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PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária
Curso de Administração
DIFICULDADES OPERACIONAIS DO PEQUENO
EMPREENDEDOR DE SHOPPING CENTER
STÉFANO VIANNA BOZZA
São Paulo - SP
2015
STÉFANO VIANNA BOZZA
DIFICULDADES OPERACIONAIS DO PEQUENO
EMPREENDEDOR DE SHOPPING CENTER
Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo – PUC-SP, como parte
dos pré-requisitos necessários para a obtenção
do título de Bacharel em Administração,
orientada pelo Professor Marcelo Graglia.
São Paulo – SP
2015
AVALIAÇÃO:................................................................................................
ASSINATURA DO ORIENTADOR:.............................................................
RESUMO
Este trabalho surge da necessidade de analisar as dificuldades enfrentadas pelos
pequenos empreendedores que possuem taxa de mortalidade das suas empresas com
números significativos. Esse panorama também é levado para dentro de empreendimentos
de grande porte, tal como o Shopping Center, e deste fato leva-se à necessidade de
entender e estudar os fatores que são determinantes no eventual fracasso destas pequenas
organizações. Desta forma o estudo de pequenos empreendedores de Shopping Center se
faz necessário para melhor entendimento do que realmente leva aos problemas enfrentados,
passando pelo entendimento dos contratos e, consequentemente, pelas obrigações que
assumem na abertura da loja, tais como as particularidades da gestão de loja de um
Shopping Center, pois existem algumas regras e diferenças para uma loja de rua. Por fim, o
estudo se dedica a um estudo de caso de um Shopping Center para entendimento do
desempenho de alguns pequenos empreendedores, onde se percebe que alguns erros
comuns acabam prejudicando a possibilidade de sucesso destes empreendedores,
especialmente ligados à falta de planejamento e estruturação do seu negócio.
Palavras-chave: Shopping Center. Perfil empreendedor. Empreendedorismo. Micro e
pequenas empresas.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Comparação entre Constituições de Empresas x Fechamento de Empresas:
Página 39.
Gráfico 2 – Taxa de Comercialização do Shopping X nos últimos cinco anos: Página 62.
Gráfico 3 – Evolução de Vendas Totais do Shopping X nos últimos cinco anos: Página 63.
Gráfico 4 – Divisão de idades na pesquisa realizada: Página 69.
Gráfico 5 – Realização de Plano de Negócios antes da Abertura: Página 70.
Gráfico 6 – Aspectos importantes para o sucesso da loja x perfil do lojista: Página 72.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Custo de Ocupação de Lojas Âncoras e Megalojas: Página 67.
Tabela 2 – Custo de Ocupação de Lojas Satélites: Página 67.
Tabela 3 – Motivos para abrir loja em um Shopping Center: Página 71.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 9
1.1 Problema de Pesquisa ......................................................................................................... 9
1.2 Justificativa ...................................................................................................................... 10
1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 11
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 11
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 11
1.4 Hipóteses Preliminares do Trabalho................................................................................. 12
1.5 Metodologia ..................................................................................................................... 14
1.6 Resultados do Trabalho .................................................................................................... 15
1.7 Divisão do Trabalho ......................................................................................................... 16
CAPÍTULO 2 – OS ELEMENTOS DE UM SHOPPING CENTER............................................... 17
2.1 O Shopping Center ........................................................................................................... 17
2.2 O Empreendedor .............................................................................................................. 19
2.3 O Administrador ............................................................................................................... 20
2.4 O Consumidor .................................................................................................................. 20
2.5 O Lojista ........................................................................................................................... 21
CAPÍTULO 3 – OS CONTRATOS DE LOCAÇÃO DE SHOPPING CENTER ........................... 22
3.1 O Aluguel ......................................................................................................................... 22
3.2 Despesas de Condomínio ................................................................................................. 23
3.3 Fundo de Promoção e Propaganda ................................................................................... 24
3.4 Outras Obrigações ............................................................................................................ 25
3.4.1 Cessão de Direitos de Uso (CDU) ............................................................................ 25
3.4.2 Fiscalização do Aluguel ........................................................................................... 25
3.4.3 Projetos de Arquitetura ............................................................................................. 26
3.5 Efeitos do Contrato de Locação ....................................................................................... 26
CAPÍTULO 4 – EMPREENDEDORISMO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ................. 27
4.1 As Micro e Pequenas Empresas (MPE) ........................................................................... 27
4.2 Características Específicas das Micro e Pequenas Empresas ........................................... 27
4.3 O Pequeno Empreendedor ................................................................................................ 29
4.4 Fatores de Abertura da Micro e Pequena Empresa .......................................................... 30
4.5 Outras Dificuldades da Micro e Pequena Empresa .......................................................... 33
4.5.1 Gestão e Empreendedorismo .................................................................................... 33
4.5.2 Gestão Financeira ..................................................................................................... 34
4.5.3 Recursos Humanos e Pessoas ................................................................................... 35
4.5.4 Questões Operacionais ............................................................................................. 36
4.5.5 Fatores Externos ....................................................................................................... 36
4.6 Mortalidade de Micro e Pequenas Empresas ................................................................... 37
4.7 O Desejo por Shopping Center ......................................................................................... 38
CAPÍTULO 5 – EMPREENDEDORISMO DE SHOPPING CENTER ......................................... 40
5.1 Definição do Público-Alvo ............................................................................................... 40
5.2 Localização da Loja ......................................................................................................... 42
5.3 Financeiro e Inadimplência .............................................................................................. 43
5.3.1 Custo Total de Ocupação (CTO) .............................................................................. 45
5.3.2 Ferramentas de Gestão Financeira ........................................................................... 45
5.4 Regras Contratuais ........................................................................................................... 46
5.5 Marca ................................................................................................................................ 48
5.6 Produtos ............................................................................................................................ 49
5.6.1 Gestão Operacional .................................................................................................. 50
5.6.2 Sazonalidade............................................................................................................. 50
5.7 Recursos Humanos ........................................................................................................... 51
5.8 Ações de Marketing e Mídia ............................................................................................ 52
CAPÍTULO 6 – PASSOS IMPORTANTES NO ATO DE ABERTURA ....................................... 53
6.1 O Plano de Negócios ........................................................................................................ 53
6.1.1 Sumário Executivo ................................................................................................... 54
6.1.2 Análise de Mercado .................................................................................................. 54
6.1.3 Plano de Marketing .................................................................................................. 55
6.1.4 Plano Operacional .................................................................................................... 55
6.1.5 Plano Financeiro ....................................................................................................... 56
6.1.6 Análise de Cenário ................................................................................................... 57
6.2 Formação do Preço de Venda ........................................................................................... 58
6.3 Demonstrativos Financeiros ............................................................................................. 59
6.4 Iniciativa na Ação............................................................................................................. 59
CAPÍTULO 7 – ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 61
7.1 Análise de Lojas Fechadas ............................................................................................... 63
7.2 Custos de Ocupação ......................................................................................................... 65
7.3 Análise Qualitativa ........................................................................................................... 67
7.3.1 Perfil do Lojista ........................................................................................................ 67
7.3.2 Atuação na Loja ....................................................................................................... 68
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 75
APÊNDICE 1 – Questionário aplicado aos lojistas no estudo de caso ............................................ 78
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Problema de Pesquisa
O sonho de ter seu próprio negócio e não precisar trabalhar para nenhum superior atrai
muitos dos brasileiros para a abertura de micro e pequenas empresas no Brasil. Na prática,
entretanto, esse sonho muitas vezes acaba se tornando um pesadelo, levando seus donos a
alguns problemas para manter as empresas em longo prazo.
É isso que revela a pesquisa Sobrevivência das Empresas no Brasil (Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE], 2013). Neste estudo o instituto traz, em
números, a análise de mortalidade de organizações fundadas nos anos de 2005, 2006 e
2007 em seus dois primeiros anos de existência. O índice não baixa dos 20% em nenhum
dos anos pesquisados, indicando que a cada cinco empresas criadas no país, uma sequer
atinge o segundo ano de existência.
O número é preocupante, afinal indica que muitos dos projetos de negócios que nascem no
Brasil terminam antes mesmo do seu período de maturação. Em paralelo, existe uma
crescente de interessados em abrir negócios dentro de estruturas prontas, como Shopping
Centers.
O que parece prático, apenas traz para dentro dos Shoppings o cenário que existe nas lojas
de rua: um índice elevado de encerramento de empresas. Mais do que atentar para os
números de mortalidade destas organizações é preciso entender as razões que levam a essa
situação atual.
O que leva os pequenos empreendedores a fecharem suas lojas em um período tão curto de
tempo dentro de Shopping Centers brasileiros?
10
1.2 Justificativa
A economia internacional em um cenário globalizado contemporâneo como se vive nos
dias atuais não pode ser ignorada como fator de influência sobre os negócios inaugurados.
Entretanto, com números acima de 20% de encerramentos de pequenos empreendedores
(SEBRAE, 2013) passa a ser necessário sair um pouco da visão macroeconômica e focar
em um cenário interno do mercado brasileiro para encontrar as razões de tantos
fechamentos em um período curto de tempo.
O índice de mortalidade das empresas tem 26,4% das empresas fundadas em 2005 já
inexistentes no ano de 2007. O número cai para 24,9% em 2006 e, em 2007, reduz para
24,4%. (SEBRAE, 2013) A redução pode indicar um avanço, mas não necessariamente
significa que o número está perto de um ideal.
Um ponto importante de partida para entendimento das dificuldades do pequeno
empreendedor é analisando sob a ótima de um Shopping Center. Muitos dos pequenos
empresários gostam de ideia de abrir o seu negócio neste tipo de empreendimento
pensando em vantagens que podem parecer óbvias, tais como a estrutura pronta, o fluxo
sem tanta necessidade de divulgação e maior segurança.
O problema é que acabam não se atentando para os custos que esse tipo de vantagem gera
ao negócio. É o que citam Neves e Pessoa (2006) em seu artigo Causas da Mortalidade de
micro e pequenas empresas: o caso das lojas de um Shopping Center: “os empresários não
têm o hábito de planejar e estabelecer metas para serem atingidas”.
No mesmo artigo, Neves e Pessoa (2006) analisam o caso de um Shopping Center não
citado que apresenta 70% de lojas com suas operações encerradas com menos de cinco
anos de existência. Esse dado corrobora com a pesquisa da SEBRAE (2013) e pede uma
atenção para esses pequenos empreendedores dentro dos Shoppings.
É importante, portanto, entender as principais razões dos problemas enfrentados pelos
empresários que tentam a vida com o próprio negócio dentro de Shoppings para, assim,
direcionar as principais questões e, quem sabe, poder minimizar os efeitos das dificuldades
econômicas e operacionais, permitindo um maior tempo de sobrevivência dentro destes
empreendimentos e, possivelmente, melhorando o indicador nacionalmente.
11
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Entender os pontos de atenção que acabam encerrando os novos negócios iniciados por
pequenos empreendedores e sugerir ações que permitam uma redução do índice de
mortalidades das pequenas e micro empresas, possibilitando o crescimento em longo
prazo.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Entender as razões que levam o pequeno empreendedor a querer arriscar o próprio
negócio e o que os leva a buscar o Shopping Center como parceiro para início das
atividades.
- Analisar as principais causas de encerramento das atividades em um período curto de
tempo, tanto dentro do Shopping como fora para visualizar os pontos em comum dentro
deste tipo de operação.
- Mapear os pontos que devem ser priorizados na abertura do negócio por parte do pequeno
empreendedor para que estes não continuem sendo ofensores do indicador de mortalidade
de pequenas empresas no curto prazo.
- Sugerir ações a serem seguidas pelos novos empreendedores para fortalecer o processo
inicial de abertura de empresa e qualificar esta a sobreviver no seu período nascimento e
possibilitando que alcance o período de maturação para estabelecimento dentro do
mercado brasileiro.
12
1.4 Hipóteses Preliminares do Trabalho
Se existe um índice de mortalidade alto revelado na pesquisa do SEBRAE (2013), mas em
queda, existem duas possibilidades naturais desse processo. Em um primeiro cenário, é
possível admitir que houvesse uma evolução e melhoria por parte dos pequenos
empresários para que a o índice tenha uma pequena melhora. Em outro, pode-se atribuir a
um cenário positivo da economia neste período de análise – o que significa que pode não
ter tido avanço por parte dos empreendedores e que, em um cenário de piora da economia
global, o índice sofrerá altos prejuízos.
Seja qual for a real razão do pequeno progresso, trata-se de um ponto de atenção que ainda
está longe de estabilizar. Especialmente considerando o segundo cenário, pois neste caso a
melhora teria relação com o mercado e não com o pequeno empreendedor que está em foco
no estudo.
Uma pesquisa realizada pelo SEBRAE-MG (1997) buscou evidenciar alguns dos principais
problemas das empresas que fecharam dentro de Shoppings e trouxe alguns pontos
importantes. 90% delas não tinham bom conhecimento e uso de informática, 85% não
utilizavam do marketing para divulgação e 80% não tinham um programa de treinamento
dos recursos humanos.
É verdade que passaram quase 20 anos da data de pesquisa, mas os números assustam,
afinal trata-se de itens básicos para o sucesso de uma organização (com exceção da
informática, pois no período da pesquisa ainda estava em desenvolvimento). Unindo essa
pesquisa com os dados mais recentes de mortalidade do SEBRAE (2013) é possível
concluir que não houve um grande progresso de maneira geral.
Desta forma, é importante atentar-se para alguns pontos básicos da uma constituição
empresarial. Aparentemente, são justamente esses itens que estão levando a uma taxa de
mortalidade alta das micro e pequenas empresas.
HIPÓTESE 1: As empresas vem a encerrar suas atividades com pouco tempo de vida em
razão da falta de preparação e domínio das técnicas de gestão varejista por parte de
lojistas, que não sabem pontos básicos sobre gestão financeira, operacional e de
marketing, finalizando a sobrevivência na primeira dificuldade.
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Neves e Pessoa (2006) corroboram com essa visão quando citam a falta de planejamento
financeiro e de metas para a empresa, a alta influência de problemas pessoais para o
negócio e o não reconhecimento de algumas incapacidades na gestão como principais
fatores para a mortalidade de algumas empresas. Citam ainda, no mesmo artigo, que 52%
dos empreendedores ficaram na graduação básica, sem uma pós-graduação ou outro curso
de nível superior que possa dar maior conhecimento a eles.
HIPÓTESE 2: As empresas vem a encerrar suas atividades com pouco tempo de vida em
razão da falta de preparo e conhecimento de administração dos lojistas, cenário que faz
com que as decisões sejam tomadas muito em função de mero palpite ou torcida do que em
estudos e números embasados.
Todos esses dados permitem atribuir a falta de atenção a pontos básicos, mas
fundamentais, e a falta de preparação como principais responsáveis pela alta taxa de
mortalidade. Se, de fato, são esses os principais responsáveis pelo resultado negativo é
possível reverter o cenários e aumentar o tempo médio de sobrevivência das micro e
pequenas empresas brasileiras.
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1.5 Metodologia
A metodologia desta pesquisa sobre dificuldades do pequeno empreendedor de Shopping
Center será baseada em fontes secundárias, com a leitura de artigos, livros e pesquisas
relacionadas ao tema e uma compilação dos principais pontos encontrados que justifiquem
os problemas enfrentados.
O processo dessa pesquisa se dividirá em algumas partes. Inicialmente através da teoria
básica relacionada ao empreendedor de Shopping Center, tal como os participantes desse
processo, a razão da vontade pelo empreendedorismo e como são realizadas as locações de
área neste tipo de empreendimento.
Em um segundo momento, o foco será na parte prática do dia-a-dia dos lojistas e as
principais razões que levam a um desempenho ruim, analisando de maneira geral as três
áreas macros do pequeno empreendimento: operação, marketing e financeiro das lojas.
Essa segunda parte usará muito de pesquisas realizadas sobre os lojistas de Shopping
Center e as grandes questões que levaram a um resultado ruim.
O grande foco da pesquisa será entender os pontos de maior dificuldade dos lojistas de
Shopping Center e se há um denominador comum que possa identificar e justificar uma
parte importante das mortalidades de curto prazo neste tipo de empreendimento.
A utilização desta pesquisa será a estrutura clássica, com uma introdução geral ao tema,
seguida da metodologia citada, análise e discussão de resultados encontrados, e um
fechamento que indique alguns dos principais problemas enfrentados pelo lojista.
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1.6 Resultados do Trabalho
Seria muita pretensão dizer que um estudo pontual de casos de loja de Shopping Center
fosse o suficiente para entender os problemas enfrentados pelo pequeno empreendedor e,
consequentemente, que esses problemas fossem resolvidos. Nem é esse o objetivo, mas
sim compreender quais as principais dificuldades já que muitos dos casos parecem não ter
êxito por erros simples dos seus administradores.
É nítido que a falta de profissionalismo dos pequenos empresários seja o grande ponto de
atenção e que, por conta disso, fatores primários como estudo mercadológico de
localização e viabilidade financeira sejam deixados de lado em função da vontade pessoal,
o que obviamente é um problema já em curto prazo.
Conhecendo o mercado de Shopping, existem muitos custos adicionais em relação a uma
loja de rua e que esses elevem o custo de ocupação da loja, gerando inadimplência por
parte de lojistas e dificultando o relacionamento com a administração do Shopping. Esse
ponto acaba sendo deixado passar pelos lojistas na tomada de decisão pela loja e costumam
atrapalhar a sobrevivência.
Os fatores ligados diretamente à operação também foram verificados, tais como
atendimento ruim, falta de conhecimento sobre marketing para divulgação e atração de
clientes de maneira geral e problemas com relação ao mix de produtos e estoques.
De maneira geral existem diversas situações que possam determinar a morte de pequenas
lojas, porém certamente os fatores críticos estão diretamente ligados aos três grandes
tópicos: problemas de conhecimento e capacidade do administrador, custos excessivos
dentro do Shopping Center e/ou operação ruim da loja.
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1.7 Divisão do Trabalho
O trabalho será dividido em alguns capítulos para que torne mais fácil o entendimento e
percepção dos resultados.
A primeira parte do trabalho irá abordar todos os personagens envolvidos no mundo de
Shopping Center, definindo o que é um shopping e seus protagonistas: administrador,
empreendedor e lojistas. É importante entender esses conceitos, afinal são de total
importância para entendimento dos resultados do estudo.
No segundo capítulo o foco será a discussão dos contratos dentro de um Shopping Center.
Uma vez que o encerramento de uma operação é diretamente ligado aos problemas
financeiros, é fundamental entender quais os custos de uma loja. Com os contratos será
possível identificar uma boa parte do que dificulta o lojista para poder uma análise
abrangente.
No terceiro capítulo será abordado o empreendedorismo, analisando não apenas a sua
definição, mas o que leva pessoas a buscarem e as principais falhas considerando micro,
pequenas e médias empresas ou empreendedores, pois é esse perfil o foco do estudo.
O quarto capítulo seguirá a temática de abordar os pequenos empreendedores, porém
focando em aspectos fundamentais e críticos ao sucesso do negócio dentro de Shopping
Center. Além dos fatores serão discutidos alguns números de pesquisas já realizadas,
especialmente comparando outras operações mais estruturadas.
No quinto capítulo, serão sugeridas algumas ações básicas a se realizar antes da abertura de
qualquer loja com o intuito de auxiliar o processo de abertura e minimizar os riscos do
negócio.
Na sexta e última parte será apresentado um estudo de caso de Shopping Center na zona
oeste de São Paulo. Os resultados obtidos serão discutidos visando entender as falhas em
comum e quais os grandes desafios deste tipo de empreendedor.
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CAPÍTULO 2 – OS ELEMENTOS DE UM SHOPPING CENTER
Antes de entrar diretamente no foco deste estudo, ou seja, a análise das principais
dificuldades propriamente ditas dos micro e pequenos empreendedores dentro de Shopping
Center, é preciso entender todos os personagens que participam desse processo.
Embora possa parecer uma relação simples e direta para o consumidor comum, o processo
dentro de um Shopping é bem mais trabalhoso. É preciso, portanto, ter claro o que cada
unidade dessa relação significa para, desde já, ter o entendimento de todas as relações e
como isso agrava eventuais problemas operacionais e financeiros do lojista.
2.1 O Shopping Center
Apesar de estar no cotidiano das pessoas especialmente nos grandes centros, não existe
uma definição exata para o que é um Shopping Center. A Associação Brasileira de
Shopping Centers (ABRASCE), sempre referência para a temática de Shoppings, define
em seu trabalho Shopping Center e desenvolvimento econômico social como um “centro
comercial planejado (...) composto de lojas que visam a exploração comercial e prestação
de serviços, sujeitas a normas contratuais padronizadas” (ASSIS apud. ABRASCE, 2010,
p. 09).
A definição a ABRASCE é importante na medida em que revela que um Shopping Center
não se restringe apenas à comercialização em si, o que diferencia este tipo de
empreendimento do comércio de rua, por exemplo. Trata-se de uma nova maneira de
comercializar, focando na atração de um público maior e um novo estilo de juntar
mercados diferentes em um único estabelecimento. É o que revela Armstrong (1994):
“Toda grande cidade tinha um centro comercial com lojas de
departamentos, lojas de especialidades, bancos e cinemas. Contudo,
quando as pessoas começaram a se mover para as periferias das cidades,
esses centros comerciais, com seus problemas de fluxo de automóveis,
estacionamento e crimes, começaram a perder negócios. Os negociantes
situados nos centros das cidades começaram a abrir filiais em shopping
centers regionais, e o declínio dos centros comerciais continuou.”
A ideia de Armstrong é corroborada por Assis (2010, apud MARTINS, 1991): “Os
Shopping Centers são a natural consequência do crescimento das cidades e da também
crescente necessidade do comércio, em economia de mercado e competitividade, unir-se ao
lazer”.
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É nítido, portanto, que o Shopping Center diferencia-se dos demais tipos de comércio
porque une diferentes tipos de atividades e segmentos em um único local, facilitando o
acesso às compras por parte dos clientes. Mais do que isso, passou a ser ponto de encontro
de pessoas, sendo uma referência para o lazer, principalmente nas grandes cidades.
As facilidades de estabelecimentos deste tipo são inúmeras, possibilitando vantagens para
todos os participantes do processo: lojistas, clientes ou empreendedores. É ótimo para o
cliente poder sair para comprar uma roupa nova e ter, no mesmo local, opções de lazer para
os filhos com segurança, limpeza e organização. Para o lojista também é muito bom estar
em um local com alto fluxo de pessoas e vender para clientes que foram ao local para uma
loja destino e acabaram consumindo também em sua loja. Logicamente tudo isso tem um
custo a ser dividido que será abordado mais adiante.
Essa complexidade de fatores é abordada de maneira muito assertiva por Coelho (1992, p.
36) que analisa os vários fatores inclusos na rotina de um Shopping e na necessidade de
não negligenciar nenhum deles.
“De fato, o empreendimento denominado Shopping Center é mais
complexo. Além da construção do prédio, propriamente dita, o
empresário deve organizar os gêneros de atividade econômica que nele se
instalarão. A ideia básica do negócio é por à disposição dos
consumidores, em um local único, de cômodo acesso e seguro, a mais
variada sorte de produtos e serviços. Assim, as locações devem ser
planejadas, atendendo às múltiplas necessidades do consumidor.
Geralmente, não podem faltar em um shopping center certos tipos de
serviços (correios, bancos, cinemas, lazer, etc.) ou comércios
(restaurantes, lanchonetes, papelarias, etc.), mesmo que a principal 5
atividade comercial seja estritamente definida (utilidades domésticas,
moda, material de construção, etc.), pois o objetivo do empreendimento
volta-se a atender muitas das necessidades do consumidor.”
Por conta da grande variedade de atrativos que um Shopping pode oferecer, é natural que
ocorra uma preocupação com os tipos de lojas e serviços que serão oferecidos aos clientes
– chamado de mix de lojas. Para o sucesso do empreendimento é vital levar em
consideração alguns fatores chaves de sucesso, tais como localização, concorrência ou
público-alvo e não deixar de conter em seu mix alguns dos serviços essenciais, como
destacado por Coelho.
O mix de lojas precisa ser algo atrativo e que faça sentido para a realidade do público alvo,
levando em consideração justamente aqueles fatores considerados vitais para o sucesso.
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Um ponto forte de um Shopping Center são as lojas âncoras, geralmente com mais de mil
metros quadrados de área e que costumam atrair o público para o Shopping – razão pela
qual são denominadas de âncoras.
Existem ainda as megalojas, que apresentam metragem entre quinhentos e novecentos e
noventa e nove metros quadrados, com lojas com ampla variedade de produtos e também
fortes na atração de público, ainda que menor escala do que as âncoras; e as lojas satélites,
menores e focadas em um determinado produto específico. Completam ainda o mix de um
Shopping as atividades de lazer, como cinema, um evento ou teatro (fundamentais para o
sucesso do empreendimento).
2.2 O Empreendedor
O papel do empreendedor é basicamente proporcionar a existência de um Shopping Center,
inclusive com o investimento e o risco. Ele é o responsável ainda pelo mapeamento da área
de instalação, contratação de uma equipe para gerenciar as atividades diárias, a distribuição
das lojas, entre outras tantas atividades. Oliveira e Abreu (2014) listam algumas das
atividades importantes do empreendedor.
“A partir da idealização do projeto o empreendedor realiza uma série de
pesquisas (...) objetivando formar o perfil do empreendimento de acordo
com o ramo comercial pretendido, bem como área e população em que
será inserido. Com o início da construção, o empreendedor começa a
negociar com lojistas e, assim, idealizar a melhor disposição das lojas
dentro do centro que favoreça o consumo.”
Esse conjunto de funções do empreendedor é uma das mais importantes para o sucesso do
Shopping, como destaca Assis (2010, p.10): “A organização de um Shopping Center é uma
atividade muito complexa, porque requer uma clara visão do empresário, na escolha e
seleção de unidades, no equilíbrio da competição, no esmero e no estilo”.
Assis destaca ainda algumas das principais responsabilidades do empreendedor que podem
permitir uma rescisão contratual por parte do lojista, como o não cumprimento de prazos
contratuais, excesso de lojas vagas no ato da inauguração ou a falta de lojas âncoras.
Mais importante do que tomar as decisões corretas no momento inicial é necessário mantê-
las coerentes com outras posições futuras. Caso ocorra uma mudança radical, como
alteração do público alvo com uma popularização do Shopping, a responsabilidade será
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sempre do empreendedor. É, portanto, o grande responsável pelo sucesso – ou fracasso –
de um Shopping Center.
2.3 O Administrador
Mesmo com toda responsabilidade descrita, o contato direto com o lojista não é feito pelo
empreendedor. Quase sempre ele destaca uma equipe administrativa para o seu
empreendimento que ficará no dia-a-dia do Shopping fazendo o primeiro atendimento aos
lojistas e aos consumidores.
Esse é um procedimento comum a partir do momento que se entende o Shopping Center
como uma empresa comum. O empreendedor é o dono do Shopping e tem os seus
funcionários na administração deste. Somente em casos extremos o empreendedor entra no
diretamente na rotina, geralmente para negociações corporativas com grandes marcas.
Assis (2010, p.12) destaca uma série de atividades que são responsabilidade do
administrador.
“Analisando suas funções, nota-se que cabe a ele definir o horário de
funcionamento do Shopping Center, regular o fornecimento de água, luz e
gás, o serviço de carga e descarga, bem como de recolhimento de lixo;
manter a estrutura de pessoal para os serviços comuns, como por
exemplo, a manutenção e segurança; fiscalizar os comerciantes seja na
apresentação do estabelecimento, ou ainda no âmbito fiscal; representar o
empreendedor extrajudicial e judicialmente, etc.”
Todas as atividades destacadas por Assis são cotidianas. Seria complicado que o Shopping
fosse obrigado a aguardar um posicionamento direto do empreendedor para resolver esse
tipo de situação. É natural que para alguma dessas atividades sejam contratadas empresas
terceirizadas. Em geral o administrador tem plenos poderes para atuar no Shopping e pode
ser classificado como alguém de confiança do empreendedor.
O principal papel do administrador é manter a harmonia entre os interesses do
empreendedor e dos lojistas, que quase sempre serão conflitantes. Embora possa parecer
simples, é necessário ter habilidade para controlar situações de divergência.
2.4 O Consumidor
Apesar de ser a parte final desta cadeia e de encarar o Shopping como um local para lazer,
o consumidor tem um papel fundamental para o sucesso do empreendimento, ainda que
21
não perceba isso diretamente. Se ele não entender o Shopping como agradável, não haverá
fluxo. Se não consumir, não haverá vendas. É, portanto, para ele que o centro comercial
precisa se voltar.
Um exemplo claro da importância do consumidor pode ser analisado na escolha incorreta
de um público-alvo: montar um Shopping Center com lojas para a classe A em um bairro
cuja população predominante é de classe C provavelmente não irá funcionar. A
consequência é direta: pouco fluxo, vendas baixas e lojistas não sobreviventes.
Cabe aos empreendedores e administradores, com a parceria dos lojistas, montar uma
estrutura que faça com que os consumidores sejam atraídos e tenham vontade de
frequentar, gerando fluxo e consumo.
2.5 O Lojista
Esse é o personagem principal deste estudo e de fundamental importância dentro do
Shopping Center. Por melhor que seja a localização do empreendimento, a ausência de
concorrência direta, não se faz um bom centro comercial sem lojistas.
Assis (2010, p. 13) define o lojista como “o elo direto do shopping com o consumidor”,
afirmação esta em que tem total razão. É através do desempenho do lojista que o Shopping
será visto como atrativo ou não, através dele que o cliente terá ou não uma boa impressão e
desejo em retornar.
A grande questão desse personagem é que, para estar dentro do Shopping, ele precisará
honrar uma série de compromissos e pagamentos (que serão abordados no próximo
capítulo) e, em razão destes, certamente irá atingir um faturamento mínimo mensal para
conseguir chegar ao seu ponto de equilíbrio.
O lojista, além dos valores pagos ao Shopping, precisa ainda ter mercadoria, pagar os
funcionários da loja e honrar com impostos cobrados. E muitas vezes o valor arrecadado
com vendas não é suficiente para quitar todas as despesas e gerar o esperado lucro por
parte do investidor.
É justamente esse ponto que será o foco a partir de agora, iniciando pela análise de como
funcionam os contratos de locação entre o empreendedor e o lojista.
22
CAPÍTULO 3 – OS CONTRATOS DE LOCAÇÃO DE SHOPPING CENTER
É inegável que o Shopping Center é um grande facilitador para todas as partes envolvidas,
conforme abordou o segundo capítulo. Um local com diversas opções de compra e
serviços, com limpeza, segurança e alto fluxo de pessoas. Motivos de atração para os
pequenos empreendedores interessados em abrir um negócio não faltam.
O grande problema é que tudo isso tem um custo, o qual é aceito pelo lojista como contra
partida desta estrutura: “o lojista assume uma série de obrigações não comuns a um
contrato de locação não residencial básico em razão da organização do centro de lojas e os
benefícios que esta proporciona” (OLIVEIRA e ABREU, 2014, p. 15).
Um negócio de sucesso precisa minimamente da harmonia de uma boa operação e um bom
desempenho financeiro. É bastante improvável ter um sucesso de negócio sem essa
combinação. Mesmo assim, enquanto houver capital a ser investido existe uma sobrevida,
mesmo que com uma operação ruim.
A mortalidade de qualquer negócio está certamente atrelada a problemas de fluxo de caixa
de alguma maneira. Se existe uma necessidade financeira para sobreviver, nada mais
natural que iniciar a investigação sobre os problemas dos pequenos empreendedores de
Shopping Center com os contratos de locação que estão inseridos.
Esses contratos geralmente são muito rígidos e específicos, deixando pouca margem para
deslizes dos locatários. Não bastasse isso, obriga-os a assumir uma série de compromissos
de pagamentos que precisam ser recuperados através das vendas.
3.1 O Aluguel
Toda negociação de loja começa com os valores de aluguel a serem pagos como forma de
locação. E essa cobrança é natural: o empreendedor faz um investimento e espera recuperá-
lo através da locação de espaços dentro do seu empreendimento. Esse valor pago pelo
espaço comercial utilizado é denominado de aluguel.
Grande parte dos empreendedores utiliza de um aluguel dividido em duas partes. Uma
delas é fixa, calculada sobre a metragem da loja e levando em consideração a localidade
dentro do Shopping. Esse valor costuma ser reajustado anualmente com algum índice pré-
estabelecido.
23
A outra parte, chamada de aluguel variável ou aluguel percentual, é calculado com base
nas vendas do lojista. Alguns shoppings cobram o percentual em cima do faturamento total
e outros se utilizam de um ponto de equilíbrio, de maneira que o lojista só pagará esse tipo
de aluguel caso ultrapasse um determinado valor de vendas.
Logicamente que algumas grandes marcas conseguem condições especiais para
pagamento, especialmente aquelas âncoras e megalojas. Contudo, os pequenos
empreendedores – foco do estudo - costumam abrir as chamadas lojas satélites e
dificilmente conseguem escapar destas cobranças de aluguel.
Existe ainda um aluguel adicional a ser pago em dezembro, como uma espécie de décimo
terceiro aluguel. Essa cobrança ocorre em razão do mês de natal ter um aumento muito
forte das vendas e, salvo exceção aberta pelo shopping, é representado pelo mesmo valor
do aluguel fixo. A prática, embora possa parecer abusiva, é legítima, conforme defende
Assis (2010, p. 22):
“A dobra do valor do aluguel mínimo, no mês de dezembro, deve ser
entendida como uma equalização econômica extraordinária do contrato,
absolutamente legítima, pois é fato público e notório que nesse mês de
Natal e Ano Novo, as vendas aumentam substancialmente.”
3.2 Despesas de Condomínio
Um dos grandes diferenciais do Shopping Center contra outros tipos de centro comercial é
a estrutura oferecida com paisagismo, segurança, limpeza e manutenção. Esses fatores são
facilitadores para o cotidiano das lojas e atração de público, permitindo ao lojista
preocupar-se apenas com sua operação interna, pois a área comum é organizada pela
administração.
Geralmente este tipo de atividade é terceirizada, contratando empresas especializadas em
cada tipo de serviço. É uma prática utilizada pela grande maioria dos Shoppings
brasileiros. Esse custo dos serviços prestados para garantir um ambiente seguro, limpo,
atrativo e confortável não fica com o empreendedor como muitos pensam.
É aqui que fica a segunda maior parcela do boleto do lojista: o rateio das despesas de
condomínio. A conta é simples: as despesas que são consideradas comuns a todos são
dividas pela área total do Shopping e cada loja paga um valor proporcional à sua
metragem.
24
Importante observar que em casa de vacância o custo de condomínio daquela loja vaga
deve ser arcado pelo empreendedor na maior parte dos shoppings. Disto surge também o
desejo de manter o empreendimento sempre locado: quanto menos lojas vagas, menor o
custo para o proprietário. Lojas com contratos especiais, geralmente âncoras e operações
de lazer, costumam fazer um contrato com um valor fixo ao invés do rateio por conta das
áreas maiores.
Além destas despesas comuns, os lojistas precisam ainda arcar com as despesas específicas
da loja. São denominadas de despesas específicas justamente por terem sido utilizadas
exclusivamente pela loja individual e não por todos do centro comercial. Aqui se
enquadram valores de luz, água e IPTU, por exemplo.
Ambas as despesas representam um grande ganho ao empreendedor, pois em
estabelecimentos que todas as lojas estejam locadas não há nenhum custo de
funcionamento: todos os valores acabam sendo repassados aos lojistas, que precisam ter
esses valores na conta de viabilidade do negócio.
3.3 Fundo de Promoção e Propaganda
Outra despesa importante do boleto do lojista é o valor pago ao Fundo de Promoção e
Propaganda, conhecido popularmente como FPP. Trata-se de uma quantia paga
mensalmente para a realização de ações visando promover e divulgar o centro comercial
em questão.
O valor a ser pago depende do shopping em que está inserido o lojista, mas costuma ficar
entre dez, quinze ou vinte por cento do valor fixo pago de aluguel. Em alguns casos esse
valor pode ser fixo, sofrendo reajustes anuais conforme o contrato.
O empreendedor também deve participar com contribuição efetiva do FPP, conforme
descreve Assis (2010): “O empreendedor deverá, também, contribuir com a manutenção
desse fundo, geralmente com importância proporcional às contribuições dos utilizadores”.
Essa cobrança costuma gerar divergências entre lojistas e o empreendedor porque cada
lojista tem uma imagem do que seria o melhor para destinação do fundo. A definição é
feita em decisões acordadas pela Associação dos Lojistas – a qual o lojista é obrigado a
associar-se no período da locação. A equipe de marketing do Shopping participa desses
25
encontros e fica responsável por concretizar o que for definido, mesmo que não seja uma
unanimidade entre os participantes.
Outro ponto importante é que essa verba deve sempre ser utilizada para o bem comum,
como um evento ou alguma atração que traga fluxo ao shopping. No caso de mídias
específicas, as lojas devem pagar um valor específico para veiculação.
3.4 Outras Obrigações
Além dos valores pagos que foram citados acima, os lojistas ainda assumem uma série de
outras responsabilidades ao assinar o contrato de locação que devem ser cumpridas.
Mesmo aquelas que não geram um valor extra no boleto mensal, podem permitir aplicação
de multa pela administração do Shopping.
3.4.1 Cessão de Direitos de Uso (CDU)
Junto ao contrato de locação, muitas vezes os shoppings utilizam de um contrato de cessão
de uso, chamado de contrato de CDU. Nele o lojista deve pagar um valor calculado sobre a
metragem e localização para poder usar do ponto que está alugando.
Esse contrato é específico e proíbe cessões a terceiros ou mudanças de bandeiras. A
importância é de manutenção do mix planejado para o shopping. Caso contrário o lojista
poderia alterar o ponto para qualquer outra marca ou pessoa e colocar uma marca diferente
da pretendida pelo shopping.
Em muitos casos os lojistas não aceitam a cobrança do valor pelo uso do ponto. Shoppings
podem optar por uma reversão do valor em mídia como estímulo ou mesmo de isentar essa
cobrança. De qualquer forma, quando cobrado o lojista precisa ter planejado o pagamento
das parcelas para não ter problemas em seu fluxo de caixa.
3.4.2 Fiscalização do Aluguel
Para aqueles contratos que contém o aluguel percentual ou que o pagamento depende do
faturamento da loja, os shoppings utilizam-se de procedimentos para fiscalização do
faturamento da loja.
O primeiro deles é a auditoria de lojas colocando uma pessoa na boca do caixa da loja a ser
verificada anotando todas as vendas possíveis. Esse auditor de vendas ainda pega
informações possíveis para cruzamento e ter a venda mais próxima do real possível.
26
Existe ainda uma obrigação, prevista em contrato, de entregar os livros fiscais da loja. A
função é cruzar as vendas do ano anterior e encontrar algum tipo de valor devido de
aluguel percentual. Caso encontre, o shopping poderá cobrar o valor com multa e juros.
3.4.3 Projetos de Arquitetura
Independente da assinatura do contrato, o locatário é sempre responsável por apresentar
uma série de documentos e o projeto para a loja antes de iniciar qualquer obra. Esse projeto
deverá ser aprovado pelo shopping.
Neste ponto decorrem dois problemas. O primeiro é de que, eventualmente, pode ocorrer
um atraso no início das obras até que tudo seja considerado como aprovado.
Consequentemente, a inauguração é postergada. O outro ponto é a possibilidade de
encontrar, devido à necessidade de adequação, um custo para a obra maior do que o
previsto.
Para ambas as situações, o locatário deve estar preparado e ter capital para evitar que esses
imprevistos simples (e comuns) sejam fatores de risco para a operação.
3.5 Efeitos do Contrato de Locação
Com tantos detalhes fica claro que para abrir uma loja em um Shopping Center é
necessária uma estrutura mínima por parte do lojista. Os custos são muito maiores do que
possam parecer e, sem organização e capital, a chance de concretizar o negócio fica
reduzida.
Uma vez entendidos os contratos de locação e como eles exigem organização por parte dos
pequenos investidores, é importante focar em como funciona o empreendedorismo dentro
de Shopping Center para, enfim, entrar na questão dos problemas enfrentados. É isso que
será abordado no próximo capítulo.
27
CAPÍTULO 4 – EMPREENDEDORISMO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Uma vez entendido o cenário que está inserido o pequeno lojista do Shopping é
fundamental entender características desse tipo de empreendedor e quais são suas
principais dificuldades. Afinal, independente de estarem dentro de um Shopping Center, as
principais falhas e dificuldades são bastante semelhantes nesse tipo de empresa.
4.1 As Micro e Pequenas Empresas (MPE)
As micro e pequenas empresas apresentam características específicas que as tornam
substancialmente diferentes das empresas de maior porte no cenário brasileiro
(denominadas médias e grandes empresas) e que ajudam na análise dos problemas que
estas enfrentam.
O primeiro fator que chama atenção é o volume: segundo Antonik (2004)
aproximadamente 99% das empresas existentes no Brasil são classificadas como micro ou
pequenas empresas. É natural que o país tenha mais empresas deste tipo do que outras de
grande porte por diversas razões, tais como a dificuldade e complexidade destas em relação
àquelas.
Justamente pela grande quantidade de micro e pequenas empresas dentro do país é difícil
definir de maneira simples e direta esse tipo de organização. Uma maneira de acordo com a
lei brasileira é a classificação pelo valor arrecadado anualmente: até R$ 360.000,00 ela
será classificada como microempresa e, acima disso até um limite de R$ 3.600.000,00
passa a ser uma empresa de pequeno porte.
Outra maneira de classificar as empresas dentro da legislação brasileira é pela quantidade
de funcionários. Neste caso também é preciso identificar se é de um setor industrial ou de
comércio e serviços. No caso de microempresas, são aceitos até nove pessoas para
comércio ou serviços e um limite de dezenove pessoas para atividades industriais. A
mesma regra pode ser aplicada para pequenas empresas: entre vinte e noventa e nove
pessoas para a indústria e de dez a quarenta e nove pessoas para comércio e serviços.
4.2 Características Específicas das Micro e Pequenas Empresas
Essa separação por faturamento ou através da quantidade de funcionários tem maior
influência sob ótica governamental, especialmente de encargos e impostos a serem
28
cobrados. No cotidiano, as micro e pequenas empresas apresentam características
semelhantes entre si.
A primeira é mais comum é a propriedade em um único proprietário ou, ao menos, um
único grupo pequeno de pessoas. Dificilmente passam de dois ou três sócios,
especialmente por ser um negócio pequeno a princípio.
Deste fato decorrem algumas outras características importantes relacionadas ao
proprietário-administrador: toda tomada de decisão passa por ele (decisão e poder
centralizados), o capital de investimento depende da disponibilidade deste e, em muitos
casos, são familiares ou amigos que participam das atividades da empresa.
“As características gerais dessas empresas são a baixa intensidade de
capital, forte presença de proprietários sócios e membros da família
empregados como mão de obra, poder decisório centralizado, estreito
vínculo entre os proprietários e as empresas e baixo investimento em
inovações tecnológicas” (NETO e CACIATORI JUNIOR, 2006).
O grande problema desse foco acaba sendo na operação do negócio. Problemas pessoais do
proprietário podem impactar toda tomada de decisão – ou mesmo atrasá-la pela ausência.
São raros os casos em que essa decisão acaba sendo descentralizada. O financiamento
também dependerá muito da disponibilidade de capital por parte do proprietário. Uma
pesquisa do SEBRAE (2010) constatou que 83% das empresas são abertas com recursos
próprios. Essas e outras dificuldades, porém, serão abordadas um pouco adiante.
Outro ponto típico deste tipo de organização é a limitação se comparada ao mercado como
um todo. Principalmente porque sua atuação é absolutamente focada onde está instalada,
atendendo a população local e regiões próximas. Naturalmente isso reduz qualquer poder
de barganha com fornecedores que empresas de grande porte possuem. Também
representam pouco no mercado onde estão inseridos: o aumento ou redução de vendas não
traz qualquer influência para os resultados globais do mercado como um todo.
O conservadorismo é comum neste segmento empresarial. Muitas vezes por não possuírem
experiência anterior, os administradores optam por modelos simples e que minimizem os
riscos. Vão evitar ao máximo os riscos e gastar apenas o necessário.
O investimento em novas tecnologias e/ou equipamentos segue o mesmo ritmo: geralmente
as compras iniciais são básicas e sem inovações. Costumam aguardar as médias e grandes
29
empresas implantarem algo novo e, tendo sucesso, tentam copiar e trazer paras as suas
pequenas organizações. Em sua grande maioria, portanto, tendem a não ser inovadoras.
Walsh e White (1981) abordam um último fator de fundamental importância: a fragilidade
em relação a mudanças externas. Uma diminuição de preços do concorrente ou uma crise
econômica na região em que estão instaladas costumam ser altamente prejudiciais e muitas
vezes podem decretar a falência. Pequenos empresários não costumam se preparar para
esses momentos de dificuldade e acabam surpreendidos.
4.3 O Pequeno Empreendedor
O pequeno empreendedor é quem vai iniciar e operar a micro ou pequena empresa e
também têm algumas características próprias. A começar pelo perfil: geralmente são
pessoas que cansaram do trabalho tradicional ou que, por alguma razão, acabaram
excluídos desse mercado. Entre 2003 e 2007 foram abertas empresas muitas empresas por
desempregados: uma média de 28% (SEBRAE, 2001).
O SEBRAE (2001) traz ainda duas características importantes do pequeno empreendedor.
A primeira referente à idade: em doze anos de pesquisa mais de 70% destes tinham entre
25 e 50 anos de idade. Essa faixa não é conclusiva, uma vez que pessoas com 25 anos têm
pouca experiência se comparadas com outras acima de 40 anos, porém demonstram um
ponto importante: não há uma regra e o público de pequenos empreendedores é
extremamente heterogêneo.
Outro aspecto interessante é que apesar de um crescimento considerável no período
analisado, quando o índice de empresários com ensino médio completo subiu de 62% em
1995 para 78% em 2007 (SEBRAE, 2001), ainda existem muitos sem o estudo básico. Isso
significa que a cada cinco empreendedores, um sequer completou a escola regular,
podendo gerar falta de conhecimento e aptidão no processo de gestão.
Silva, Tadeucci e Oliveira (2014, apud. Longenecker, 1997) definem o pequeno
empreendedor como “uma pessoa com enorme necessidade de realização, disposição para
assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança”.
Neves e Pessoa (2006) destacam outras características importantes como ser
responsabilizado por todos os itens da empresa, seja operacional ou financeiro, e a
30
habilidade para encarar momentos de dificuldades que deverão ocorrer ao longo do tempo.
Os autores destacam ainda pontos fundamentais para o pequeno empreendedor:
“O empresário deve estar ciente da importância da figura do gestor, como
meio de se chegar ao sucesso do empreendimento, pois o gestor, antes de
tudo, deve ser empreendedor, ou seja, deve ter iniciativa, autonomia,
autoconfiança, otimismo, perseverança, saber fixar metas e alcançá-las,
dedicar-se ao trabalho, conhecer o ramo em que atua, ser líder, ser
orientado para os resultados, para o futuro em longo prazo, detectar
oportunidades e muito mais.” (NEVES e PESSOA, 2006, apud. Dolabela,
1999)
Portanto para ser um empreendedor é necessário mais do que simplesmente ter vontade de
abrir um negócio, mas sim reunir uma série de características que possibilitem o sucesso da
empresa. Logicamente que um perfil com todos esses adjetivos é difícil, porém quanto
mais destas o empreendedor reunir maiores as chances de uma empresa de sucesso.
4.4 Fatores de Abertura da Micro e Pequena Empresa
Mesmo com a definição de um perfil empreendedor, poucos levam em consideração as
suas próprias características na tomada de decisão por abrir uma empresa. Uma pessoa que
não gosta de trabalhar com pressão ou que tem dificuldade para a tomada de decisão, por
exemplo, dificilmente terá sucesso ao abrir o negócio.
E nesse ponto decorre um grande problema: a maioria das micro e pequenas empresas
nascem sem um estudo de implantação ou planejamento necessário. Muitas vezes são
gerados por impulsos ou até mesmo por necessidade quando o profissional acaba excluído
do mercado formal.
Existem, portanto, dois tipos de empreendedores no ato de abertura segundo Silva,
Tadeucci e Oliveira (2014). O primeiro é o empreendedorismo por oportunidade. Esse tipo
ocorre em momentos onde o empreendedor está empregado, mas observa uma
possibilidade de ter uma nova fonte de renda extra ou complementar.
O outro tipo é o empreendedorismo por necessidade que ocorre justamente quando o
empreendedor não percebe opções no mercado tradicional, ou seja, como empregado de
alguma instituição existente. Neste caso acaba optando por constituir seu próprio negócio
como sua fonte de ocupação. Esse não é o caminho mais indicado porque em muitas
31
situações é feito por impulso, enquanto que o primeiro tipo de empreendedor costuma ser
mais racional e planejado.
Ocorre que, em muitos casos, o empreendedorismo começa sem o planejamento devido e
aqui reside um ponto importante do grande número de fracassos de micro e pequenas
empresas. Sem estudo de implantação e o preparo do profissional é comum que ocorram
erros na definição do local. Essa é uma definição fundamental na medida em que, uma vez
instalada o processo de troca do local é muito mais complicado.
Pesquisas realizadas sobre o assunto mostram que, em muitos casos, a abertura da empresa
acontece sem os motivos adequados – coisa que ocorre também nas aberturas de lojas
dentro do Shopping Center.
Neves e Pessoa (2006) realizaram uma pesquisa em shoppings nordestinos e verificaram
que a maior parte dos lojistas abriram suas lojas por estarem descontentes com seus chefes
nas empresas onde trabalhavam. O sonho de ter seu próprio negócio apareceu entre os
principais motivos também.
Não que a aparição de ambos com certo destaque seja surpreendente: para a tomada de
decisão por abrir um próprio negócio é comum que ocorra um descontentamento com a
atividade atual. Ora, se o profissional está satisfeito com sua área de atuação e
remuneração é natural que procure por novas opções.
O grande problema é que, nesta mesma pesquisa, os autores constataram que a maioria dos
lojistas não fizeram qualquer tipo de estudo de mercado para implantação das lojas, muito
menos um planejamento de vendas. Erros graves na abertura de qualquer negócio, mas
principalmente ao entrar em um Shopping Center.
Como já abordado no segundo capítulo, o contrato de locação de loja com um Shopping
significa mais do que a obtenção de um ponto comercial: estabelece o valor de custos fixos
da loja que não são baixos. Sem estudos é difícil analisar se a venda projetada seria
suficiente, ao menos, para cobrir estes custos. E aqui não citamos os custos de funcionários
ou mercadorias, por exemplo.
O cenário nordestino apresentado pelos autores não é muito diferente do que pode ser
observado em outros centros importantes do Brasil. No mesmo artigo Neves e Pessoa
(2006, apud. SEBRAE-SP, 2001) citam uma pesquisa do SEBRAE onde a maior parte dos
32
entrevistados também busca a independência funcional, com 34%. Nesta, apenas 11%
destacavam o desejo de aplicar conhecimentos ou experiências adquiridos.
Outra pesquisa realizada pelo SEBRAE (2010) reforça alguns aspectos abordados até o
momento neste estudo. Especialmente na análise que faz sobre as fontes de recursos
utilizadas para abertura da empresa: 83% das empresas utilizaram de recursos próprios –
uma característica típica de micro e pequenas empresas.
Na mesma pesquisa chamam atenção alguns erros básicos no momento de abertura das
empresas, levando a considerar como um dos fatores determinantes do fracasso em um
período de curto prazo.
45% dos entrevistados pelo SEBRAE-SP (2010), por exemplo, não fizeram um estudo
sobre os clientes que atenderia na região de instalação. Esse é um erro grave porque se o
empreendedor não conhece seu cliente, dificilmente tem como definir seu público-alvo.
Pior: terá grandes dificuldades para estimar o faturamento mensal, o que é de grande
importância em momentos em que se compromete a realizar pagamentos fixos de aluguel e
condomínio, como é o caso de Shopping Center.
Ao mesmo tempo em que 26% não consideraram qual seria a melhor localização, outros
30% também ignoraram os concorrentes presentes. Logicamente que a pesquisa foi feita
com diversos segmentos, mas esses são dois fatores fundamentais dentro de um Shopping
Center. A escolha do ponto é crítica para o sucesso na medida em que define o fluxo da
loja – é importante estar perto de lojas âncoras, por exemplo. Ignorar a concorrência é
outro item perigoso: é importante entender se o local que está inaugurando uma loja já não
está saturado naquele segmento.
Muitos dos pequenos empreendedores também ignoram o investimento que precisam para
abrir seu negócio: 26%. Ou seja, a cada quatro aberturas de empresas, uma é feita sem
análise de investimento necessário. Ora, se não há uma análise do valor a ser utilizado
como investimento inicial é muito difícil que se faça um cálculo do tempo necessário de
retorno do negócio. Além disso, uma pessoa que ignora o investimento inicial tem boas
chances de ter problemas em um momento em que fatores externos gerem dificuldades
para as vendas. Não há planejamento para os imprevistos.
A falta de planejamento, inclusive, foi revelada em outro questionamento da mesma
pesquisa do SEBRAE-SP (2010): 59% das pessoas não procuram ajuda na abertura do
33
negócio. Esse número revela que grande parte dos pequenos empreendedores não gosta de
reconhecer suas dificuldades ou limitações para pedir auxílio a outros. Preferem fazer tudo
sozinhos mesmo com risco de fracasso.
Ainda chama atenção que praticamente um terço das novas empresas abertas não se
atentou para um plano de negócios ou planejamento de funcionamento. Somando esses
dois fatores a uma falha no cálculo de demanda e previsão de faturamento é possível
constatar que muitos utilizam do método popularmente conhecido como “tentativa e erro”:
as decisões são feitas por palpite ou intuição. É sempre um risco que pode acabar sendo
irreversível muitas vezes.
Com tantos dados alarmantes é possível identificar que a abertura das empresas é feita
muitas vezes da uma maneira longe do ideal, ignorando algumas etapas importantes de
planejamento e estruturação. Uma vez que o processo comece errado, como vimos em
muitos casos, a chance de fracasso aumento consideravelmente – o que em parte explica a
falência de muitas em pouco tempo. Contudo, existem outros fatores importantes que
afetam o desempenho de micro e pequenas empresas.
4.5 Outras Dificuldades da Micro e Pequena Empresa
Ainda que seja assumido como premissa que a abertura foi feita da melhor maneira
possível, com todo planejamento e estruturação necessários, não é possível ter a certeza de
sucesso. Isso porque existem diversos fatores que precisam ser administrados diariamente e
que podem mudar a qualquer momento.
Obviamente que toda empresa terá suas dificuldades, assim como cada empreendedor terá
mais habilidades em determinados assuntos do que outros, entretanto quanto mais
completo forem, maiores as chances de sucesso – especialmente se tiver estudos e
conhecimento para aplicação.
Como existem muitos itens que são importantes e que atrapalham o desempenho das
empresas, eles serão separados por categorias e analisados um a um a partir de agora.
4.5.1 Gestão e Empreendedorismo
Muito dos erros citados no processo de abertura de uma empresa são diretamente
relacionados a falhas de gestão ou de empreendedorismo por parte dos administradores. O
maior exemplo disso está na falta de planejamento, de experiência ou de conhecimentos
34
gerais de administração gerados por falta de curso ou especialização na área (formação
deficiente).
Existem, porém, muitos outros fatores no cotidiano das empresas que precisam destas
aptidões e, uma vez que a grande maioria não pede ajuda de terceiros em casos de dúvidas,
passa a ser um ponto preocupante.
Uma das principais dificuldades está na estrutura de empresas deste porte, centralizando o
poder e as decisões no proprietário, tornando os processos lentos e burocráticos,
especialmente quando são sócios e todos precisam aprovar as decisões. Essa falta de
flexibilidade pode atrapalhar em momentos em que os processos precisam ganhar
agilidade.
A administração familiar e, em casos, sem experiência é outro desafio a ser vencido. Em
momentos de dificuldade é comum que ocorra apenas uma redução de preços em razão da
dificuldade em atrair novos clientes, diversificar os produtos ou melhorar a divulgação.
Isso acontece justamente pela falta de conhecimento em técnicas que permitam uma
melhora no quadro com outras ferramentas que não seja apenas reduzir o preço – embora
essa seja uma ação importante na medida em que o custo é muito sensível para o
consumidor.
Dentro de um Shopping Center a tendência é a mesma: em momentos de crise vitrines com
descontos chamativos para despertar o interesse dos clientes que são trazidos pelo fluxo do
Shopping. Poucos conhecem técnicas de marketing para divulgação ou atração do público
em geral.
É comum ainda que o pequeno empreendedor seja facilmente desmotivado. A motivação é
fundamental para o sucesso deste tipo de empresa: se o proprietário não acredita no
sucesso, dificilmente conseguirá convencer e motivar os demais que trabalham com ele.
4.5.2 Gestão Financeira
A grande quantidade de empresas abertas sem análise de investimento inicial que revelou a
pesquisa do SEBRAE-SP (2010) já alerta para o grande motivo de fechamento de qualquer
empresa que são os problemas financeiros.
Por pior que seja uma operação, com falta de produtos ou atendimento ruim, por exemplo,
é possível manter a empresa em funcionamento injetando capital mês a mês. Quando esse
35
recurso deixa de existir, porém, não há como sobreviver. E um empreendedor que não
analisa o investimento inicial necessário provavelmente não projeto também
eventualidades do processo.
Especialmente dentro de um Shopping Center existem inúmeros problemas que podem
ocorrer que não são previstos. Desde o momento de obra da loja é possível que o
investimento necessário aumente ou que a inauguração seja atrasada, o que
consequentemente faz com que o faturamento seja prejudicado. É preciso estar preparado
para alguns meses de dificuldades.
Empresas de pequeno porte também apresentam dificuldades ao obter crédito através de
instituições financeiras. Pela falta de garantias que possam ser apresentadas no momento
do empréstimo, é comum que as taxas sejam maiores do que empresas maiores e
consolidadas no mercado. Os bancos passam a ser a última opção e, quando acionados, são
vistos como sinal de alerta para os proprietários.
Segundo o SEBRAE-SP (2010), 21% dos pequenos empresários destacam a falta de capital
como um grande problema no primeiro ano de atividade. É comum que os primeiros meses
sejam difíceis até que ocorra uma maturação do ponto de venda e esse seja conhecido pelo
público. Mesmo com um fluxo natural de um Shopping Center, muitas vezes o cliente não
sabe onde fica a loja ou mesmo nem percebe que ela foi inaugurada. É preciso tempo e, por
isso, capital para resistir a um momento inicial complicado.
É importante lembrar que, dentro de um Shopping Center, o faturamento inicial do lojista
precisa ser positivo, pois os valores combinados em contratos são cobrados normalmente.
É preciso honrar com aluguel, condomínio comum, fundo de promoção e todos os demais
compromissos assinados. Em um início complicado, é preciso ter capital para investir na
loja e honrar os pagamentos, evitando problemas de inadimplência.
4.5.3 Recursos Humanos e Pessoas
Se aparentemente o relacionamento com os funcionários pode parecer simples e sem riscos
para a operação dos pequenos negócios, na prática é um fator importante. Não por acaso
5% dos empresários reclamam de problemas com mão-de-obra logo no primeiro ano de
existência (SEBRAE-SP, 2010).
36
O sucesso de qualquer negócio depende de uma equipe dedicada aos resultados e, para que
isso aconteça, é preciso de treinamento. A dificuldade é que muitos dos empresários não se
preocupam em treinar e capacitar suas equipes para que tenham um bom desempenho,
podendo ter uma equipe ineficaz. Ter uma boa equipe é determinante na medida em que é
impossível ficar 24 horas por dia dentro da operação.
Dentro de um Shopping Center existe uma dificuldade adicional sobre turnover: a
necessidade de trabalhar aos finais de semana faz com que muitos desistam de ficar na loja
e as novas contratações sejam constantes. Em Shoppings fora dos grandes centros é ainda
pior, com maior escassez e menor qualidade da mão-de-obra local.
4.5.4 Questões Operacionais
Outro ponto que pequenos empreendedores acabam não dando a devida importância é a
operação do seu negócio. E operação envolve tudo que faça o negócio funcionar: desde
processos internos até a capacidade de vendas e estoques.
Um erro comum já foi abordado anteriormente: a grande maioria não faz um planejamento
de vendas. Sem previsão de demanda de clientes é bastante provável que o estoque
também seja feito de maneira incorreta e possa faltar algum produto (perda de venda).
A questão de prazos é importante também: muitas operações funcionam com prazos para
os clientes e é importante cumprir para passar credibilidade. O atraso pode significar a
perda do cliente em muitas oportunidades.
Nos processos, é importante buscar sempre atualização no mercado através de visitas à
concorrência – o que poucos fazem. Empresas de micro e pequeno porte tendem a copiar, e
não a inovar. Muitas vezes os processos podem ser melhorados sem incrementos de custos,
bastando a observação de outras empresas do mesmo tamanho ou até de portes maiores.
Mesmo com um mundo globalizado e digital a grande parte dessas empresas não fazem
uso adequado de sistemas e internet, deixando muito do dia-a-dia manual. Isso exige maior
gasto de tempo na conferência dos resultados e tem maior probabilidade de erro ou falha.
4.5.5 Fatores Externos
Todos os itens citados até aqui podem ser revertidos de alguma forma pelo pequeno
empreendedor. A grande parte, inclusive, torna-se problema na medida em que não há um
37
preparo adequado e pode ser resolvida sem grande esforço. Todavia, fatores ambientais ou
governamentais acabam afetando micro e pequenas empresas e, nestes casos, é preciso
estar preparado.
Um dos pontos de atenção é em relação ao Governo, especialmente em relação à tributação
e questões fiscais que podem sempre ser alteradas. Um aumento de encargos no ramo de
atuação pode acontecer, assim como alterações na classificação da empresa e sua
respectiva carga de impostos. O fluxo de caixa precisa estar saudável para comportar esse
tipo de alteração.
Por outro lado, existem fatores ainda mais imprevisíveis que são gerados por questões do
macro ambiente em que a empresa está inserida. Aqui estão questões como um ambiente
competitivo, um momento de crise ou mesmo uma pressão popular/externa para o
segmento.
Uma característica típica de questões ambientais e governamentais é que afetam a todas as
empresas ao mesmo tempo e, quase sempre, aquelas que não estão estruturadas acabam
sofrendo muito ou mesmo tendo sua falência decretada.
4.6 Mortalidade de Micro e Pequenas Empresas
De tudo que foi abordado até aqui é importante destacar que a mortalidade de uma empresa
nunca será determinada por um único fator isolado, mas sim por um conjunto deles. Apesar
de ser fundamental, o fator financeiro só será agravado por uma dificuldade de vendas ou
por falta de produtos, por exemplo.
Neves e Pessoa (2006, apud. SEBRAE-SP, 2001) citam alguns dos principais fatores
comentados por pequenos empreendedores para o encerramento das suas empresas: “a
deficiência no planejamento prévio à abertura da empresa; a má gestão dessa empresa;
problemas particulares; problemas com sócios; dificuldades conjunturais, por exemplo,
mercado consumidor retraído, acirramento da concorrência, pressão de custos.”.
Os fatores mostram que grande parte ainda comete erros que podem ser contornados com
um pouco de habilidade dos administradores, especialmente no que tange à gestão e
planejamento. São erros básicos e que levam empresas ao encerramento sem necessidade
real se fossem levados em consideração com maior atenção.
38
Mesmo assim, ainda que de maneira gradativa e lenta, os índices de mortalidade estão
apresentando alguma melhora. Segundo pesquisa do SEBRAE-DF (2013), a mortalidade
nacional em dois anos de existência caiu de 26,4% em 2005 para 24,4% em 2007. O
índice, infelizmente, segue muito alto considerando que o período analisado de dois anos é
muito curto – as empresas não conseguem chegar sequer à curva de maturação.
Por outro lado, um dado chama atenção: a correlação positiva entre o número de
fechamentos e aberturas de empresas, conforme se pode ver no Gráfico 1 abaixo.
Gráfico 2 – Comparação entre Constituições de Empresas x Fechamento de Empresas.
A conclusão dessa correlação é simples: quanto mais empresas fecham, mais abrem – o
que revela que não está ocorrendo uma conscientização por parte do empreendedor. É
difícil, nesse sentido, acreditar em melhoras significativas em curto prazo dos indicadores.
4.7 O Desejo por Shopping Center
Mesmo com tantas ações a serem tomadas pelo pequeno empreendedor e com inúmeros
problemas a enfrentar, o que faz com que ainda procurem lojas dentro de Shopping Center
mesmo sabendo que custos e detalhes operacionais são ainda mais exigentes nesse tipo de
estabelecimento?
39
Basicamente a principal causa é exatamente o oposto de todas as dificuldades: a busca de
um facilitador. Estamos analisando um pequeno empreendedor que, como visto, muitas
vezes não possui nenhuma experiência ou mesmo conhecimento básico para iniciar seu
negócio.
Dentro de um Shopping Center a visão é de que um fluxo maior de pessoas e grande mix
de atrativos alavanquem as vendas e pouco de investimento para divulgação que seriam
necessários em lojas de rua, por exemplo. Como também já abordado, muitos desses
pequenos empreendedores não analisam o investimento inicial necessário e, nesse primeiro
momento, esquecem-se da análise financeira antes de assinar o contrato.
Some-se a isso um crescimento constante do segmento de Shopping Centers: eram
quatrocentos e trinta e cinco shoppings até maio de 2012 e, em agosto de 2015 já são
quinhentos e vinte e sete shoppings, segundo a ABRASCE (2015). Um crescimento de
20% em três anos – e em um período de dificuldades econômicas. Vendo esse aumento o
pequeno empreendedor entende que vai poder crescer junto e sente-se intimado a iniciar
sua operação neste tipo de centro comercial.
Por fim, ainda existe a visão de um local agradável e facilitado para o próprio cliente. Em
uma loja de rua o consumidor dificilmente irá caminhar ou passear pelo local,
principalmente em grandes centros onde índices de violência costumam ser maiores. O
Shopping Center passa a ser uma boa opção de passeio e lazer, acabando gerando compras
para as lojas ali presentes.
De maneira geral, portanto, mesmo com altos custos ainda existe um entendimento geral
positivo em relação a lojas de Shopping Center – fator esse que leva à procura e, ao mesmo
tempo, novos projetos por todo Brasil. Sendo assim, o próximo capítulo irá discutir com
mais detalhes as características específicas de uma operação para o pequeno empreendedor
de Shopping Center.
40
CAPÍTULO 5 – EMPREENDEDORISMO DE SHOPPING CENTER
O pequeno empreendedor não muda muito de perfil dentro ou fora do Shopping Center:
apresenta basicamente as mesmas características de personalidade e de como funciona o
seu negócio com as variações comuns a qualquer definição genérica que se faça.
Naturalmente que todas as dificuldades elencadas até aqui para o pequeno empreendedor
também ocorrem dentro do Shopping, ainda que de maneira mais acentuada em alguns
pontos e menos acentuada em outros.
Um exemplo disso pode ser visto no estudo que fizeram Neves e Pessoa (2006) em
shoppings nordestinos sobre o estudo dos lojistas. Apenas 8% fizeram alguma pós-
graduação e pouco mais da metade (52%) presentaram nível superior completo e nem
sempre na área de administração ou gestão. É apenas uma análise inicial, mas que já
mostra o problema de formação e conhecimento básico que foi abordado no capítulo
anterior.
Uma vez que já foi traçado o perfil do pequeno empreendedor e as dificuldades que são
comuns a todos em seus negócios de micro e pequeno porte, neste capítulo serão abordadas
as características específicas de uma loja de Shopping Center.
O foco será ao que o lojista deve-se atentar para ter maior chance de sucesso. Ainda que
algumas etapas e detalhes possam parecer simples, por vezes acabam deixadas de lado e
acabam prejudicando o sucesso do negócio – assim como faz grande parte dos
empreendedores ao negligenciar planejamento e estudo de mercado na constituição das
empresas em geral.
5.1 Definição do Público-Alvo
Definir um público-alvo, ou seja, ter claro para qual tipo de consumidor será voltada a loja
do proprietário, é a primeira ação a ser tomada. Um erro comum do lojista é, em razão do
alto fluxo que encontra no Shopping, querer atender todos os tipos de público que
frequentam o local.
A questão aqui reside em dois pontos principais. O primeiro é físico: existe um espaço
limitado dentro do salão comercial, quanto mais públicos diferentes forem atendidos,
maior necessidade de produtos diversificados e muitas vezes essa variedade não cabe
41
dentro da loja. Além disso, quanto maior a loja, maiores os custos condominiais e isso deve
ser considerado.
Esse tipo de público-alvo mais indefinido é mais comum em lojas âncoras, como Centauro
(artigos esportivos) ou Cinemark (lazer – cinema) que, apesar de possuir um target, acaba
recebendo públicos diferentes. Como o foco deste estudo está no pequeno empreendedor, o
tipo de loja terá entre 30 e 150m² - as chamadas lojas satélites.
Além da questão física, a não definição do target implica em uma falta de posicionamento
da loja e acaba atrapalhando a tomada de decisão em diversos assuntos. Ramos (2014, p.3)
é muito assertivo em sua abordagem sobre esse ponto:
“Enquanto não definir seu público alvo e conhecer o perfil e hábitos dos
seus consumidores, o varejista não pode tomar decisões consistentes
sobre o sortimento de produtos, decoração da loja, propaganda, mídia e
preços e serviços a ser praticado”.
Cada tipo de público vai querer um atendimento diferente. A classe C certamente não vai
se preocupar caso o atendimento não seja o melhor possível e o preço não for alto, porém
certamente isso impacta na percepção de um consumidor da classe A. Ignorar essa
diferença impossibilita uma série de decisões a serem tomadas, inclusive sobre o tipo de
mídia ou propaganda – cada público tem uma maneira diferente de ser atingido.
Ramos (2014, apud. Willians, 2008) aborda ainda quatro fatores importantes para o
sucesso de uma loja: eficiência, ego (bem-estar), economia e experiência. É difícil atingir a
todos (por exemplo, proporcionar bem-estar ao cliente e ter preço baixos) na mesma
medida que é muito complicado atingir a todos os tipos de pessoas presentes no Shopping.
Em outras palavras, aquele lojista que tenta atingir todos os públicos acaba ficando sem
nenhum. É preciso estar atento a isso.
Ainda é necessário atentar-se ao local em que o Shopping está inserido. Em um Shopping
situado em uma zona nobre do Rio de Janeiro, voltado assim para pessoas de alto poder
aquisitivo, não é uma boa sugestão montar uma loja de produtos populares com baixos
preços.
Portanto, o primeiro passo é definir o foco da loja (público alvo) e uma análise se esse
target estará presente no local em que se decidiu instalar a loja. Esse é justamente o estudo
42
de mercado e o planejamento que costuma ser ignorado por pequenos empreendedores. Se
feito de maneira adequada pode reduzir consideravelmente os riscos de uma empresa.
5.2 Localização da Loja
O segundo fator mais importante é a definição da localização, outro fator bastante ignorado
por pequenos empreendedores de maneira geral. Essa localização é dividida em duas
etapas: Shopping e loja.
A localização do Shopping deve considerar os fatores que envolvem o empreendimento,
afinal são características que não devem mudar. São fatores importantes a região em que
foi construído, qual o público que reside próximo ao local e a facilidade de acesso. Caso
não seja um greenfield (shopping novo), o fluxo deve ser levado em consideração também.
Esses fatores precisam, obrigatoriamente, dialogar com o que é proposto pela loja como
produto/serviço a ser vendido e público-alvo desejado.
Uma vez definido o Shopping de interesse, o lojista deve escolher seu ponto comercial, ou
seja, o local da loja. Ao contrário do Shopping, que é construído e não pode ser alterado de
lugar, o lojista poderá mudar de loja caso escolha um ponto ruim, porém deverá assumir
uma série de custos, entre meses ruins de faturamento, multa rescisória e os riscos de uma
nova negociação com a administração do Shopping.
O ideal, portanto, é definir um ponto com acerto. E para isso é necessário levar em
consideração uma grande lista de fatores, inclusive financeiros: quanto melhor a
localização da loja, maiores os custos de cessão do direito de uso (CDU) e aluguel; e
quanto maior a área, maiores os custos com despesas de condomínio.
Operacionalmente, é importante observar as lojas que estarão ao redor e se elas
compartilham de público semelhante. Posicionar-se próximo à lojas âncoras, geradoras de
fluxo, também pode ser interessante. Dependerá da disponibilidade do Shopping e dos
recursos financeiros do lojista.
Aqui entram duas ações a serem feitas pelo pequeno empreendedor que costumam ser
ignoradas: a análise de custos e a análise da concorrência. A análise de custos exige um
estudo e um planejamento de vendas que geralmente não é feito. Ele é importante na
medida em que existem muitos custos dentro do Shopping que deverão ser arcados.
43
Já a análise de concorrência pede uma constatação das lojas que já estão no Shopping para
verificar se o segmento está saturado ou se ainda existe demanda. O ideal seria conversar
com outros lojistas do segmento para ouvir uma opinião de quem está lá, inclusive sobre as
vendas – não há como conferir a informação, mas pode ser uma base interessante para a
decisão.
Esses são os principais pontos que devem ser considerados para uma definição sobre o
local da loja, mas não são os únicos. Ramos (2014) cita outros tantos que também são
importantes.
“No momento da negociação da entrada da loja no shopping, alguns
pontos críticos devem ser levados em consideração, como: Custo do
Aluguel / volume de vendas esperado; Aluguel percentual cobrado sobre
o volume de vendas; Fluxo de pessoas no shopping e no corredor aonde a
loja será instalada; Número de concorrentes presentes no shopping; Poder
de compra da população que frequenta aquele empreendimento; Público
alvo do shopping; Custos condominiais; Taxa do fundo de promoção;
Facilidades oferecidas pelo shopping Center (Estacionamento, Espaço
Família, creche, lazer e etc).”
É perceptível com tantos itens a se observar que para alguém sem experiência no mercado
de varejo esse desafio torne-se ainda maior. Consequentemente, a chance de erro na
escolha do ponto pode ocorrer, mas deve ser minimizada ao máximo porque uma boa
localização acaba sendo fundamental para o sucesso das vendas.
5.3 Financeiro e Inadimplência
Os contratos comerciais de lojas satélites com Shopping Centers geralmente são firmados
por um período de cinco anos. Entretanto um dos métodos para o locador poder rescindir o
acordo firmado entre as partes é a inadimplência: a partir do terceiro mês inadimplente
sobre os valores de aluguel, a administração do Shopping pode solicitar uma ação de
despejo.
Como vimos no capítulo dois, existe uma série de despesas que o pequeno empreendedor
assume ao assinar seu contrato com um Shopping. Mensalmente é necessário arcar com
aluguel, despesas comuns de condomínio, despesas específicas da loja (água, energia,
seguro, IPTU, etc.) e a contribuição ao fundo de promoção (FPP). Em paralelo é possível
que seja necessário pagar ainda valores de um contrato de cessão de direitos de uso (CDU)
e aluguel percentual.
44
A quantidade de valores a serem pagos assusta, mas não deveria. A maior parte dessas
despesas são fixas e determinadas por contrato. Aluguel, FPP e Condomínio Comum, por
exemplo, seguem o valor fixado por contrato e o rateio mensal, recebendo poucas
alterações. Mesmo os valores de despesas específicas dependem da operação da loja e não
fogem muito de um padrão mensal.
Ora, se a maior parte das despesas tem uma tendência a ter um mesmo ritmo, elas não
deveriam surpreender o lojista. Um planejamento financeiro aliado a um plano de negócios
projetando as vendas podem perfeitamente deixa-lo preparado sobre a capacidade de pagar
o que é devido com seu faturamento ou se será necessário injetar capital na operação. E,
novamente, o problema é que isso não é feito: a decisão por abrir a loja vai muito mais da
intuição do que do cálculo.
Lima (2010, apud. Blocher, 2007) aborda a composição de custos do lojista, observando
que com apenas quatro etapas é possível realizar uma gestão destes custos de maneira
segura e organizada, reduzindo riscos.
“A soma do aluguel, dos encargos condominiais e da parcela
correspondente ao fundo de promoção e propaganda (FPP) compõe o
custo do lojista para com os shopping centers. (...) A informação de
gestão de custos é sustentada por cada umas das quatro principais funções
de gestão:
a) A gestão estratégica
b) Planejamento e tomada de decisões
c) Controle e gestão operacional
d) Elaboração de demonstrações financeiras”
As quatro funções podem parecer simples, mas muitas vezes são deixadas de lado pelos
pequenos empreendedores, conforme visto no capítulo anterior. Muitos esquecem da parte
estratégica da loja e de um planejamento assertivo para que a tomada de decisão seja o
mais racional possível. Sem organizar a parte estratégica é difícil que o controle de custos
seja feita de maneira correta.
O controle operacional também é ponto importante e será impactante sobre o resultado da
loja. É fundamental ter uma equipe bem preparada e um controle de estoque para não
perder vendas. Não se pode esquecer que um Shopping Center tem uma grande variedade
de lojas e, caso não encontre o produto na loja que estiver visitando a tendência será buscar
na concorrência – que está poucos metros de distância, dentro do próprio centro comercial.
45
A importância de uma gestão operacional é justamente pelo impacto direto que terá sobre
as vendas da loja, as quais serão determinantes para o resultado mensal: dependendo do
faturamento da loja, o boleto terá maior ou menor representatividade.
5.3.1 Custo Total de Ocupação (CTO)
Essa representatividade do boleto é que o se conhece como custo total de ocupação (CTO)
e compara o valor total do boleto pago contra o faturamento da loja mês a mês. A partir do
momento em que esse indicar ficar com um número muito alto a saúde financeira da loja
passa a estar em risco constante.
Não há uma definição específica para qual o valor adequado de CTO. O ideal é que esse
valor não seja maior do que 10%, pois além dos custos relacionados com o Shopping
Center, existem outros custos que não entram nesta conta como pagamento de
funcionários, encargos e tributação para o governo e o custo de mercadorias e estocagem.
Mesmo assim, até 15% considera-se que seja um custo de ocupação positivo.
Segundo Lima (2010), acima de 18% de CTO a loja passa a correr riscos e, acima de 25%,
dificilmente conseguirá sustentar-se em curto prazo – podendo levar ao fechamento
precoce. O autor ainda cita a importância de que o lojista acompanhe o indicador: “Caso o
KPCS seja baixo, o empreendedor poderá cobrar um aluguel mais alto ou diminuir caso o
índice esteja muito alto” (2010, p.26).
Lima aborda um ponto importante: o lojista precisa estar atento aos seus custos de
ocupação. Caso perceba que o indicador está alto, deve procurar a administração do
Shopping Center e tentar alguma negociação de desconto. O KPCS utilizado é um
sinônimo para o que abreviamos neste estudo como CTO.
5.3.2 Ferramentas de Gestão Financeira
Neste ponto entra a última das funções de gestão: a análise de demonstrações financeiras,
especialmente de Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) e fluxo de caixa. A
primeira permitirá que o lojista tenha uma visão de geral de em qual parte do processo
estão ficando as maiores partes do seu faturamento – em casos de resultado negativo é
fundamental entender essa questão para poder agir de maneira assertiva.
Outra ferramenta ainda mais importante é o uso do fluxo de caixa. Dahmer e Casturino
(2009) definem o fluxo de caixa como “uma ferramenta de gestão financeira com objetivo
46
de proporcionar ao gestor uma visão antecipada de suas necessidades ou sobras de recursos
financeiros, auxiliando a tomada de decisões e controle mais eficiente dos recursos”.
A ferramenta permite que o administrador tenha uma visão geral do seu financeiro,
inclusive de pagamentos futuros a serem realizados. Muitas vezes o pequeno
empreendedor pensa que está bem financeiramente em determinada data, mas esquece de
um pagamento necessário alguns dias no futuro. Com o fluxo de caixa é possível organizar
todas as entradas e saídas de recursos e ter um melhor planejamento financeiro.
Assim, é possível que o lojista organize melhor seu cotidiano e esteja preparado para
eventuais saídas de recursos que venham a ocorrer. Logicamente que imprevistos podem
ocorrer, como a necessidade de uma pequena obra ou a perda de estoque por motivo
qualquer. De qualquer forma, os riscos são reduzidos consideravelmente utilizando essa
ferramenta em combinação com a DRE.
Dahmer e Casturino (2009) definem com muita propriedade a ampla função do pequeno
empreendedor juntamente com a importância do uso do fluxo de caixa.
“O gestor da microempresa precisa orçar, planejar e controlar seu negócio
de maneira direta e sem complicação (...). Ao mesmo tempo em que faz o
orçamento, pode-se planejar o futuro da empresa e efetuar o controle
financeiro permitindo mudanças ou ajustes no transcorrer do processo ou
período. É essa adaptação em tempo hábil que torna o fluxo de caixa uma
ferramenta fundamental para gestão da empresa.”
Os imprevistos sempre irão ocorrer, seja por fatores internos ou internos. Mas o
acompanhamento do fluxo de caixa é essencial para uma rápida e assertiva tomada de
decisão, evitando maiores problemas.
Por isso é importante que o lojista esteja preparado e atento aos custos da loja, evitando
surpresas e preparando-se ao máximo para as dificuldades. É sempre válido que o
planejamento financeiro contemple capital de giro para investimento, especialmente nos
primeiros meses até que a loja passe por um período de maturação, evitando ficar
inadimplente junto ao Shopping Center.
5.4 Regras Contratuais
Os contratos de locação firmados entre o Shopping Center e o lojista não são apenas para
definição de valores a pagar pelo período de uso da loja. Existe uma série de regras e
47
normas que devem ser obedecidas pelo lojista ou podem gerar problemas. Algumas das
situações merecem destaque.
a) Inadimplência: Como abordado no item anterior, o lojista deve evitar ficar
inadimplente, em especial na rubrica de aluguel. Isso ocorre porque, como em qualquer
locação, a inadimplência por meses permite que o locador entre com uma ação de despejo
contra a loja. Assim, mesmo que exista um planejamento a operação pode ser encerrada
antes do tempo por falta de pagamentos.
b) Renovação: Na aproximação do término do contrato o lojista deve estar atento aos
prazos para entrar com uma ação renovatória, onde irá pedir a prorrogação da locação por
mesmo período e poderá discutir o valor de aluguel. Essa renovação também poderá ser
discutida amigavelmente com a administração do Shopping Center.
A particularidade desse processo a uma renovação comum está nos indicadores e no
tratamento interno. Os administradores levarão em conta não apenas os valores de venda e
CTO da loja, mas comportamento frente às exigências e se o lojista é visto como aderente
ao Shopping Center. Portanto, é uma preocupação do lojista estar sempre atento às regras e
ser visto como parceiro dos administradores para que o processo de renovação seja
facilitado entre as partes envolvidas.
c) Multas: O contrato de locação do Shopping Center é muito amarrado e permite pouco
para o lojista – em grande parte qualquer deslize poderá gerar multa. Um problema comum
é no informativo de vendas, onde a administração fará o máximo para apurar a venda real
e, constatando dispersão, poderá aplicar multa.
Outro ponto comum de cobranças é no caso de repasse ou sub-locação. Para qualquer
alteração de locatário é preciso comunicar ao Shopping e, muitas vezes, pagar uma taxa de
transferência. A não comunicação é outro fator que pode acarretar em multa.
-
O contrato de locação é muito amplo e existe uma série de particularidade que não
permitem deslizes por parte dos locatários. Os três itens citados são apenas exemplos de
que o lojista precisa estar atento e ler o seu contrato para evitar problemas que possam
prejudicar a sua operação.
48
5.5 Marca
Uma vez que as vendas representam boa parte do sucesso da loja, a escolha da marca passa
a ser fundamental. Ela segue regras parecidas com a definição do público-alvo discutido
anteriormente: precisa estar de acordo com o local instalado e, logicamente, conversar com
o target definido.
Considerando que o pequeno empreendedor não possui uma marca de grande porte para
instalar, deve-se seguir um dos caminhos possíveis na definição do que será a loja. O
primeiro é abrir uma franquia de uma marca forte, presente no mercado. A outra opção é
criar a própria marca e registrá-la.
Cada opção tem pontos positivos e negativos. A marca própria tem menores custos e
maiores margens de venda, porém precisa estabelecer o nome no mercado e pode ter maior
dificuldade em ter aceitação do público. A abertura de uma franquia tem a característica
oposta: valores maiores para abrir, incluindo uma taxa de franquia, entretanto tem maior
aceitação do público que reconhece a qualidade do produto em razão da marca.
A importância desse assunto é analisada por Ramos (2014, apud. Aaker, 1998): “uma
merca sinaliza aos consumido a origem do produto protegendo, tanto o consumidor quanto
o fabricante, dos concorrentes que oferecem produtos que pareçam idênticos”.
Nesse sentido, para o pequeno empreendedor pode ser melhor optar por uma marca já
estabelecida, pois terá impacto positivo na percepção do consumidor. Lançar uma marca
própria irá exigir um conhecimento de mercado e de operação que o lojista pode não ter em
um primeiro momento.
Independente de qual marca for escolhida, junto com ela deve vir um padrão de layout,
principalmente no caso de ser franquia. O consumidor também observa essa padronização
na percepção de qualidade do produto ou serviço oferecido: “uma combinação de layout e
atração visual são fortes incentivadores para o processo de compra ser finalizado”
(RAMOS, 2014, p. 6).
A definição da marca e do layout, portanto, terá impacto direto sobre a operação da loja,
uma vez que facilidade de acesso, qualidade do produto e circulação são definidos nesse
momento.
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Outra característica que acompanha layout e marca é a vitrine: ela poderá ser mais poluída,
cheia de produtos para chamar atenção, ou mais “clean” dependendo do direcionamento de
público.
A vitrine é vital para o sucesso da loja, pois é o convite para entrada do cliente, uma vez
que lojas satélites não costumam ser loja de destino. Ramos (2014) define com perfeição o
papel da vitrine para a loja: “Vitrine é geradora de fluxo e fluxo é faturamento”. Uma vez
que o faturamento é fator crítico de sucesso para a loja, é perceptível a importância de uma
vitrine bem constituída.
5.6 Produtos
A limitação de espaço de uma loja satélite que impede que o target seja indefinido também
limita opções sobre os produtos a serem disponibilizados na loja, obrigando definição entre
variedade e sortimento.
A variedade refere-se à quantidade diferente de produtos que serão disponibilizados,
enquanto que sortimento é o número de itens. Por exemplo, uma loja que vende tênis pode
ter ampla variedade, com tênis de diferentes marcas, mas pouco sortimento com poucos
itens de cada marca ou tamanho.
O lojista precisa entender o que deseja para escolher de maneira adequada o seu mix de
produtos para que possa atender a sua demanda sem problemas de estoque. Quanto menor
sortimento e variedade, mais restrito será o mix de produtos. Quando maior sortimento e
variedade, mais profundo o mix.
Para pequenos empreendedores e com lojas satélites, a opção por mix mais restritos é a
mais indicada, pois assim o controle de estoque é facilitado e o lojista poderá ter sempre a
quantidade de itens que o seu cliente precise.
De qualquer forma, essa é uma decisão a ser tomada pelo empreendedor. Um mix restristo
não será garantia de sucesso e um mix profundo não será certeza de fracasso. A decisão
não é definitiva e poderá sofrer ajustes, com decisão sobre produtos que devem ser
mantidos na operação, outros que precisam ser retirados e um terceiro grupo que deve ser
incluído. (RAMOS, 2014, p. 8).
50
5.6.1 Gestão Operacional
Considerando que o objeto comercial é uma loja de Shopping Center, a grande dificuldade
com relação à gestão operacional está voltada para o estoque. Não há grandes observações
com prazos de entrega ou de processos: a maior parte das lojas funciona com vendas
diretas e que são entregues aos clientes no ato da compra.
O desafio, portanto, é manter a loja com os produtos necessários para não perder a venda
junto ao cliente. É sempre importante lembrar que, em um centro comercial com mix
variado como um Shopping Center, é preciso atender por completo a demanda do
consumidor. Caso contrário, este certamente irá procurar outra loja pela proximidade.
Um método comum utilizado por empresas é a classificação ABC de estoques: os itens que
mais vendem representam a menor quantia do faturamento, enquanto que itens que vendam
menos, mas apresentam maiores preços, tem alta contribuição do faturamento. É uma
maneira de calcular o estoque e evitar surpresas.
Um ponto que chamou atenção nos pontos levantados pela pesquisa do SEBRAE-SP
(2010) foi a gestão precária de estoque por parte dos pequenos empreendedores – a maioria
utiliza de processos manuais, não aproveitando de recursos tecnológicos. E um processo
manual a possibilidade de erros é muito maior.
Ramos (2014) obteve a mesma conclusão analisando lojas cariocas, trazendo um número
bastante negativo em seu estudo. 61% das lojas sequer fazem um controle de estoque. Ora,
sem controle de estoque como saber o que é mais ou menos vendido? Como prever uma
demanda para os próximos meses? Não bastasse isso, da parcela que utiliza os recursos da
maneira correta (nove lojas), cinco usam de um processo manual.
5.6.2 Sazonalidade
O planejamento de estoques também precisa considerar a sazonalidade de alguns produtos.
Por exemplo, uma loja de chocolates precisa estar preparada para uma alta demanda no
período de páscoa, onde é tradicional um aumento de vendas de chocolates.
A preparação deve levar em conta a quantidade e a estocagem extra. Para isso é uma boa
solução o aluguel de estoques temporários junto ao Shopping Center. Neste caso é pago
um aluguel de depósito acordado com a administração e, em troca, é cedido um espaço
extra para alocação desse estoque.
51
O estoque adicional pode ser contratado para todo o ano em lojas cujo produto tem baixo
ticket médio e alto volume de vendas. Esse custo de estoque vale a pena, especialmente em
períodos de alta venda como Natal ou a sazonalidade específica. Com ele é possível manter
a loja com os produtos necessários para operar e não perder vendas por falta de estoque.
5.7 Recursos Humanos
A gestão de pessoas é outro desafio para o pequeno empreendedor. Se a característica de
micro e pequenas empresas é ter familiares atuando no negócio, a loja recebe o mesmo
passo. É comum que os proprietários deixem familiares ou amigos com cargos de
confiança, como a gerência ou supervisão da loja.
Em alguns casos, quando o empreendedor faz da loja a sua fonte única de renda, pode ser
que o próprio proprietário atue diretamente no negócio e ficando boa parte do tempo dentro
da loja. Porém, mesmo nestes casos é preciso contar com a ajuda de vendedores e
auxiliares, fato esse que exige a capacidade de liderança e de desenvolvimento de seres
humanos.
Em um Shopping Center, o cargo mais simples de vendedor é vital para todo processo. É
ele que vai convencer o consumidor a realizar a compra e, assim, concretizar a venda. Por
isso precisa estar informado sobre os produtos da loja e, preferencialmente, receber
treinamento de atendimento.
Segundo Ramos (2014), “o desafio de oferecer um atendimento de qualidade está
relacionado a qualidade do treinamento que o funcionário recebe da empresa.”. Ou seja, o
bom atendimento exige um bom treinamento e esse é um papel do gestor da loja. O autor
fez um levantamento desse assunto e constatou que 70% das micro e pequenas empresas de
um Shopping carioca não ofereciam nenhum tipo de treinamento. O treinamento trimestral
não era praticado por nenhuma destas lojas.
Ramos (2014) também elenca fatores que são importantes para a motivação do
funcionário. A motivação é fator chave para que o vendedor tenha vontade de melhorar e
ajudar nas vendas da loja.
“Uma organização deve ter ações que demonstrem claramente interesse
por seus funcionários, tais como: avaliações de desempenho, planos de
carreira, salários compatíveis com o mercado, plano de benefícios,
52
sistema de promoção, rotação de funções, enfim, ações que promovam a
valorização dos funcionários e a elevação moral.”
Para o universo de uma loja, é importante também que o vendedor consiga entender que
pode crescer dentro da empresa, principalmente através de treinamento e rotação de
função. Caso isso não aconteça a tendência é ter uma queda de rendimento ou mesmo
deixar a loja, sendo necessária uma nova contratação – que exige recomeçar toda
preparação e as dificuldades em mão-de-obra que foi citada no capítulo três.
5.8 Ações de Marketing e Mídia
O pagamento ao fundo de promoção e propaganda que o lojista realiza mensalmente visa
trazer atrativos e divulgação para o Shopping Center. Porém, essas ações visam sempre o
bem comum e não lojas específicas. Para essa promoção exclusiva o lojista deve procurar
fazer ações de marketing e mídia.
Segundo Ramos (2014), existem dois objetivos básicos nesse tipo de ação: otimizar a
melhorar a imagem da marca, fortalecendo sua visão junto ao consumidor, e trazer o
consumidor para dentro da loja, incentivando o consumo dos produtos e serviços da loja
através da influência exercida sobre esse consumidor.
Em seu estudo sobre Shoppings nordestinos, Neves e Pessoa (2006) constataram que a
grande maioria dos lojistas não utilizava de estratégias de marketing, sendo que muitos
deles sequer conheciam os clientes.
Resultado semelhante foi encontrado por Ramos (2014) em análise de um Shopping
carioca. Como exemplificação, 52% das lojas abordadas não usam de técnicas de pós-
venda. Entende-se como pós-venda qualquer ação que aproxime a loja do cliente e
demonstre alguma preocupação com sua satisfação, tal como telemarketing, mídia social
ou mailing.
No mesmo Shopping analisado, Ramos constatou que grande parte das lojas satélites de
pequeno porte não utiliza de indicadores na gestão de vendas. Desta forma fica mais difícil
identificar os principais problemas e direcionar as ações necessárias para focar no público
alvo.
53
CAPÍTULO 6 – PASSOS IMPORTANTES NO ATO DE ABERTURA
Uma vez entendidas as grandes dificuldades dos empreendedores de micro e pequenas
empresas dentro de Shopping Center é possível verificar que muitos dos erros cometidos
são básicos e podem ser corrigidos com ações simples.
Este capítulo visa listar essas ações básicas a serem tomadas para aperfeiçoar a abertura de
lojas ou mesmo empresas de pequeno porte em geral, reduzindo riscos e visando um maior
tempo de sobrevivência.
Logicamente que o uso destas ferramentas não irá garantir 100% de sucesso, o risco
sempre irá existir. Porém, quanto mais organizada e planejada a abertura do negócio,
maiores as chances de sobrevivência em longo prazo.
6.1 O Plano de Negócios
O primeiro e mais importante passo do processo de abertura de empresa é a elaboração de
um plano de negócios. Esse plano de negócios aborda todos os itens que foram citados
como problemáticos para o pequeno empreendedor. Antonik (2004) define bem a
importância da sua elaboração.
“O Plano de Negócios é um meio de manter a estratégia empresarial da
empresa em dia, pronta para alterações administradas. Para tanto, deve-se
realizar p e r i o d i c a m e n t e a adequação da estrutura organizacional à
realidade do mercado em que a empresa atua, para evitar o aparecimento
de fatores que possam comprometer a sobrevivência do negócio.”
É importante observar que ele deve ser atualizado com o decorrer do tempo, afinal a
estrutura empresarial vai se modificando, assim como alguns aprendizados ao longo da
operação. O próprio momento econômico acaba sendo modificado. Portanto, é necessário
atualizá-lo para que o pequeno empreendedor não fique atrasado.
O SEBRAE disponibiliza em seu site uma estrutura completa de plano de negócios que é
apresentada didaticamente e incentiva o empreendedor a passar por todas as etapas. Os
próximos tópicos vão abordar de maneira geral o que pode ser utilizado. O acesso pode ser
feito através da bibliografia disponibilizada neste estudo e é de livre acesso para todos os
interessados.
54
6.1.1 Sumário Executivo
O sumário executivo é um resumo sobre a empresa. Nele não constam informações
específicas sobre a operação ou modelo financeiro, mas sim as características principais do
negócio, o que será comercializado, investimento inicial e perspectiva de retorno.
Apesar de parecer simples, aqui está o coração do negócio. É preciso ter tudo claro desde o
princípio para evitar que erros ocorram durante os demais itens do planejamento.
Outro ponto importante do sumário executivo é a forma jurídica. Aqui se deve optar pelos
modelos existentes, podendo ser empresário individual, microempresa ou empresa
limitada. É preciso analisar o faturamento pretendido porque cada tipo de empresa tem
regras de enquadramento e encargos diferentes. Uma escolha ruim do tipo jurídico a ser
representado pode acarretar em um gasto maior com pagamento de impostos.
Essa parte do plano de negócios termina com a definição sobre o capital a ser utilizado
como investimento inicial. Mesmo sendo comum que os recursos sejam diretamente do
proprietário é uma etapa importante pois faz uma reflexão sobre a quantidade necessária e
entender se será preciso buscar fontes terceiras de financiamento.
6.1.2 Análise de Mercado
Provavelmente esta é a etapa mais importante e que exige maior dedicação por parte do
empreendedor. Aqui são definidas informações que ajudam no mapeamento de todos os
envolvidos no negócio: clientes, concorrentes e demais partes interessadas na empresa.
A primeira etapa é fazer o mapeamento dos clientes. O trabalho do SEBRAE-DF (2013)
incentiva o empreendedor a buscar os detalhes do seu público alvo, inclusive com
perguntas básicas sobre faixa etária, rendimento, região de moradia e ocupação. A ideia é
ter o perfil traçado com a maior riqueza de detalhes que auxiliará a tomada de decisão
sobre todos os assuntos voltados para este cliente determinado.
Definido o cliente, é hora de analisar os concorrentes – o que é muito importante dentro de
um Shopping Center. Abrir lojas em segmentos saturados dentro dos complexos
comerciais certamente trará dificuldades maiores do que em outros locais onde existe um
potencial de vendas.
55
Após analisar os concorrentes é essencial fazer um autoquestionamento sobre se é possível
competir com eles ou se a entrada em um mercado onde já estão consolidados será muito
complicada. Neste segundo caso, o indicado é procurar um local com menos
competitividade, especialmente para quem está começando a vida de empresário.
O próprio plano de negócios elaborado pelo SEBRAE-DF (2013) indica uma série de
fatores a serem analisados como qualidade, preço, localização ou atendimento. A tabulação
dos dados ajuda a fazer a análise, colocando as informações de maneira comparativa.
A terceira e última etapa é de análise de fornecedores, porém para lojas de shopping esse é
um fator menos determinante porque, em geral, os fornecedores são as próprias marcas.
Isso não quer dizer que o fator deva ser desconsiderado, pois é preciso entender os prazos
de entrega de produtos e montar uma organização de processos para que a loja não fique
com problemas de estoque.
6.1.3 Plano de Marketing
Uma vez que a maior parte dos pequenos empreendedores não domina ou utilizam técnicas
de marketing, é essencial montar um plano de marketing após a definição dos produtos a
serem comercializados e, principalmente, o preço.
O próprio SEBRAE-DF (2013) sugere uma série de alternativas de marketing para
utilização: propagandas em meios de comunicação, internet, amostras, folhetos e descontos
são os principais exemplos. É importante definir o melhor jeito de promover a loja, pois
qualquer tipo de mídia precisará de algum custo.
O próximo passo é definir a localização do negócio – outro item crítico e pouco utilizado
pelos pequenos empreendedores. É essencial não apenas escolher o ponto de
comercialização, mas justificar a decisão para embasar de maneira racional a opção. Uma
recomendação é visitar o local em momentos e horários diferentes para verificar com
exatidão o fluxo a ser oferecido.
6.1.4 Plano Operacional
A etapa do plano operacional é voltada para a prática de tudo que se idealizada. Desde a
organização, passando por estocagem e terminando na parte de recursos humanos – que
são aqueles que colocarão em prática o que foi desenvolvido.
56
Como abordado no capítulo anterior, o arranjo físico (layout) é fundamental para a
percepção do consumidor sobre a loja. Esse layout precisa ser agradável ao cliente e, ao
mesmo tempo, prático ao cotidiano da empresa. Deve-se entender qual a melhor maneira
de disponibilizar os produtos e serviços para que estimule a compra aos clientes. Sempre
que possível é bom ter uma área de estoque para que possam ser guardadas mercadorias
em caso de vendas concretizadas.
As outras duas etapas do plano operacional consistem na definição de como irá funcionar a
operação da loja e a necessidade de pessoal para colocar em prática essa operação. O ideal
é que seja definido um número de responsáveis por cada etapa do processo com objetivo
de dimensionar a equipe ideal.
6.1.5 Plano Financeiro
Uma vez que todos os fatores operacionais, estratégicos e de marketing estão definidos, o
empreendedor pode finalmente iniciar o preparo do seu plano financeiro. Um erro comum
é focar na parte financeira antes de concluir as demais etapas: é justamente por isso que
custos não são estimados da maneira correta e acabam surpreendendo os administradores.
No plano financeiro o objetivo é mapear todos os custos de modo a preparar a estrutura
idealizada nos itens anteriores do plano de negócios. O investimento total será a soma de
três necessidades: o investimento fixo, o capital de giro necessário para operar e custos
pré-operacionais.
a) Investimento Fixo: é o valor a ser gasto com imobilizado (máquinas e equipamentos)
necessário para a operação da loja. Tudo que será utilizado dentro da loja para exposição
de produtos e montagem do caixa devem estar nessa conta. Trata-se da estrutura básica
para operar da loja.
b) Capital de Giro: é o valor que permite o funcionamento da empresa, envolvendo
compra de estoques e caixa mínimo (valor necessário até que os recebimentos entrem em
caixa). O próprio documento disponibilizado pelo SEBRAE-DF (2013) ensina passo a
passo o cálculo desse valor para auxiliar o pequeno empreendedor.
c) Custos Pré-Operacionais: como diz o nome, são os custos antes do início da operação.
Esse é um custo importante em lojas de Shopping Centers na medida em que as obras
57
devem atender às regras do centro comercial e podem ser necessários ajustes não previstos
inicialmente.
A soma destes três valores significará o valor total a ser investido para a loja funcionar.
Seguir as etapas nesta ordem ajuda a ter uma maior clareza de tudo que será necessário
para um número mais próximo real do capital necessário. Caso esse valor supere o que está
esperado em um primeiro momento esta é a hora de pensar em fontes terceiras de
financiamento.
Após o cálculo de investimento chega o momento da etapa mais complicada: a estimativa
do faturamento. Ela deve ser feita multiplicando os valores de venda pela quantidade
estimada da venda. Naturalmente que os números devem ser retratados com realidade,
preferencialmente sendo pessimista visando evitar surpresas negativas.
Para finalizar, a última etapa está em estimar os custos da operação, ou seja, custos com
serviços, tributação e impostos, custo de mercadorias vendidas (CMV), custos de pessoal
correspondentes a salários, custos fixos e depreciação de imobilizado. Tudo deve estar na
conta para evitar sustos: é melhor exagerar nos números do que omiti-los neste momento
para que a visão do negócio seja o mais próximo possível do real.
6.1.6 Análise de Cenário
Mesmo que tenha sido cauteloso em todas as etapas anteriores, é possível que o
empreendedor se esqueça de considerar um cenário macro econômico em razão das
análises anteriores considerarem fatores internos.
Por isso é importante fazer um estudo de cenários, estimulando resultados positivos,
médios e negativos. Essa análise é extremamente útil para as conclusões finais, afinal se o
resultado negativo significar um prejuízo muito alto é possível que o negócio seja de alto
risco.
Além do estímulo de cenários, o empreendedor pode realizar uma análise macro
econômica através da matriz SWOT. Essa matriz elenca as forças e as fraquezas da loja
(pontos positivos e negativos internos), bem como ameaças e oportunidades (pontos
positivos e negativos externos), permitindo uma boa visão do cenário em que está inserida
a loja.
58
No caso de uma loja de Shopping Center, usar a referência do próprio centro comercial
para o cenário econômico é importante: não se pode ignorar o contexto em que a loja está
inserida.
-
A análise de cenários da loja é a fase final do plano de negócio. Percebe-se que todos os
itens abordados neste planejamento já foram abordados ao longo deste estudo, o que
demonstra que itens básicos de uma abertura de empresa acabam desconsiderados pelos
pequenos empreendedores.
A importância do plano de negócios, portanto, está em estimular a análise de todos os
pontos possíveis permitindo que a tomada de decisão seja feita com redução de riscos.
6.2 Formação do Preço de Venda
O plano de negócios por si só é muito amplo e abrange os mais diversos pontos de uma
empresa. Porém é importante frisar a formação de um preço de venda, pois é claro que um
dos fatores mais analisados pelos consumidores é justamente esse.
Antonik (2004) define com propriedade que o preço deve ser, simultaneamente, justo sob a
ótica do consumidor, uma vez que a compra só irá ocorrer caso seja percebido um custo x
benefício positivo, e deve ser adequado para a empresa porque existem custos a serem
cobertos e não há sobrevivência se eles não gerarem um lucro saudável.
A definição do preço é complexa, especialmente para o empreendedor inexperiente e que
não tem um histórico de formação de preços. Ainda mais em um universo de Shopping
Center onde existe uma série de produtos e servidos oferecidos e o consumidor, com tantas
opções, acaba sendo obrigado a selecionar o que mais interessa – muitas vezes estimulado
pelo preço.
Um erro comum dos pequenos empreendedores é calcular os custos e, em cima do total,
adicionar uma margem de lucro. Conforme Antonik (2004) define, “não são os custos que
estabelecem os preços, mas os preços de mercado que determinam quanto a empresa pode
ter de custos”. Dependendo dos valores obtidos nos custos, esse preço poderá ser muito
elevado em relação à concorrência.
59
Justamente por isso uma maneira ideal para definir o preço é através da análise da
concorrência. Ir a lojas do mesmo segmento e ver o valor praticado como base. Em cima
disso, comparar com seus custos e ver se é viável. Caso a margem de lucro seja alta é
possível até praticar um preço menor visando uma vantagem em cima dos concorrentes.
Por outro lado, o preço não deve ser menor do que os custos, pois neste caso ocorrerá um
prejuízo ao invés do lucro.
6.3 Demonstrativos Financeiros
Os demonstrativos financeiros podem e devem ser utilizados na atuação das pequenas
empresas. Balanço patrimonial, demonstração de resultados do exercício e fluxo de caixa
são mais do que documentos contábeis: são ferramentas de análise.
Através do que for obtido como resultado destes demonstrativos é possível perceber alguns
pontos falhos na loja, como faturamento real, custo da mercadoria vendida, custos fixos de
um determinado mês ou lucros obtidos. (ANTONIK, 2004, p. 38).
Caberá ao administrador analisar e perceber se é um problema específico do mês ou se é
algo recorrente. Por exemplo, um mês de faturamento ruim pode não preocupar. Meses
consecutivos de custos fixos acima de 70% do faturamento total devem ser considerados
alarmantes.
Os demonstrativos e resultados também poderão gerar indicadores para acompanhamento
mensal, semanal ou mesmo diário. Eles também ajudarão a perceber eventuais falhas e
dificuldades.
6.4 Iniciativa na Ação
O último passo importante a ser realizado para ajudar no bom desempenho da empresa é a
iniciativa por parte do administrador. É preciso agir e não ficar apenas esperando uma
ajuda externa ou de terceiros.
Neves e Pessoa (2006) sugerem que políticas públicas com redução de taxas de juros é um
caminho a reduzir os problemas de mortalidade nas micro e pequenas empresas. É um
caminho, mas depende de forças governamentais. Não se pode contar com isso como
solução. Outro ponto abordado pelos autores é um melhor preparo por parte do
administrador:
60
“E por fim, o imprescindível bom preparo do administrador para que
saiba lidar com as dificuldades encontradas por causa da concorrência, ou
das altas de tributação, ou por falta de planejamento. É importante que o
proprietário da empresa obtenha o maior número de informações
possíveis em relação ao negócio a ser implantado”
É notório que boa parte da melhora da taxa de sobrevivência passa por um melhor preparo
do administrador. Se todas as etapas citadas neste capítulo forem seguidas, inclusive com o
manual de apoio sugerido, a chance de um negócio ter maior sucesso cresce
consideravelmente porque haverá planejamento – preparando-se inclusive para os
imprevisos.
O uso de todas as ferramentas abordadas até aqui permitirão que o pequeno empreendedor
tenha em mãos informações suficientes para entendimento do que ocorre com a sua loja ou
qualquer tipo de salão comercial. Com isso é possível atuar antes que seja tarde demais.
Hoje, muitos dos administradores ficam aguardando que as coisas melhorem e isso pode
ser fatal.
61
CAPÍTULO 7 – ESTUDO DE CASO
O último capítulo deste estudo tem como objetivo o estudo de caso de um Shopping Center
situado na zona oeste de São Paulo. Por questões de sigilo em relação às informações do
empreendimento, o Shopping terá seu nome oculto e nomeado, a partir deste momento,
Shopping X.
O objetivo será analisar alguns números do Shopping de maneira a mostrar as questões
abordadas nos capítulos anteriores, especialmente referentes às dificuldades de
sobrevivência das lojas ainda que analisadas em curto prazo. O foco será em lojas satélites,
pois é nela que residem os pequenos empreendedores foco deste estudo. Os números
analisados serão dos últimos cinco anos, sendo de janeiro de 2011 até julho de 2015.
Antes de qualquer olhar especial para as lojas, é importante situar a posição atual do
Shopping em análise. O Shopping X é relativamente novo e passou por um processo de
reclassificação do seu público-alvo, sendo certo que, por estas razões, ainda está em
período de maturação, ou seja, não é um Shopping consolidado.
O gráfico 2 abaixo traz a taxa de comercialização no período estudado. Nota-se um pico de
lojas locadas no final de 2011, o que é normal pelo período de natal quando a abertura de
loja é atrativa pelo aumento de vendas, seguida de uma queda natural pela reclassificação
do Shopping. Depois a comercialização volta a ficar estável.
Gráfico 2 – Taxa de Comercialização do Shopping X nos últimos cinco anos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Naturalmente que um Shopping Center nestas condições torna-se mais desafiador ao
sucesso dos lojistas, uma vez que não tem o alto fluxo de outros empreendimentos
jan
/11
mar
/11
mai
/11
jul/
11
set/
11
nov
/11
jan
/12
mar
/12
mai
/12
jul/
12
set/
12
nov
/12
jan
/13
mar
/13
mai
/13
jul/
13
set/
13
nov
/13
jan
/14
mar
/14
mai
/14
jul/
14
set/
14
nov
/14
jan
/15
mar
/15
mai
/15
jul/
15
62
consolidados. Porém, nota-se que a maturação do shopping vem acontecendo, uma vez que
as vendas estão crescendo ano após ano.
O gráfico 3 traz a evolução de vendas totais do Shopping X ao longo dos últimos cinco
anos. Nota-se que existe uma evolução natural das vendas porque a cada ano o número
aumenta, sem exceção. Cabe salientar que a comparação precisa ser por trimestre em razão
dos eventos comerciais do ano, como natal e dia das mães, por exemplo. Nestas datas as
vendas aumentam consideravelmente e não podem ser comparadas com meses sem
grandes eventos, tais como fevereiro e setembro.
Outro ponto importante é que o Shopping X passou por uma pequena reclassificação do
seu público-alvo. Não foi uma mudança radical, mas passou a trazer uma parcela de
público diferente do que se estimava inicialmente. Mesmo assim, essa mudança não afetou
o crescimento das vendas, mostrando uma evolução do empreendimento. O crescimento
entre o ano de 2011 e 2014 é de uma média de 43% para cada trimestre.
Gráfico 3 – Evolução de Vendas Totais do Shopping X nos últimos cinco anos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ora, se as vendas continuam crescendo ano após ano e é um Shopping Center novo, é
natural que os lojistas entendam que precisam participar deste crescimento em conjunto
para atingir sua consolidação. As lojas não vivem em um universo paralelo à realidade do
empreendimento e estão diretamente ligadas a eles. Se observarmos que após cinco anos o
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri
Evolução de Vendas Totais (cinco anos)
Shopping X
2011 2012 2013 2014 2015
63
Shopping X continua crescendo, é necessário que as lojas permaneçam abertas para crescer
em conjunto, porém não foi o que aconteceu.
Em janeiro de 2011, o Shopping X tinha cento e trinta e seis lojas abertas. Destas, apenas
oitenta e cinco continuam operando em julho/15. Isto significa que 38% das lojas fecharam
em menos de cinco anos e sequer chegaram a um período mínimo de maturação do seu
ponto de venda. Ainda destas oitenta e cinco lojas que restaram, cinquenta e quatro são
administradas por grandes franquias ou possuem condições especiais de pagamento para
retenção. Ou seja, as pequenas lojas sem grandes ajudas por parte do Shopping X que
ainda permanecem no empreendimento representam apenas 23% do total de lojas que
estavam abertas em janeiro de 2011.
7.1 Análise de Lojas Fechadas
Considerando apenas lojas inauguradas a partir de janeiro/11, quando começa o período do
estudo, sessenta e três lojas já foram fechadas. Em um cenário onde é possível ver que o
Shopping X continua crescendo em vendas ao longo dos últimos cinco anos, vinte e três
destas lojas sequer atingiram o terceiro ano, sendo que sete não concluíram sequer doze
meses dentro do empreendimento.
Uma loja que não dura sequer dois anos antes de fechar suas atividades demonstra um
claro despreparo e desorganização por parte dos lojistas que já foi apresentado nos
capítulos anteriores. Nenhuma das lojas analisadas passou a venda média de R$ 600,00/m².
A média do Shopping X no período começou em aproximadamente R$ 1.000,00/m² e vem
crescendo, o que permite perceber que as lojas tinham uma operação ruim com vendas
muito baixas.
As lojas que permaneceram abertas entre doze e vinte e quatro meses (dezessete lojas)
também não tinham números muito melhores de vendas/m². Apenas duas delas
conseguiram passar a faixa média de R$ 1.000,00/m². Quanto menor a venda, mais difícil
honrar com os boletos do Shopping Center.
As vendas ruins também foram resultado de outro ponto abordado em capítulos anteriores:
os lojistas não fizeram um estudo de mercado antes da abertura do negócio. Não
verificaram os concorrentes ou se a marca dialogava com seu público-alvo, além de muitos
não possuírem uma formação ligada à administração. Para fechar em um tempo tão curto,
também não houve uma preparação financeira para encarar eventuais dificuldades.
64
Outro ponto comum que reforça a má operação está ligado à evolução das vendas ao longo
do tempo após a sua abertura. Se existe um crescimento de vendas do Shopping como um
todo, apresentado no gráfico 3 anterior, espera-se que as lojas acompanhem o ritmo e
consigam uma evolução com o passar dos meses. Não foi o que aconteceu.
Entre todas essas operações, dezessete lojas tiveram uma queda de vendas nos últimos três
meses antes de fechar se comparadas com sua média enquanto abertas. Ou seja, a grande
maioria não conseguiu ter um aumento de vendas e, neste cenário de queda, a tendência é
que não seja possível continuar com a loja.
Quando ampliadas a análise para lojas outras quarenta lojas que inauguraram até julho/15 e
também já encerraram suas operações, o resultado é semelhante. Vinte e sete lojas deste
grupo também tiveram uma queda de vendas em relação à própria média, representante
67,5% do grupo analisado.
Esses números revelam de maneira numérica o que foi abordado nos capítulos anteriores
de como o impacto de um cenário negativo afeta os pequenos lojistas: eles não estão
preparados para as dificuldades porque não há um planejamento realizado antes da
abertura. Consequentemente, não possuem alternativas de melhora e acabam abandonando
de certa forma a operação da loja e o declínio de vendas é reflexo direto desse processo.
Os quiosques apresentam resultados ainda piores. Esse tipo de operação tem uma
peculiaridade importante: diferentemente das lojas com contratos comerciais de cinco
anos, os quiosques costumam ter contratos por tempo indeterminado e podendo ser
finalizado a qualquer momento.
Em razão das obrigações assinadas possuírem a possibilidade de terminarem em caso de
erros, torna-se mais fácil assumir o risco. O que se vê, porém, é que essa facilidade
também leva a um planejamento ainda menor por parte dos lojistas.
Dos setenta e sete quiosques inaugurados nos últimos cinco anos dentro do Shopping X,
quarenta e quatro também já foram fechados sendo que trinta e nove deles não atingiram
sequer o segundo ano de vida e, destes, apenas dez ultrapassaram o primeiro ano. Fazendo
a mesma análise para as lojas, apenas seis quiosques conseguiram ter meses finais de
operação com vendas superiores à própria média do período.
65
Uma vez que a saúde financeira é vital para a sobrevivência é vital para a sobrevivência de
quaisquer lojas ou quiosque que as vendas sejam boas. Elas precisam ser suficientes para
cobrir os custos operacionais e não ocasionar prejuízo. Muitas vezes os valores cobrados
pelo Shopping Center podem nem ser tão expressivos, mas as vendas são muito ruins e
acabam tornando os valores cobrados elevados quando confrontados com o faturamento.
Para exemplificar, nove dos quiosques que abriram após o início de 2013 já foram
fechados e os valores cobrados foram bastante semelhantes aos boletos dos demais
quiosques que ainda estão abertos. O problema estava nas vendas: a grande maioria sequer
passava o valor dos R$ 10.000,00 nas suas vendas.
7.2 Custos de Ocupação
Considerando esses números negativos quanto aos fechamentos de lojas e quiosques, fica
claro que um dos grandes desafios do pequeno lojista está em equilibrar os valores a pagar
para o Shopping X contra o seu faturamento mensal.
Uma grande parte das operações tiveram suas atividades encerradas em função de um alto
custo contra um faturamento que não era suficiente para cobrir esses custos. Pode ser que
os valores cobrados pelo Shopping X tenham sido um pouco elevados, mas muitas tinham
um faturamento realmente ruim, dificultando a própria sobrevivência.
Logicamente que não se deve simplificar essa questão, afinal trata-se de algo muito
complexo. Um faturamento ruim tem várias razões: falta de produtos, divulgação
inadequada, atendimento despreparado podem ser alguns exemplos. Contudo, como citado
anteriormente neste estudo, quem dita a sobrevivência do negócio acaba sendo a questão
financeira. Passa a ser importante entender o custo de ocupação dos lojistas.
As lojas âncoras e megalojas são importantes e com papel gerador de fluxo ao Shopping
extremamente importante. Por tal motivo, geralmente são lojas de grande porte nas quais o
Shopping tem total interesse – o que lhes garante condições vantajosas comparadas a
outras operações do estabelecimento.
O Shopping X em análise possui cinco lojas âncoras (com área superior a mil metros
quadrados) e outras quatro lojas denominadas megalojas (áreas entre quinhentos e
novecentos e noventa e nove metros quadrados). Em nenhum mês o custo de ocupação
66
destas lojas em conjunto passou os 8% - número extremamente saudável. A tabela 1 abaixo
traz o comparativo mês a mês.
jan-15 fev-15 mar-15 abr-15 mai-15 jun-15 jul-15
ÂNCORA 7,3% 7,8% 6,5% 7,6% 5,9% 7,2% 6,2%
MEGA LOJA 6,3% 6,9% 6,4% 6,8% 6,1% 7,4% 6,9%
Tabela 1 – Custo de Ocupação de Lojas Âncoras e Megalojas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Praticamente nenhuma loja satélite do Shopping X opera nas mesmas condições de custo
de ocupação das lojas âncoras e megalojas, o que é esperado em razão do que já foi
exposto quanto à necessidade destas em relação aquelas para os administradores.
Contudo, é perceptível a diferença de dificuldade apresentada pelos pequenos
empreendedores do Shopping X. Quando comparadas com outras lojas de porte
semelhante, mas que operadas por marcas consolidadas, essa discrepância fica ainda mais
visível. A tabela 2 traz essa comparação.
jan-15 fev-15 mar-15 abr-15 mai-15 jun-15 jul-15
Grandes Satélites 14,6% 15,9% 14,6% 15,3% 12,3% 11,4% 12,1%
Pequenos Lojistas 25,8% 46,5% 34,4% 32,2% 23,5% 23,8% 26,3%
Tabela 2 – Custo de Ocupação de Lojas Satélites.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Lojas satélites operadas por franquias e marcas consolidadas apresentam uma média geral
de 13,7%, valor esse que pode ser considerável saudável no mercado. As lojas operadas
com pequenos empreendedores tem uma média no ano de quase 30%. Mesmo retirando os
três piores casos de cada mês, o custo de ocupação permanece próximo aos 25%.
Os números de custo de ocupação podem ter particularidades, especialmente considerando
que cada loja tem sua negociação específica. O que, porém, é indubitável, é o fato de que
os pequenos lojistas realmente apresentam maiores dificuldades de entrar neste segmento e
o resultado imediato é um alto CTO, muitas vezes proporcionado por um faturamento
ruim.
Para ser mais assertivo sobre a gravidade dos números apresentados e considerando o mês
mais atualizado (julho/15), simplesmente quarenta e três lojas dos pequenos
empreendedores apresentam CTO acima de 20% - número esse considerado como limite
para um custo saudável para a viabilidade do negócio.
67
Essa quantidade representa praticamente metade das lojas de pequenos empreendedores
dentro do Shopping X. No mesmo período, apenas 17% das lojas satélites operadas pelas
marcas estão com esse custo de ocupação acima de 20%.
7.3 Análise Qualitativa
Os números analisados no Shopping X quanto ao custo de ocupação dos pequenos lojistas
tornam ainda mais visível a dificuldade deste tipo de empreendedor para manter uma
operação em condições básicas para sobrevivência em curto prazo. Esses indicadores são
de dois o três anos somente e trazem uma maior preocupação quando se analisa o longo
prazo.
A grande quantidade de lojas que encerraram sua operação em pouco tempo após a
inauguração chama atenção e pede uma análise que não fique focada apenas em números –
que são importantes, mas não permitem uma visão qualitativa sobre os administradores das
lojas.
Em razão deste fato, a parte final deste estudo dedica-se à análise de um questionário
aplicado a alguns empreendedores destas lojas de pequeno porte com o intuito de entender
de maneira específica o entendimento que eles possuem dos aspectos abordados neste
estudo, bem como se estão dentro do perfil necessário para possibilitar a sobrevivência das
lojas.
7.3.1 Perfil do Lojista
Participaram da pesquisa dezoito lojistas, sendo onze homens e sete mulheres em destes,
quatro possuindo entre vinte e quatro a trinta e cinco anos, oito entre trinta e seis e
cinquenta anos e outros seis acima de cinquenta e um anos. A divisão equilibrada na faixa
etária é importante porque permite uma mescla entre lojistas com experiência e outros
recém-iniciados. Quase todos que participaram são proprietários das lojas, indicando que
são os principais responsáveis. O gráfico 4 abaixo dimensiona as idades.
68
Gráfico 4 – Divisão de idades na pesquisa realizada.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O primeiro ponto preocupante da pesquisa foi a experiência dentro de Shopping Center,
afinal toda experiência anterior ajuda a minimizar problemas. Dez dos entrevistados não
tinham experiência anterior, sendo que alguns admitem que, até entrar no Shopping, sequer
tinham conhecimento das cobranças.
Outro ponto agravante deste item é que, mesmo aqueles oito que já tiveram alguma
experiência empreendedora anterior não estavam ligados ao segmento atual. Por exemplo,
lojistas da praça de alimentação tiveram experiências anteriores com vestuário, mas não
com o ramo alimentício.
7.3.2 Atuação na Loja
O tempo de dedicação dentro da loja também não foi positivo. Dez lojistas não frequentam
diariamente a loja, o que preocupa. É notável que a presença do dono do negócio faz com
que os funcionários fiquem mais atentos às atividades. Além disso, permite observar falhas
operacionais de maneira mais assertiva.
Aqueles outros oito que frequentam a loja diariamente também não conseguem de maneira
integral – o que é compreensível uma vez que o Shopping abre às 10h e fecha apenas às
22h. A presença diária, ainda que não integral, ajuda a ter uma observação melhor do que
acontece na loja.
22%
45%
33% 24 - 35 anos
36 - 50 anos
Acima de 51 anos
69
Alguns lojistas comentaram possuir mais de um negócio e, especialmente em momentos de
crise como a atual, tendem a ficar mais próximos do negócio que está melhor. Esse é um
pensamento a ser revisto, pois justamente aquele negócio pior pode ter falhas simples de
operação ou atendimento que só podem ser percebidos atuando in loco.
O próximo tópico abordado foi em relação à realização de um Plano de Negócios,
confirmando a teoria abordada durante todo o estudo: os pequenos empreendedores não
dão a devida importância à estruturação de um plano de negócios. Apenas dois lojistas da
amostra realizaram um plano de negócios estruturado usando como base alguma empresa
especializada.
Pior ainda: onze deles sequer se preocuparam em utilizar um modelo. Essa etapa é
importante, pois é justamente o momento que o lojista poderá analisar as diversas áreas do
seu negócio a fundo e se preparar para as dificuldades, inclusive estimativa de vendas. O
gráfico 5 mostra essa diferença.
Gráfico 5 – Realização de Plano de Negócios antes da Abertura
Fonte: Elaborado pelo autor.
Abordados sobre as razões para abrir a sua loja dentro de um Shopping Center, os lojistas
apresentam uma visão muito parecida em relação às razões. O fluxo de pessoas e o mix de
lojas diversas são as duas principais razões para treze dos dezoito entrevistados,
corroborando com o que havia sido sugerido em capítulos anteriores. A tabela 3 resume
essas informações.
2
5
11
Plano de Negócios
Completo
Plano de Negócios
Incompleto
Não realizaram Plano de
Negócios
Realização de Plano de Negócios Antes da Abertura
70
Tabela 3 – Motivos para abrir loja em um Shopping Center.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em outro item foi solicitado que os lojistas avaliassem a importância de alguns itens para o
desempenho da loja e, em seguida, comparassem o que entendiam possuir e o que
entendiam que não possuíam. O objetivo foi comparar se os itens que eles mesmos julgam
importante são aspectos de bom desenvolvimento por parte do empreendedor. O gráfico 6
traz os resultados encontrados pensando no desempenho da loja comparando-os com os
resultados sobre os mesmo itens pensando no perfil do próprio lojista.
Motivo / Escala Muito Importante Importante Indiferente Pouco Imporante Nada Importante
Fluxo de Pessoas 11 5 1 0 0
Eventos Atrativos 0 3 5 4 6
Mix de Lojas 3 10 4 1 0
Estacionamento Amplo 0 0 3 10 5
Segurança e Comodidade 4 0 5 3 4
71
Gráfico 6 – Aspectos importantes para o sucesso da loja x perfil do lojista
Fonte: Elaborado pelo autor.
Analisando os gráficos comparativamente é possível constatar que os próprios lojistas
percebem que não estão plenamente preparados para gerir as lojas. A avaliação não exigiu
uma situação específica, portanto a auto avaliação foi feita de maneira individual e com
critérios estabelecidos pelos próprios lojistas.
O item que mais chamou atenção foi a questão financeira É praticamente unanimidade de
que é fundamental a disponibilidade de capital para a loja, até porque toda falência está
diretamente ligada à falta deste. Porém, a grande maioria não se sente plenamente
confiante de que possui reservas suficientes para garantir a continuidade da loja com
17
2
6
9 11
13
1
6
11
6 4 5
0
10
1 3 3
0
Resultados - Importância para a Loja
Alta Média Baixa
3 4 3
7
11
2
13 14
6 6 7 9
2 0
9
5
0
7
Resultados - Perfil do Lojista
Alta Média Baixa
72
alguns resultados ruins – o que se deve muito à falta de conhecimento da quantia uma vez
que a maioria não fez um plano de negócios.
A formação acadêmica também traz análise importante: poucos realmente dão importância
a uma boa formação acadêmica que é justamente a parte teórica que possibilita a parte
prática. Grande parte entende que atende às expectativas nesse sentido porque quinze dos
entrevistados possuem ensino superior completo, porém não necessariamente em cursos de
gestão – o que pode significar dificuldades na atuação.
O único item que os lojistas realmente estão alinhados é na gestão de estoques e no
relacionamento interpessoal, mas cabe uma ressalva: por vezes a percepção pode não ser
real. O lojista pode pensar que faz uma boa gestão de estoques porque não falta produto,
porém a variedade do mix pode não ser a ideal. O mesmo vale para a gestão de pessoas: é
possível que o relacionamento não seja tão bom, porém o lojista não percebe – e isso afeta
diretamente as vendas.
O Marketing é outro que chama atenção nesta pesquisa. É consenso, assim como na
questão financeira, que é de suma importância trabalhar a divulgação dos produtos e
promoções, porém apenas dois lojistas entendem ter domínio desse assunto.
Ou seja, de maneira geral os lojistas possuem uma boa percepção do que é importante para
a loja, mas nem sempre conseguem ter um domínio necessário para executar a gestão de
maneira consistente. Talvez um dos erros esteja justamente em não dar o devido valor para
a formação acadêmica, onde os instrumentos de gestão poderiam ser mais desenvolvidos.
Por fim, o questionamento foi quanto ao sentimento do lojista frente ao custo x benefício
da loja. Oito estão muito decepcionados, dois estão decepcionados, cinco são indiferentes,
dois estão realizados e apenas um está muito realizado com os resultados. De maneira
geral, portanto, os lojistas não ficaram satisfeitos. Entre os motivos principais citados para
a insatisfação estão a quantidade de vendas, o baixo fluxo e a falta de apoio da
administração.
As respostas obtidas para o questionário, em grande parte, corroboraram o estudo dos
capítulos anteriores. Naturalmente que se trata apenas de uma amostra e em um cenário
específico do Shopping X, porém confirmaram o esperado de que os pequenos
empreendedores não fizeram um estudo antes de abrir seu negócio e, em muitos casos, não
estão preparados para a gestão de uma loja.
73
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A dificuldade de pequenos empreendedores em sobreviver por um longo período de tempo
é um tema recorrente no Brasil contemporâneo e não é um problema que afeta única e
exclusivamente centros comerciais como o caso de um Shopping Center. Os indicadores de
encerramento, ainda que melhores nos últimos anos, continuam com taxas elevadas no
curto prazo.
Este estudo teve, baseado justamente nessas dificuldades enfrentadas pelas pequenas
empresas, o objetivo de entender melhor quais são as razões para um grande número de
fracassos em um tipo específico de negócio: a loja de Shopping Center.
Os resultados encontrados confirmaram em parte o que já era esperado, colocando grande
parte dos problemas em erros básicos por parte dos lojistas pesquisados. A grande maioria
não fez uma estruturação básica para a sua loja, como a realização de um plano de
negócios ou um mapeamento de riscos e eventualidades que poderiam atrapalhar o
andamento do negócio.
O estudo, logicamente, tem uma grande limitação para conclusões gerais: os lojistas
pesquisados são de uma realidade específica e de apenas um Shopping Center dentro de
diversos que existem no estado de São Paulo. Em outros Shoppings é possível que os erros
encontrados não sejam repetidos da mesma forma, afinal o estudo foi baseado em uma
amostra pequena para um problema que afeta o país inteiro.
Mesmo com essa amostra específica, os resultados corroboraram com outras pesquisas do
assunto, as quais encontraram erros semelhantes em negócios dentro e fora de Shopping
Center. A grande parte dos negócios que fracassaram em menos de cinco anos contaram
com certo amadorismo por parte dos empreendedores ligados à falta de planejamento.
Outro fator que não pode ser ignorado é que um estabelecimento comercial locado, como é
o caso de um Shopping Center, tem regras e custos que devem ser considerados e não
permitem erros como em uma loja de rua. Limpeza, segurança e estacionamento são
benefícios que possuem um custo e o boleto mensal é maior do que outros tipos de
negócios e, consequentemente, elevam a necessidade de vendas por parte do lojista e
exigem uma maior qualidade na operação da loja.
74
Um erro comum dos lojistas do Shopping X que foi analisado é o pensamento de que o
fato da loja estar dentro de um centro comercial com alto fluxo faria com que a loja
vendesse muito por si só – fato este que não pode ser levado como regra. É possível que o
fluxo aumente sim as vendas, mas esse fluxo só poderá ser aproveitado se a loja possuir
um mix de produtos, preço e atendimento atrativos ao cliente.
O questionário aplicado para um grupo específico de lojistas mostrou também que os
próprios empreendedores julgam que possuem algumas falhas em relação a itens que eles
mesmos julgam importantes, além de grande parte não realizar uma pesquisa de mercado
estruturada para o seu negócio. Não por acaso, quase todos os pesquisados demonstram
frustração entre o que esperavam do negócio e o que receberam de resultado.
Em razão de tudo que foi abordado, ficou claro que a dificuldade desses pequenos lojistas
está ligada diretamente a uma falta de planejamento e estruturação. Logicamente que a
realização de um plano de negócios baseado em uma empresa especializada ou uma
capacitação com treinamentos do assunto não eliminam o risco de fracasso de um negócio,
mas minimizam consideravelmente e permitem, no ato de sua realização, que o lojista
passe a analisar alguns fatores importantes para a tomada de decisão em abrir ou não um
negócio.
Passos simples podem e devem ser seguidos como ferramenta de ajuda no processo de
tomada de decisão do pequeno empreendedor, porém acabam sendo esquecidos. Um olhar
mais cauteloso e racional para esses processos certamente irão auxiliar no sucesso dos
negócios, independente de estar dentro ou fora de um Shopping Center.
75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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76
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78
APÊNDICE 1 – Questionário aplicado aos lojistas no estudo de caso
1. Qual seu sexo?
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Qual sua faixa etária?
( ) Até 24 anos ( ) De 25 a 35 anos ( ) De 36 a 50 anos ( ) Acima de 51
anos
3. Qual seu nível de formação?
( ) Sem escolaridade
( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio incompleto
( ) Ensino Médio completo
( ) Ensino Superior incompleto
( ) Ensino Superior completo
( ) Mestrado ou Doutorado
4. Qual sua relação com a loja?
( ) Proprietário
( ) Administrador
5. Já teve experiência anterior no ramo de Shopping Center? Se sim, em qual segmento
específico?
( ) Sim, no segmento de _______________
( ) Não
6. Você dedica tempo integral para gerenciar a loja? Se não, quantas horas diárias?
( ) Sim
( ) Não, _____ horas
7. Antes da abertura da loja, você fez um Plano de Negócios para mapear riscos e
dificuldades?
( ) Sim, muito profundamente utilizando moldes de empresas especializadas no assunto
( ) Sim, porém sem grande esforço e dedicação
( ) Não realizei nenhum tipo de Plano de Negócios
8. Considerando o boleto que você paga para a sua loja, quanto você entende que pode ser
o custo total de ocupação (valor do boleto sobre o seu faturamento) para que ela possa
sobreviver?
79
( ) Entre 0% e 7%
( ) Entre 7% e 11%
( ) Entre 11% e 15%
( ) Entre 15% e 19%
( ) Entre 20% e 24%
( ) Acima de 25%
9. Classifique os itens abaixo sobre gestão de lojas dentro de um Shopping em uma escala
de 0 a 5, sendo que 0 representa “sem importância alguma” e 5 representa “importância
máxima”.
ITEM 0 1 2 3 4 5
Disponibilidade financeira e capital
Formação acadêmica
Experiência anterior
Gestão dos estoques
Relacionamento interpessoal
Técnicas de marketing e divulgação
10. Considerando os mesmos itens anteriores, faça uma análise do que você julga que
atende para a gestão da loja e o que não atende, sendo que a escala é de 0 (não possuo
nada) a 5 (possuo totalmente).
ITEM 0 1 2 3 4 5
Disponibilidade financeira e capital
Formação acadêmica
Experiência anterior
Gestão dos estoques
Relacionamento interpessoal
Técnicas de marketing e divulgação
11. O que você entende como diferencial de ter uma loja dentro de um Shopping Center se
comparada a uma loja de rua? Numere de 1 a 5, sendo o número 5 como aquele mais
importante e o número 1 como menos importante.
( ) Fluxo de pessoas
( ) Eventos atrativos
( ) Mix de lojas diversificado
( ) Estacionamento amplo
( ) Segurança e comodidade
( ) Outros: ______________________________________________________________
80
12. Em relação ao momento em que abriu a loja e considerando o custo x benefício, qual
seu sentimento atual?
( ) Muito decepcionado
( ) Decepcionado
( ) Indiferente
( ) Realizado
( ) Muito realizado
13. Em relação ao que respondeu na pergunta número 12, justifique abaixo as razões
considerando a sua expectativa e o que deu certo ou errado para a sua percepção.