Apresentao do PowerPoint

PlanejamentoRealizaoAvaliaoPROCESSODANEGOCIAOAgora ...

1a Sesso

Uma negociao relax

2

AquecimentoApresentao de posiesConcluso ou rompimentoAbordagem3 Clima de hospitalidade Primeira viso geral das questes Propostas de abertura Troca de argumentos e posies Coleta de informaes Estabelecimento de desejos e necessidades Busca de solues construtivas Negociao de detalhes Escolha de uma das alternativas Assinatura do contrato (ou) Rompimento da negociaoI. AquecimentoII. Apresentao das posiesIII. AbordagemIV. Concluso ou rompimentoFases ou rodadas4 Qual sua autoridade? Esto eles autorizados a assinar? O que queremos? O que eles querem? O que negocivel? Porque eles esto negociando? Que solues sero aceitveis para ambas as partes? O que devemos oferecer em troca? Que alternativas so possveis Quais so as melhores opes? Quando o contrato ser assinado?I. QuemII. O qu?III. Por qu?IV. Como? Quando?Fases e perguntas bsicas5Administrao da Informao e Fases da NegociaoObtendo mais informaesFornecendo mais informaesIncio:TartarugaPergunte sobreobjetivosPergunte sobrenecessidadesPergunte qual asoluo preferidaRevele suasnecessidadesComunique seusobjetivosReao:TartarugaProponha suasoluo preferida6

AquecimentoApresentao de posiesConcluso ou rompimentoAbordagem7Aquecimentotica e confiana;Lembra do ACM?970575448413534292625Capacidade de realizaoticaCriatividade / InovaoIniciativaMotivaoEnergia e dinamismoQuociente emocionalAutonomiaSoluo de problemasRelacionamentosO perfil ideal

Caractersticas mais valorizadas no ambiente de trabalho(escala de pontuao de 0 a 100)Fonte: PricewaterhouseCoopers10Estabelea confiana mtua Confiana: propenso para acreditar no que o outro prometeu .Seja digno de confiana

Difcil de estabelecer, fcil ...

Reputao importante

Relacionamento importanteExxon x J.J.11Exxon petroleiro Alasca negouJ. J. Tylenol sem ser culpado (veneno) recolheu o remdio em todos os pontos de vendaEstabelea confiana mtuaCrie confiana no processo

inclua os interessados

avise antes de agir

Adote medidas que fortaleam a confiana

12Estabelea confiana mtua Medidas concretas

que voc pode tomar que eles podem tomar

1. 1.2. 2.3. 3.13

AquecimentoApresentao de posiesConcluso ou rompimentoAbordagem14

Negociao baseada em princpios

Pessoas: Separe as pessoas do problema

Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies

Opes: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer

Critrios: Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivoInteresses: Concentre-se nos interesses, no nas posiesNo se estresse com as Posies !!!16O papel da informaoa Janela de JohariCoisas que eu seiCoisas que eu no seiCoisas que ooutro sabeCoisas que ooutro no sabeArenaPonto cegoFachadaDesconhecidoInconsciente17Dar e receberObteno de informaesArenaPonto cegoFachadaDesconhecidoFornecimento de informaesDar informaes amplia a arena da janela para baixo

Obter informaesamplia a arena da janela para a direita18V para o BalcoPare e penseConte at dezQuero ter certeza que entendiFaa intervalos frequentesUse um colega como seu balco

Suspenda sua reao3 reaes naturais Especifique seus sentimentosEspecifique a ttica e neutralize-a

Um lugar onde voc pode ir ... em qualquer momento da negociaoQuando voc est com raiva, voc vai fazer o melhor discurso do qual ir se arrepender- Responder na mesma moeda Romper CederLembre-se do Ali ! 19V devagar, estamos com pressa!Desacelerar o ritmoBRIGAR COM PORCO NA LAMAambos sujosquem o porcoo porco gosta

AquecimentoApresentao de posiesConcluso ou rompimentoAbordagem20

Passe para o Lado DelesDe Cara a Cara para Lado a Lado.22Passe para o lado delesver a situao como eles a vem!A Teoria do Chico e avantagem competitiva.23Exerccio Encare o parceiro fique de frenteConvena o outro a passar para seu ladoComo conseguiram? Fora, Suborno, trocaram de lado?1o vc passa2o - convidaPasse para o lado delesColoque-se no lugar deles

O que voc v depende de onde voc senta!

Oua e considere cada questo !

entenda como eles se sentem!voc j viajou?Lembre-se: MAPA no MUNDO!24De cara a cara para lado a ladoSomos cegos realidadeCultura s conhecemos a nossa quando viajamosNEG um exerccio de influncia tem que entender a cabea do outroNEG tem mais a ver com ouvir

Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posiesComo se identificam os interesses?Por qu?

????

Por que no? 25Eles entendem minha deciso bsica?Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posiesComo se identificam os interesses?Considere que cada lado tem interesses mltiplos

26Foque os interesses por trs das posiesLembre-se das 3 mesas

27Mapeie quais so as partes e quais os interesses delasPergunte e afirmePerguntar e Falar :

No esquea das crianas!a respeito de interesses!28Como, porque?Concesses

CONCESSESNo faa concesses cedo demaisObtenha a primeira concesso importanteValorize suas concesses Faa-o argumentarReciprocidade para cada concesso Pressione para obter concesses

CONCESSES QUENADA CUSTAMESCUTAR ATENTAMENTE

DAR PROVAS E EXPLICAES FUNDAMENTADAS

TRATAR COM DELICADEZA

ACENAR COM TRANSAES FUTURAS

MOSTRAR VANTAGENS OFERECIDAS J OFERECIDAS

FAZ-LO CONFIDENTE DAS SUAS DIFICULDADES

NO TIRAR CONCLUSES ANTES DE OUVIR TODOS OS FATOS

ANTONIO ANTUNESMATRIZ DE CONCESSESPOUCAMUITAIMPORTNCIA PARA MIMPOUCAMUITAIMPORTNCIA PARA O OUTRO314232 planeje sempre suas concesses.

adote o referencial da matriz de concesses.

estabelea sua margem de negociao, do desejvel at o valor limite alm do qual voc no far mais concesses e, se for o caso, se retirar da negociao.

tenha em mente sua MAPANANTONIO ANTUNES

CONCESSES33 utilize a escada de concesses, degraus que vo desde o valor desejvel at o valor limite.

procure ter justificativas para as concesses.

referencie sua autoridade limitada (argumento impessoal, no voc que diz no)

lute, de forma realista, pelo desejvel. ANTONIO ANTUNES

CONCESSES34 O tempo limite de uma negociao fora uma deciso, e as maiores concesses acontecem quando est chegando o tempo limite.

Utilize o mecanismo do Se... Ento (concesses condicionais)

tenha em mente que sempre possvel tirar proveito de suas concesses. Faa de suas concesses uma oportunidade e no um problema.ANTONIO ANTUNES

CONCESSES35

NegociadoresRecados para os36Falando sobre interesses ...Seja especfico!37Falando sobre interesses ...Reconhea os interesses do outro como parte do problema!38Falando sobre interesses ...Coloque o problema antes de oferecer sua soluo39Falando sobre interesses ...Olhe para a frente, no para trs!40Falando sobre interesses ...Seja objetivo, mas flexvel41Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posiesFalando sobre interesses ...Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas42

AquecimentoApresentao de posiesConcluso ou rompimentoAbordagem43Concluso ou rompimentoTomada de decisoDez erros mais comuns - armadilhasRusso & Schoemaker Precipitar-se decises na coleta de dados Cegueira estrutural resolver o problema errado Falta de controle estrutural no definir o problema de forma consciente Excesso de confiana em seu julgamento no considerar evidncias factuais Atalhos mopes absolutismo das regras prticas e prticas de mercado Atirar no meio acreditar que obtem informaes improvisando Fracasso em grupo acreditar que o grupo chegar melhor deciso Enganar a si mesmo a respeito do feedback proteger o ego Falta de acompanhamento confiar no aprendizado pela experincia Deixar de conferir o processo decisrio45Concluso ou rompimentoCriatividade!46Concluso ou rompimento

47Exerccio

Escreva ttulos para a histria

4 min48Escreva o maior nmero possvel de ttulos para a histria abaixo:

Aps um naufrgio nas costas da frica, o nico sobrevivente, um tpico representante do Vaticano padre gordo e saudvel foi capturado por canibais tpicos da frica: magros e esfomeados.J no caldeiro, com seus brancos e secretos dotes expostos, tornou-se alvo de incontida paixo por parte da filha do chefe que pediu ao pai poupasse o digno sacerdote e o fizesse seu esposo.Depois de graves entendimentos mmicos, foi dado ao padre a oportunidade de escolha ...49

50Negociao baseada em princpios

Pessoas: Separe as pessoas do problema

Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies

Opes: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer

Critrios: Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivoCritrios: Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo51o acordo deve refletir algum padro justo

Critrios Objetivos:

A separao do casal.52Exerccio

Negociao na internet

5 min53Justia percebida importante!

Se no for justo, ... eu vou me lembrar!Use critrios objetivosCritrios: padres independentes para decidir o que justo54Ex: NEG na InternetMandar emailSua organizao cortou custos. 2 gerentes obtiveram bons resultados. Boss: 300 mil para dividir. Sem acordo, no money! Remetende do email propor a diviso aceitar ou no, eis a questoUse critrios justos

Valor de mercado Precedentes Custos Leis ReciprocidadeUse critrios objetivosQuais se aplicamao seu caso ?55Liste os critrios objetivos que se aplicam sua situao

Use critrios objetivos56DO OUTRO NEGOCIADOR. IDIAS OPINIES NECESSIDADESMAIOR OU MENORCAPACIDADE CONSIDERANDO ASNVEISDE FLEXIBILIDADE 4 MAIOR1 MENORFLEXIBILIZAO57ANTONIO ANTUNESTem dificuldades em cooperar com os outros.Prefere fazer as coisas de acordo com sua vontade.Nveis de FlexibilizaoNvel 1Quando no realiza suas tarefas de acordo com sua preferncia pode sentir-se frustrado ou desencorajado. muito resistente a mudanas, prefere fazer as coisas como as conhece.Pode at ser visto como uma pessoa com mentalidade estreita.58ANTONIO ANTUNESCOOPERA COM OS OUTROS AT DETERMINADO LIMITE (QUANDO SENTE QUE LHE ESTO EXIGINDO MUITO).RETIRA-SE DO GRUPO OU OMITE-SE E SEGUE SOZINHO EM SUA LINHA DE RACIOCNIO. VISTO COMO INDECISO QUANTO A MUDANAS, PREFERE FAZER AS COISAS DO MODO TRADICIONAL.Nveis de FlexibilizaoNvel 259ANTONIO ANTUNESGRANDE CAPACIDADE DE COMPREENSO E TOLERANTE COM OS SENTIMENTOS DOS OUTROS.ESFORA-SE POR COMUNGAR OS MESMOS INTERESSES E ATIVIDADES DOS OUTROS. BEM FLEXVEL NAS SITUAES DE CONFLITO PESSOAL.Nveis de FlexibilizaoNvel 360ANTONIO ANTUNESALTAMENTE COMPREENSIVO E ADAPTVEL AOS SENTIMENTOS E NECESSIDADES DO OUTRO.PROCURA EXPLORAR CONSTANTEMENTE NOVAS IDIAS, ATITUDES E INTERESSES.Nveis de FlexibilizaoNvel 461Construa-lhes uma ponte douradaDecidirSoluoComece a partir da viso/idias do outroSatisfaa necessidades no atendidasEscreva o discurso da vitria delespapagaio de R$1milhofaa que ele se sinta vencedor!Redija o discurso de vitria do outro:

Venda o papagaio!62Necessidades: Reconhecimento, segurana,autonomia, poderDiscurso de vitria: quem eles representam, crticas mais provveis, melhores respostasTexto nico pea crticas, no decises revise n vezesElabore um acordo Existe, ser implementado, h procedimento para resolver disputas?SEJA GENEROSO NO FINALAps o fim das negociaes j escolhidos necessrio conduzir a implantao do acordo Aps as negociaes assinada uma carta de intenes que seguida pela assinatura do contrato formalContrato

63