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¹ Graduando em administração do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected] ² Professora orientadora. Doutora em Tratamento da Informação Espacial – e-mail: [email protected]
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO COMO DIFERENCIAL NA ESTRATÉG IA DAS ORGANIZAÇÕES: ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO UNIVERSIT ÁRIO DE
BELO HORIZONTE
Vinícius Silva Lima¹ Carolina dos Santos Nunan²
RESUMO
Este artigo apresenta um estudo acadêmico que aborda o planejamento logístico como diferencial na estratégia das organizações. Realizou-se um estudo de caso em um Centro Universitário de Belo Horizonte com o objetivo de analisar seu atual processo de planejamento logístico para a oferta das disciplinas. Dentro do que concerne ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS), avaliou-se todo o processo logístico do Centro Universitário. Para tanto, utilizou-se a combinação das pesquisas qualitativa e quantitativa, para obtenção de uma análise mais limpa e detalhada dos dados. Essa pesquisa conta com observação direta intensiva, utilizando-se da técnica de observação participante, com a presença in loco do pesquisador. Os resultados apontam que o processo logístico influencia diretamente, em diferentes aspectos, a eficiência operacional das Instituições de Ensino Superior (IES). O processo de previsão de demanda é fundamental para as IES, tendo em vista a necessidade de prever e projetar a captação e evasão de alunos para os períodos futuros. As IES podem utilizar do planejamento logístico como diferencial competitivo, para obtenção de ganhos significativos de desempenho, qualidade, marca e capital.
PALAVRAS-CHAVE: Cadeia de Suprimento. Planejamento Logístico. Previsão de
Demanda. Diferencial Competitivo.
1. INTRODUÇÃO
Na era da informação, também conhecida como era digital ou era tecnológica, vive-
se um momento de muitas transformações em curtos espaços de tempo. O fluxo de
informações é tão grande que o trabalho de filtrar somente as informações
relevantes, para um real ganho de conhecimento, se torna um desafio na vida dos
profissionais e das empresas.
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Peter Drucker (1993, p. 72, traduzido pelo autor), escritor de trabalhos sobre gestão
do conhecimento, considerado como o pai da administração moderna, relata em
uma de suas obras que “os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente,
advirão das melhorias na gestão do conhecimento”. Essa visão de futuro apresenta
a tendência de valorização do conhecimento e do aprendizado contínuo. Com isso,
nota-se a oportunidade de crescimento e expansão de Instituições de Ensino
Superior (IES) em todo país.
De acordo com dados divulgados pelo Ministério da Educação (BRASIL, 2012), nos
últimos vinte anos o Brasil assistiu a um notório processo de crescimento em sua
rede de ensino superior. No começo da década de 90, no século passado,
somavam-se 1.540.080 estudantes matriculados no ensino superior no Brasil. Esse
número saltou para 2.694.245 estudantes em 2000 e para 6.379.299 em 2011, ou
seja, percebe-se um crescimento de demanda de aproximadamente 236,77% na
última década.
O aumento da demanda no ensino superior brasileiro nas últimas décadas também
se deve ao fato de que a formação acadêmica e a comprovação dos diversos
saberes são pontos essenciais considerados em uma contratação. Segundo
informações da Catho (2011), empresa especializada em recrutamentos online, a
experiência técnica e a formação acadêmica são os itens mais avaliados pelas
organizações em um processo seletivo.
Percebe-se nas organizações a busca constante pela melhoria de seus processos,
alvejando a otimização dos recursos, o aumento da eficiência operacional e a
maximização de capital. Para isso as IES vêm agindo como grandes impulsores do
desenvolvimento profissional e intelectual ampliando, em âmbito acadêmico, o
número de profissionais qualificados e especializados nas mais variadas áreas do
conhecimento.
Com isso, percebe-se que a necessidade do aprendizado ininterrupto para obtenção
de sucesso no mundo corporativo e a exigência de titulação na grande maioria das
organizações, aliadas aos diversos facilitadores de ingresso no ensino superior
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(como bolsas de estudo e planos de financiamento estudantil), trouxeram a
oportunidade do surgimento, crescimento e expansão de IES em todo país.
A grande quantidade de IES que buscam vantagens mercadológicas e diferenciais
competitivos no município de Belo Horizonte, fez-se refletir sobre a otimização dos
recursos como forma de aumento da eficiência operacional, visando
consequentemente a melhoria dos processos e a diferenciação do serviço. Diante
desse contexto, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: Como o processo
logístico de uma Instituição de Ensino Superior pode influenciar sua eficiência
operacional?
Em busca de tal resposta, tornou-se necessário identificar os principais processos
logísticos envolvidos no planejamento tático de oferta das disciplinas e estudar os
ganhos operacionais com o aprimoramento desses processos na Instituição.
Segundo Chiavenato (2000), a vantagem competitiva ocorre quando a organização
desenvolve e explora capacidades diferentes das que existem na concorrência.
Logo, o aperfeiçoamento dos processos logísticos pode configurar, dentro do
segmento educacional, uma grande vantagem competitiva.
Neste trabalho propõe-se como objetivo geral analisar o atual processo de
planejamento logístico para oferta das disciplinas de graduação em um Centro
Universitário de Belo Horizonte e, como objetivos específicos, propõe-se identificar o
processo, suas fases e envolvidos; analisar cada fase, apontando os pontos críticos;
analisar os parâmetros financeiros de rentabilidade de cada curso; apontar e
analisar os principais fatores externos que incidem nesse processo; propor melhoria.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A logística empresarial representa todas as atividades que se relacionam com o
fluxo e transformação de mercadorias, desde a extração da matéria prima até o
consumidor final. Em uma de suas obras, Ballou (2006, p. 27) define logística
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empresarial como “o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências
dos clientes”.
Por contemplar a noção de que o fluxo de mercadorias deve ser acompanhado
desde a etapa em que se coleta a matéria prima até a chegada do produto acabado
ao consumidor final, trata-se de uma excelente definição. Nessa mesma obra, Ballou
(2006) deixa claro que a logística também lida, além de produtos e bens materiais,
com o fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de
aperfeiçoamento.
Essa definição sugere que a logística é, igualmente, um processo. Isso significa que
a logística inclui todas as atividades de grande relevância para a disponibilização de
bens e serviços aos consumidores, no tempo e local em que estes desejarem
adquirí-los. Bowersox (2013) reitera esse pensamento ao afirmar que a logística é
um processo que conecta os participantes de uma cadeia de suprimentos em
operações integradas.
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ballou (2006) define muito bem o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS),
conhecido em inglês como Supply Chain Management (SCM). Segundo este, a
cadeia de suprimentos inclui todas as etapas relacionadas com o fluxo e
transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria prima (extração) até o
usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Em uma cadeia de
suprimentos os materiais e as informações seguem em uma via de mão dupla, pois
fluem tanto para baixo quanto para cima.
Já o GCS, por Ballou (2006), é conceituado como a interação dessas atividades,
mediante relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo
de alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
Segundo Bowersox (2013), na era da informação, a realidade de conectividade e
interação de negócios continua a impulsionar uma nova ordem de relacionamentos
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que se denomina gestão da cadeia de suprimentos. Ele afirma que os
administradores estão, cada vez mais, em busca de melhorias das práticas
tradicionais de marketing, manufatura (produção), compra e logística. Essa
constante busca por melhorias reforça a ideia de Ballou (2006), de que o GCS faz
parte da realidade das atuais organizações como forma de vantagem competitiva.
As atividades a serem gerenciadas pertencentes à logística empresarial podem
variar de acordo com a empresa, dependendo, entre outros fatores, da atividade fim
da empresa, da estrutura organizacional, do segmento em que atua ou do mercado
em que está inserida. De todo modo, Ballou (2006, p. 31) apresenta os típicos
componentes de um sistema logístico, sendo eles:
Serviços ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem.
Apesar de sofrerem variações de acordo com as especificidades de cada
organização, a figura 1 organiza essas atividades, ou componentes, pela mais
provável ordem de concretização no canal de suprimentos.
Figura 1: Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Fonte: (BALLOU, 2006, p.31)
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Para conhecimento da importância da logística e da cadeia de suprimentos, Ballou
(2006, p. 33) retrata:
A logística trata de criação de valor – valor para os clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos. O valor da logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los. Por exemplo, os bares que servem bebidas e lanches nos estádios de esportes não terão valor algum para os consumidores, a menos que sejam de fácil acesso por esse público, nos eventos esportivos e artísticos, e contem com estoques correspondentes à demanda característica dessas ocasiões. A coa administração logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como o contribuinte do processo de agregação de valor.
Verifica-se que um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos incide diretamente
na percepção de valor para o cliente e, com isso, pode se considerado um grande
diferencial mercadológico perante as organizações concorrentes.
2.3 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
Segundo Ballou (2006), o planejamento logístico tem por objetivo desenvolver
estratégias que possam resolver os problemas de quatro áreas de destaque que
são: i) o nível de serviços oferecido aos clientes; ii) localização das instalações de
centros de distribuição; iii) decisões de níveis de estoque e; iv) decisões de
transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo.
No processo de construção de um planejamento logístico deve-se ficar evidente que
nem tudo que foi planejado caminhará perfeitamente todo o tempo. Wright et al.
(2000) afirmam que, quando implementada a estratégia, no desenvolver das
atividades, periodicamente serão necessárias modificações à medida que as
condições ambientais ou organizacionais sofrerem alterações, sendo estas, muitas
vezes, difíceis de serem previstas.
Os trade-offs podem ser caracterizados como “incompatibilidade entre dois ou mais
critérios, ou seja, as situações em que a melhoria de um critério poderá implicar
impacto negativo em outro” (PAIVA CARVALHO; FENSTERSEIFER, 2004, p. 55).
Ou seja, essa expressão define uma situação em que há conflito de escolha em uma
tomada de decisão. Em âmbito organizacional, se caracteriza por uma medida que
visa a resolução de determinado problema, porém acarreta outro.
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2.4 GESTÃO DE SERVIÇOS
Para Bowersox; Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir um nível
de serviço ao cliente pelo menor custo total possível, que busque oferecer
capacidades logísticas alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no
controle operacional e no compromisso de atingir um alto nível de desempenho que
implique na excelência do serviço. Wood et al. (1999, traduzido por mim) descrevem
que o serviço ao cliente é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na
busca da satisfação dos clientes, proporcionando ao mesmo tempo, uma percepção
de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial.
Para Gaither; Frazier (2001, p. 489):
Administrar a qualidade das operações de prestação de serviços é tão importante quanto administrar a qualidade das operações de produção. Assim nas organizações prestadoras de serviços, não é importante apenas a qualidade dos serviços e produtos fornecidos, mas também a qualidade da forma como os serviços são prestados.
As organizações prestadoras de serviço como um todo devem tratar do
planejamento logístico com o mesmo engajamento que as indústrias e empresas de
transporte o tratam.
Para Gaither; Frazier (2001), a necessidade por padrões de melhor qualidade
aumenta à medida que a consciência e a percepção da qualidade também
aumentem. Um elemento importante para monitorar a qualidade é a aplicação de
questionários ou entrevistas aos clientes visando determinar a percepção dos
clientes quanto ao serviço recebido.
2.5 GESTÃO DE DEMANDA
De acordo com Campos (2001), gerir a demanda de uma empresa é uma das
atividades mais difíceis e possui um papel de grande relevância na cadeia produtiva.
O resultado das decisões sobre a demanda influencia diretamente os outros
processos da empresa. Por exemplo, um aumento da demanda pode diminuir o nível
dos estoques, impactando no aumento de produção e da capacidade. O aumento da
produção pode exigir mais serviços de transporte, trazendo maior necessidade de
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gerenciamento como um todo. Por outro lado, se a demanda diminui pode-se
aproveitar o momento para ajustar a carteira de pedidos, treinar as equipes ou
programar uma manutenção nas linhas de produção. Aproveitando-se, portanto, este
período de baixa no mercado. Isso tudo depende certamente do adequado
planejamento de médio e longo prazo.
Campos (2001, p. 1) afirma que, como a demanda é incerta, “planejar em função
destas incertezas é quase uma arte”. Porém não é apenas talento de que os
gestores de demanda necessitam. São necessárias técnicas e ferramentas que
permitam análises e decisões.
Ao criar uma referência para previsão, podem-se utilizar modelos estatísticos que
irão considerar o comportamento de cada linha de produto, em cada região ao longo
do tempo.
As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação dos
recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados,
essa atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser acessados pela
empresa, assim como a concorrência, mudam continuamente, exigindo novas
previsões de demanda em períodos mais curtos.
Para obter e confirmar uma demanda futura, facilitando a programação de recursos
e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado, faz-se necessário a
utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e temporais, como:
Regressão linear e análise de correlação; Médias móveis; Suavização exponencial
simples; Suavização exponencial com ajuste de tendência; Método sazonal
multiplicativo.
Estes métodos são aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada
empresa, com o ambiente em que ela está inserida, por meio da análise de dados
históricos.
Há várias técnicas para se trabalhar a previsão. De acordo com Shingo (1996),
essas técnicas podem ser classificadas em três grupos:
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• Projeção: admite-se que o futuro virá de uma repetição do passado ou que as
vendas evoluirão com o passar do tempo. Esta é uma técnica de natureza
essencialmente quantitativa;
• Explicação: procura relacionar as vendas do passado com outras variáveis,
cuja evolução é conhecida ou previsível. Basicamente, aplicações de técnicas
de regressão e correlação;
• Predileção: profissionais experientes e conhecedores de fatores influentes
nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
2.6 MÉTODOS DE GESTÃO DE DEMANDA
Forecast é uma expressão americana muito utilizada no GCS, que em sua tradução
significa previsão, onde os gestores procuram estabelecer um sistema de previsão
de futuros eventos. Conforme Destro (2011), a atividade de previsão de demanda
tem se tornado fundamental em todas as organizações, devido às substanciais
mudanças no ambiente econômico em decorrência da volatilidade e velocidade
característica no mercado atual.
Destro (2011) afirma que em um ambiente em que o ciclo de vida de determinados
produtos está cada vez mais curto, a competição é cada vez mais intensa e as
exigências dos clientes e consumidores cada vez maiores, surge a necessidade de
estabelecer uma previsão de demanda com considerável grau de sofisticação.
Em uma visão holística, os sistemas de previsão de demanda têm o propósito de
oferecer aos gestores da cadeia de suprimento um apoio para a compreensão do
comportamento da demanda de seus clientes. Destro (2011) afirma que estes
sistemas podem ser usados na tomada de decisão sobre o estabelecimento de
preços para produtos, no planejamento de capacidade e na a inserção de um novo
produto no mercado. Segundo Ballou (2001), o padrão das demandas pode ser
classificado como:
• Regular: a análise temporal da demanda mostra que esta pode ser
decomposta em componentes de tendência, sazonais e aleatórios;
• Intermitente: de característica irregular, também conhecida por nebulosa.
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O sistema de classificação de métodos propostos depende das características da
demanda. Ou seja, não existe um modelo de previsão melhor do que o outro; deve-
se considerar que cada modelo pode ser mais adequado dependendo do seu
objetivo e dos dados históricos da organização.
Bowersox; Closs (2001) e Ballou (2001) categorizam as técnicas de previsão
seguindo a linha definida por Chambers; Mullick; Smith (1974, traduzido por mim),
que estabeleceram uma classificação metodológica para previsão em: Métodos
Qualitativos, Análises de Séries Temporais e Modelos Causais.
Ballou (2001) deixa claro que os métodos qualitativos são aqueles que utilizam o
julgamento, a intuição, as pesquisas ou técnicas comparativas para produzir
estimativas quantitativas a respeito do futuro. Neumann (2010) explica que
abordagens qualitativas servem para transformar o conhecimento tácito de
especialistas em números de previsão. A base deste método é a opinião de
profissionais especializados na determinada área de atuação, sendo de grande
relevância quando não há dados para formular uma previsão coerente.
Com relação aos especialistas, espera-se que esses profissionais sejam respeitados
em suas áreas e que estejam fortemente inteirados e atualizados a respeito do atual
mercado, para que forneçam estimativas aproximadas da realidade. Para Destro
(2011), uma previsão baseada somente em análises qualitativas requer um alto grau
de imparcialidade, experiência, sensibilidade para possíveis mudanças políticas e
intuição extremamente aguçada. Alguns exemplos de métodos qualitativos são
mostrados a seguir na tabela 1.
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Tabela 1: Exemplos de métodos qualitativos.
Fonte: (BALLOU, 2001, p. 62)
Já a abordagem estatística define que dados, através de uma análise histórica, são
a base para a previsão da demanda. Este método analisa a demanda histórica de
determinados produtos ou serviços, o que exige desta abordagem uma massa de
dados consistente e confiável. Quando o padrão de demanda é caracterizado como
regular, modelos estatísticos têm um maior grau de precisão.
Porém, basear a demanda somente em dados estatísticos nos privaria da vantagem
de poder contar com a sensibilidade de especialistas para a análise da influência de
fatores externos. Apesar de ter simpatia pela utilização deste método, Armstrong
(2002, traduzido por mim) alerta para o fato de que um dos motivos para erros na
previsão ocorre quando as estimativas consideram fontes de dados com grau de
incerteza considerável. Armstrong (2002, traduzido por mim) afirma, contudo, que se
existem dados estatísticos suficientes, são preferíveis os métodos quantitativos, pois
em geral são mais precisos que os métodos qualitativos. Alguns exemplos de
métodos de projeção histórica são mostrados abaixo na tabela 2.
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Tabela 2: Exemplos de projeção histórica de demanda.
Fonte: (BALLOU, 2001, p. 57)
Bowersox; Closs (2001) explicam que no dimensionamento da demanda pelo
método causal, é feita uma previsão por regressão para estimar as quantidades
vendidas para cada produto com base em outras variáveis independentes.
Bowersox; Closs (2001) citam como exemplo a venda de café durante eventos
esportivos estadunidenses em estádios, quando o consumo da bebida quente
durante partidas de futebol americano ocorre em função da variação de temperatura.
Ballou (2001) comenta que modelos causais podem vir nas seguintes formas:
• Estatístico: regressão e modelos Econométricos;
• Descritivo: modelos de entrada e saída, ciclos de vida e simulação por
computador.
Bowersox; Closs (2001) afirmam que, embora não seja necessário haver uma
relação de causa e efeito entre a venda de um produto e a variável independente,
ainda que seja encontrado um alto grau de correlação, as previsões
comprovadamente mais confiáveis são baseadas em relações causais. Ballou
(2001) demonstra mais pessimismo com a técnica, comentando que relações
verdadeiramente causais são difíceis de ser encontradas, e quando o são, verifica-
se que a correlação geralmente é baixa.
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Para a previsão de demanda, a inserção de novos produtos é um grande desafio.
Segundo Neumann (2010), as incertezas associadas à demanda (produto
desconhecido) e à oferta (processo desconhecido) de um novo produto contribuem
para uma elevada taxa de ruptura na cadeia de suprimentos. Neumann (2010)
apresenta como opções de abordagem para determinação da previsão de demanda
de novos produtos: análise qualitativa, previsão por analogia, modelos de difusão,
modelos de preferência, diagramas causais e técnicas de pensamento sistêmico,
modelos de simulação e mercados teste.
O método de Analogia Histórica, conforme detalhado por Ballou (2001), prevê uma
análise comparativa da introdução e crescimento de produtos similares, baseando a
previsão na observação de padrões de similaridade.
3. METODOLOGIA
3.1 ESTUDO DE CASO
Segundo Gil (2002) o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente
utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa considerada praticamente impossível mediante outros
delineamentos já considerados. Gil (2002) afirma que o estudo de caso é o método
mais adequado para investigação de fenômenos dentro de seus contextos reais,
onde o limite entre os fenômenos e os contextos não estão claramente evidentes.
Este estudo de caso utiliza-se do tipo de pesquisa quali-quanti, que concilia métodos
quantitativos e qualitativos, e visa reforçar a análise do fenômeno estudado.
3.2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Para embasamento cientifico, essa pesquisa se respalda em livros, sítios
eletrônicos, artigos e periódicos sobre: Logística Empresarial, Cadeia de
Suprimentos, Planejamento Logístico, Gestão de Serviços e Gestão de Demanda.
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3.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados, realizada nesse estudo de caso, se dividiu em duas etapas. Na
primeira etapa, realizou-se entrevistas com os gestores responsáveis pela previsão
de demanda, utilizando-se de um roteiro semi-estruturado com os seguintes temas:
pontos críticos da previsão de demanda; fatores externos que incidem na previsão
de demanda; parâmetros de desempenho de oferta das turmas. A primeira etapa foi
realizada no segundo semestre de 2015, durante o mês de agosto, onde a entrevista
teve duração de 25 minutos.
Na segunda etapa avaliou-se a percepção dos 5 colaboradores que lideram as
equipes operacionais, sobre a relação entre planejamento logístico e gestão de
serviços. Essa etapa consistiu na aplicação um questionário fechado, no segundo
semestre de 2015, durante o mês de setembro, onde os dados foram tabulados e
analisados através de planilha Excel.
Pelas etapas supracitadas, esse estudo de caso utiliza da combinação das
pesquisas qualitativa e quantitativa, para obtenção de uma análise mais limpa e
detalhada dos dados.
3.4 TRIANGULAÇÃO DE DADOS
Em função da complexidade e fragmentação crescentes da realidade, tem-se
buscado elaborar novas estratégias metodológicas com o intuito de possibilitar uma
compreensão mais abrangente e detalhada dos fenômenos estudados. Segundo
Fielding; Schreier (2001, traduzido por mim); Flick (2005), a triangulação de dados
consiste em articular métodos quantitativos e qualitativos de modo a reforçar a
análise do fenômeno estudado.
Conforme Souza; Zioni (2003), a estratégia metodológica de triangulação dos dados
coletados permite, concomitantemente, uma maior validade dos dados e uma
inserção mais aprofundada dos pesquisadores no contexto de onde emergem os
fatos, as falas e as ações dos sujeitos.
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3.5 OBSERVAÇÃO DIRETA INTENSIVA
Este estudo de caso conta com a observação direta intensiva, utilizando-se da
técnica de observação participante, com a presença in loco do pesquisador, que
utiliza os sentidos para obtenção de determinados aspectos da realidade. Segundo
Marconi; Lacatos (2003), a observação direta intensiva não consiste somente em ver
e ouvir, mas também em examinar os fatos e fenômenos estudados.
4. DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Centro Universitário pesquisado é, pelo 3º ano, o Melhor Centro Universitário
privado de Minas e, pelo 4º ano consecutivo, o Melhor Centro Universitário privado
de Belo Horizonte; de acordo com a avaliação do IGC (Índice Geral de Cursos)
divulgado pelo Ministério da Educação (INEP/MEC) em dez/2014 - o principal
indicador nacional de qualidade do ensino superior no Brasil.
O Centro Universitário pesquisado conta com 12 unidades localizadas em pontos
estratégicos nas cidades de Belo Horizonte, Betim, Contagem, Divinópolis e Sete
Lagoas, com a oferta de cursos, presenciais e a distância, de Bacharelado,
Licenciatura, Graduação Tecnológica, Pós-Graduação, além de cursos técnicos
oferecidos por meio do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico
e Emprego, do Governo Federal. As unidades contam com espaços acadêmicos
modernos, laboratórios para atividade prática, áreas de relacionamento e localização
privilegiada.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES
O respondente do Apêndice 1 é o gestor responsável pela previsão de demanda do
centro universitário, que assessora a reitoria da IES e tem participação ativa nas
operações estratégicas.
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O grupo de respondentes do questionário, conforme Apêndice 2, é composto pelos 5
líderes das equipes operacionais do centro universitário estudado, formado por
pessoas de diferentes gêneros, formações e faixas etárias.
4.3 ANÁLISE DA ENTREVISTA COM O GESTOR
4.3.1 ATUAL CENÁRIO POLÍTICO-ECONÔMICO
O respondente ressalta o atual momento político-econômico que afeta fortemente,
de maneira negativa, a captação de alunos e a expansão das IES em todo território
nacional. A burocratização, por parte do Governo Federal, da contratação e
renovação do Fundo de Financiamento Estudantil (FIES), junto à crise econômica
(que tira a capacidade de pagamento de grande parte de seu público alvo), dificulta
o acesso de muitas pessoas ao ensino superior. Pode-se analisar que a atual
conjuntura econômica vivida pelo país é um fator externo que impacta
negativamente na demanda de todas as IES que atuam no Brasil.
4.3.2 ESTRATÉGIAS ATUAIS
Para enfrentar essa tendência de diminuição de demanda, a Instituição pesquisada
buscou a criação de novos produtos educacionais e de financiamento para atrair
esse público que vinha se perdendo.
O Produto X é um programa de financiamento estudantil que permite que os alunos
ingressantes paguem metade do valor das mensalidades enquanto estudam, e a
outra metade depois que se formarem. Já o Produto Y consiste na oferta de cursos
100% online e cursos semipresenciais, aumentando o portfólio e a abrangência da
IES. A oferta desses novos produtos surge de uma necessidade de aumento de
captação, identificada através de seu processo de previsão de demanda.
4.3.3 PREVISÃO DE DEMANDA
Conforme informações do respondente, os fatores externos são mais considerados
na previsão de demanda da IES do que os fatores internos. Como princípio da
previsão de demanda, a Instituição faz uso basicamente de pesquisas de mercado
para identificar o índice de procura dos diversos cursos e identificar também
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oportunidades e ameaças relacionadas à inclusão de novos cursos, produtos e à
abertura de novas unidades. Esse processo é ilustrado no Fluxograma 1, que
apresenta as etapas da previsão de demanda adotada pela organização estudada.
Fluxograma 1: Etapas da previsão de demanda adotada pela Instituição.
Não
Sim
Fonte: Pesquisa (2015)
Reitoria: Analisa a viabilidade de oferta dos cursos e disciplinas.
Núcleo Acadêmico: Analisar turmas atuais, histórico de demanda e determinar índices de evasão.
Produto tem perspectiva de sucesso?
Análise de Rentabilidade: Procura pelo produto Poder de compra do público alvo Praça Sazonalidade Payback Margem de lucro (DRE) Diferencial Competitivo
Núcleo de Inteligência: Realiza pesquisas de mercado para identificar oportunidades, ameaças e tendências; além de mensurar as oscilações demanda no segmento educacional.
Diretoria do Instituto: Determinar disciplinas a ofertar.
Coordenação de cursos: Estruturar/revisar plano pedagógico de curso, matriz curricular e corpo docente.
Portfólio de oferta de turmas/disciplinas fica disponível para planejamento de operação das demais áreas.
Fim
Descartado
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Dentro do processo de previsão de demanda a procura pelos cursos é considerada
sazonal e o número de alunos previstos para os próximos períodos são projetados a
partir de uma série histórica de demanda. Pode-se observar que a IES aguarda o
resultado do processo de previsão de demanda, para depois traçar medidas internas
e planos de ação que conduzam ao cumprimento dessa previsão.
4.3.4 PROGRAMAÇÃO DE TURMAS
Durante a entrevista o respondente cita o processo de confecção de horário que, por
considerar diversas variáveis, é caracterizado como um grande desafio logístico. Se
esse processo não for bem planejado e executado, inevitavelmente a Instituição não
conseguiria otimizar seus recursos e perderia em produtividade.
4.3.5 DIFERENCIAL COMPETITIVO
O principal diferencial competitivo da organização, apontado pelo respondente, é a
valorização do corpo docente, no qual a Instituição toma como base para a
manutenção da qualidade acadêmica. Com isso percebe-se uma nítida preocupação
com a assertividade na previsão de demanda, que impacta diretamente no número
de turmas, e, por sua vez, na carga horária assumida pelos professores.
4.3.6 PRINCIPAIS DESAFIOS E REFLEXOS
Caso o processo de previsão de demanda seja falho, a carga horária indicada para
os professores pode ser insuficiente, o que resultaria em possíveis desligamentos ou
resilições (reduções parciais dos contratos de trabalho). Essa situação imprevista
causaria desconforto, insatisfação e insegurança por parte dos professores, o que
iria à contramão do diferencial competitivo apontado pela IES.
4.4 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS
Durante o mês de setembro de 2015 foram aplicados questionários, conforme o
apêndice 2, a todos os líderes das equipes operacionais do campus X: Biblioteca;
Central de Atendimento ao Aluno; Manutenção e Serviços; Núcleo de Suporte à
Informática; Portaria e Limpeza. A análise desse questionário teve como objetivo
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avaliar a percepção dos líderes sobre o gerenciamento do processo logístico na
organização.
A partir da análise dos questionários, pôde-se constatar que apenas uma das 5
equipes operacionais do Centro Universitário é composta de 10 à 15 colaboradores,
desta forma as demais equipes possuem menos de 10 colaboradores. Mesmo se
tratando de uma organização de grande porte, a unidade de negócio do campus X é
composta por pequenas equipes operacionais. Esse formato das equipes facilita o
controle operacional e a padronização dos serviços, conduzindo a um alto nível de
desempenho que implica na excelência do serviço, ilustrando a teoria de Gaither;
Fraizer (2001).
Conforme apresentado no Gráfico 1, o número de alunos matriculados incide
diretamente sobre a demanda de 60% das equipes operacionais do Centro
Universitário. Nas demais equipes o número de alunos matriculados incide na
maioria das vezes sobre suas demandas, mas não sempre. Da mesma forma,
constatou-se que o número de alunos matriculados incide diretamente sobre a
quantidade de colaboradores de 60% das equipes operacionais avaliadas. Nas
demais equipes o número de alunos matriculados incide, na maioria das vezes,
sobre a quantidade de colaboradores que as compõe.
Com isso, percebe-se que aspectos relacionados à uma demanda (alunos
matriculados) influencia diretamente os outros processos da organização. Ou seja, a
demanda de alunos matriculados impacta no gerenciamento de estoques, nas
instalações, nas capacidades e no número de colaboradores que integram as
equipes. Esse resultado caracteriza os conceitos apresentados por Campos (2001),
sobre gestão de demanda.
20
Gráfico 1: Impacto da demanda sobre as equipes.
Fonte: Pesquisa (2015)
Quatro dos 5 líderes avaliados reconhecem como “muito alta” a importância de uma
previsão de demanda assertiva nas atividades relacionadas à sua equipe, enquanto
um dos líderes reconhece como “alta”.
Percebe-se que esta questão é essencial para o bom funcionamento das áreas, uma
vez que não houve nenhuma resposta que demonstre irrelevância sobre isto.
Os líderes foram unânimes em avaliar que um bom gerenciamento do processo
logístico pode ser encarado como um diferencial competitivo nas organizações,
demonstrando que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser tratado
como uma das atividades chave de empresas desse segmento.
Quatro dos 5 líderes afirmam que uma previsão de demanda assertiva impacta
diretamente na qualidade dos serviços prestados por sua equipe. Já um dos líderes
afirma que, na maioria das vezes, mas não sempre, essa questão é considerada
verdadeira em sua área.
Com isso é notável a preocupação dos gestores em relação ao GCS, que faz parte
do cotidiano das equipes operacionais e é utilizado como diferencial competitivo
perante as demais organizações de mesmo seguimento.
Conforme ilustrado no Gráfico 2, os respondentes se mostraram divididos em
relação ao fator que está mais relacionado à previsão de demanda e ao
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento em sua equipe. Como o GCS é um
processo que busca gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços,
Sim
Na maioria das vezes sim
21
finanças e informações), é natural que cada área, considerando suas
especificidades, associe um elemento distinto a um processo tão abrangente.
Gráfico 2: Fatores relacionados à previsão de demanda.
Fonte: Pesquisa (2015)
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÃO
As Instituições de Ensino Superior devem estar preparadas para as rápidas
mudanças político-econômicas e novas medidas educacionais chanceladas pelo
Governo Federal e pelo Ministério da Educação. Pela atual conjuntura econômica
vivida pelo país, a volatilidade e a velocidade dos mercados que tangem o segmento
educacional se tornam ainda mais evidentes. Esse tipo de situação ilustra a
importância do Forecast, onde as organizações devem se proteger das ameaças
externas através de um processo de previsão de demanda bem estruturado.
A displicência em relação ao GCS, com ênfase na previsão de demanda, pode
resultar em perdas significativas de desempenho, qualidade, marca e capital. Dessa
forma, entende-se que o processo de previsão de demanda é fundamental para as
Instituições de Ensino Superior, tendo em vista a necessidade de prever e projetar a
captação e evasão de alunos para os períodos futuros.
Caso haja alguma falha no processo de previsão de demanda da IES, pode-se
chegar a um ponto crítico que é a insatisfação do corpo docente, o qual é visto como
20%
20%
40%
20%
Número de colaboradores Quantidade de insumos / materiais
Qualidade do serviço Eficiência dos processos
22
principal diferencial competitivo da organização. Com isso, nota-se a importância de
tal atividade dentro da cadeia de suprimentos.
O GCS pode e deve ser encarado como um diferencial competitivo no segmento
Educacional, pois através de um processo logístico bem estruturado, planejado e
executado, as organizações tendem a atingir um alto nível de serviço pelo menor
custo total possível; o que ilustra a teoria de Bowersox; Closs (2001) sobre gestão
de serviços. Pode-se afirmar que o planejamento logístico deve ser tratado como
uma das atividades chave de organizações desse segmento.
A partir da pesquisa realizada conclui-se que o processo logístico de uma Instituição
de Ensino Superior influencia sua eficiência operacional em diferentes aspectos,
como: na otimização de suas instalações; na assertividade da compra de
materiais/insumos; na precisão da quantidade ideal de colaboradores necessários;
na eficiência das atividades e processos; no conforto, satisfação e segurança do
corpo docente; e, principalmente, na qualidade do serviço prestado.
Conclui-se também que a IES abordada no estudo de caso possui um processo de
previsão de demanda bem detalhado, estruturado e assertivo, o que resulta em uma
boa projeção futura. Contudo, este contexto é sempre vulnerável às variáveis
externas do ambiente, como alterações de padrões de demanda do cliente final e
políticas de financiamento público para estudantes. Com isso, sugere-se que o
Centro Universitário avaliado esteja sempre em constante monitoramento e inclua
neste processo – como método qualitativo – a técnica de previsão de consumo de
predileção, em que profissionais experientes e conhecedores, em relação a fatores
inerentes ao mercado, estabeleçam uma estimativa de demanda futura (tanto para
os cursos já existentes, quanto para os novos cursos que serão inseridos em seu
portfólio). Conforme a teoria de Shingo (1996), tal inclusão aumentará a precisão de
suas previsões de demanda futuras.
23
6. REFERÊNCIAS
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Practitioners. Editora: Springer, 2002.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : planejamento,
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BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística
Empresarial. Bookman, 2006.
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BRASIL. Ministério da Educação. Relação de oferta-demanda de cursos . 2012.
Disponível em:
<http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=
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Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-
mais-avaliados-pelos-selecionadores-na-hora-da-contratacao> Acesso em 15 de
maio de 2015.
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24
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Sozialforschung/Forum: Qualitative Social Research (revista on-line), 2: 1 (54
parágrafos). Disponível em: <http://qualitative-research.net/fqs/fqs-eng.htm>
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GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações . 8.
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2002.
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Revista Mundo Logística, mar-abr 2010.
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de produção e de operações. Porto Alegre: Bokman, 2004.
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WRIGHT, Peter. et al. Administração Estratégica . São Paulo: Atlas, 2000.
25
APÊNDICE 1
Transcrição da Entrevista – Etapa 1
1) Quais são os principais fatores internos e externos considerados na previsão
de demanda da IES?
“Basicamente são fatores externos, que é a própria capacidade do mercado. Na
hora de estipularmos a demanda, nós fazemos uma pesquisa de mercado para
sabermos onde cabe a entrada de novos cursos ou a abertura de novas unidades.
Nós levamos mais em consideração o fator externo do que o fator interno
propriamente dito.”
2) Qual o número mínimo de alunos em uma turma, para que esta seja
considerada rentável para a Instituição?
“Cada curso tem uma DRE (Demonstração do Resultado do Exercício), então esse
número mínimo de alunos depende basicamente de quanto cobraremos na
mensalidade e qual é o custo que teremos com aquele curso. Então na verdade
esse número mínimo oscila de curso para curso e depende também de como nós
vamos nos posicionar mercadologicamente. Podemos, por exemplo, ter um
posicionamento mais agressivo, diminuindo o valor da mensalidade, mas com isso
precisaríamos de mais alunos em sala pra obter aquela margem de lucro esperada;
ou podemos trabalhar com um número menor de alunos em sala de aula, desde que
aumentemos o ticket médio pago por cada aluno do Centro Universitário.
Então isso vai depender da região, do portfólio e do número de concorrentes.
O número médio de alunos para começarmos um curso (levando em consideração a
evasão e desconsiderando os fatores externos e o posicionamento do mercado),
para um curso começar do zero, sem nada de apoio, ou seja, sem junção de turmas,
precisaríamos por volta de 36 alunos (tanto pras engenharias quanto pra
arquitetura).”
3) Quais foram as últimas medidas políticas e socioeconômicas que afetaram
diretamente a demanda das Instituições de Ensino Superior?
26
“O principal fator que afetou a demanda das IES foi a limitação das bolsas de
Financiamento Estudantil por parte do governo. É fácil fazer uma pesquisa e
comprovar essa redução que aconteceu.
A acessibilidade ao Ensino Superior reduziu drasticamente com o corte nesse
programa de financiamento. Paralelo a isso, para potencializar a crise na demanda
educacional, temos a própria crise econômica. Com a crise econômica o individuo
perdeu a capacidade de pagamento, além da capacidade de pagamento ele perdeu
também a oportunidade de financiamento pelo FIES, então isso afetou muito a
demanda das Instituições de Ensino Superior.”
4) Quais as ações mercadológicas tomadas, por parte do Centro Universitário,
para ampliação do acesso ao ensino superior?
“Desenvolver, criar e buscar sistemas de financiamento (em parceria ou sistemas de
financiamento próprio). O principal produto para suprir a necessidade de
financiamento foi o Produto X. Estamos em busca de novos produtos para substituir
ou suprir esse acesso que era realizado através do FIES.”
5) Qual o principal gargalo no processo de alocação professor / aluno /
instalação física?
“Nós trabalhamos com previsão de demanda, então nós temos, por exemplo, a base
de alunos 2015-2 e estamos projetando a de 2016-1. Em cima da base de alunos
2015-2 nós temos uma meta em que consideramos a série histórica de evasão
(quantos alunos nós vamos perder e quantos alunos nós vamos formar). Nós temos
uma estimativa de captação através de vestibular, destrancamento e retorno.
Com essas informações nós temos uma expectativa de receita e uma expectativa de
número de turmas. Com isso, nós fazemos o planejamento de espaço. O
planejamento de espaço consiste em casar os espaços existentes com a
disponibilidade dos professores, levando em consideração o número de turmas que
serão ofertadas naquele determinado semestre.
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Nós temos uma equipe que trabalha exclusivamente na confecção do horário, então
o horário de aula é o produto final, aquilo que fica lá no quadro de horários do aluno
(Geometria Analítica no primeiro horário, Física Aplicada no segundo, Algoritmos na
terça-feira no segundo horário, etc.). O que antecede isso tudo é casar as demandas
com as necessidades. Existe um software chamado Urânia, onde cadastramos todos
os ambientes, suas capacidades, a disponibilidade dos professores, quantas horas
cada disciplina irá utilizar e as especificidades de cada curso.
Esse software considera choque de horário; deslocamento, disponibilidade e
interjonada docente; disponibilidade e capacidade dos ambientes, dentre outros
fatores, através de um algoritmo que tenta compatibilizar isso tudo para
conseguirmos a máxima otimização dos recursos.”
6) Qual o diferencial competitivo do Centro Universitário?
“O nosso posicionamento é qualidade acadêmica, nós não temos um
posicionamento agressivo por preço, nós não estamos concorrendo com as IES de
“povão”. Não somos uma IES de nicho (como uma Dom Cabral, especializada em
uma área). Então nós estamos com o posicionamento de qualidade acadêmica,
tanto é que os nossos indicadores apresentam conceito preliminar de curso com
notas 4 e 5, o que nos leva ao posto de melhor centro universitário de Minas Gerais.
Então o nosso diferencial é a qualidade acadêmica, formando o melhor profissional
para atuar no mercado.”
7) Considerando o ciclo de vida dos cursos ofertados, como a Instituição
gerencia esta instabilidade na oferta de produtos / serviços?
“A oferta de determinadas áreas é sazonal, então a cada época observa-se uma
determinada área em evidencia. Nós sabemos que se determinada área, por
exemplo, hoje, não está em evidencia, com queda significativa em sua demanda,
ainda sim existe a certeza que aquela demanda voltará (por considerarmos o ciclo
sazonal). Nós tentamos sempre manter os cursos básicos no portfólio em oferta,
independente da demanda, por acreditar que temos essa demanda sazonal. De todo
28
modo nós tentamos antecipadamente prever os acontecimentos significativos no
mercado para determinar a oferta dos cursos.”
8) Como é feita a previsão de demanda hoje? Há um processo estruturado,
planejado e compartilhado internamente?
“Nós temos no Grupo hoje um setor de inteligência. Esse setor de inteligência realiza
a pesquisa de mercado e, com base nas informações que são coletadas, nós
iniciamos nosso processo de previsão. Então podemos afirmar que o nosso
processo de previsão é fundamentado nas pesquisas mercadológicas.”
9) Diante várias interferências externas, de oscilação de demanda, mudança de
perfil do público alvo, novos incentivos internos para formação de turma,
dentre fatores, o que a Instituição realiza (busca) para manutenção da
qualidade de seu serviço?
“A qualidade acadêmica primeiramente vem de um projeto pedagógico de curso,
renovado constantemente, que é a base de todos os cursos ofertados. Buscamos
também investimento em laboratórios, o nosso parque tecnológico é considerado
como um dos grandes investimentos da IES.
Contudo, o principal fator para mantermos a qualidade é a valorização do corpo
docente (a valorização de nossos professores), que conta com um processo
treinamento contínuo. Investimos no treinamento desses professores através de
simpósios, oficinas, palestras, etc.
Esse é o nosso principal diferencial: o professor. Pois ele quem está em sala de
aula. Além, claro, das práticas educacionais inovadoras. Sempre investimos em
novas práticas educacionais.”
10) Hoje com a nova tendência que se vê no mercado educacional sobre o
ensino a distância, a Instituição também tem tentado adquirir uma fatia desse
mercado de EAD?
29
“Sim. Nós recebemos o credenciamento do MEC e lançamos vários cursos
recentemente. Então já operamos com o Ensino a Distância e estamos com 5 cursos
sendo ofertados nessa modalidade.
Agora para 2016-1, com a campanha do vestibular, nós estamos ampliando o
portfólio dos cursos 100% EAD e estamos também lançando cursos
semipresenciais, onde o aluno terá durante alguns dias da semana aulas presenciais
e o restante das aulas acontecerão a distância. “Então para o próximo semestre nós
passamos a ofertar essa nova modalidade de ensino à distância.”
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APÊNDICE 2
Questionário – Etapa 2
Prezado respondente, este questionário tem por objetivo a coleta de dados para
uma pesquisa acadêmica sobre Planejamento Logístico. Pesquisa esta que se
destina a um trabalho de conclusão de curso de Administração do Centro
Universitário de Belo Horizonte (UNIBH).
1) Sua equipe é composta por quantos colaboradores?
A - Menos de 10; B - De 10 à 15; C - De 16 à 20; D - De 21 à 25; E - Mais do que 25.
2) O número de alunos matriculados na Instituição incide diretamente sobre a demanda de sua equipe?
A - Não; B - Na maioria das vezes não; C - Algumas vezes sim, outras não; D - Na maioria das vezes sim; E - Sim.
3) O número de alunos matriculados na Instituição incide diretamente sobre a quantidade de colaboradores que integram sua equipe?
A - Não; B - Na maioria das vezes não; C - Algumas vezes sim, outras não; D - Na maioria das vezes sim; E - Sim.
4) Na sua percepção, qual a importância de uma previsão de demanda assertiva nas atividades relacionadas à sua equipe?
A - Muito Baixa; B - Baixa; C – Média; D – Alta; E - Muito Alta.
5) Na sua percepção, uma boa gestão do processo logístico pode ser encarada como um diferencial competitivo nas organizações?
A - Não; B - Na maioria das vezes não; C - Algumas vezes sim, outras não; D - Na maioria das vezes sim; E - Sim.
6) Na sua percepção, uma previsão de demanda assertiva impacta diretamente na qualidade dos serviços prestados por sua equipe?
A - Não; B - Na maioria das vezes não; C - Algumas vezes sim, outras não; D - Na maioria das vezes sim; E – Sim.
7) Dos fatores abaixo, em relação à sua equipe, qual está mais voltado à previsão de demanda e ao Gerenciamento da Cadeira de Suprimento como um todo?
A - Número de colaboradores; B - Quantidade de insumos / materiais; C - Qualidade do serviço; D - Eficiência dos processos; E - Eficácia dos resultados.