plano de investimentos -...
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1
US$ bilhões
A previsão indica uma média anual de investimento no período 2007-11 de US$ 17,4 bilhões
34,7
0,7
1,3
5,4
2,6
8,8
15,7
Diferença
87,1
1,7
2,2
12,1
7,2
23,1
40,7
2007-2011(PN 2007-11)
6652,4Total
811,0Corp
1310,9Distrib
826,7Inter
564,6G&E
6214,3Abast
6325,0E&P
Participação Diferença (%)
2007-2011(PN 2006-10) (*)
Área
Plano de Investimentos
86,7
12,6
2004-2010
Recursos de Terceiros
Geração Própria (líquido dedividendos)
Fontes
(US$ 99,3 bilhões)
87,1
12,2
2004-2010
Amortização
Investimentos
(US$ 99,3 bilhões)
Usos e Fontes
• Geração de Valor pelo EVA acumulado 2006-2015: US$ 83,4 bilhões (US$ 53,9 bilhões até 2011)
2
2 . 3 7 42 . 8 1 2
5 5 1
7 2 4
7 4 2
1 8 5
2 7 8
3 8 3
M e t a
2 0 1 1
M e t a
2 0 1 5
1 . 6 8 41 . 8 8 0
1 . 5 4 0 1 . 4 9 3
2 5 0 2 6 52 7 4
2 8 9
1 3 3
1 6 1 1 6 81 6 3
8 5
1 0 1
9 49 6
2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 M e t a 2 0 0 6
Ó l e o + L G N B r a s i l G á s N a t u r a l B r a s i l
Ó l e o + L G N I n t e r n a c i o n a l G á s N a t u r a l I n t e r n a c i o n a l
Produção Total – Óleo & LGN e Gás Natural
Metas Corporativas
2.036 2.0202.217
2.403
3.493
4.556Mil boed
7,8% a.a.
7,5% a.a.
Projeção2015
O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um modelo
que auxilia as organizações a traduzir a
estratégia em objetivos operacionais,
que direcionam comportamentos e o
desempenho.
3
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos,
Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e
vinculados;
• Comunicar a estratégia à toda a organização;
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e
integrado.
Objetivos do BSC
O BALANCED SCORECARD
Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review:
“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”
O BALANCED SCORECARD
4
“Estratégia nunca foi tão importante”
Business Week
“Estratégia nunca foi tão importante”
Business Week
Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas
Revista Fortune
Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - nós
estimamos 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - nós
estimamos 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.
Revista Fortune
O O DDesafioesafio éé Traduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão
A fonte de valor transferiu-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.
AtivosIntangíveis
AtivosTangíveis
38% 62% 85%
38%
15%
62%
1982 19921 20002
Percentual do VALOR DE MERCADO mercado relativo a …
1. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
Por que as empresas precisam do BSC?
5
Os fatores não-financeiros que mais influenciam
nas avaliação das empresas pelos acionistas
• 1. Governança corporativa• 2. Êxito na execução da Estratégia• 3. Estratégia e capacidade administrativa• 4. Políticas de Disclosure• 5. Relações com Investidores• 6. Capacidade de lançar novos produtos• 7. Crescimento da base de clientes• 8. Participação no mercado (market share) • 9. Respeito ao meio ambiente • 10. Responsabilidade social corporativa
O valor para o Acionista no Brasil
Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, Brasil 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
Barreiras na Implementação da Estratégia
Apenas 5% do nível operacional compreende a
estratégia
60% das empresas não vinculam o orçamento à
estratégia
70% das organizações não vinculam incentivos e
remuneração à estratégia
85% das equipes de executivos passam menos
de uma hora por mêsdiscutindo a estratégia.
9 em 10 companhias falham na implementação
da estratégia
Barreira das Pessoas
Barreira da Visão
Barreiras da Gestão
Barreiras dos Recursos
Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender ààs necessidades de s necessidades de organizaorganizaçções industriais estões industriais estááveis que mudavam de modo incrementalveis que mudavam de modo incremental
Não se pode gerenciar a estratNão se pode gerenciar a estratéégia com um sistema criado para o ngia com um sistema criado para o níível tvel tááticotico
6
Visão e estratégia
Processos internos
Aprendizado e
crescimento
Financeira
Clientes
As Perspectivas do Balanced Scorecard
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus acionistas?
Para alcançar a visão de
futuro, como a EMPRESA mostra-se ao mercado e àsociedade ?
Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA sustenta a habilidade de mudar e melhorar?
Para satisfazer aos acionistas e ao mercado,
quais os processos de negócio nos
quais a EMPRESA
deve ter excelência?
DIMENSÃO FINANCEIRA
DIMENSÃO DE MERCADO
E SOCIAL
DIMENSÃO DE
PROCESSOS
DIMENSÃO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
VISÃO E ESTRATÉGIA
7
Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e FerramentasFerramentas
ResultadosFinanceiros
Construir competências estratConstruir competências estratéégicas..gicas..
Para levar ao sucessoPara levar ao sucessofinanceiro...financeiro...
E atingir a Visão
Equipar nosso pessoal...Equipar nosso pessoal...
CompetênciasCompetênciasInternasInternas
Benefícios ao Cliente
Lógica Natural de Causa e Efeito
NecessNecessáárias para oferecer composirias para oferecer composiçção ão úúnica de benefnica de benefíícios aos clientes...cios aos clientes...
Traduzindo a Missão nos Resultados Desejados
MISSÃOMISSÃOPor quê existimosPor quê existimos
VALORESVALORESO que O que éé importante para nimportante para nóóss
VISÃOVISÃOO que queremos serO que queremos ser
ESTRATESTRATÉÉGIAGIANosso plano de jogoNosso plano de jogo
Balanced ScorecardBalanced ScorecardTraduTraduçção, Foco e Alinhamentoão, Foco e Alinhamento
INICIATIVAS ESTRATINICIATIVAS ESTRATÉÉGICASGICASQuais são as prioridades?Quais são as prioridades?
Resultados EstratResultados Estratéégicosgicos
Acionistas SatisfeitosAcionistas Satisfeitos Clientes EncantadosClientes Encantados Processos EfetivosProcessos Efetivos Pessoas Motivadas e PreparadasPessoas Motivadas e Preparadas
PROCESSOS DE NEGPROCESSOS DE NEGÓÓCIOCIOO que devemos melhorar?O que devemos melhorar?
OBJETIVOS PESSOAISOBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer?O que eu preciso fazer?
8
Painel de Desempenho
MAPA ESTRATMAPA ESTRATÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS
PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações
de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar
Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as
relações de causalidade (HIPÓTESES)
As METAS e as INICIATIVAS fornecem a
VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma
hipótese estratégica
Objetivos
• AumentarCapacidade de Refino
O que a O que a estratestratéégiagia
devedeve alcanalcanççarare o que e o que éé
crcrííticotico para para seuseu sucessosucesso??
Meta
• 1.600 mil bpd
• 1.315 mil bpd
O O nníívelvel de de desempenhodesempenhoouou a a taxataxa de de
melhoriamelhorianecessnecessááriosrios
Fidelizar ClientesDownstream
Fast Ground Turnaround
DiagramaDiagrama das das relarelaççõesões de de causacausa e e efeitoefeito entreentre objetivosobjetivos estratestratéégicosgicos
• DesenvolverTecnologiade Ponta para o Refino
AAççõesões chavechavenecessnecessááriosrios
para se para se alcanalcanççaremaremosos objetivosobjetivos
IniciativaIndicadores
• Carga FrescaProcessada
• Processamento de Petroleo Nacional
Como Como serseráámedidomedido e e
acompanhadoacompanhado o o sucessosucesso do do alcancealcance da da estratestratéégiagia??
Tema estratégico: Manter a liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados
Financeira
Aprendizado&
Crecimento
AssegurarRentabilidade
e Valor
Promover AmbiênciaOrientada para o Resultado
Sustentar Receitas eOtimizar a Margem
Cliente
Processos
Internos Aumentar Capacidadede Refino
Mapa Estratégico
Painel de Desempenho Estratégico
9
Qual nosso desempenho em
relação as metas?
Qual o desempenho das iniciativas?
Qual nosso desempenho estratégico ?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Prazos
Foco da Discussão: questões chave, implicações, riscos, ações futuras
Aprendizado Estratégico
Gestão da Estratégia e Gestão Operacional
• Gestão dos Processos• Estrutura
• Estratégia• Visão de futuro• Desafios
CompetitividadeEficiênciaResultado
GESTÃO
DA
ESTRATÉGIA
GESTÃO ORGANIZACIONAL
10
REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO - BSC
Bob McCool - Vice-Presidente Executivo da Mobil:
“Pelo o que posso ver, nós tivemos um bom trimestre, mesmo tendo resultados financeiros ruins. Os resultados ruins foram causados por um inverno quente para os padrões normais, que causaram um recuonas vendas de gás natural e óleo para aquecimento doméstico. Entretanto o nosso market shares em segmentos-chave subiu. As despesas operacionais de refino caíram e, os resultados da nossa pesquisa de satisfação dos empregados foram positivos. Em todas as áreas onde nós pudemos controlar, nós nos movemos na direção certa.”
A Importância da Medição
“Onde o desempenho é medido o desempenho
melhora. Onde o desempenho é medido e divulgado
melhora ainda mais.”
Fonte: Hyrum Smith, da FranklinCovey.
Fórum Mundial de Alta Performance HSM.
São Paulo, 12 e 13/04/05
11
Internacionais
Alguns Usuários do BSC
ADA
Aerlings
Agricore United
Allstate - IT
AMEDD
Anglian Water
Argus/GUS
AT&T
AT&T Canada
AT&T Corporation
ATT/IMS
AXA Client Solutions
Ball Aerospace
Bank of Ireland
Barclays
Bayer
BBC International
BC Hydor
BC Tel
Bell Emergis
CNA Insurance
Crystal Group Garmets
Cypress Healthcare
Deutsche Financial
DHS – Smith Klein Beecham
Digital / Compaq
Digital Equipment Corporation
DSS
Duetche Bank
Duke Power
Dupont
Eka Chemicals
Eli Lily CNS
Elkoteq – U.K
Emeritus Assisted Living
Entergy Corp
Experian
Fannie Mae
Fargo
Federal Express
Fleet Financial Group
FMC
Follet – HR
Foster Farms
GM Information
IBM
Industrial Bank of Japan
INECO-TIFSA
Ingerson-Rand
ISACA
John Hancock
Johnson Wax
JP Morgan
LA Cellular
Langovan
LTV Coppeweld
Madison Paper
Maritz Inc
Mayo Clinic
McCord Travel
Berlitz Int’l.
BMW Fin Services
Boeing
Boots Properties
Borealis
Bosch-TT
BPA
British Aerospace
British Air
British Gas
British Telecom
Brown & Root
BT Financial
BUPA
Cadbury Schweppes
Carlson Marketing
Cavindish Farms
CDIC
Chemical Bank
Cigna
Internacionais McCord Travel
Mellon Bank
Merck & Co. Inc.
Merrill Lynch
Mitre Corp.
Mobil Oil
Molson Breweries
Monsanto
Nat West
Nationwide - UK
NCC
NCR
Nevada Insurance
Nova Corporation
Oldcastle Materials
OPM
Pangea
People’s Bank
Pfizer
Philip Morris
Plastech Egineered Pdts
Morgan Stanley Dean Witter
Nationwide Financial
Nextel
New Century Mortgage
Pemex Gas
St. Mary’s/Duluth Clinic
Postbanken
Summit Bancorp
Praxair
SunSoft
Principal Financial
Swales Aerospace
Project Management Institute
R&M Energy
Swedish Post
Rockwater
Telenor
Saa Aerospace
Tesco
Saatchil & Saatchil
The Limited
SAP Canada
Thomas Cook
SAP Institute
Thornton Oil
Scudder/Kemper
Tufts University
Sealy
United Biscuit
Seigfried
University of San Francisco
Shell
VolvoFinans
Vodafone
W.W Grainger
Wells Fargo
Skandia
Westfield
Sprint
Winterthur
New Zealand Telecom
12
Internacionais:Organizações Públicas e
Organizações Sem Fins Lucrativos
• Royal Canadian Mounted Police
• Mexican Port Authority
• Queensland Health
• AAFP
• Prison Ministries
• Ministry of Defense/Australia
• Chicago Public School
• City of Charlotte
• Defense Logistics
• NAICP
• US Army
• Stanislaus County, CA
• University of California / Berkley
• Department of Commerce
• University of Akron
• United Nations
• US Navy
• Washington State
• Presidencia del Mexico
• Texas Education Agency
• Kenneth Copeland Ministries
• Prison Fellowship Ministries
• Air Force Center of Quality
• Arizona Game & Fish
• Canadian Blood Services
• Bismark Public Schools
• Alta Med
• US Dept. of Energy
• US Dept. of Veteran Affairs
• General Services Administration
• MITRE
• Minessota Department of Revenue
• National Reconnaissance Office
• National Renewable Energy Lab
• Newcastle City Council (Australia)
• New South Wales Regional Development
(Australia)
• Naval Oceanographic Office
• State of Connecticut
• Swedish Post
• US Coast Guard
• US Department of Transportation
• USAF Space and Missile Center
• Secretario Educación de Guanajuato (México)
• Força Aérea Norueguesa
• Força Aérea Colômbia
Brasil
�Alcoa
�Amanco
�Aracruz
�BNDES
�Brasil Telecom
�Grupo Camargo Correa
�Cetrel
�CEMIG
�Grupo Gerdau
�Eletrosul
�HSBC
�Interchange
�Oxiteno
�Politeno
�Petrobras
�Gerdau Açominas
�Braskem
�CST
�Vivo
�Phillips
�SAP
�SENAI
�Suzano-Bahia Sul
�Shell
�Siemens
�Sul America
�Grupo Ultra
�Unibanco
�Unibanco AIG
�Visanet
�Votorantim Papel e Celulose
�Parceiros Voluntários
�ESPM
�Escola Politécnica da USP
�Copesul
�Banco Daimler Chrysler
�Duke Energy
�Prefeitura de Porto Alegre
�Estado do RGS
�MAM – SP
�ORACLE
�Pepsico
�Petroflex
�P. Triunfo
�Polibrasil
�Randon
�Rapidão Cometa
�Grupo ACCOR
�CNI
�Exército Brasileiro
�SERASA
Obs. Em amarelo organizações públicas e sem fins lucrativos
13
� Primeiros Estudos: 1998
� Nova Estratégia: 1999
� Plano Estratégico: 2000-2005
� Novo Modelo de Gestão e Organização – Áreas de Negócio e
Unidades de Negócio: 2000
� “Agenda de Mudança”: 2000
Projeto “Avaliação de Desempenho Empresarial
(BSC)”
BSC NA PETROBRAS
Principais Desafios
���� implementar a estratégia
���� monitorar a implantação
���� fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização
���� consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization)
BALANCED SCORECARD - BSC
14
Critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia :
� Análise nas questões estratégicas da corporação;
� Análise crítica do Planejamento Estratégico;
� Relacionamento objetivos estratégicos , metas de longo prazo e orçamento;
� Integração com outros sistemas (ex.: conseqüência); e
� Comunicação da estratégia para toda a organização
Formação de Grupo de Trabalho com o objetivo de propor o modelo de Avaliação de Desempenho
Melhor metodologia encontrada:
Balanced Scorecard (BSC)
PROCESSO DE ESCOLHA DA METODOLOGIA
Empresa Vencedora
Symnetics Business Transformation
Implantação do BSC - Processo de Contratação
• Licitação na Modalidade Convite– Licitação tipo técnica e preço;
– Somente seriam classificadas tecnicamente as consultorias que obtivessem rendimento técnico acima de 80% da pontuação total.
OBJETIVO:
Definir e desenvolver o processo de implementação da metodologia escolhida
Empresas convidadas
•Price Watherhouse;
•Symnetics Business Transformation;
•KPMG Consulting;
•Arthur Andersen
15
⇒⇒⇒⇒ Contratação da Symnetics Business Transformation
⇒⇒⇒⇒ Alcance do Projeto: Sistema Petrobras
A IMPLANTAÇÃO
EtapaDuração
(mês)Produtos
I 5
6 painéis corporativos:Corporativo, E&P,
Abastecimento, Distribuição,Gás e Energia, e Internacional
II 12
80 painéis referentes às:Unidades de Negócio,
Unidades Corporativas, ÁreaFinanceira e suas Unidades;
Área de Serviço e suasUnidades
Atividade / MêsETAPA I
Planejamento integrado do projeto
Construção do BSC Corporativo
Desdobramento Áreas de Negócio
ETAPA IIUnidades Corporativas
Área de Serviços
Área Financeira
Desdobramento Abastecimento
Desdobramento E&P
Desdobramento Internacional
Desdobramento Gás e Energia
Desdobramento BR
Seleção do Software BSC
Implementação do Software BSC
COMUNICAÇÃO
DezSetAbr OutJunJan Fev Mar NovAgoMai
2001 2002
Ago Set Out Nov Dez Jul
16
IMPLEMENTANDO O BSC
Treinamento: 258 empregados (*)
Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e consultores)
Workshop: 344
Entrevistas:
Direção: 20
Diretores Gerentes, Gerentes Executivos, Gerentes Gerais, Gerentes: 1500
± 700 participantes
(*) Atualmente: 800
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
INDICADORESE METAS
INICIATIVASESTRATÉGICAS
Petrobras Corporativo 24 44 32Exploração e Produção 314 486 161Abastecimento 512 818 381Gás e Energia 92 127 100Internacional 134 259 68Distribuição 214 360 135Serviços 111 184 139Financeira 111 154 116Unidades Corporativas 102 136 159
Média Petrobras (por painel) 19 30 15
Relação Indicadores/Objetivos: 1,58
OS NÚMEROS DO PROJETO
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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
BSC Corporativo(1)
BSC de Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suasUnidades (22)
BSC Áreas de Negócio (5)
BSC de Segmentos de Negócio (10)
BSC Unidades de Negócio(48)
PROBLEMA:
Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?
18
Linha do Tempo do BSC e Petrobras
HBR: “Putting theBSC to work”
1993 19961992
HBR: “The BCS:Measures that drive
performance “
HBR: “Using de BSC as a Strategic
Management System”
“ A Estratégia em Ação: BSC”
1998
Criação do BSCol
“A Organizaçãoorientada para a
estratégia”
2000 2001
HBR: “Havingtrouble with yourstrategy? Then
map it”
BSCReport –“Construindo
Mapas Estratégicos”
“Mapas Estratégicos”
BSCReport –“Gestão Estratégica:
uma profissão emergente”
Um Sistema de Medição Um Processo de GestãoEmergente
Um Processo de Gestão
Comprovado
Uma Profissão
Emergente
Primeiros Estudos
Petrobras
1999
Nova Estratégia e PE 2000 -2005
▪ Novo Modelo
Gestão de Organização▪ Agenda de Mudança:
Projeto “Avaliação
de Desempenh
o Empresarial”
• Início da Implantaçã
o BSC e Palestra do
Kaplan
Conclusão da
Implantação do BSC
na Petrobras
2002 2005
“Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras”
2004
SMO- integração e alinhamento dosprocesso gerenciais à estratégia
2006
Ferramentas Corporativas de BSC até Dezembro
• Forum de Indicadores
• Ferramenta de Construção de Painéis– Design Center Express - DCE
– Ferramentas de Acompanhamento– Iniciativas: eRoom– Indicadores: SEDD ( Sistema Entrada de Dados Depósito)
• Ferramenta de Reporting– Hyperion Performance Scorecard - HPS
• Ferramenta de Integração– Cockpit