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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC/SP
Paulo Renato Mendonça
SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL:
UM ESTUDO EM EMPRESA MÉDIO-GRANDE
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO 2014
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC/SP
Paulo Renato Mendonça
SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL:
UM ESTUDO EM EMPRESA MÉDIO-GRANDE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Faculdade de Economia, Administração, Contábeis e Atuariais da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, sob a orientação do Prof. Dr. Luciano Antonio Prates Junqueira.
SÃO PAULO 2014
Mendonça, Paulo Renato.
M 539 Sistemas de Gestão Ambiental: Um Estudo em Empresa Médio-
Grande / Paulo Renato Mendonça – São Paulo, 2014.
148 p.
Dissertação (Mestrado em Administração)
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Programa de
Economia, Administração, Contábeis e Atuariais
Área de Concentração: Gestão das Organizações
Assunto: Sustentabilidade de Gestão Ambiental. I. Junqueira,
Luciano Antonio Prates. II. Sistemas de Gestão Ambiental: Um
Estudo em Empresa Médio-Grande
CDD 30.776
BANCA EXAMINADORA __________________________________________ Orientador: Professor Doutor Luciano Antonio Prattes Junqueira __________________________________________ Professor Doutor Belmiro do Nascimento João __________________________________________
Professor Doutor Ivan de Paula Rigoletto
4
RESUMO
MENDONÇA, Paulo Renato. Sistemas de Gestão Ambiental: Um estudo em
empresa médio-grande. Dissertação (Mestrado em Administração), Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 2014.
O presente trabalho discute a adoção de sistemas de Gestão Ambiental (SGAs)
próprios, não certificados, para empresas médio-grandes como via de acesso a um
SGA que atenda a quesitos fundamentais das boas práticas de administração
ambiental a custos mais baixos e que possa produzir resultados de desempenho
ambiental e econômico adequados. A metodologia de investigação empregada é um
estudo de caso de uma empresa médio-grande que desenvolveu um SGA próprio
não certificado, em operação desde junho de 2011. A conclusão das investigações
realizadas é que as empresas médio-grandes poderão obter resultados ambientais e
econômicos adequados com a adoção de tais SGAs. Evidenciou-se que os
resultados observados são consequência da consistência dos indicadores, das
estruturas e práticas administrativas introduzidos pelo SGA pesquisado, aliados à
qualidade do trabalho e ao engajamento e comprometimento da alta administração
da empresa no sentido de suportar a continuidade dos programas, ações e
investimentos que garantam o sucesso do sistema. Tendo em vista a importância
para as empresas médio-grandes da redução dos custos com a administração de
seus SGAs e do comprometimento da alta administração com o funcionamento do
sistema, e considerando-se que tal disposição ao engajamento da alta administração
poderá ser de diferentes graus para variadas situações que possam ser encontradas
no universo empresarial, sugere-se a extensão e aplicação desta forma de pesquisa
a outras empresas médio-grandes que se utilizem de SGAs próprios e não
certificados, objetivando a verificação dos resultados obtidos neste estudo de caso.
Palavras-chave: Sistemas de Gestão Ambiental, empresas médio-grandes.
ABSTRACT
MENDONÇA, Paulo Renato. Environmental Management Systems: A study in a
medium – large size company. Dissertation (Business Administration Mastership),
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 2014.
This study discusses the adoption of dedicated, non-certified Environmental
Management Systems (EMS‟s) for medium-large size companies as a way to obtain
access to an EMS that could meet fundamental requirements of good environmental
management practices and obtain satisfactory environmental and economic results at
lower costs. The investigation methodology utilized is a case study of one average-
large company that developed and implemented a dedicated, non-certified EMS
working since June/2011. The conclusion of the investigations conducted by this
study is that medium-large size companies can obtain sastisfactory environmental
and economic results by adopting such kind of EMS. The study also makes evident
that the results observed are consequence of the consistency of the indicators,
administrative practices and structures introduced by the EMS investigated and the
good quality of the work and engagement of the company‟s top management towards
supporting the continuity of the programs, actions and investments that grant the
success of the system. Taking into consideration the importance for the medium-
large size companies of reducing costs carried by their EMS management and the
commitment of the top management with it, as well as by having in view that such top
management engagement could be of different kind and intensity for different
companies, it is suggested the extension of this kind of study to other medium-size
companies, aiming to verify the results obtained in this case study.
Key-words: Environmental Management systems, medium-large size companies.
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO.....................................................................................................10
2 – OBJETIVO...........................................................................................................24
3 – REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................................25
4 – METODOLOGIA...................................................................................................61
5 – RESULTADOS DA PESQUISA E ANÁLISE.......................................................69
5.1 POLÍTICA.....................................................................................................69
5.2 PROGRAMAS E SEU ALCANCE................................................................71
5.3 INDICADORES E RESULTADOS DE DESEMPENHO AMBIENTAL.........74
5.4 OBJETIVOS E METAS................................................................................86
5.5 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA E RESPONSABILIDADES......................89
5.6 AUDITORIA.................................................................................................96
5.7 RELATÓRIOS, MONITORAMENTO E MEDIÇÃO......................................98
5.8 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS E
GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................................99
5.9 COMUNICAÇÃO COM OS DEMAIS STAKEHOLDERS...........................102
5.10 REVISÃO E ANÁLISE CRÍTICA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO............103
5.11 MANUAL DO SGA...................................................................................104
5.12 SINTESE DA PESQUISA .......................................................................105
6 – CONCLUSÕES..................................................................................................107
REFERÊNCIAS........................................................................................................111
ANEXOS..................................................................................................................118
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução ISE e Ibovespa..........................................................................16
Figura 2 – Dimensões-chave do valor ao acionista....................................................28
Figura 3 – Modelo de valor sustentável......................................................................28
Figura 4 – Visão da firma pelos stakeholders............................................................32
Figura 5 – Grade de influências.................................................................................56
Figura 6 – Processo para formulação de estratégias para stakeholders...................57
Figura 7 – Diagrama de blocos - Construção e aplicação do fluxo da análise do
presente estudo.........................................................................................68
Figura 8 – Pilares do Sistema.....................................................................................89
Figura 9 – Organograma do Sistema Administrativo..................................................91
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Visão baseada em recursos – Quadro conceitual...................................30
Quadro 2 – Exemplos de responsabilidades ambientais...........................................50
Quadro 3 – Componentes essenciais a se encontrar na estrutura de um SGA não
padronizado e não certificado.................................................................63
Quadro 4 – Modelo de síntese do processo de avaliação do SGA............................67
Quadro 5 – Comparação de Programas SGA Impacta vs. Base Teórica..................72
Quadro 6 – Quadro comparativo de indicadores........................................................74
Quadro 7 – Aderência do Manual do SGA da Impacta à metodologia.....................105
Quadro 8 – Síntese do processo de avaliação do SGA...........................................106
Quadro 9 – Estratégias de Relacionamento.............................................................124
Tabela 1 – Resultados do desempenho ambiental....................................................76
Tabela 2 – Evolução dos indicadores de desempenho financeiro.............................85
Tabela 3 – Resultados de desempenho ambiental – Real vs. Metas........................86
9
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 – DESDOBRAMENTO DOS ITENS DO QUADRO 3 EM UMA
“LISTA DE VERIFICAÇÃO”...................................................................119
ANEXO 2 – LICENÇA CETESB DE OPERAÇÃO IMPACTA...................................126
ANEXO 3 – GERENCIADOR DE LICENÇAS IMPACTA.........................................131
ANEXO 4 – RELATÓRIO DE AUDITORIA DO SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL...................................................132
ANEXO 5 – EVIDÊNCIAS DA UTILIZAÇÃO DO RELATÓRIO DE
AUDITORIA AMBIENTAL PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO
DO SGA DA IMPACTA E DE PRÁTICAS DE
COMUNICAÇÃO, MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO
DE EMPREGADOS..............................................................................140
10
1 – INTRODUÇÃO
A expressão “Sustentabilidade Empresarial” está em oposição ao que se
denomina “mortalidade de empresas” e está, portanto, associada à sobrevivência
das mesmas. As empresas, em geral, se iniciam como pequenas e micro empresas,
e nesta fase muitas não logram sobreviver. A taxa de sobrevivência de micro e
pequenas empresas após dois anos é 73.1%, sendo maior na indústria (75.1%) e
menor na construção civil (66.1%), de acordo com o MDIC. Segundo este ministério,
440 mil novas empresas são constituídas no Brasil por ano, mas cerca de 80 mil
delas não sobrevivem. No entanto, de acordo com o SEBRAE, esta “mortalidade”
segue evoluindo de tal modo que após três anos de existência, 31.3% são fechadas
e após quatro anos, 35,9%. A taxa de sobrevivência das empresas brasileiras,
entretanto, não é ruim, superando a de nações como Espanha, Itália e Holanda,
conforme dados da OCDE - Organização de Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (PORTAL BRASIL, 02/02/2012). Portanto, não se trata o problema da
sobrevivência das empresas uma questão apenas brasileira, mas um problema de
âmbito mundial.
Mesmo após se tornarem médias, médio-grandes e posteriormente grandes,
as empresas seguem expostas a riscos de diversas naturezas que podem causar
sua extinção. Estes riscos estão associados às mudanças que podem impedir com
que as empresas sigam com práticas bem sucedidas de negócios, enfrentando
ameaças que podem causar este fechamento. Preocupadas com este problema as
empresas passaram a buscar meios de contornar tais riscos, criando condições para
sua perenização a partir de uma série de conceitos e práticas que convencionou se
denominar “sustentabilidade empresarial”, e é vista sob vários aspectos que são
denominados “dimensões da sustentabilidade”.
A sustentabilidade das empresas, portanto, está associada a sua
sobrevivência futura. Dentre suas várias dimensões, destacam-se quatro, a
Econômico-Financeira, a da Governança Corporativa, a Ética e Social e a Ambiental.
Ao tomar controle do modo como a empresa trata esses assuntos, o empresário
garante a saúde financeira futura, a proteção do negócio pela via da governança e a
redução da exposição da empresa a desvios de conduta no campo ético, social e
ambiental, mitigando riscos diversos.
11
Dentre essas dimensões, a ambiental cresce enormemente em importância
na medida em que o ambientalismo ganha força junto à opinião pública com a mídia
apresentando ao público os problemas e riscos da poluição e das mudanças
climáticas, colocando sob pressão as autoridades e, consequentemente, os
legisladores criam assim mais barreiras e exigências ambientais para as empresas.
Little (2003) descreve o processo de crescimento do interesse pelos
problemas ambientais por um “amplo leque de grupos sociais, intimamente vinculado
à degradação ambiental em todas as regiões do Brasil” e “da mobilização social em
torno de questões, tais como poluição do ar e da água, perigo radioativos,
contaminação de solos” e outras formas de degradação, discutindo a participação
ativa e influência do movimento ambientalista sobre o Congresso Nacional que
dedicou o artigo 225 da constituição de 1987 exclusivamente ao meio ambiente.
Este autor relata ainda a força ganha pelo ambientalismo em diversos âmbitos
citando a presença de jornalistas (mídia) e ativistas ambientais em conferências de
meio ambiente e liga a consolidação da ação ambiental no Brasil a um processo de
informação, conscientização, mobilização e pressões sociais e consequente
expansão da ação governamental brasileira nesta área “para atender à crescente
demanda por soluções para os problemas ambientais do país”.
O atendimento às mencionadas exigências ambientais demanda das
empresas a criação de sistemas internos de administração dos assuntos ambientais;
no entanto diferentes empresas possuem diferentes níveis de disponibilidade de
recursos para empregar neste esforço e necessitam encontrar formas viáveis de
fazê-lo. Em especial, no caso das empresas médio-grandes, com faturamento entre
R$ 90 milhões e R$ 300 milhões de acordo com o BNDES, este problema torna-se
particularmente importante, já que nesta etapa de sua “vida” a empresa passa a
necessitar de estruturas melhores e maiores para lidar com a complexidade
crescente de suas operações, mas nem sempre se encontra já apta
administrativamente ou financeiramente para lidar com os sistemas de administração
ambiental (SGAs) mais complexos que são em geral moldados para as grandes
empresas. No entanto, tal dificuldade não pode impedir que tais empresas adotem
uma abordagem proativa com relação ao problema que é uma realidade presente na
vida das organizações num mundo onde a sustentabilidade tende a tornar-se um
novo paradigma da administração. De acordo com Souza, Rásia e Jacques (2010).
O surgimento de uma abordagem proativa significa que a gestão dos “custos”
12
ambientais (entendido de forma ampla) está se tornando um assunto de alta
prioridade e de intenso interesse, principalmente em função da busca da
continuidade sustentável dos negócios pelas empresas.
A importância da adoção de sistemas de gestão ambiental (SGA‟s) é
resumida por Morrow e Rondinelli (2002) quando afirmam que programas integrados
de prevenção à poluição podem gerar economias para as empresas por melhorar
eficiências, reduzir custos de energia, materiais e evitar multas e penalidades; estes
autores afirmam também que a adoção de um sistema formal pode aumentar a
confiança do investidor na empresa e trazer para ela vantagens competitivas a nível
internacional e assegurar que as responsabilidades sejam apropriadamente
designadas para manter padrões ambientais elevados através da organização. Eles
citam ainda outros objetivos a se atingir com a adoção de tais sistemas formais,
como a satisfação a pressões dos consumidores, alinhamento de fornecedores com
esta abordagem responsável e satisfação dos stakeholders (universo composto por
indivíduos, grupos e organizações que tem interesse nas atividades da empresa tais
como acionistas, empregados, clientes, fornecedores, prestadores de serviço,
bancos, autoridades e sociedade em geral).
Uma vez admitida a importância da adoção de um SGA, as empresas
passam a enfrentar um problema de fundamental importância, que é a definição de
qual modelo adotar. Esta decisão pode impactar diretamente nos custos e a adoção
de um SGA inadequado pode resultar em redução dos lucros ou na não obtenção
dos resultados de desempenho ambiental esperados. Ao adotar um SGA a empresa
precisa estar segura de que poderá implantá-lo, mantê-lo e melhorá-lo ao longo do
tempo dentro de padrões custo e esforço administrativo que sejam para ela viáveis
tendo em vista seu porte e saúde financeira. No entanto, o sistema adotado, seja
qual for, só faz sentido se for capaz de melhorar o desempenho ambiental da
empresa, o que em geral, por trazer economia de materiais, energia, água e outros
recursos, além de mitigar riscos, deverá produzir também melhores resultados
econômicos para a mesma.
As empresas encontram a seu dispor uma variedade de modelos
desenvolvidos com o propósito de sistematizar, orientar e prover soluções para a
questão da administração da responsabilidade ambiental. São modelos que
propõem métodos de trabalho, sistemas burocráticos de controle envolvendo
relatórios e auditorias além de políticas, formatos de organização, programas e
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indicadores de desempenho que são comparados com metas e objetivos, rotinas de
reuniões de avaliação e outras abordagens sistematizadoras. Entre estes sistemas
que são diversos, destacam-se a ISO 14001 (ISO, 2004), EMAS (European
Management and Audit Scheme) e, no Brasil, a dimensão ambiental do ISE - Índice
de Sustentabilidade de Empresarial, introduzido pela Bovespa em 2005.
Particularmente, sobre o ISE em sua dimensão ambiental e a ISO 14001 interessa
discutir suas estruturas e consequências de sua adoção, já que são modelos
usualmente adotados por empresas de grande porte. Quanto ao EMAS - European
Eco-Management and Audit Scheme (EUROPEAN COMMISSION, 1995), é mais
utilizado na Europa e apropriado a plantas “single site” (uma única fábrica), mas
menos difundido no Brasil. Por esta razão, o presente trabalho ao procurar
referências de sistemas certificados negligenciará o EMAS, focalizando a ISO 14001
e o modelo do ISE. Estes sistemas, ao serem adotados por empresas, deverão ser
validados por uma certificação e um processo de auditoria homologatória realizada
por organizações especializadas que confrontarão as práticas da empresa com os
quesitos da norma adotada. Estes processos são em geral longos e dispendiosos.
Miles, Munilla e Mc. Clurg (1999) indicam que o custo da certificação na norma ISO
14001 pode ser estimado em US$ 100 mil por localidade certificada, sendo US$ 75
mil de custos internos e US$ 25 mil de custos com o órgão certificador. A
manutenção do sistema em base permanente pode custar outros US$ 25 mil anuais.
Estes autores relatam que o governo japonês, por exemplo, ciente dos custos de
dificuldades de adoção de tais normas pelas pequenas e médias empresas, planeja
subsidiar sua certificação.
Neste ponto, discute-se os sistemas ISE e ISO 14001 para melhor entender-
se sua complexidade e como ela pode afetar empresas médio-grandes que os
adotem. O ISE foi criado com a finalidade de oferecer aos investidores uma opção
de carteira de ações de empresas com reconhecido comprometimento com a
sustentabilidade empresarial e a responsabilidade social dentro de uma premissa de
que o desenvolvimento econômico do país está intimamente relacionado ao bem-
estar da sociedade brasileira e da preferência mundial dos investidores por
empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis. Sua criação, de
acordo com a Wilkipédia (s/d), foi financiada pela IFC (International Finance
Corporation, do Banco Mundial), dentro de um conceito de construir um índice de
mercado de ações que compare o desempenho das empresas que o compõe com
14
outras da BMF Bovespa que estejam fora de sua composição. O índice é construído
para ser seleto e estava, de acordo com seu site (BM&F BOVESPA, set./2013), com
38 empresas participantes de um limite estabelecido de 40 empresas. Todas as
participantes são empresas de grande porte. Sua metodologia foi desenvolvida pelo
GVCES – Centro de Estudos em Sustentabilidade da FGV-EASP (Escola de
Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas/SP) em parceria com o
Instituto Ethos de Responsabilidade Social, partindo do conceito internacional de
“Triple Botton line” que integra as dimensões Econômico-Financeira, Social e
Ambiental das empresas (depois acrescido da dimensão governança corporativa). A
entrada das empresas no ISE se dá através do atendimento à exigências diversas,
incluindo a resposta a seu questionário. Em sua estrutura, o ISE enxerga a
sustentabilidade sob sete dimensões que a compõem conforme relatam Souza,
Rásia e Jacques (2010), a saber: Geral, Natureza do Produto, Governança
Corporativa, Responsabilidade Social, Econômico-Financeira, Mudanças Climáticas
e Ambiental. Na concepção deste sistema de administração da sustentabilidade
empresarial, a empresa deve-se enquadrar na modelagem expressa no questionário
ISE para ser considerada “sustentável”. O questionário é encaminhado a 150
empresas com as ações mais líquidas da Bovespa constituindo-se em um critério de
pré-seleção, pois a carteira de ações do ISE não pode exceder 40 empresas que
são escolhidas entre as 150 acima mencionadas.
O ISE não é o único índice de sustentabilidade corporativo conhecido.
Souza, Rásia e Jacques (2010), por exemplo, citam o DJSI (“Dow Jones
Sustainability Index”, ou Índice de Sustentabilidade Dow-Jones, criado em 1999) e
os indicadores de sustentabilidade GRI (Global Reporting Initiative) desenvolvidos
pela ONG norte-americana CERES (Condition for Environmentally Responsible
Economics) e pelo programa UNEP das Nações Unidas (United Nations
Environment Program). Destes, o DJSI, possui reconhecimento global e funciona
como um ponto de referência para os investidores ao redor do mundo.
O questionário do ISE (BM&F BOVESPA, 2011/2012) divide as empresas
em seis categorias, contendo 135 páginas com perguntas sobre política ambiental,
procedimentos, gestão, planejamento, gerenciamento, monitoramento, processos
geradores de impactos, cadeia de valor, pós-consumo, organismo certificador
credenciado, stakeholders, política de comunicação de desempenho ambiental,
compromisso global com a biodiversidade, consumo de recursos ambientais,
15
condição dos efluentes líquidos, emissões atmosféricas e geração de resíduos
sólidos, seguro ambiental, programas para áreas de preservação permanente,
passivos ambientais, procedimentos administrativos, procedimentos judiciais, entre
outros. O grupo “C”, por exemplo, que contém empresas de atividades diversas
típicas de empresas pequenas, médias e médio-grandes apresenta em seu
questionário 23 páginas. Obviamente é possível discutir a importância de cada um
dos tópicos acima, mas inevitável concluir que a administração simultânea de todos
eles compõe um sistema de difícil gestão.
As empresas médio-grandes sofrem, pelo porte de suas atividades,
exposição a riscos ambientais semelhante àqueles que afetam as empresas de
grande porte em atividade equivalente, mas estão sob restrições econômicas e
organizacionais em geral comparáveis àquelas das médias empresas, que tem
faturamento bruto entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões de acordo com o BNDES.
Estas empresas são mais sensíveis a custos de implantação de normas e modelos
certificados de SGA‟s desenvolvidos para grandes empresas, como o do ISE e ISO
14001. Este aspecto é destacado por Hillary (2004) lembrando que 90% dos
negócios na Europa em 1996 eram classificados como “pequenas e médias
empresas” que contribuíam com até 70% da poluição industrial. Porém, segundo
Hillary, tais empresas enfrentam dificuldades em adotar um SGA estruturado ao
encontrarem custos administrativos maiores que o esperado, inversões inesperadas
de capital fixo e custos de certificação surpreendentemente altos para elas. Estas
dificuldades são confirmadas pelo trabalho de Ceruti e Silva (2009) que no caso
brasileiro ressaltam ainda as dificuldades com treinamento de pessoal e
relacionamento com os órgãos ambientais. Tais barreiras de custo se tornam muito
mais difíceis de serem superadas dentro de um sistema sofisticado como o do ISE.
Apesar das inconveniências aqui discutidas para as empresas médio-
grandes, a modelagem do ISE traz diretrizes e conceitos que são úteis na
construção de uma base teórica que auxilie uma empresa a montar um SGA e
poderão ser contemplados fora mesmo de um sistema certificado. Além disto, a
evolução dos índices Ibovespa e ISE ao longo do tempo demonstram que a adoção
do sistema ISE de gestão da sustentabilidade pelas grandes empresas que o
fizeram não representou em geral piora de seu desempenho, já que o ISE
apresentou evolução mais favorável que o Ibovespa conforme se pode observar na
figura 1. Esta pode ser uma indicação importante que a adoção pelas empresas de
16
sistemas de gestão da sustentabilidade empresarial, a despeito de seus custos de
implantação e manutenção, podem produzir resultados para o acionista ou, pelo
menos, não prejudica-los.
Figura 1 – Evolução ISE e Ibovespa
Na busca de discutir a solução para o problema da modelagem de um SGA
para empresas médio-grandes, interessa também a elas avaliar a possibilidade de
adoção do modelo ISO 14001.
A ISO - “International Organization for Standardization” é uma organização
internacional com sede em Genebra que publicou em 1996 a primeira versão de
uma série de normas de gestão ambiental dentro de uma organização, as normas
ISO 14000. Estas normas foram editadas no Brasil pela ABNT sob a sigla ABNT ISO
14000. Do conjunto de normas ISO 14000, somente a ISO 14001 é passível de
certificação, tendo seu conteúdo auditado na forma de quesitos obrigatórios. Ela
especifica os requisitos para que um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) capacite
uma organização para desenvolver e implementar uma política e objetivo que
considerem requisitos legais e aspectos ambientais significativos. O resultado
esperado de sua implantação é a melhoria do desempenho ambiental da
organização que a adota, o que deverá ser periodicamente revisto e avaliado.
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Assim, a norma segue os princípios do PDCA – Plan (planejar), Do (fazer), Control
(controlar) e Act (agir).
A dificuldade da adoção da norma ISO 14001 para empresas de porte médio
passa incialmente pelas barreiras de custo já abordadas no presente trabalho a
partir do artigo de Miles, Munilla e Mc.Clurg (1999), que colocam os problemas do
custo da certificação e sua manutenção como uma barreira para empresas menos
bem equipadas para enfrentar as exigências de gerenciamento, recursos de capital
e mão-de-obra. Porém, um dos pontos que tais empresas consideram, quando a
certificação não é essencial para seus negócios é a excessiva estruturação que a
ISO 14001 demanda, criando amarras procedimentais que podem desviar a
empresa de seu foco no desempenho tanto ambiental quanto de negócios. Um
certificado SGA ISO 14001 terá que contemplar o sistema de gestão, política de
meio ambiente, estrutura, responsabilidade e treinamento, observância da
regulamentação ambiental, documentação de gestão ambiental, procedimentos de
controle para operações de rotina, registros sobre a gestão ambiental, auditoria do
SGA e revisão do SGA. Embora esta estrutura essencial para uma certificação seja
plenamente justificável, ela pode agregar custos desnecessários para empresas que
não necessitem de uma certificação e necessitem controlar ou estabelecer apenas
alguns destes aspectos para ter um SGA adequado às suas necessidades, que
contemple indicadores fundamentais, obediência à legislação e alguns outros
tópicos, sem que se necessite documentação extensa, auditoria completa do
sistema ou revisão completa do mesmo. De acordo com Carvalho, Cunico e Santos
(2011) o processo de implantação da ISO 14001 promove grande e intensa
mudança na organização, o que implica em diversas dificuldades. Os problemas
mais citados nesta pesquisa são relacionados a fatores econômicos, pessoal
envolvido e processo produtivo.
Surge ainda como alternativa, caso os sistemas certificados se revelem de
difícil aplicação ou de vantagem duvidosa para as empresas médio-grandes, a
possibilidade de adesão a outros sistemas padronizados de mais fácil implantação
que podem não demandar “certificação” ou são em alguns casos certificados por
associações de classe ou indústrias. O National Environmental Education and
Training Foundation, em colaboração com o Institute of Corporate Environmental
Mentoring Edition, editou o relatório “The Emerging Role of Associations as Mentors”
(EUA, 2006) com os resultados do “Forum on Defining Environmental Excellence” de
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28 de março de 2000, contando com 8 associações e 15 programas de adesão
apresentados, englobando 769 empresas participantes. Esta tendência é confirmada
por Nash (1999) em seu trabalho “The Emergence of Trade Associations as Agents
of Environmental Performance Improvement”. Lenox e Nash (2003) afirmam que
como resultado das externalidades ambientais, um certo número de associações de
classe empresariais têm promovido a auto regulação industrial, uma forma de
associação voluntária das empresas em busca de controlar seu comportamento
coletivo. Estes autores comentavam em 2003 que tais programas de auto regulação
vinham se proliferando nos Estados Unidos da América e outros países e em geral,
estabelecendo códigos de administração ambiental e metas. Eles afirmam que a
conformidade a estes programas é condicional em firmas que se beneficiam do
esforço auto regulatório e que as empresas também buscam tal participação para
dar aos stakeholders sinais da qualidade de sua ação responsável, particularmente
quando estes stakeholders podem recompensar a empresa por tal participação na
auto-regulação ambiental. São sistemas padronizados independentes de normas
certificadoras internacionais como a ISO 14001, e a empresa que os adota deve
aderir a suas regras pré-definidas.
A existência de tais SGAs mostra que é possível buscar alternativas às
normas certificadoras internacionais e suas exigências burocráticas, levantando a
possibilidade do uso de um modelo “próprio” ou seja, desenvolvido por uma empresa
para seu uso exclusivo, não sujeito a certificação e não-padronizado com esta
mesma finalidade, já que o SGA “próprio”, assim como os padronizados por
associação de classes, consiste numa forma de auto-regulação.Diversas empresas
que decidiram evitar a ISO 14001 passaram a adotar sistemas próprios que
respondem na medida certa às suas necessidades, algumas vezes até como parte
de uma etapa para uma futura implantação da ISO 14001 e sua certificação. Estes
sistemas visam justamente focar os aspectos fundamentais do desempenho
ambiental das organizações que os adotam, mas evitando o excesso de burocracia,
controle e custos dos sistemas certificados. Pouco, porém, é discutido sobre eles. O
presente trabalho busca uma abordagem inédita ao focar a adoção de modelos
próprios de SGA como forma de alternativa das empresas para solucionar a questão
da administração de sua responsabilidade ambiental.
19
No entanto, a dificuldade em pesquisar-se empresas com SGA‟s próprios
reside no fato de que elas não buscam qualquer tipo de certificação, o que em geral
não é objeto de registro ou estudo. Assim, poucas informações se consegue sobre
os resultados que as empresas que desenvolveram e adotaram tais sistemas
puderam obter com relação a seu desempenho ambiental. Estes sistemas são
desenvolvidos a partir de conceitos em geral assemelhados àqueles da ISO 14001 e
do ISE, porém adotam uma abordagem mais simples com relação à formalidade e o
controle. Propostas diversas auxiliam na formatação destes modelos próprios.
Mendonça, Schenini, Silva e Rosa (2005) citam o Modelo de Gestão Ambiental e
Responsabilidade Social de Tachizawa (2002) que considera a existência de
estratégias genéricas (do setor da Empresa) e específicas (da organização),
resultando em estratégias sociais e ambientais cujo agregado conforma as
estratégias próprias de cada organização. A FIRJAN (Federação das Indústrias do
Rio de Janeiro) editou um Manual de Indicadores Ambientais e Instrumentos de
Gestão Ambiental (SISTEMA FIRJAN, 2008) onde se destacam três dimensões de
informação: a das atividades humanas, o meio ambiente e os agentes econômicos e
ambientais.. O Ministério do Emprego e da Economia da Finlândia elaborou um
caderno de instruções contendo cinco passos em direção à apresentação de
relatórios de responsabilidade corporativa para pequenas e médias empresas
(FINLAND, 2010) apontando oito indicadores a controlar. O Ministério da Educação
Brasileiro editou o caderno “Educação Profissional” (BRASIL, 2000) Área Meio
Ambiente, destinado a definir características do profissional a área de meio
ambiente, apontando os componentes e influências do ambiente macro e micro
empresarial e o quadro de otimização econômica e ambiental em empresas.
Quanto a empresas, a Honda Motor Co. Ltd. criou seu sistema próprio em
1991 o qual se acha atualmente em processo de certificação para ISO 14001. O
sistema (HONDA, s/d) liga as atividades corporativas da Honda no desenvolvimento
de produto, compras, produção, transporte, vendas e serviços, reciclagem de
produtos e administração com seu impacto ambiental, definindo as preocupações e
iniciativas ao meio ambiente para cada uma delas. A preocupação deste sistema
inicialmente foi a obtenção do desempenho ambiental e não a certificação.
A Fiat do Brasil iniciou seu trabalho de preservação do meio ambiente a
partir do início da década de 1990 e desde então, segundo Corá e Corá (2007) já
investiu cerca de R$ 90 milhões em tecnologia e projetos para a preservação e
20
melhoria do meio ambiente. A FIAT foi posteriormente certificada na ISO 14001 pelo
Bureau Veritas da Inglaterra. Seu SGA contempla seis indicadores e sua política é
composta de seis tópicos: atendimento a quesitos legais, recursos energéticos,
resíduos industriais, melhoria contínua do desempenho ambiental, desempenho
ambiental dos produtos e envolvimento dos colaboradores contratados e
subcontratados.
A adoção de SGAs “próprios” tais como os exemplificados acima, porém,
abre enormemente o leque de possibilidades de suas alternativas de formatação
face à ausência da padronização, levantando a questão de como seria possível
verificar se um determinado SGA não padronizado pode produzir os resultados
desejados e sustentáveis, uma vez que não há sistemas de auditoria e avaliação
para eles. A relevância destes pontos remete diretamente o presente trabalho a sua
questão de pesquisa, ou seja: poderão as empresas de porte médio-grande
implantar SGAs não padronizados (próprios) e não certificados que gerem
resultados de desempenho ambiental e econômico adequados e apresentem
características estruturais de boas práticas de administração ambiental ? A seguir
discute-se a justificativa deste projeto que se liga à questão de pesquisa acima,
buscando um aprofundamento maior em relação ao tema da adoção de tais tipos de
SGAs.
A discussão em torno da solução de SGA que melhor atende às
necessidades de cada empresa não pode limitar-se apenas ao interesse que elas
possam ter em simplificar ao máximo seu sistema para evitar os custos de excesso
de burocracia e controle. Para Rigoletto (2010), “é importante ressaltar que
sustentabilidade, ao invés de ser impossível de ser gerenciada, pode ser um
diferencial competitivo e gerar valor para os acionistas e a comunidade”. Mesmo que
este conceito já esteja em processo de formatação, seu significado específico
traduzido para sustentabilidade ambiental ainda não está totalmente definido. Pode
ser entendida como uma questão moral, uma exigência legal, um custo intrínseco à
atividade (mal necessário). Entretanto, pode ser interpretada como uma
oportunidade de negócios. E esta conexão entre sustentabilidade e criação de valor
deve ser feita pelos tomadores de decisão.
Com esta argumentação o autor indica que a abordagem das empresas com
relação à sustentabilidade e, em particular, ao meio ambiente, deve considerar que a
administração responsável deve buscar a oportunidade de obter benefícios
21
econômicos para a empresa que gerem valor para os acionistas, mas levando em
conta que a geração de valor para a comunidade, as exigências legais e até mesmo
as questões éticas morais que movem o tema, abrangendo o interesse de todos os
stakeholders. Hart e Milstein (2004) comentam que neste contexto se coloca para as
empresas o desafio de funcionarem de modo transparente e responsável, já que
existe um grupo muito consciente que compõe o que se chama “partes interessadas”
(stakeholders).
Rigoletto (2010) ressalta o combate à poluição e seus riscos como
possibilidade de maximização de lucros citando análise de regressão múltipla que
comprova a hipótese de que a redução de emissões contribui para o melhor
desempenho financeiro no ano imediatamente seguinte a sua implantação através
da redução dos custos inerentes ao consumo de matéria-prima, descarte de
resíduos ou emissões, análise esta conduzida por Hart e Ahuja (1996) para 127 de
500 empresas da lista “Standard and Poor‟s”. De acordo com Rigoletto, alternativas
para criar valor envolvem a redução do consumo de matérias-primas, emissões e
desenvolvimento de novas tecnologias que poderão representar melhorias para a
população de baixa renda, mas minimizando impactos sobre o “capital natural”; ele
cita ainda adoção de energias limpas como modo de otimização do uso do “capital
natural” e a substituição de materiais tóxicos nos produtos e a necessidade de se
integrar eco eficiência e sustentabilidade (capacidade de perenização ou
manutenção da recorrência do que é feito hoje no futuro) nas práticas de gestão.
Para Porter (1991), uma regulamentação ambiental mais rigorosa também
têm consequências benéficas para as empresas, pois pode levar ao
desenvolvimento de tecnologias mais limpas e melhorias ambientais, tornando os
produtos mais eficientes o que é uma forma de agir de modo ambientalmente
responsável. No entanto, para Norman e Mc Donald (2004), os benefícios sociais
trazidos pelas ações de uma empresa são de difícil quantificação, o que, porém, não
se constitui em um impeditivo à prática da responsabilidade ambiental. Para
Elkington (2004) a empresa sustentável é aquela que gera lucro para os acionistas e
ao mesmo tempo protege o meio-ambiente e melhora a vida das pessoas com que
interage.
A discussão acima engloba, portanto, conceitos de administração
responsável, ecoeficiência, lucro com inclusão das necessidades de stakeholders,
uso melhor de materiais e energia, regulamentação ambiental e outros, mas não
22
“elege” um sistema de gestão ambiental específico como melhor ou
necessariamente indispensável para que a empresa atinja estes padrões desejáveis.
É preciso que se recorde que a norma ISO 14001 é uma abordagem
sistemática que inicialmente data de 1996, mas o problema da gestão ambiental, a
despeito de sua rápida disseminação, coloca-se muito anteriormente a esta época e
já então havia empresas buscando proceder de forma ambientalmente responsável.
Complementarmente, nenhum SGA padronizado e certificável foi adotado
como obrigatório o que deixa a escolha da adoção da modelagem de um SGA a
critério da administração das empresas, dentro de seu melhor interesse e
necessidade. A própria ISO 14.000, com uma estrutura que conta com mais de 30
documentos, pode se tornar uma solução por demais cara e de complexa
administração, desviando o foco das empresas, que deve estar na obtenção dos
resultados e benefícios aqui elencados, para um foco meramente certificatório,
envolvendo custos de benefícios questionáveis para empresas de porte médio ou
médio-grande. Este aspecto da complexidade do sistema a ser adotado versus sua
eficácia para a empresa médio-grande torna-se, portanto, uma questão fundamental
a ser considerada quando a empresa deve optar por um sistema, remetendo a
discussão para a possibilidade da adoção de um sistema não padronizado (próprio),
não certificado como solução para se obter os benefícios pretendidos sem agregar-
se burocracia, custos e complexidade de pouca eficácia. Porém, a solução “própria”
é uma alternativa que abre uma nova questão, já que está se falando de sistemas
não padronizados: como seriam estruturados os modelos próprios de modo a levar a
empresa médio-grande a atingir os resultados esperados de um SGA? O estudo de
tais estruturas possíveis demandariam a construção de sistemas de verificação e
avaliação especificamente voltados para tais sistemas, que apresentam uma
diversidade de modelagem muito maior que os sistemas padronizados com
finalidade certificatória, mas se desconhece a existência de modelos de avaliação
que possam avaliar as características construtivas e de eficácia de tais SGA‟s,
adaptando-se a sua diversidade.
Este problema justifica a pesquisa e a discussão da adoção de SGA‟a
próprios não certificados por empresas médio-grandes, investigando suas políticas,
programas, objetivos e metas, pertinência dos indicadores, estrutura funcional,
aderência a quesitos regulatórios e boas práticas administrativas e os resultados de
desempenho ambiental e econômico produzidos pelo SGA escolhido para a
23
empresa que o adota. Para tanto, será necessário construir uma metodologia
direcionada para este fim específico, a partir de um referencial teórico que indique
que pontos devem ser objeto da investigação e quais quesitos de verificação devem
constar do modelo de avaliação. A hipótese que responde à questão de pesquisa é
que as empresas médio-grandes podem gerar resultados de desempenho ambiental
e econômico adequados e mensuráveis a partir da adoção de modelos próprios, não
certificados de administração da responsabilidade ambiental.
24
2 – OBJETIVO
Analisar os resultados de uma empresa médio-grande na adoção de
modelos próprios de administração ambiental.
Objetivos Específicos:
Avaliar e verificar os diversos aspectos dos SGA‟s de modelos próprios não
certificados discutindo:
Política Ambiental da empresa;
Alcance dos programas ambientais adotados;
Pertinência dos indicadores, objetivos e metas;
Estrutura funcional do sistema adotado;
Práticas de administração no âmbito do SGA adotado.
25
3 – REFERENCIAL TEÓRICO
Definido o objetivo acima, torna-se necessário desenvolver um referencial
que permita construir um modelo capaz de avaliar SGA próprios, não certificados.
Os modelos de avaliação para SGA‟s certificados, como a norma ISO 14001 ou o
questionário do ISE, são na realidade modelos completos fortemente orientados
para a certificação. Assim, eles contém diretrizes que permitem avaliar tanto a
estrutura do SGA a ser auditado como as documentações e procedimentos de
cunho certificatório, de caráter comprovadamente sistemático suportados por
burocracia de controle de finalidade comprobatória das práticas do sistema.
SGAs próprios podem apresentar porem grande variedade de modelos
devido a sua falta de padronização, o que torna sua avaliação a partir de uma
comparação com sistemas padronizados inexequível. Para a avaliação de tais SGAs
a construção de uma metodologia específica deve ser desenvolvida com o emprego
de um referencial teórico ampliado e generalista, mas sem desprezar a ISO 14001
ou ISE; pelo contrário, muitos dos fundamentos que permitirão a construção de um
modelo de análise para este trabalho deverão ser extraídos tanto de referencias
diversas quanto destas normas.
Levando estes aspectos em consideração buscou-se, para a construção da
metodologia, informações em bancos de dados que indiquem:
Conceituação da sustentabilidade e que resultados principais espera-se obter de
um SGA;
O que um SGA deve conter e abranger; qual deve ser sua estrutura sistêmica;
como deve ser formatada sua política ambiental;
26
Quais aspectos do desempenho ambiental são importantes medir;
Quais indicadores são importantes;
Como controlar o desempenho ambiental e buscar sua melhoria e que resultados
indicam uma implantação bem sucedida de um SGA;
A quem os resultados deste desempenho interessam;
Como deve ser o processo de treinamento e comunicação da empresa com
empregados e comunicação com os demais stakeholders.
Sustentabilidade, de acordo com Rocha, Dorresteijn e Gontijo (2005): “É a
característica que permite a um negócio a satisfação das atuais necessidades sem
comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazer as suas
necessidades.”
Este conceito implica que um SGA deverá contemplar programas e ações
que preservem recursos preciosos para a natureza e a sociedade mantendo a
operação lucrativa. De acordo com estes autores, “O homem no vermelho não
preserva o verde”. Portanto, os objetivos de eficácia ambiental deverão também
trazer eficiência econômica para a empresa. Quanto à eficiência ambiental, Miller Jr.
(2007) inclui no processo de sustentação de recursos e qualidade ambiental a
conservação da água, energia, saúde humana, prevenção da poluição do ar, manejo
de resíduos sólidos e prevenção ao desperdício de materiais. Um SGA deve
abranger estes aspectos da sustentabilidade ambiental em sua fundamentação
conceitual expressa por suas políticas e programas. Resumindo, um SGA para
promover o desenvolvimento sustentável da empresa deve gerar resultados
econômicos e promover a conservação dos recursos acima mencionados.
Neste ponto interessa aprofundar a discussão sobre a base teórica da
sustentabilidade e sua conexão com o tema do presente trabalho, já que a questão
da necessidade da administração da responsabilidade ambiental está inserida no
contexto da sustentabilidade como um todo. Hart e Milstein (2004) colocam que cada
vez mais o capitalismo global está sendo “desafiado a incluir mais partes do mundo
em sua generosidade e a proteger os sistemas naturais e as culturas das quais
depende a economia global.” Com esta afirmação os autores incluem nas
obrigações das empresas a proteção ao meio ambiente e as práticas de
responsabilidade social. A partir disto, os autores adicionam que o desenvolvimento
27
sustentável é um processo para se alcançar o desenvolvimento humano de maneira
“inclusiva, interligada, igualitária, prudente e segura”, conectando a partir daí o
conceito de desenvolvimento sustentável com o de empresa sustentável como
sendo “aquela que contribui para o desenvolvimento sustentável ao gerar,
simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais, conhecidos como os
três pilares do desenvolvimento sustentável”. Esta conexão entre empresa
sustentável e desenvolvimento sustentável apresentada por Hart e Milstein ao
mesmo tempo em que justifica a necessidade da adoção de práticas sustentáveis
pelas empresas como um desafio do capitalismo global, introduz o conceito de que a
sustentabilidade empresarial deve ser vista por diferentes ângulos, citando o
econômico, o ambiental e o social. Ao ligar fortemente desempenho social e
ambiental os autores deixam subentendido que em realidade a busca da
sustentabilidade ambiental é parte da responsabilidade social.
Outro ponto chave da questão da sustentabilidade empresarial abordado por
Hart e Milstein refere-se à motivação dos executivos para sua adoção já que alguns
a veem como questão moral e outros como exigência legal, havendo ainda algumas
empresas que tratam a sustentabilidade como oportunidade de negócios por poder
resultar em redução de custos e diminuição de riscos ou até mesmo melhoria de
rentabilidade e participação de mercado por meio da inovação. Os autores conectam
a sustentabilidade à criação de valor para o acionista por meio de estratégias e
práticas de negócio apropriadas que eles definem como “criação de valor
sustentável para a empresa”. Eles apresentam na figura 2 um modelo de criação de
valor ao acionista: O eixo vertical reflete a necessidade simultânea que a empresa
tem em manter os negócios atuais e em criar tecnologia e mercados do futuro
enquanto o eixo horizontal reflete a necessidade de se proteger suas habilidades e
potenciais organizacionais, enquanto infunde-se na empresa novas perspectivas e
conhecimentos vindos de fora. Os autores chamam a atenção para o quadrante
inferior esquerdo no tocante à redução de custo e riscos, mencionando a redução de
passivos legais e outras perdas potenciais como motivadores para a criação de
riqueza. Evidentemente, esta parte se associa à redução de riscos ambientais e
custos a que a empresa está exposta, entre outros.
28
Figura 2 – Dimensões-chave do valor ao acionista
Fonte: HART, MILSTEIN; Criando Valor Sustentável, RAE Executivo, vol. 3, nº 2, maio/junho/2004
Ainda explorando o modelo da figura 2, nota-se no quadrante inferior direito
a questão da reputação e da legitimidade, que leva à inclusão dos stakeholders
externos à empresa, já que sem uma inclusão acertada dos interesses destes
stakeholders, o direito de operar da empresa pode ser questionado. Sobre o tema
stakeholders, o presente trabalho voltará a explorar maiores detalhes adiante. Neste
modelo de valor sustentável importa ainda explorar seu desdobramento no que Hart
(2006) chama conjuntos de “motivadores globais da sustentabilidade” onde são
destacados quatro no diagrama da figura 3.
Figura 3 – Modelo de valor sustentável
Fonte: HART, S.L; O Capitalismo na Encruzilhada, Bookman, São Paulo (2006)
29
Notar que os motivadores internos envolvem fortemente aspectos focados
pela gestão ambiental, tais como uso de tecnologia limpa, combate à poluição,
redução de consumo de materiais e resíduos, associando estes aspectos à redução
de custos, de risco ou ainda melhor retorno corporativo, ou seja, aponta-se assim a
associação entre a gestão ambiental nas empresas e o desenvolvimento
sustentável. De fato Hart e Milstein (2004) afirmam que “a eficiência de recursos e a
prevenção de poluição são cruciais para o desenvolvimento sustentável”. Mais uma
vez na figura 3, nota-se a presença dos stakeholders no quadrante inferior direito;
sobre isto, os autores afirmam que “o desenvolvimento sustentável desafia as
empresas a funcionarem de uma maneira transparente e responsável tendo em vista
a existência de uma bem informada e ativa base de stakeholders”.
Notar que no quadrante superior direito do modelo estão os motivadores da
responsabilidade social. O modelo, portanto, apresenta a sustentabilidade como um
conceito complexo e multidimensional, onde certamente as dimensões social e
ambiental a ele se integram. Hart e Milstein (2004) se referem à sistemas de gestão
ambiental, objeto do presente trabalho, como dependentes de princípios que
fornecem uma orientação para o desenvolvimento de processos sistemáticos
voltados para a remoção de resíduos e diminuição de riscos nas operações das
empresas. Eles citam que trabalhos empíricos têm demonstrado que com um
conjunto adequado de habilidades e capacitações, tais como envolvimento de
empregados e melhorias contínuas, as empresas que perseguem o combate à
poluição e as estratégias de redução de resíduos realmente reduzem custos e
elevam lucros, lembrando que a empresa deve decidir quais ações e iniciativas deve
perseguir, bem como o melhor modo de administrá-las. Este é um argumento
favorável à adoção de SGAs adequados a cada tipo de empresa, desobrigando-as
da adoção de modelos certificados, por serem muitas vezes por demais rígidos.
Na busca da ampliação da presente base teórica, no sentido de integrar
sustentabilidade e os SGAs, encontramos também em outra obra de autoria de Hart
(1977) sua concepção dos maiores desafios à sustentabilidade incluindo poluição,
esgotamento de recursos e pobreza, o que remete diretamente à necessidade do
engajamento da empresa com as causas de preservação ambiental, conservação de
recursos e responsabilidade social. Na questão ambiental, o artigo relaciona gases
efeito estufa, uso de materiais tóxicos, locais contaminados, emissões industriais,
contaminação da água, falta de tratamento de esgoto, destruição de ecossistemas e
30
outros. Quanto ao esgotamento de recursos, cita esgotamento dos materiais, falta de
reciclagem, excesso de uso de água e outros. O artigo reforça a importância da
prevenção contra a poluição, afirmando que os SGAs têm criado forte incentivo para
que as empresas desenvolvam estas capacidades. Fica assim conectada mais uma
vez a importância dos SGA‟s e das boas práticas de administração da
responsabilidade ambiental com o conceito da sustentabilidade. Indo além, o autor
afirma que sem uma estrutura (“framework”) para dar direção a tais atividades não é
possível chegar à sustentabilidade.
Outro papel essencial dos SGA‟s fica claro em outro artigo de Hart (1995)
quando de acordo com a visão baseada em recursos (RBV) apresenta o quadro 1,
ligando as capacidades estratégicas necessárias para a sustentabilidade. Nele a
prevenção da poluição está colocada em posição de destaque. O autor relaciona a
prevenção da poluição como vantagem competitiva interna e externa da empresa
quando um sistema de gestão ambiental pode responder ao questionamento público
e tacitamente resultar em maior transparência.
Quadro 1 – Visão baseada em recursos – Quadro conceitual
Capacidade Estratégica
Força motora do desempenho ambiental
Recursos-chave Vantagem
competitiva
Prevenção da Poluição
Minimização de emissões, efluentes e resíduos
Melhoria contínua Menores custos
Controle do desempenho do
produto
Minimização do custo do ciclo de vida dos produtos
Integração dos stakeholders
Prevenir entrada de concorrência
Desenvolvimento sustentável
Minimização do peso ambiental do crescimento e
desenvolvimento da empresa.
Visão compartilhada
Posição futura mais forte
Fonte: HART, S.L; A Natural Resource-Based View of the Firm, Academy of Management Review, vol. 20, nº 4, Pgs 986-1014
A base teórica buscada das três obras de Hart e da obra de Hart e Milstein
aqui apresentadas ligam, portanto, a importância da abordagem da sustentabilidade
para as empresas, a participação da sustentabilidade ambiental como pilar essencial
da sustentabilidade como um todo, em particular a social conforme já visto neste
referencial teórico, e a necessidade da existência de um SGA estruturado que
viabilize a sustentação da responsabilidade ambiental nas empresas, ponto em que
se chega ao foco do presente trabalho, que versa sobre sistemas de Gestão
Ambiental. Esta pesquisa, por questão de objetividade, fixa tal foco no estudo dos
31
SGAs, evitando desviar-se para a questão da responsabilidade social, embora sejam
ambos assuntos intimamente ligados. Sucede-se, porém, que o desvio da presente
pesquisa para um tema como a responsabilidade social como um todo abriria um
leque por demais complexo de estudos que poderia inviabilizar sua conclusão e o
teste da hipótese do presente trabalho.
Os trabalhos de Hart aqui mencionados também abordam, de forma
insistente, o envolvimento e participação dos stakeholders na abordagem da
“empresa sustentável”. Neste ponto, faz-se necessário um maior aprofundamento
teórico para que se possa entender sua ligação com o processo de sustentabilidade
empresarial e como os SGAs devem tratar e até onde devem considerar os
stakeholders em sua estrutura. Faz-se necessário frisar que, da mesma forma como
esta pesquisa trata o tema da responsabilidade social, o presente trabalho foca
SGA‟s e não exclusivamente a questão dos stakeholders e, portanto, o objeto da
pesquisa são os SGA‟s, sua forma e seu funcionamento em seus vários aspectos,
inclusive, mas não somente, a parte que deve envolver os stakeholders.
Segundo Freeman (1984), o conceito de stakeholder foi originalmente
definido como “aqueles grupos sem cujo suporte a organização cessaria de existir”.
A lista de stakeholders originalmente incluía acionistas, empregados, clientes,
fornecedores, bancos e sociedade, sendo depois ampliada de modo a incluir grupos
até mesmo com interesses antagônicos aos da empresa. De todo modo, de acordo
com Freeman, a questão dos stakeholders é tradicionalmente analisada sob o
aspecto de como integrar nos negócios os objetivos sociais com os objetivos
tradicionais dos mesmos (lucro, crescimento, retorno aos acionistas, etc.).
Assim, o conceito da integração dos stakeholders está ligado ao conceito da
responsabilidade social do negócio. Sob o ponto de vista dos stakeholders, segundo
Freeman, a empresa é vista conforme a representação da figura 4.
32
Figura 4 – Visão da firma pelos stakeholders
Fonte: FREEMAN, R.E.; Strategic Management: A Stakeholder Approach; Pitman Publishing Inc, Marshfield, Massachussets EUA, 1984.
Da figura 4, observa-se as influências de diferentes grupos que podem se
caracterizar de forma variada, mas todos eles afetam a vida da empresa e sua
posição competitiva futura. Desta forma, temos clientes, acionistas, fornecedores e
bancos contribuindo com recursos essenciais e empregados mantendo o
funcionamento da empresa; estes formam um grupo de contribuintes
operacionalmente indispensáveis. As autoridades formam um grupo à parte pelo seu
poder homologatório; a comunidade atua como um grupo fornecedor de recursos,
formulador de demandas e formador de opinião; mídia, ambientalistas e defensores
de consumidores são grupos que podem causar sérios danos caso se voltem contra
a empresa, demandando estratégias especiais de abordagens preventivas ou
proativas.
Firma
Grupos especiais
de interesse
Ambien- talistas
Fornece- dores
Autorida-des
Comuni-dade
Acionis-tas
Defen-sores de consumi-
dores
Clientes
Concor- rentes
Empre-gados
Mídia
33
A seguir, o presente trabalho passa a discutir diversos conceitos relativos a
formas de tratamento, estratégias de relacionamento e influência de diferentes
stakeholders. Inicialmente, cumpre observar que o conhecimento da importância dos
stakeholders não é bastante para que a relação deles com a empresa seja
corretamente administrada. De acordo com Freeman, é necessária uma modelagem
adequada para cada caso e os administradores devem estar atentos às mudanças
estratégicas no ambiente de negócios que exijam mudanças conceituais de
abordagem.
Com relação à administração ambiental, de diferentes formas, todos os
stakeholders da figura 4 têm algum tipo de interesse na maneira como a empresa
conduz e trata os assuntos relativos ao meio ambiente, mas a abordagem, foco e
forma de prestação de contas precisa ser diferente para cada um deles.
Freeman apresenta 4 formas de programas para tratar com stakeholders:
programas de “mudança de regras”, programas ofensivos, programas defensivos e
programas de manutenção de status. Estes programas se ajustarão a tipos de
stakeholders com diversidades de situações e devem fazer parte da modelagem de
administração da comunicação e relacionamento a que se refere o autor. Ademais,
estes programas estratégicos demandam trabalho de monitoramento para que a
relação seja mantida sob controle.
Ao focar o desempenho e administração dos SGA‟s, a questão dos
stakeholders, porém, ultrapassa a mera questão do controle da comunicação, e um
entendimento muito claro do papel e da influência de cada um nos resultados do
SGA se faz necessário. Adiante, na avaliação dos itens componentes de um SGA o
presente trabalho faz uma separação dos stakeholders em duas categorias. A
primeira, a dos empregados, recebe um tratamento especial, pois todas as
atividades que mantém um SGA em funcionamento envolverão sempre empregados.
Sua adesão, seu treinamento, seu comprometimento e envolvimento determinarão
primariamente o desempenho ambiental da empresa. Simplesmente, não será
possível chegar a nenhum resultado se aqueles que operam coletas seletivas,
sistemas de tratamento de água, esgoto e reciclagem, sistemas de alerta de risco
ambiental e outras atividades não as executarem em conformidade com o que é
necessário ou instruído.
34
Conforme discutido anteriormente, os demais grupos poderão contribuir com
recursos (clientes, bancos), licenças (autoridades), conhecimentos e serviços
(fornecedores). Além deles, há grupos interessados que podem ajudar de outras
formas (acionistas, comunidades, ONGs, etc.). Para estes grupos, se faz necessário
lançar mão, além desta base teórica generalista apresentada até aqui, de
referenciais teóricos que permitam a classificação e o planejamento do tratamento a
se dar a cada grupo, referenciais estes que apresentaremos adiante e que
possibilitarão estabelecer um modelo de Estratégias de Relacionamento descrito no
quadro 9 do anexo 1 montado a partir de uma combinação dos trabalhos de Savitz e
Weber (2007), Gravina (2008) e Hoyos Guevara, Rosini, Silva e Rodrigues (2009).
Para tais estratégias de relacionamento o presente trabalho também buscou outro
referencial teórico mais específico que permita definir ainda os veículos de
comunicação através dos quais a empresa poderá alcançar cada categoria de
stakeholder no trabalho de Hoyos Guevara, Rosini, Silva e Rodrigues (2009),
também discutido adiante.
Complementarmente importa também discutir os fundamentos da questão
da importância dos stakeholders, ligada à sustentabilidade das empresas e,
consequentemente, também a seus SGAs. A partir das diversas colocações
extraídas de Freeman (1984) e outros argumentos aqui apresentados percebe-se
que a dependência de um SGA em relação a certos tipos de stakeholders, tais como
empregados, fornecedores e autoridades pode ser muito alto, podendo seu
funcionamento ou até a operação da empresa ficar comprometida caso a gestão do
relacionamento com eles venha a falhar. Sob este ponto de vista, a visão da
integração dos stakeholders como “Estratégia de Responsabilidade Social” pode ser
até insuficiente e a necessidade do envolvimento de stakeholders pode se tornar
muito mais premente. Bancos podem negar empréstimos a empresas de grande
risco ambiental e clientes podem passar a evita-las, o que cortaria recursos
essenciais a sua sobrevivência. Acionistas temerosos de risco ambiental podem
interferir de modo danoso na administração da empresa; agências públicas de
controle ambiental podem, em vista de riscos ambientais imediatos, cancelar
licenças de operação da empresa. Assim, a sustentabilidade ambiental e a
administração de um SGA podem evoluir de uma simples visão de subsistência a
longo prazo, rentabilidade ou reputação para uma questão de sobrevivência até
imediata, em função da elevada exposição ao risco que os desvios de administração
35
ambiental podem trazer. Embora óbvios, estes riscos mais imediatos são menos
abordados pela literatura da sustentabilidade, mais preocupada com uma visão
estrutural de longo prazo e a exposição à não conformidade com a lei.
Uma vez discutida a inserção dos SGAs no contexto da sustentabilidade e
sua ligação com os stakeholders, interessa agora entender, na busca da concepção
de uma metodologia para o presente trabalho, o que um SGA deve conter em sua
estrutura sistêmica. Uma consulta à norma ISO 14001 (ISO, 2004) indica os
seguintes componentes:
1º) Política Ambiental – Como deve ser sua formatação
a) apropriada às atividades, produtos e serviços;
b) comprometida com a melhoria contínua e atendimento à legislação
c) disponível ao público, documentada, comunicada;
d) comprometida com uma estrutura para análise crítica de objetivos e metas
2º) Planejamento da Empresa - conteúdo
a) Deve identificar aspectos ambientais, produtos e serviços que a empresa possa
controlar para atender às obrigações legais e outros quesitos que ela decida cumprir;
b) Objetivos e metas documentados;
c) Programas para realização dos objetivos e metas.
3º) Implementação e Operação – como fazer
a) Definir estruturas e responsabilidades de modo documentado e comunicado;
b) Definir composição da alta administração, seu representante e o reporte do
desempenho ambiental para análise crítica.
4º) Treinamento e Conscientização
a) Deve haver procedimentos para assegurar a extensão do treinamento aos
funcionários envolvidos;
b) A capacitação daqueles que desempenham tarefas que possam gerar impacto
ambiental deve ser assegurada.
36
5º) Comunicação
a) A comunicação da organização com níveis internos e partes externas
interessadas deve ocorrer por força de procedimentos.
6º) Documentação do SGA e controle de documentos
a) A documentação chave do SGA deve ser descrita e o material arquivado dentro
de orientação definida;
b) Os documentos dever ser periodicamente analisados criticamente e os obsoletos
devem ser identificados e removidos.
7º) Verificação e ação corretiva
a) Deve haver procedimentos para monitoramento e medição do desempenho
ambiental;
b) Deve haver procedimentos para tratar as não conformidades e suas
correspondentes ações corretivas e preventivas de forma documentada;
c) Deve haver procedimentos para identificação, manutenção e disposição dos
registros ambientais;
d) Auditoria do SGA deverá ser periódica, determinando sua conformidade com o
planejado e verificando se está implementado e mantido.
8º) Análise crítica pela administração
a) Deverá ocorrer de modo periódico e apontar as possíveis necessidades de
mudanças nos elementos do SGA.
Num sistema não sujeito a certificação, estes quesitos poderão ser
relaxados naqueles pontos onde o excesso de controle e procedimentos são
orientados para assegurar a certificação; assim, os itens 4a, 5a, 6a, 6b, 7b e 7c são
controles e procedimentos que não impactam diretamente no resultado do
desempenho ambiental desejado de um SGA próprio não-certificado, mas os demais
parecem indispensáveis na composição da sua estrutura. Notar que o sistema ISO
não menciona stakeholders; isto ocorre, porém, no sistema do ISE, como se
constata a seguir.
37
Dentro do mesmo objetivo que levou ao exame da ISO 14001 acima, o
questionário do ISE, em sua dimensão ambiental, foi examinado para as empresas
do Grupo C, o qual reúne uma ampla gama de empresas cuja classificação típica
pode abranger diversas de porte médio-grande, as quais são objeto do presente
trabalho com relação ao que deve conter um SGA. De forma resumida em suas 23
páginas o questionário indica em sua essência a necessidade de:
1º) Existência de uma política ambiental com objetivos e metas;
2º) Existência de um sistema de atribuições e responsabilidades envolvendo todos
os níveis hierárquicos;
3º) Declaração assinada pelo principal gestor ambiental da organização, indicando e
descrevendo práticas ambientais com “nível de incorporação” e indicando o
percentual dos processos onde foram implementadas, bem como as
correspondentes unidades da empresa;
4º) Indicação do percentual dos processos e atividades da organização
potencialmente ou efetivamente causadores de impactos ambientais significativos;
5º) Indicação das práticas da organização relacionadas à melhoria do desempenho
ambiental na cadeia de valor;
6º) Indicação de programas de gerenciamento dos impactos ambientais “pós-
consumo” de seus produtos;
7º) Indicação da abrangência percentual do SGA no total da produção;
8º) Indicação da disponibilidade de canais e procedimentos para tratar demandas de
stakeholders;
9º) Indicação do compromisso com a convenção das nações unidas sobre a
biodiversidade;
38
10º) Indicação do desempenho ambiental no tocante à:
Conformidade legal,
Reuso de água nos diversos processos,
Condição dos efluentes líquidos,
Condição das emissões atmosféricas,
Geração de resíduos sólidos;
11º) Indicação de emissões de resíduos poluidores – controle, monitoramento e
ação preventiva de:
Poluentes orgânicos,
Metais pesados,
Substâncias destruidoras da camada de ozônio;
12º) Cobertura de seguro ambiental;
13º) Cumprimentos legais:
Área de preservação,
Reservas legais;
14º) Indicação de passivos ambientais;
15º) Requisitos e procedimentos administrativos;
16º) Indicação de processos judiciais ambientais – cível e criminal.
Destes itens, evidencia-se a importância do 1º, 2º, 8º, 10º, 11º, 14, e 15º. Os
demais se destinam a finalidades de certificação.
A análise dos tópicos da ISO 14001 e do questionário do ISE em sua
dimensão ambiental que deverão ser contemplados num SGA próprio não sujeito a
certificação e adequado a empresas médio-grandes é feita cruzando-se os conceitos
expressos nas normas acima com os fundamentos expressos em outras obras e
artigos consultados no presente trabalho. A ideia é identificar quais destes tópicos
devem ser adotados na elaboração de um SGA próprio para empresas do porte
39
mencionado, por serem absolutamente indispensáveis na administração de um SGA
ou na obtenção de um desempenho ambiental satisfatório.
A adoção de cada item destas normas num SGA próprio poderá ocorrer
após o descarte de procedimentos de cunho fundamentalmente burocráticos
destinados à constituição de documentos comprobatórios que deem suporte às
certificações formais. De acordo com Corá e Corá (2007), a adoção de um SGA
implica, por conseguinte na adoção de uma política ambiental. Seu cumprimento e
conformidade após sua adoção devem ser seguidos integralmente, pois eles tornam-
se muito importantes para a estratégia organizacional. Estas autoras definem cinco
princípios para a adoção de um SGA:
Princípio 1: Uma organização deve focalizar aquilo que precisa ser feito – deve assegurar comprometimento ao SGA e definir sua política. Princípio 2: Uma organização deve formular um plano para cumprir com sua política ambiental. Princípio 3: Para uma efetiva implantação, uma organização deve desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos necessários para o alcance de suas políticas, objetivos e metas. Princípio 4: Uma organização deve medir, monitorar e avaliar seu desempenho ambiental. Princípio 5: Uma organização deve rever e continuamente aperfeiçoar seu sistema de gestão ambiental, com o objetivo de aprimorar seu desempenho ambiental geral. Com isto, o SGA é mais observado como uma estrutura de organização, a ser continuamente monitorada e renovada, visando fornecer orientação efetiva para as atividades ambientais de uma organização, em resposta a fatores internos e externos em alteração. Todos os membros de uma organização devem assumir a responsabilidade pela melhoria ambiental.
Assim, resumindo a colocação das autoras, um SGA deve conter uma
política, declaração do comprometimento da empresa, plano para seu cumprimento,
capacitação para alcançar políticas, objetivos e metas, medição e monitoramento do
desempenho ambiental além de sua revisão periódica e aperfeiçoamento. Estas são
inclusões indispensáveis entre aquelas que constam da Norma ISO 14001 e do
sistema do ISE. A seguir, o presente trabalho apresenta a pesquisa dos
40
fundamentos que sustentam a conceituação de cada tópico de um processo de
avaliação de um SGA.
Política Ambiental
De acordo com o Philippi Jr. e Pelicioni (2005), a conceituação do “Pollution
Preventive Act” aprovado pelo Congresso dos Estados Unidos da América em 1990
é um bom exemplo de política de prevenção integrada aos mecanismos da gestão
ambiental. O ato define a prevenção da poluição como
[...] um conjunto de mecanismos e incentivos que levem os sistemas de produção, os processos e práticas a reduzir ou eliminar a geração de poluentes ou dejetos na origem e no interior desse processo, e que protejam os recursos naturais por meio de conservação e uso eficiente.
Este conceito coloca o processo de produção industrial como um sistema a
ser avaliado levando em conta as perdas de matéria-prima, energia e produtos
químicos, água, entre outros. Ele usa como método de abordagem a avaliação de
todo tipo de geração de poluentes na água, ar ou solo, focando:
Não geração de poluição e perda de recursos e insumos no processo;
Prática da reciclagem;
Controle e tratamento de resíduos de todo tipo;
Disposição final.
Esta abordagem pode conter tanto elementos de política como de
programas, indicadores ou metas, mas não parece suficiente para a construção de
uma política ambiental de um SGA. Para isto se faz necessário buscar
complementarmente abordagens mais abrangentes que contemplem a
administração da responsabilidade ambiental não somente como um trabalho de
prevenção da poluição, mas também como um compromisso maior com a
sociedade, as leis e a manutenção e melhoria do sistema em si e a eficiência com
que a empresa implementa suas ações.
41
Em consulta à ISO 14001, aquele tópico referente à formatação da Política
Ambiental e aqui já mencionado demanda comprometimento com a melhoria
contínua bem como atendimento à legislação, disponibilidade, documentação e
comunicação além da análise crítica de objetivo e metas. Ela é a declaração da
organização sobre suas intenções e princípios relacionados com o seu desempenho
ambiental e provê uma estrutura para ações e estabelecimento de metas e objetivos.
O sistema do ISE prevê a existência da política e seu questionário verifica:
- Se a empresa mantém objetivos estratégicos relacionados a seus compromissos;
- Se adota procedimentos para alinhar sua cadeia de valor a ela;
- Se há mecanismos de verificação do conhecimento e comprometimento do público
interno com ela;
- Se há verificação periódica da mesma por auditoria externa ou não.
No entanto, não se encontra no questionário nenhuma indicação de modelo
de formatação de uma política, assim podemos apenas depreender do questionário
que ela, de acordo com o ISE, deve ser contemplada nos objetivos estratégicos da
empresa, deve contemplar seu alinhamento com a cadeia de valores, deve ser
divulgada, ter o comprometimento do público interno e ser verificada por auditoria.
Fora do domínio das normas, para Nicolella, Marques e Skorupa (2004), a
política ambiental:
- Deve ser consubstanciada por um documento escrito;
- É uma carta de compromisso que adota valores e filosofia da empresa relativos
ao meio ambiente;
- É uma declaração de comprometimento empresarial relativo ao meio ambiente;
- Se constitui na fundação ou base do SGA;
- Contém as diretrizes básicas para a definição e revisão dos objetivos e metas
ambientais da empresa.
Kraemer (2004) afirma que um SGA é a integração de sistemas e programas
que permitam:
42
- Controle e redução dos impactos ambientais;
- Uso de tecnologias apropriadas visando minimização ou eliminação dos resíduos
industriais;
- Monitoramento e avaliação de processos e parâmetros ambientais;
- Redução de riscos ao meio ambiente e às pessoas;
- Utilização de tecnologias limpas visando reduzir gastos com energia e materiais;
- Melhoria do relacionamento com comunidade e governo.
Como parte do objetivo do presente trabalho está a avaliação da política
ambiental de empresas médio-grandes com modelos próprios de administração da
responsabilidade ambiental. Tal avaliação parte do que pressupostamente deve ser
uma política bem estruturada, a partir de fundamentos construídos nesta base
teórica.
Programas
Dentro da estrutura constitutiva de um SGA, faz-se necessária a adoção de
programas específicos que alavanquem o desempenho ambiental da empresa,
focando que atividades deverão ser escolhidas para buscar o desempenho
ambiental melhorado.
Nicolella, Marques e Skorupa (2004) colocam o “Programa de Gestão
Ambiental” (que será subdividido em vários programas) como um “roteiro para
implantar e manter um SGA que permita alcançar objetivos e metas”.
A palavra “programa” utilizada aqui por esta dissertação se refere a um
elenco de conceitos e campos de atuação nos quais a empresa trabalhará e
realizará suas intervenções para buscar obter resultados ambientais.
Estes campos de atuação são permanentes e se constituem nas fontes dos
objetivos, metas e indicadores da empresa, ou seja, é “de onde deve ser obtido o
resultado” do desempenho ambiental. Algumas normas e referências bibliográficas
denominam “programa” uma forma de cronograma ou programação de trabalho, que
não é o caso da mesma denominação aqui utilizada.
Corá e Corá (2007) em seus cinco princípios para adoção de um SGA
anteriormente mencionados enunciam no princípio dois que deve haver um plano
para o cumprimento da política ambiental e que é necessário desenvolver as
43
capacidades e apoiar os mecanismos necessários para o alcance das políticas,
objetivos e metas. Estas abordagens, porém carecem de uma maior especificidade,
já que é preciso definir a partir de que conceitos permanentes se definirá objetivos e
metas, ou seja, quais serão as áreas-chave onde a empresa buscará o desempenho
ambiental. Corá e Corá (2007) avaliaram o caso do Grupo Fiat; para alcançar os
princípios e diretrizes de sua política ambiental, o grupo estabeleceu programas
definidos, em número de sete, envolvendo separação e reciclagem de resíduos,
tratamento de efluentes líquidos, tratamento de poluentes, controle da poluição do ar
causada pelos veículos, “estacionamento ecológico” onde veículos elétricos
substituem os de motor a explosão e investimentos no controle ambiental. Para cada
um destes programas, então, a FIAT pode estabelecer metas, objetivos, indicadores
e medir resultados.
Estes programas se adaptaram bem ao “Caso Fiat”, mas segundo Parker,
Redmond e Simpson (2009) uma compreensão melhor das várias categorias de
pequenas e médias empresas leva a melhores políticas e um conjunto de
intervenções que resultam em melhor desempenho ambiental, ou seja, as políticas e
os programas devem ser apropriados a cada tipo de empresa, não sendo a
modelagem da Fiat uma solução que possa ser generalizada; ela presta-se apenas
a um estudo de caso onde alguns de seus modelos e conceitos podem ser adotados
por outras empresas. Young e Tilley (2006) abordam o conceito de eco eficiência
sugerindo que as soluções de negócio devem ser voltadas à sustentabilidade da
vida, restaurativas e regenerativas além de serem economicamente eficientes,
removendo impactos ambientais negativos de suas atividades. A ligação entre os
conceitos da ecoeficiência e o desenvolvimento sustentável se consubstanciou no
relatório “nosso futuro comum”, da ONU, também conhecido como “Relatório
Brundtland” (1987) e que se constituiu num marco histórico da evolução da visão
integradora entre meio ambiente, desenvolvimento social e desenvolvimento
econômico.
Rocha, Dorresteijn e Gontijo (2005) indicam que a eco eficiência visa
otimizar o uso da energia e da matéria prima para produzir benefício econômico e
ecológico com base na redução do impacto ambiental, criando oportunidades para
promover a rentabilidade e o desenvolvimento sustentável, citando entre vários
benefícios de sua busca:
44
- Redução da necessidade de material para a fabricação de bens e serviços;
- Redução do uso de energia;
- Redução da emissão de gases tóxicos;
- Aumento da reciclagem de materiais;
- Otimização do uso de recursos renováveis;
- Uso de matérias-primas inovativas e de materiais residuais.
Miller Jr. (2007) aponta água, energia, risco à saúde humana, poluição do ar
e resíduos sólidos como foco de sua obra no capítulo referente à sustentação de
recursos e à sustentabilidade ambiental. Para Philippi Jr. e Pelicioni (2005),
conservação e tratamento da água, prevenção à poluição do ar, uso do solo e
disposição de resíduos sólidos e capacitação dos trabalhadores com relação ao
controle do meio ambiente (esta última ao citar a lei 9795 de 27/05/1999 que instituiu
a política nacional de educação ambiental) são citados sempre como pontos
fundamentais que ao serem contemplados no processo de educação ambiental e
sustentabilidade. Esta referência à capacitação dos trabalhadores toca na questão
da importância da gestão do conhecimento para a administração ambiental, tema em
que o presente trabalho se aprofundará adiante.
O manual da FIRJAN (2008) indica na “dimensão meio ambiente” ar, água,
sola, fauna e flora. O modelo da Honda inclui poluição do ar, resíduos, poluição do
solo e ruído. O manual do Ministério da Educação (BRASIL, 2000) relaciona água,
resíduos sólidos, ar, energia, insumos e embalagens. Para a construção da
metodologia do presente trabalho é necessário delimitar empiricamente aqueles
tópicos fundamentais de verificação, presentes nas citações da maior parte dos
autores e do material pesquisado. É possível assim, a partir deste referencial teórico,
selecionar os programas fundamentais para um SGA.
Indicadores
Antes de desenvolver a questão dos objetivos e metas, é preciso abordar os
indicadores que deverão derivar dos programas fundamentais eleitos para formar a
base teórica do presente trabalho.
45
Indicadores ambientais são índices ou “réguas” que informam o resultado do
desempenho ambiental de uma organização em algum aspecto deste desempenho.
Amaral (2005) considera que os indicadores mais adequados de desempenho
ambiental são os chamados indicadores de “Eco eficiência”. São os seguintes os
indicadores mencionados por Amaral:
Ambientais Econômicos
● Consumo de Energia ● Vendas líquidas
● Consumo e qualidade da água
● Lucratividade
● Emissões atmosféricas ● Outros diversos
● Consumo de materiais
● Resíduos e sua disposição
● Unidades produzidas
● Efluentes
● Contaminação de subsolos
Na parte de emissões atmosféricas, Amaral distingue aquelas que causam
efeito estufa, que destroem a camada de ozônio e que causam chuva ácida.
Com relação aos indicadores de desempenho econômico, Amaral (2005)
distingue lucro líquido, receita, margem bruta e retorno médio do capital empregado,
entre outros. A estes pode-se adicionar o EBITDA (sigla para “earnings before
interest, taxes, depreciation and amortization” ou ganhos antes dos juros, impostos,
depreciação e amortização). Porém, a grande dificuldade em relacionar estes
indicadores ao desempenho ambiental exclusivamente é que eles podem depender
de fatores tais como economia, concorrência e mercado, os quais impediriam a visão
correta do efeito dos benefícios econômicos de um SGA sobre os negócios. Tais
benefícios tenderiam a se destacar na sustentabilidade dos negócios a longo prazo.
Auditores externos de sistemas certificados tais como a ISO 14001 para SGA‟s ou a
ISO 9000 para sistemas de gestão da qualidade incluem em suas rotinas de
auditoria a verificação do desempenho econômico das organizações auditadas em
suas entrevistas com a alta administração, mas raramente conseguem estabelecer
nexo causal entre a eficácia dos sistemas que estão auditando e os indicadores de
desempenho econômico da empresa. Assim, os indicadores que podem prover
medidas mais corretas de resultado de desempenho ambiental são aqueles
46
diretamente relacionados ao tema, como consumo de energia, consumo de água,
emissões, resíduos gerados, etc.
Variantes de outros autores são encontradas, mas sempre girando em torno
desta mesma espécie de indicadores. É importante notar que o número das
quantidades totais informadas de cada indicador dividido pelo total de unidades
produzidas pela empresa resulta em indicadores unitários, cuja evolução seria a
expressão do ganho de eco eficiência.
O Manual de Indicadores ambientais da FIRJAN (2008) informa as quatro
características importantes dos indicadores ambientais: transparência, adequação,
confiabilidade e serem motivadores. Ele exemplifica os indicadores de desempenho
essenciais conforme seu aspecto:
1º) Materiais
Quantidade usada
Percentual proveniente de reciclagem
2º) Energia
Consumo de energia direta por fonte
Consumo de energia indireta por fonte
3º) Água
Retirada de água por fonte
4º) Biodiversidade
Tamanho da área dentro de áreas protegidas ou adjacente a elas
Descrição de impactos significativos na biodiversidade
5º) Emissões, Efluentes e Resíduos
Emissão direta de gases causadores do efeito estufa
Emissões de NOx e SOx
Descarte total de água, qualidade e destinação
47
Peso total de resíduos por tipo e método de disposição
Quantidade de derramamentos significativos
6º) Produtos e Serviços
Iniciativas para mitigar os impactos ambientais dos produtos
Percentual dos produtos e embalagens recuperadas em relação ao total de
produtos vendidos
7º) Multas
Valor monetário das multas e sansões não monetárias
8º) Geral
Investimento total em gestão ambiental
Hart e Milstein (2004) citam consumo de matérias-primas, poluição e
geração de resíduos como “motivadores para a sustentabilidade” e citam ainda as
fontes de energia limpa.
Esses indicadores da FIRJAN e de Hart e Milstein são menos focados que
os do conceito de Amaral (2005) que pode ser considerada a melhor base conceitual
sobre indicadores dentro do material consultado. Para tornar a relação de Amaral
(2005) mais completa, seria necessário adicionar aos indicadores por ele citados
outros mais relativos aos investimentos em educação dos colaboradores e medidas
da absorção dos valores a eles transmitidos, políticas, objetivos, metas e práticas
por eles adotadas. No caso dos indicadores ainda é necessário investigar sua
evolução através do tempo como a expressão dos resultados efetivos que o SGA
está produzindo para a empresa e o meio ambiente. A existência de uma evolução
favorável de um indicador aponta a eficácia do SGA em relação àquele item
específico, e tal evolução de modo amplo precisará confrontar os resultados de
desempenho ambiental antes da adoção do SGA com aqueles mais recentes
disponíveis. Esta comparação informará os benefício total extraído do SGA pela
empresa com sua implantação.
48
Objetivos e Metas
Estabelecidos os programas, a organização precisa estabelecer objetivos e
metas derivados deles. Para Nicolella, Marques e Skorupa (2004), os objetivos e
metas são o desdobramento da política ambiental e devem ser alcançados em um
determinado período de tempo. Eles devem também refletir os aspectos e impactos
ambientais significativos e relevantes para setores específicos, com
responsabilização definida de pessoas dentro da organização. Para Gravina (2008),
objetivos são propósitos determinados pela organização tendo em vista as opções
tecnológicas, os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis (FIESP,
2007). Metas são os resultados esperados quanto ao atendimento dos objetivos
sempre que possível determinados ou estimados de modo quantitativo. Na
conceituação da ISO 14001 (ISO, 2004) meta ambiental é um “requisito detalhado
de desempenho, quantificado onde praticável, aplicável à organização ou a parte
dela, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser estabelecido e
alcançado, de maneira a atingir aqueles objetivos”.
A existência de objetivos e metas pressupõe a consequente medição dos
resultados do desempenho ambiental. De acordo com a conceituação da ISO 14001,
“Desempenho ambiental” consiste em resultados mensuráveis do SGA relacionados
com o controle da organização sobre os aspectos ambientais, baseados em sua
política, seus objetivos e suas metas. Também no estabelecimento de objetivos, a
organização deve considerar as obrigações legais adicionalmente aos requisitos
anteriormente mencionados.
Faz-se necessário também considerar que os objetivos e metas deverão
evoluir num processo de melhoria contínua dentro da conceituação do PDCA da
mencionada ISO 14001 (2004), e deverão em sua parte quantificável estar ligados
aos indicadores escolhidos para compor o SGA. Objetivos não quantificáveis, como
a ocorrência de eventos, implantação de equipamentos e instalações e outros
deverão ter indicações de valores investidos e datas de término quando não for
possível haver a indicação de resultado quantitativo a se obter como decorrência de
seu atingimento.
Como item em separado, mas não menos importante, deve-se tomar em
conta e discutir a adoção daquelas metas relativas ao desempenho econômico da
empresa, tema este já abordado inicialmente no tópico “indicadores” desta parte
49
relativa ao referencial teórico do presente trabalho. Geralmente, as empresas médio
grandes as expressam na forma de um orçamento anual. Tal peça de planejamento
não expressa somente os resultados de lucro, EBITDA, retorno sobre ativos e outros
que expressam o desempenho econômico da empresa em si, mas incluem os
custos, recursos envolvidos, quantidades, receitas e investimentos previstos para
que seja possível que a empresa atinja tais resultados. Assim, um resultado de lucro
menor que o orçado que resulta, por exemplo, de um mercado mais desfavorável
que o previsto não significa que a empresa teve um desempenho ambiental pior
necessariamente. Um resultado positivo advindo de economias de energia,
reciclagem melhor e outros sucessos na área ambiental pode perfeitamente ser
absorvido por vendas mais baixas ou preços piores numa condição de mercado
desfavorável, e o inverso pode igualmente acontecer, ou seja, resultados financeiros
melhores obtidos com um desempenho ambiental pior. Por esta razão, os autores
mencionados no presente trabalho consideram os resultados de desempenho
econômico e suas metas como inseridos na dimensão econômica da
sustentabilidade e não na ambiental, embora ambas se inter-relacionem mas de
forma dificilmente mensurável, não se constituindo, as metas de desempenho
econômico uma medida ideal de “desempenho ambiental”.
Estrutura administrativa e responsabilidades
De acordo com a ISO 14001 (ISO, 2004), “funções, responsabilidades e
atribuições devem ser definidas, documentas e comunicadas de maneira a facilitar
um gerenciamento ambiental efetivo”. A norma menciona a existência de uma alta
administração e um representante da alta administração que assegure o
funcionamento do sistema e reporte o desempenho do mesmo à alta administração
para efeitos de análise crítica. O manual de educação profissional do Ministério da
Educação – área profissional – meio ambiente (BRASIL, 2000), porém descreve
características de conhecimento e habilidades que definem um perfil profissional do
técnico em meio ambiente, um individuo capaz de trabalhar dentro dos novos
paradigmas de desenvolvimento sustentável, capaz de levar em conta em diversas
questões os seguintes pontos, entre outros:
50
Conservação de recursos naturais e proteção de “habitats”;
Minimização de resíduos e prevenção da poluição;
Uso de materiais reciclados;
Eficiência energética;
Segurança ambiental etc.
Portanto, a estrutura administrativa deve contar com pessoas de
conhecimento apropriado para auxiliar não só a alta administração como a própria
administração do SGA no dia a dia.
O questionário do ISE (BM&F BOVESPA, 2011/2012) em seu critério II –
Gestão, solicita que a empresa indique para quais níveis hierárquicos da companhia
há atribuições ambientais especificas, citando presidentes, diretores, gerentes,
coordenadores e encarregados, o que sugere que a alta administração do SGA deve
ser composta de membros que pertençam a estes níveis hierárquicos.
Corá e Corá (2007) mencionam a ISO 14001 apresentando exemplos de
responsabilidades ambientais onde presidente, diretores, gerentes e outros estão
envolvidos, e onde é citado um “Gerente do Meio Ambiente”, conforme quadro 2.
Quadro 2 – Exemplos de responsabilidades ambientais
Responsabilidades ambientais Responsável
Estabelecer a orientação geral Presidente, Executivo Principal, Diretoria
Desenvolver a política ambiental Presidente, Executivo, Gerente de Meio Ambiente
Desenvolver objetivos, metas e programas ambientais
Gerentes envolvidos
Monitorar desempenho global do SGA Gerente do meio ambiente
Assegurar o cumprimento dos regulamentos Gerente Operacional
Assegurar melhoria contínua Todos os gerentes
Identificar as expectativas dos clientes Pessoal de Vendas e de Marketing
Identificar as expectativas dos fornecedores Pessoal de Compras e de Contratação
Desenvolver e manter procedimentos contábeis Gerentes financeiros e contábeis
Cumprir os procedimentos definidos Todo o pessoal
Fonte: NBR ISO 14001, 2004. Disponível em http/www.ambientebrasil.com.br; acesso em 10/07/2013.
51
Auditoria
Parker, Redmond e Simpson (2009) afirmam que a auditoria é efetiva
quando identifica benefícios de curto prazo, é executada por parceiros confiáveis,
seu papel é comunicado previamente e sua abordagem é polida, educada e é efetiva
ao máximo quando é orientada para o meio ambiente e para as vantagens trazidas
para o negócio. Para Morrow e Rondinelli (2002), a inclusão de uma auditoria de
terceiros faz com que os empregados tomem a sério o SGA.
Pesquisa feita pela FIESC (Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina) em 2.000 empresas no ano de 2005 revelou que 52.5% das empresas
grandes pesquisadas adotam a auditoria externa, enquanto apenas 16,7% das
pequenas e médias empresas a adotam. No entanto, 72.9% destas adotem
programas de reciclagem e 41,7% programas de produção limpa conforme
Alperstedt, Quintella e Souza (2010). Tais dados tornam claro que o intento das
pequenas e médias empresas ao agir assim é evitar o custo da burocracia dos
sistemas certificados e da auditoria externa. Nos SGA próprios, a adoção de uma
auditoria externa seria difícil pois as entidades que as realizam necessitam de regras
pré-estabelecidas para auditores treinados, o que inexiste para os sistemas próprios.
Assim, a viabilização de uma auditoria para sistemas próprios seria possível em
termos práticos apenas na forma de auditoria interna.
De acordo com a ISO 14001, a auditoria de um SGA deve ter definidos(as):
Atividades e áreas a serem auditadas;
Frequência das auditorias;
Responsabilidades associadas com a organização e a condução das auditorias;
Comunicação das constatações;
Capacitação do auditor;
Modo e sua condução.
Ainda segundo esta norma, elas podem ser internas ou externas, mas
necessitam ser imparciais e objetivas. Assim, para auditar um SGA não certificado, é
possível fazer uso apenas da auditoria interna, enquanto um certificado só pode ser
validado por um órgão certificador externo.
52
Relatórios, monitoramento e medição
Nicolella, Marques e Skorupa (2004) indicam que um SGA deve prever as
ações de monitoramento e controle. Monitoramento significa acompanhar a evolução
dos indicadores ao passo que o controle implica em manter o processo dentro dos
limites pré-estabelecidos. Os processos ambientais significativos devem ter suas
características medidas periodicamente e seus resultados comparados com os
padrões esperados e/ou os padrões legais. As medições devem ser apresentadas
em documentação apropriada. Gravina (2008) cita o estabelecimento de
procedimentos documentados daquelas operações da organização que estejam
associadas aos aspectos ambientais significativos de modo a implementar o controle
operacional do SGA diminuindo a possibilidade de ocorrência de desvios em relação
à política, metas e objetivos ambientais.
Empregados: comunicação, treinamento e disseminação das práticas ambientais
Kraemer (2004) cita Hodja (1998) ao afirmar que a gestão ambiental exige
treinamento, conscientização e competência dos empregados envolvidos, no sentido
de aproveitar o máximo da potencialidade da empresa, além de fazê-los sentir-se
melhor por estarem associados a uma empresa ambientalmente responsável, o que
dá subsídios para assegurar a continuidade no emprego de seus funcionários.
Schaltegger, Ludeke-Freund e Hansen (2011) afirmam que um dos “core drivers”
(motores fundamentais) da sustentabilidade dos negócios é a atratividade como
empregador, que resulta em ganho de qualidade das atividades, recursos e
parcerias. Portanto, a junção destes conceitos estabelece uma relação entre o
empregado capaz, treinado, motivado e conscientizado e o desempenho da
empresa, incluindo o ambiental.
Para Nicolella, Marques e Skorupa (2004), o esforço de treinamento,
conscientização, comunicação e desenvolvimento das competências necessárias
para a operação de um SGA devem ser obtidos a partir de procedimentos
estabelecidos pela empresa. Estes autores relacionam alguns dos detalhes ligados a
cada um destes tópicos.
53
1º) Itens de conscientização a serem trabalhados
Importância e responsabilidade em atingir a conformidade com a política
ambiental;
Avaliação de impactos ambientais significativos;
Benefícios ao meio ambiente resultantes da melhoria do desempenho pessoal;
Consequência da inobservância dos procedimentos operacionais;
2º) Treinamento
Identificar empregados cujas atividades possam provocar impactos significativos
sobre o meio ambiente;
3º) Comunicação (válido também para outros stakeholders)
Criação de canais de comunicação organizacional e técnica entre os vários níveis
e funções dentro da organização;
Identificar o tipo de divulgação que pode ter impacto positivo sobre atitudes das
pessoas e imagem da instituição;
Selecionar canais e veículos favoráveis, deixando clara a intenção de
periodicidade da comunicação.
Um outro ponto que requer análise com relação a este tópico diz respeito às
práticas de gestão do conhecimento em assuntos relacionados com a administração
da responsabilidade ambiental. Scherer (1998) corrobora com esta ideia ao afirmar
que “o modelo de gestão como o da norma ISO 14001 assume a aprendizagem
como fator crítico da manutenção do sistema de gestão”. Rocha (1996) indica que a
intervenção de agentes externos, tais como consultores e outros é necessária mas
deve ser usada como facilitadora do processo de aprendizagem, sem gerar
dependências e que as atividades de consultoria devem ser acompanhadas da
formação de recursos humanos da organização. Zabot e Silva (2002) entendem que
a importância de inserir o processo de qualificação profissional a partir de uma
perspectiva sustentável precisa ter um foco não apenas tecnicista e instrumental,
mas também generalista. Estas referências corroboram a importância de uma gestão
do conhecimento eficaz e voltada para seus vários aspectos como fator de sucesso
de um SGA. Por outro lado, Carvalho (2012) coloca que a gestão estratégica tem
54
uma dimensão interna e uma externa, esta voltada para a interação com entidades
fora da empresa, fatores a serem gerenciados para o sucesso do SGA; Nonaka e
Takeuchi (1997) propõem uma modelagem para transformar o conhecimento tácito
(do funcionário) em explícito (formalizado), fator essencial no sucesso do SGA, já
que todo o conhecimento e trabalho a ser realizado será feito pelas pessoas da
organização.
A reunião destes conceitos relativos às necessidades de treinamento
visando a qualificação das pessoas para a sua atuação dentro de um SGA e as
abordagens da gestão do conhecimento assumem grande relevância no que diz
respeito à obtenção do desempenho ambiental. As ações de reciclagem, coleta
seletiva, desenvolvimento e implantação de projetos de conservação de energia,
otimização de uso de materiais, controle de qualidade de águas servidas e volume
de emissões, entre outras, são executadas por pessoas; estas pessoas para
levarem a cabo estas ações, necessitam de conhecimentos e habilidades
específicas que precisam ser capturadas e transmitidas a todos os níveis
necessários dentro da organização. Portanto, a partir deste raciocínio, evidencia-se
a conexão lógica entre a necessidade de programas próprios voltados para o
treinamento das pessoas, seu envolvimento, os processos de gestão do
conhecimento relativo à matéria ambiental e o desempenho ambiental das
empresas.
Hart e Milstein (2004) afirmam que os resultados econômicos e ambientais
positivos são abordados por estudos empíricos que os ligam a “um conjunto
adequado de habilidades e capacitações como envolvimento de empregados e
melhorias contínuas”, confirmando a importância deste tópico para o sucesso dos
SGAs, e o caráter essencial de sua participação no funcionamento dos mesmos.
Comunicação com demais stakeholders
Um dos temas mais explorados pelas publicações envolvendo o assunto
“sustentabilidade” é a questão do envolvimento dos stakeholders. Para Almeida
(2007), as empresas engajam stakeholders por muitas e diferentes razões, algumas
“proativas” e outras “defensivas” e as expectativas de ambos os lados diferem. O
engajamento de stakeholders, segundo Almeida (2007), “é o processo de envolver
os diversos grupos sociais nas atividades da empresa, em busca de mais
55
compreensão mútua e interação”. Neste processo, o mencionado autor indica que
“esclarecer as expectativas de todos é um primeiro passo essencial”. A ideia geral
não é mais que a empresa apenas informe o público sobre suas operações, mas
que “envolva ativamente seus „stakeholders‟ por meio de mecanismos de informação
e consulta”. A importância dos stakeholders no processo de busca da
sustentabilidade empresarial, bem como sua influência na empresa e a razão de sua
inclusão já foi amplamente abordada no presente trabalho a partir da obra de
Freeman (1984) e outras no início desta discussão do referencial teórico, sob seus
vários aspectos. Como stakeholders diversos representam interesses diferentes, o
esclarecimento das expectativas não é possível sem se saber quais stakeholders a
empresa está focando e que tipo de comunicação ou envolvimento planeja para
eles. De acordo com Almeida (2007), “mapear os stakeholders é o primeiro passo
para formular uma política de relacionamento com eles”.
Almeida (2007) define uma lista de 13 stakeholders mais comuns. Freeman
(1984), na figura 4, define 11 tipos. Destas listas, nos interessa extrair aqueles que
a empresa média-grande busca mais fortemente alcançar: clientes, autoridades,
funcionários, acionistas, fornecedores e bancos. Savitz e Weber (2007) classificam
stakeholders em três categorias:
Externos sem ligação direta com a empresa: são órgãos de governo, membros de
comunidades, mídia, etc.
Internos: são empregados, gestores, acionistas, etc.
Externos com ligação direta com a empresa: são clientes, fornecedores, bancos,
seguradoras, etc.
Esta classificação é muito importante na definição do tipo de envolvimento e
forma comunicação empregar para cada uma destas categorias. Savitz e Weber
(2007, p.187) elaboraram um modelo, a “Grade de influências” (figura 5) indicando o
tipo de estratégia para o relacionamento com cada stakeholder.
56
Figura 5 – Grade de influências
Alto - Empregados - Grupos de Negócios Capacitar Formar parcerias - Comunidade - Concorrentes Apoio - Ambientalistas Monitorar Envolver Baixo Baixa Alta Influência
Fonte: SAVITZ, A.W; WEBER, K; A Empresa Sustentável. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Nem sempre esta matriz é fácil de ser aplicada. No caso das autoridades,
por exemplo, a base de apoio sendo baixa e a influência alta, o envolvimento deve
ser conduzido de modo muito cuidadoso.
Freeman (1984), em particular, apresenta um diagrama de blocos,
“Stakeholder Strategy Formulation Process”, propondo uma forma de se chegar a
um programa de integração de stakeholders descrito na figura 6. Conforme aqui já
mencionado, numa tentativa de classificação dos stakeholders extraídos da lista de
Almeida (2007) da obra de Freeman (1984), Gravina (2008), Hoyos Guevara, Rosini,
Silva e Rodrigues (2009) e da classificação de Savitz e Weber (2007), é possível
montar empiricamente um quadro de estratégias de relacionamento, conforme o
Quadro 9 do anexo 1, que compõe parte da metodologia de análise a ser proposta
para esta pesquisa.
57
Figura 6 – Processo para formulação de estratégias para stakeholders
- Comportamento atual - Objetivos - Comportamentos
- Potencial de - Stakeholders comuns
Cooperação - Crenças - Interesses comuns
- Ameaças de competidores
- Ofensiva
- Defensiva
- Mudança de regras
- De manutenção
Fonte: FREEMAN, R.E; Strategic Management – A Stakeholder Approach, Pitman Publishing Inc. Marshfield, Massachussets, EUA, 1984.
Análise do
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de cada
stakeholder
Análise do
comportamento
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Análise do
comportamento
de cada
stakeholder
Estratégias Genéricas
(identificação das forças
estratégicas)
Planos específicos para cada
stakeholder
Programa Geral de integração de
stakeholders
58
Definidos os stakeholders chave e as respectivas estratégias de abordagem
é necessário definir os meios ou veículos pelos quais a empresa os alcançará.
Com relação aos empregados, Hoyos Guevara, Rosini, Silva e Rodrigues (2009)
ressaltam a realização de eventos, cursos e palestras que informem pessoas como
extremamente importantes para possibilitar a disseminação dos conhecimentos,
sensibilização e criação de envolvimento de todos.
Para os stakeholders que têm como foco indicado o da comunicação (clientes,
acionistas, empregados e bancos), Hoyos Guevara, Rosini, Silva e Rodrigues (2009)
citam mecanismos, tais como: relatórios de sustentabilidade, balanços sociais e
ambientais, diálogo com as partes interessadas e até mesmo formas de “press
release”.
Gravina (2008) cita como parte do roteiro da FIESP (2007) a determinação,
implementação e documentação de procedimentos para comunicação interna às
partes interessadas sobre os aspectos ambientais e o SGA da organização, além da
decisão documentada sobre se e como a organização vai providenciar a
comunicação externa.
Igualmente, Freeman (1984) apresenta em diversos pontos de sua obra
considerações sobre abordagens de comunicação com stakeholders. O vasto
material encontrado sobre o assunto pode também levar uma perda de foco na
construção da metodologia de análise da presente pesquisa, o que justifica porque
este estudo buscou então sintetizar a partir de todo o referencial teórico aqui
consultado, um resumo empírico de Estratégias de Relacionamento apresentado no
anexo 1, quadro 9, já anteriormente mencionado.
Revisão e análise crítica
Nicolella, Marques e Skorupa (2004) dão diretrizes para a análise crítica do
SGA, a ser feita após a auditoria ambiental. Para estes autores, “possíveis
mudanças nos cenários interno e externo, novas pressões de mercado e tendências
do ambiente externo à empresa”, além do compromisso de melhoria contínua do
SGA devem orientar a alta administração no trabalho de análise crítica; ainda de
acordo com estes autores, no processo de análise crítica devem ser identificadas as
59
necessidades de alterações na política, objetivos, metas e outros elementos do
sistema.
De acordo com a ISO 14001 (ISO, 2004), a análise crítica deverá ser feita
em intervalos regulares e com base nos objetivos que foram definidos. Ela deve
levar em conta resultados de auditorias, o sucesso dos resultados efetivos obtidos e
confrontados com objetivos e metas, possíveis adequações do sistema e
preocupações dos stakeholders, devendo o processo de análise crítica ser
documentado.
Ao considerar-se a análise crítica de um SGA próprio não certificado, o foco
da alta administração deverá estar nos resultados ambientais e nas propostas de
mudanças no sistema, objetivos, metas ou indicadores e stakeholders.
Também é fundamental a verificação da situação de “compliance”
(conformidade) da empresa com a legislação ambiental e seu resultado deve ser a
deliberação de ações e mudanças relativas aos pontos acima discutidos, as quais
necessitam estar registradas em ata devidamente distribuídas àqueles interessados
e que deverão implementar as ações deliberadas.
Esta sequência evita o envolvimento da alta administração com temas de
cunho burocrático ou meramente certificatório (o que normalmente ocorre com
SGA‟s certificados), mantendo o foco dos administradores no resultado e no
monitoramento efetivo do desempenho do SGA.
Manual do SGA
A norma ISO 14001 (ISO, 2004) trata de documentação ambiental, incluindo
informação de processos, organogramas e responsabilidades, normas internas e
procedimentos operacionais além de planos de emergência do local. Além disto, ela
prevê a necessidade de controle de documentos de forma a viabilizar o efetivo
funcionamento do SGA. Também prevê a manutenção de registros diversos.
Não há qualquer obrigação de se manter um manual específico, mas sua
existência é praticamente indispensável mesmo para o funcionamento de um SGA
próprio não certificado, pois sob o ponto de vista prático, fica difícil gerenciar um
SGA sem que tais normas, documentos e informações fiquem agrupados em um
compêndio que chamaremos no presente trabalho de “manual”. Sua existência
60
facilita consultas técnicas, processos de análise crítica, processos de auditoria e
outras atividades.
Como requisitos mínimos de conteúdo de um manual de SGA próprio não
certificado, espera-se que o mesmo seja capaz de prover aos que o consultam as
informações fundamentais que permitam o exercício da gestão do sistema.
Componentes permanentes do SGA como a política e os programas, assim como
sua estrutura funcional – organização, responsabilidades, processos também são
indispensáveis. O processo relativo à identificação dos resultados de desempenho –
objetivos, metas, indicadores e relatórios devem fazer parte de seu conteúdo, além
dos processos de gestão do conhecimento, no mínimo no tocante a comunicação e
treinamento.
O manual, mais as evidências objetivas das práticas de responsabilidade
ambiental constituem-se na comprovação da existência de um SGA em
funcionamento. Por se tratar de um documento de orientação e consulta, sua
atualização deve ser assegurada e sua distribuição precisa alcançar os atores
fundamentais do processo de administração do SGA nos seus níveis de
responsabilidade mais alto.
61
4 – METODOLOGIA
Na busca dos objetivos e da confirmação da hipótese de pesquisa do presente
trabalho, é necessário considerar-se que para tal, nas grandes linhas, será necessário
avaliar:
- Resultados ambientais obtidos por empresas que adotam SGAs próprios, não-
certificados. Tal avaliação deriva da análise dos resultados apontados pelos indicadores
de que o SGA se utiliza para medir o desempenho ambiental da organização em seus
diversos aspectos – consumo de recursos, aderência à exigências legais e outros
pontos considerados relevantes.
- Estrutura administrativa adotada pelo SGA: ela deve ser correspondente às boas
práticas de gestão ambiental e as evidências de que a empresa utiliza de modo
sistemático e os componentes de tal estrutura precisam ser comprovados. Excelentes
resultados de desempenho ambiental obtidos pontualmente podem não ser sustentáveis
ao longo do tempo sem uma estrutura administrativa de SGA sólida que permita a
continuidade das boas práticas e dos controles e esforços que levam a organização a
obtê-los, portanto bons resultados sem uma estrutura administrativa robusta levariam a
uma confirmação questionável da hipótese de pesquisa.
A metodologia deve constituir-se em um sistema de avaliação que permita a
captura e a análise das informações acima para SGAs próprios e não certificados. Sua
construção se baseia no raciocínio de que uma metodologia adotada para avaliação de
tais tipos de SGA deve ser um processo que compare os componentes de SGAs
próprios com a conceituação obtida pelo referencial teórico sobre indicadores,
resultados, estrutura administrativa e sua aplicação pelas empresas. Tal construção
inicia-se pela definição dos componentes de verificação a extrair-se do mencionado
referencial teórico. Ele contém não só informações que permitem identificá-los como
também que tipos de resultados um SGA deverá produzir e que indicadores poderão
medi-los. Esta escolha de componentes é, portanto, um processo de seleção e síntese
de toda a fundamentação teórica obtida. Para que o trabalho de teste da hipótese seja
exequível, a tal escolha deverá manter foco especificamente em componentes
imprescindíveis de sistemas de administração ambiental, evitando um excessivo
alargamento do campo de estudo para outros tópicos da sustentabilidade, tais como a
sustentabilidade econômico-financeira, a responsabilidade social ou a governança
corporativa. Esta disciplina metodológica é fundamental para o sucesso da presente
62
pesquisa, já que o risco de alargamento do campo de estudo resulta de constatação, a
partir do próprio referencial teórico e da introdução desta dissertação, de que na
verdade os componentes da sustentabilidade se inter-relacionam, ficando fácil confundi-
los. Assim, a sustentabilidade ambiental é uma abordagem de responsabilidade social, a
governança corporativa é de certo modo uma forma de sustentabilidade econômica por
garantir o controle da empresa, e sucesso de um SGA também é uma forma de se
alcançar sustentabilidade econômica ao mitigar riscos e reduzir custos.
Levada em conta esta importante consideração da manutenção do foco sobre a
questão da administração da responsabilidade ambiental a construção da metodologia
inicia-se, portanto, retornando-se ao referencial teórico, e extraindo-se dali um
grupamento de componentes essenciais a um SGA que forma uma relação sintetizada
de 11 itens conforme o quadro 3.
Porém, como verificar se modelos próprios não certificados podem produzir
resultados de modo a testar a hipótese de pesquisa do presente estudo? Como existe
uma larga diversidade de SGA‟s próprios a melhor solução seria buscar um SGA próprio
não certificado em funcionamento e a ele aplicar um sistema de avaliação que leve em
consideração dos componentes selecionados no quadro 3.
A solução para este problema é a adoção de um estudo de caso. Esta
abordagem possibilita não só a comparação dos componentes do SGA do caso (política,
programas, metas, indicadores, etc.) como a verificação dos resultados ambientais reais
que ele está produzindo.
Para tanto, a presente investigação se utilizará de um estudo holístico (unidade
única de análise), justificado por tratar-se de caso “representativo” ou “típico” de acordo
com Yin (2010). A empresa selecionada foi a Impacta S/A Indústria e Comércio,
localizada em Cajamar, Estado de São Paulo, doravante denominada “Impacta”,
empresa produtora de Embalagens Metálicas e Plásticas de origem suíça fundada em
1949, com faturamento bruto em 2013 de R$ 290 milhões, com 580 empregados e
fornecedora das áreas cosmética e farmacêutica. A empresa é consumidora de água de
processo, lança na atmosfera vapores residuais de processo de impressão litográfica,
possui 5 MW de potência contratada junto à concessionária de energia local e consome
mais de 350 mil metros cúbicos de gás natural por mês, sendo consumidora de cerca de
1000 toneladas mensais de alumínio primário e 100 toneladas de resinas plásticas.
Utiliza cerca de 8 metros cúbicos de água por hora extraída de seu próprio solo a partir
de poços artesianos e lança cerca de 3000 metros cúbicos de efluentes líquidos tratados
por mês no Ribeirão dos Cristais, que passa nos fundos de sua propriedade.
63
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Em 2010 a administração da empresa decidiu desenvolver um programa de
administração da responsabilidade ambiental próprio e contratou uma consultoria
externa, a “Valor Ambiental”, para auxiliar nos trabalhos. O sistema foi então
projetado e depois implantado em junho de 2011 e seu desempenho tem sido
medido mensalmente desde então através de vários indicadores. Em dezembro de
2011, a Impacta após concluir a construção de uma planta industrial na propriedade,
obteve licença de operação da CETESB condicionada à manutenção em
funcionamento de tal sistema, conforme exigência número 13 de sua licença de
operação emitida em 9/11/2011, apontada em seta no anexo 2 e atualmente em
processo de revalidação sem exigências complementares quanto ao SGA numa
demonstração de que aquele órgão entende que o sistema implantado está
adequado e que contribui para um melhor desempenho ambiental da empresa.
De acordo com Yin (2010), definimos o sistema acima em funcionamento na
Impacta como a “unidade de análise” deste estudo de caso. O funcionamento do
SGA da Impacta e os resultados por ele produzidos deverão ser confrontados com
os fundamentos apresentados no quadro 3, por meio de metodologia adequada,
para cada componente do sistema, propiciando verificar se sua montagem,
estratégias e resultados respondem satisfatoriamente a um detalhamento maior
desenvolvido a partir de tal quadro. O SGA da Impacta possibilita esta análise, pois
conta com política escrita, indicadores, programas permanentes, sistema de
relatórios, auditoria interna, manual e se utiliza de alguns veículos de comunicação
sistemáticos para alcançar empregados e acionistas. A metodologia desenvolvida
para o presente estudo sistematiza a análise e coloca sobre ela um “olhar externo”
que permite ao autor desta dissertação sair da posição de ator do sistema para olhá-
lo com uma visão crítica capaz de enxergar tanto seus pontos fortes como suas
lacunas e deficiências.
Em termos práticos, são necessários dois complementos construtivos
essenciais a se adicionar ao quadro 3 para concluir a construção do sistema de
avaliação, uma vez que a simples existência de uma política, alguns programas,
relatórios, indicadores e outros componentes conforme apresenta o mencionado
quadro não conferem necessariamente ao SGA atributos de qualidade que permitam
à empresa alcançar resultados de melhoria de desempenho ambiental ou estar em
consonância com boas práticas administrativas de gestão ambiental. Portanto, cada
um dos tópicos do mencionado quadro precisa, com base no referencial teórico
consultado, ser dissociado em diversos quesitos que deverão ser buscados no caso
em estudo de modo a permitir o teste da hipótese. Estes quesitos permitirão a
efetiva confrontação das práticas da empresa estudada com aquilo que o referencial
65
teórico indica para as boas práticas e a avaliação dos resultados de desempenho
ambiental que ela está obtendo.
O anexo 1 contém, para cada uma dos onze componentes de SGA
apresentados no quadro 3, seus elementos de detalhamento. A forma prática de
testar a hipótese será, portanto, uma confrontação direta do SGA em estudo com
cada componente do anexo 1, que chamaremos de “Lista de Verificação”. A
aplicação desta lista a um SGA é, portanto, análoga aos “check-lists” utilizados por
auditores externos para validação de sistemas certificados, com a diferença que,
neste estudo de caso não buscamos a conformidade com todos os itens da
verificação nem o detalhe de práticas burocráticas com fim certificatório, mas sim o
exame da estrutura do SGA e os resultados obtidos. Um SGA próprio mesmo que
apresente apenas parcialmente aderência a todos os itens da lista, mas que indique
que a empresa adota boas e continuadas práticas de administração ambiental e que
está obtendo delas resultados adequados de desempenho ambiental confirmará a
hipótese de pesquisa.
Serão levantados no caso em estudo,políticas, programas, indicadores,
objetivos e metas, estrutura administrativa, sistema de auditoria, controles,
processos de treinamento e engajamento de colaboradores, processos de
comunicação com stakeholders, evidências de práticas de análise crítica pela alta
administração e manual do SGA da empresa investigada. No caso de práticas de
controle, auditoria, treinamento, comunicação e análise crítica será necessário
buscar as evidências objetivas de sua aplicação pela empresa.
Na questão do desempenho, o levantamento dos indicadores deverá ser
seguido de seus resultados comparando-se o desempenho ambiental da empresa
anterior à implantação de seu SGA com os dados mais recentes disponíveis. A
evidência da eficácia do SGA investigado precisará se confirmar na evolução
favorável do desempenho ambiental da empresa ao longo do tempo desde a
implantação do SGA. Resultados totais e unitários de consumo de recursos hídricos
e energéticos, de geração e disposição de resíduos, de eficiência no uso de
materiais e reciclagem e manejo correto de resíduos, efluentes e emissões, bem
como a conformidade da empresa com as exigências legais na área de meio
ambiente são características essenciais do resultado do desempenho ambiental
proporcionado por um SGA de acordo com o referencial teórico deste trabalho.
Estes levantamentos deverão ser reunidos para uma análise conjunta, já
que, em face da diversidade dos indicadores a serem examinados, eles
apresentarão resultados variados para cada tópico de verificação. A avaliação
conjunta destes resultados deverá ser tabulada de um modo que se possa ter uma
66
visão de como o SGA está funcionando como um todo, e que resultados produziu. A
eficácia e a conformidade do SGA com a metodologia adotada, embora avaliada no
seu todo não poderá desprezar aspectos particulares relevantes favoráveis e
desfavoráveis do SGA estudado e suas lacunas e pontos fortes, os quais deverão
estar apontados em uma síntese conclusiva final. A confirmação ou não da hipótese
de pesquisa, portanto, se baseará na mencionada avaliação do conjunto das
informações apuradas e também da importância relativa, para a verificação da
hipótese, de cada informação coletada, já que algumas podem contribuir mais
fortemente que outras para a obtenção de uma conclusão geral. Não é necessário
que o sistema seja capaz de satisfazer 100% dos quesitos de verificação ou que os
resultados de desempenho ambiental evoluam em 100% dos indicadores, pois trata-
se de um processo final de avaliação de consistência geral do SGA investigado por
meio de um trabalho de síntese.
A ferramenta de reunião das informações a serem extraídas nos trabalhos
de levantamento de dados consiste na apresentação conjunta dos resultados
apurados em um único painel com a finalidade de se poder avaliar o SGA estudado
como um todo. O quadro 4 apresenta um sistema de síntese que permite tal
avaliação; além da verificação da aderência às boas práticas de administração
ambiental para cada um dos itens do quadro 3 (do qual deriva o anexo 1), ele
também inclui a avaliação dos resultados práticos do desempenho ambiental da
empresa. Ainda, de forma análoga à recomendação de Freeman (1984) com relação
às estratégias a serem adotadas para relação com diferentes stakeholders, o quadro
4 permite, com base nos resultados ali tabulados, que se sugira estratégias
defensivas de manutenção ou de ação para cada item de verificação, chegando
assim a um resumo de fácil compreensão e que poderá auxiliar a alta administração
da empresa na melhoria da administração de seu SGA e possibilita a realização do
teste da hipótese deste trabalho. Ele auxilia a conclusão final mas não dispensa na
etapa de conclusão a avaliação em separado de dados de destaque que podem não
ser diretamente visíveis em sua formatação, considerando-se a mencionada
diferença de importância entre as diversas informações colhidas, o que força este
estudo a ponderar de modo generalista e qualitativo todas as informações apuradas.
Diagramaticamente, o fluxo completo de análise do presente estudo pode
ser resumido conforme a estrutura de blocos representada na figura 7, onde síntese
do referencial, lista prática de verificação, quadro diagnóstico, ponderação das
informações mais relevantes e um estudo de caso de SGA próprio vem a compor um
sistema de avaliação de SGAs próprios capaz de testar a hipótese de pesquisa.
67
68
Figura 7 – Diagrama de blocos -
Construção e aplicação do fluxo da análise do presente estudo
Síntese do
componentes
de um SGA
(quadro 3)
Referencial Teórico
Lista prática de
verificação para
teste da
hipótese em
estudo de caso
(anexo 1)
Escolha de caso de
SGA próprio
Estudo de caso
Síntese do processo de avaliação
(quadro 4)
Figura elaborada pelo autor
Ponderação de
dados e
informações
mais relevantes
Verificação da
hipótese de
pesquisa
FLUXO DA
ANÁLISE
69
5 – RESULTADOS DA PESQUISA E ANÁLISE
Esta etapa consiste na verificação para cada um dos componentes do anexo
1, de como o SGA da Impacta se situa ao ser comparado com a formatação indicada
para cada um deles e a análise dos resultados do desempenho ambiental da
empresa onde pertinente. Completando este processo de análise, em observância à
metodologia estipulada, estes resultados serão discutidos na fase de conclusão
após serem reunidos num quadro diagnóstico conforme o modelo do quadro 4, para
que se chegue a uma síntese final deste trabalho.
Segue-se então o processo de aplicação do método proposto para cada um
destes onze elementos fundamentais do SGA, iniciando-se pela sequência do anexo
1.
5.1 POLÍTICA
A Impacta, após discussão que envolveu seu pessoal interno e a empresa
de consultoria contratada, desenvolveu a política ambiental conforme segue-se:
É a Política Ambiental da Impacta S/A realizar suas atividades de forma responsável através: - Do cumprimento da legislação e dos requisitos legais aplicáveis às suas atividades e produto, - Da prevenção da poluição e da degradação ambiental, - Da qualificação e do engajamento dos colaboradores e de sua adequada divulgação, - Do uso racional e sustentável de recursos, - Do controle e da melhoria contínua do desempenho ambiental através de programas específicos e metas mensuráveis.
Esta política foi documentada no “Manual de Responsabilidade Ambiental”,
doravante denominado “manual”, que a empresa montou e mantém disponível para
consultas. Se confrontada com os 6 quesitos estabelecidos para avaliação de
política ambiental do anexo 1 do presente trabalho constata-se:
70
1º) que a política do SGA em estudo está escrita, documentada e toma a forma de
declaração de compromisso;
2º) que a mesma contempla a obediência à legislação ambiental;
3º) que a prevenção da poluição é igualmente incluída na política;
4º) que o uso racional e sustentável de recursos é incluído como parte da política
aprovada;
5º) que a melhoria contínua do desempenho ambiental fundados em programas,
objetivos e metas é contemplada – não há, porém uma declaração de compromisso
com uma estrutura administrativa, embora sua existência esteja clara no manual
acima mencionado;
6º) que a política contempla a inclusão e o desenvolvimento de empregados e
igualmente a sua comunicação. No entanto, ela não menciona dos demais
stakeholders.
A política aprovada pela Impacta menciona sua “adequada” divulgação.
Porém, não é contemplado o compromisso com uma “divulgação sistemática”,
embora se possa entender “adequada” como “feita corretamente” em vários
sentidos, inclusive o de sua sistematicidade. Para o item “Política”, pode-se entender
estes dois pontos como possíveis lacunas tendo em vista o importante papel dos
stakeholders diversos na questão da administração da responsabilidade ambiental
de uma empresa e tal inclusão teria o caráter confirmatório do comprometimento da
empresa para com eles. Isto requer uma comunicação sistemática e recorrente, daí
a necessidade de haver também o comprometimento com a comunicação
sistemática e periódica.
71
Igualmente, a falta de um comprometimento com uma estrutura
administrativa do SGA declarado de forma explícita na política pode ser considerada
uma lacuna, já que a inexistência de tal comprometimento poderia inviabilizar o
cumprimento da política, dos programas e das metas. No entanto, estes são
quesitos de verificação do item 5 do anexo 1, que desta forma verificará se do ponto
de vista prático tal estrutura existe e funciona corretamente.
5.2 PROGRAMAS E SEU ALCANCE
Em seu manual, a Impacta estabelece e detalha cinco programas
permanentes de melhoria e controle de desempenho ambiental:
1º Gestão dos resíduos industriais;
2º Gestão dos recursos hídricos;
3º Gestão do uso das fontes de energia;
4º Gestão do uso de materiais;
5º Redução e controle da poluição.
A base teórica estabelecida nesta dissertação para SGAs próprios não
certificados, resumida no item 2 do anexo 1, confrontada com os programas acima e
seu conteúdo expresso no Manual da Impacta indica que o mesmo se comporta de
acordo com o quadro 5.
72
Quadro 5 – Comparação de Programas SGA Impacta vs. Base Teórica
SGA Impacta Base Teórica Lacunas do SGA
-Gestão dos recursos hídricos objetivando:
Controle e tratamento adequado da qualidade da água potável
Controle e tratamento adequado dos efluentes industriais
Controle e tratamento adequado da água usada no processo
Reutilização da água tratada
- Gestão do uso da água, incluindo tratamento e disposição
- O programa não expressa todos os aspectos da gestão do uso da água, tal como a eficiência de sua utilização, embora os indicadores escolhidos o façam.
-Gestão dos resíduos industriais objetivando recolhimento e destinação dos materiais vendáveis e não vendáveis, visando:
Materiais vendáveis
Redução da quantidade gerada por unidade de produção
Melhoria na relação “resíduo vendido” versus “resíduo pago”
Segregação adequada e Coleta Seletiva
Recuperação do valor econômico através da utilização do resíduo reciclado no próprio processo
Materiais não vendáveis
Guarda segura, identificada e controlada
Redução do valor gasto com a retirada por unidade produzida
- Gestão dos resíduos industriais e prática da reciclagem
- A prática da reciclagem é incluída no SGA da Impacta no programa de gestão do uso de materiais. Em sua estrutura, este programa da Impacta é abrangente e específico sendo capaz de satisfazer o que se espera da gestão de resíduos num SGA.
-Gestão do uso de materiais objetivando:
Busca constante de materiais ambientalmente melhores
Redução de materiais por unidade produzida
Implementação de práticas de reciclagem
- Gestão do uso de matérias-primas e sua eficiência
- O programa do SGA da Impacta falha por não apontar a redução das perdas e a busca da eficiência logística
-Gestão do uso das fontes de energia objetivando:
Redução de consumo através de novas tecnologias
Identificação de uso indevido das fontes de energia e ações para saná-lo
Busca constante para uso mais eficiente das fontes energéticas
Controle do consumo das fontes energéticas por unidade produzida
- Eficiência no uso da Energia e busca de fontes de menor impacto ambiental
- O programa negligencia a busca das fontes de energia alternativas mais limpas, educação dos colaboradores para a conservação de materiais e as parcerias com fornecedores para a conservação de energia
CONTINUA
73
CONTINUAÇÃO
SGA Impacta Base Teórica Lacunas do SGA
-Redução e controle da poluição através de:
Controle das emissões atmosféricas
Controle de descarte indevido de materiais sólidos de toda espécie do sistema de Coleta Seletiva
Controle do descarte indevido ou vazamento de poluentes líquidos, tais como óleos, graxas, ácidos detergentes, solventes, tintas, etc.
- Prevenção da poluição do solo
- Prevenção da poluição do ar
- As maiores lacunas aqui se referem à falta de um programa de contenção e remediação de situações de risco ou potencialmente poluidoras e do controle da contaminação do solo e da poluição do ar, tratando somente do controle do descarte dos poluentes sólidos e líquidos.
Não definido de modo formal
- Programas educativos da força de trabalho
- Embora expresso na política, este esforço não foi colocado na forma de programa, se constituindo-se assim numa lacuna do SGA da Impacta.
- Não definido de modo formal
- Programas de comunicação com outros stakeholders em especial clientes
- Esta é a maior lacuna do SGA da Impacta, já este esforço que não está sequer contemplado nas políticas. Tal lacuna fragiliza o sistema pela falta de garantias de prestação de contas a stakeholders, atores externos e internos da empresa.
Quadro elaborado pelo autor
O Manual da Impacta define o que são programas de acordo com o texto
abaixo:
PROGRAMAS A SEREM DESENVOLVIDOS PARA ATENDER A POLÍTICA AMBIENTAL Programas são agrupamentos de tópicos do campo de aplicação deste Manual que permitem praticar a gestão da responsabilidade ambiental de forma ordenada. São os seguintes os programas, dos quais derivam as metas fixadas pela alta administração: [...] Exceção: Não são considerados programas, embora possam gerar metas e planos específicos, os processos de atendimento à legislação e a divulgação da política, treinamento e engajamento dos colaboradores.
No caso do treinamento e engajamento dos colaboradores, a observação da
inexistência de um programa específico confirma a lacuna apontada no quadro 5, já
que não há no manual qualquer outra forma sistemática de tratar o tema, mas
apenas algumas referências de sessões de treinamento utilizadas nas campanhas
74
motivacionais que a empresa realiza periodicamente. Estas campanhas estão
referenciadas no manual apenas para o ano de 2011, não estando definida
nenhuma frequência para sua repetição nem forma de medição de seus resultados
como processo educativo. Porém, no início de 2014 a administração da empresa
decidiu realizar tal medição através de uma pesquisa que será comentada adiante e
que apresenta bons resultados de disseminação das práticas e informações a eles
orientadas.
No caso de outros stakeholders, constatou-se a existência de prestação de
contas a acionistas, envio de “press releases” a clientes e comunicação da
existência do SGA à CETESB, mas sem compromisso escrito.
5.3 INDICADORES E RESULTADOS DE DESEMPENHO AMBIENTAL
Ao introduzir seu SGA, a Impacta de imediato adotou para cada programa
indicadores de desempenho ambiental que se comparam aos indicados pela base
teórica do presente trabalho como apresentado no quadro 6.
Quadro 6 – Quadro comparativo de indicadores
SGA Impacta Base Teórica
Consumo de gás natural total e em m3/unidade produzida em
cada unidade de negócio
Consumo de energia em kWh e kWh/unidade produzida em cada unidade de negócio.
Consumo de energia
Consumo total de água em metros cúbicos
Consumo em metros cúbicos por unidade de negócio e consumo unitário (m
3/unidade produzida) por unidade de negócio
Qualidade da água de processo e para consumo humano
Consumo de água
Não há controle regular, foi realizada apenas uma medição detalhada em 2012 e os parâmetros foram encontrados dentro dos limites legais
Emissões atmosféricas
CONTINUA
75
CONTINUAÇÃO
SGA Impacta Base Teórica
Há apenas um indicador, o de reaproveitamento de sucatas plásticas e consumo de resinas plásticas; toda a sucata de alumínio é reaproveitada; não há um informe de desenvolvimento de materiais ambientalmente melhores
Consumo de materiais
Relação R$ resíduo vendido/R$ pago, define a relação de valor entre os resíduos recicláveis e aqueles não recicláveis
Quantidade de resíduos gerados
Quantidade de resíduos gerados por unidade produzida
Quantidade de resíduos gerados pela estação de tratamento de efluentes
Quantidade de resíduos de emulsões gerada no total e por peças produzidas
Quantidade de resíduos gerados por classe de resíduo
Resíduos e sua disposição
A empresa possui, conforme anexo 3, um relatório de gerenciamento de licenças, apresentado em base mensal
Informações sobre status do atendimento à legislação ambiental
Qualidade da água disposta no Ribeirão dos Cristais, analisado elemento por elemento, comparado com o padrão do órgão ambiental
Efluentes
São informadas apenas nos relatórios financeiros, não havendo, portanto, uma associação entre o desempenho ambiental e a sustentabilidade financeira da empresa
Vendas líquidas, lucratividade e outros de cunho econômico
Não é medido Investimento na educação dos colaboradores
Realizado de forma não sistemática, mas bastante intensa Controle da contaminação ambiental do subsolo
Quadro elaborado pelo autor
O exame direto do quadro 6 mostra que as grandes lacunas do SGA da
Impacta com relação a indicadores estão no controle das emissões atmosféricas,
gestão do uso de materiais e, conexão entre desempenho ambiental e financeiro,
medição e controle do investimento na educação ambiental dos colaboradores e
controle da contaminação de subsolos, embora seja possível encontrar evidências
objetivas de suas práticas.
Quanto aos resultados efetivos (desempenho ambiental) da empresa, são
apresentados na tabela 1, comparando a evolução dos indicadores desde a
implantação do SGA em estudo, em junho de 2011.
76
Tabela 1 – Resultados do desempenho ambiental
Indicador Média
2011
Média
2012
Média
2013
Variação % dos
consumos unitários 2013/2011
a) Consumo de gás natural
a1) Fundição
Total/mês(m3)
m3/t produzida
a2) Tubos para aerossóis
Total/mês(m3)
m3/mil peças
a3) Bisnagas de alumínio
Total/mês(m3)
m3/mil peças
a4) Total de empresa(m
3)
208.445
300
14.732
3,93
90.274
3,81
313.451
209.528
271
13.825
2,74
84.714
3,11
294.144
237.275
250
16.769
2,59
102.760
2,80
356.311
-16,7%
-34,1%
-26,5%
Indicador Média 2011 Média 2012 Média 2013
b) Consumo de água
b1) Tubos para aerossóis
Total/mês(m3)
m3/mil peças
b2) Bisnagas plásticas
Total/mês(m3)
m3/mil peças
b3) Fundição
Total/mês(m3)
m3/mil peças
b4) Restaurante
Total/mês(m3)
m3/refeição
b5) Total da Empresa(m
3)
2.607
0,67
943
0,16
879
1,27
559
0,050
6.803
2.628
0,54
692
0,10
1.001
1,22
550
0,043
7.057
2.378
0,42
1.196
0,17
1.607
1,68
655
0,039
8.222
-17.3%
+6.3%
+37.7%
-22.0%
CONTINUA
77
CONTINUA
CONTINUAÇÃO
Indicador Situação anterior Final 2011 Final 2012 Final 2013
b6) Qualidade da água
Água para consumo humano
Problemas ocasionais ocorriam em pontos variados
de consumo, particularmente condutividade e
dureza mais altas, embora no limite de
potabilidade
Todos os pontos atendem aos padrões de
potabilidade
Todos os pontos atendem aos padrões de potabilidade
Todos os pontos
atendem aos padrões de potabilidade
Água de processo
Condutividade de índice de cloretos e dureza. Total acima
dos limites aceitáveis
Dentro dos limites
aceitáveis
Dentro dos limites
aceitáveis
Dentro dos limites
aceitáveis
Indicador Média 2011 Média
2012 Média 2013
Variação % dos
consumos unitários 2013/2011
c) Consumo de energia
elétrica
c1) Fundição
Total kWh
KWh/t
c2) Tubos para aerossóis
Total kWh
KWh/t/1000 pcs
c3) Bisnagas de alumínio
Total kWh
KWh/1000 pcs
c4) Bisnagas plásticas
Total kWh
KWh/1000 pcs
c5) Total da Empresa
305.667
437
407.600
106
917.200
31,91
407.650
68,31
2.037.750
338.342
411
451.125
94,4
1.015.042
32,85
451.116
66,41
2.255.650
360.796
414
513.167
85,11
1.082.389
31.57
481.0562
69,69
2.437.423
-5,3%
-19,7%
-1,1%
+2,0%
Indicador Média 2011 Média
2012 Média 2013
d) Resíduos
d1) Total de resíduos gerados (t)
d2) Total de resíduos por mil peças
d3) Relação R$ de resíduos vendidos/ R$ resíduos pagos
71,3
1,83
8,18
74,0
1,72
9,50
54,4
0,73
23,03
-23,7%
-60,1%
+181,5%
e) Uso de Materiais
e1) Reciclagem – valor médio mensal
e2)Quantidade média mensal
- R$ 3.684,75
983 kg
R$ 7.543,13
1.959 kg
%2013/2012
+104,7%
+99,3%
78
CONTINUAÇÃO
Indicador Situação anterior Final 2011 Final 2012 Final 2013
f) Efluentes
Qualidade da água lançada no Ribeirão dos cristais
Parâmetros de arsênio, Boro, PH,
Prata, resíduos sedimentáveis e selênio fora do
limite legal
Todos os itens dentro do limite
legal
Todos os itens dentro do limite
legal
Todos os itens dentro do limite
legal
g) Licenças
Obediência à legislação – gerenciador de licenças
Pendentes: licença CETESB (vencida)
e Corpo de Bombeiros
Todas as licenças regularizadas, ou com pedido de renovação protocolado (100% de “compliance”
conforme anexo 3 – “Gerenciador de Licenças – Meio Ambiente”
Tabela elaborada pelo autor
Discussão dos resultados apurados
Resumo do item a) Gás Natural
Há melhoria de eficiência energética em todas as unidades de negócio
medidas se comparados aos indicadores de 2013 aos de 2011: 16.7% na fundição,
34,1% na produção dos tubos para aerossóis e 26,5 % nas bisnagas de alumínio.
Estes resultados vêm das seguintes ações:
Aquisição de fornos de fusão com tecnologia de queimadores regenerativos,
desenvolvendo um dispêndio de cerca de R$ 3,2 milhões;
Melhoria da isolação térmica das máquinas;
Melhoria geral das eficiências de produção;
Medição separada do gás para cada unidade de negócio, ajudando a controlar
seu consumo.
Resumo do item b) Consumo de Água
Houve uma melhoria geral em 2012 que sofreu descontinuidade em 2013
em duas áreas, bisnagas plásticas e fundição. Na fundição, foi dobrado o número de
linhas, num processo de curva de aprendizado, portanto sem o acréscimo de
produção correspondente, mas com o acionamento de um novo equipamento de
79
solidificação e moldagem de alumínio líquido, processo que é grande consumidor de
água. No setor de bisnagas plásticas está sendo apurado um desvio de consumo,
potencial ponto de desperdício na nova torre de resfriamento de um milhão de Kcal/h
de capacidade, possivelmente um vazamento ou descarte indevido de água de
processo.
As reduções de consumo unitário nas áreas de tubos para aerossóis e no
restaurante se devem às práticas melhores de conservação da água e eliminação de
perdas e vazamentos.
Quanto à qualidade da água, a empresa investiu em sistemas de tratamento
sob a égide do SGA, implantando tanto para água de consumo humano quanto de
processo, corrigindo todos os desvios pré-existentes, conforme indicado na tabela 1.
Resumo do item c) Energia Elétrica
Há uma melhora substancial na área de tubos para aerossóis, 19,7% como
fruto do uso de tecnologias novas de conservação de energia nos fornos litográficos.
O índice melhorou 5,3% em 2012 na fundição, mas voltou em 2013 a níveis pouco
abaixo de 2012, pois neste setor a capacidade de produção foi dobrada e houve
excesso de uso na partida dos equipamentos novos sem o correspondente aumento
da produção. Na área de bisnagas de alumínio há uma melhora pequena sentida em
2013, pois a empresa, por razões de crescimento de mercado, foi obrigada a reativar
linhas que estavam paralisadas de fabricação anterior a 1980 e com menor
eficiência energética. Este problema foi parcialmente atenuado por um trabalho de
melhor isolação térmica dos fornos de recozimento e fornos litográficos o que levou
a um resultado combinado de 1,1% de redução do consumo unitário. Na área de
bisnagas plásticas houve uma melhora em 2012. No final de 2012 foi realizada uma
integração vertical da área de serigrafia e hot stamping antes feita em terceiros, e
grande consumidora de energia equivalente a um consumo de 75.500 kWh/mês, ou
10,93 kWh/1000 peças, o que se descontado levaria o indicador de 2013 de 69,69
para 58,76 kWh/1000 peças que corresponde a uma redução de 14,0% em relação
a 2011, mas com a vantagem adicional de uma economia logística por evitar as
viagens de caminhão que levam e trazem os produtos dos terceiros.
80
Resumo do item d) Manejo de Resíduos e e) Uso de Materiais
Trata-se este de um trabalho muito bem sucedido resultante do SGA
adotado pela Impacta. A quantidade de resíduos gerados por mil peças produzidas
reduziu-se 23,7% em 2 anos. A relação resíduo vendido/pago, que indica
basicamente a relação de valor entre o que a empresa descarta e que é
reaproveitável para a sociedade (o resíduo vendido) e o que não é (o resíduo pago)
aumentou 2,8 vezes, e a empresa que não reciclava nada, está reciclando cerca de
2 t/mês de materiais sob a égide de seu SGA. O maior “motor” deste resultado é o
sistema de coleta seletiva implantado com o SGA, que contou com campanhas
educativas em sua implantação, ensinando os empregados a descartar corretamente
os resíduos. Este processo educativo se encontra evidenciado em material colhido
que compõe o anexo 5 do presente trabalho. Além disto, buscou-se soluções
permanentes de reuso de materiais anteriormente descartados ou vendidos como
plásticos, emulsões e solventes. O uso da tecnologia de moldes de canal quente
para injeção de tampas plásticas reduziu drasticamente as perdas de processo em
sua fabricação. A empresa adquiriu cinco moldes deste tipo, dispendendo cerca de
R$ 2,5 milhões na nova tecnologia.
No entanto, não foram encontradas evidências da busca de materiais
ecologicamente mais eficientes na produção, o que se constitui em uma lacuna do
SGA implantado. A empresa está desenvolvendo duas ações neste sentido, uma
com o cliente “Natura” – reaproveitamento de alumínio de bisnagas e tubos para
aerossóis retornados do mercado após o uso (logística reversa) e uma de
desenvolvimento do uso do “plástico verde”, ou seja, polietileno produzido com o
etileno feito a partir do álcool (recurso renovável) para suas bisnagas plásticas.
Estas ações envolvem aplicação de tecnologias novas de processo dentro da linha
estipulada pela política e os programas do SGA da Impacta.
Resumo do item f) Efluentes
A Impacta construiu uma estação de tratamento de esgoto (ETE),
envolvendo um investimento de R$ 300 mil em 2011, sob a égide do novo sistema,
em substituição à ETE anterior, já operando há 20 anos e obsoleta; após sua
81
instalação, a nova ETE revelou-se eficiente atingindo todos os padrões de qualidade
de água definidos pelas autoridades do meio ambiente.
Resumo do item g) Licenças
A empresa, após a implantação de seu SGA, exerceu forte gestão para
regularizar todas as suas licenças de operação, obtendo-as como necessário. A
atual licença da CETESB, já expirada, teve sua solicitação de revalidação
encaminhada àquele órgão em tempo hábil, mantendo a empresa integralmente
dentro da lei, conforme demonstra o anexo 3 (Gerenciador de Licenças).
Resultados de Ações sem indicadores formalizados
A Impacta reconhece em sua política e programas a necessidade de reduzir
e controlar a poluição causada por suas atividades e mantém indicadores e controles
para o manejo de resíduos sólidos e o despejo de efluentes, com resultados
favoráveis. Não foram evidenciados, porém indicadores de controle de:
Emissões atmosféricas
Contaminação do solo
Indicadores de treinamento dos empregados
Investimentos em melhoria do desempenho ambiental
Indicadores de desempenho econômico
Quanto às emissões atmosféricas, a empresa empreendeu uma jornada de
medições em abril de 2011 para a qual contratou a empresa RCLF medições
ambientais Ltda., pois opera com estufas litográficas emissora de compostos
orgânicos voláteis (“VOCs” – Volatile Organic Compounds) e fornos de recozimento
emissores de hidrocarbonetos e material particulado. Os resultados obtidos foram:
82
Impacta Permitido – Padrão EPA 18
Total de VOCs emitidos 1689 kg/ano 40.000 kg/ano
Hidro carbonetos 1938 kg/ano 40.000 kg/ano
Material particulado 4047 kg/ano 100.000 kg/ano
Em vista de sua total adequação aos limites legais, a empresa decidiu focar
no problema dos efluentes líquidos, ficando assim esta lacuna no seu SGA.
Os resultados acima foram apresentados ao órgão ambiental competente e
aceitos como válidos.
Com relação à contaminação do solo, a Impacta realizou em 2012 uma
prospecção através de empresa especializada, a SGW Serviços Ambientais Ltda.
em 2012, que procedeu a verificações de acordo com as normas EPS-610-C e
EPA7473, perfurando sete pontos de monitoramento. Dos sete pontos, um foi
identificado como contendo níveis de contaminação acima do permitido para dois
elementos. Após correções em possíveis fontes de contaminação a empresa
realizou nova amostragem em agosto de 2013 e está realizando análises para
verificação dos resultados. O monitoramento de subsolos foi identificado como uma
lacuna no SGA da Impacta que vai passar a realiza-lo semestralmente, incorporando
a prática a seus indicadores.
Outro ponto onde a empresa não mantém indicadores, nem programas é o
trabalho do desenvolvimento de empregados. Uma investigação das ações nesta
direção informa que desde julho de 2011 a empresa realizou cinco campanhas de
meio ambiente (são semestrais), implantou um jornal interno exclusivo sobre meio
ambiente que comunica ações, resultados e orientações sobre o tema aos
funcionários e é emitido trimestralmente, além de ter divulgado matérias extensas
sobre meio ambiente em todas as edições de seu outro jornal trimestral, o
“Impactual”. Em seu programa de integração dos novos funcionários, a empresa
inclui uma hora e quarenta e cinco minutos de orientação sobre sua política
ambiental, metas, riscos, programas, SGA e coleta seletiva. A política e objetivos
para o meio ambiente estão devidamente afixados em vários pontos da empresa. As
evidências objetivas do esforço de envolvimento e treinamento dos empregados
constam do anexo 5. No entanto, não foi possível encontrar evidências de instruções
escritas sobre a recorrência destas práticas, o que cria uma lacuna no SGA, mas há
83
claras evidências do sucesso das práticas de treinamento e envolvimento de
empregados na pesquisa realizada pela empresa que relatamos a seguir.
A empresa realizou no início de 2014 uma pesquisa entrevistando 93 de 600
empregados, sendo que estes 93 entrevistados constituem-se em amostras
proporcionais a cada departamento, para verificar o resultado de suas práticas de
disseminação de seu SGA.
De modo resumido, focalizando-se os pontos mais importantes, a pesquisa
apontou para os seguintes resultados entre os 3 turnos de trabalho:
1º) Conhecimento do processo de coleta seletiva
conhece bem - 71% a 81%
conhece parcialmente - 10% a 23%
não conhece - zero a 13%
2º) Conhecimento do local de disposição dos resíduos
De 87% a 100%.
3º) Conhecimento sobre o que fazer com cada resíduo
De 87% a 93%.
4º) Conhecimento sobre quem procurar em caso de dúvida
De 96% a 100%.
5º) Conhecimento sobre o que fazer em caso de emergência, vazamento, etc.
De 90% a 100%.
84
6º) Se o empregado foi informado sobre o SGA da Impacta
De 87% a 96% (porém apenas 26% a 37% afirma conhecê-lo “bem”, ou seja,
amplamente).
7º) Modos de informação que trouxeram maior absorção: palestras, cartazes e
murais, seguidos de treinamentos e questionários. O jornal de meio ambiente da
empresa, porém, teve poucas citações.
8º) Compreensão da Política Ambiental
De 62% a 85% afirmaram compreendê-la, mesmo que parcialmente.
Considerando-se a linguagem relativamente sofisticada da política, este número é
bom, mas a administração resolveu, com base nisto, aumentar o esforço de sua
divulgação e explicação.
9º) Quanto à compreensão da importância do engajamento da empresa ao trabalho
de meio ambiente, a compreensão se revelou excelente, inclusive com muitos
citando a sua maneira a questão de economia de recursos e da importância da
conservação ambiental.
O resultado desta pesquisa explica em parte o sucesso especialmente dos
trabalhos de coleta seletiva e seu rendimento e demonstram que a empresa vem
obtendo sucesso em seu trabalho de envolvimento e motivação dos empregados.
Um outro ponto não monitorado pelo SGA da Impacta é o valor gasto nas
melhorias do desempenho ambiental, seja por meio de aquisição de ativos ou por
meio de aquisição de novas tecnologias. Quanto a estes investimentos em novas
tecnologias e ativos, embora seja possível levantar diversos valores investidos em
instalações conforme reportado nos resumos referentes à tabela 1, não há um
sistema no SGA que possibilite sua reunião e reporte dos investimentos efetuados à
alta administração em um documento único, o que constitui uma lacuna do mesmo
sob o ponto de vista administrativo. No entanto, tais resumos evidenciam que
85
investimentos importantes foram feitos sob a égide do SGA da Impacta e que os
mesmos trouxeram importantes melhoras de desempenho ambiental.
Finalmente, cumpre uma verificação acerca dos resultados de alguns dos
indicadores financeiros da empresa. Conforme já argumentado na base teórica do
presente trabalho, não há necessariamente uma conexão direta entre estes
indicadores e o desempenho ambiental da empresa podendo até mesmo ambos
apresentarem circunstancialmente ou pontualmente resultados reversos em função
de condições favoráveis ou desfavoráveis de mercado em certos anos. No caso da
Impacta, verificamos três indicadores-chave de desempenho com resultados da
tabela 2.
Tabela 2 – Evolução dos indicadores de desempenho financeiro
R$ 1000 2011 2013 Variação
-Lucro antes do imposto de renda 15.901 20.577 +29.4%
-EBITDA 35.759 45.513 +27.3%
-Vendas líquidas 157.257 214.163 +36.2%
-Geração operacional de caixa 16.700 19.835 +18.8%
Tabela elaborada pelo autor
Os resultados coincidem com a melhora do desempenho ambiental;
podemos assim dizer que se não pudermos afirmar seguramente que o SGA
contribui diretamente para com a melhora dos resultados, certamente não os tornou
piores. No entanto, em nosso trabalho de análise nos absteremos de transladá-los
ao quadro 4, já que entendemos que a baixa conexão de curto prazo entre resultado
de desempenho ambiental e desempenho financeiro pode distorcer a avaliação do
SGA em análise.
Resumo dos resultados extraídos dos indicadores
Os indicadores verificados demonstram que a empresa foi capaz de produzir
resultados positivos com seu SGA. Mesmo onde há lacunas de cunho formal ou
procedimental, observa-se que ocorreram ações importantes de melhorias como no
caso dos investimentos e do envolvimento dos empregados. Seguramente, o SGA
está produzindo resultados para a empresa e o meio ambiente, garantindo ainda seu
“compliance” (conformidade) legal.
86
5.4 OBJETIVOS E METAS
A base teórica estabelecida para o presente trabalho indica que os objetivos
estabelecidos para a gestão ambiental devem:
Ser compatíveis com a política
Ser derivados dos programas
Ser viáveis
As metas preferencialmente devem ser quantificáveis
O exame das metas estipuladas para 2013 apresentam dados conforme a
tabela 3.
Tabela 3 – Resultados de desempenho ambiental – Real vs. Metas
Real Meta Meta atingida
Sim Não
a) Consumo de Gás Natural
Tubos p/aerossóis (m3/1000
pcs) 2,59 4,93 X
Fundição (m3/t) 250 278 X
Bisnagas de alumínio (m
3/1000 pcs)
2,80 2,95 X
b) Consumo de Água
Restaurante (litros/refeição) 39 40 X
Demais unidades de negócio não há meta
c) Consumo de Energia Elétrica
Tubos p/aerossóis (kWh/1000 pcs)
85,11 133,21 X
Fundição (kWh/t) 414 398 X
Bisnagas de alumínio (kWh/1000 pcs)
31,57 29,3 X
Bisnagas plásticas (kWh/1000 pcs)
69,69 67,5 X*
d) Resíduo vendido vs. Pago (R$/R$) 23,03 8,5 X
e) Reciclagem Plástico (kg) 23.508 4.318 X
Solventes (kg) 1.200 2.567 X
*Vide comentário sobre o item (c) da tabela 1
Tabela elaborada pelo autor
87
Outros objetivos com mensuração não estabelecida:
Desenvolver sistema de qualificação de fornecedores ambientalmente
responsáveis - IQE.
Identificar os processos quanto aos aspectos e os impactos ambientais.
Redução da poluição
Nos pontos de vazamento de óleo em fonte fixa
Reuso de materiais
Sucata, tampa plástica
Recursos hídricos
Reuso água tratada ETE
Redução de água no descarte do processo de desmineralização
Manter os programas de conscientização e prevenção ambiental aos nossos
colaboradores
Disposição de resíduos
Coleta seletiva
Análise dos objetivos e metas da Impacta
As metas relacionadas na tabela 3 atendem às quatro condições extraídas
da base teórica, pois são compatíveis com a política, são derivadas dos programas e
são quantificáveis. Quanto à sua viabilidade, para aquelas cujo valor real obtido
igualou ou ultrapassou a meta pode-se por dedução admitir tal viabilidade. Há duas
metas relativas ao consumo de energia elétrica, que não são atingidas. No entanto,
os números atingidos são próximos das metas, o que faz supor que seriam viáveis
se houvesse um trabalho que levasse a um nível de conservação de energia
suficiente para isto, o que deve constar da análise crítica pela alta administração.
Uma das metas, a da relação de resíduo vendido versus pago, foi ultrapassada em
mais de 170%, já que foi estabelecida em período anterior e houve uma mudança
substancial no manejo de resíduos sólidos que produziu este resultado
extraordinário. O reuso de solventes também não atingiu as metas face a seu maior
rendimento no processo, resultando em menos resíduos para reciclagem, o que
88
acaba sendo um resultado interessante para a empresa e o meio ambiente, já que
indica que menos solventes estão sendo usados.
Nota-se que o sistema não fez corresponder a estas metas seus respectivos
objetivos. Assim, há um “descompasso” conceitual, pois o sistema deve ter uma
“hierarquia” onde são fixados objetivos seguidos das correspondentes metas,
preferencialmente quantificáveis, ficando clara aqui uma lacuna do sistema.
Quanto aos objetivos, estão identificados na letra “f” e, conforme
mencionado acima, aparentemente desconectados de quaisquer “metas”. Todos os
seis itens declarados carecem de metas próprias. O objetivo f.1 fica sem uma data
de implantação definida e os fornecedores a serem enquadrados no sistema de
qualificação proposto não são relacionados. O objetivo f.2 não define qual o escopo
a ser investigado, o que ocorre igualmente no objetivo f.3. O objetivo f.4 deixa
indefinidos datas, quantidades e total do reaproveitamento, o que ocorre também no
objetivo f.5. Ao não definir escopo, quantidades, porcentagens e/ou outros tipos de
meta, poderia ficar subentendido que o escopo seria “todos os itens”, para 100% das
quantidades envolvidas, e assim por diante, configurando uma situação inviável.
Chama também à atenção a falta de definição dos recursos que a empresa precisará
alocar para alcançar os objetivos e metas, e o modo como o fará. Assim, mesmo que
sejam atingidos, estes objetivos expressos no formato como se apresentam mais se
parecem com uma “declaração de intenções”.
Sob o ponto de vista prático, além de atingir diversas das metas
quantificadas na tabela 3, a empresa está efetivamente trabalhando na
conscientização dos colaboradores e nos demais objetivos declarados, e que o SGA
adotado está produzindo resultados para a empresa e o meio ambiente. Nota-se
também que todos os objetivos são relacionados com a política ambiental da
empresa. No entanto, sob o ponto de vista da metodologia de trabalho, fica clara a
lacuna do SGA sob análise nos seguintes pontos:
Relacionar objetivos e metas correspondentes;
Definir escopo, quantidades, datas e outras características de metas para os
“objetivos” declarados no item “f”.
89
5.5 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA E RESPONSABILIDADES
A partir da base teórica adotada, o presente trabalho buscou identificar no
SGA da Impacta, no tocante à sua estrutura administrativa, as seguintes
características:
- Existência de:
Organograma formal do SGA;
Alta administração com composição adequada representando níveis hierárquicos-
chave da empresa;
Técnico especialista em meio ambiente;
Atribuições definidas para a execução da política, metas, objetivos e análise
crítica.
O SGA da Impacta se apoia em quatro pilares de acordo com a figura 8, a
partir dos quais a estrutura administrativa do mesmo é construída.
Figura 8 – Pilares do Sistema
Fonte: Manual de Responsabilidade Ambiental da Impacta
Metas
Programas Política
Ambiental
Manual
Gestão da
Responsabilidade
Ambiental
90
Os programas, metas, política e manual são objeto de discussão a parte em
diferentes pontos do presente trabalho. O organograma que possibilita administrar
de forma coordenada tais programas, metas e política é expresso na figura 9, de
acordo com o manual de responsabilidade ambiental da Impacta. Uma análise
imediata de tal organograma revelou em detalhes a composição de cada uma das
funções indicadas nos blocos do diagrama da figura 9, conforme segue-se:
Alta administração: composta pelo CEO, Diretor Industrial e Diretor Comercial,
que compõe a diretoria executiva da empresa;
Representante da Alta Administração: posição ocupada pelo Gerente Técnico da
empresa e também representante da mesma para o Sistema ISO 9001 de gestão da
qualidade;
Divulgação e Treinamento: está a cargo do “Controller” da Empresa, que é
responsável também pela área de RH;
Engenheiro Ambiental: trata-se de técnico especialista encarregado das áreas de
segurança, saúde e meio ambiente que se reporta ao Controller da empresa.
Desta forma, evidencia-se a participação dos níveis hierárquicos-chave
compondo a estrutura administrativa do sistema, o que corresponde ao modelo
indicado pela base teórica do presente trabalho.
As responsabilidades, objetivos e atribuições relacionadas com o sistema
foram extraídos do Manual de Responsabilidade Ambiental da Impacta conforme
segue-se:
91
Figura 9 – Organograma do Sistema Administrativo
Cadris Análise Status do
Controles Coleta e Manejo programa
Licenciamentos Locais de disposição Ações
corretivas
Projetos
Estatisticas
Fonte: Manual de Responsabilidade Ambiental da Impacta
a) Objetivo do Manual
O manual visa definir as rotinas a serem seguidas para a emissão,
verificação, aprovação e controle dos documentos, atividades e dados relativos às
responsabilidades ambientais da empresa.
b) Responsabilidades
A responsabilidade ambiental é administrada por um sistema formal e
definido no Manual.
Alta
Administração
Representante
da Alta
Administração
Monitoramento,
Reuniões e Metas
Divulgação e
Treinamento
Engenheiro
Ambiental
Relatórios
Auditoria Interna
Serviços
Obediência à
Legislação
Implementação dos
Programas
92
É de responsabilidade da Alta Administração, através do seu CEO, aprovar a
Política Ambiental da empresa.
Esta tem sua validade por prazo indefinido, podendo ser alterada em qualquer
momento e de acordo com as necessidades da Impacta.
O representante da alta administração é o Gerente Técnico que cuida da
implementação da Política Ambiental através de programas e relatórios com o apoio
do engenheiro ambiental.
c) Divulgação da Política Ambiental
A emissão e distribuição são feita pelo Departamento de Recursos Humanos, do
qual faz parte o Engenheiro Ambiental, que é o responsável pela tarefa
A Política Ambiental é divulgada a todos os colaboradores e fornecedores
Os novos colaboradores são conscientizados sobre a Política Ambiental por
ocasião da integração dos mesmos.
A mesma é colocada em locais visíveis e de fácil acesso.
Anualmente é realizada uma campanha interna com foco na reciclagem e
fortalecimento dos conceitos da Política Ambiental
Auditorias semestrais devem ser realizadas sobre os programas e objetivos
estabelecidos.
d) Campo de Aplicação do Manual, Política e Programas
Reaproveitamento e destinação otimizados dos resíduos industriais
Utilização e tratamento adequado dos recursos hídricos
Utilização adequada dos recursos energéticos
Controle das emissões atmosféricas
Compra, manipulação e armazenamento adequados de produtos químicos
Otimização da sucata de alumínio e da sucata plástica
Adequação e manutenção das práticas ambientais da Impacta dentro dos
quesitos da legislação em vigor.
Educação e engajamento dos colaboradores e fornecedores às práticas
ambientalmente responsáveis
93
Novos projetos
Plano de Atendimento a Emergências dentro de uma abordagem de prevenção
dos riscos ambientais.
e) Programas a serem desenvolvidos para atender a política ambiental
O Manual define “Programas” como agrupamentos de tópicos do campo de
aplicação deste Manual que permitem praticar a gestão da responsabilidade
ambiental de forma ordenada, apontando aqueles mencionados no item 5.2 deste
trabalho, detalhando-os conforme os itens e.1 a e.5 abaixo.
e.1 Gestão dos resíduos industriais objetivando recolhimento e destinação dos
materiais vendáveis e não vendáveis, visando:
e.1.1 Materiais vendáveis
Redução da quantidade gerada por unidade de produção
Melhoria na relação “resíduo vendido” versus “resíduo pago”
Segregação adequada e Coleta Seletiva
Recuperação do valor econômico através da utilização do resíduo reciclado no
próprio processo
e.1.2 Materiais não vendáveis
Guarda segura, identificada e controlada
Redução do valor gasto com a retirada por unidade produzida
e.2 Gestão dos recursos hídricos objetivando:
Controle e tratamento adequado da qualidade da água potável
Controle e tratamento adequado dos efluentes industriais
Controle e tratamento adequado da água usada no processo
Reutilização da água tratada
94
e.3 Gestão do uso das fontes de energia objetivando:
Redução de consumo através de novas tecnologias
Identificação de uso indevido das fontes de energia e ações para saná-lo
Busca constante para uso mais eficiente das fontes energéticas
Controle do consumo as fontes energéticas por unidade produzida
e.4 Gestão do uso de materiais objetivando:
Busca constante de materiais ambientalmente melhores
Redução de materiais por unidade produzida
Implementação de práticas de reciclagem
e.5 Redução e controle da poluição através de :
Controle das emissões atmosféricas
Controle de descarte indevido de materiais sólidos de toda a espécie, fora do
sistema de Coleta Seletiva.
Controle do descarte indevido ou vazamento de poluentes líquidos, tais como
óleos, graxas, ácidos, detergentes, solventes, tintas, etc.
Exceção: Não são considerados programas pelo manual, embora possam
gerar metas e planos específicos, os processos de atendimento à legislação e
a divulgação da política, treinamento e engajamento dos colaboradores.
f) Atendimentos à legislação ambiental pertinentes aos nossos sistemas,
processos e operações
Licença de Operações – CETESB – validade 04 anos
Licença para novos projetos – CETESB – validade 04 anos
Outorga dos Poços Artesianos – DAAE – validade 05 anos
Controle da qualidade das águas subterrâneas (anual) – atendimento
a Portaria 518 e Portaria SS 65 (mensal) da Vigilância Sanitária
95
Controle da qualidade do efluente tratado (mensal) – atendimento ao
Decreto Estadual 8468, Artigo 18.
Licença para destinação de resíduos industriais – CADRES – CETESB
Nota: Os prazos e validades das licenças são gerenciados através do
Gerenciador de Licenças.
g) Metas a serem atingidas
Anualmente são determinadas pela alta administração da empresa e derivam dos
programas.
h) Relatórios e Documentação
Relatórios e controles de responsabilidade do departamento de RH:
Relatório com todas as exigências legais pertinentes ao Meio Ambiente,
denominado “Gerenciador de Licenças”, com respectivos prazos de validade e
órgãos responsáveis, demonstrando o grau de aderência da empresa a estes
requisitos.
Controles e metas determinados pela Alta Administração
Ata das análises críticas e das auditorias com o status encontrado e planos de
ação.
Na necessidade de um plano de ação, o formulário de Solicitação de Ação
Corretiva e Preventiva (Sistema da Qualidade) é usado.
i) Avaliação da Política Ambiental, suas Metas e Objetivos
Mensalmente são divulgados os relatórios e metas atingidas semestralmente a
Política Ambiental passa por uma análise crítica pela Alta Administração com base
no relatório de auditoria.
Semestralmente é realizada uma auditoria interna para avaliação do andamento
dos programas e aderência da organização à Política Ambiental e seus objetivos.
96
j) Retenção da documentação e registros inerentes à administração da
responsabilidade ambiental
Os registros e documentos serão mantidos de acordo com suas necessidades e
exigências legais
A avaliação da estrutura encontrada aponta para um sistema coerente capaz
de cobrir as exigências da base teórica, estrutura, pilares do SGA e,
responsabilidades e atribuições estão bem ligadas, formando um sistema lógico e,
portanto, capaz de “dar conta” das tarefas a que se propõe se administrado de forma
diligente.
5.6 AUDITORIA
Seguindo a orientação extraída da base teórica, uma auditoria em um
sistema próprio não certificado deverá atender aos seguintes quesitos mínimos:
Existência de auditorias internas, com frequência mínima de um ano;
Grupo de auditores treinados, operando com roteiro;
Auditoria focada no manual, programas, objetivos e metas, indicadores e
resultados;
Emissão de relatório formal que será usado como base para a análise crítica pela
alta administração.
A auditoria do SGA da Impacta é realizada a cada seis meses. Uma equipe
de sete auditores internos é organizada e convocada pelo representante da alta
administração e pelo Engenheiro Ambiental, sendo tal equipe composta por
indivíduos de diversas áreas e preferencialmente permanente, ou seja, os auditores
podem ser mudados, mas as mudanças devem ser evitadas. A última auditoria
realizada em novembro de 2013 teve sua equipe de auditores composta por sete
funcionários:
97
2 Supervisores de Produção;
1 Supervisor de Qualidade;
1 Técnico de Qualidade;
1 Engenheiro Ambiental;
2 Técnicos de Segurança
A equipe é treinada pelo Br-TUV de acordo com a norma 19020 – formação
de auditores. Só há auditoria interna.
O escopo da auditoria é fundamentado no manual, política, metas,
treinamento de pessoas, programas, práticas, não conformidades e evidências de
controle a partir de documentos e resultados estatísticos. Os auditores seguem uma
rotina (agenda) pré-estabelecida a partir de um “check-list” entregue pelo engenheiro
ambiental.
As auditorias são registradas em listas de presença. Após sua consecução,
os auditores se reúnem e é elaborado o relatório de auditoria a ser apresentado à
alta administração, além do que são abertas as SAPCMA – Solicitação de ação
preventiva e corretiva do meio ambiente, solicitações de ações corretivas
correspondentes aos desvios observados pelos auditores. O resultado da última
auditoria está apresentada no anexo 4, onde são apontados os processos com não
conformidades detectadas para os quais foram abertas SCPMA‟s. A evidência de
sua revisão pela alta administração está na ata de reunião da alta administração de
07/01/2014, item 4, cuja primeira página se encontra no anexo 5, que também inclui
a anterior, de 27/06/2013.
Ao confrontarmos estes processos com as demandas da base teórica,
podemos afirmar que o sistema de auditoria interna é sólido e está ativo,
satisfazendo as condições pré-estabelecidas neste trabalho para que o SGA próprio
não certificado em exame seja considerado adequado. A adoção do sistema de
emissão das SCPMA‟s garante que as não conformidades detectadas no processo
de auditoria possam ser tratadas por pessoa definida, com data de término definido,
criando uma ligação entre a detecção da não conformidade e a consequente ação
para sua solução. O relatório tem foco nas não conformidades, mas falha em
adicionar comentários qualitativos sobre a evolução de alguns processos e situações
por não estabelecer uma comparação com problemas encontrados em relatórios
98
anteriores. Fica como sugestão a adoção deste trabalho comparativo, que facilitaria
o esforço de avaliação do processo de desenvolvimento e melhoria da eficácia do
SGA pela alta administração. Esta sugestão se baseia na ideia da busca da melhoria
contínua e do aperfeiçoamento do sistema de modo assemelhado ao que visa a
norma ISO 14001.
5.7 RELATÓRIOS, MONITORAMENTO E MEDIÇÃO
A partir dos cinco itens relacionados no anexo 1 para o tópico Relatórios,
Monitoramento e Medição a presente pesquisa investigou as praticas de “reporte” da
Impacta com os resultados abaixo:
a) Os relatórios contendo os resultados do desempenho ambiental da empresa são
emitidos regularmente em base mensal pelo Engenheiro Ambiental e distribuídos
para a alta administração e seu representante, o que corresponde às diretrizes
firmadas na base teórica;
b) Os relatórios apresentam os indicadores apurados, mês a mês, e seus valores
acumulados do ano, que são comparados às metas pré-estabelecidas para cada um
deles;
c) De acordo com ata de reunião da Alta Administração de 27/06/2013 e de
07/01/2014 constata-se que a mesma revisou e discutiu a evolução desde 2011 de
indicadores diversos, tais como: consumo de água, gás natural, energia elétrica,
resultados do manejo e gestão de resíduos e extraiu conclusões sobre pontos
positivos e pontos falhos do SGA, deliberando ações de aperfeiçoamento;
d) Os indicadores acima apontados são indicadores fundamentais para a apuração
do desempenho ambiental da empresa e de seu SGA;
e) Foi possível também verificar que a documentação relativa aos quesitos legais se
acha centralizada sob guarda do engenheiro ambiental, e corresponde ao controle
“Gerenciador de Licenças” que é anexo ao relatório mensal mencionado acima e
que está exemplificado no anexo 3.
99
Com base nestas verificações, é possível constatar que no quesito
“relatórios, monitoramento e medição”, o SGA da Impacta está operando de modo a
satisfazer as exigências formuladas na base teórica do presente trabalho. Porém,
faz-se necessário apontar que dois tipos de indicadores fundamentais, os de
controle de contaminação do subsolo e de controle das emissões atmosféricas, não
estão inclusos no relatório nem tem sido medidos, o que se configura em uma
lacuna do SGA em exame. No entanto, o que está avaliado neste tópico é a
sistemática de relatórios, que atende ao propósito. Dentro da sistemática em uso, a
adição dos mencionados indicadores faltantes seria encaixada sem problema desde
que os mesmos estivessem disponíveis.
É importante ainda mencionar que o relatório, além do “gerenciador de
licenças”, contém um resumo introdutório com comentários sobre resultados,
projetos e outros pontos importantes, que servem de apoio ao trabalho de sua
revisão pela Alta Administração.
5.8 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS E GESTÃO
DO CONHECIMENTO
Neste ponto o presente trabalho completa a análise iniciada no item 5.3,
relativa a indicadores e resultados onde esta aborda naquele item o envolvimento e
treinamento dos empregados sob o ponto de vista do resultado efetivo, ou seja o
que a empresa tem de fato feito neste tópico e como mede seus resultados.
Neste item 5.8, o presente trabalho passa a comparar tais ações efetivas
com os quesitos formais do anexo 1, identificando as lacunas e ambiguidades em
relação àquilo que se espera de um SGA sob o ponto de vista formal e de
desempenho, ou seja, verificando se os resultados da Impacta são obtidos por meio
de sistemas adequadamente estruturados e formalizados.
O exame do SGA da Impacta de acordo com as diretrizes do anexo 1
revelou a ausência de um processo formal de desenvolvimento e envolvimento dos
empregados tanto entre os programas do sistema quanto em seu manual.
100
Desta forma, todas as ações de treinamento, motivação de empregados e
gestão do conhecimento relativo à administração da responsabilidade ficam
relegados ao campo informal. Fica, portanto, como primeira sugestão a formalização
destes processos pela sua inclusão nos programas do SGA e do manual. Esta
inclusão deve envolver:
Quais métodos e canais utilizar para divulgar a política, programas e práticas
ambientais;
Quais processos utilizar para promover a motivação e o envolvimento dos
empregados;
Gestão do conhecimento: quais tipos de conhecimento serão trazidos de fontes
externas e como transformar o conhecimento tácito em explícito para dar eficiência e
continuidade às ações das pessoas a fim de maximizar o resultado ambiental da
empresa.
No entanto, ao realizar-se o exame das ações efetivas (embora sem
formalização no manual), que a empresa realiza no campo do treinamento, da
motivação e da aquisição de conhecimento externo diversas tarefas são
identificadas, tais como:
Inclusão de um treinamento de 40 minutos sobre o SGA da Impacta e meio
ambiente dado a cada empregado contratado em seu processo de integração,
ensinando as práticas ambientais da empresa;
Emissão trimestral de um jornal específico sobre meio ambiente, o “Ecoboy”
(nome tirado de um concurso interno). Este jornal tem cunho educativo e informativo,
conforme mostram os exemplos indicados no anexo 5;
Emissão a cada 45 dias de matérias sobre o meio ambiente no jornal “Impactual”
conforme demonstra o anexo 5;
Realização de cinco campanhas de meio ambiente, uma a cada seis meses,
envolvendo todos os empregados, com duração de uma semana, incluindo
palestras, concursos e prêmios (vide anexo 5);
101
Contratação de consultorias externas visando:
- Desenvolvimento do SGA;
- Cálculo da “pegada de carbono” da Impacta (2011);
- Medição de emissões atmosféricas (2011);
- Sondagem de contaminação de subsolos (2013)
- Uso de tecnologia externa em operações de:
Estação de tratamento de esgoto;
Estações de tratamento de água;
Análise laboratorial de qualidade de água;
Construção e operação de moldes de injeção “sem resíduo” (tecnologia de canal
quente);
Operação de queimadores regenerativos a gás natural;
Registro escrito destas operações, garantindo que se constituam conhecimento
explícito.
Estas são intervenções que consubstanciam a existência de um esforço para
gerir, trazer e fixar conhecimento e novas tecnologias. A operação destes sistemas
produziu os resultados ambientais anteriormente informados, o que denota que o
conhecimento externo foi devidamente adquirido e multiplicado dentro da empresa.
Portanto, pode-se afirmar que, embora não formalizada, pode constatar-se a
existência de:
Um trabalho interno de treinamento dos empregados;
Um esforço real de comunicação aos empregados para disseminar políticas,
programas e metas e alavancar a motivação;
Um trabalho de aquisição de conhecimento externo e disseminação do mesmo
com a finalidade de manter o SGA funcionando e num processo de melhoria
contínua e baseada em conhecimento explícito.
A situação deste tópico, portanto, está sujeita à crítica por sua ambiguidade:
a empresa realiza diversas ações de valor no tocante ao desenvolvimento e
motivação dos empregados e à gestão do conhecimento ambiental, mas não
formaliza estas práticas em programas ou manuais. A despeito dos resultados
102
positivos apontados, fica claro o risco de interrupção das práticas por não estarem
sujeitas à sistematização e à análise crítica pela alta administração, o que coloca
consequentemente em risco o desempenho ambiental futuro da empresa.
No entanto, os resultados da pesquisa junto aos empregados resumida no
item 5.3 deste trabalho de levantamento de dados revelou uma disseminação boa
dos conceitos que a empresa buscou transmitir através de seus processos de
comunicação com os mesmos.
5.9 COMUNICAÇÃO COM OS DEMAIS STAKEHOLDERS
As investigações conduzidas sobre as práticas administrativas da Impacta
identificaram algumas ações de comunicação com stakeholders:
Nas reuniões de Conselho de Administração de março/2012, março/2013 e
março/2014 o CEO reportou os resultados do desempenho ambiental formalmente
ao Conselho, inclusive com um tópico especial que constou da “carta ao conselho”,
documento formal que o CEO deve enviar precedendo às AGO‟s (Assembleias
Gerais Ordinárias) em que os resultados de desempenho da empresa para o ano
anterior são avaliados. Também se evidenciou que, logo após a implantação do
SGA, o Conselho recebeu, em outubro/2011, uma informação detalhada do CEO
sobre seu funcionamento (políticas, programas, metas, indicadores e outros);
O Jornal Impactual, que contém reportagens sobre meio ambiente e ações
promovidas pelo SGA é encaminhado a uma lista seleta de clientes escolhida pelo
departamento de vendas e aos conselheiros e acionistas da empresa.
A agência ambiental CETESB foi cientificada da existência do SGA e seu
funcionamento foi detalhado ao fiscal representante da mesma responsável pela
região, gerando a exigência de sua manutenção por aquele órgão conforme item 13
do anexo 2.
103
Porém, não foram encontradas evidências da existência de rotinas formais
para recorrência de quaisquer destas atividades ou outras que envolvam
stakeholders. Não há comunicação com bancos, outras autoridades ou fornecedores
sobre o SGA. Desta forma, embora três stakeholders (acionistas, clientes e um
órgão público – CETESB) tenham tido acesso a informações em níveis de detalhes
diferentes, não há uma sistemática definindo e controlando o processo de
comunicação com os stakeholders, nem foi identificado nenhum posicionamento
estratégico de relacionamento com os mesmos.
Confrontadas as práticas da Impacta em relação aos stakeholders com a
modelagem da metodologia, é possível afirmar-se que o SGA da Impacta não adere
de forma aceitável à lista de verificação nela contida e que toda uma sistemática de
funcionamento deve ser estabelecida, formalizada e implantada para este tópico,
constando estratégias, meios de comunicação e prestação de contas conforme o
anexo 1 do presente trabalho.
5.10 REVISÃO E ANÁLISE CRÍTICA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO
A presente investigação, a partir de evidências apresentadas no anexo 5
(capas das atas de reuniões da alta administração de 27/06/2013 e 07/01/2014),
verificou as práticas de análise crítica do SGA da Impacta pela alta administração.
104
Empregando os itens de verificação indicados pela metodologia
estabelecida, foi possível comprovar que:
Há uma periodicidade no processo de análise crítica;
É elaborada uma pauta;
O último relatório de auditoria ambiental é revisado;
O “compliance” (conformidade) legal da empresa é objeto de verificação,
preocupação e foco da alta administração;
Novas mudanças e riscos são identificados;
Os assuntos são deliberados e sua deliberação registrada em ata;
A ata é documentada e distribuída.
Assim, o modo como este tópico está sendo administrado adere
completamente à metodologia de análise estabelecida de acordo com o anexo 1.
5.11 MANUAL DO SGA
Conforme já explicitado na base teórica, não há uma obrigação explícita de
se manter um manual para que um SGA funcione, mas sob o ponto de vista prático
fica muito difícil gerenciar um SGA sem ele.
A Impacta possui um manual denominado “Manual de Responsabilidade
Ambiental”. A confrontação do conteúdo deste manual com a lista de verificação
estabelecida na metodologia apresenta os resultados do quadro 7.
105
Quadro 7 – Aderência do Manual do SGA da Impacta à metodologia
Metodologia Aderência do Manual da Impacta
Apresentação da política SIM
Descrição dos programas SIM
Organograma e responsabilidades SIM
Processos de demonstração de conformidade legal
SIM
Processos de definição de metas e objetivos SIM
Definição de Indicadores SIM
Definição de sistemas de monitoramento e avaliação
SIM
Sistemas de monitoramento, avaliação, relatórios e análise crítica
SIM
Processos de comunicação e treinamento SIM
Quadro elaborado pelo autor
É necessário frisar que o Manual não impõe rotinas, ele descreve o nível de
detalhe em que a empresa administra cada item. A existência de lacunas em
políticas, programas, metas, treinamento e comunicação não é considerada uma
falha do manual, mas de cada um destes outros componentes do SGA. Ao
referenciar cada um dos itens de verificação dispostos na metodologia, podemos
considerar o manual como aderente a ela.
5.12 SINTESE DA PESQUISA
Concluída a análise dos diversos tópicos 5.1 a 5.11 se torna possível
preencher o quadro 4 obtendo-se o trabalho de avaliação sintetizado em um só
painel, que é o quadro 8, permitindo uma visão geral dos resultados e gerando uma
sugestão de estratégias para adotar para cada item avaliado.
106
107
6 – CONCLUSÕES
Dos pontos mais relevantes da pesquisa é possível afirmar que há três
evidências fortes que tendem a confirmar a hipótese de pesquisa, a saber:
Os resultados do desempenho ambiental da empresa apresentados
pelos indicadores e informações verificados apontam que a mesma
obteve, sob a égide do seu SGA, substanciais avanços em consumo
de gás, qualidade da água, manejo de resíduos e reciclagem e
obtenção de plena conformidade com a legislação ambiental;
O reconhecimento documental escrito da Agência Estadual de Meio
Ambiente, a CETESB, de que o sistema deve ser mantido, sem entrar
no mérito dos critérios que a mesma adotou para chegar a tal
conclusão e exigência é prova incontestável da importância do SGA,
já que tal agência constitui-se em um stakeholder com poder de
controle e autorização que está emitindo opinião favorável ao sistema
estudado.
O resultado da pesquisa com os empregados comprova a eficácia do
trabalho de disseminação das políticas, programas e esforços da
empresa na área ambiental entre eles, que são os atores mais
importantes da execução das práticas que mantem o SGA
funcionando. A partir da mencionada pesquisa observa-se também
que as ações informativas e motivacionais que a empresa tem
executado sob a égide do SGA implantado foi capaz de promover o
engajamento dos empregados. Eles mostram-se comprometidos com
tarefas a eles designadas com relação à conservação ambiental
compreendendo sua importância. Com relação à capacitação dos
mesmos, a pesquisa revela ainda que os meios adotados para treiná-
los e fornecer-lhes os conhecimentos necessários para a correta
execução de seu trabalho foram eficazes.
Estas três evidências confirmam a hipótese de pesquisa, ou seja, de a
“empresa médio-grande pode gerar resultados de desempenho ambiental,
108
econômico e social adequados a partir da adoção de modelos próprios, não
certificados de administração da responsabilidade ambiental”.
Quanto aos pontos fortes e fracos do SGA da Impacta e a avaliação de sua
estrutura administrativa como capaz de garantir a sustentabilidade dos resultados,
observa-se que em doze itens avaliados, o sistema, no tocante à produção de
resultados práticos, é eficaz em sete e parcialmente eficaz em quatro, sendo ineficaz
em apenas um item, a comunicação com os stakeholders. Quanto à avaliação das
práticas administrativas, quatro de doze itens avaliados se revelaram adequados e
três outros são adequados com poucas lacunas, o que eleva o total de itens
aderentes a sete. Quatro itens apresentaram importantes lacunas. O único item não
adequado revelou-se também o único ineficaz em termos práticos e mais uma vez
refere-se a abordagem da empresa com relação aos stakeholders não-empregados.
Além da questão acima mencionada da deficiência das práticas
administrativas no que diz respeito aos stakeholders, as lacunas importantes
indicadas pela pesquisa em quatro de seus componentes estruturais são as
seguintes:
Na política ambiental: falta de declaração formal de comprometimento
com os stakeholders e com uma estrutura administrativa para o SGA.
Nos programas: falta de programas formais de treinamento e
engajamento dos empregados e de prestação de contas e
comunicação com demais stakeholders.
Nos objetivos e metas: ausência de ligação formal entre metas e
objetivos e a falta de parâmetros mensuráveis para os objetivos.
Desenvolvimento e treinamento de empregados: a empresa vive uma
situação ambígua pois não tem práticas formalizadas; no entanto,
esta investigação apontou uma presença intensa de evidencias de
boas praticas de comunicação, motivação de empregados,
treinamento e gestão de conhecimento.
Em seus resultados observáveis, a maneira como a empresa implementa
práticas administrativas para os componentes acima revelou-se parcialmente eficaz
109
para todos eles, enquanto foi considerada eficaz para aqueles outros três
componentes com poucas lacunas evidenciadas.
Como ponto forte das práticas administrativas destaca-se o comportamento
da direção da empresa com o SGA implantado. É preciso que se frise que a adoção
pura e simples de um SGA certificado não necessariamente garantiria resultados
melhores, pois eles dependem sempre da qualidade do trabalho e engajamento da
alta administração, e se limitam aos objetivos e metas estabelecidos pela empresa,
os quais não são ditados pelas normas dos sistemas certificados, nem pelas
entidades certificadoras. A alta administração da Impacta revelou-se engajada com o
SGA implantado, ao concluir com sucesso a modelagem e implantação do SGA,
montar e manter uma estrutura administrativa correta com pessoas qualificadas para
a execução das tarefas e que o mantém funcionando. Esta alta administração
também mostrou-se comprometida com a obtenção dos resultados ambientais ao
realizar importantes investimentos em tecnologia de tratamento de efluentes,
conservação de energia, coleta seletiva e gastos com treinamento e comunicação. A
despeito da falta de rotinas escritas para tratar a questão do envolvimento dos
stakeholders, a diretoria manteve também fortes ações que buscaram satisfazer três
stakeholders fundamentais: os empregados por seu empenho em envolvê-los, as
autoridades através do comprometimento com a conformidade legal da empresa e
os acionistas através da prestação de contas dos resultados ambientais a eles.
Levando-se em conta que o resultado do desempenho ambiental, ponto
mais importante desta avaliação, confirma que o SGA estudado se revelou eficaz,
com melhorias consistentes ao longo do tempo para a maioria dos indicadores
investigados, e que a avaliação das práticas administrativas apresenta-se favorável,
conclui-se que a empresa desenvolveu e implantou um SGA que aplica as boas
práticas de administração ambiental de modo sustentável.
A partir das estratégias sugeridas na síntese do processo de avaliação do
SGA, o foco da empresa deverá estar nos itens para os quais se indica estratégia de
ação, ou seja, a inserção no SGA das estruturas formais indicadas para a política
ambiental, os programas, os objetivos e metas e o desenvolvimento e treinamento
de empregados e uma sistemática de envolvimento e comunicação com
stakeholders.
110
As estratégias que solucionam as deficiências evidenciadas em tais tópicos
envolvem formalização de compromissos, implementação de práticas administrativas
e implantação de procedimentos formais que estabeleçam sistemas de controle para
tais práticas. Para dar maior consistência à metodologia, sugere-se que outros
estudos sejam realizados utilizando-se de casos de SGAs com o intuito de apurar se
a hipótese de pesquisa se verifica em outras empresas de porte médio-grande.
111
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118
ANEXOS
119
ANEXO 1 – DESDOBRAMENTO DOS ITENS DO QUADRO 3
EM UMA “LISTA DE VERIFICAÇÃO”
1) QUESITOS PARA VERIFICAÇÃO DA POLÍTICA AMBIENTAL
Estar escrita e documentada tomando a forma de uma declaração de
compromisso;
Que contemple o comprometimento com a obediência à legislação ambiental;
Que contemple a prevenção das formas de poluição que a atividade da empresa
possa gerar;
Que busque o uso racional e sustentável de recursos dentro de um conceito de
eficiência ambiental e econômica;
Que assegure o controle do desempenho e da melhoria contínua do desempenho
ambiental, fundados em uma estrutura administrativa e um conjunto de programas,
objetivos e metas;
Que contemple a inclusão do treinamento, envolvimento e desenvolvimento de
empregados e participação e prestação de contas aos demais stakeholders, e sua
comunicação adequada a ambos e sistemática.
2) PROGRAMAS PERMANENTES DO SGA A SEREM BUSCADOS E
VERIFICADOS
Gestão do uso da água, incluindo uso, tratamento e disposição;
Gestão dos resíduos industriais e prática da reciclagem;
Gestão do uso de matérias-primas e sua eficiência;
Eficiência no uso da energia e busca de fontes de menor impacto ambiental;
Prevenção da poluição do solo;
Prevenção da poluição do ar;
Programas educativos da força de trabalho;
Programas de comunicação com outros stakeholders sobre o desempenho
ambiental, em especial clientes.
120
3) INDICADORES A VERIFICAR-SE
Para a lista de verificação relativa ao tópico “indicadores” a ser usada nesta
metodologia empírica, buscou-se aqueles que Amaral (2005) considera que os
indicadores mais adequados de desempenho ambiental, ou seja, indicadores de
“Eco eficiência”:
Ambientais Econômicos
● Consumo de Energia ● Vendas líquidas
● Consumo e qualidade da água ● Lucratividade
● Emissões atmosféricas Outros – Crescimento,
● Consumo de materiais investimentos em ativos,
● Resíduos e sua disposição EBITDA
● Unidades produzidas
● Efluentes
● Contaminação de subsolos
A estes indicadores serão para composição da “Lista de Verificação”
adicionados indicadores relativos à educação dos colaboradores:
Investimento em educação dos colaboradores;
Medidas da absorção dos valores, políticas, objetivos, metas e práticas da
empresa pelos empregados.
Serão ainda incluídos na “Lista de Verificação” os seguintes indicadores
complementares:
Investimento total em meio ambiente;
Evolução dos resultados produzidos pelo SGA;
Informações sobre “compliance” (atendimento) aos quesitos da legislação
ambiental.
121
Neste ponto da investigação, avaliada a pertinência dos indicadores,
deverão ser verificados os resultados do desempenho da empresa com base nos
mesmos indicadores e sua evolução.
Conforme discutido no referencial teórico, os indicadores econômicos devem
ser verificados dentro de uma perspectiva de sustentabilidade econômica, mas
podem não se relacionar diretamente com o desempenho ambiental da empresa,
sendo portanto a conexão entre seus resultados e o desempenho ambiental da
empresa sujeita a interpretações mais complexas.
4) OBJETIVOS E METAS – QUESITOS A INVESTIGAR
Objetivos devem ser compatíveis com a política e derivados dos programas
escolhidos pela organização para atender a sua política. Estes objetivos deverão ser
viáveis, factíveis, tendo em vista as limitações de tecnologia e recursos materiais
humanos e financeiros e levar em conta os requisitos legais a que a organização
está submetida.
Metas devem ser quantificáveis expressas em números preferencialmente
conectadas aos objetivos. Estes números advem dos indicadores escolhidos pela
organização e são uma expressão do resultado ambiental da mesma e de seu SGA.
5) QUESITOS DE ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DO SGA
Existência de um organograma formal do SGA;
Existência de uma alta administração composta por Presidente, diretores e
gerentes, supervisores e técnicos-chave na gestão do processo;
Existência de um especialista em meio ambiente compondo o organograma do
SGA;
Atribuições definidas concernentes à política, objetivos, metas, análise crítica e
orientação geral.
122
6) QUESITOS DE AUDITORIA
Auditoria somente interna;
Roteiro e processo de treinamento de auditores;
Basear-se no manual do SGA, política, programas objetivos, metas, indicadores e
resultados;
Gerar relatório imparcial;
Tomar o relatório por base para a análise crítica pela alta administração;
Adotar frequência mínima de um ano.
7) VERIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E MEDIÇÃO –
QUESITOS DE EFICÁCIA DE CONTROLE
Existência de relatórios periódicos de monitoramento apresentados à alta
administração;
Nestes relatórios devem constar os indicadores de desempenho ambiental
comparados às metas pré-estabelecidas;
A alta administração deve, com base nas informações observadas em tais
relatórios, exercer o controle decidindo as ações corretivas necessárias e
documentando-as;
Os indicadores controlados devem ser relativos às características significativas do
SGA;
Analogamente à ISO 14001, a documentação relativa a requisitos legais deve ser
documentada e mantida em arquivos conforme necessário.
8) TREINAMENTO, COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS
AMBIENTAIS AOS EMPREGADOS
As boas práticas de administração da responsabilidade ambiental para este
item necessitam da existência de:
Um processo interno de treinamento dos empregados para a prática ambiental
adequada;
123
Um sistema de comunicação com os empregados sobre o trabalho de
conservação ambiental da empresa com canais definidos, periodicidade definida e
meio de comunicação e expressão que possa atingir e motivar os diversos níveis de
empregados envolvidos e disseminar o conhecimento de políticas, programas,
objetivos, metas e boas práticas.
Comunicação via sessões de treinamento, palestras, “press releases internos”,
campanhas motivacionais e outras formas de comunicação voltadas para o
envolvimento dentro de um processo interno de busca de sua conscientização.
Definição clara das formas de tratamento da gestão do conhecimento na área
ambiental, definindo em manual como será o processo de transformação do
conhecimento tácito em explícito e de que fontes externas se obterá o conhecimento
tecnológico que suportaria a parte operacional do SGA e o conhecimento conceitual
que suportará o desenvolvimento das políticas, metas e indicadores, treinamento e
motivação. É essencial a busca e aquisição de conhecimento destas fontes, já que
estes são conhecimentos detidos por especialistas da área ambiental, seja de
sistemas de tratamento, conservação de energia ou água, reciclagem ou
fundamentos conceituais inclusive envolvendo desenvolvimento de pessoas e
métodos.
9) QUESITOS DE PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
Empregados - Por sua importância no funcionamento direto do sistema, o caso
destes stakeholders já foi objeto de tratamento a parte na elaboração desta
metodologia no item anterior de número 8 deste anexo 1.
Acionistas - Uso de relatórios e resumos periódicos como forma de comunicação
voltada para a prestação de contas.
Clientes - Uso de “press releases” ou relatórios que poderão ser em muitos casos
enviados até mesmo na modelagem solicitada pelos clientes quando estes
monitoram o desempenho ambiental de fornecedores.
Autoridades - Uso da comunicação por meio de reuniões, que devem ser
documentadas. As respostas às exigências devem também ser documentadas e
124
conter abordagens que possibilitem a formação de parceiras ao invés de
antagonismo.
Bancos - A abordagem será meramente comunicativa, preferencialmente por
“press releases” com reuniões periódicas de comunicação de resultados não
documentadas. Se tratar-se de seguradora, então a reunião deverá ser
documentada.
Fornecedores - A comunicação será voltada para o desenvolvimento de ações
comuns. Poderá ser registrada por minutas de reunião e apoiadas por relatórios
periódicos referentes aos resultados dos esforços comuns.
Estratégias - Numa tentativa de classificação dos stakeholders extraídos da lista
de Almeida (2007) e da classificação de Savitz e Weber (2007), Freeman (1984) e
outros, é possível montar o quadro de estratégias de relacionamento.
Quadro 9 – Estratégias de Relacionamento
Categoria Stakeholder Apoio Influência Estratégia Cuidados/OBS
Externo com ligação direta
Clientes Baixo Alta Formar parcerias
Foco no interesse de cada cliente e na comunicação
Externo sem ligação direta
Autoridades Baixo Alta Formar parcerias
Foco nos quesitos legais
Interno Empregados Alto Baixa Capacitar Foco no treinamento e comunicação
Interno Acionistas Baixo Alta Formar parcerias
Foco na comunicação
Fornecedores Alto Baixa Capacitar Foco na integração
Bancos Baixo Alta Formar parcerias
Foco na comunicação
Quadro elaborado pelo autor
10) QUESITOS DE PRÁTICAS DE ANÁLISE CRÍTICA PELA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
Existência de uma periodicidade;
Elaboração de uma pauta;
Revisão do último relatório de auditoria ambiental;
125
Revisão dos resultados ambientais – objetivos, metas, indicadores, relatórios;
Verificação do “compliance” (conformidade) legal da empresa;
Identificação de novas mudanças e riscos;
Deliberações da alta administração;
Existência de ata documentada e distribuída.
11) VERIFICAÇÃO DE CONTEÚDO DO MANUAL
Apresentação da política;
Descrição dos programas permanentes;
Organograma e responsabilidades;
Processos, demonstração de conformidade legal;
Processos de definição de metas/objetivos;
Definição de indicadores;
Definição de sistemas de monitoramento e avaliação: relatórios, análise crítica;
Processos de comunicação e treinamento.
Um manual deve estar atualizado, e suas páginas, portanto, devem conter a
data da última revisão. As páginas obsoletas devem ser substituídas. Suas cópias
devem estar disponíveis para os integrantes da alta administração.
126
ANEXO 2 – LICENÇA CETESB DE OPERAÇÃO IMPACTA
127
128
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131
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140
ANEXO 5 – EVIDÊNCIAS DA UTILIZAÇÃO DO RELATÓRIO DE AUDITORIA AMBIENTAL PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO DO SGA DA IMPACTA E DE
PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO, MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO DE EMPREGADOS
GESTÃO AMBIENTAL
ATA DE REUNIÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
DATA: 27/06/2013
1. A reunião teve como objetivo analisar o andamento da Administração de
Responsabilidade Ambiental e a divulgação dos resultados da quarta auditoria do referido
sistema.
2. Anunciou-se a substituição de representante da Alta Administração do Sistema de
Administração de Responsabilidade Ambiental, pelo Sr. João Roberto Pinto Loureiro,
Gerente Técnico de Inovação e Desenvolvimento, em virtude da aposentadoria da empresa
da Sra. Sandra Regina Biotto Camargo, que era a representante anterior.
3. Das SACPMAs abertas até o momento (foram 48), 6 ainda estão em andamento. Estas
pendências estão dentro dos prazos, não ensejando comentários.
Nota: SACPMA no.5 – Reciclagem de plástico no processo de fabricação de bisnagas
plásticas: pelos meios e estrutura existentes atuais não é possível, implementar a solução
planejada. Será necessário localizar um terceiro capaz de realizar a granulação dentro dos
padrões de qualidade necessários.
4. Foi entregue aos membros presentes, o relatório com as não conformidades encontradas
na auditoria realizada em maio/2013. O relatório foi revisto em reunião e determinada a
solução para os diversos problemas apontados.
5. Quanto aos cinco programas que dão sustentação à Administração de Responsabilidade
Ambiental foram os seguintes pontos abordados:
5.1 - Redução e Controle da Poluição: Foi evidenciada na auditoria a colocação de
bandejas e paletes de contenção de óleo nas injetoras e paletes de contenção na fundição.
Também foi instalado o separador de água e óleo na manutenção, o que praticamente
reduziu a zero a emulsão gerada nesta área. Evidenciado vazamento de óleo em vários
pontos da fábrica, objeto de SACPMAs de número: 26, 32, 33, 35 já abertas indicando
formas de eliminação ou contenção do vazamento.
Fonte: Representante da alta administração – Impacta
141
GESTÃO AMBIENTAL
ATA DE REUNIÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
DATA: 07/01/2014
1. A reunião teve como objetivo analisar o andamento da Administração de
Responsabilidade Ambiental e a divulgação dos resultados da quinta auditoria do referido
sistema.
2. Das SACPMAs abertas até o momento foram 79, sendo que:
- 10 ainda não foram concluídas sendo que destas, 05 encontram-se atrasadas (SAPCMAs
23, 36.1, 51, 65 e 68) e 05 estão previstas para serem concluídas em 2014 (SACPMAs 63,
75, 76, 78 e 79)
3. Foi entregue aos membros presentes, o relatório com as não conformidades encontradas
na auditoria realizada em novembro/2013. O relatório foi revisto em reunião e determinada a
solução para os diversos problemas apontados.
4. Quanto aos cinco programas que dão sustentação à Administração de Responsabilidade
Ambiental foram os seguintes pontos abordados:
4.1 - Redução e Controle da Poluição: Foi evidenciada na auditoria a solução das
seguintes NCs:
Bisnaga de alumínio – Vazamento de óleo nos seguintes equipamentos: Prensa 11, 14 e 17;
Impressora 23, Arrolhadeira 15 e Torno 16.
Aerosol – Realizado o conserto do vazamento de óleo da impressora da L1, o vazamento de
óleo da impressora da L2 continua pendente.
Bisnaga Plástica - Realizado o conserto de todas as SACPMAs referente a vazamento de
água e óleo.
Fundição - Evidenciado vazamento oriundo do processo de prensa de discos, onde não há
contenção para o residual do processo (lubrificante).
Foi sugerido pela Alta Administração a implantação de bandejas de contenção embaixo das
bobinas perfuradas e em seus suportes.
Evidenciada a eficiência no separador de água e óleo.
142
JORNAL “ECOBOY”, MARÇO/ABRIL/MAIO/2013 - NOTÍCIAS
143
JORNAL “ECOBOY”, MARÇO/ABRIL/MAIO/2013 - BOAS PRÁTICAS
AMBIENTAIS
144
JORNAL “ECOBOY”, OUTUBRO/2011 - EDITORIAL
145
JORNAL “ECOBOY”, OUTUBRO/2011 - PROGRAMAS
146
JORNAL “IMPACTUAL”, ABRIL/MAIO/JUNHO/2013 - CAMPANHA
147
148
JORNAL “IMPACTUAL”, ABRIL/MAIO/JUNHO/2013 - SOCIAL
E MEIO AMBIENTE