INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR (ISES)Faculdade Sumaré

Curso Tecnológico de Marketing de Relacionamento

Planejamento de PesquisaOmbudsman do Grupo Pão de Açúcar

São Paulo2006

Introdução 3História da empresa..........................................................................................................................3Missão...............................................................................................................................................7Visão.................................................................................................................................................8Mercado............................................................................................................................................9Ranking das empresas....................................................................................................................10Macro Ambiente.............................................................................................................................11Micro Ambiente..............................................................................................................................11

Lojas por região............................................................................................................................11Expansão de lojas.......................................................................................................................11Produto.......................................................................................................................................12Preço...........................................................................................................................................12Ponto de venda...........................................................................................................................12Logística e distribuição...............................................................................................................13Público alvo................................................................................................................................13Concorrência...............................................................................................................................13Forças e Fraquezas dos concorrentes.........................................................................................15

ANALISE SWOT...........................................................................................................................16Plano de Pesquisa...........................................................................................................................17

Problema Detectado:..................................................................................................................17Hipóteses:...................................................................................................................................17Justificativa:................................................................................................................................17Objetivo:.....................................................................................................................................17

Era Ombudsman.............................................................................................................................18Situação pós-ombudsman....................................................................................................23

Resumo do Projeto.................................................................................................................24Conclusão do trabalho............................................................................................................25

IntroduçãoAtravés do tempo o grupo Pão de Açúcar se dedicava no bom atendimento dos seus clientes, mas

não estava realmente satisfeito com o trabalho de seus colaboradores, isso fez com que o Sr.

Abílio Diniz, na época presidente do Grupo identifica-se à necessidade de ter um executivo

administrando esta área, criou o cargo de Ombudsman ocupado pela Sra. Vera Giagrande, para

elaborar a melhor forma de atendimento e resolução das reclamações que surgiam sem uma

resposta imediata, e apresentar a transparência de uma empresa compromissada com o cliente.

Mas após o falecimento da Sra. Vera Giagrande, se perdeu este espírito de compromisso com o

cliente, e atualmente mesmo administrado por uma equipe de Sras que trabalharam diretamente

com a Sra. Vera, houve uma descentralização de um setor responsável para solucionar várias

reclamações dos clientes que chegam em cada loja do grupo.

Isso é o que nós queremos, que não se perca, mas mantenha sempre acesa em cada colaborador a

chama da dedicação para servir melhor seu cliente a cada dia.

História da empresa

“Da coragem e espírito empreendedor de um imigrante português, Valentim dos Santos Diniz,

que chegou ao Brasil em 1929, nasceu um grande sonho: o de construir uma empresa sólida, que

não só desempenhasse suas funções comerciais, mas também cumprisse uma função social. No

país que escolheu para chamar de sua pátria, o Sr. Santos, como é chamado, fundou em 1948 a

doceira Pão de Açúcar. Era o início de um dos maiores grupos empresariais brasileiros.

Com o desenvolvimento dos negócios da Doceira Pão de Açúcar, quatro anos mais tarde, em

1952, já existiam duas filiais. Em 1959, é inaugurado o primeiro supermercado da rede que, já em

1965, após a incorporação da cadeia "Sirva-se", chegava a 11 lojas. No ano seguinte, é

inaugurada em Santos a primeira loja fora da cidade de São Paulo.

Em 1968, quando a rede já era composta por 64 lojas, foi criada a Divisão Internacional, fazendo

com que as lojas da Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) chegassem a Portugal, Angola,

e Espanha. Na década de 70, a CBD passou por uma grande expansão, com a aquisição da rede

Eletroradiobraz e com a inauguração da primeira geração de hipermercados do país, as lojas

Jumbo Eletro.

Em 1978, as redes de supermercados Superbom, Peg-Pague e Mercantil são adquiridas pela

CBD. A Companhia, pioneira na criação de novos modelos para atender aos diferentes segmentos

da sociedade, em 1979, inaugura a rede Minibox, um conceito de lojas despojadas, com um

número reduzido de itens e preços muito competitivos, voltadas para a população de baixa renda.

A década de 80 marca uma maior diversificação dos negócios da CBD. Além da aquisição de

cinco lojas do Bazar 13 e mais seis da rede Morita, são inaugurados, em 1980, os dois primeiros

Superbox, em Jundiaí - SP e Rio de Janeiro - RJ. O Superbox implantou o conceito de grandes

depósitos de produtos alimentícios, que alcançou muito sucesso e logo se somaram mais nove

lojas. No final da década, em 1989, a empresa começa a atuar fortemente no cenário dos

hipermercados de segunda geração com a criação das lojas Extra, que além de operarem com

grandes áreas de vendas, oferecem tecnologia de ponta e uma ampla gama de produtos.

Num processo de resgate da eficiência perdida em seu rápido crescimento, a CBD começou os

anos 90 fazendo uma enorme reengenharia, norteada pela concentração de seus negócios no

varejo alimentício. Ao final deste processo, a Companhia passou a operar com 4 formatos de loja,

cada uma delas com uma diferente forma de atuação no mercado: Pão de Açúcar, Extra,

Superbox e Eletro.

As reformas econômicas implementadas no Brasil em 1994, incluindo a introdução do real como

moeda brasileira e a drástica redução das taxas de inflação, resultaram em um crescimento sem

precedentes do mercado de consumo local. Estima-se que mais de 19 milhões de pessoas

obtiveram acesso ao consumo de bens e mercadorias pela primeira vez depois de 1994, uma vez

que os brasileiros, principalmente os de famílias de baixa renda, obtiveram ganhos reais de renda.

Este aumento de renda corresponde ao crescimento na confiança do consumidor que aumentou o

número de clientes em potencial, e proporcionou oportunidades de crescimento.

Com o objetivo de obter fundos para financiar uma grande expansão, o grupo organizou uma

oferta pública inicial, em outubro de 1995, na qual obteve US$ 112,1 milhões, sendo a primeira

emissão de ações preferenciais de uma companhia varejista de alimentos na Bolsa de Valores de

São Paulo - Bovespa. A oferta do grupo em maio de 1997 capta US$ 172,5 milhões (primeiras

ADS listadas na Bolsa de Nova York por um varejista brasileiro.)

Em 1997, o grupo iniciou a substituição do modelo de operação independente de lojas, por um

sistema mais centralizado, com a responsabilidade pelas compras sendo transferida para a divisão

comercial. A distribuição e outras funções administrativas também foram centralizadas, visando

obter economia de escala. Estas mudanças fortaleceram o poder de barganha frente aos

fornecedores com relação a preço e prazos para pagamento

Em 1998, com o objetivo aumentar nossas vantagens competitivas no ambiente de crescimento

econômico no Brasil, o grupo ajustou o formato das lojas de acordo com as expectativas e

necessidades de diferentes segmentos da população, Nós direcionando o formato do Pão de

Açúcar para um público com maior poder aquisitivo, e utilizamos o formato Barateiro, que foi

adquirido em 1998, com alvo nas classes de renda mais baixa. A aquisição da rede Barateiro

representou um passo decisivo na concretização do plano de segmentação do mercado, já que o

esforço anterior em adaptar as lojas do Pão de Açúcar a um público de menor renda não teve uma

boa aceitação. O formato Barateiro, em contraste, possuía uma marca, imagem e modelo

operacional focado em custo. Este ganho em flexibilidade beneficiou o negócio ao permitir

desenvolver as características especiais do Pão de Açúcar, a imagem de uma marca associada à

alta qualidade de serviços e a produtos de qualidade. Ao mesmo tempo, o formato Barateiro

permitiu atingir o segmento de renda mais baixa da população brasileira, cada vez mais

importante.

Em fevereiro de 1999, a CBD adquiriu a rede Peralta de Supermercados, composta por 37

supermercados e 1 hipermercado. Esta foi a grande aquisição do ano para a Companhia, já que a

integração da rede Peralta se traduziu no imediato aumento da participação de mercado e da

receita no Estado de São Paulo.

Em agosto de 1999 a Companhia anunciou a admissão do Grupo Casino, uma grande rede

francesa, com faturamento de US$ 19,4 bilhões em 2001, como sócio e parceiro estratégico. A

associação ocorreu através de uma emissão de debêntures conversíveis em ações preferenciais,

seguida de uma subscrição privada de ações.

As principais redes adquiridas pela CBD foram: Reimberg e Nagumo, na cidade de São Paulo;

Parati, em Curitiba; Rosado, na região do Vale do Paraíba, no Estado de São Paulo e Mercadinho

São Luiz, em Fortaleza.

Através das aquisições, a CBD reforçou o posicionamento da bandeira Barateiro junto aos

consumidores de baixo/médio poder aquisitivo e consolidou a bandeira Pão de Açúcar em praças

onde já possuía forte presença. Além disso, a aquisição da Rede Parati permitiu à bandeira Pão de

Açúcar ingressar no mercado de Curitiba, um dos mais importantes do País e com consumidores

de elevado poder de compra e em sinergia com o posicionamento da bandeira.

Os principais investimentos da CBD em 2000 foram direcionados para aquisições, reformas,

conversões e abertura de novas de lojas, o que fez o grupo superar as metas de crescimento

estabelecidas para o ano. Foram abertas 16 novas lojas e adquiridas outras 64, resultando em um

aumento de 23% na área de vendas que atingiu mais de 815 mil metros quadrados em Dezembro

de 2000.

Em 2000 a CBD também reforçou sua estrutura de distribuição e de tecnologia. Foram abertos 3

novos centros de distribuição no Estado de São Paulo, além de Depósitos Regionais em Brasília,

Curitiba e Fortaleza, totalizando uma área de distribuição de cerca de 350.000 m2 no final do

ano. Em 2000, a CBD também investiu na construção de um novo Data Center, baseado

integralmente na infra-estrutura EMC, líder mundial em sistemas de armazenamento de dados.

Este processo resultou na conquista do grau máximo do Certificado EMC Proven, tornando a

CBD a primeira Companhia no mundo, em seu setor de atuação, a receber este certificado. Com

este investimento, a Companhia encerrou 2000 com uma sólida infra-estrutura em tecnologia da

informação, sustentada por uma capacidade de armazenamento de dados de 25 terabytes, com

elevados níveis de eficiência, segurança e flexibilidade para o crescimento futuro.

Em 2001, o grupo lançou o formato Barateiro para dispor de uma maior gama de produtos, com

um maior equilíbrio entre marcas líderes de mercado, marcas próprias e produtos de baixo preço.

Assim, passou a ofertar mais serviços neste formato e lançou o cartão Clube Barateiro.

Posteriormente o grupo adquiriu 26 lojas da rede Supermercados ABC S.A., no Estado do Rio de

Janeiro em novembro de 2001. De acordo com ABRAS, a rede Supermercados ABC foi a décima

quarta maior rede de supermercados no Brasil, baseada em receita de vendas em 2000.

Em junho de 2002, a CBD adquiriu a rede Sé Supermercados. Com 60 lojas em operação em 16

municípios do Estado de São Paulo, incluindo a capital, a rede Sé atingiu um faturamento bruto

de R$ 1 bilhão em 2001. Uma inovação em relação às outras aquisições feitas pelo Grupo foi à

inclusão, no preço de compra, de 12 propriedades imobiliárias, cujo valor de mercado está

estimado em R$ 70 milhões.

Outro fato importante do ano foi a reintegração, em junho, de 12 lojas, em Recife (PE), da Rede

CompreBem, que possui uma área total de vendas de 11.840 metros quadrados e apresentou

faturamento bruto de R$ 122,2 milhões em 2001.

Em dezembro de 2003, a companhia assinou uma carta de intenção para uma associação com a

Sendas S.A. A associação denominada Sendas Distribuidora S.A., ou Sendas Distribuidora,

iniciou suas operações em fevereiro de 2004. A Sendas tem operado no mercado varejista

brasileiro por 43 anos, no momento exclusivamente no Estado do Rio de Janeiro, com uma rede

de 68 lojas multiformato. Como já operamos 38 lojas no Estado do Rio de Janeiro, a associação

com a Sendas foi uma estratégia importante para o crescimento e a consolidação da liderança no

mercado brasileiro. A Sendas Distribuidora tem um total de 106 lojas.

Em 2004, o grupo celebrou um acordo de joint venture com o Banco Itaú Holding Financeira, ou

Itaú Holding, para constituir uma nova instituição financeira denominada Financeira Itaú CBD

S.A. Crédito, Financiamento e Investimento, ou Itaú CBD.

(Desde a sua fundação, em 1948, a CBD (Companhia Brasileira de Distribuição) - Grupo Pão de

Açúcar, já se caracterizava por valores e ações que iam além da sua atividade comercial. Nestes

56 anos, a empresa construiu um histórico de pioneirismo e inovação também expresso em suas

práticas de empresa-cidadã e socialmente responsável.)

Missão

No caminho das mudanças implementadas no modelo de Governança Corporativa, que busca

uma profissionalização intensa, melhor performance, eficiência, produtividade e lucratividade, a

CBD definiu diretrizes que nortearão sua atuação nos próximos anos.

Esse novo direcionamento está alinhado aos três pilares básicos da Companhia - nossa gente,

domínio da tecnologia e sólida estrutura de capital - que sustentam sua razão de ser: o cliente.

“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas

lojas”.

A Missão representa a razão de existir de uma empresa e, na CBD, é traduzida pelas Unidades de

Negócio de acordo com seu posicionamento, de maneira a colocar o cliente como o centro de

todo o trabalho. O objetivo da Companhia é despertar o interesse do cliente e encantá-lo para que

ele fique satisfeito e retorne sempre.

Visão

“A CBD almeja ampliar a liderança no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais

admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição para

o desenvolvimento do Brasil”.

Os objetivos da CBD estão expressos em sua Visão, que representa aonde a Empresa pretende

chegar: ser a líder de vendas, com eficiência, produtividade e rentabilidade, e estar sempre à

frente da concorrência, oferecendo produtos e serviços inovadores, com atenção aos projetos de

responsabilidade social.

Pilares

Cliente: nossa razão de ser

“A CBD está voltada para os seus clientes, cuidando que todo contato que ele tiver com as suas

marcas se traduza na melhor experiência e alimente uma longa relação de fidelidade”.

Nossa gente

"Pessoas tecnicamente melhores que o mercado, bem preparadas e motivadas para assumir

desafios, riscos e atitudes inovadoras. Pessoas que gostem de servir, que valorizem o respeito em

suas relações internas com o cliente, fornecedores e parceiros, e que se posicionem com garra,

independente das circunstâncias".

Domínio da tecnologia

"Atenção a tudo o que acontece no mundo, avaliando sua utilidade e seu retorno para o nosso

negócio, para extrair dessas tecnologias disponíveis o máximo aproveitamento”.

Sólida estrutura de capital

"Uma estrutura de capital que permita investimentos em nossa empresa, em nossa gente e em

nosso País, operando com eficiência para proporcionar retorno aos acionistas e um crescimento

sustentável em longo prazo”.

Unidade de negócios

A diversidade de formato das lojas é uma das principais vantagens competitivas do Grupo, que

atua sob três formatos: supermercados (divisões Pão de Açúcar, CompreBem Barateiro e

Sendas), hipermercados (Extra) e lojas de produtos eletrônicos/eletrodomésticos (Extra-Eletro). -

com estratégias de venda e foco de atuação específicos e direcionados para consumidores de

diferentes perfis. Essa habilidade de administrar diversos formatos tem sido peça fundamental

para garantir a satisfação e a fidelidade dos clientes.

Mercado

O mercado de hipermercados é um dos que mais cresce no Brasil e no Mundo, os grupos

multinacionais dominam o setor e três empresas se destacam como as lideres no segmento: Grupo

Pão de açúcar, Carrefour e Wall Mart.

Ranking das empresas

O mercado total dos hipermercados chegou a cifra de 93,6 bilhões de dólares no ultimo ano de

2005, de acordo com a Abras, o Grupo Pão de Açúcar lidera com 15,2% de share e faturamento

de 16,2 bilhões, em segundo lugar vem o grupo Carrefour com 11,8 de share e faturamento de

12,5 bilhões, e em terceiro vem a rede norte americana Wall Mart com share de 11% e

faturamento de 11,7 bilhões essas ao as maiores empresas do mercado.

Macro Ambiente

Micro Ambiente

Lojas por região

O Pão de Açúcar mantém uma estratégia de crescimento concentrada principalmente em regiões

onde já atua, o que permite aproveitar os benefícios de sinergia com as estruturas existentes e

atender às necessidades específicas de diferentes tipos de consumidores.

Expansão de lojas

Com acréscimo na área de vendas de cerca de 10% ao ano, O Pão de Açúcar mantém sua

estratégia de crescimento orgânico, foco nas regiões onde já atua e a busca pelo equilíbrio de

participação entre os formatos supermercados e hipermercados.

Vantagens Competitivas

As principais vantagens competitivas são os diferentes formatos de lojas de varejo de alimentos, a ampla rede dos centros de distribuição, a economia de escala, localização privilegiada em áreas urbanas densamente povoadas e em crescimento e alto nível de serviços.

Produto

Setor de atividade e principal negócio: varejo de alimentos. O Pão de açúcar oferece também

produtos em outros segmentos como eletroeletrônicos e vestuário.

Preço

O Pão de Açúcar atinge diferentes classes sociais, pois tem varias bandeiras: a divisão Pão de

açúcar atende um público com maior poder aquisitivo, já o compre bem e Barateiro atende a

classe C.

Ponto de venda

A diversidade de formato das lojas é uma das principais vantagens competitivas do Grupo, que

atua sob três formatos: supermercados (divisões Pão de Açúcar, CompreBem Barateiro e

Sendas), hipermercados (Extra) e lojas de produtos eletrônicos/eletrodomésticos (Extra-Eletro).

A rede está presente em 15 estados, com 554 lojas, mais de 1,2 milhão de metros quadrados de

área de vendas, cerca de 61 mil colaboradores e 12 centrais de distribuição. Sua atuação é

sustentada por uma estrutura multiformato, com um equilíbrio entre supermercados e

hipermercados que permitem atender às expectativas necessidades de consumidores de diferentes

regiões e classes socioeconômicas: supermercados de vizinhança para as classes de maior poder

aquisitivo (Pão de Açúcar), supermercados direcionados ao público de menor poder aquisitivo

(CompreBem e Sendas), hipermercados (Extras) e lojas de eletroeletrônicos (Extra-Eletro).

Logística e distribuição

A estrutura de logística do grupo é formada por 11 Centros de Distribuição, que totalizam uma

capacidade de armazenagem em 316 mil metros quadrados de área construída. A empresa opera,

CDs especializados na cidade de São Paulo e CDs multicategorias nas demais regionais do país,

em que a

Público alvo

O Grupo Pão de açúcar atua sob três formatos: supermercados (divisões Pão de Açúcar,

CompreBem Barateiro e Sendas), hipermercados (Extra) e lojas de produtos

eletrônicos/eletrodomésticos (Extra-Eletro). - com estratégias de venda e foco de atuação

específicos e direcionados para consumidores de diferentes perfis. Essa habilidade de administrar

diversos formatos tem sido peça fundamental para garantir a satisfação e a fidelidade dos clientes

Concorrência

Carrefour

Diversidade e qualidade. Atender clientes em todas as partes do mundo, cada um com suas

necessidades específicas. Adaptar-se à cultura de 30 países e mais de 2 bilhões de pessoas é uma

tarefa que exige dedicação e criatividade. As bandeiras do grupo Carrefour permitem que o grupo

esteja muito mais perto de cumprir essa missão, oferecendo diferentes produtos, de diferentes

maneiras, para um consumidor globalizado, cada vez mais exigente.

Carrefour é, hoje, a grande marca de hipermercados no cenário mundial. Lançado em 1960, e

criando um conceito totalmente inovador para a época, não parou mais de crescer. Atualmente

um novo hipermercado Carrefour abre por semana, em alguma parte do mundo.

O Carrefour Bairro é o Carrefour pertinho da sua casa. Com atendimento simpático e eficiente, o

Carrefour Bairro é um supermercado completo para você e sua família.

Criada em 1979 na Espanha, esta bandeira que detém, hoje, mais de 3.700 lojas em todo o

mundo, traz consigo a marca registrada do grupo Carrefour: inovação. A rede Dia% usa o

conceito de otimização de custos em todas as fases da distribuição. Essa idéia permite que você

tenha acesso a produtos de excelente qualidade com preços extremamente acessíveis

A área de imprensa é um espaço reservado para divulgação de informações sobre o Grupo

Carrefour. Através deste canal, você poderá encontrar notícias e press releases, além das últimas

campanhas do Grupo.

Público alvo –O Carrefour Hipermercados atende á uma classe com maior poder aquisitivo, o

Champion - Supermercado de vizinhança atende as famílias que vivem em bairros variando um

pouco de classes sociais e o Dia% é um supermercado voltado à classe C.

O Carrefour tem um total de 430 mil funcionários no mundo e 48 mil funcionários no Brasil.

Wall Mart

Atualmente, a rede Wall Mart Brasil opera 152 unidades, localizadas em 14 estados brasileiros.

Há dez anos atuando no mercado de varejo nacional, a rede Wall Mart Brasil é referência em

preços baixos, qualidade e excelência no atendimento ao cliente.

A maneira de retribuir a confiança dos clientes ao comprarem nas lojas Wall Mart acontece por

meio da filosofia de “preços baixos todos os dias”, aliada à prestação de serviços e do sortimento

diferenciado, no qual inclui-se desde produtos de fabricação regional até itens importados que

atendam o gosto do consumidor brasileiro.

Desde março de 2004, quando adquiriu a rede BomPreço, o grupo se consolidou como um dos

líderes do setor, estendendo sua presença a 15 estados brasileiros, totalizando 152 lojas no País.

O Wall Mart Brasil pratica a responsabilidade social, tema enraizado em seus valores. Parceiro da

Fundação Abrinq desde 2002 e atuando junto à comunidade com atividades focadas na causa da

criança e do adolescente e no combate à fome, a companhia investe nas comunidades por meio de

programas sociais corporativos e ações locais, realizadas pelas próprias lojas com o apoio da

empresa. Esta linha de atuação, fundamentada numa estratégia global agregada à ação local, vem

ao encontro da missão do Wall Mart: melhorar a qualidade de vida das comunidades em que atua,

seja ela no Paraná, no Maranhão, em São Paulo, em Minas Gerais, na Paraíba, ou em outras

praças nas quais a companhia está presente.

O compromisso com o Brasil transcende a esfera de consumo e chega também à produção. O

desenvolvimento da indústria nacional é incentivado por meio de programas globais de

exportação, os quais identificam fornecedores brasileiros com potencial de oferecerem seus

produtos nas prateleiras das mais de cinco mil lojas do Wall Mart em países como Estados

Unidos, Inglaterra, Canadá, Alemanha e Porto Rico. Esta é uma forma do fornecedor regional

ganhar espaço no mercado internacional e do Wall Mart incrementar o sortimento para seus

consumidores nos países em que a empresa atua, fortalecendo a política de exportações

brasileiras.

Forças e Fraquezas dos concorrentes

Forças Fraquezas

Carrefour

Atende clientes em mais de trinta

países, é o hipermercado que mais

cresce no mundo uma loja é aberta

por semana. Consegue atingir varias

classes sociais com suas bandeiras.

O Carrefour ainda não

possui vendas no Brasil

através da internet.

Wal Mart É posicionado e conhecido como

hipermercado com preço baixo.

Esta apenas há dez anos no

mercado nacional,

ANALISE SWOT

Forças Fraquezas

Diferentes formatos de lojas atendendo a

várias classes sociais, ampla rede de centros

de distribuição, localização nos grandes

centros urbanos;

Grande burocracia no relacionamento entre

empresa – cliente, dificuldade na mudança da

empresa no intuito de melhorar a relação;

Ameaças Oportunidades

Perder um pouco do foco da marca do

Grupo Pão de Açúcar com tantas bandeiras.

Atingir as várias classes sociais através de

qualidade no atendimento e bons produtos.

Plano de Pesquisa

Empresa: Grupo Pão de Açúcar

Problema Detectado:

Grande burocracia no relacionamento entre empresa – cliente, dificuldade na mudança da

empresa no intuito de melhorar a relação; vamos focar o trabalho do Ombudsman.

Hipóteses:

Existem leis internas que atrapalham esses processos?

Os procedimentos definidos pela empresa atrapalham as reclamações dos clientes?

A necessidade de reporte as várias diretorias impactam diretamente as decisões para as devidas

mudanças.

O Trabalho exercido antes pelo Ombudsman continua igual?

Justificativa:

O Grupo irá abordar esse tema, pois existem vários consumidores que utilizam o Ombudsman

para reclamar e fazer suas críticas, apesar da maioria dos consumidores considerarem que o

ombudsman faz um bom trabalho, muitos reclamam da burocracia e demora das resoluções mais

graves.

Objetivo:

Identificar ofensores, a fim de acelerar e facilitar os procedimentos entre empresa e cliente.

Sabemos que as dificuldades dos clientes para obter um retorno em suas reclamações e sugestões

era muito difícil, mesmo quando a Sra. Vera Giagrande exercia a função de Ombudsman, as

dificuldades eram muito grandes para administrar e responder a todas as reclamações, mas a Sra.

Vera Giagrande respondia todas.

Para nós o grupo Pão de Açúcar teve duas fases no grupo importantes e que formaram a excelência no atendimento aos seus clientes, vamos citar desta forma a “Era Ombudsman” e a “Era CIAQ”; ou seja, pós Ombudsman.

Era Ombudsman

Vamos começar citando a era Ombudsman, onde a Sra. Vera Giagrande e sua equipe dedicavam o seu tempo para a melhor forma de atender os seus clientes externos e internos. O Grupo Pão de Açúcar é o pioneiro na introdução do cargo de Ombudsman no Brasil, tanto para o cliente externo, onde o trabalho não era aproveitado corretamente representando este cliente na empresa, como para o cliente interno que necessitava de um apoio em momentos difíceis no âmbito profissional como pessoal. “Assim o grupo Pão de Açúcar perpetuou a idéia de que tanto o cliente interno, como o externo, é quem faz o negócio” (Giagrande e Figueiredo, 1997).Segundo o Sr. Abílio Diniz, o grupo Pão de açúcar tinha a necessidade de uma reestruturação na área de Marketing, para se antecipar às necessidades dos clientes e superar suas expectativas, trazendo um ótimo atendimento e produtos de qualidade para o consumidor.Analisado pelo Sr. Diniz que as caixas de sugestões e pesquisas de opiniões não supriam as necessidades do Grupo, foi criado do canal vivo de relacionamento, criando assim o cargo de Ombudsman.Com a criação do cargo de Ombudsman, foi então especificado sua forma de atuação com os clientes e elaboração de interação com os colaboradores.Segue abaixo as forma de atuação do Ombudsman no grupo Pão de Açúcar no início do cargo:

Café da manhã com os clientes;

O trabalho de café da manhã com alguns clientes traziam novas idéias e a percepção de que era importante ouvir entender as necessidades do cliente.

Coletas de informações sobre as lojas, produtos, preços praticados;

As informações sobre as lojas eram efetuadas para melhorar o desempenho de cada uma delas e verificar se o trabalho de pesquisa feito nos cafés da manhã com os clientes estavam sendo praticados.

Pontos a serem melhorados, primeiro foi o atendimento ao público;

Com as informações elaboradas a equipe do Ombudsman poderia melhorar diversos setores, mas o primeiro a ser estruturado foi o atendimento ao cliente externo.

Videojornal para os colaboradores;

O Videojornal trouxe uma aproximação dos colaboradores que perceberam a sua importância nesta estruturação para o melhor serviço prestado aos clientes.

Criação do Ombudsman interno;

A criação do Ombudsman interno mostrou que a preocupação do grupo Pão de açúcar não era apenas como os clientes externos, mas com o seu cliente interno.Isto fez com que, houvesse uma sinergia do Grupo e seus colaboradores.

Encontro com clientes, relacionamento dos colaboradores e clientes;

Os encontros que a sra. Vera Giagrande também criava era importante para o relacionamento cliente colaborador, que até o momento não existia.

Caravana do cliente, contato entre clientes e diretoria, controle de qualidade e distribuição;

Este projeto tinha como finalidade apresentar aos clientes como funcionavam os setores citados, e através de encontros cada responsável pela sua área trocava informações com o cliente esclarecendo dúvidas.

Estreitamento do SAC com o GRC (Grupo de Representação do Consumidor);

Este estreitamento foi importante, pois o objetivo era sincronizar o trabalho do dois setores, facilitando a solução das reclamações e sugestões apresentadas pelos clientes.

GRC reativo (recebe queixas, sugestões e reclamações para análise);

Como citado o GRC funcionava em três etapas, a primeira é o GRC reativo que recebe as reclamações, sugestões e queixas e as analisa apresentando uma resposta ou solução praticamente imediata.

GRC Ativo (visitas das lojas, com roteiro definido, verificação de condições, produtos e pessoal);

A segunda etapa é o GRC ativo que vai até as lojas para a verificação dos produtos e como está o ambiente para o desempenho de cada colaborador.

GRC pró-ativo (reuniões e eventos com os clientes, para captar suas necessidades e expectativas);

E terceira etapa é o GRC pró-ativo, que efetua reuniões e eventos com os clientes para conseguir informações de como estão sendo atendidos, e se há algum problema nos itens que são abordados nestes eventos ou reuniões.

GRC precavê os direitos dos clientes e seu direitos como consumidores, informando a existência dos órgãos de defesa do consumidor.

O GRC tem como finalidade garantir o bem estar do cliente em cada loja, apresentando orientações de que existe o código de defesa do consumidor para garantir os seus direitos. Todos estes trabalhos eram administrados pela Sra. Vera Giagrande, onde buscava obter resultados, e sua equipe atendia aproximadamente 500 telefonemas diariamente, e respondia a todos.Estas ligações eram recebidas pelo SAC, repassadas para o GRC reativo, através de queixas ou reclamações onde eram analisadas, posteriormente às respostas eram transferidas para o GRC ativo que verificaria a loja sinalizada, realizando a visita a esta loja e verificação da reclamação apresentada.Dentro da programação o GRC pró-ativo destacaria algumas informações de queixas solucionadas, para que, os clientes saibam da seriedade do projeto.

"Quando você começa este caminho de ouvir, você começa pelo cliente, mas não pode deixar de ouvir o funcionário, senão os erros se repetirão, e você nunca irá saber por quê". (Vera Giagrande)

Existiam quatro formas de atendimento ao cliente que a Sra. Vera e sua equipe assumiam como um compromisso.

1. O atendimento telefônico, como citado eram 500 por dia todos atendidos;2. Seriam as sugestões por escrito, que dentro de um período de 15 dias o cliente

receberia a resposta;3. Visitas semanalmente às lojas do grupo pela Sra. Vera, onde realizava perguntas

como: É cliente habitual? Do que mais gosta ou do que menos gosta?4. Era o café da manhã, onde eram escolhidos pelo gerente da loja cerca de 60 a 70

clientes, geralmente os mais fiéis ou então os que mais reclamam.

Como dizia a Sra. Vera, “Se você reclama é porque está pensando em voltar, por isso as

críticas são extremamente bem-vistas”.

Dentre as responsabilidades de um Ombudsman esta a sua forma de conduzir este cargo,

sendo assim em entrevista no ano de 2000 a um chat no site: www.terra.com.br, a sra. Vera

cita o que acha importante para uma empresa ter sucesso junto aos seus clientes e cita em

determinado momento da entrevista que a falta de caráter é um grande problema e torna-se

inaceitável dentro de uma séria plataforma de trabalho.

Em seu cargo desde o ano de 1993, a Sra. Vera destaca que uma vez que, a empresa inclui um

cargo de Ombudsman, passa a assumir um a promessa pública muito séria. E diz que é

complicado manter esta promessa, mas vem conseguindo dentre as dificuldades de algumas

solicitações ou reclamações tanto de clientes como de colaboradores.

Conseguindo atingir um percentual de 25% aproximadamente, não há como medir este

aumento das vendas apenas ouvindo os clientes, mas é muito importante para uma empresa

que atinge um faturamento de 3,1 bilhões de dólares no ano de 1999.

Quanto ao Ombudsman interno conseguiu um resultado muito importante para os

colaboradores, no início de suas atividades no período de 1993, ocorreram enchentes nas

cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, onde muitos colaboradores do Grupo Pão de Açúcar

tiveram suas casas inundadas e seus pertences destruídos, mas foi realizado um trabalho pelo

Ombudsman e sua equipe para conseguir imediatamente móveis e utensílios para estes

colaboradores. Em poucas horas foram entregue utensílios de primeira necessidade como:

(móveis, roupas, entre outros utensílios), esta ação imediata mostrou a importância deste

cargo para produção do grupo.

Conforme Whiteley e Hessan (1996) “é possível servir bem aos clientes, compreender o

que é valorizado por eles, aplicar esse conhecimento para criar vantagem competitiva”.

O Ombudsman precisa estar atento aos acontecimentos e situações no ambiente

organizacional, pois devido à rotina poderemos coletar importantes dados no dia-a-dia da

empresa.

É necessário captar as informações que os clientes deixam transparecer em determinados

momentos e nas aquisições de produtos, para isso os colaboradores deveram ter uma sintonia,

identificando as necessidades deste cliente através de três tipos de dados, que são:

1. Informações coletadas através de pesquisas de opinião, fichas de comentários, grupos

de foco e alternativa orientada para ouvir o cliente.

2. Comunicações recebidas dos clientes através de reclamações,. Solicitações sugestões,

troca de produtos ou requerimentos.

3. Contatos formais com os clientes através encontros, nos estacionamentos, e outros

contatos formais.

Para estes casos o Ombudsman poderá utilizar o marketing de relacionamento, como um

elo entre cliente e colaborador, levando em conta os problemas que serão detectados e as

sugestões contínuas para um estreitamento neste relacionamento, sendo assim, benéfico

para todos.

“A sistematização da voz do cliente dentro de uma empresa não se limita a uma

comunicação de cima para baixo, o que significa também que todo funcionário deve

saber ouvir a voz do cliente”.(Whiteley e Hessan, 1996, p.112).

Situação pós-ombudsman

- A nova forma de lidar com o cliente do grupo Pão de Açúcar após a morte de Vera Giagrande e

conseqüente extinção do cargo de ombudsman.

Efetuamos uma pesquisa interna com a atendente ao cliente de uma das lojas do grupo pão de

Açúcar; em 20/10/06 a Sra. Rosa de Albuquerque (loja Brigadeiro)

Constatamos que a estrutura no atendimento ao cliente foi modificada ao longo dos

acontecimentos, foi extinto o cargo de ombudsman onde passou a ser centralizada todas as

reclamações no CIAQ (Central de Informação ao Atendimento e Qualidade).

Está situado na avenida Brigadeiro Faria Lima (central da rede), onde todas as informações e

sugestões dos consumidores são analisadas e encaminhadas através de e-mails para as lojas, essas

informações são analisadas por quatro pessoas que trabalhavam diretamente com a Vera.

Em cada loja existem duas pessoas responsáveis pelas reclamações e direcionamento das

informações.

Quanto ao cliente interno, atualmente existe um comitê eleito pelos próprios funcionários que

recebem todas sugestões e reclamações que são analisadas e discutidas em reuniões periódicas.

Existem problemas atualmente na agilidade das respostas as reclamações, não existe mais um

trabalho intenso como na época da Vera Giagrande, existe uma grande burocracia. Os telefones

do CIAQ não são divulgados com clareza nas lojas do grupo Pão de Açúcar.

Uma vez por mês é realizados uma reunião com os atendentes dos clientes de cada loja, dos dois

atendentes que existe em cada loja um faz a abertura das reclamações e o outro o fechamento.

Não existe um controle através de pesquisas para saber a quantidade de consumidores atendidos e

número de reclamações.

Resumo do Projeto

Centralizar as reclamações em apenas um local com uma equipe bem treinada.

Manter um controle maior das reclamações recebidas. Através de algumas ações poderemos criar uma estrutura de análise das reclamações, bem como levar aos clientes a garantia de um bom atendimento, inclusive mostrando à diretoria que é necessário o cargo de Ombudsman.

Hoje o CIAQ não tem um controle de percentuais das reclamações efetuadas e a

quantidade que são resolvidas tanto diariamente, como mensalmente.

Criar um programa onde o departamento CIAQ conseguirá analisar e medir o percentual de reclamações e (ou) sugestões de cada loja, sabendo onde á maior número de ocorrências. Assim o departamento poderá ter uma maior resolução das reclamações de seus clientes, apresentando inclusive um período de respostas dentro de um tempo reduzido.Uma vez que, o grupo Pão de Açúcar recebeu um certificado de tecnologia, por que não utilizá-lo para melhorar o recebimento das reclamações via on-line, ou seja, através de ponto de informações implantar um campo de reclamações, onde já teremos um relatório dos números de reclamações registradas e o tempo estimado para a resposta. O recebimento será imediato a equipe do CIAQ, que poderá solucionar o problema caso seja de fácil resposta, na própria loja terá um representante do CIAQ responsável por estas respostas, caso haja necessidade de uma análise mais detalhada será encaminhada para a central (Brigadeiro), onde poderá ter uma resposta dentro de até 48 horas.

Caberá também ao CIAQ, resolver as reclamações de seus clientes internos, como melhorar o ambiente de trabalho de cada colaborador.

Incluir planos de sugestões internamente para novas formas de resolução dos problemas e das reclamações, como anteriormente existia o ombudsman interno seria necessário a retomada do cargo, dando maior atenção ao cliente interno.

Conclusão do trabalho

Concluímos que, o Grupo Pão de Açúcar não apresenta o controle de todas as

reclamações e sugestões de seus clientes neste momento, deixando a desejar a prestação

de serviço, e todo o costume que seus clientes tinham caso algo não estivesse conforme

suas necessidades deixaram de existir.

Isto demonstra que os clientes do grupo ficaram órfãos ao extinguir o cargo de

Ombudsman, mesmo hoje existindo um departamento responsável para analisar cada

caso, percebe-se que há uma falta de controle quanto às estas reclamações e com isso a

tendência é piorar cada vez mais o atendimento das lojas.

Importante citar que as reuniões apresentavam resultados importantes para o grupo, tento

que houve índices de aumento no faturamento do grupo (25% no ano de 1999), isto

mostra que o trabalho obteve resultado.

O CIAQ poderia designar um responsável em cada loja para atender as reclamações e

procurar resolvê-las da melhor forma possível, caso não haja possibilidade iria transmitir

para a central do setor e informar o período de resposta para o cliente.

Com isso, chegamos à conclusão que o Grupo Pão de açúcar no dias de hoje tem a

necessidade de um cargo de Ombudsman.

Ações simples que poderão fazer a diferença no mercado em que, a disputa por cada cliente e acirrada.