estabelece a reforma do ensino médio.

A medida provisória aprovada no Senado altera artigos da Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que

é a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) e da Lei nº 11.494, de junho de 2007, que é a

Lei do Fundeb.

81

“Na imposição, há!!! Na imposição e cumprimento de prazos, há. Agora nas condições

que são dadas...” (Q4, E1, P7).

“Porque o que acontece na verdade? Aparece uma meia dúzia de engravatados, que

nunca provavelmente entraram em uma sala de aula, e colocam as leis, as regras. O cara não

sabe o que se fala em uma sala de aula.” (Q4, E4, P6).

Para os docentes, as ações da Diretoria de Ensino não vão ao encontro das práticas e

necessidades escolares, tornando-se um dificultador do processo escolar.

6.2 ENTREVISTA ABERTA COM GESTORES

Como um dos objetivos do presente trabalho é analisar se a comunicação entre gestores

e docentes é eficaz e eficiente, fez-se necessária a realização de uma entrevista aberta com os

diretores das escolas estaduais estudadas para obter suas impressões.

6.2.1 Categorização

Por ser uma entrevista aberta com apenas um gestor por escola. Foram criados os

seguintes índices: Q para questão e E para o entrevistado de cada uma das escolas, segundo a

ordem dos anexos correspondentes, a saber, Q1 refere-se à primeira questão e E1 ao gestor

entrevistado da primeira escola e QC refere-se à questão complementar constante no Anexo A,

que apresenta na íntegra a entrevista com os gestores, e no Anexo D, que tem essas entrevistas

compiladas.

Para facilitar o entendimento das categorias que foram determinadas, a partir das

perguntas aplicadas na entrevista aberta com o gestor da escola, e da reincidência dos

comentários, foram levantados os principais pontos observados na entrevista aberta. O

detalhamento de categorizações, será apresentado a seguir dos quadros com detalhamento das

informações:

Quadro 6: Categorias de análise – dados compilados (Anexo D)

Comunicação formal Comunicação

informal Eficiência e eficácia Democracia na escola

Quando há alguma

informação necessária para

o andamento da escola,

deliberações vindas da

diretoria de ensino ou

algum fato relevante que

necessite ser registrado,

Já na informal acontece

nos corredores, na

entrada e nos

intervalos, além das

reuniões de ATPC que

são formais e informais

É eficiente e que tem

pouquíssimas

reclamações no sentido

de que algum docente

desconhecesse o que

foi comunicado. Os

docentes sentam-se

A diretora afirma que a

sua relação com a

Diretoria de ensino é

proveitosa, cumprindo o

seu papel. Já com a

Secretaria de Educação,

devido à distância entre as

82

fazem uso do livro de atas

em que o professor deve

assinar. (Q2 / E1)

ao mesmo tempo. (Q2 /

E1)

livres para acessar a

diretoria e apresentar as

suas demandas. (Q3 /

E1)

instâncias, a comunicação

é mais difícil.

(QC / E1)

Todas as informações

formais são feitas em um

livro de atas, onde os

professores devem assinar

a ciência de que recebeu

a informação. (Q1 / E2)

As informais

acontecem

normalmente na

reunião de ATPC e no

diálogo direto com o

docente.

(Q1 / E2)

Não são eficientes,

muitas demandas são

recebidas dos órgãos

superiores, “coisas que

não se podem mexer”,

nas demandas internas,

alega que há ruídos nas

informações que são

passadas prejudicando

a sua compreensão.

(Q3 / E2)

São também usados os

murais na sala dos

professores a fim de

comunicar alguma

informação de interesse e,

nas demandas mais

importantes, é usado o livro

de ata, onde o professor

tem que dar ciência após a

leitura. Ainda há uma

página na internet que é

administrada por uma

funcionária que informa as

atividades da instituição.

(Q1-E3)

Normalmente é feita

pelo corpo de gestão

(Vice-Diretora,

Coordenadora e pela

Gerente) no intervalo e

na entrada dos

professores, o que é

evitado ao máximo

para que se respeite o

direito de descanso do

professor.

(Q2 / E3)

Se for levar em conta

as informações

formais, a gestora

afirma ser eficiente,

uma vez que, além de

comunicar a direção,

abre para o debate,

respeitando o

contraditório e

procurando tomar

sempre uma decisão

consensual.

(Q3 – E3)

Há a necessidade de se

investir nas relações

democráticas dentro das

instituições, apesar do

discurso da Secretaria de

Ensino isso não ocorre,

tem o discurso, mas não a

prática em detrimento a

unilateralidade das

demandas. (Q4 / E3)

Pode-se perceber

novamente o uso do livro

de ata para as

comunicações importantes,

sendo as mesmas reiteradas

nas reuniões semanais

(ATPC) com o corpo

docente. (Q2 – E4)

Se dá nos corredores

ou quando é necessário

conversar

pontualmente com o

professor, sempre no

sentido de ajudá-lo a

desenvolver seu

trabalho. (Q2 – E4)

O gestor reitera a

eficiência e eficácia da

comunicação na

unidade, uma vez que a

equipe de gestão senta

para conversar.

(Q3 – E4)

Reclama da ausência de

uma visita mais eficiente

da Diretoria de Ensino e

seus supervisores,

sugerindo que procurem

vivenciar a instituição e

não apenas agindo como

um auditor e reclama do

excesso de cobranças da

Diretoria de Ensino.

(Q4 – E4)

O quadro a seguir, refere-se as respostas apresentadas pelo gestor, de acordo com o seu

depoimento, em relação as categorias criadas na pesquisa. Esta ação foi necessária para que

fosse possível investigar a relação entre a categoria apresentada e a resposta do gestor.

Quadro 7: Categorias de análise –depoimento do gestor (Anexo A) Categoria Escola Resposta do gestor

Comunicação

formal

E1 – Q1 “Geralmente, no caso das Coordenadoras é via ATPC, que existe um

encontro semanal, então não é difícil um contato.”

E1 – Q1

“Há também no aspecto de formalidade, quando envolvem algumas

questões legais que a gente tem muito cuidado com isso. Então passa-se o

decreto ou o que o Governo determinou, enfim, as pessoas leem e assinam

num livro que a gente tem.”

E2 – Q1

“Livro de Ata, tem todas as Atas. Então eles assinam e eu mesmo falo, lê

primeiro, presta atenção no que você está lendo. Porque professor tem essa

mania. Ou então em reunião eu mesmo falo, a Ata é essa, a reunião é

assim, assim, assim.”

83

E3 – Q1

“A formal geralmente é por forma de comunicados. Tem um livro de

comunicados que nós passamos para eles quando tem alguma convocação

de reunião de pais, conselho de conselho de escola, reunião de APM, o

que mais, é... assembleia... eles assinam, reposição de aulas, essa é a

formal. Tem um livro próprio lá”.

E4– Q1

“Formal, por exemplo, quando eu recebo algum comunicado que é de

importância que o professor tome ciência, que está relacionado à vida

funcional dele, que é de um evento que vai acontecer na escola,

formalmente, a gente coloca isso num livro, além de falar, tem um registro

escrito, onde eles assinam e tomam ciência do fato.”

Comunicação

informal

E1 – Q2

“Às vezes ocorre a necessidade, aí fica mais informal, feita pela Vice-

Diretora até se for o caso dela Coordenadora e pela Gerente, que é algo que

nós não gostamos, fazemos em horário de intervalo (alguns minutos), mas é

algo que a gente evita, porque parte-se do pressuposto que o intervalo é o

direito do professor descansar.”

E2 – Q1

“Sempre que tem um problema com professor a gente chama para

conversar, pra juntos a gente selecionar os melhores caminhos, as melhores

atitudes pedagógicas, a informal é como eu te falei, é conversando.”

E3 – Q2

“A informal geralmente é como eu disse, nas reuniões de ATPC, ou

quando um professor vem questionar alguma coisa, ou por escrito, às

vezes você precisa responder alguma coisa por escrito, quando é algum

requerimento... Desta forma.”

E4-Q1

E assim, às vezes informalmente, no corredor ou alguma coisa, você

sempre está conversando, tentando saber como é que está, passando

informação também, então eu acho que a comunicação ocorre de várias

formas. E eu me disponho a isso também.”

Eficiência e

eficácia

E1 – Q3

“Se for no estritamente formal, até diríamos que sim. Agora, é óbvio que

quando não só é para ser feito uma comunicação, mas envolve uma

discussão, então eu acho que aí deve haver um debate, as pessoas têm que

se posicionar, tem hora que nós temos que tomar algumas decisões, e que

não é simplesmente comunicar ao professor, não é isto?”

E2 – Q3 “Eficiente, sim! Porque tem que mostrar. Precisa vivenciar.”

E3 – Q3

“Olha, eu avalio como não. Ela não é eficaz porque as pessoas têm uma

resistência muito grande com aquilo que é legislação, com aquilo que a

gente não pode mexer. Quando você fala uma coisa e as pessoas entendem

outra, ou elas ouvem aquilo que elas querem e passam aquilo que elas

querem também então pra frente.”

E4– Q3 “Olha, 100% de eficiência é querer muito né. Eu não acredito que ela

tenha 100%, mas acredito que ela seja bem eficiente e bem eficaz.”

Democracia na

escola

E4– Q4

“A única saída hoje, dada a precariedade que está o espaço público, o

recurso humano é cada vez mais é... é... tem menos, a gente sente que o

profissional sai e não vem outro, então se trabalha com uma precariedade

muito grande e eu acho que diante desta situação, a única saída que tenha

vista, é você construir um espaço democrático.”

E1– Q4

“Então eu acho que hoje, o que precisa, é de fato aprofundar as relações

democráticas nas instituições. Sinto que não há, ainda que da parte da

Secretaria da Educação, ela tenha o discurso, ela não tem a prática. Eu

acho que tem que ir além do discurso, e muito além do discurso, então ter

medidas por exemplo que a gente recebe via Secretaria da Educação, que

são altamente autoritárias, porque não foi debatido com as pessoas que

estão na ponta do processo que é a escola. [...] às vezes, a unidade escolar

tenta avançar um processo democrático, mas ele simplesmente acaba não

avançando porque a própria relação que existe da unidade escolar com a

84

Diretoria, com a Secretaria da Educação, ela é vertical, ela é autoritária.

Uma coisa é o discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é

a gestão democrática de fato efetiva, verdadeira, na prática e eu sinto que

aí há uma grande falha.”

E1 – Q4

“Então, de repente, um burocrata toma uma decisão, para 5 mil escolas

que têm realidades muito diferentes, muito divergentes, e que no papel

aquilo pode funcionar, mas que na prática deixa muito a desejar. Então o

que eu diria, não é nem acrescentar, é dizer que não há a possibilidade de

se avançar na construção de uma escola de melhor qualidade se a gente

não tiver fé no processo democrático.”

E1 – Q4

“Eu acho que a diretoria de ensino tem que vivenciar e não somente o

supervisor. Parar de certos cargos serem de confiança e fazer com que

ajam dentro da escola. Ver o que o diretor passa.”

E2 – Q4

“Só gente que cobra. Ela chega na diretoria e é só cobrança. A gente sim,

conversa, agradece, mas não é a mesma coisa. Só está bom quando o

SARESP atinge? O IDESP está bom? Quer dizer que a qualidade do meu

professor é isso? Meu professor tem que ser número? Mostrar número? E

a qualidade dele de trabalho? Onde fica? Não tem.”

E2 – Q4

“A diretoria de ensino, para mim, ela cumpre o papel dela. Sabe, eu não

tenho o que reclamar porque também estabeleço um diálogo com eles. É

como eu falei, da mesma maneira que eu respeito os professores, eu

também sou respeitada lá. A diretoria de ensino para mim cumpre o

papel.”

E4 – Q4

“A única coisa que eu não consigo me comunicar direito é com a FDE,

porque eu queria a reforma da escola, mas isto é uma questão diferente,

não é comunicação. É uma questão de dinheiro né?”

Categoria 1 – Comunicação formal

Os 4 gestores entrevistados colocam as reuniões de ATPC e o livro de atas ou mais

propriamente de comunicados, como os canais principais para a comunicação formal, sendo a

maneira mais usual de se comunicar praticamente tudo que seja necessário informar aos

docentes formalmente, especialmente porque os decentes precisam dar ciência de que acessou

o comunicado.

“Tem um livro de comunicados que nós passamos pra eles quando tem alguma

convocação de reunião de pais, conselho de conselho de escola, reunião de APM, o que mais,

é... assembleia... eles assinam.” (E3, Q1).

“Quando eu recebo algum comunicado que é de importância que o professor tome

ciência, que está relacionado à vida funcional dele, que é de um evento que vai acontecer na

escola, formalmente, a gente coloca isso num livro, além de falar, tem um registro escrito, onde

eles assinam e tomam ciência do fato.” (E4, Q1).

O livro de comunicados, normalmente denominado de “Livro de Atas” pela instituição,

não é um instrumento formal de comunicação instituído ou recomendado pelos órgãos

85

reguladores, trata-se de uma solução encontrada e adotada pela maioria das escolas como uma

forma de se atestar que uma determinada comunicação foi lida e assimilada, sendo usado para

diversas comunicações oficiais e, por vezes oficiosas, mas de interesse da equipe de gestão me

voltada para funcionário e docentes.

Quanto às reuniões de ATPC, estas sim são oficiais e regulamentadas, acabam por se

tornar também um espaço para a comunicação formal, onde a equipe de gestão aproveita a

presença dos docentes para passar informações relevantes, apesar das ATPCs não tenham

especificamente esse fim.

Em 1995, a Portaria CENP nº 1, de 08.05.1995, dispôs sobre as atividades das

2 horas de trabalho coletivo nas escolas de 1º e 2º Graus da Rede Estadual de

Ensino, considerando a importância do trabalho coletivo, da articulação dos

diversos segmentos da escola, do fortalecimento da unidade escolar como

instância privilegiada do aperfeiçoamento de seu projeto pedagógico, do (re)

planejamento e avaliação das atividades de sala de aula, tendo em vista as

diretrizes comuns que a escola pretende imprimir ao processo ensino

aprendizagem, possibilitar a reflexão sobre a prática docente, favorecer a troca

de experiências. (SÃO PAULO, 2014, p.6).

Pode-se constatar a formalidade das ATPCs nos depoimentos dos gestores das 4 escolas

onde foram realizadas as pesquisas com grupo focal e entrevistas abertas:

“Geralmente, no caso das Coordenadoras é via ATPC, que existe um encontro semanal,

então não é difícil um contato [...] Então passa-se o decreto ou o que o Governo determinou,

enfim, as pessoas leem e assinam num livro que a gente tem.” (E1, Q1).

“E passo (a comunicação) tanto em ATPC, reunião pedagógica, na informalidade, em

uma hora em que você está conversando com eles na sala dos professores. Eu acho que o

principal canal de comunicação que a gente tem aqui é o ATPC e eu faço questão de participar

de todas as ATPCs.” (E4, Q1).

Nenhum dos gestores apresentou formas diferenciadas de comunicação formal apesar

de, segundo Eltz (1994, p.56), existirem outras maneiras de se formalizar a informação na

escola, como memorandos, relatórios, cartas e ofícios, avisos, boletins, painéis, entre outras.

Categoria 2 – Comunicação informal

A comunicação informal é constante e mais utilizada do que a formal, as conversas nos

corredores, no intervalo e na entrada e saída são constantes, um lembrete, a necessidade de

alguma demanda urgente são passadas pela equipe de gestão com razoável constância, muito

embora os diretores alegarem que procuram respeitar o direito ao descanso oferecido ao

86

professor, muito embora esse direito ao descanso no conhecido “recreio” não seja

regulamentado por lei, que somente reconhece o descanso obrigatório após uma jornada de

quatro horas trabalhadas de acordo com a Lei 5.452/1943 da CLT.

“Às vezes ocorre a necessidade, aí fica mais informal, feita pela Vice-Diretora até se for

o caso dela Coordenadora e pela Gerente, que é algo que nós não gostamos, fazemos em horário

de intervalo (alguns minutos), mas é algo que a gente evita, porque parte-se do pressuposto que

o intervalo é o direito do professor descansar.” (E1, Q2).

“Às vezes informalmente, no corredor ou alguma coisa, você sempre está conversando,

tentando saber como é que está passando informação também, então eu acho que a comunicação

ocorre de várias formas. E eu me disponho a isso também.” (E4, Q1).

“Sobre essa proximidade, Azzuz destaca que:

“o gestor precisa ter consciência de que não pode formalizar essa troca de

informações entre os funcionários, mas pode se aproximar dela quando

possível, uma das formas de fazê-lo é criar oportunidades de estar perto das

pessoas e ouvir o que elas têm a dizer” (AZZUZ, 2016, p.114).

Portanto, a informalidade na comunicação é importante na escola, desde que seja

assertiva e sem distorção, uma vez que a dinâmica dos trabalhos muitas vezes demanda uma

instantaneidade na comunicação, além de oferecer a integração, o diálogo e a discussão que

muitas vezes não é possível na comunicação formal.

Categoria 3 – Eficácia e eficiência

Somente um dos gestores coloca que a sua gestão não é eficiente e eficaz, culpando as

circunstâncias e a incompreensão como atenuantes para a falta de eficiência, esquecendo que

cabe ao gestor encontrar as melhores ferramentas para que a comunicação seja assertiva e

eficaz.

Segundo Santos (2011, p.4),

passa a caber à escola um papel cada vez mais fundamental que é buscar

aplicar a comunicação da maneira mais transparente possível. [...] Os

administradores escolares são levados cada vez mais a pensar bem sobre os

vários fatores que envolvem suas práticas, o que implica realizar um

planejamento bem detalhado, antes mesmo de iniciar suas atividades, sendo

necessário para verificar a viabilidade da aplicação das mesmas, exigindo

reflexão e atenção dialogante com a realidade.

“Olha, eu avalio como não. Ela não é eficaz [...] você fala uma coisa e as pessoas

entendem outra, ou elas ouvem aquilo que elas querem e passam aquilo que elas querem

também então pra frente.” (E3, Q3).

87

Os demais gestores acreditam que seus processos de comunicação são eficientes e os

resultados chegam próximos à eficiência desejada.

“Olha, 100% de eficiência é querer muito né. Eu não acredito que ela tenha 100%, mas

acredito que ela seja bem eficiente e bem eficaz.” (E4, Q3).

Uma comunicação eficiente colabora com o bom andamento do clima organizacional,

dando a certeza aos colaboradores que seu trabalho está sendo desenvolvido de acordo com as

expectativas da instituição, e esta, por sua vez, consiga atingir suas metas e objetivos com maior

facilidade. Sobre essa satisfação do docente, Santos (2011, p. 12) reforça:

A satisfação pessoal do funcionário ocorre quando a comunicação é

transmitida de forma transparente e compreensível, proporcionando desta

forma a satisfação profissional de cada indivíduo medido a partir do resultado

obtido dentro do direcionamento do administrador e promovido pela cultura

organizacional escolar que está refletida nesse direcionamento. É de suma

importância que a escola exerça o papel da sociabilidade para que o resultado

de suas metas e objetivos torne-se tangível a partir da qualidade da

comunicação interna.

O importante é que os gestores monitorem a qualidade da comunicação e, quando

constatarem alguma deficiência, busquem formas alternativas para que a comunicação seja

administrada com eficiência, pois é um fator determinante para a qualidade de sua gestão.

Categoria 4 – Democracia na escola

Os gestores entrevistados das escolas, colocam em cheque a suposta democracia da

educação, indicando que a mesma não é aplicada pelos órgãos reguladores da educação. Os

diretores das unidades escolares criticam a unilateralidade na aplicação da democracia, em que

a escola é obrigada a exercer, mas a diretoria de ensino só a exerce no discurso. Sobre isso

Mendonça (2000) comenta que “as referências à autonomia escolar nas legislações e normas

dos sistemas de ensino são feitas de maneira vaga. De modo geral, enunciam a autonomia como

um valor, mas não estabelecem mecanismos concretos para sua conquista efetiva”

(MENDONÇA, 2000, p.73).

“Sinto que não há, ainda que da parte da Secretaria da Educação, ela tenha o discurso,

ela não tem a prática. Não existe uma prática efetivamente do staff burocrático, da Secretaria

da Educação em relação às escolas. Eu acho que tem que ir além do discurso, e muito além do

discurso, então ter medidas, por exemplo, que a gente recebe via a Secretaria da Educação, que

são altamente autoritárias, porque não foi debatido com as pessoas que estão na ponta do

processo que é a escola.” (E1, Q4).

88

O esforço das escolas em prol da democracia, na busca de uma gestão mais horizontal,

muitas vezes é prejudicado ao ver dos gestores, pela verticalidade e autoritarismo das ações da

diretoria de ensino. Stauber (2015, p. 13) ratifica o exposto quando afirma que “verifica-se que

os órgãos governamentais, muitas vezes, dificultam e burocratizam os processos educacionais”.

“Às vezes, a unidade escolar tenta avançar um processo democrático, mas ele

simplesmente acaba não avançando porque a própria relação que existe da unidade escolar com

a Diretoria, com a Secretaria da Educação, ela é vertical, ela é autoritária. Uma coisa é o

discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é a gestão democrática de fato efetiva,

verdadeira, na prática e eu sinto que aí há uma grande falha.” (E1, Q4).

“Só gente que cobra. Ela (diretoria de ensino) chega na diretoria e é só cobrança.” (E2,

Q4).

Cobram também maior participação da diretoria de ensino no dia a dia na escola, muito

embora compreendam que o número de supervisores é muito reduzido levando-se em conta o

número de escolas que precisam atender.

“Eu acho que a diretoria de ensino tem que vivenciar e não somente o supervisor. O

supervisor tem que parar de sentar a bunda dele dentro de uma escola, e vir visitar a sala de

aula, em que ver o que o professor passa. Por mais que ele já tenha sido professor, porque ele é

professor [...] Parar de certos cargos serem de confiança e fazer com que ajam dentro da escola.

Ver o que o diretor passa.” (E3, Q4).

“Vou te dar um exemplo do MMR que é as metas de melhorias e de resultado. Na Leste

3, uma empresa que o governo está pagando pra estar junto com a gente. Vou te falar uma coisa,

ele não vem aqui. Ninguém aparece aqui pra vivenciar. Pra que serve uma empresa dessa? Liga

lá na diretoria, cobrando aqui, mas nem diretoria e nem eles vêm aqui ver. Manda o supervisor.

Supervisor chega e, coitado, é tanta coisa pra ele ver. É histórico, é livro ponto, é pasta de

professor, pagamento, relatório, porque o e-mail tal não foi respondido. Porque não tem tempo

sequer ver essas situações. Ele olha o portfólio do coordenador, que essa comunicação, que se

tem.” (E2, Q3).

Posicionam também que a diretoria de ensino não leva em consideração as diferenças e

particularidades das inúmeras escolas que atendem prejudicando a autonomia das escolas para

que possam se ajustar ao ambiente em que estão inseridas, como atesta Stauber (2015, p. 15),

quando afirma que “é necessário que tenha autonomia para administrar a instituição, em

conjunto com os diversos segmentos da escola e comunidade, visando uma educação de

qualidade, em prol de uma transformação social”.

89

“Então, de repente, um burocrata toma uma decisão para 5 mil escolas que têm

realidades muito diferentes, muito divergentes, e que no papel aquilo pode funcionar, mas que

na prática deixa muito a desejar. Então o que eu diria, não é nem acrescentar, é dizer que não

há a possibilidade de se avançar na construção de uma escola de melhor qualidade se a gente

não tiver fé no processo democrático. Não como discurso eleitoreiro, mas como efetiva prática,

não só administrativo pedagógico.” (E1, Q4).

Aparentemente existem diferenças também entre as diretorias de ensino quando

levamos em consideração o depoimento do gestor da Escola MOSC, que afirma não ter

problemas no relacionamento com os órgãos oficiais.

“A diretoria de ensino, para mim, ela cumpre o papel dela. Sabe, eu não tenho o que

reclamar porque também estabeleço um diálogo com eles. É como eu falei, da mesma maneira

que eu respeito os professores, eu também sou respeitada lá. A diretoria de ensino para mim

cumpre o papel.” (E4, Q4).

Por meio desses depoimentos, pode-se concluir que a democracia do ensino ainda é

utópica; de um lado estão as escolas, que se esforçam para aplicá-la de forma horizontal, com

a participação de todos os envolvidos com a escola e, do outro, ao ver dos gestores, os órgãos

governamentais a aplicam apenas no discurso, praticando uma gestão vertical e de certa forma

autoritária. Stauber (2015, p.22) sugere que somente com uma “ação conjunta dos atores

envolvidos no processo educacional haverá maiores possibilidades de se pressionar os órgãos

superiores para a possibilidade de autonomia da escola, a conquista de recursos e da real

democracia”.

A participação de órgãos superiores no processo e autonomia da escola se faz

importante, porém é necessário o envolvimento do mesmo para conhecer a realidade

apresentada na escola.

6.3 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS GRUPOS FOCAIS COM OS DOCENTES E AS

ENTREVISTAS ABERTAS COM OS GESTORES

Para se concluir os estudos de campo é necessário comparar os resultados obtidos no

grupo focal dos docentes com as entrevistas abertas com os gestores, suas coincidências e

discrepâncias, para que se tenha um retrato completo das análises propostas. Pode-se constatar

que, apesar de terem as mesmas categorias, muitas das observações são díspares e merecem ser

confrontadas, além, de certa forma, acabam por contradizer a questão da eficiência e eficácia

na comunicação pelos discursos que por vezes são desencontrados.

90

Categoria 1 – Comunicação formal

Tanto o grupo focal com os docentes quanto as entrevistas abertas com os gestores

apontam que a comunicação formal é realizada por meio do livro de comunicado (Livro de

Altas) e nas reuniões de ATPC, sendo que os professores da escola E3 ainda apontam outras

formas de comunicação, painéis de recados sala dos professores e e-mail.

“Por e-mail, mural, tem alguma comunicação no painel, outras por e-mail quando é por

exemplo: datas, quando tem alguma alteração em relação a alunos transferidos, alunos com

alguma situação de abandono, isso tudo é comunicado via e-mail.” (Q2 / E3 / P6).

Pode-se observar que nessa categoria poucas são as discrepâncias, uma vez que

basicamente a comunicação formal se dá apenas por meio das reuniões de ATPC e Livro de

Atas. Muito embora, de acordo com Reis (2015), as ATPCs não devem ser utilizadas para toda

gama de comunicação quando afirma que “as reuniões de ATPC não são espaços para

transmissão de recados ou demandas administrativas, que muitas vezes não são prioritárias para

o trabalho pedagógico”.

Categoria 2 – Comunicação informal

Os professores confundem as reuniões de ATPC quando afirmam que a comunicação

informal, além dos corredores e intervalos, se dá nas reuniões de ATPC, esquecendo ou

desconhecendo que as mesmas são instrumentos oficiais e regimentais das escolas, o que pode

ser atribuído pela atitude da gestão em fazer uso deste horário também para transmitir

comunicações gerais para seus docentes ao aproveitar a presença da maioria dos professores.

“Geralmente a gente tem acesso as informações aqui na unidade através desse horário,

que é o horário de ATPC.” (Q2 / E2 / P2).

“Já na informal acontece nos corredores, na entrada e nos intervalos, além das reuniões

de ATPC que são formais e informais ao mesmo tempo.” (Q2 / E4 / P4).

Ambos atribuem à comunicação informal principalmente as conversas nos intervalos e

na entrada e saída dos professores, por vezes necessárias em detrimento à instantaneidade

necessária nas informações.

Quanto às vantagens da comunicação informal, Marinho destaca a sua importância

quando coloca que “as vantagens da comunicação informal podem ser observadas na qualidade

da realização das tarefas, pois devido ao apoio social gerado pelas relações de amizade e

aconselhamento existentes, é possível que os grupos se organizem de tal forma que possam

trabalhar melhor” (MARINHO, 2004, p. 183).

91

Praticamente todos os gestores se mostram acessíveis aos docentes, colocando-se

disponíveis para o atendimento das necessidades dos professores, mas somente na escola E4

essa disponibilidade é reconhecida, ao contrário do que acontece na escola E2, onde os docentes

sentem falta da presença do gestor, o que retira a agilidade nas respostas, dificilmente

oferecendo uma negociação direta com o mesmo, sendo feita somente através da equipe de

gestão.

Categoria 3 – Eficácia e eficiência

De acordo com o ClipEscola (2017, p. 1), “comunicar-se de forma eficaz é algo

essencial em um ambiente escolar, onde pequenas situações, quando transmitidas de maneira

equivocada podem gerar grandes transtornos”. Quando questionados sobre a eficiência e

eficácia da comunicação na escola, as respostas apresentaram maior número de discrepâncias,

a percepção do docente difere de sua equipe na maioria das comparações, sendo que apenas a

escola E4 ambos concordam que a gestão da comunicação é eficiente, sendo que nas outras as

impressões do gestor diferem das dos docentes. Para tanto, foi feita uma comparação nas falas

para que se comprovem essas diferenças.

Na E1, os docentes alegam que a comunicação é eficaz, principalmente pela repetição

constante e cobranças da equipe de gestão, sendo que o gestor percebe a eficiência somente nas

comunicações formais, não premiando as comunicações informais com a mesma eficiência. Já

na escola E2, o gestor afirma categoricamente que a comunicação é eficiente; já seus docentes

alegam ser ineficiente principalmente por não terem contato com a diretora e tem que ser

mediada com a sua equipe para que depois se tenha uma devolutiva, o que prejudica a agilidade.

Na escola E3, ambos afirmam veementemente que a comunicação é eficiente, atribuída pela

constante presença e disponibilidade de sua gestora, o que não ocorre na escola E4, os docentes

alegam que não é eficiente, pois a maioria da comunicação é feita de forma informal, o que

prejudica o docente que não está dando aulas no dia da comunicação, além de as demandas

chegarem “em cima da hora” e desencontradas, causando desconforto ao professor; neste caso,

o gestor concorda com a falta de eficiência, mas aponta razões diferentes das dos docentes,

como distorções de interpretação por parte dos docentes, alegando que há muito ruído na

comunicação.

Para maior compreensão das discrepâncias, segue um quadro comparativo com a

posição de cada grupo e cada gestor sobre a concordância ou não da eficiência e eficácia

apresentada em cada escola:

92

Quadro 8: Comparativo de concordância da eficiência e eficácia

na comunicação aplicada na escola

Escola Docente Gestor

E1 Concordam que a comunicação

na escola é eficiente e eficaz

Concorda em parte que a

comunicação na escola é

eficiente e eficaz

E2 Discordam que a comunicação

na escola é eficiente e eficaz

Concorda que a comunicação

na escola é eficiente e eficaz

E3 Concordam que a comunicação

na escola é eficiente e eficaz

Concorda que a comunicação

na escola é eficiente e eficaz

E4 Discordam que a comunicação

na escola é eficiente e eficaz

Discorda que a comunicação na

escola é eficiente e eficaz

Categoria 4 – Democracia na escola

Como o docente pouco contato tem com a diretoria de ensino, pouco tem a acrescentar,

mas sente que há uma verticalidade e unilateralidade nas demandas advindas dos órgãos

reguladores que apenas cobram as instituições de ensino e passam demandas sem conhecer a

realidade da escola.

Já os gestores colocam que tanto a diretoria quanto a secretaria, além de não conhecerem

a realidade da escola, deveriam estar mais presentes para que pudessem tomar atitudes viáveis,

uma vez que é impossível determinar as mesmas demandas para mais de 5.000 escolas, uma

vez que cada uma tem as suas características e não é possível simplesmente cobrar o

atendimento dos índices desejados sem saber realmente as condições de cada escola.

“Uma coisa é o discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é a gestão

democrática de fato efetiva [...] não há a possibilidade de se avançar na construção de uma

escola de melhor qualidade se a gente não tiver fé no processo democrático.” (E1-Q4).

Os gestores reclamam que a implantação da escola democrática é unilateral, apenas a

escola trabalha neste sentido, partindo dos órgãos reguladores apenas o discurso e não a prática,

uma vez que os mesmos possuem uma atitude autoritária, apesar da LDBN (1996), em seu

artigo 15 determinar que “os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de

educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa

e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público”.

Sobre isso Libâneo (2004, p. 15) afirma que “numa instituição a autonomia significa ter

poder de decisão sobre seus objetivos e suas formas de organização, manter-se relativamente

independente do poder central, administrar livremente os recursos financeiros”.

93

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os princípios de governança corporativa se efetivam pela comunicação e

relacionamento entre as organizações e seus stakeholders. As boas práticas de governança, de

acordo com o Instituto de Governança Corporativa (IBGC, 2007) premiam a transparência, a

responsabilidade social e corporativa, a equidade, e a efetiva e eficiente prestação de contas

juntos aos seus envolvidos (stakeholders). Para isto, é necessária uma comunicação eficiente e

assertiva a fim de dar a publicidade necessária aos atos e ações institucionais.

Esta pesquisa teve como objeto a comunicação interna escolar, provendo a identificação

e análise do processo de comunicação entre o gestor e o docente quanto a sua eficiência e

eficácia.

A partir dos resultados da pesquisa de campo associados ao levantamento bibliográfico

e documental pode-se constatar que a eficiência e a eficácia na comunicação na escola

dependem do gestor, quer continuando a usar formas que deram certo em outras escolas, quer

implantando novas que, a seu ver, possam colaborar com a eficiência na comunicação.

As demandas do dia a dia e a falta de recursos limitam seu trabalho na busca de melhorar

condições ou de novas tecnologias que permitam uma comunicação mais assertiva e eficaz e

com a instantaneidade cada vez mais exigida, o que faz com que a escola, neste quesito, fique

parada no tempo, impactando de modo negativo inclusive na sua governança como um todo.

É fato que a governança depende de uma comunicação eficaz e eficiente para que a

mesma também o seja, não há mais espaço para uma gestão autocrática e vertical para que se

tenha sucesso em qualquer atividade, principalmente nas que envolvem o relacionamento de

pessoas, como ocorre na escola.

A pesquisa colaborou para constatar que a implantação da escola democrática está ainda

em desenvolvimento. Apesar de não tão recente, a escola ainda está passando por ajustes para

realmente se tornar democrática. Isso fica ainda mais claro, quando vemos as demandas dos

gestores da unidade que estão na ponta do processo ao buscar o envolvimento de todos que

participam na escola e do relacionamento que precisam ter com os órgãos de controle como a

diretoria de ensino e a Secretaria da Educação.

Ao longo da pesquisa de campo, constatou-se que o gestor se esforça em ser assertivo

na comunicação que aplica dentro da escola, mas o acúmulo de funções as demandas muitas

vezes prejudicam a comunicação. O diretor procura realizar a gestão democrática em sua escola,

mas não recebe respaldo da diretoria de ensino quando vê que a horizontalidade que aplica em

sua escola passa a ser vertical e, de certa forma, autocrática por parte dos órgãos reguladores

94

que desconhecem a realidade da ponta final do processo. Excesso de demandas e cobranças

acabam por interferir na gestão e no tempo que o gestor dispõe para os problemas apresentados

na escola e, consequentemente, na comunicação.

Os docentes, por sua vez, sentem-se partícipes do processo, mas, salvo exceções

pontuais, cobram maior eficiência e eficácia na comunicação, muito embora estejam cientes

das demandas que recaem sobre o gestor. Para os docentes, a eficiência e eficácia da

comunicação no ambiente escolar está relacionada a disponibilidade do gestor, quanto mais

presente e acessível, maior a é a eficácia dos resultados da comunicação.

Outro fato que reflete na eficácia e eficiência na comunicação é a falta de recursos que

as escolas sofrem, não oferecendo condições para que elas invistam em uma comunicação mais

eficiente através das ferramentas tecnológicas que se oferecem como facilitadoras, além da falta

de pessoal que possua a capacidade de colocar em prática estas ferramentas.

Portanto, não se pode julgar a competência do gestor quando levamos em conta tais

fatores, pelo contrário, podemos sim elogiá-los por conseguirem administrar as escolas apesar

dos percalços que atravessam diariamente.

O ideal seria que as diretorias de ensino estivessem mais presentes na escola para viver

o dia a dia e com isso fosse possível uma real escola democrática, mas isso também está fora

de uma possível realidade, uma vez que são pouco mais de 90 diretorias de ensino no Estado

para atender a mais de 5.000 escolas estaduais com 3,5 milhões de alunos somente no ensino

básico, de acordo com o censo de 2016.

Ao analisarmos sob a ótica da governança corporativa, a atual gestão democrática que

está sendo aplicada nas escolas oferece o atendimento da equidade em suas relações internas ao

trazer para dentro da escola, além dos docentes e funcionários, pais, alunos e a comunidade, e

atuar com responsabilidade corporativa quando interage com a comunidade, participa de

programas sociais e atua junto a alunos carentes tanto na alimentação e abrigo, como no auxílio

psicológico. Quanto aos outros princípios da governança corporativa, esses já eram atendidos

pelas unidades ao oferecerem a sua prestação de contas para o Estado e graças à gestão

democrática e a autonomia aplicada na escola, que permite que a mesma atue com transparência

na destinação de recursos, admitindo inclusive a participação dos stakeholders.

Como não há condições de dissociar a comunicação da governança uma vez que a

mesma é a ponte entre a gestão e seus stakeholders, seria necessário que os órgãos

representativos investissem em ferramentas eficazes que possibilitassem às escolas mais

eficiência e eficácia em sua gestão e, consequentemente, na comunicação, permitindo com que

ela interagisse com mais efetividade com todos os envolvidos e, com isso, conseguissem um

95

relacionamento mais ágil e assertivo em todas as suas relações. Importante relevar que cada

escola apresenta uma característica, uma cultura, que demandam soluções diferenciadas,

adequadas às suas necessidades.

Ao ver desta pesquisadora, cabe às instituições reguladoras como a Secretaria de

Educação e as diretorias de ensino oferecerem às escolas maneiras alternativas e mais eficientes

de comunicação e os recursos necessários para a sua implantação, levando em consideração que

elas mesmas se beneficiarão com o acesso às informações que necessitam e com a qualificação

da gestão das escolas e da educação como um todo, uma vez que não há condições de as escolas

permanecerem alheias às novas tecnologias que já estão sendo usadas pelos alunos e pela

sociedade, correndo o risco de serem encaradas como retrógadas pela comunidade.

Por fim, a gestão democrática e a equidade da governança corporativa implicam no

tratamento igualitário não só nas relações quanto no acesso aos recursos e às formas de

comunicação, o que não está sendo feito quando comparamos a unidade escolar com a diretoria

de ensino, principalmente no que se refere ao acesso às tecnologias de informação e

comunicação.

O presente trabalho não se propõe ser conclusivo, mas sim a abrir debates a partir de

seus resultados, como buscar novas formas de comunicação interna que facilitem a gestão da

escola para que possam atingir maior eficiência sem a necessidade de adaptar ou fazer uso de

instrumentos que, a priori, não são destinados para a comunicação interna, como as ATPCs.

Outra discussão relevante que emergiu deste trabalho, embora não faça parte de seus objetivos,

merece uma análise mais aprofundada no que se refere entre a aplicação da democracia na

escola pelas escolas públicas e a utópica democracia aplicada pelos órgãos reguladores, mais

propriamente pelas diretorias de ensino e Secretaria de Educação do Estado de São Paulo.

96

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ANEXOA – Entrevista com os gestores

E1 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES

ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 16.11.2017 às 10 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre Gestor e Professores nesta unidade escolar?

Bom, basicamente seria de duas formas, né? Indireta e direta.

Indireta, e que geralmente é o que ocorre mais, é através das coordenações que acabam tendo

contato até porque têm um horário de trabalho pedagógico comum mais diretamente. Indiretamente, a

comunicação de coisas corriqueiras cotidianas ocorre via coordenações. Até porque as professoras

trazem informações da Diretoria que são importantes para o corpo de professores, então elas comunicam

diretamente.

Diretamente é comigo, quando fazemos algumas reuniões ao longo do ano. Não são muitas. São

em alguns momentos específicos, que se faz necessário, por exemplo no começo do ano, ou alguma data

importante, ou então se houver (se houver) alguns acontecimentos envolvendo professores, direção,

Secretaria da Educação e que exige um contato direto meu com os professores. Então aí ocorre, reúnem-

se todos os professores, a vice-direção, a coordenação e aí fazemos o comunicado direto.

Há casos em que a vice-diretora também faz essa comunicação indireta. Nos reunimos com o

corpo de direção, porque quem é direção, o diretor, vice-diretor, coordenadoras, a gerente, que faz esse

grupo, é o que a gente fala de o Grupo Gestor da Escola, a direção da escola. Então ela se dá por via

indireta, mas cotidianamente através das coordenadoras, pode se dar com menos intensidade através da

vice-diretora e da gerente da escola.

E de forma direta, em algumas situações que exigem isso, seja comemorativa ou seja por

questões de profissionais, diretamente do Diretor com o conjunto e corpo de professores, mas sempre

com as coordenadoras, vice-diretora e com a gerente ao lado.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

É a comunicação formal. Geralmente, no caso das coordenadoras é via HTPC, que existe um

encontro semanal, então não é difícil um contato. Às vezes, ocorre a necessidade, aí fica mais informal,

feita pela vice-diretora,até se for o caso dela coordenadora e pela gerente, que é algo que nós não

gostamos, fazemos, mas não gostamos, fazemos em horário de intervalo (alguns minutos), mas é algo

que a gente evita, porque parte-se do pressuposto que o intervalo é o direito do professor descansar onde

ele não tem que ser bombardeado por avisos e coisa nenhuma, então a gente toma muito (muito) cuidado

com isto.

O exemplo concreto eu terei dificuldade pra dizer esse exemplo concreto, mas dando um

exemplo: O governo decretou que vai haver uma emenda, feriado na quinta e que na sexta não teremos

104

aula. Então é feito um comunicado, tem que se comunicar, e às vezes nem sempre o governo comunica

em tempo hábil, então é muito em cima, aí além de nós colocarmos no painel da sala dos professores os

avisos, alguém da direção vai e comunica para que todos fiquem cientes.

Há também no aspecto de formalidade, quando envolvem algumas questões legais que a gente

tem muito cuidado com isso. Então passa-se o decreto ou o que o governo determinou, enfim, as pessoas

leem e assinam num livro que a gente tem, para que não digam depois que não estavam sabendo. Então

é passado, é colada a folha lá onde há a determinação e pede-se para que as pessoas tomem ciência

daquilo que está sendo comunicado. Então isso dá para constatar pedindo o livro para as meninas.

PESQUISADORA– Então é uma dúvida minha, em questões de ferramentas, o que é utilizado

é o mural que o senhor citou e o livro?

É o mural, tem o livro e que eu saiba não temos. Que eu saiba na minha memória não. Fora o

aviso mesmo não tem. É o mural e o que é exposto tudo lá. Temos, mas aí é muito amplo, e envolve

toda a comunidade, quando a coisa é muito específica a gente não acha que é o caso. Nós temos uma

página na internet, que é administrada por uma funcionária nossa e ela coloca comunicado de um modo

geral. Mas aí está envolvendo a comunidade, vai haver semana da Consciência Negra, então aparece lá

a data, palestrante, o cartaz. Retorno das aulas, será dia tal, então aparece o dia lá, mas isto não é

específico para o professor. É para a comunidade em geral.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

Se for no estritamente formal, até diríamos que sim. Agora, é óbvio, que quando não só é para

ser feita uma comunicação, mas envolve uma discussão, então eu acho que aí deve haver um debate, as

pessoas têm que se posicionar, tem hora que nós temos que tomar algumas decisões, e que não é

simplesmente comunicar ao professor, não é isto. Em uma gestão democrática, pressupõe-se que a

pessoa ouça aquilo que a direção por algum motivo está trazendo, mas que ela faça o contraditório, que

ela coloque a sua opinião e está todo o corpo de professores lá para isso. Então depende muito da decisão

que nós vamos tomar. Então, de repente chega uma verba, nós temos que tomar uma decisão com aquilo

lá. É a hora que você tem que dizer, olha, tem isso e tem isso, atender tudo não dá. Então há necessidade

em que você tem que ouvir a comunidade sim. Ou então, há casos, por exemplo, vamos desenvolver

uma atividade. Vamos desenvolver a atividade da semana da Consciência Negra, como faremos? Como

organizaremos?

Não dá só pra chegar lá e dizer o que vai ser feito. Tem que fazer um trabalho junto, de tal forma

que os professores vão se adequando, vão se organizando também, porque do contrário vira mero

comunicado e numa gestão democrática, tem coisas que é simplesmente comunicar. Agora, muitas

coisas o ideal é levar a questão, ouvir e tomar uma decisão que seja consensual né, que é o melhor, né?

105

Se conseguirmos isso, nem sempre, devido ao atropelo que é trabalhar no espaço público, a falta

de funcionários, a própria falta de professores, às vezes impede que nós façamos isso, uma democracia

pra valer mesmo. Porquê? Porque há um atropelo, porque falta funcionário, porque falta professor,

naquela correria tem que se decidir alguma coisa e não dá pra ficar esperando que uma hora nós vamos

reunir. Agora o ideal é que você faça uma relação direção, diretor, vice-direção, coordenação e gerência,

sempre, sempre consultando e conversando com a comunidade, com professor, com funcionários

também que é importante, não podemos esquecer isso, conversar com professor, conversar com

funcionário e por extensão com pai, mãe e até com o próprio aluno e até o Grêmio, e pra isto, pra

conversar, e ver ao final de contas o que podemos fazer juntos, ainda que nem sempre é tão fácil assim.

PESQUISADORA – Para responder este EM QUÊ? O senhor consegue dar um exemplo onde

a comunicação foi eficaz e em que situação?

Eu dou um exemplo. De repente vou dar um exemplo que nem é da área pedagógica nem nada,

mas para o professor significa muito. Nós tínhamos um problema sério, por exemplo, de invasão de

estacionamento. Aí tivemos que discutir com os professores o que fazer. Não podíamos continuar assim

com o carro riscado, com professor dando aula, mas preocupado com o carro, afinal de contas ele

trabalhou para ter aquele bem. E chegamos à conclusão que teríamos que fazer o portão.

Naquele momento não havia verba, o Estado não estava enviando verba, então resolvemos fazer

em conjunto, fizemos uma rifa para levantar um fundo e construir o portão. Ou seja, é algo que deu

tranquilidade para quem vinha para a escola de carro, resolveu um problema nosso, que, afinal de contas,

acabou a invasão inclusive de gente estranha naquele espaço da escola, então eu diria que foi eficaz. O

problema havia, tinha que resolver, não tinha como resolver com verba pública por uma razão simples

porque nem verba pública não estava vindo. E resolvemos. Pagamos o portão. O portão existe. Nos deu

tranquilidade. Ninguém invade aquele espaço. O professor da aula despreocupado que ninguém vai

riscar o carro dele ou roubar, ou sei lá o que.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Ah, o que eu poderia contribuir é que eu acho que fora de uma gestão democrática, sobra

autoritarismo e eu não vejo perspectiva.

A única saída hoje, dada a precariedade que está o espaço público, o recurso humano é cada vez

mais é.. é... tem menos, a gente sente que o profissional sai e não vem outro, então se trabalha com uma

precariedade muito grande e eu acho que diante desta situação, a única saída que tenha vista, é você

construir um espaço democrático.

Porquê?

Porque há respeito entre as pessoas, porque as pessoas sentem que a opinião delas e o trabalho

delas é valorizado. E deve ser, e precisa ser, e tem de ser! Afinal de contas, ela é quem conduz o processo.

106

Então eu acho que hoje, o que precisa, é de fato aprofundar as relações democráticas nas instituições.

Na escola eu acho assim que é fundamental. Sinto que não há, ainda que da parte da Secretaria da

Educação, ela tenha o discurso, ela não tem a prática. Não existe uma prática efetivamente do estafe

burocrático, da Secretaria da Educação em relação às escolas. Eu acho que tem que ir além do discurso,

e muito além do discurso, então ter medidas por exemplo que a gente recebe via Secretaria da Educação,

que são altamente autoritárias, porque não foi debatido com as pessoas que estão na ponta do processo

que é a escola. Eu acho que deveria haver, deveriam ser ouvidos mais supervisores, deveriam ser ouvidos

mais diretores, deveriam ser ouvidos mais coordenadores, professores e funcionários. Então o processo

democrático ele é um todo e não envolve só a unidade escolar. Até porque, às vezes, a unidade escolar

tenta avançar um processo democrático, mas ele simplesmente acaba não avançando porque a própria

relação que existe da unidade escolar com a Diretoria, com a Secretaria da Educação, ela é vertical, ela

é autoritária. Uma coisa é o discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é a gestão

democrática de fato efetiva, verdadeira, na prática e eu sinto que aí há uma grande falha. Deveria se

aprofundar mais o processo de autonomia que não é soberania, a gente não confunde as coisas.

Aprofundar mais o processo de autonomia, dar mais autonomia às escolas, para que elas, com o corpo,

com o seu corpo construtivo, com o coletivo que está lá, tem o Grêmio, tem a APM, tem os conselhos,

então esse grupo, tomar determinadas decisões porque eles estão na prática. Então, de repente, um

burocrata toma uma decisão, para 5 mil escolas que têm realidades muito diferentes, muito divergentes,

e que no papel aquilo pode funcionar, mas que na prática deixa muito a desejar. Então o que eu diria

não é nem acrescentar, é dizer que não há possibilidade de se avançar na construção de uma escola de

melhor qualidade se a gente não tiver fé no processo democrático. Não como discurso eleitoreiro, mas

como efetiva prática, não só administrativo pedagógico, mas como um todo. Relações Humanas,

respeito a funcionários, respeito ao professor, respeito ao coordenador, respeito ao diretor, isso é

fundamental. Então eu acho que a democracia deveria ser o grande mantra, o foco. A gestão tem e deve

ser necessariamente democrática.

Vai ter erros?

Com certeza. Com certeza. Só que é preferível errar, discutindo, debatendo buscando soluções

coletivas do que acreditar que acertou sozinho autoritariamente. É assim que eu vejo.

107

E2 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI

ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 26.11.2017 às 13 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Ela ocorre nas reuniões pedagógicas, semanal que são os nossos ATPC e individual. Sempre

que tem um problema com professor a gente chama pra conversar, pra juntos a gente selecionar os

melhores caminhos, as melhores atitudes pedagógicas e até cativante, porque a gente tem alunos nessa

comunidade que são muito carentes. Muitos chegam aqui muito agressivos então quando a gente tem

algum problema com professor que o aluno chega aqui pra falar, e esse professor tem uma outra postura,

porque além de a gente ser da direção a gente participa em tudo aqui, a gente vai pra sala de aula,

corredores, a gente vivencia o que o professor passa na pele. Então junto com ele a gente chama pra

conversar, pra saber porque ele está tomando essa atitude, esse caminho e graças a Deus, esse resultado

é 90%. Eu vou te dar um exemplo de uma professora aqui que não segurava a sala, que não dava nada,

Ensino Médio, que é a minha realidade. E aí eu cheguei com ela, conversamos eu e minha coordenadora

e depois eu conversei com ela no individual, e a gente foi junto e ela falou: – Me ensina que eu não sei!

Então a gente além de conversar a gente aprende junto com esses professores, e você vê que é um mega

profissional. Sabe! Um fantástico profissional. Quando ele te mostra a matéria dele, você pode junto

com ele mostrar, porque a gente só está no cargo né, só está na função, mas aqui no coração a gente é

professor, a gente vivencia isso. Isso é muito importante pra gente. É você sentir a dor do seu colega. E

você não poder e às vezes falar assim pra ele: – Aí, desculpa, mas eu estou na gestão... e às vezes ter

que tomar certas atitudes que eu tenho que tomar porque a gestão exige, e eu sei que você sofre como

eu sofro. É como eu falo nas minhas reuniões de professores: Eu falo pra eles assim: – Eu amo vocês!

Eu agradeço todos os dias por ter a equipe que eu tenho. Além de ser os meus profissionais, eles são

meus amigos, e são seres humanos fantásticos. E com essa professora, eu consegui ver a matéria dela, e

aí você vai pra casa e você vai pensando e quando você volta você fala: – Vamos então mudar? E a

gente conseguiu mudar, tanto que hoje o projeto está aí e ela é uma das principais pessoas que participou

disso. Hoje é dia 24 de novembro, dei uma andada ainda na escola e já me vi e vivenciei isso, então

valeu a pena. Vale a pena essa profissão minha, vale a pena esse cargo que eu tenho. Faz cinco anos que

estou nele e eu acho que ainda estou caminhando. Como diz a minha diretora E., ela está me lapidando.

Sabe, sou exigente comigo e com meus alunos, com os meus professores, não! Eu converso, o tempo

todo. E também com certos alunos eu tenho que conversar também, na hora que eu vejo essa situação

de desespero. Você está vendo né, você está aqui e está vendo: N, N, N!!! O tempo todo esse nome na

minha cabeça. Até onde eu sou importante, até onde eu tenho a referência. E é isso que eu quero ser,

uma boa referência. Porque eu falo pra eles, eu sou igual à mãe de vocês. Eu sinto a dor da mãe de vocês.

Eu sei o que vocês vivenciam. São 200 dias com vocês, não são 165 como a mãe de vocês. E com o meu

professor e a mesma coisa. Em vinte e cinco anos que eu tenho de magistério, eu tenho amigos. Amigos

que me viram crescer, que me viram ser eventual, que me viram crescer. Eles falam: – Você é estourada!

108

Sou! Mas na hora que eu tenho que sentar com o meu professor, com o meu amigo, eu pego na mão dele

e falo: – Eu preciso de você, me ajuda! E é aí que eu consigo vivenciar, sentir a dor, procurar caminhos

sabe? E graças a Deus o resultado é esse. Tanto eu quanto a E. e a R. somos assim. Isso eu aprendi com

elas. Quando ela vê que o professor dela não está mais... está no limite dele, passando por muitos

problemas, ela chama, vamos conversar! E o grupo? É um grupo que bate de frente, bate? Não é fácil.

Tem dia que você em que olhar pra ele e falar: – Por favor? Faz isso pra mim? Porque ele quer vir com

sete facas. Se pudesse apunhalar ele apunhalava. Mas hoje a gente vê né. O resultado está aí. É corrido,

mas o resultado está aí. Valeu a pena. Cada professor, cada momento, cada aluno. Deixa eu ver seu

trabalho? Quem te deu esse trabalho? Olha, às vezes eu olho... Ontem mesmo eu estava até emocionada.

Teve uma professora que fez o aluno fazer o discurso do Martin Luther King. E é uma professora minha

que praticamente eu não tenho acesso a ela. Sabe só de oi e boa noite? E ela se tranca na sala de aula e

você não vivencia? Aí eu fui lá e falei, nossa professora, você está de parabéns! Só de você falar isso,

como você levanta a autoestima do professor. Então é isso. Eu acho que o professor precisa disso, de

incentivo. Infelizmente, o sistema vem cobrando. Você é professora, você sabe. Cobra muito. Demais.

Não existe qualidade. Existe quantidade. Quando você vê um SARESP, você vê um MMR, você vê sua

escola defasada em 99% de matemática porque os alunos são sabem, você leva um susto. Só que essas

pessoas de lá de cima não vêm vivenciar aqui. Não vem estudar cada escola. Se cada um estudasse, né?

PESQUISADORA – Quando você fala de lá de cima é?

Pessoal da Secretaria da Educação, diretoria, sabe? Às vezes, a minha reunião com ele é assim.

Eu vivencio as dores do meu professor! É essa frase que eu falo. Não me vejo como chefia! Eu acho que

você tem que compartilhar. Você tem que chegar no seu funcionário, no seu professor e falar pra ele: –

É isso que eu faço, assim assim assim! Eu estou certa? É esse caminho que eu posso ir? E você tem que

falar pra ele, parabéns! E como a diretora faz comigo, com a R. e com a C., com a Y. e com a E., é

sempre parabéns. Ótimo trabalho! Ela sempre me deixa um recadinho aqui dizendo ótimo trabalho,

mesmo ela me dando a bronca do trabalho, ela me diz ótimo trabalho. Bom descanso, bom final de

semana, parabéns. É o incentivo maior que ela faz com a gente, então a gente aprendeu a trazer o

professor para o nosso lado. Então eu acho que 80%, 85% está bom. Você não vai atingir nunca 100%.

Mas as nossas reuniões são assim. A E. faz o ATPC, junto com a R. a Y. e eu sou no noturno. A gente

não ia dar certo junto. Mas a gente sente que valeu a pena. Até a sua passagem foi boa, que a gente vê

que eles estão sintonizados, porque a gente sente isso né. Mas é a conversa, é a humildade e o respeito

com o próximo que faz com que o professor conquiste. Porque ser professor é uma dádiva, é um dom.

Ser professor é isso. Ser professor é você se entregar incondicionalmente. Eu acho isso. É isso que eu

tenho pra te dizer. Eu estou muito emocionada. Porque é uma profissão linda demais. Porque no meu

caso, desde os meus alunos, professores, funcionários, eu sinto a dor deles. Às vezes, que quero fazer

muito mas eu não consigo. Às vezes vou pra minha casa pensando. Aí, na segunda-feira eu falo, a gente

vem cá... mas é uma dor incondicional. Nós somos um profissional que a gente está adoecendo. E a

109

gente não tem ninguém pela gente. Se a gente não tiver um pelo outro, a gente não consegue levantar a

nossa autoestima. Por isso hoje eu tenho três professores à noite na minha escola de licença. Que

infelizmente passa por escola, no decorrer da vida que você pergunta, que não tem esse apoio que você

tem aqui. Mesmo de licença, elas perguntam: – Como é que você está? Como é que estão os alunos?

Tem professor que não faz isso. Tem direção que não faz isso, mesmo elas distantes. Elas ligam

perguntando deles, é impressionante. E como ela tem um cérebro de elefante, a memória. Os nomes dos

piores estão aqui... Que caminho eu faço com esse cara, como esse aluno? E ela vem e conversa, – ah,

vamos fazer assim, vamos chamar ele para o nosso lado. Vamos fazer o ajudante do dia. Aqui é um

bairro tão pobre, temos alunos tão pobrezinhos que o que uma sacola de roupa não faz com o aluno. Ela

chegou aqui e falou, N., o que eu faço com o J.? Falei, filha, chama ele para o seu lado. Ele tem que ser

o aluno que você quer. Ajuda. Ele não passa necessidade, ajuda. Eu achei que essa frase não ia ficar na

cabeça dela. Na segunda-feira ela falou, N., dei uma sacola de roupa para o J. e na terça-feira ele me deu

um abraço tão gostoso que ele chorou comigo agradecendo. Então a comunicação é a troca. E tem

professor aqui que a gente olha pra ele e já sabe o que ele está pensando. É impressionante. Então a

comunicação nessa escola é muito boa, ele é excelente. Porque a gente faz a nossa parte. Tem

erros?Tem,sim. Não é o conto da Alice, não. Mas a gente caminha. A gente vê o resultado aí. Eu acho

que o projeto da escola mostra quem é o professor. Projeto, não só sala de aula em quatro paredes. O

que está ali naquele pátio, o que vai acontecer daqui a pouco está ali. A autoestima que você levanta do

professor e do aluno. Porque eu sou louca e saio abraçando. Deixa eu dar um abraço? Deixa eu dar um

beijo? É muito bom.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Formal. Ai, é tanta coisa. No caso eu não entendi essa pergunta. Formal é documentação mesmo.

Por exemplo, aposentadoria. Nós temos aqui um grupo grande que vai se aposentar e a I. é uma delas.

Você pegar a pasta desse professor e ver o início da carreira dele por exemplo e os dias trabalhados. É

que eu sou professora de história. Eu tenho certa habilidade com décadas e anos, eu tenho essa

reconstrução na minha memória. Eu tenho a I. que vai se aposentar e tenho duas professoras aqui onde

uma é funcionária e outra é professora. A I. é desde 1990 dando aula. Então você olha e fala, nossa

Senhora, essa mulher já passou por tudo isso. Que história que ela tem. Eu falo pra ela, vamos escrever

um livro? Você tem história pra contar e tanto... E a L., ela está aqui desde o início da escola. Ela

começou em 1982 a trabalhar. Ela é nossa funcionária readaptada. Quando eu peguei as duas pastas da

L. eu levei um choque. Minha amiga você começou assim, em 1887. Você tem noção do que é tua vida.

A escola, seus alunos. A F. também. Falei F., você começou em 1985 a dar aula. Cara, você é do tempo

do Mobral, né? Como você sabe? Eu tenho sua pasta. Sua pasta está ali. Ela é a história do funcionário

público. Há trinta anos o funcionário público era luxo, e hoje não. Hoje é uma profissão de

sobrevivência. Hoje muito funcionário público faz bico pra completar a renda. Funcionário de cozinha

110

vai fazer faxina na casa de um professor, como a gente tem. Vai trabalhar em um bife. Professores que

trabalham em três escolas, em empresas. E você fala, gente vocês já viram a pasta de vocês, como é? E

falta, mesma coisa, documentação, atestado, o direito que eles têm, as abonadas, as justificadas, as

doações de sangue, as faltas médicas, tudo é solicitado por documentação e ela é uma diretora, que

achou do tempo que estou aqui, dois atestados falsos. Teve esses dois casos e na hora ela faz isso por

escrito e na hora ela chama o professor, e põe na justiça e pode perder o cargo. Quando eles chegam

aqui tem um contrato, eles têm que ler. E ela fala, você está lendo professor? Está prestando atenção?

Essa via é minha e esta é do senhor. Então o cara perdeu o cargo porque quis. Perdeu porque estava na

lei. Minha diretora, ela é muito certa com as coisas de lei. Ela conhece muito. E a informal é como eu

te falei. É conversando. Então a forma é documentos. E outra coisa que eu falo pra minha secretária. Se

você não faz o pagamento, ninguém come. Você tem noção desta documentação que você tem na sua

mão? Um erro, um número que você erra nessa documentação, como é que você vai falar que você

errou? Ele não vai querer saber, ele vai vir fuzilando em cima de você. Porque ele quer o salário dele. E

também quando alguém vai tomar posse, ele assina o Livro de Ata, tem todas as Atas. Então eles assinam

e eu mesmo falo, lê primeiro, presta atenção no que você está lendo. Porque professor tem essa mania.

Ou então em reunião eu mesmo falo, a Ata é essa, a reunião é assim assim assim. É a reposição do dia

tal, da greve tal, vocês estão entendendo? Reunião de pais e calendário. Acho que a formal ela é uma

documentação muito delicada e exige muito do profissional que faz ela. E a informal a gente conversa

mesmo e de boa, a gente não tem um não, muito difícil ter um não. Na hora tem, mas depois não. Porque

é você. Apesar que, existe funcionário público que abusa porque é público, fica com a bunda sentado na

sala de aula e não faz nada. Não pode ser. Aí você sobe lá e falam, não é que eu estou corrigindo a

apostila. Mas isso é um documento, a senhora sabe que se ele for reprovado a senhora vai ter que provar

por A mais B toda essa documentação. A senhora está guardando? Está registrando? Registro também,

né, de documentação (diário). Se o aluno entrar com recurso ele ganha. Graças a Deus, aqui nunca

entraram. Mas a gente fala, o registro é o melhor documento, tanto no administrativo como para o

professor. Eu como professora não via isso. Você precisa vir na direção para quebrar a casa. Um ofício

porque um lápis sumiu da escola você precisa fazer. Um ofício. Quando você está na sala de aula, entre

quatro paredes você não sabe o que está acontecendo. Ser diretor é você ter administrativo na cabeça e

mais a sala de aula. Se você é um gestor que não é assim, só que sentar aqui e fazer bonito, sai fora, está

na profissão errada. Aqui é a verdade. A verdade é essa cara. A verdade é uma direção que não senta.

Só você para me fazer parar.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

Eficiente, sim! Porque tem que mostrar. Precisa vivenciar. Eu vou dar o exemplo do Projeto

Décadas. No início do ano, no planejamento feito com todos. E aí, se é uma escola, que não faz o projeto,

no ATPC semanal, e que não faz isso aqui ser dividido, isso não acontece. Não vai, o projeto não vai.

111

Então essa comunicação é eficaz e eficiente sim. Porque você tem uma equipe que senta pra conversar,

gestores e coordenadores. O que vamos fazer, o calendário está ali, vamos seguir ele. Qual é a nossa

realidade? O que vamos vivenciar disso? E sempre com o professor do nosso lado. Não adianta a gente

chegar aqui (Eu e a Y) e falar gente, diz 25 eu quero o Projeto Décadas. Dia 24 e 25 de novembro tem

que acontecer. E aí? Não vai ter um cronograma. O coordenador não vai incentivar isso. Se eu não olhar

e não vivenciar isso eu não consigo. Eu tenho que vivenciar, eu tenho que olhar o documento. Sentar

com esses professores e dividir a lousa como eu faço eu e a Y. É assim, 1D vai fazer anos 80, o outro

anos 90. Falhas? Tem. Porque a E. é uma diretora que não vem no noturno. Eu dependo dela pra ela dar

o aval. Mas ela passa confiança no meu trabalho. Ela me diz, eu confio plenamente no seu trabalho. Pra

eu estar cinco anos nessa direção é porque eu caminhei junto com o que ela queria. Eu consigo preservar

o que ela quer. Meu profissionalismo, minha humildade, minhas broncas, porque eu dou mesmo. Porque

se não tiver um líder aqui que exija, você não consegue atingir o final disso tudo. Então a nossa

comunicação entre professores e funcionários é muito boa. Bem, eu acho que tem que ter. Até as pessoas

da limpeza têm que saber o que vai acontecer hoje. Eu não. Eu falo: – Gente, limpeza, secretaria e

cozinha. É assim assim e assim. Precisa colocar um cartaz na cozinha dona M., pra ver o intervalo,

precisa N. Então a gente vai lá e providencia. Elas vão seguindo. Então a gente tem que ter essa

comunicação. A escola ela não caminha sozinha. Infelizmente, na nossa área tem gente assim ainda, que

pensa lá no século passado. Mas nós temos que conversar. Temque falar: – Olha fulano, sai um pouco

do celular, porque nesse horário não dá. Você vê, aqui é uma escola tão boa, que as encarregadas de

empresa e cozinha não aparecem aqui. As funcionárias de limpeza não dão trabalho. Nossa, essa escola

é assim? E pra você ver, é a nossa realidade. A nossa comunicação com terceirizada, diretoria de ensino,

ela é muito boa. A nossa supervisora ela é mais exigente do que a E., mas quando ela chega aqui, senta

e vê o processo, ela leva um choque. Vou te dar um exemplo do MMR que são as metas de melhorias e

de resultado. Na Leste 3, uma empresa que o governo está pagando pra estar junto com a gente. Vou te

falar uma coisa, ele não vem aqui. Ninguém aparece aqui pra vivenciar. Pra que serve uma empresa

dessa? Liga lá na diretoria, cobrando aqui, mas nem diretoria e nem eles vêm aqui ver. Manda o

supervisor. Supervisor chega e coitado, é tanta coisa pra ele ver. É histórico, é livro ponto, é pasta de

professor, pagamento, relatório, porque o e-mail tal não foi respondido. Porque não tem tempo sequer

ver essas situações. Ele olha o portfólio do coordenador, que essa comunicação, que se tem. Mas a

terceirizada, o pessoal não quer saber não. Então os funcionários da terceirizada, se não é a gente. Tem

uma funcionária da cozinha que levou um susto que nossos pratos são de vidro e que os alunos não

quebram. E se quebram eles pagam, porque a gente chama os pais e fala: – Porque aqui é sua casa. É

aqui que seu pai constrói o caráter dele de como tem que se portar em uma sociedade. Aqui também é

assim. Você pode fazer o favor de pagar os pratos. É R$1,99. Ah, tá bom então. E aí, essa funcionária

nossa, ela não comia com os professores. Ela levou um susto quando viu os próprios professores falarem:

– Dona M. pode vir aqui comer com a gente. Então é uma comunicação que dá certo. E como eu falei,

tem sempre um grupo que quer banalizar esse trabalho. Mas não tem como. Porque essa pessoa quando

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começa a querer banalizar essa situação ela começa a ser isolada pelo próprio grupo. E ela acaba se

interagindo e aí a gente vê que o resultado é bom. Graças a Deus!

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

A minha contribuição é o seguinte. Eu acho que a diretoria de ensino tem que vivenciar e não

somente o supervisor. O supervisor tem que parar de sentar a bunda dele dentro de uma escola, e vir

visitar a sala de aula, em que ver o que o professor passa. Por mais que ele já tenha sido professor,

porque ele é professor. Depois do trabalho dele supervisor. Essas pessoas da Secretariada Educação.

Esse MMR por exemplo, tem que vir aqui ver como que é. Porque cada escola tem a sua realidade. Tem

que ser unificado, a situação, vamos supor, vou te dar o exemplo da apostila. Tem que ser unificado,

então vamos unificar, mas vamos ver porque o professor não usa ela. Porque ela não muda. Esta aí já

faz seis anos essa apostila do Estado. Não muda pra nada. Tem gente que guarda para o irmão fazer no

ano seguinte. Não existe uma inovação nisso. Parar de certos cargos serem de confiança e fazer com que

ajam dentro da escola. Ver o que o diretor passa. As angústias de um diretor é assustador. O que um

professor passa. A gente, às vezes, precisa disso. É como eu falo, minha diretora aqui incentiva, ela não

tem quem incentive ela. Só gente que cobra. Ela chega na diretoria e é só cobrança. A gente sim,

conversa, agradece, mas não é a mesma coisa. Só está bom quando o SARESP atinge? O IDESP está

bom? Quer dizer que a qualidade do meu professor é isso? Meu professor tem que ser número? Mostrar

número? E a qualidade dele de trabalho? Onde fica? Não tem. Então é isso que eu queria. Que alguém

de lá de cima viesse vivenciar tudo isso aqui. Porque não se compara a escola do interior, do Jardins

com a periferia. Nós já somos discriminados só porque nós estamos no extremo leste da Zona Leste.

EXTREMO. Então isso dói. Dói demais. Eu queria muito que esse pessoal vivenciasse isso. Eu acho

que a educação nesse país só vai ser boa quando esses políticos, essas pessoas da Secretaria do Estado

de São Paulo estiverem aqui. Porque o ano que vem é o ano da foca, né? Tem eleição... Mas eles não

sabem o que é isso. Não têm a mínima ideia. Tem gente que está naquele lugar quem nunca foi professor

na vida. Nunca vivenciou a dor de um aluno, a dor de uma mãe, a dor de um pai. Nunca. Vai aí, faz um

livro maravilhoso, e passa no concurso, mas não vem aqui ver. Eu queria que esse pessoal saísse de lá

um pouco e viesse aqui. Agradecer, elogiar. Só olhar. Não precisa nada. Eu tenho aqui alunos que

sofreram overdoses e graves. Eu tenho mães que chegam aqui e falam, eu não sei mais o que fazer. É só

abraçar. E falar eu estou aqui. Eu estou aqui pra te ajudar. E falar para o filho, porque você faz isso?

Está faltando alguma coisa? Levanta? Mãe, levanta? Abraça seu filho. E às vezes é isso que o funcionário

da Educação quer. Não precisa ser toda hora também não, mas vem de vez em quando. Olha para o

professor e falar “muito obrigado pelo que você faz para o meu Estado”. Mas eu acho que é uma

profissão que dói muito. É uma dádiva, mas dói demais. Eu tenho 45 anos e 25 de magistério. Eu estou

assustada com o que está acontecendo. Porque existem valores que esta sociedade não está querendo

entender e está jogando a responsabilidade tudo pra cá. E eu tenho que me adaptar a esses valores.

113

Preciso ser ética, mas tenho que me adaptar e respeitar esses valores. Que pra mim, às vezes, é difícil,

não consigo entender não, mas estou aqui para o que der e vier. Pego no pé, brigo, brigo, mas eu amo

eles. Amo incondicionalmente o que eu faço. Escolas que eu já passei, alunos que eu já deixei, graças a

Deus, hoje em Facebook, nós andamos com eles. Tem um exemplo, os alunos do 3º ano perguntaram,

N., qual o seu nome? Quer meu nome pra quê? É que a gente está fazendo o TCC e está faltando o seu.

Eles falaram:– Sabia que a gente vai te homenagear? Eu ia dar uma bronca, mas voltei. Fui pra casa e

chorei igual a uma criança. Falei, “Senhor, obrigada porque eu tenho um significado na vida desse povo,

e as vezes eu acho que eu não tenho”. Sabe, se alguém viesse aqui pra falar, “Valeu, professor, obrigado

pelo que o senhor fez pelo ano letivo”, já estava bom demais. Vou te dar exemplo da escola da família.

A Escola da Família é um projeto que você vem nos finais de semana para fazer eventos para a

comunidade. Então quando você conhece a comunidade a fundo, você fala: “Meu Deus, porque eu estou

aqui? O que eu tenho que fazer aqui?” Até você mesmo se autoquestiona. Minha cunhada falou: – Você

vai ficar aqui? – eu disse: – Não sei. Minha diretora vai se aposentar. Eu vou perder as pessoas que eu

tenho referências que é a I. Ela pra mim é minha ídala de direção e coordenação. Ela domina isso aqui

e fala pra mim, N., você está na sua casa, senta lá, pode ficar. Quando ela sair eu vou dizer: “Meu Deus,

perdi meus braços e minhas pernas”. Mas eu olho pra ela e ela fala: – Vamos embora, segue. Você está

nova. Eu, graças a Deus, tenho pessoas que me ajudam muito. Essa equipe que eu tenho é maravilhosa.

Eu não tenho o que dizer deles. Até eles bravos comigo eu amo eles de paixão, até eles bravos. Quando

eles estão com raiva: – N., você mudou tudo? – Gente, desculpa, sabe porquê? A E. pediu pra fazer isso,

isso e isso, tudo bem?. Sabe, tem uns que engolem, mas depois eles ajudam. A comunicação que se tem

na escola Oswaldo Gagliardi é essa, de respeito, de você elogiar professores, alunos e funcionários e de

você projetar com eles, construir juntos, de mãos dadas. Não é uma escola que eu possa falar que tem

destruição ou maldade em alguma coisa. Não é. Estou aqui há cinco anos e não vejo isso. Vejo certa

situação de carência por parte dos alunos e de professores também. É como eu falei, eu amo oque eu

faço. Eu sou apaixonada pela minha profissão. Não quis no começo ela não, mas depois que eu entendi

o que é ela eu fui a fundo.

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E3 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA

ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 22.11.2017 às 13 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Olha, ela é feita na maioria das vezes pelo professor coordenador, que é a J., nas reuniões de

ATPC. Quando tem alguma orientação a mais, eu como vice-diretora e a diretora, nós conversamos com

os professores, pessoalmente ou em grupo.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

A formal geralmente é por forma de comunicados. Tem um livro de comunicados que nós

passamos pra eles quando tem alguma convocação de reunião de pais, conselho de conselho de escola,

reunião de APM, o que mais, é... assembleia... eles assinam, reposição de aulas, essa é a formal. Essa é

a formal, tem um livro próprio lá.

A informal geralmente é como eu disse, nas reuniões de ATPC, ou quando um professor vem

questionar alguma coisa, ou por escrito, às vezes você precisa responder alguma coisa por escrito,

quando é algum requerimento... Desta forma.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

Olha, eu avalio como NÃO. Ela não é eficaz porque as pessoas têm uma resistência muito

grande com aquilo que é legislação, com aquilo que a gente não pode mexer. Sempre acha que vai dar

um jeito com algumas coisas que não têm jeito, que estão escritas, determinadas, e nós temos pouco a

fazer com relação à frequência de professor, frequência de aluno, mandar alunos embora da escola por

motivos que sejam, tem uma legislação que abrange tudo isso. É, às vezes, como que a gente consegue

verificar que a comunicação não é efetiva? Quando você fala uma coisa e as pessoas entendem outra,

ou elas ouvem aquilo que elas querem e passam aquilo que elas querem também então pra frente. Em

que sentido? Quando, por exemplo, tem que fazer uma atividade, como a feira-cultural, todo mundo é

comunicado que tem que trabalhar com os alunos em sala de aula. – Ah, mas eu não estou sabendo. –

Ah, mas eu tenho que fazer mesmo? – Bom, em que parte eu entro? Às vezes, você está no final do

processo, quase no dia da feira cultural e as pessoas estão questionando o que elas têm que fazer ainda.

Então isso é muito complicado aqui. Não tem uma união, assim, de ouvir o que a gente fala, de tentar

entender e ajudar da maneira que for possível. Entendeu?

115

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Acredito que uma boa comunicação é um processo. Começa com um gestor que se comunica

bem, que é transparente, que coloca suas ideias, que debate democraticamente as coisas e vai até o

professor. Se o professor não entra nesse clima de diálogo, de transparência, de assembleia, de decidir

tudo democraticamente, fica muito difícil realmente, porque parece que você tem que dar ordens e o

outro tem que obedecer, e aí você quebra a questão da comunicação, que é tão interessante, que é a troca.

PESQUISADORA: Você acredita então na democracia também?

Ah, eu acredito, que as informações, elas devem ser democraticamente passadas. Entendidas.

116

E4 – ESCOLA ESTADUAL MADRE ODETE – MOSC

ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 29.11.2017 às 10 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Das mais diferentes formas. Formal, informal. Eu procuro estar sempre presente, sempre perto.

Eu gosto de me apropriar de tudo, do pedagógico, financeiro, administrativo e passar isso para os

professores. Eu acho que é importante eles terem a visão geral da escola. E passo tanto em ATPC,

reunião pedagógica, na informalidade, em uma hora em que você está conversando com eles na sala dos

professores. Eu acho que o principal canal de comunicação que a gente tem aqui é o ATPC e eu faço

questão de participar de todos os ATPCs. E assim, às vezes informalmente, no corredor ou alguma coisa,

você sempre está conversando, tentando saber como é que está, passando informação também, então eu

acho que a comunicação ocorre de várias formas. E eu me disponho a isso também. Se eu ficar só

sentada, na minha cadeira, fazendo o meu trabalho burocrático, eu não vou conseguir me comunicar

com ninguém. Eu acho que a gente tem que se dispor também, não é só esperar do outro. A gente “tem

que se dispor a”, né!

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Formal, por exemplo, quando eu recebo algum comunicado que é de importância que o

professor tome ciência, que está relacionado à vida funcional dele, que é de um evento que vai acontecer

na escola, formalmente, a gente coloca isso num livro; além de falar, tem um registro escrito, onde eles

assinam e tomam ciência do fato.

Informal é como eu falei, a gente conversa em ATPC, a gente conversa num horário de intervalo,

a gente vai lá para passar uma informação, uma data, alguma coisa assim que é só para lembrar, mas

formalmente a gente usa sempre por escrito. Uma coisa que realmente precise que todos tenham ciência,

a gente precisa apresentar isso em algum lugar, é por escrito.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

Olha, 100% de eficiência é querer muito né. Eu não acredito que ela tenha 100%, mas acredito

que ela seja bem eficiente e bem eficaz. Até porque era assim, o quadro que tinha aqui antes da minha

chegada com a minha equipe era bem diferente. Era uma administração muito fechada, que não tinha

comunicação, que era “faça e acabou”, que não tinha diálogo, não se estabelecia diálogo. Então é assim,

eu tenho esse outro perfil que é o de estabelecer mesmo essa comunicação com todo mundo. A escola

não é minha, a escola é feita por todos e para uma comunidade. Então, dizer que ela e 100% como eu

falei, não é. Mas eu acho que a gente consegue conversar bem, consegue se comunicar bem, eu tenho

pouquíssimas reclamações do tipo “Eu não sabia”, “Ninguém me falou”, “O que está acontecendo?”,

117

“Ninguém está sabendo”, não existe isso aqui dentro. Se eu te falar que eu recebi esse tipo de reclamação

dos três ou quatro anos que eu estou aqui, acho que foi uma ou duas vezes. Foi uma coisinha assim:

“Nossa, você não ficou sabendo? Tal coisa vai acontecer tal dia!”, mas assim, a gente construiu isso.

Essa questão de se comunicar, os professores também sentem liberdade de vir conversar comigo: – Oh,

dona R., tal coisa como é que faz, como é que vai acontecer”. Eu acho que quando você abre também

você tem esse link, você abre, você consegue conversar. Porquê? Eu acho que é isso mesmo, a gente se

dispõe né. A minha equipe, a gente se dispõe a conversar, a gente sempre se dispõe, tanto que quando a

gente leva uma proposta, a gente fala, olha, não está fechado, isso é a nossa ideia. Agora o que a gente

vai fazer até o final, a gente vai construir com vocês. Então eu acho que isso também dá para o professor

a liberdade de chegar em você e falar: – Olha, não está legal! Agora quando você chega com alguma

coisa assim: – Olha, é isso aqui, é assim que é pra fazer, nós já fechamos... Não vai, não rola, né? Aí a

comunicação não existe, existe o que você mandar. Mandei, a minha autoridade é essa... Eu não acredito

em uma escola construída nesse jeito não, tá. Não faz a minha praia não, está bom?

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Acho que assim. Olha, contribuir tem que ser uma coisa bem interessante. Essa questão da

comunicação ela é meio complicada dentro das escolas. Eu já passei, não aqui, mas em outras escolas,

eu já passei por alguns apuros sim, mas isto é coisa que vê vai amadurecendo, você vai crescendo e você

vai percebendo que não dá pra você fazer tudo isso sozinho. Comunicar depende do outro, se não é

monólogo, você fica falando sozinho, com as paredes, para um canto. Muitas vezes eu passei por

situações assim, que o professor cobrava: – É, mas não tem diálogo nessa escola? Diálogo depende do

que você interpreta como diálogo. Diálogo é eu falar aquilo que você quer ouvir. E eu dar para você a

resposta que você está esperando? Então eu acho que é assim, o que é interessante é a postura das pessoas

mesmo, que vi fazer com que essa comunicação exista. Existem diretores que não têm esse perfil de

conversar, de abrir, de falar, de deixar o professor falar. E do outro lado também tem professores que

tudo que você de cima, tudo que um diretor que falou para mim não serve. Então eu acho que a minha

contribuição seria nesse sentido, de que deve existir das duas partes uma mudança de comportamento

nesse sentido, não sei se é bem a palavra, mas de encarar mesmo essa questão do diálogo como uma

coisa construída. Não é de um lado só. Não dá para você achar que o que você fala é certo e não ouvir

o outro ou outro falar: – O que está vindo da direção não é pra mim, ou está vindo do governo. Você

escuta muito isso: – Ah, isso daí é coisa do governo! Como se o governo não tivesse nada a ver com ele.

Você está aqui, você está dentro de uma escola estadual, pública, administrada pelo governo. A gente

tem que ter algumas coisas e estabelecer aqui dentro porque é uma linha de trabalho. Então, eu acho que

isso é uma questão de construção mesmo, mas que na escola estadual, infelizmente, a gente ainda tem

muito disso: de não conversar, de mandar, fazer, administração fechada, infelizmente ainda tem.

118

PESQUISADORA – Um parecer extra que eu gostaria que você falasse um pouquinho. O papel

da diretoria de ensino, Secretaria de Educação na escola na sua visão?

Olha, a diretoria de ensino, para mim, ela cumpre o papel dela. Sabe, eu não tenho o que

reclamar porque também estabeleço um diálogo com eles. É como eu falei, da mesma maneira que eu

respeito os professores, eu também sou respeitada lá. A diretoria de ensino para mim cumpre o papel e

eu consigo conversar numa boa. É lógico que existem situações que, de repente, você não encontra

resposta, você não encontra aquilo que você gostaria, mas aí é uma questão de entendimento mesmo e

de você buscar a informação. Mas assim não tenho problema, nesta questão de comunicação com a

diretoria de ensino nenhum. A Secretaria de Educação, como é uma instância maior, a comunicação

com ela às vezes é meio difícil né, e às vezes eu nem preciso. Porque como você tem a diretoria, você

tem respaldo na diretoria, e aí alguma coisa que precise da Secretaria, você tem esse intermediário aí

que é a diretoria. A Secretaria de Educação quando traz algumas coisas para a gente, assim, pra mim

está tranquilo. Não interfere muito. As demandas da Secretaria dentro da escola, elas são normais e não

interferem em nosso trabalho. A única coisa que eu não consigo me comunicar direito é com o FDE,

porque eu queria a reforma da escola, mas isto é uma questão diferente, não é comunicação. É uma

questão de dinheiro né, de prioridades deles. Mas de resto, eu não vejo problemas nesse sentido, tanto

com a diretoria quanto com a Secretaria de Educação.

119

ANEXO B – Grupo focal com os docentes

E1 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES

GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 27.11.2017 às 12 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

P2 – Bem, a comunicação ocorre através de comunicados por escrito, ou no caso de uma maneira

verbal, quando são os recados urgentes e pequenos. Agora quando são por escrito é... quando são

projetos que vêm da Diretoria Regional de Ensino ou do próprio Estado, então os verbais seriam dados

pelo Diretor, mais ou menos isso.

P2 – Eu acho que a comunicação ela é feita de forma bem direta mesmo, como o professor falou

anteriormente. Quando se trata de alguma coisa mais complexa é dada verbalmente, sem falar também

que ultimamente a gente tem recebido vários e-mails, então sempre tem um e-mail, e quando tem alguma

coisa mais específica a gene acaba discutindo em ATPC, mas eu acho que já entra um pouco na segunda

questão aí.

P3 – Eu também acho que é basicamente a mesma coisa. Porque nós temos contato, temos

reunião, o diretor vem falar com a gente sobre algum assunto, e isso que ele comentou. Eles já falaram

tudo que é por e-mail, ou então diretamente, na reunião de ATPC também.

P6 – Por e-mail, mural, tem alguma comunicação no painel, outras por e-mail quando é por

exemplo datas, quando tem alguma alteração em relação a alunos transferidos, alunos com alguma

situação de abandono, isso tudo é comunicado via e-mail. E também o ATPC.

P1 – Sobre a primeira pergunta da senhora, só para ter uma ideia, a maioria dos professores aqui

desta unidade são concursados e toda a carga horária de aula é nesta unidade. Então é por isso que tem

essa questão de coisas rápidas para facilitar as informações. Se a maioria dos professores tivesse uma

segunda, ou terceira unidade escolar para completar essas aulas, então a senhora iria entender o nível de

informação. A senhora fala: “Poxa, é tão simples”, é que nós, a grande maioria, tem toda a carga horária

nesta unidade, onde ajuda na comunicação, facilita na comunicação.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

P1 – A gente acabou falando junto com a outra. A informal é quando a gente acaba discutindo

algum tema ou tentando antecipar algum tema, a gente conversa em reunião, geralmente na segunda,

em alguns momentos na hora do intervalo como se fosse uma prévia. Agora o formal, acho que se realiza

através dos e-mails ou da entrega de algum documento, às vezes até para assinatura, e às vezes até a

comunicação que o próprio diretor vem fazer, que já mais formal.

P1 – Por exemplo, tem o Livro de Ata que a gente assina na escola, é mais formal. Às vezes, o

que acontece e fazer algum comunicado oficial, de alguma compensação, de ausência, mas normalmente

120

essa comunicação, por exemplo, abono, ausência, normalmente é feita essa comunicação e não deixa de

ser essa comunicação para a gestão.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

P1 – Eu acho que ela é eficaz primeiro porque ela é muito repetida. Falado uma vez, falado

outra vez, falado outra vez... Recebemos e-mails a respeito das comunicações e todo momento que a

gente precisa perguntar ou tirar alguma dúvida, a gente tem essa liberdade e facilita eficácia da

comunicação.

P2 – Além de falar várias vezes e mandar e-mail pra gente, não tem como esquecer as

informações.

P3 – Acho que elas pegaram um ponto específico que acho que na verdade faz toda a diferença.

É que esse tempo que eles têm de convivência, também às vezes esse jeito mais informal, é que às vezes

pra dar uma ideia do que vem com a programação e ela fica cobrando bastante, ela sempre avisa e vai

acompanhando, vai perguntando se alguém tem dúvida, então geralmente quando chega no final de

algum cronograma, já está todo mundo alinhado porque ela fica bem em cima, e por já ter um tempo

junto, ela cobra mesmo e o pessoal faz e isso acaba sendo o principal motivo da insistência.

P1 – E como também a maioria já são efetivos, e já estão nesta unidade há 5, outros 10, 15 e 20

anos né, tem aquela questão, por exemplo, por mais que alguém mais novo esteja iniciando os trabalhos

aqui nesta unidade, os demais caminhando vão mostrando, olha cuidado com essa pedra nesse caminho,

vai pra lá, vem pra cá, quando necessário grita vai Corinthians, e assim vai, né.

PESQUISADORA – Existe um trabalho em equipe?

TODOS – Existe!

P1 – Por exemplo, aqui também nós estamos quebrando essa questão de professores de

Fundamental I, lá, Fundamental II, aqui, e daqui a pouco estão todos conversando e rindo sobre um

assunto todos os professores.

PESQUISADORA – Uma escola única?

P1 – Isso mesmo.

PESQUISADORA – Mais alguém?

P1 – Fora Temer! (todos riem)

121

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

P4 – Bom, eu acho que é uma coisa que excede um pouco aqui o campo estritamente escolar,

mas eu acredito que as políticas públicas, intervencionista no sentido de segregar, de dividir a escola em

classes ou mudar constantemente de professor, isso tudo contribui para uma prévia dessa eficiência, e

isso acaba acarretando em vários momentos no próprio aprendizado. Porque na medida em que os

professores tendem a ficar mais tempo na escola eles tendem a se profissionalizar, por exemplo, tem

vários detalhes aqui que, como ela disse, é repetitivo, o coordenador cobra, mas você já estava

acostumado a fazer, você está nessa escola, você conhece o ritmo dessa escola, e isso tudo contribui

para uma eficiência maior. Agora na medida em que sempre troca, e que as pessoas se dividem em

grupos, ou em classes, e isso começa a criar em uma desconversa, eu acho que aí um para de colaborar

com o outro, eu acho que isso também tem que contar com a política pública e exógena da escola. Isso

tem a ver também com o governo que nós temos há 20 anos, e que retira recursos e que a gente acaba

trabalhando mais. Já que é para falar de eficiência, a gente não tem recursos para sermos eficientes,

então se a gente precisa de um computador é difícil, de uma impressora não tem, se precisa de um

auditório para um número maior de alunos para conseguir cumprir um cronograma, por causa de datas,

por exemplo, tem um feriado e algumas salas são prejudicadas em detrimento de outras. A gente não

consegue avançar! Porque eu poderia uma hora juntar essas turmas, utilizar de algum recurso

tecnológico, mas não temos. Porquê? Porque não temos verba, porque isso não é interessante para o

governo. Então é muito legal a gente ficar falando o que a gente pode melhorar, essa lógica

mercadológica de falar, a culpa é sempre sua, dá um jeito, na medida em que eu retiro um recurso em

que facilitaria essa eficiência. Então eu acho que a discussão não seria nem falar essencialmente dos

professores e gestores e sim da política pública.

P1 – Acrescento o que o colega acabou de falar e vejamos, para senhora poder entender. Às

vezes tem projetos de professores, que é possível fazer o ato da interdisciplinaridade, duas ou mais

matérias, todavia, com a ausência desses recursos. A maneira como o estado sobrecarrega os

coordenadores pedagógicos dessa escola e o grupo gestor como um todo. Então, o que acontece? Esse

momento de reunir, promover esse projeto e colocá-lo na prática, ele se torna difícil. Porque existe um

cronograma administrativo que não leva em conta a realidade didático-pedagógica desta escola, uma

unidade escolar de periferia. Então aqui ainda temos professores sonhadores, que têm projetos de fazer

mudar o mundo, só que essa questão, de um projeto do Estado que não vê o aluno como sujeito e sim

como protagonista, uma coisa fechada, ele não pode ser crítico, ele tem que, ele não pode, vejamos, criar

situações. E professores quando criam situações, eles são podados pelo tempo, somos podados pela falta

de recurso né. Então aí, quando vem um colega ou outro que não gosta dessa postura, vem a frase: Lá

vem os vermelhos!!! Lá vem os petistas, né! Mas é esta questão. Falta um verdadeiro projeto

pedagógico, para mexer com o ser humano, um ser humano nessa escola. Aqui nós temos alunos que

são de origem latina, nordestina, e a situação social deles impede que eles possam ter um bom

122

desenvolvimento nessa unidade escolar. Então o que nós temos aqui poderia ser melhor, mas fazemos o

que é possível.

P4 – A comunicação ela também está prejudicada, porque é assim; apesar de a maioria dos

professores serem efetivos, tem alguns que não são efetivos. Então ele vem aqui uma vez, não é a

maioria, e de alguma forma ele acaba ficando desinformado se ele não abre a caixa de e-mail dele. Então,

mas isso é um problema do professor que se impõe, que se desdobra em várias escolas, pra trabalhar em

várias escolas pra poder completar a jornada dele para sobreviver, isso é a grande realidade. Isso é mais

um fator que prejudica a comunicação. E não só por exemplo nessa escola, em outras. Apesar de a

pesquisa estar direcionada para aqui, pode ser um dos fatores. Que ponto poderia ajudar? Se tivesse um

sistema onde uma grande parte dos professores pudesse trabalhar em um lugar só. Essa é a questão do

sistema. O sistema impede que isso aconteça. Acaba sendo, você tendo esse prejuízo e também da

comunicação.

P5 – Sem falar de coisas básicas. Ainda hoje a gente discute a questão da internet. Por exemplo,

a coordenadora fala: – Ah, mandei no e-mail! – Ah, eu não tenho internet no meu celular, e às vezes eu

não posso parar para ir até um computador, então uma coisa que eu poderia ver e responder ali na hora,

eu vou precisar chegar em casa, à noite, e se eu tiver tempo olhar e responder. Então isso poderia ser

acelerado com uma coisa muito, muito básica, que que é a internet. É ridículo você ter que discutir isso

ainda hoje.

P1 – Pra senhora poder ver, Exatas, Humanas, Humanas (de questões sociais), então o que

acontece? Nós estamos aqui quebrando paradigmas, porque o diretor ea nossa coordenadora nos dá o

devido apoio, mas daqui a pouco quando vem o sistema, datas, normas, mulher de Deus!!!

PESQUISADORA – Quando vocês falam no sistema, vocês querem dizer também Secretaria

de Educação, diretoria de ensino? Na visão de vocês há participação ou não há participação?

TODOS – Sim, sim!!!

P7 – Na imposição, há!!! Na imposição e cumprimento de prazos, há. Agora nas condições que

são dadas...

P5 – Virou o tempo da fábrica. Fala-se muito em cumprir as metas só que a gente esqueceu que

estamos lidando com seres humanos, e que não respeita o tempo da fábrica. Então a gente não pode de

forma administrativa gerenciar seres humanos. Esse seria o grande gargalo. E aí, em busca da eficiência

administrativa, a gente não desempenha um bom papel na produção humana.

P1 – Para a professora poder entender o Estado, nós temos que apresentar para a sociedade uma

mão de obra, só que aqui nessa escola nós temos professores e professoras que querem seres humanos,

pensadores. Então numa escola de periferia, por exemplo, a aula de história que é a minha área. Eu tenho

alunos não leitores mesmo porque é o histórico social. Aí não tem um livro didático. Não tem um livro

didático. Aí, o que nós criamos aqui, só um milagre mesmo, da mão de Deus, pegando a parábola, vamos

pegar um caso do senhor das montanhas, “as bem-aventuranças” e nós vamos conduzindo.

123

E2 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI

GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 26.11.2017 às 13 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

P1 – Aqui no nosso período noturno é por intermédio do coordenador e do vice-diretor. Então

tudo que vem direto da E. (diretora) é por intermédio dela, por conta do horário que não coincide os

horários da diretora com o nosso do noturno. Então pela ausência dela aqui, tudo que é passado é por

elas, por intermédio da vice e da coordenação. E o que a gente decide aqui, em reunião de ATPC, do

mesmo jeito volta pra ela, no período da manhã, que ela está aí.

P4 – A comunicação é muito falha nesse sentido por que a gente não tem contato direto com a

diretora, e tanto a coordenadora quanto a vice, elas não têm iniciativa pra colocar o que a gente quer, o

que a gente pensa, antes de falar com a diretora. Então a gente pensa em uma situação ou um projeto,

alguma coisa, e essa comunicação demora a chegar. Aí, no retorno, quando retorna pra gente, já está em

cima da hora e a gente não consegue fazer o trabalho direito. Acho que a comunicação não realizou

nesse sentido.

P2 – Estou aqui iniciando na escola. Nós temos uma vez por semana encontros que são

chamados de ATPC, onde a gente decide algumas coisas e tudo o que é decidido na segunda-feira é

transmitido para direção, e depois transmite novamente a resposta através da coordenação e direção para

a gente.

P3 – A comunicação entre a direção, primeiro que ela tem acúmulo entre prefeitura e Estado,

mas eu concordo que poderia ter um tempo a mais para ouvir as angústias do período da noite, tanto

coordenação quanto a vice-direção, eu acho que fica um pouco amarrado, porque essa autonomia que

diz que a gestão tem, na realidade, começa a esbarrar em vários pontos, e aí acaba não existindo

autonomia. Porque não adianta você decidir alguma coisa e quando chega no X principal da questão,

ah, não pode por isso ou por aquilo. Então está faltando a autonomia que o governo diz que as escolas

têm, mas que na verdade elas não têm.

P5 – O que nós observamos é isto mesmo. Ainda não é a escola totalmente democrática que nós

estudamos e aprendemos nos cursos da vida. Então precisa melhorar e muito. Realmente já foi dito, nós

temos uma falha de comunicação, mas vejo também um grande esforço da N. em fazer essa ponte da

comunicação.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

P2 – Tanto uma quanto outra esbarra no que o colega colocou na pergunta anterior. O fato de

não ter a presença, não que a gente esteja cobrando, não é isso, mas eu penso que a primeira pergunta é

referente ao Gestor. Gestão, pra mim, é um grupo dentro da escola, não é só o diretor, né. Então eu acho

que tanto uma quanto outra sofre essa falha porque quem está aqui com a gente, em nosso período, como

124

a colega I., sabe o que acontece porque está aqui na prática, está vivenciando aqui. E a escola é uma

coisa que acontece muita coisa. É um espaço que muita coisa tem que ser decidida e tem que ser rápida

essa decisão. Talvez o fato de não se permitir uma certa autonomia, há uma falha na informal e na

formal. Talvez seja a informal está feita pelos corredores e não formal aquela por escrita, aquela mais

burocrática, que vai para o painel, de aviso, que a coordenação fala: – Olha, tem reposição tal dia! Com

tudo isso, eu acho que há problemas nas duas, tanto na formal quanto na informal. O que talvez não

difere de outras escolas e outras unidades. Aqui nós temos este problema de a gente perder muito tempo

nessa comunicação porque a comunicação é uma decisão, tem um comunicado, vai chegar até a pessoa,

a pessoa vai decidir, e vai voltar. Então nesse meio tempo muita coisa acontece. Desde esquecer de

colocar o aviso no painel ou até uma coisa mais grave, entendeu, de prejudicar a vida funcional do

profissional, pode acontecer desse tempo aí do transporte. Se fosse uma coisa mais direta, ali o grupo

decidindo, seria mais eficiente na formal e informal.

P1 – É bem isso que o T. colocou. A formal é papel, assinatura, vai pra diretora e depois que

volta. E como a I. colocou, se a diretora não tem muita autonomia, a vice-diretora tem menos autonomia

ainda. Isso eu acho que prejudica bastante o andamento porque a escola é dinâmica. A gente prepara a

aula e mesmo preparando a aula, dentro da nossa aula, naquele momento, naquele dia, a gente tem que

fazer algumas mudanças, de repente acontece alguma coisa e a gente muda, vem uma proposta diferente,

a gente tem que mudar e tudo em cima da hora. Então a escola é muito dinâmica. E a gente precisava

que essa comunicação fosse mais rápida, mais direta e que fosse também mais flexível.

P6 – Concordo com meus amigos, meus colegas, e ainda bato nesta questão da comunicação

onde a vice-direção e coordenação ter mais autonomia nas decisões, porque toda escola tem três períodos

diferentes. Não adianta falar que a escola única porque não é. São situações diferentes, à noite, você

pode ver aqui que estamos na extrema Zona Leste, tem invasão, são alunos que são moradores de

invasão, que também tem problemas, trabalham no centro pra chegar aqui... É porque existe uma regra,

você tem que ter um pouco mais de autonomia, e falar assim, não olha, você pode entrar um pouquinho

além do seu horário, você sabendo eu aquele aluno trabalha, um exemplo, então falta um pouco, de você

exercer esta autonomia, mesmo que depois, amanhã, você vai levar porrada, mas naquele momento você

tem que decidir e não tem que ter medo de tomar a decisão. Porque você tem um grupo que está do seu

lado. Então é naquele momento é o grupo que está passando por esse sufoco. Então você tem que ter um

pouco mais de autonomia. Então isso ainda falta. Isso eu sinto que falta.

PESQUISADORA – Ainda nessa pergunta, vocês podem me contextualizar alguns exemplos

do que é pra vocês a comunicação formal e informal?

P3 – A formal é a questão de você falar de registro, papelada. E a informal nessas questões que

citamos aqui, que são casos pontuais que nós temos que tomar decisões.

125

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre Gestor e Professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

P1 – Não é eficiente. Porque não é eficiente? Não é eficiente porque fica difícil muitas vezes,

haver uma negociação. Então vamos pensar assim. A direção toma uma decisão que é passada para nós.

Nós colocamos as situações em cima dessa decisão: – Isso não é possível, por exemplo uma festa. Nesse

horário não dá, os alunos vão ficar agitados, depois eles vão voltar pra aula, um evento que via ter na

escola. Essa informação a coordenadora vai ter que pegar da gente, tudo que a gente apontou em cima

do que a direção colocou pra gente, vai voltar pra ela, pra ela redefinir aquilo, e quando volta, vai ser

com uma decisão final. Será assim, eu ouvi, a colocação de vocês, mas vai ter que ser assim. Então

quando volta para gente, você fica sem ação porque não tem negociação. Então quando não tem

negociação, na minha concepção não é eficiente. E quando tem esse contato direto, você faz as suas

colocações, frente a frente e aí vai se decidindo. Então hoje leva, depois traz e já traz com a decisão.

Imposto, mais ou menos.

P5 – Também não acho eficiente pelos mesmos motivos do T., porque o que acontece é bem

isso. Vem um a proposta e a gente coloca o que a gente pensa e como gostaríamos como fosse. É passado

para quem vai ajudar a gente nisso. A diretora vai ler o que está acontecendo, mas ela não vai sentir,

porque a escola não é só matéria, não é só lousa, ela tem sentimento e muito sentimento envolvido. Ela

não vai sentir o que realmente está se passando à noite. Esse contato que o T. está falando é o necessário.

Porque ela argumenta por isso e por isso e nós vamos contra-argumentar. Esse contra-argumento não

existe. Então não dá pra ela perceber o que a gente pensa, nossas ideias, e então fica muito vazio, fica

bem vazio, muitas vezes fica inflexível e é muito diferente você ler e você escutar. Escutar envolve

emoções, envolve a participação entre as pessoas e isto a gente não tem e por isso é ineficaz a

comunicação.

P4 – Eficiente eu acho que ela é sim, porque nada fica aqui sem os professores desconhecer,

mesmo que seja, através de um livro, comunicado, de um aviso no quadro, então eficiente eu acho que

ela e sim. Eficaz, aí sim, essa eficácia, por tudo isso que nós falamos agora, por causa de contratempo,

N motivos, então tem diferença entre eficiência e eficácia, tem uma divergência.

P2 – Então é mais ou menos um telefone sem fio, então enquanto você vai falando para o outro

o outro vai transmitindo de uma maneira, a gente não sabe como chega até o ouvido da diretora, e a

resposta dela, como que volta isso, né. Cada um que escuta conta da sua maneira, então falta a emoção,

conversar mesmo tête-à-tête.

P6 – Deixo claro a palavra dos nossos colegas e real. Em eventos, tudo que acontece é proposto

ou projetos que saem da nossa alçada, mesmo que tendo período da manhã tarde e noite, eu sinto que

aqui dá pra fazer uma escola única, porque eu trabalho assim, então, por exemplo, esse grande evento

que vamos ter amanhã, poderíamos ter um evento único, sentar com todos os professores, ter essa

participação, por exemplo, nosso trabalho vai ser das 9 às 15horas, divididos por turno, se fizesse um

grande cronograma onde todos estivessem aqui assistindo as grandes apresentações, todos se viam, e do

126

jeito que se trabalha, vindo, creio que pela regra da lei ela trabalha assim, cumpre-se, cumpre-se, porque

como ele diz, não tem essa parte de sentimento. A gente vê as meninas da coordenação e na gestão que

se trabalha até além do que elas deveriam fazer, fazem de tudo para que isso aqui dê certo, mas a diretora

tem um poder em relação ao que ela diz, e aí fica-se distante mesmo da gente todo esse trabalho, e aí

fica algo como FAÇA, e o professor ele faz, mas tem que ter um jogo de cintura, nós somos seres

humanos, nós formamos humanos, como o L. disse tem que ter esses sentimentos aí, a gente ensina

currículo o tempo inteiro, então é necessário.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

P1 – Você colocou que a ideia do seu trabalho é traçar um perfil em comum da comunicação

nas escolas e você escolheu escolas diferentes. Eu daria pra você como sugestão fazer essa entrevista

em período diferente. Pelo menos o que foi mostrado aqui pelos meus colegas e por mim é que existe

essa diferença nas escolas e locais. A escola tem o projeto pedagógico que é traçado, a ideia é que a

escola inteira fale a mesma língua durante um ano, e caminhe junto porque a escola é uma só.

PESQUISADORA – Você diz a percepção da comunicação entre o pessoal da noite, pessoal

da tarde e pessoal da manhã?

P2 – Então de repente você pode ter uma outra opinião, de repente um passo a mais no seu

trabalho nesse perfil que você está traçando que é comum. Então, às vezes, de repente em uma mesma

escola você vai ver tudo divergente e pode ajudar na sua pesquisa.

P3 – E também fazer essas questões com a gestora, você vai observar que até elas mesmas não

conhecem o período da outra, se fala entre elas, mas não tem esse contato. Eu tiro por mim, eu não

conheço. Eu conheço os professores do período da noite, mas é muito pouco, a gente não tem momentos

pra falar vamos fazer isso juntos, realmente esse projeto pedagógico realmente dá certo.

P4 – Até mesmo a nível da Leste. A Leste entrevistar alguns supervisores, eles também delegam

muita coisa que é passado para o diretor e eles tem que fazer e nós também temos que fazer.

P2 – Eu acho que o que poderia contribuir também é esse questionamento com a direção porque

elas também têm muita angústia. Porque tudo é de cima pra baixo, pra ontem, eu estive nesse posto até

o ano passado, então é tudo de cima pra baixo, meu sonho sempre foi fazer um projeto único, mas não

dá certo porque a gente se esbarra em espaço, estacionamento não cabe todo mundo, porque assim dá,

ó, você fazer um projeto, você faz uma coisa monstruosa e saber que o período da manhã viu e o período

da tarde não viu. Fazer alguma coisa mais eficaz.

P5 – Não tenho muito a contribuir. Eu trabalhei em poucas escolas assim, e não vejo muita

diferença de uma escola pra outra, sempre à noite é diferente do período da manhã. O que eu posso dizer

é que a gente vê o esforço das meninas que ficam com a gente da gestão, o esforço que elas têm com a

gente, elas se preocupam muito com a gente, o problema e que elas não têm essa autonomia que deveria

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ter, mas elas se preocupam bastante, elas se esforçam bastante, isso é inegável. Isso eu queria deixar

registrado. Agora essa questão da noite para manhã, eu não sei porque, mas nas escolas que eu trabalhei

sempre tem esse problema da noite ser muito diferente dos outros períodos.

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E3 – ESCOLA ESTADUAL MADRE ODETE – MOSC

GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 29.11.2017 às 11 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

P2 – Geralmente a gente tem acesso às informações aqui na unidade através desse horário, que

é o horário de ATPC. A gente se reúne para poder organizar questões internas da escola e aí, a partir

desse momento, é que a gente recebe um cronograma de atividade, onde a gente se orienta a partir disso.

P1 – Quanto aos compromissos, a administração geral é feita de forma direta, além dos ATPC,

conforme vão acontecendo, tem as questões internas da escola e vai sendo informada data de prova,

organização geral e até fora. Também a gente é atendido pela coordenação, que nos passa as informações

necessárias.

P3 – Então, além desses espaços, né, o canal que é aberto da gestão para a gente, também existe

uma abertura com a gestão onde a gente pode chegar e falar sobre o acontecido ou se tiver alguma outra

sugestão também, existe esse canal por parte da gestão. Acho que é importante a gente estar falando

isso, sempre está com a porta aberta para a gente propor alguma coisa mesmo fora dos horários de

ATPC, que é o horário formal desse encontro.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

P1 – Formal, nós temos um livro de comunicados onde convocações, comunicados mais, assim,

que precisam ter a certeza de que chegou a todos, tem um livro onde é explicitada a informação e então

a gente assina, “toma ciência de”.

PESQUISADORA – A informal?

P4 – Eu particularmente tenho o WhatsApp da coordenadora e é através dele que a gente muitas

vezes fecha alguns projetos, algumas coisas. Então, em alguns momentos que a gente faz uma atividade,

eu mando pra ela como ficou, como será na semana seguinte, então informal seria dessa forma.

PESQUISADORA – Mais algum exemplo que vocês tenham dentro da escola?

P5 – Às vezes a coordenação manda e-mail pra mim e aí eu fico sabendo de alguns programas,

data de provas, de alguns passeios pelo e-mail. Até as provas mesmos, a gente acaba mandando para a

coordenação, e a gente aí a gente fica sabendo o cronograma, eu pelo menos.

129

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

P1 – Na minha opinião, sim. Porque ela é feita de forma direta e verbalmente, tem o livro que a

gente toma ciência, então todos têm acesso a qualquer convocação, qualquer evento na escola, e até

como não foi falado, nós temos um quadro de aviso que funciona como “um acesso a”.

P3 – Então, complementando o que a M. falou. Acho que ela é eficaz, sim, por conta desses

mecanismos que possui aí, e acho que existe esse canal de comunicação aberto que a gente consegue

interagir, principalmente na parte pedagógica.

P2 – Eu acho que a gente tem uma coordenação uma diretoria muito aberta para gente. Então

ninguém tem cisma de chegar e perguntar, de conversar. Então é uma gestão muito tranquila pra gente

dar opinião, sugestão. Acho que é bem tranquila a nossa comunicação.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

P3 – A gente acaba acumulando em várias redes, né. Na minha outra rede a gente tem um grupo

de WhatssApp de informes daquela EMEF. Isso facilita também todos esses processos de vinculação de

informação. É uma ideia talvez de que outras escolas coloquem isso em prática. Porque você tem todos

os membros ali, né, e querendo ou não a informação chega muito mais fácil porque todas as pessoas

fazem uso desse aplicativo.

P6 – Eu só gostaria de acrescentar. Eu sou professora categoria I em sala, e eu considero essa

escola a melhor escola que eu trabalhei para comunicação, que realmente, comunicação entre outras

coisas. Nós temos um grupo de professores que também são abertos aos alunos, a gestão, a direção, a

comunicação nessa escola é aberta a todas as opiniões e também quando eles vêm falar com a gente ou

a gente vai falar com eles. Então é muito legal essa comunicação. Muito difícil inclusive encontrar.

PESQUISADORA – Para compor ainda uma outra questão aqui. Na visão de vocês, existe a

participação da Diretoria de Ensino como facilitador dessa comunicação? Como é entre a Diretoria de

Ensino e escola na visão de vocês?

P1 – Experiência pessoal. A direção dessa escola me possibilitou, em um momento de

necessidade, o acesso àdiretoria de ensino. Então através deles, eles estão organizando, particularmente,

a minha vida funcional, ou através de intermédio pela escola para a diretoria de ensino. Eles facilitam

nesse sentido.

PESQUISADORA – Existe a participação direta da diretoria?

P5 – A participação da diretoria diretamente não. Acho que existe um filtro, vamos dizer assim,

de hierarquia, diretoria com a gestão da Escola, não tem esse canal direto da diretoria somente com os

professores. É bem mais complicado esse canal aí.

130

P2 – Assim, a supervisora de ensino aparece de vez em quando e alguns casos mais assim, em

uma dessas reuniões que a gente tem de ATPC, apareceu em algumas vezes, mas eu acho que é pouca

gente para atender muita escola. Então eu acho que ela vai rodando em algumas escolas, uma de cada

vez, então não sobra tempo pra ficar o tempo todo aqui. São muitas escolas em São Paulo. Na parte de

Taboão que é a nossa diretoria, então eu acho que pra atender todo mundo fica complicado. Então de

vez em quando aparece uma.

131

E4 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA

GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 22.11.2017 às 13 horas

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

P1– Eu acho que ocorre através das reuniões pedagógicas, Livro de Atas, painel de recados que

a gente tem aqui na sala dos professores.

P2 – Geralmente ela costuma ser mais informal. Eu acho que a comunicação aqui é feita sempre

informalmente, através de recados na hora de entrada, intervalo e estas que a C. informou. Formal é

quando ocorre reuniões que são feitas as atas, toda a reunião tem as atas, mas o restante, formal mesmo,

não existe.

P3 – E também nas reuniões de ATPC, quando tem algum comunicado que é registrado em

ATA, né, de forma formal, mas eu acredito que a maior parte da comunicação seja feita de forma

informal. Os recados na entrada, no intervalo, mais rapidinho.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

P1 – Formal só através das atas, não existe outra. A informal é o dia a dia nosso, o tempo todo

os recados aqui na sala de professores.

P3 – Tem os murais também e recados na lousa, recadinhos no intervalo, no WhatsApp.

P1 – Formal mesmo, acredito que só o Livro de Atas que a gente assina após o comunicado,

então tem a reunião, e aí a gente escreve o Livro de Ata se no final todos os presentes assinam.

PESQUISADORA – Quais são os exemplos de comunicado neste Livro de Atas?

P4 – Tem as ocorrências com alunos, informações que vêm da diretoria de ensino sobre alguma

alteração, calendário, de cursos pra fazer, atestados médicos, algum recado para o grupo que às vezes é

colocado em ata.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?

P4 – Eu acredito que na maior parte não seja eficiente e eficaz, até porque a maior parte da

comunicação ela é feita de forma informal. Então, às vezes, a gente recebe um comunicado, de alguém

da equipe de gestores de uma maneira, aí vem uma outra pessoa da equipe de gestores e passa um outro

recado, e aí pode vir uma terceira e passar um terceiro recado e aí ninguém entende exatamente o que

seguir.

P1 – Um outro problema também e ser muito em cima da hora os recados, às vezes assim, os

recados para o dia seguinte, para dois ou três dias, sabe? A gente não tem antecedência nestes recados.

E recados que se desencontram igual a V. falou.

132

P5 – Às vezes, por via de WhatsApp, né?

P3– Também, via informal. É bem informal o WhatsApp.

P2 – Às vezes, acontece também de você não ter aula a escola naquela data e quando chega no

dia seguinte, já mudou uma série de coisas, já teria que ter acontecido outra coisa, você nem se prepara,

acaba sendo pego desprevenido, às vezes o aluno acaba sabendo bem antes do que a gente. Você vai pra

sala de aula e acaba sabendo através do aluno e não pela equipe gestora que é o certo, né? Então fica

bem prejudicado isso daí. É uma das nossas reclamações. Das nossas reivindicações.

(Todos concordam)

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

P4 – E uma coisa bastante difícil, porque eu percebo assim, estou aqui há bastante tempo na

escola, e todo início de ano é uma questão que o pessoal fala, vamos ter o mesmo discurso para todos

os períodos. Nossa escola aqui tem três períodos: manhã, tarde e noite, para ter a mesma linguagem em

todos. E, passou o primeiro mês.... É complicado dar alguma sugestão porque nós estamos em busca de

uma melhoria.

P5 – Parecem três escolas diferentes.

P2 – O que eu percebo também, dependendo da situação, é que cada informação é passada para

um professor. Por exemplo, para a V. passa de um jeito, pra mim passa de outro. E quando coloca nós

duas de frente, quem passa a informação nem sabe o que falou, uma coisa desencontrada.

P6 – Porque que isso acontece na verdade? Porque não existe um ponto único. Cada um diverge

para um lado, cada um fala uma coisa. Igual um time de futebol, se todo mundo não tiver empenhado

focado em uma coisa só o time não vai. Cada um joga por si. É é mais ou menos isso. Não foge muito

do que se passa na sociedade. É tuto um bando de egoísta e hipócritas. Tentando fazer alguma coisa que

acha boa.

P2 – Eu poderia dar uma sugestão. De repente em outras empresas, tem um e-mail corporativo,

então todos os recados são passados para este e-mail, então tentar ter uma maneira única de passar

recados e principal seria com antecedência. Acho que o que foge aqui mesmo são os recados

desencontrados e de última hora.

P6 – Não adianta nada você ter comunicação em baixo se em cima você não tem comando.

Porque o que acontece na verdade? Aparece uma meia dúzia de engravatados, que nunca provavelmente

entraram em uma sala de aula, e coloca as leis, as regras. O cara não sabe o que se fala em uma sala de

aula. Desculpe você quer que eu fale então eu vou falar. Pronto.

P3 – O principal é a equipe gestora trabalhar junto. Se cada um agir independente, acontece o

que acontece aqui. Não vai pra frente. Coisas desencontradas. A equipe gestora deve se dar bem,

trabalhar em conjunto pra depois passar.

133

P5 – O pior e que você vê um grupo de professores que ficam revoltados com isso, porque eles

querem fazer uma coisa, mas o sistema não deixa. Então é complicado isto.

PESQUISADORA – Em relação ao sistema, então, na sua opinião deveria haver mais

democracia? Se mais democrático?

P6 – Democracia, essa palavra é complicada, né, porque na verdade não existe democracia. O

que se diz democracia? Falar que nós temos um país democrático, nós temos? É discutível.

P2 – Alguém que tenha conhecimento, embasamento de como funciona a escola, o que é a

escola para fazer alguma coisa. A impressão que eu tenho e que alguém que nunca colocou os pés dentro

da escola, querendo criar regras... Então não é compatível com nosso período, com nosso dia a dia.

134

ANEXO C – Compilação do grupo focal com os docentes por escola

E1 – ESCOLA ESTADUAL MARIA ODETE – EMBU – GRANDE SÃO PAULO –

REGIÃO OESTE

REALIZADA DIA 28/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE NOVE PROFESSORES

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Os professores citam que a comunicação é eficiente e eficaz pela maneira como é feita. De

forma muito transparente onde existe a participação de todos e acesso livre de professores aos

gestores. Alegam ter acesso livre com o gestor que é colaborativo em suas demandas. As informações

necessárias sobre as demandas e atividades da unidade são passadas nas reuniões de ATPC (Aula de

Trabalho Pedagógico Coletivo); além disso, apontam que a diretoria mantém um canal aberto ao

professor em qualquer tempo.

Q 2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Formalmente há um diário (livro) em que estão as informações necessárias para que o docente

leia e dê ciência, na informalidade, além do diálogo com o gestor, são também encaminhados e-mails

ela coordenação e alguns docentes se comunicam por aplicativo (WhatsApp), mas não caracterizaram

que a escola tem um grupo formado neste aplicativo ou se os contatos são individuais.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

Os professores atestam que as comunicações são eficientes na unidade, principalmente pela

proximidade da diretoria e os docentes, sendo feita além de diretamente de maneira verbal, possui

instrumentos (livro) que dá ciência de todas as demandas da escola, convocações e eventos da escola.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Alguns professores citam que a escola poderia ter um grupo em um aplicativo de comunicação

para que as informações possam chegar com mais agilidade, outros elogiam a administração da escola,

que permite uma comunicação participativa entre todos na escola, inclusive alunos e funcionários.

135

QUESTÃO COMPLEMENTAR: Na visão de vocês, existe a participação da diretoria de

ensino como facilitadora dessa comunicação? Como é entre a diretoria de ensino e escola na visão de

vocês?

Os professores atestam que não têm acesso direto com a delegacia de ensino e é a diretora que

atua como ponte na transmissão das informações, apenas esporadicamente há a participação de um

supervisor de ensino participa em alguma reunião de ATPC.

136

E2 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA – SÃO PAULO – ZONA

NORTE

ENTREVISTADA DIA 21/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE OITO PROFESSORES

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Apesar de terem a formalidade dos livros de ata, reuniões pedagógicas e reuniões de ATPC, a

comunicação acontece na maioria das vezes de maneira formal, com recados na entrada e nos intervalos,

mas não teceram as suas impressões no que se refere às comunicações.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Todas as informações formais são feitas em um livro de ata, inclusive as ocorrências com os

alunos até as informações da diretoria de ensino, que também registram as reuniões e são referendadas

pelos professores ao assinarem ao término das mesmas.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

Os professores afirmam que a comunicação não é eficiente, às vezes chegam tardiamente, sem

a antecedência necessária e por vezes são díspares e desencontradas ou ainda não são comunicadas aos

professores que não estão na escola em um dia específico, causando desconforto por não estar ciente

dos fatos.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Os docentes informam que esporadicamente as mesmas informações são passadas de forma

diferente, dificultando a compreensão e adesão plena de todos na forma que deveria ser. Recomendam

que a equipe gestora procure afinar o discurso antecipadamente para evitar que haja confusão ou mal-

entendido do que se quer comunicar. Sugerem alguns que deveria ter uma forma de comunicação que

faça com que a mensagem chegue de maneira correta e igual a todos, como um e-mail corporativo.

137

E3 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES – SÃO PAULO – CENTRO

ENTREVISTADA DIA 27/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE OITO PROFESSORES

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

As comunicações importantes chegam através de comunicados escritos, e-mail ou pautadas nas

reuniões de ATPC quando há algo específico a ser discutido alegam uma particularidade da unidade que

todos os professores trabalham de forma exclusiva para a escola, o que facilita a informação informal.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Para a questão formal há também nesta escola o livro de atas, além de e-mail e entrega de

comunicados com ciência quando se trata de alguma informação importante e a informal, de acordo com

os decentes, ocorre nas reuniões de ATPC, nos encontros nos corredores e nos intervalos.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

Ao ver de alguns docentes a comunicação é eficaz, principalmente por ser repetida diversas

vezes, quer seja pessoalmente, através de comunicados e e-mail, sendo sempre acompanhada e cobrada

pela equipe da direção que se preocupa em saber se os docentes têm alguma dúvida ou necessitam de

algum esclarecimento.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

O convívio entre os professores, na maioria efetivos e exclusivos desta escola já por algum

tempo, favorece a comunicação e a compreensão da demanda da unidade. Alegam também que, embora

seja eficiente, se a escola tivesse mais recursos, a comunicação sereia mais assertiva. Um dos professores

reclama que, por não ter acesso à internet em seu celular, não consegue ver ou responder às solicitações.

QUESTÃO COMPLEMENTAR: Quando vocês falam no sistema, vocês querem dizer

também Secretaria de Educação, diretoria de ensino? Na visão de vocês há participação ou não há

participação?

Sobre os órgãos de controle como a diretoria de ensino e a Secretaria da Educação, são muitas

as críticas, alegando que não conhecem a realidade da escola e suas necessidades, apenas impondo

demandas e cumprimentos de prazo em prol da eficiência, esquecendo de que estão lidando com seres

humanos que possuem tempos diferentes de aprendizado.

138

E4 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI – SÃO PAULO – ZONA LESTE

ENTREVISTADA DIA 24/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE OITO PROFESSORES

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Os docentes do período noturno reclamam que não têm o contato direto com o diretor, sendo o

coordenador e o vice-diretor responsável pela mesma, as decisões pautadas nas reuniões de ATPC são

intermediadas por ambos que as levam para a diretora e, em um segundo momento, trazem as impressões

da diretora, os docentes reclamam desta ausência e elogiam os esforços da vice-diretora.

Q-2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Pelo problema apresentado na questão anterior, os docentes consideram a comunicação falha,

pois os assuntos a serem resolvidos de imediato, não o são em detrimento a necessidade dessa “ponte”

e reclamam da lentidão na tomada de decisão o que implica na falta de autonomia do professor. A

comunicação formal é feita através de comunicados e do livro de ata que fazem o mesmo caminho da

informal, sendo assinado pelos professores, encaminhados para a diretoria e, se houver algum retorno,

no dia seguinte são feitas as devolutivas.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

Os professores indicam que a comunicação não é eficiente, reclamam que não há a possibilidade

de tréplica e para as questões que exigem certa rapidez não são atendidas por falta de autonomia do

portador da comunicação (coordenador ou vice-diretor). Muitos afirmam que é eficiente, mas sem

eficácia em detrimento da lentidão do retorno das demandas dos professores. De certa forma, elogiam o

esforço da equipe da coordenação, mas reiteram que a ausência da diretora dificulta as decisões do dia

a dia.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Reclamam do processo e da falta de liberdade ou autonomia que julgam necessária, pontuam

que esta ausência prejudica a democracia na escola, uma vez que em não havendo o contato pessoal, as

“coisas vêm de cima para baixo”, sem a possibilidade do diálogo. Apontam ainda que os professores

dos outros períodos não conseguem se relacionar o que acaba por prejudicar uma visão geral da escola

e a possibilidade de se fazer um projeto único que envolvendo todo o alunado. Ressalta-se uma frase de

um professor: Ressalta-se a fala de um professor: “A escola tem o projeto pedagógico que é traçado, a

ideia é que a escola inteira fale a mesma língua durante um ano, e caminhem junto porque a escola é

uma só”.

139

ANEXO D – Compilação dos resultados da entrevista com os gestores por escola

E1 – ESCOLA ESTADUAL MARIA ODETE – EMBU – GRANDE SÃO PAULO –

REGIÃO OESTE

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

De acordo com a diretora, a comunicação acontece de diversas maneiras, sendo o principal canal

as reuniões de ATPC, apesar do diálogo constante com todos na informalidade, a preocupação da gestora

é a de estar sempre presente procurando estar sempre à disposição.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

A formal, quando há alguma informação necessária para o andamento da escola, deliberações

vindas da diretoria de ensino ou algum fato relevante que necessite ser registrado, fazem uso do livro de

atas em que o professor deve assinar atestando que recebeu a informação. Já na informal acontece nos

corredores, na entrada e nos intervalos, além das reuniões de ATPC que são formais e informais ao

mesmo tempo.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

A diretora acredita que a comunicação é eficiente e que tem pouquíssimas reclamações no

sentido de que algum docente desconhecesse o que foi comunicado, fazendo questão que os docentes

sintam-se livres para acessar a diretoria e apresentar as suas demandas.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

Ao ver da gestora, para que seja possível uma comunicação eficiente a diretoria deve estar

presente e oferecer a abertura necessária para que as demandas da escola e dos docentes possam ser

atendidas da melhor forma possível. Destaca também que em muitas escolas públicas ainda há uma

gestão autocrática, do se mandar fazer e pouco conversar.

QUESTÃO COMPLEMENTAR: Na visão de você, existe a participação da diretoria de

ensino como facilitador dessa comunicação? Como é entre a diretoria de ensino e escola na visão de

vocês?

A diretora afirma que a sua relação com a diretoria de ensino é proveitosa, cumprindo o seu

papel. Já com a Secretaria de Educação, devido à distância entre as instâncias, a comunicação é mais

140

difícil. Mas, no geral, a gestora não vê problemas na comunicação, tanto com a Diretoria quanto com a

Secretaria de Educação.

141

E2 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA – SÃO PAULO – ZONA

NORTE

ENTREVISTADA DIA 21/11

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Na maioria das vezes a comunicação ocorre a partir do professor coordenador, sendo que, em

demandas maiores, há a participação da equipe de gestão e da diretora.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Todas as informações formais são feitas em um Livro de Atas, onde os professores devem

assinar a ciência de que recebeu a informação. As informais acontecem normalmente na reunião de

ATPC e no diálogo direto com o docente quando o mesmo tem alguma demanda particular ou sugestão.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

O gestor acredita que não são eficientes, muitas demandas são recebidas dos órgãos superiores,

“coisas que não se podem mexer”, no que se refere às demandas da escola, alega que há ruídos nas

informações que foi passada o que prejudica a sua compreensão. A diretora coloca que a comunicação

não é eficaz porque “quando você fala uma coisa e as pessoas entendem outra, ou elas ouvem aquilo

que elas querem e passam aquilo que elas querem também então pra frente”.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

A diretora coloca que uma boa comunicação depende de um processo de duas vias onde é

necessária a colocação das ideias em um debate democrático e quando o docente não se mostra receptivo

ao diálogo, dá a impressão que as demandas são impostas de cima para baixo. Reforça que acredita que

as informações devem ser democraticamente passadas para que sejam entendidas por todos envolvidos.

142

E3 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES – SÃO PAULO – CENTRO

ENTREVISTADA DIA 16/11

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

Ela ocorre na maioria das vezes de forma indireta, através dos coordenadores que levam as

informações da diretoria para os docentes e a direta onde são convocadas reuniões para que as demandas

sejam transmitidas, ou ainda através da vice-diretoria.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

A comunicação formal ocorre nas reuniões semanais de ATPC e a informal normalmente é feita

pelo corpo de gestão (vice-diretora, coordenadora e pela gerente) no intervalo e na entrada dos

professores, o que é evitado ao máximo para que se respeite o direito de descanso do professor. São

também usados os murais na sala dos professores a fim de comunicar alguma informação de interesse

e, nas demandas mais importantes, é usado o Livro de Atas, onde o professor tem que dar ciência após

a leitura. Ainda há uma página na internet que é administrada por uma funcionária que informa as

atividades da instituição.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

Se for levar em conta as informações formais, a gestora afirma ser eficiente, uma vez que, além

de comunicar, a direção abre para o debate, respeitando o contraditório e procurando tomar sempre uma

decisão consensual.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

O gestor acredita que há a necessidade de se investir nas relações democráticas dentro das

instituições, apesar do discurso da Secretaria de Ensino isso não ocorre, tem o discurso, mas não a prática

em detrimento a unilateralidade das demandas, não há uma discussão com as escolas que são a ponta

final do processo, ao ver do gestor “não há a possibilidade de se avançar na construção de uma escola

de melhor qualidade se a gente não tiver fé no processo democrático. Não como discurso eleitoreiro,

mas como efetiva prática, não só administrativo pedagógico, mas como um todo”.

143

E4 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI – SÃO PAULO – ZONA LESTE

ENTREVISTADA DIA 24/11 COM DURAÇÃO DE DEZ MINUTOS.

Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?

A comunicação ocorre geralmente nas reuniões semanais de ATPC e reuniões individuais com

os professores que são necessários graças ao perfil do alunado extremamente carente, alega ser

participativa e que constantemente está nos corredores para se colocar à disposição dos colegas.

Apresenta que a comunicação é humanista, de compreensão dos problemas dos professores e de ajuda

constante na busca de solucioná-los.

Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode

fornecer exemplos (ou mais exemplos)?

Apesar de não ter respondido diretamente como a comunicação formal aconteça, pode-se

perceber novamente o uso do Livro de Atas para as comunicações importantes, sendo as mesmas

reiteradas nas reuniões semanais com o corpo docente e a informal se dá nos corredores ou quando é

necessário conversar pontualmente com o professor, sempre no sentido de ajudá-lo a desenvolver, seu

árduo trabalho (palavra do gestor). O gestor se mostrou preocupado com as relações dentro da escola e,

ao ver dele, se coloca sempre à disposição para resolver dúvidas e conflitos.

Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor

é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?

O gestor reitera a eficiência e eficácia da comunicação na unidade, uma vez que a equipe de

gestão senta para conversar, mesmo não estando presente à noite, há a busca de solução de problemas e

alega que a comunicação com a diretoria de ensino é muito boa e reitera que a comunicação aplicada na

escola “dá certo”.

Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema

que possa agregar a este trabalho?

O gestor reclama da ausência de uma visita mais eficiente da diretoria de ensino e seus

supervisores, sugerindo que procurem vivenciar a instituição e não apenas agindo como um auditor que

se faz presente apenas para a análise de documentos e reclama do excesso de cobranças da diretoria de

ensino.

As respostas desta entrevista são recheadas de impressões emotivas que vangloriam a profissão

e denotam as dificuldades e a carência que a escola sofre e muitos exemplos de como a gestão atua junto

a seus problemas cotidianos, ao ver do entrevistador, a entrevistada aproveitou a sua opinião para

discernir sobre o seu entusiasmo na profissão e da compreensão das dificuldades que o docente tem em

uma escola da periferia e da extrema pobreza de seus alunos.