plano de atividades e orÇamento o investimento, como alavanca para diminuir custos, atingindo-se um...

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL.EPE

PLANO DE ATIVIDADES E ORÇAMENTO

----- ------

2016

ÍNDICE )A

1. SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................ ................................................... 1

Enquadramento ......... ................................................................................... ................................................ 1

Orientação Estratégica .... .. .............. .............. .............................................. ..... ............................................ 3

Plano de Acções Propostas e Medidas Correspondentes ......................................................................... .4

Performance Histórica e Projectada (assistencial e eco-fin) ..................................................................... 6

2. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA ...... .................................................................................. ...... ............... .... ........ 7

Análise SWOT ................................................................................................................................................ 7

Objetivos Estratégicos .................................................................................................................................. 9

3. ACTIVIDADES PREVISTAS E RECURSOS ........ ..... .. .. .... .... ............ .... ..................................................... .... . 11

Atividade Prevista ...................................................................................................................................... 11

Recursos Humanos .................................................................................................................................... 13

Recursos Físicos .. .... .......................................... ............... ............ ..... .............. ..... ...... ........... .................... 14

4. PLANO DE INVESTIMENTOS ...................................................................................................................... 16

5. DEMONTRAÇÕES FINANCEIRAS PREVISIONAIS ....................................................................................... 18

Demonstração de Resultados Previsional ......... .................... ...... .... ............ ............................................ 18

Balanço Previsional ...................... ...................................................................................... ....................... 23

Demonstração de Fluxos de Caixa Previsional ....... ................................................................................. 27

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRALEPE

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

Enquadramento

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO 2016

O Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE (CHLC) é composto por seis hospitais com 1.322 camas

(Hospital de São José - 354, Hospital de Santo António dos Capuchos - 212, Hospital de Santa Marta

- 200, Hospital Dona Estefânia - 128, Hospital Curry Cabral - 316 e Maternidade Dr. Alfredo da Costa

- 112).

O Centro Hospitalar tem instalações muito dispersas, e edifícios conventuais antigos e degradados. A

Maternidade Dr. Alfredo da Costa, sendo o edifício mais novo, tem aproximadamente cem anos.

Este grupo de hospitais, marcados por profundas assimetrias, tem uma matriz transversal a todos eles:

são hospitais muito diferenciados e considerados "fim de linha" em todas as suas valências.

Estão localizados sobretudo em zonas muito antigas da cidade de Lisboa e servem uma população

com uma média de idades superior à dos outros Centros Hospitalares da ARSLVT. Este facto aliado à

falta de camas de cuidados continuados na Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados

(RNCCI) conduz a uma maior pressão sobre a sua demora média.

Apesar de ter profissionais muito diferenciados, que têm através do estudo, da formação e da

investigação, acompanhado e modernizado a sua prática clinica, este Centro Hospitalar não tem,

contudo, efetuado investimentos na substituição de equipamentos, nem em processos de inovação dos

mesmos. Ainda assim, todos os hospitais são acreditados e alguns já recertificados.

É o único Centro Hospitalar do Pais, onde se efetuam todo o tipo de transplantes, sendo o único que

faz transplante pulmonar.

Tem uma das maiores unidades do País para tratamento de doentes queimados, cuja percentagem de

ocupação em novembro de 2015 foi de cerca de 86%.

É dotado de cerca de 203 camas de Cuidados Intensivos e Intermédios, Polivalentes e de

Especialidades de Adultos e de Pediatria com 14 quartos de isolamento de doenças infetocontagiosas.

Tem uma urgência Polivalente e de Trauma no Hospital de São José, uma Pediátrica no Hospital Dona

Estefânia e uma Obstétrica na Maternidade Dr. Alfredo da Costa. Tem uma unidade para os doentes de

Via Verde de AVC e outra para os doentes de Via Verde Coronária.

Tem ainda, uma das duas unidades existentes em Portugal para tratamento de doentes do foro

vertebro-medular e uma das duas únicas unidades de internamento de pedopsiquiatria está sediada

neste Centro Hospitalar.

1

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL EPE


É a Instituição que trata o maior número de doentes de VIH do País, 5.543, segundo dad

do SI.VIDA (Setembro de 2015).

De salientar também, o elevado número de doentes seguidos por patologias oncológicas, autoimunes,

esclerose múltipla e hepatite C.

Estas referências estão naturalmente relacionadas com um valor muitíssimo elevado de medicamentos

cedidos gratuitamente na farmácia hospitalar.

A criação deste Centro trouxe um conjunto de oportunidades e de sinergias mas trouxe também

dificuldades organizacionais e estruturais. É neste contexto hospitalar, degradado e disperso por várias

instituições espalhadas pela região de Lisboa , com todas as ineficiências daí resultantes e que se

traduzem em dificuldades com custos adicionais significativos, que vamos ter que definir a estratégia

de funcionamento futuro.

Também não temos dúvidas que num futuro próximo, o Novo Hospital passará a ser uma real idade

num futuro próximo dado os ganhos financeiros e clínicos que o mesmo irá trazer. Na verdade, a atual

conjuntura financeira assim o exige e as crescentes necessidades em cuidados de saúde assim o

determinam.

O enorme desafio que se coloca é o de assegurar cu idados de saúde de excelência nesta atual

estrutura hospitalar dispersa e degradada, do qual decorre a necessidade imediata de realizarmos

investimentos em equipamentos médico-cirúrgicos e pequenas melhorias das suas instalações por

forma a não diminuirmos a qualidade dos serviços clínicos, sempre no pressuposto de conseguirmos

uma exploração corrente mais equilibrada.

Este plano, assenta no princípio da sustentabilidade financeira da instituição a qual não pode

comprometer a excelência clinica , que ao longo dos tempos estes hospitais têm garantido junto das

populações que servem.

Para tal , vai ser necessário a adoção de medida de gestão especifica e a reorganização tecnico

funcional de algumas Áreas clinicas.

Prevemos para os próximos anos um aumento da sua atividade assistencial (consultas externas,

doentes saídos, cirurgias, ... ), com um reforço de componente da investigação e uma maior ligação à

Nova Medicai School 1 Faculdade de Ciências Médicas da Universidade Nova de Lisboa (NMS/ FCM

UNL), designadamente através do Centro Médico Universitário de Lisboa (CMUL), criado pela Portaria

n. 0 225-A/2015, de 30 de agosto.

2

tJ J


Orientação Estratégica


Pretendemos com este plano realçar a forte aposta na integraçãojcon ntração de serviços

assistenciais e de apoio logístico dispersos pelas várias unidades hospitalares que compõem este

Centro Hospitalar.

Esta estratégia só terá sustentabílidade se aquela aposta estiver consubstanciada num equilíbrio

económico e também financeiro do Centro Hospitalar, e que terá como objetivo final a abertura de um

Novo Hospital em que a dinâmica assistencial já terá sido conseguida na antiga estrutura hospitalar.

Para isso, teremos que ser inovadores, criativos e inserir esta estrutura organizacional numa lógica

competente e eficiente, onde a qualidade e a segurança se substitui à cultura da resignação e do

conforto desconfortante, com que nos deparamos.

Também temos a noção que o futuro imediato será marcado tal como nos últimos anos, por uma

conjuntura económica desfavorável, com custos salariais crescentes, taxas de inflação a roçar a

deflação e com reduzidos crescimentos económicos que não desagravarão naturalmente a difícil

situação financeira do País, e que, não facilitarão a atual situação deficitária do Centro Hospitalar.

Assim, o futuro deste nosso Centro Hospitalar enfrentará nos próximos anos um desafio extraordinário,

que é o de aumentar a produção nas suas mais variadas rubricas assistenciais, reduzir a despesa,

aumentar o investimento, como alavanca para diminuir custos, atingindo-se um equilíbrio orçamental à

custa de maior eficiência e numa redução dos seus custos marginais. Isto sem comprometer a histórica

e a tradicional capacidade clínica do Centro, baseada na inovação e investigação e que queremos cada

vez mais numa sólida e forte associação ao ensino pós e pré-graduado da NMS/FCM.

No último triénio, este Centro Hospitalar, após a integração da MAC e do Hospital Curry Cabral, propôs

se completar um plano de reorganização funcional tendo em vista a integração desta estrutura

hospitalar dispersa no futuro Novo Hospital. Este primeiro objetivo não foi concretizado, pois a atual

estrutura organizacional não é totalmente compatível nem encaixa na futura estrutura funcional do

Novo Hospital. Também não responde às atuais necessidades do Centro, pois não se tem conseguido

adaptar às mudanças significativas que entretanto têm ocorrido, particularmente com as crescentes

necessidades da população. A ausência de investimento em equipamento médico/cirúrgico, ao não

acompanhar a inovação tecnológica entretanto ocorrida, enfraquecem fortemente a componente

assistencial deste Centro.

O grande desafio que se depara, é o de assegurar cuidados de saúde de excelência, procurando a

eficiência e a sustentabilidade numa estratégia centrada no doente, e em parcerias com outros

prestadores de cuidados de saúde, aliada a uma constante procura de fontes alternativas de receita,

e;ou diminuição da sua despesa de exploração.

3



Plano de Acções Propostas e Medidas Correspondentes

Na área específica dos Serviços Financeiros, pensamos que esta área pode melhorar a sua eficiência

interna, através duma gestão mais efetiva e rigorosa dos seus fluxos diários de tesouraria , no controlo

dos prazos de pagamento e recebimento, introduzindo melhorias no processo de cobrança das taxas

moderadoras, da faturação a companhias de seguro, entidades financeiras responsáveis, utentes

estrangeiros bem como, rever alguns procedimentos da atual certificação de qualidade, num Tableau

de Bord avaliar regularmente a evolução das diversas rubricas da despesa e da receita .

No que respeita à melhoria da eficiência externa, a mesma passa, pela redução do prazo médio de

pagamentos, pela obtenção de fontes alternativas de financiamento e pelo cumprimento rigoroso do

quadro legal em vigor.

Na área específica dos Recursos Humanos, além das atribuições e competências próprias e que são

duma importância fulcral em qualquer estrutura hospitalar, torna-se imprescindível a definição de um

Tableau de Bord que traduza, mensalmente a evolução das despesas com pessoal nas suas variadas

rubricas e das várias carreiras profissionais.

É importante promover anualmente inquéritos de avaliação do grau de satisfação dos seus

profissionais, medir a taxa de absentismo por grupo profissional e medir mensalmente o fluxo de

entrada e saída de profissionais.

Garantir, ainda, um regular e eficiente controlo do funcionamento do sistema SISQUAL.

Iremos promover uma generalizada redução de profissionais vinculados ao CHLC, sempre que se

justifique e no pressuposto que estejam assegurados todos os cuidados necessários à população deste

Centro e, simultaneamente, que esta dispensa preencha os requisitos legais e assistenciais.

Tentaremos gerir as aposentações e eventuais saídas que venham a ocorrer na salvaguarda dum

normal e eficiente funcionamento dos serviços.

Os Sistemas de Informação são serviços cuja componente principal assenta num sistema informático

que alimenta toda esta estrutura e são determinantes para a estratégia global deste e de qualquer

outro Centro Hospitalar.

A integração numa plataforma do processo clinico eletrónico, a nota de alta e a prescrição clinica

informatizada dos MCDT, dos Serviços de lmuno-hemoterapia, da Anatomia Patológica, das Farmácias

Hospitalares e de outros serviços, irá permitir uma maior eficiência na gestão do internamento dos

blocos operatórios, dos gabinetes de consulta e um controlo mais efetivo sobre múltiplos indicadores

clínicos, tais como:

• A taxa de infeção por agentes epidemiológicos e resistências antimicrobianos

• As complicações anestésicas

• A taxa de reinternamento

• A taxa de retorno ao bloco

4


• A taxa de consentimento informado


• A taxa de doentes sem nota de alta informatizada

• O consumo de antimicrobianos

• A prevalência da prescrição de antimicrobianos de largo espectro

• Avaliação com rigor de um conjunto de indicadores ligados à Ges ão de Risco (clinico e não

clinico)

• Promoção duma forma mais sistemática e efetiva da Auditoria Clinica através da avaliação do

Processo de Codificação

• Avaliação da taxa de incidência das patologias que estão a ser monitorizadas nos Programas

Verticais do Ministério da Saúde (Diabetes, Tuberculose, Obesidade, Saúde Mental, etc.)

Esta plataforma informática, quando integralmente ligada aos Cuidados de Saúde Primários e aos

Cuidados de Saúde Continuados, vai permitir poupanças significativas ao nível dos consumos de MCDT

e de Medicamentos e vai aumentar inexoravelmente a qualidade dos serviços prestados aos utentes

através da partilha da informação clínica.

A atual Estrutura Organizativa do CHLC, carece duma reformulação profunda, e é necessário rever com

urgência o atual modelo, que rompeu com o conceito clássico de "Serviço", introduziu um outro

conceito o de "Área Funcional", na senda duma gestão matricial , mas ainda assim muito incompleto e

com obstáculos práticos profundos.

Qualquer modelo organizacional , pressupõe naturalmente a definição base do mesmo e passará por

fundir e extinguir unidades e núcleos, concentrar especialidades e deslocalizar outras, tanto em áreas

assistenciais, como logísticas. Estas medidas, a concretizar em breve, carecem de uma aval iação e de

uma rigorosa análise antes da sua concretização, pelo que entendemos que não temos ainda todos os

dados para proceder a essa restruturação, mas também estamos certos que deve ser efetuada a curto

prazo.

É imprescindível a criação nos polos hospitalares, de estruturas que estando integradas no Centro

Hospitalar tenham autonomia e competências delegadas, com um determinado nível de

responsabilização e que serão avaliadas segundo os resultados e o desempenho de acordo com os

objetivos que lhe foram fixados.

O atual modelo, que assenta nas estruturas intermédias de gestão acima mencionadas que dependem

diretamente do Conselho de Administração, é de manter e será de grande utilidade na nova UNIDADE

HOSPITALAR.

A descentralização e o reforço de competências nos polos hospitalares, dotando-os de maior

capacidade operacional , vão ajudar as atuais estruturas intermédias de gestão e contribuir para uma

maior eficiência operacional do Centro Hospitala r.

Serão criados os mecanismos de contratualização interna na estrutura horizontalizada e nos paios,

com a definição de objetivos que se conjuguem com os objetivos globais do Centro Hospitalar.

5

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CE TRAL EPE

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇA

Esta estrutura organizacional será fundamental no figurino atual e será adapta

quando a atual estrutura hospitalar for integrada futuramente num só hospital.

Os Doentes que estão no Centro do Sistema de Saúde, esperam deste Centro Hospitalar a melhor

resposta clínica, proporcionando-lhes os meios técnicos mais avançados e contam que sejamos não

só, uma referência na diferenciação dos cuidados prestados, mas também na humanização dos

mesmos.

A ambulatorização da prestação de cuidados de saúde, transferindo a atividade de um regime

preferencialmente de internamento para ambulatório, vai de encontro à satisfação dos doentes,

aumentando a qualidade do serviço prestado com maior eficiência e menores custos.

Mas, para reforçar estas políticas de humanização e de gestão centrada no utente é muito importante

avaliar e medir o grau de satisfação dos utentes, promover a sua divulgação e análise e encetar

medidas de melhoria e correção.

É imperioso melhorar os tempos de resposta da Consulta a Tempo e Horas, aumentando

substancialmente as 1.as consultas. Também se torna imperioso reduzir a lista de espera para cirurgia,

impedindo a saída de doentes para o exterior.

A Criação de um Contact Center para melhorar a continuidade de cuidados pós alta hospitalar,

reforçará a ligação aos Centros de Saúde.

É também muito importante, a criação de um Manual de Referenciação Clínica, a utilizar na articulação

com os Centros de Saúde, para clarificar as ligações com os mesmos na base das Normas de

Referenciação Clínica (NOC).

Será vital para as populações dos Centros de Saúde, implementar ações muito concretas na aplicação

e acompanhamento dos Programas Verticais do Ministério da Saúde, particularmente na Obesidade, no

programa da Mulher e da Criança e na Diabetes.

Como é objetivo de o Ministério da Saúde identificar e criar os Centros de Referência Clínica, pretende

o CHLC, face à sua história e ao papel clinico que tem desempenhado ao longo dos tempos e ao ser-lhe

reconhecida essa qualificação no setor da saúde, obrigar-se a organizar um conjunto de áreas de

referência elegendo-os como Centros de Excelência. Já existem atualmente 10 Centros de Referência

aprovados.

Performance Histórica e Projectada (assistencial e eco-fin)

O CHLC registou, em 2015 e face a 2014, uma redução quase generalizada da sua actividade: nos

doentes saídos, --3,7% (quase menos 1.900 doentes), nas consultas externas, -1,2% (menos 9.900

consultas), cirurgia programada, -12% (quase menos 3.600 cirurgias), na urgência, -1,8% (menos

4.600 atendimentos) e na Quimioterapia, -12% (menos 1.300 sessões). No entanto, o CHLC manteve-

6


PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAME

7 se no topo, no grupo E dos Hospitais, no indicador "% cirurgia de ambulatório p a procedimentos

ambulatorizáveis": 85,3%. O mesmo se verificou no indicador "% primeiras co ultas realizadas em

tempo adequado", que registou um valor de 92,7%. Por outro lado, a lista de inscritos para cirurgia

aumentou (cerca de 18%, 1.800 doentes), bem como o tempo médio de espera para cirurgia (cerca de

14%, 20 dias). É de salientar o aumento do número de transplantes renais (21%, +11 transplantes),

hepáticos (37%, +36 transplantes) e cardíaco (270%, +8 transplantes), entre outros.

O CHLC apresenta um deficit acumulado de exercícios anteriores de 141 milhões de euros. No

presente exercício de exploração, é-lhe reduzido o subsídio de exploração em 4%.

Face às atuais dificuldades financeiras e atendendo a que a dívida no final de 2015, representava

cerca de 42% do orçamento de 2016, trata-se duma situação que requer um enorme esforço e carece

duma atenção especial por parte do Conselho de Administração do CHLC e da tutela.

2. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Na sua visão, o CHLC é um hospital central , com ensino universitário e formação pós-graduada, com

elevada diferenciação científica, técnica e tecnológica, sendo reconhecido pela excelência clínica,

eficácia e eficiência e assumindo-se como instituição de referência.

O CHLC tem como missão prestar cuidados de saúde diferenciados, em articulação com as demais

unidades prestadoras de cuidados de saúde integradas no Serviço Nacional de Saúde (SNS),

assegurando a cada doente, cuidados adequados à satisfação das suas necessidades, de acordo com

as melhores práticas clínicas e numa lógica de governação clínica. Pretende, também, promover a

eficiente utilização dos recursos disponíveis e integrar as áreas de investigação, ensino, prevenção e

continuidade de cuidados na senda de uma prática de excelência.

O CHLC pauta a sua actuação pelos seguintes valores: competência técnica, ética profissional,

segurança e conforto para o doente, responsabilidade e transparência, cultura de serviço centrada no

doente, melhoria contínua da qualidade, cultura de mérito, rigor e avaliação sistemática, actividade

orientada para resultados, trabalho em equipa/multidisciplinar e multiprofissional e boas condições de

trabalho.

Análise SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Ausência de política de recursos humanos,

7

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL E1'E

Profissionais muito qualificados e motiváveis,

Algumas áreas assistenciais certificadas

relativamente a procedimentos da qualidade,

Uma forte ligação à NMS/FCM,

Ainda alguma diferenciação tecnológica e uma

elevada qualidade clinica assistencial,

Perspectiva de um Novo Hospital.

Oportunidades

Existência de múltiplos polos hospitalares e a

possibilidade duma partilha na contratação de

recursos,

Enorme oportunidade de ligação aos Cuidados de

Saúde Primários e aos Cuidados de Saúde

Continuados,

Enorme reconhecimento público pela histórica

ligação à inovação da prática clinica destes

hospitais.

PLANO DE ACTIVIDADES E O

agravados pelo facto dos pr issionais mais

qualificados estarem com i ades "avançadas",

Enorme dispersão geográfica das instituições

hospitalares com instalações degradadas em que

o hospital mais novo (MAC) tem perto de 100

anos,

Sistemas de Informação com insuficiente

resposta às necessidades do Centro Hospitalar,

Insuficiente capacidade instalada em MCDT,

incapaz de responder a muitas das necessidades

básicas do Centro Hospitalar,

Ausência de autonomia e responsabilização,

Perspectiva ainda não concretizada da

construção de um Novo Hospital que concentre

todos os hospitais que constituem este Centro

Hospitalar, e que tem sido responsável por

alguma inércia, que tem influenciado

negativamente, políticas de investimentos,

políticas organizacionais e motivacionais, adiando

soluções estruturais que são imprescindíveis a

uma maior eficiência do Centro Hospitalar.

8

Ameaças

Possível perda de influência clinica relativamente

a outros Centros Hospitalares,

Decisões governamentais fortemente restritivas

que têm impedido a renovação natural deste

conjunto de hospitais,

Incapacidade e eventual incumprimento

contratual da ACSS,

Desadequada legislação laboral não ajustada ao

mercado de trabalho da Saúde.


Objetivos Estratégicos

Eixo 1 Reforma Hospitalar

Acção I Ajustamento de camas de agudos

Acção 11 Ajustamento de recursos humanos

Acção 111 Sistemas de informação

Acção IV Qualidade

Acção V Modelo de governação

Eixo2 Eficiência Interna do CHLC

Concentração de áreas clínicas (Medicina Interna, Cirurgia, Gastro,

Acção I Anestesia, etc.) e outras áreas de apoio logístico (esterilização, farmácia , alimentação, etc.)

Articulação com Rede Nacional de Acção 11 Cuidados Continuados Integrados,

permitindo a redução da demora média

Acção 111 Reforço da articulação com a Rede de Cuidados Primários

Disponibilização de exames de Patologia Clínica, Anatomia Patológica, lmagiologia

Acção IV e outros Serviços a todos os Centros de Saúde das Áreas Central e Oriental de Lisboa

Realização de jornadas clínicas Acção V conjuntas e de ações concretas no

âmbito da formação clínica

Aumento do financiamento pela via de

Acção VI atração da participação de empresas, fundações e outras instituições da Sociedade Civil


(

Medidas Cronograma Impacto

financeiro Encerramento de camas de Cuidados

1° Sem 2016 Intensivos (HSAC)

Reconstituição das equipas de Fev 2016 400/500 m €

Neu rorad iologia/Neu roci ru rgia

Passagem das 40 para 35 horas

2° Sem 2016 9M€

Reposição salarial da função publica

Auditoria aos Sist de Informação do 2016/2017 100 m€

CHLC (candidatura SAMA)

Introdução da nova aplicação Dez 2016

contabilidade (SNC) da SPMS

Acreditação global do CHLC Set 2016

Reorganização das Áreas clinicas do JuljAgo 2016

CHLC, conforme a circular interna.

Medidas Cronograma Impacto financeiro

Serviços de Cirurgia Geral transferiados Jul 1 Out 2016

do HSAC/HSJ para o HCC

Serviços de Gastrenterologia transferiados do HSAC para o HCC

Serviços de Medicina Interna transferiados do HCC para o HSAC

Projecto de redução de 6 para 1/2 farmácias

OutjDez 2016 300 m€

Transferencia da centra de esterilização Jul de 2016

da MAC para o HCC

Melhoria da resposta da Equipa de Gestão de Altas

Dez 2016

Ativar a utilização da PDS para exames Dez 2016 laboratoriais

Execução de Analises Clinicas e Exames de lmagiologia para os ACES, reduzindo Dez 2016 a factura dos convencionados.

Ações de formação e Jornadas 4° Trim de 2016

Articulação das diversas atividades Dez 2016

9

Eixo3

Acção I

Acção 11

Acção 111

Acção IV

Acção V

Acção VI


Situação financeira do CHLC

Redução da demora média

Optimização da utilização dos blocos operatórios

Optimização da capacidade instalada

Melhorar a articulação com ARSLVT

Melhorar o processo de cobrança a subsistemas, companhias de seguro e taxas moderadoras

Melhorar articulação com os outros Centros Hospitalares de Lisboa


I Medidas lcnograma

Impacto financeiro

Melhorar a resposta da EGA (Equipa Gestão Altas) e melhorar a articulação com a RNCCI.

Dez 2016

Identificar outro tipo de medidas internas no Centro Hospitalar

Aumentar a taxa de ambulatorização do Bloco

Estancar a atividade cirúrgica efetuada fora 2° Sem 2016 do hospital

Criação de condições para aumentar a taxa de ocupação dos blocos operatórios

Concentrar áreas clinicas (medicina interna, especialidades médico/cirúrgicas anatomia patológica, cirurgia, etc.) e áreas 2° Sem 2016 de apoio logístico (esterilização, alimentação, outras a identificar

Disponibilizar exames de patologia clinica, anatomia e imagiologia aos centros de saúde deste ACES, reduzindo a "fatura" do

Melhorar a rede de cuidados domiciliá rios. 2° Sem 2016

Melhorar nível de informação clinica através da PDS

Reestruturar a orgânica de funcionamento dos Serviços Financeiros e de Contencioso

Dez 2016

Reestruturar a orgânica de funcionamento Dez 2016

dos Serviços Financeiros e de Contencioso

10

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA


CENTRAL EI'E

3. ACTIVIDADES PREVISTAS E RECURSOS

Atividade Prevista

Consultas Externas

N° Total Consultas Médicas

Primeiras Consultas

Primeiras Consultas com origem nos CSP ref via CTH

Primeiras Consultas Centros Ref.

Primeiras Consultas (sem majoração de preço)

Consultas Subsequentes

Consultas Subsequentes Centros Ref.

Consultas Subsequentes (sem majoração de preço)

Internamento

D. Saídos- GDH Médicos (Total)

GDH Médicos

GDH Médicos lnt. Centros Ref.

GDH Cirúrgicos

D. Saídos- GDH Cirúrgicos Programados (Total)

GDH Cirúrgicos Programados -----GDH Cirúrgicos lnt. Centros Ref.

D. Saídos- GDH Cirúrgicos Urg (Total)

GDH Cirúrgicos- Urgentes

GDH Cirúrgicos Urgentes Centros Ref.

Doentes Tratados Restdentes/Crónicos

Cirúrgicos de Ambulatório (Total)

GDH Cirúrgicos Amb. Centros Ref.

Doentes em Tratamento de Diálise Peritoneal

Colocação de Implantes Cocleares

775.501

189.946

54.474

135.472

585.555

585.555

29.818

29.818

19.884

11.899

11.899

7.985

7.985

1

7

13.919

n.a.

13.693

13.693

n.a.

28

11

759.602

186.560

54.374

132.186

573.042

573.042

29.099

29.099

18.967

11.727

11.727

7.240

7.240

1

7

12.798

n.a .

13.509

13.509

n.a .

n.a.

780.823

199.376

61.010

803

137.563

581.447

8.651

572.796

33.028

32.383

645

22.257

14.162

13.925

237

8.095

7.916

179

1

5

12.526

248

15.459

15.190

269

27

764.883

196.056

60.904

784

134.368

568.827

8.500

560.327

32.273

31.628 645

21.340

13.992

13.755

237

7.348

7.169

179

1

5

12.493

65

15.269

15.113

156 n.a.

779.877

193.634

54.382

901

138.351

586.243

9.416

576.827

33.029

32.380

649

21.497

13.098

12.857

241

8.399

8.220

179

1

5

12.926

248

15.247

14.978

269 27

763.909

190.298

54.276

881

135.141

573.611

9.198

564.413

32.274

31.629

n.a.

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL El'E

Pulmonar- Total de Doentes

de Gaucher- N.0 Doentes em Tratamento

de Fabry- N. 0 Doentes em Tratamento

de Hunter- N. 0 Doentes em Tratamento

ça de Maroteaux-Lamy- N.0 Doentes em Tratamento

ça de Pompe- N. 0 Doentes em Tratamento

Disp. Gratuita em Ambul. c; suporte legal e da responsabilidade financeira do Hospital (pat abrangidas pelo contrato-prog)

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAM E

485 481 642 642 642

193 192 300 300 300

4.508 4.508 4.500 4.500 4.500

800 795 820 810 820

158 158 230 230 230

126 126 700 700 700

---246 246 246 246 246

218 218 218 218 218

20 20 18 18 18

2

1 1 1 1 1

1 1 2 2 2

o 1 1 1

2

635

160 160 130 130

162 162 140 140 140

100 100 150 150 150

249 249 300 300 300

10.788.817 10.505.015 9.399.340 9.371.142 9.399.340

Objetivos Institucionais

810

230

700

Objetivos 2015 Meta 2016 . A. Acesso

A.1-Percentagem de primeiras consultas médicas no total de consultas médicas

A.2- Peso das consultas externas com registo de alta no total de consultas externas

A.3.1- Percentagem de Utentes referenciados dos cuidados de saúde primários para consulta externa atendidos em tempo adequado

A.3.2- Percentagem de doentes cirúrgicos (neoplasias malignas) inscritos em LIC com tempo de espera s TMRG

A.3.3- Mediana de tempo de espera da LI C, em meses

A.3.4- Percentagem de episódios de urgência atendidos dentro do tempo de espera previsto no protocolo de triagem

A.3.5- Permilagem de Doentes Sinalizados para a RNCCI, em tempo adequado, no total doentes tratados

B. Desempenho Assistencial

8.1- Percentagem reinternamentos em 30 dias, na mesma Grande Categoria de Diagnóstico

8.2- Percentagem de doentes saídos com duração de internamento acima do limiar máximo

8.3- Percentagem de cirurgias da anca efetuadas nas primeiras 48 horas

12

24,64%

15,93%

92,66%

82,18%

3,23

nd

36,72%o

3,70%

2,73%

39,34%

25,7%

17,6%

92,7%

90,0%

3,0

70,0

62,23%o

3,70%

1,77%

50,40%



Cf. TIW. f.PE

8.4 - Percentagem de cirurgias realizadas em ambulatório no total de cirurgias programadas (GDH) - para procedimentos ambulatorizáveis

8.5- Percentagem de cirurgias realizadas em ambulatório, para procedimentos tendencialmente ambulatorizáveis

8.6- Índice de Demora Média Ajustada

8. 7 - Índice de Mortalidade Ajustada

8.8- Índice de risco e segurança do doente

8 .9- Percentagem do consumo de embalagens de medicamentos genéricos prescritos, no total de embalagens de medicamentos prescritos

C. Desempenho económlco-finance1ro

C.1- Percentagem dos custos com Horas Extraordinárias, Suplementos e Fornecimentos de Serviços Externos 111 (selecionados) no total de custos com pessoal

C.2- E81TDA

C.3 - Acréscimo de divida vencida (fornecedores externos)

C.4- Percentagem de proveitos extra Contrato-Programa no total de proveitos operacionais

ObJeCtivos Reg1ona1s Lisboa e Vale do TeJO

D.1- Taxa internamentos DCV, entre residentes < 65 anos

D.2- Proporção de Recém Nascidos de termo, de baixo peso

D.3- % de doentes em espera para cirurgia com tempo superior a 12 meses

D.4 - Despesa de medicamentos faturados, por utilizador (PVP)

D.5 -%de doentes referenciados no CTH para consulta de Oftalmologia- Rastreio da Retinopatia Diabética, realizada dentro do TMRG

Projetos de Investigação

8,60%

1,066

1,0244

n.d.

55,45%

11,10%

-6,28 M€

-19,27 M€

7,40%

10.74

2.77%

8,20%

113,20€

nd

17,9%

1,05

1,00

8,0

56,6%

11,10%

-6,6M€

0 ,00€

8,2%

9,89

2,24%

6,00%

110,29 €

98,00%

2014 2015 2016 2017

Projectos de Investigação 290

Comunicações Externas 750

Edição de Publicações Periódicas 5

Artigos Publicados 175

N° de Participações em Reuniões Científicas no Estrangeiro 550

Recursos Humanos

Total 7.104 7.972 7.130 7.973

Pessoal Dirigente 41 47 40 46

Médicos 1.506 1.609 1.510 1.596

Técnicos Superiores de Saúde 68 76 65 71

Enfermeiros 2.237 2.547 2.300 2.611

Técnicos de Diag. e Terapêutica 650 731 650 730

Técnicos Superiores 142 159 139 156

13

310

755

5

175

550

7.418

38

1.619

65

2.400

652

136

310 310

755 755

5 5

175 175

550 550

2017

~ETC35 8 .303 7.418 8.303

43 38 43

1 .721 1.619 1.721

71 65 71

2.725 2.400 2.725

732 652 732

153 136 153


PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTQ 2016

CENTRAL EPE

Assistentes Técnicos

Assistentes Operacionais

Outros Profissionais

Recursos Físicos

739

1.681

40

839 719

1.918 1.668

46 39

lotação

(; 815 719 18 719

1.903 1.753 01 1.753

44 36 41 36

Especialidade 2015 2016 2017

Especialidades Médicas 564 564 564

Cardiologia 38 38 38

Cardiologia Pediátrica 9 9 9

Dermato-Venereologia 4 4 4

Doenças Infecciosas (lnfecciologia) 36 36 36

Endocrinologia e Nutrição 2 2 2

Gastroenterologia 14 14 14

Hematologia Clínica 21 28 28

Medicina Interna 308 301 301

Nefrologia 22 22 22

Neurologia 28 28 28

Pediatria 58 58 58

Psiquiatria e Abuso de Substâncias 10 10 10

Pneumologia 14 14 14

Especialidades Cirúrgicas 600 599 599

Angiologia e Cirurgia Vascular 38 38 38

Cirurgia Cardio-Torácica 27 27 27

Cirurgia Geral 193 192 192

Cirurgia Maxila-Facial 16 16 16

Cirurgia Pediátrica 14 14 14

Cirurgia Plástica e Reconstrutiva e Estética 20 20 20

Ginecologia 19 19 19

Neurocirurgia 52 52 52

Obstetrícia 51 51 51

Oftalmologia 8 8 8

Ortopedia 108 108 108

Otorrino la ri ngologia 17 17 17

Queimados 15 15 15

Urologia 22 22 22

U. Cuidados Intermédios 42 38 38

14

ry 815

2.001

41


U.C.I.

U.C.I. Cirurgia

U.C.I. Coronários

U.C.I. Pediatria

U.C.I. Polivalente

U.C.I. Recém Nascidos

Berçário

Sub-Total UCI e UC Intermédios

Sub-Total Especialidades Médicas

Sub-Total Especialidades Cirúrgicas

TOTAL (s/ Berçário)

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMEN"':_D 2016

31 31 31

15 15 15

10 10 10

54 54 54

25 25 25

30 30 30

177 173 173 564 564 564

600 599 599 1.341 1.336 1.336

Outros Recursos

2015 2016/2017

Cap. Instalada Cap. Utilizada Cap. Instalada Cap. Utilizada

Gabinetes de Consulta Externa 320 320 320 320

Salas de Pequena Cirurgia da Consulta Externa 3 3 3 3

Salas Bloco Operatório - Cirurgia Urgente 4 4 4 4

Salas Bloco Operatório- Cirurgia Convencional 34 34 34 34

Salas Bloco Operatório- Cirurgia Ambulatória 6 6 6 6

Salas no Bloco de Partos 11 11 11 11

Salas de Pequena Cirurgia da Urgência 3 3 3 3

Camas de Hospital de Dia 20 20 20 20

Cadeirões de Hospital de Dia 70 70 70 70

Camas da Unidade de Recobro 37 37 37 37

15


4. PLANO DE INVESTIMENTOS

PlANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO 2016

O total de investimento necessário, estimado como emergente, muito urgente ou urgente, é de 45,2M€ (c/IVA). Desta verba, 6,5M€ (c/IVA)

poderão ser atribuídos por via da candidatura POR-Lisboa 2020. Além deste montante, serão necessários mais 7 ,55M€ (c/ IV A) para fazer face à

contrapartida nacional do Projeto "Lisboa, uma referência internacional em Medicina de Precisão", elaborado no âmbito da RIS 3- Lisboa 2020.

O quadro em baixo, resume o plano de investimentos necessário.

Prioridade Emergente: Substituição de diverso equipamento de Diagnóstico e Terapêutica para a Rede Hospitalar da AML-ARSLVT

Prioridade Emergente: Substituição de equipamento médicocirúrgico, de imagiologia, de laboratório e de desinfecção e esterilização, de mobiliário hospitalar e de outras imobilizações corpóreas

50% POR-Lisboa 12.923.610€ 2020 (50%) c/IVA

2016.DEZ

12.238.891,55€ 2016.JUN a c/IVA 2017.JUN

16

Melhoria da rentabilização da capacidade instalada comprometida pelas limitações técnicas associadas ao equipamento existente 1 aumento da fiabilidade, segurança e conformidade dos parâmetros e processos no tratamentos do utente 1 redução de custos da área clínica e financeira por transferência de doentes inter e intra hospitalar no SNS ou para unidades privadas I diminuição dos custos de manutenção e assistência Técnica em 25% durante o período de vida útil do equipamento, estimado em 5 ou mais anos/ aumento da taxa de disponibilidade em 3% durante o período de vida útil do novo equipamento

Melhoria da rentabilização da capacidade instalada comprometida pelas limitações técnicas associadas ao equipamento existente I aumento da fiabilidade, segurança e conformidade dos parâmetros e processos no tratamentos do utente 1 redução de custos da área clínica e financeira por transferência de doentes inter e intra hospitalar no SNS ou para unidades privadas 1 diminuição dos custos de manutenção e assistência Técnica em 25% durante o período de vida útil do equipamento, estimado em 7 ou mais anos/ aumento da taxa de disponibilidade em 3% durante o período de vida útil do novo equipamento

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTIW.EPE

Prioridade Emergente: Obras

Prioridade Muito Urgente: Substituição de equipamento médicocirúrgico, de laboratório, de desinfecção e esterilização, hardware e de outras imobilizações corpóreas

Prioridade Muito Urgente: Obras

Prioridade Urgente: Substituição de equipamento médicocirúrgico, de laboratório, de mobiliário hospitalar, de equipamento administrativo, básico e de outras imobilizações corpóreas

12.554.395, 79€ C/ IVA

1.742.360€ cjiVA

5.433.490€ c/ IVA

295.990,12€ c/ IVA

2016.JUN a 2017.JUN

17


Centralização e rentabilização de recursos e melhoria da qualidade e humanização dos cuidados e da segurança dos utentes e profissionais

Melhoria da qualidade e da segurança dos utentes e profissionais, melhoria da rentabilização da capacidade instalada comprometida pelas limitações técnicas associadas ao equipamento existente e melhoria da rentabilização da capacidade instalada comprometida pelas limitações técnicas associadas ao equipamento existente.

Melhoria da qualidade e humanização dos cuidados e da segurança dos utentes e profissionais

Melhoria da qualidade e da segurança dos utentes e profissionais



CENTRAL EPE

S. DEMONTRAÇÕES FINANCEIRAS PREVISIONAIS

Demonstração de Resultados Previsional

61-Custo das Mercadonas Vendidas e Matérias Consumidas

612-Mercadorias

616-Matérias de consumo

6161-Produtos Farmacêuticos

61611-Medicamentos

61612/ 9-Reagentes/ Outros produtos farmacêuticos

6162-Material consumo clínico

6163-Produtos alimentares

6164-Material consumo hoteleiro

6165-Material consumo administrativo

6166-Material manutenção e conservação

6169-0utro material de consumo

62-Fornec1mentos e serv1ços externos

621-Subcontratos

6218-Trabalhos executados no exterior

62181-Em entidades do M. Saúde

621811-Assistência ambu latória

621812-Meios complementares de diagnóstico

621813-Meios complementares de terapêutica

621814-Prescrição medicam. e cuid. farmac.

621815-lnternamentos e transporte de doentes

621819-0utros trabalhos executados no exterior

62189-Em outras entidades

621891-Assistência ambulatória

621892-Meios complementares diagnóstico

621893-Meios complementares terapêutica

621894-Prescrição medicam. e cuid. farmac.

621895-lnternamentos e transporte de doentes

621896-Aparelhos complementares de terapêutica

621897 -Assistência no estrangeiro

621898-Termalismo social

621899-0utros trabalhos executados no exterior

622-Fornecimentos e serviços

6221-Fornecimentos e serviços I

6222-Fornecimentos e serviços 11

62229 - Honorários

6223-Fornecimentos e serviços 111

62236- Trabalhos Especializados

622364-Serviços Técnicos Recursos Humanos

6223641-Serviços Técnicos Rec. Humanos prestados por lnst. do Min. Saúde

62236411-Serv. Téc. RH prestados por lnst. Min. Saúde- De cu idados de saúde

6229-0utros fornecimentos e serviços

63-Transf. correntes conced. e prest sociais

18

138.422.930

100.496.278

91.253.648

9.242.630

36.482.901

27.921

534.513

540.577

340.739

5.347.681

2.673.247

32.704

889.325

59.227

1.691.991

2.674 .434

1.104.292

81.127

1.248.815

240.200

45.412.633

8.325.690

1.039.000

243.612

30.953.965

11.198.258

692.435

31.132

5.093.978

137.158.602 156.591.720

99.167.212 118.300.330

92.066.882 111.200.000

7.100.330 7.100.330

36.547.730 36.847.730

27.900 27.900

534.450 534.450

540.575 540.575

340.735 340.735

3 .194.266 4.124.266

1.282.767 1.782.767

32.703 32.703

544.859 844.859

59.210 59.210

645.995 845.995

1.911.499 2 .341.499

573.004 773.004

51.110 81.110

1.047.200 1.247.200

240.185 240.185

42.199.318 43.767.124

7.806.250 7.806.250

935.100 902.906

200.000 200.000

30.057 .968 31.057.968

12.086.244 12.086.244

761.678 761.678

o o

3.400.000 4.000.000

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL [f'[

641-Remunerações dos orgãos directivos

642-Remunerações de pessoal

6421-Remunerações base do pessoal

64211-RCTFP por tempo indeterminado

64212-Pessoal c/ contrato a termo resolutivo

64213-Pessoal em regime Contrato Individual

64214-Pessoal em qualquer outra situação

6422-Suplementos de remunerações

642211-Horas extraordinárias

642212-Prevenções

642221-Noites e suplementos

642222-Subsídio de turno

64223-Abono para falhas

64224-Subsídio de refeição

64225-Ajudas de custo

64226/7-Vestuário e Art. Pess/Aiim. e Alojam.

642281-PECLEC/SIGIC

642282/9-0utros Suplementos

6423-Prestações sociais directas

6424-Subsídios de férias e de Natal

6425 - Prémios de desempenho

643-Pensões

645-Encargos sobre remunerações

646-Seguros de acid. trab. e doenças profissionais

647-Encargos sociais voluntários

648-0utros custos com pessoal

649-Estágios Profissionais

65-0utros custos e perdas operacionais

56-Amortizações do exercício

67-Provisões do exercício

68-Custos e perdas financeiras

69-Custos e perdas extraordinários


163.542.555 163.990. 173.112.431

114.388.019 115.252.726 123.082.715

68.617.102 69.335.213 70.735.213

12.410.474 12.072.224 13.322.224

32.439.992 32.907 .256 38.067.245

920.451 938.033 958.033

28.136.532 27.912.786 28.904.469

8.452.125 8.452.125 8.912.095

1.810.708 1.810.708 1.875.320

5.071.768 5.071.768 5.088.869

6.515.270 6.502.491 6.502.491

13.243 15.068 15.068

1.933

1.005.028 1.250.000 1.000.000

5.266.457 4.810.627 5.510.627

261.778 323.591 423.591

20.756.227 20.501.657 20.701.657

598.218 571.075 571.075

36.360.937 38.027.375 38.527.375

1.250.091 1.105.549 1.105.549

816.587

170.535 169.560 169.560

2.348 2.075 2.075

89.642 68.500 68.500

9.091.202 8.880.503 8.880.503

8.118.478 2.502.700 2.502.700

669.701 665.000 665.000

10.243.579 10.000.000 10.000.000

61-Custo das Mercadonas Vendidas e Maténas Consumidas 138.422.930 137.158.602 156.591.720

621-Subcontratos

622-Forneclmentos e serviços

63-Transf. correntes conced. e prest soc1ais

64-Custos com o pessoal

642211-Horas extraordmánas

642212-Prevenções

% sj Total Geral 32,9%

3.194.266 4.124.266

% sj Total Geral 1,3% 0,8% 0,9%

% sj Total Geral 10,8% 10,3% 9,9%

%s/ Total Geral 0,0% 0,0% 0,0%

Wt.S"€ff1G1WNfJ1f*I'WiEI:!*N*1 %s/ Total Geral 48,3% 49,9% 48,6%

; '

%s/ Total Geral

%s/ Total Geral

2,0% . . ;

0,4%

8.452.125 8.912.095

2,1% 2,0%

1.810. 708 1.875.320

0,4% 0,4%

65-0utros custos e perdas operacionais 89.642 68.500 . : .. % sj Total Geral 0,0% 0,0% 0,0%

66-Amort1zações do exercício ... -···. ~ .. . .. -19



CE TIW.EPE

I 2o15 1 2016 2011

68-Custos e perdas financeiras . . . . .. ···--% sj Total Geral 0,2% 0,2% 0,2%

69-custos e perdas extraord1nános 10.243.579 ........... % sj Total Geral 2,4% 2,4% 2,3%

TOTAL Geral 420.488.378 408.910.263 440.462.858

Custos com Pessoal Ajustados 204.028.581 205.203.052 214.824.723

Outros Custos Operacionais 205.546.519 193.042.211 214.973.135

%Custos com HE. Suplementos e FSE 11,1% 10,9% 10,9%

Custos Operacionais 409.575.099 398.245.263 429.797.858

Custos Operacionais relevantes para EBrTDA 392.365.420 386.862.060 418.414.655

712-Prestações de serviços 371.612.733 361.562.849 361.658.496

7121- SNS Contrato-programa 357.594.450 349.077.098 349.169.950

71211-lnternamento- SNS CP 132.119.931 148.176.221 145.967.186

712111-GDH Médicos 79.781.431 88.320.651 88.263.499

712112-GDH Cirúrgicos 32.089.697 39.055.142 36.134.954

712113-GDH Cirúrgicos Urgentes 18.552.950 19.107.312 19.876.877

712114-Dias Internamento Doentes Crónicos 1.695.853 1.693.115 1.691.856

71212-Consulta- SNS CP 55.137.548 52.504.620 52.977.769

712121-Primeiras Consultas 13.571.418 13.755.208 13.464.203

712122-Consultas Subsequentes 41.566.130 38.749.413 39.513.566

71213-Urgência/SAP- SNS CP 22.779.708 20.380.000 20.819.100

712131-Atendimentos (SU-Polivalente) 22.779.708 20.380.000 20.819.100

71214-GDH Ambulatório 27.102.669 29.225.801 29.788.449

712141-GDH Cirúrgicos 20.771.413 22.805.062 23.163.248

712142-GDH Médicos 6.331.256 6.420.739 6.625.201

71215-Hospital de dia- SNS CP 904.435 1.084.140 1.033.068

71218-0utras Prestações de Serviços de Saúde- SNS CP 119.550.158 85.306.316 98.584.378

712181-Serviço domiciliá rio - SNS CP 13.306 15.272 15.272

712182-Programas de gestão da doença crónica 51.945.692 54.257.461 52.676.118

712183-Saúde Sexual e Reprodutiva 1.235.699 1.524.991 1.524.991

7121831-IVG até às 10 semanas 268.739 314.091 314.091

7121832-PMA Diagnóstico e Tratamento da lnferti lidade 936.249 1.167.300 1.167.300

7121833-Diagnóstico Pré-Natal 30.710 43.599 43.599

712184-Piano de convergência- SNS CP 53.477.317 16.833.855 24.489.852

712187-Medicamentos de cedência em ambulatório 10.222.953 9.371.086 17.222.953

712188-lnternos 2.655.192 3.303.651 2.655.192

712189-0utras prestações serviços de saúde- SNS CP

71219- Outras prestações de serviços- SNS CP 12.400.000

7122- Outras Entidades Responsáveis 14.018.283 12.485.751 12.488.546

71221-lnternamento- Outras Ent Resp 4.595.159 4.675.819 4.678.643

71222-Consulta- Outras Ent Resp 228.997 227.261 228.129

71223-Urgência/SAP 1.232.994 1.193.097 1.192.201

20



CENTRAL EPE

712232-Serviço de atendimento permanente

712239-0utros

71224-Quartos particulares- Outras Ent Resp

71225-Hospital de dia- Outras Ent Resp 4 o o 71226-Meios compl. de diagnóstico e terapêutica- Outras Ent Resp 1.827.844 1.834.780 1.834.780

712261-Meios complementares diagnóstico- Outras Ent Resp 1.708.713 1.714.680 1.714.680

7122611-Patologia Clínica 681.351 685.200 685.200

7122612-Anatomia patológica 100.600 100.600 100.600

7122613-lmagiologia 607.050 608.020 608.020

7122614-Cardiologia 39.487 39.740 39.740

7122616-Medicina nuclear

7122617 -Gastrenterologia 19.085 19.150 19.150

7122619-0utros 261.139 261.970 261.970

712262-Meios complementares terapêutica- Outras Ent Resp 119.131 120.100 120.100

7122621-Hemodiálise

7122622-Medicina física e de reabilitação 44.611 44.980 44.980

7122623-Litotrícia

7122624-Quimioterapia

7122625-Radioterapia

7122629-0utros 74.521 75.120 75.120

71227- Taxas moderadoras Outras Ent Resp- Total 4.833.879 3.746.738 3.746.738

712271- Consultas- Outras Ent Resp 1.973.688 1.529.608 1.529.608

712272- Urgência/SAP- Outras Ent Resp 1.093.541 847.495 847.495

712273- Internamento- Outras Ent Resp -622 o o 712276- Meios complementares diagnóst. e terapêut.- Outras Ent Resp 1.767.272 1.369.636 1.369.636

712279- Outros- Outras Ent Resp

71228-0utras Prestações de Serviços de Saúde- Outras Ent Resp 1.296.912 805.555 805.555

712281-Serviço domiciliário- Outras Ent Resp 166 166 166

712282-GDH de Ambulatório- Outras Ent Resp 1.296.747 805.390 805.390

7122821-GDH Cirúrgicos 282.914 454.086 454.086

7122822-GDH Médicos 1.011.913 349.384 349.384

712289-0utras prestações serviços de saúde- Outras Ent Resp 1.920 1.920 1.920

71229- Outras prestações de serviços Outras Ent Resp- Total 2.494 2.500 2.500

712291- Convenções internacionais- Outras Ent Resp

712294- Unidades terapêuticas de Sangue- Outras Ent Resp

712295- Serviços prestados pela ACSS, IP- Outras Ent Resp

712296- Análises sanitárias- Outras Ent Resp

712299- Outras 2.494 2.500 2.500

74-Transf. e subsídtos correntes obtidos 345.423 198.300 198.300

741-Transferências-Tesouro

742-Transferências correntes obtidas

7421-Da ACSS

7 422-Do PIDDAC

7423-Do FSE

7 429-0utras Transferências Correntes Obtidas

743-Sub. correntes obtidos-Outros entes públicos

749- Sub. correntes obtidos-De outras entidades

. . .. . . .. .. " . . . . . . ... ~

76- Outros proveitos e ganhos operactonats

21

77.063

77 .063

268.361

198.300 198.300

198.300 198.300



CE TRAL EPE

762- Reembolsos

763- Produtos de fabricação interna

768- Outros não espec. alheios valor acrescentado

769- Outros

78 - Prove1tos e ganhos finance1ros

79 - Prove1tos e ganhos extraordmános

1.566.382

9.472

522.684

1.926.000

9.500

490.100 490.100

71-Vendas e prestações de serv1ços 371.612.733 361.562.849 W!Aifi:C@I %s/ Total Geral 94,2% 92,9% 92,8%

72-lmpostos e taxas

%s/ Total Geral 0,0% 0,0% 0,0%

73-Proveltos suplementares • • •• .... ._ % s/ Total Geral 0,3% 0,3% 0,3%

74-Transf. e subsídiOS correntes obtidos · : ··~ %s/ Total Geral 0,1% 0,1% 0,1%

75 - Trabalhos para a própna entidade

%s/ Total Geral 0,0% 0,0% 0,0%

76 - Outros proveitos e ganhos operac1ona1s 12.551.858

% sj Total Geral 3,2% 4,4% 4,4%

78 - Proveitos e ganhos financeiros ••••• • •••• %s/ Total Gera l 0,1% 0,1% 0,1%

79 - Prove1tos e ganhos extraordinários 8.346.651 .. ····-%s/ Total Geral 2,1% 2,2% 2,2%

TOTAL Geral 394.344.907 389.216.417 389.512.064

Resultados Operacionais -23.863.095 -17.978.846 -49.435.795

Resultado Uquido do Exercício -26.143.4 72 -19.693.846 -50.950.795

Resultado Operacional (EBITDA) -6.653.416 -6.595.643 -38.052.592

Proveitos Operacionais Própnos (Extra-Contrato) 7,3% 8,2% 8,2%

22


Balanço Previsional

451 - Terrenos e recursos naturais

452 - Edifícios

453 - Outras construções e infra-estruturas

455- Bens do património hist. , artíst. e cultural

459- Outros bens de domínio público

445- Imobilizações em Curso de Bens de Domínio Público

446- Adiantamento por Conta de Bens do Domínio Público

431- Despesas de Instalação

432 - Despesas de Investigação e Desenvolvimento

443- Imobilizações em Curso de Imobilizações Incorpóreas

449 -Adiantamentos por Conta de Imobilizações Incorpóreas

421- Terrenos e Recursos Naturais

422- Edifícios e Outras Construções

423- Equipamento Básico

424- Equipamento de Transporte

425 - Ferramentas e Utensnios

426- Equipamento administrativo e Informático

427- Taras e Vasi lhame

429 - Outras Imobilizações Corpóreas

442- Imobilizações em Curso de Imobilizações Corpóreas

448 - Adiantamentos por Conta de Imobilizações Corpóreas

411- Partes de Capital

412- Obrigações e Títu los de Participação

414- Investimentos em Imóveis

Act1vo Líquido 2015

15.168.887

60.093.285

8.981.259

38.012

718

1.646.365

333

73.578

162.123 162.123

15.168.887 o 131.519.740 73.685.735

112.733.185 107.531.064

330.574 300.121

316.474 316.474

25.889.362 24.143.598

4.665 4.665

1.698.207 1.698.207


o 162.123 162.123 o

15.168.887 15.168.887 o 15.168.887

57.834.005 132.022.730 76.447.913 55.574.817

5.202.121 114.320.657 111.028.465 3.292.193

30.453 330.574 307.680 22.894

o 316.474 316.474 o 1.745.764 26.786.387 24.941.224 1.845.163

o 4.645 4.645 o o 1.698.207 1.698.207 o

@l@1il w~ ® wus ®;1<ilil2 0 ~I

23

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CE.NTRAL EPE

415 - Outras Aplicações Financeiras

441- Imobilizações em Cu rso de Investimentos Financeiros

44 7 - Adiantamentos por Conta de Investimentos Financeiros

36 - Matérias-primas, Subsid iárias e de Consumo

34- Sub-produtos, Desperdícios, Resíduos e Refugo

33 - Produtos Acabados e Intermédios

32 - Mercadorias

37- Adiantamento por Conta de Compras

Dívidas de Terceiros - Médio e Longo Prazo

28 - Empréstimos Concedidos

211- Clientes c; c

213- Utentes c/c

215- Instituições do MS

218 - Clientes e Utentes de Cobrança Duvidosa

251- Devedores pela Execução do Orça mento

229- Adiantamentos a Fornecedores

2619- Adiantamentos a Fornecedores de Imobilizado

24 - Estado e Outros Entes Públicos

263/ 3/4+267+268- Outros devedores

~

151 - Acções

152- Obrigações e Títulos de Participação

153- Títulos da Dívida Pública

159 - Outros Títu los

18- Outras Aplicações de Tesouraria

45.670 90.182 o

34.458.947 9.502.493 352.000

76.165.873 :-:~-'· ·~ \~·,~~!.~'

2.094.704 4.878.447

17.869 17.869 o 55.759.622 56.528.198 o

874.659 6.267.049 1.150.000

6.271.319 6.421.319 o

354.910 354.910 o 10.792.791 13.010.029 o

~

24


90.182 B4.695 o 134.695

9. 150.493 9.502.493 352.000 9.150.493

.

4.878.447 4.785.022 o 4.785.022

17.869 17.869 o 17.869

56.528.198 54.664.097 o 54.664.097

5.117.049 6.389.330 1.200.000 5.189.330

6.421.319 6.340.880 o 6.340.880

354.910 355.100 o 355.100

13.010.029 13.890.000 o 13.890.000

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAl EPE

13 ·Contas no Tesouro

12- Depósitos em Instituições Financeiras

11 - Caixa

271- Acréscimos de Proveitos

272 ·Custos Diferidos

Total de Amortizações

Total de Provisões

6.884.495

194.030

51.802.755

420.914

6.268.630

5.000

35.738.979

524.127

25

o o

o o

207.841.986

1.502.000

PlANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO 2016

6.268.630

5.000

35.738.979

524.127

6.300.000

5.000

29.692.401

578.350

o o

o o

214.906.730

1.552.000

6.300.000

5.000

29.692.401

578.350



CE TRAL EPE

51- Património 230.955.635 230.955.635

56- Reservas de Reavaliação 5.178.847 5.178.847

Sub-total

Reservas 74.858.374 75.179.056 75.179.056

571- Reservas Legais 871.963 871.963 871.963

5 72 - Reservas Estatutárias

57 4 - Reservas Livres 39.162.295 39.162.295 39.162.295

575- Subsídios 11.669.320 11.972.186 11.972.186

576- Doações 7.740.283 7.758.099 7.758.099

577- Reservas Decorrentes da Transferência de Activos 15.414.513 15.414.513 15.414.513

Sub-total

~~ - -.,7'!'~'"~ ~~-. o · --:-·"'·Resuifados~tians!Fãcfôs . • ·--ài.0:36i4o1 ·": ·-~a49.sÕ4:o76 1 -ResultBdo Uquldo do Exercfclo -26.143.472 -50.950.795

Fundo Patnmonial -25.513.016 -~ -89.241.332

Passivo

291- Provisões para Cobranças Duvidosas

292 - Provisões para Riscos 7.142.819 7.100.000 7.000.000

· Dívldas·arércelro5-Médioelong()Prazô · · · -~·

213- Utentes c; c

219 ·Adiantamentos de Clientes, Utentes e lnstit. MS 27.589.238 12.450.000 12.180.000

221 - Fornecedores c/c 137.977.741 144.695.643 172.451.523

228- Fornecedores- Facturas recep. e conf. 30.672.011 22.720.000 24.660.000

23 - Empréstimos obtidos

252- Credores pela Execução do Orçamento

2611 - Fornecedores de imobilizado c; c 3.552.510 4.470.000 3.970.000

24- Estado e Outros Entes Públicos 7.203.954 7.205.000 7.205.000

261/3/4- Outros Credores 26.937.864 26.550.000 26.400.000

273- Acréscimos de Custos 34.655.678 33.842.000 36.842.000

274- Proveitos Diferidos 5.756.322 5.540.000 5.540.000

Pass1vo 281.488.137 264.572.643 296.248.523

Fundos Própnos e Pass1vo 255.975.121 218.086.462 207.007.190

26



CENTRAL EI'E

Demonstração de Fluxos de Caixa Previsional

Contrato-programa (produção)

Dívidas de Terceiros (outras entidades)

Contrato-Programa (convergência)

Incentivos

Subsídios à Exploração

Taxas Moderadoras (R)

Outros (inclui outros operacionais e extraordinários)

Fornecedores e outros cjc

Custos com Pessoal

Transf. Correntes conced. e Prest. Sociais

Outros (inclui outros operac. e extraord.)

Investimentos Financeiros

Imobil izações Corpóreas

Imobilizações Incorpóreas

Subsídios ao Investimento

Juros e Proveitos Similares

Dividendos

Outros

Investimentos Financeiros

Imobilizações Corpóreas

Imobilizações Incorpóreas

Empréstimos Obtidos

Aumentos de Capital e P. Suplementares

Subsídios e Doações

Vendas de Acções Próprias

Cobertura de prejuízos

27

292.113.789

12.769.717

39.134.546

14.342.770

345.423

4.564.474

13.551.727

-206.848.278

-202.308.237

-377.084

269.131

299.442

-40.300

-5.132.551

6.433.333

o

336.677.098

7.193.970

12.400.000

16.833.855

198.300

3.746.738

27.155.268

-197.180.957

-204.241.37 4

-468.500

302.866

300.000

-44.513

-3.030.462

o 17.816

339.056.892

7.020.300

9.489.852

15.000.000

198.300

3.746.738

30.000.000

-188.500.000

-213.800.086

-468.500

300.000

500.000

-44.513

-1.820.430

o 17.816

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CE TRAL EPE

Empréstimos Obtidos

Amortizações de Contratos de Leasing

Juros e Custos Similares

Dividendos

Reduções de Capital e P. Suplementares

Aquisição de Acções Próprias

Caixa no início do período

Caixa no fim do período


'

2015 2016 2017

-678.903

38.639.526

7.078.525

-665.000

7.078.525

6.273.630

-665.000

6.273.630

6.305.000

TOTAL O

António Nunes ~~eeutlvo

28

plano de atividades e orÇamento o investimento, como alavanca para diminuir custos, atingindo-se um...

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