planejamento, um desafio de formação

FormaçãoPlanejamento, um desafio de

pesquisa.sandbox.ee/formacao.pdf PLANEJAMENTO, UM DESAFIO DE FORMAÇÃO

I believe in evidence. I believe in observation, measurement, and reasoning, confirmed by independent observers. I'll believe anything, no matter how wild and ridiculous, if there is evidence for it.

… Isaac Asimov

02

http://www.sandbox.ee/umdilemadeformacao


As evidências, a observação e os anos de trabalho nos ensinaram que aprender e ensinar estratégia é possível. Por mais abstrato e ambicioso que possa parecer, se isso for feito com zêlo e sem blablablá, as pessoas aprendem de verdade.

Porque estratégia se aprende. Mas tem que ser com dedicação, na prática e, nunca, nunca sozinho.

A Sandbox foi fundada sobre a crença de que dá, sim, pra ensinar gente de todo tipo a pensar e fazer estratégia. Agora, pra isso acontecer cada vez mais, é preciso consciência de onde estamos, do que pode melhorar e do que podemos fazer por isso.

Já sobre o status da formação em planejamento, as evidências eram muito mais escassas. Uma reclamação aqui, um comentário acolá e só. O problema disso é que não dá pra correr atrás sem clareza de onde precisamos melhorar.

Nosso objetivo com esse estudo é contribuir para a reflexão sobre o como podemos progredir. Acrescentar evidências pra que saibamos como avançar. E, mais do que tudo, inspirar dirigentes e profissionais a fazerem isso juntos.

03


Realizamos uma pesquisa entre os dias 10 e 30 de junho de 2015. Ela foi composta por duas fases: uma etapa quantitativa aplicada a 150 planejadores, e uma segunda fase qualitativa com 10 heads de planejamento das principais agências do Brasil.

Ficha Técnica

raio-xperfil dos entrevistados

93%

78%

RP

02%

Trabalham na cidade de São Paulo

Trabalham em agências de publicidade

18%

19%

31%

32%Ocupam cargo de gerência

assistente

supervisor

diretor

Digital

13%Promo

07%

Conversa em profundidade com heads de planejamento de grandes agências do país.

01 a 10

38% 11 a 20

45%

21 a 30

16%

31 a 40

01%

05% até 50

11% 50 a 100

36% 100 a 200

49% + de 200

Número de funcionários no local de trabalho

Número de funcionários no departamento

mercadocrescimento meteórico e desordenado

9

10+

8

7

6

5

4

2

1

3

15%

15%

17%

10%

12%

08%

06%

05%04%

08%

Tem

po q

ue le

vou

para

ocu

par

o ca

rgo

atua

l (e

m a

nos)

Tem

po q

ue e

stá

no c

argo

atu

al (

em a

nos)

1

2

3

4

5+

54%

23%

10%

08%

05%

Mesmo em uma amostra com 50% de gerentes e diretores, apenas 31% dos pesquisados têm mais de 5 anos de profissão. 77% estão no cargo há dois anos ou menos, dando a medida do turn over dessa disciplina.

Chega rápido, muda muito


1 ano

2 anos

3 anos

4 anos

5 anos

6 anos

7 anos

8 anos

9 anos

10 anos ou mais

7%

19%

63%

78%

3%

3%

10%

17%

14%

24%

24%

3%

7%

4%

4%

15%

15%

28%

17%

7%

2%

33%

15%

19%

4%

7%

15%

4%

4%

Diretores Gerentes Supervisores Assistentes

Quanto tempo levou para chegar ao cargo atual?

09

Com exceção do nível de diretoria, a maioria chega na posição que ocupa em até 5 anos.

a marca dos 5 anos



1 ano

2 anos

3 anos

4 anos

5 anos

6 anos

7 anos

8 anos

9 anos

10 anos ou mais

7%

19%

63%

78%

3%

3%

10%

17%

14%

24%

24%

3%

7%

4%

4%

15%

15%

28%

17%

7%

2%

33%

15%

19%

4%

7%

15%

4%

4%

Diretores Gerentes Supervisores Assistentes

Quanto tempo levou para chegar ao cargo atual?

10

Chama atenção que 65% dos supervisores levaram 4 anos ou menos para chegarem ao cargo. 54% dos gerentes levaram apenas um ano a mais.

pouca diferença na faixa do meio



56%um ano ou

menos

03%Quatro anos

11%Três anos

05%Cinco ou + anos 25%

Dois anos

56% dos planejadores querem ser promovidos a um cargo acima em um ano ou menos.

Promoção pra ontem

11


Há uma ansiedade natural de quem sai da faculdade e já quer ir pra Cannes tomar rosé no dia seguinte. E tudo tem que acontecer em 4 anos.

“Débora Nitta, VP de Planejamento


69%69%59%52%

27%28%30%44%

4%3%11%4%

7%7%9%15%

42%48%30%11%

27%25%

15%33%

13%10%

22%15%

11%10%24%26%

Muito PoucoPoucoModeradoBemMuito bem

SupervisorGerenteDiretor Assistente

O quanto se sente preparado para ocupar

o cargo atual

O quanto se sente preparado para ocupar o cargo acimaX

atual acima

13

atual acima atual acima atual acima

No geral, a maioria afirma se sentir muito preparado para ter o cargo que tem.

pronto para hoje



69%69%59%52%

27%28%30%44%

4%3%11%4%

7%7%9%15%

42%48%30%11%

27%25%

15%33%

13%10%

22%15%

11%10%24%26%

Muito PoucoPoucoModeradoBemMuito bem

SupervisorGerenteDiretor Assistente

O quanto se sente preparado para ocupar

o cargo atual

O quanto se sente preparado para ocupar o cargo acimaX

atual acima

14

atual acima atual acima atual acima

Quanto mais novo, mais se sente preparado para assumir o próximo cargo.

e pronto para amanhã



12%

8%6%

7%

17%

13%

16%18%

3%

33%

1K - a -

3K-1K

3K - a -

5K

5K - a -

7K

7K - a -

10K

10K - a -

12K

12K - a -

15K

15K - a -

20K20K

+

15

Mesmo em uma amostra com 50% de gerentes e diretores, apenas um terço dos pesquisados ganham acima de R$10.000,00.

a barreira dos 10k



Menos de 1k

Entre 1k e 3k

Entre 3k e 5k

Entre 5k e 7k

Entre 7k e 10k

Entre 10k e 12k

Entre 12k e 15k

Entre 15k e 20k

Mais de 20k

2%

29%

58%

11%

14%

52%

34%

9%

20%

20%

42%

9%

67%

30%

4%

Diretor Gerente Supervisor Assistente

Faixa salarial por cargo

16

o gerente enlouqueceuO cargo de gerente é o que está espalhado ao longo de mais faixas salariais, variando de 5k a 7k até 15k a 20k.



Os cargos mais altos como gerência e diretoria apresentam maiores índices de satisfação com o salário. E quanto mais novo, mais insatisfeito com o salário eles estão.

mais novo, mais insatisfeito

16%

32%

48%

64%

80%


- Cargo X Salário -

Adequado

Inadequado

17



dois casospara dar perspectiva sobre o todo


65%

55%Estão no cargo há apenas um ano

52%

72%Querem ser gerentes em até um ano

07%Se sentem muito bem preparados para o próximo passo

Superviso

rNão consideram o salário atual nem sequer “adequado”

Chegaram no cargo em até quatro anos

54%Chegaram no cargo em até cinco anos

48%Estão no cargo há apenas um ano

48% Não consideram o salário atual nem sequer “adequado”

68%Querem ser diretores em até dois anos

09%Se sentem muito bem preparados para o próximo passo

Gerente

Com o boom do planejamento, houve uma grande juniorização, porque havia muitas posições abertas e muito poucos profissionais qualificados. Dada a necessidade, era muito comum usar o cargo como moeda de negociação, mesmo que o profissional ainda não estivesse preparado. Transformou-se muito assistente bom em supervisor medíocre, simplesmente para suprir a demanda. E isso ainda não parou de acontecer.

“

Ana Paula Kuroki, Head de Planejamento

evoluir?Como faz para


Capacidade analítica

Conhecimento sobre pesquisa

Definição de problema

Pensamento Estratégico

Melhora com Criatividade

Storytelling

Briefing Criativo

Entendimento sobre Digital

Liderança

Gestão 24%

2%

16%

8%

1%

7%

1%

9%

8%

7%

32%

25%

22%

2%

21%

22%

18%

12%

17%

16%

19%

25%

24%

23%

26%

24%

19%

22%

27%

16%

16%

14%

14%

27%

24%

29%

26%

2%

24%

27%

9%

16%

22%

22%

18%

19%

28%

36%

23%

35%

Muito baixa Baixa Moderada Alta Muito alta

Necessidade de melhora em habilidades

23

sobre as escolhas de evoluçãoA maioria dos planejadores não escolheu skills técnicos essenciais da disciplina como prioridades de evolução.








Storytelling

Briefing Criativo


Liderança

Gestão 24%

2%

16%

8%

1%

7%

1%

9%

8%

7%

32%

25%

22%

2%

21%

22%

18%

12%

17%

16%

19%

25%

24%

23%

26%

24%

19%

22%

27%

16%

16%

14%

14%

27%

24%

29%

26%

2%

24%

27%

9%

16%

22%

22%

18%

19%

28%

36%

23%

35%



24

planejar eu já seiMenos de 10% dos planejadores escolheram pensamento estratégico, capacidade analítica, e definição de problema como prioridades.








Storytelling

Briefing Criativo


Liderança

Gestão 24%

2%

16%

8%

1%

7%

1%

9%

8%

7%

32%

25%

22%

2%

21%

22%

18%

12%

17%

16%

19%

25%

24%

23%

26%

24%

19%

22%

27%

16%

16%

14%

14%

27%

24%

29%

26%

2%

24%

27%

9%

16%

22%

22%

18%

19%

28%

36%

23%

35%



25

o que eu quero é liderarNo geral, a maior preocupação é com o desenvolvimento de dos planejadores é com habilidades ligadas a gestão e liderança.


Não sinto uma sede de conhecimento nos planejadores hoje. Parece que eles não enxergam mais as questões técnicas como decisivas para suas carreiras.

“Newton Nagumo, VP de Planejamento da Dentsu







Storytelling

Briefing Criativo


Liderança

Gestão 57%

57%

44%

45%

45%

42%

47%

34%

34%

44%

35%

35%

24%

27%

31%

21%

24%

17%

24%

14%

53%

53%

37%

24%

26%

29%

19%

18%

29%

13%

26%

26%

44%

15%

19%

15%

11%

11%

4%

11%


Top 2 Box - Necessidade de melhora em habilidades

27

E não é só diretor nãoSurpreendentemente, esse padrão de escolha se repete em todos os níveis hierárquicos - mesmo os mais juniores.



Habilidades para ocupar cargo acima

Gestão

Liderança

Visão estratégica

Experiência

Visão analítica

Visão de outras áreas

Relacionamento com Ciente

Visão de Negócios

Criatividade

Conhecimento Digital

Organização

Storytelling

Montar Apresentação

Análise de Pesquisa

Língua extrangeira

Feedback mais claros

Oratória

Gerenciamento

Questões Burocráticas

Não considera nenhuma habilidade 1%1%2%2%2%2%3%5%6%6%6%7%8%8%

13%17%19%

31%39%

61%

28

para subir, a preocupação é a mesmaNovamente, gestão e liderança aparecem como os skills que mais necessários para eles poderem ocupar um cargo acima do seu.


A ansiedade do crescer é geracional, é da área, mas também vem da falta de clareza de como se sobe de cargo, de quais skills são necessários ter para cada cargo.

“Fernando Diniz, CSO da DPZ&T

formaçãodesestruturada e sem estímulo


das agências têm algum sistema de feedback 54%

32%

27%

15%

21%

5%Ótimo

Bom

Médio

Ruim

PéssimoPorém, 2/3 dos pesquisados não avaliam bem esses sistemas.

31



Na prática, hoje apenas 17% dos planners têm nas suas agências um sistema de feedback que considera pelo menos bom.

32



Constância dos feedbacks

Tempo gasto nos feedbacks

Profundidade dos feedbacks

Clareza dos feedbacks

Caráter prático dos feedbacks

Apesar de darem ótimas avaliações para seus superiores

33

Qualidade técnica do

superior

Nível de aprendizado

com o superior




Clareza dos feedbacks


27%20%21%18%33%

51%

20%24%24%21%

31%

33%

21%22%22%24%

20%

9%

13%14%10%16%

7%4% 19%18%22%21%

10%3%

Muito insatisfeitoInsatisfetioModeradoSatisfeitoMuito Satisfeitomixed feelings na

Satisfação com o superior imediato



27%20%21%18%33%

51%

20%24%24%21%

31%

33%

21%22%22%24%

20%

9%

13%14%10%16%

7%4% 19%18%22%21%

10%3%

Muito insatisfeitoInsatisfetioModeradoSatisfeitoMuito Satisfeito





Apesar de darem ótimas avaliações para seus superiores, no geral menos da metade dos pesquisados considera a qualidade dos feedbacks satisfatória, em aspectos como tempo, constância, profundidade e caráter prático.

34

mixed feelings na Satisfação com o superior imediato

Qualidade técnica do

superior

Nível de aprendizado

com o superior



Nesse caso, quanto mais sênior o cargo, maior a insatisfação com a qualidade dos feedbacks do superiores.

mais velho, mais insatisfeito

20%

40%

60%

80%


- Qualidade dos feedbacks -

Insatisfeito

Satisfeito

35



Se não há tantos gerentes e diretores muito qualificados, quem vai conseguir treinar aqueles que estão chegando no mercado agora?

quem poderia liderar esse processo também precisa de ajuda

36

“Se a gente acha que o nível de qualificação da entrada é baixo, o nível dos profissionais que deveriam treiná-lo também é baixo.

“Existia um perfil de ensinar muito forte, dando

aula mesmo, que não se encontra mais hoje. Vejo uma dificuldade de gestão de pessoas e de ensinar. E como o planejador júnior não teve isso, ele também não entende que hoje tem uma responsabilidade de

formar para baixo.

Ana Paula Kuroki, Head de Planejamento da Y&R



A agência possui um programa de treinamento para

a área?

Não 83%

“Treinamento em agência é supérfluo. Se tiver que

cortar é onde se corta. É uma falta de cultura e de

postura dos próprios gestores, de negociar uma

verba para isso.

37

para piorar, as agências não têm cultura em investir em treinamento

Gabriela Soares, Head de planejamento da Mullen Lowe



E NEM parecem estar dispostas a investir nisso

das agências ofereceram incentivo financeiro nos cursos realizados ano passado

28%

18%Um curso

08%Dois cursos

03%Três cursos

02%Metade

69%dos entrevistados afirmaram que nenhum curso foi subsidiado pela agência no ano anterior.

38


Pouquíssimas agencias tem um processo de formação mais estruturado e formalizado. Falta olhar para isso como investimento de fato. Como uma política, uma cultura, uma crença.

“Gabriela Soares, Head de planejamento da Mullen Lowe

e ai?quebrando um ciclo de frustração


está acontecendo uma espécie de ciclo de frustração

41



jovens planejadores ansiosos para crescer - mesmo sem se sentirem muito bem preparados para isso - fazendo apostas menos técnicas para chegar lá

os dirigentes da área sentem falta de

planejadores mais bem preparados, mas não

conseguem dedicar tempo e dinheiro para melhorá-los

de um lado de outro lado

está acontecendo uma espécie de ciclo de frustração

42


Um beco com saída. E mais de uma.


Enquanto os dois lados esperarem soluções ideais, o

ciclo de frustração vai continuar

rodando.

45



pode calibrar suas prioridades e iniciativas, voltando-se para questões de caráter mais técnico.

pode perseguir um pouco mais disponibilidade

mental e financeira para formação de

suas equipes.

quem está começando

quem dirige

46


o importante aqui não é fazer o ideal. É fazer alguma coisa, avançar. Se cada lado der pequenos passos que estão ao seu alcance, o impasse é desfeito e a frustração tende a diminuir. A sensação de progresso tem grande chance de ocupar o seu lugar.

no fim das contas,

Um passo à frente E você não está mais no mesmo lugar.

---- Chico Science

planejamento, um desafio de formação

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