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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAO

Francieli Ferretti

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ELABORAO DO PLANO PARA A

EMPRESA COMBUSTVEIS RICHARTS LTDA.

Administrao Geral

ITAJA (SC) 2010/I

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FRANCIELI FERRETTI

TRABALHO DE CONCLUSO DE

ESTGIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ELABORAO DO PLANO PARA A

EMPRESA COMBUSTVEIS RICHARTS LTDA.

Trabalho de Concluso de Estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2010/I

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Agradecimentos,

Agradeo a Deus, por ter me dado o dom da vida, a minha me pela educao, minha famlia e meus amigos pelo apoio nas horas difceis, ao meu namorado pela compreenso e incentivo para continuar, a todos os professores pelos ensinamentos e ao meu professor orientador Luiz Carlos da Silva Flores pela dedicao e amizade, o meu muito obrigado.

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A mente que se abre a uma nova idia, jamais voltar ao seu tamanho original. Albert Einstein

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EQUIPE TCNICA

a) Nome da estagiria

Francieli Ferretti

b) rea de estgio

Administrao Geral

c) Supervisor de campo

Giovani Richarts

d) Orientador de estgio

Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr. Eng. Produo.

e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao

Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc

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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA a) Razo Social

Combustveis Richarts Ltda.

b) Endereo

Rua Geral Brao do Ba, 6014, bairro Brao do Ba, Ilhota, SC.

c) Setor de desenvolvimento do estgio

Geral

d) Durao do estgio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Giovani Richarts

Gerente

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAO DA EMPRESA

Ilhota, 6 de junho de 2010.

A empresa COMBUSTVEIS RICHARTS LTDA, pelo presente instrumento,

autoriza a Universidade do vale do Itaja UNIVALI, a publicar em sua biblioteca, o

Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado,

pela acadmica FRANCIELI FERRETTI.

Nelson Richarts

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 - Produtos e servios............................................................................51

QUADRO 02 - Relao empresa/stakeholders..........................................................54

QUADRO 03 Misso...............................................................................................64

QUADRO 04 Viso...................................................................................................65

QUADRO 05 Valores e princpios..........................................................................65

QUADRO 06 Fatores crticos de sucesso...............................................................65

QUADRO 07 Ambiente interno................................................................................66

QUADRO 08 Ambiente externo...............................................................................67

QUADRO 09 Plano de ao- Capacitar os funcionrios.........................................68

QUADRO 10 Plano de ao- Desenvolvimento profissional e pessoal..................69

QUADRO 11 Plano de Ao- Demanda de novos servios....................................70

QUADRO 12 Plano de ao- Maior satisfao dos clientes com o servio

lavao.......................................................................................................................71

QUADRO 13 Plano de ao- Manuteno do contrato com a bandeira.................72

QUADRO 14 Plano de ao- Limpeza do acesso e instalaes das placas... ......73

QUADRO 15 Plano de ao- Manuteno da coleta seletiva.................................74

QUADRO 16 Implantar o sistema TRR...................................................................75

QUADRO 17 - Plano de ao- Norma de revenda de combustveis..........................76

QUADRO 18 - Plano de ao- Aumentar o espao fsico da convenincia...............77

QUADRO 19 - Plano de ao- Promoes para vendas a vista................................78

QUADRO 20 - Plano de ao- Aumentar o controle financeiro.................................79

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Gneros.............................................................................................56

GRFICO 2 Residncia.........................................................................................56

GRFICO 3 Forma de pagamento........................................................................57

GRFICO 4 Propriedade de veculos....................................................................58

GRFICO 5 Freqncia mensal de abastecimento...............................................58

GRFICO 6.1 e 6.2 Grfico de abastecimento......................................................59

GRFICO 7.1 Convenincia/ Caixa.......................................................................60

GRFICO 7.2 Convenincia/ Caixa.......................................................................61

GRFICO 8.1 Troca de leo..................................................................................61

GRFICO 8.2 Troca de leo..................................................................................62

GRFICO 9.1 Lavao de veculos.......................................................................62

GRFICO 9.2 Lavao de veculos.......................................................................63

GRFICO 10 Acesso/ circulao, instalaes e normas ambientais....................63

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LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 Processo de Planejamento Estratgico..............................................22

FIGURA 02 Tipos de Planejamento Estratgico....................................................28

FIGURA 03 Processo de Planejamento Estratgico (OLIVEIRA)..........................38

FIGURA 04 Processo de Planejamento Estratgico (ALMEIDA)...........................39

FIGURA 05 As perspectivas de valor.....................................................................48

FIGURA 06 Cargos e funes................................................................................52

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SUMRIO

1 INTRODUO.....................................................................................15

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa ........................................................... 16

1.2 Objetivos do trabalho .................................................................................... 17

1.3 Aspectos metodolgicos .............................................................................. 18

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio ...................................................... 18

1.3.2. Contexto e participantes da pesquisa ....................................................... 19

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ................................... 21

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados ................................................................ 22

2 REVISO BIBLIOGRFICA .............................................................. 24

2.1 Administrao ................................................................................................ 24

2.1.1 Empresa Familiar .......................................................................................................... 26

2.2 Planejamento .................................................................................................. 27

2.2.1 Deciso ...................................................................................................... 29

2.2.2 Stakeholders .............................................................................................. 29

2.3 Processo de formao de estratgia ............................................................ 30

2.3.1 Conceito de estratgia ............................................................................... 31

2.3.2 Tipo de formao de estratgia ................................................................. 33

2.3.3 Tipologia de estratgia ............................................................................... 34

2.4 Planejamento estratgico .............................................................................. 36

2.5 Escopo da organizao ................................................................................. 39

2.6 Diagnstico estratgico ................................................................................ 41

2.6.1 Ambiente externo ...................................................................................... 41

2.6.2 Ambiente Interno........................................................................................ 43

2.7 Elementos Prescritivos/ Quantitativos ......................................................... 44

2.8 Controle/ Avaliao ........................................................................................ 45

2.9 Indicadores de Gesto ................................................................................... 46

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................... 49

3.1 Caracterizao da empresa ........................................................................... 49

3.1.2 Caractersticas dos produtos e servios comercializados .......................... 51

3.1.3 Organograma ............................................................................................. 52

3.1.4 Relacionamento com a Bandeira ............................................................... 53

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3.2 Caractersticas estratgicas e stakeholders................................................ 54

3.3 Descrio do Plano Estratgico ................................................................... 64

3.4 Plano de ao ................................................................................................. 67

4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 81

5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................. 83

ANEXOS ............................................................................................... 86

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LISTA DE SIGLAS

Ale Alesat Combustveis S/A ANP Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis. CDL- Associao Comercial e Industrial FATMA- Fundao do Meio Ambiente GLP- Gs Liquefeito de Petrleo GNV- Gs Natural Veicular IBAMA- Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. LAO- Licena Ambiental de Operao SINPEB- Sindicato da Classe SPC- Sindicato de Proteo ao Crdito TRR- Transporte Revendedor Retalhista

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RESUMO

O planejamento estratgico uma ferramenta que vem sendo muito utilizada nas organizaes na busca por um diferencial competitivo, pois permite realizar um diagnstico da empresa para identificar fatores internos e externos, os quais podem interferir direta ou indiretamente na gesto e nos resultados. Este trabalho teve como objetivo elaborar um planejamento estratgico para a empresa Combustveis Richarts Ltda. e como problema de pesquisa identificar os fatores internos e externos que mais influenciam no planejamento estratgico da empresa? Como procedimentos metodolgicos adotou-se o mtodo qualitativo e proposio de planos. O referencial terico incluiu temas da administrao, estratgia empresarial e planejamento. Aps realizar o diagnstico da empresa, identificou-se os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, elaborou-se os planos de ao para cada um dos fatores. O trabalho se caracterizou como proposio de planos e delineamento qualitativo, com aporte quantitativo. Foi utilizado o questionrio com os clientes e entrevista guiada com o scioadministrador e o gerente geral. Por meio dos resultados foi possvel atingir os objetivos propostos e desenvolver os planos de ao dentro das perspectivas do Balanced Scorecard. PALAVRASCHAVES: Planejamento Estratgico, Diagnstico Estratgico e Estratgia.

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1 INTRODUO

As empresas sofrem constantes mudanas, procurando adaptar-se a um

mercado cada vez mais competitivo e consumidores exigentes, onde inovaes e

diversificaes influenciam diretamente no crescimento e desenvolvimento das

empresas de uma forma geral.

Na rea de comercializao de derivados de petrleo e combustveis

automotivos, muitas mudanas tambm esto ocorrendo, a entrada dos

biocombustveis no mercado, as preocupaes com a responsabilidade ambiental, a

alta do barril do petrleo no mercado internacional e a concorrncia acirrada entre os

postos. Outro item que tem agregado valor e est se destacando no ramo de postos

de combustveis so as lojas de convenincias. Segundo o site RESAN

(www.resan.com.br), no ano de 2006 o setor de lojas de convenincias teve um

aumento de 39% no Brasil, mas ainda apenas 14% dos postos possuem uma loja de

convenincias frente a 84% nos Estados Unidos, o que nos leva a crer em um

crescimento deste setor tambm em nosso pas.

Para no perder sua participao no mercado as empresas esto sendo

obrigadas a rever suas estratgia e objetivos. Diante disso, a rea a ser abordada

nesse estudo foi a administrao geral e utilizao de seus recursos. A

administrao de suma importncia para a sobrevivncia das organizaes, pois

ela considerada uma cincia que visa fornecer elementos na busca eficaz dos

resultados de uma empresa. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar as

atividades para a obteno dos objetivos favorecendo-se de maneira mais adequada

as situaes.

O planejamento estratgico uma atividade que consiste no diagnstico dos

pontos fortes e fracos das empresas, ameaas e oportunidades. Segundo Oliveira

(2007, p.4), planejamento estratgico tambm pressupe a necessidade de um

processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e

implementao na empresa.

A participao e a contribuio dos nveis mais operacionais da empresa,

junto com os nveis superiores, aproxima os objetivos pretendidos pelos vrios nveis

organizacionais. De maneira concisa o planejamento estratgico est relacionado

16

com os objetivos a longo prazo juntamente com as aes para ating-los, resultando

num envolvimento da organizao como um todo.

O planejamento estratgico tem a finalidade de formar objetivos, estratgia e

aes para estabelecer o propsito de direo que a empresa dever seguir para

aumentar sua competitividade empresarial.

O planejamento estratgico foi desenvolvido na empresa Combustveis

Richarts Ltda., que atua no ramo do comrcio de petrleo e combustveis, situado no

Bairro do Brao do Ba, na cidade de Ilhota.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Visando aprimorar a tomada de deciso da empresa para alcanar seus

objetivos, pretendeu-se responder a seguinte pergunta: Quais os fatores internos e

externos que mais influenciam no planejamento estratgico da empresa

Combustveis Richarts Ltda.?

Para responder esta pergunta o estudo teve enfoque no planejamento

estratgico, formou objetivos, estratgias, aes e propsitos de direo para a

empresa Combustveis Richarts Ltda..

Por estar inserida em um ramo de atividade que, se no tomado os devidos

cuidados pode prejudicar o meio ambiente, a empresa passa por vistorias de rgos

reguladores como a ANP (Agncia Nacional do Petrleo), INMETRO (Instituto

Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), IBAMA (Instituto

Brasileiro do Meio Ambiente) e FATMA (Fundao do Meio Ambiente). No seu

mercado de atuao a compra restrita a poucos fornecedores por razes

contratuais, sendo assim, a identificao dos fatores internos e externos que mais

influenciam no planejamento estratgico, foi de suma importncia para o

administrador na sua tomada de deciso.

Este trabalho de estgio mostrou-se original na organizao em que foi

aplicado, pois a mesma foi exposta apenas a uma pesquisa acadmico-cientfica, e

esta foi na rea de administrao financeira.

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A viabilidade do trabalho, conforme Roesch (2005, p.101) depende do

tamanho da organizao em que o mesmo ser abordado. Mesmo no tendo

nenhum vnculo com a empresa, o trabalho foi definido como vivel pela

pesquisadora, em razo de ter total acesso aos dados de interesse e o tempo

disponvel para a elaborao do trabalho foi adequado ao programa pr-

estabelecido.

Quanto ao custo de implantao, Roesch (2005, p.101) descreve que um

item determinante na viabilidade de realizao do projeto. A acadmica no teve

custo de transporte, pois a empresa est situada prxima a sua casa, ou outros

custos adicionais, sendo assim o oramento previsto se adequou as condies

disponveis.

Como a empresa estudada no tem nenhum planejamento estratgico, este

estudo foi importante para a organizao, pois trouxe benefcios administrao da

mesma, e ainda auxiliou no processo de tomada de decises mais coerentes. Para a

acadmica a relevncia deste estudo proporcionou a oportunidade de aplicar na

prtica, conceitos e mtodos apreendidos na teoria. Para a universidade socializar o

conhecimento pelo ensino, formando cidads crticos e ticos.

1.2 Objetivos do trabalho

Richardson (1999) define objetivo geral o que o pesquisador deseja alcanar

com a realizao da pesquisa. De acordo com Roesch (2005, p.96) o objetivo geral

define o propsito do trabalho. Num projeto, no suficiente definir apenas objetivos

gerais, visto que estes so amplos e dificilmente podem ser avaliados. Para o

objetivo geral so elaborados objetivos especficos que tem como utilidade segundo

Richardson (1999, p.63) definir etapas que devem ser cumpridas para alcanar o

objetivo geral.

O presente trabalho de estgio teve como objetivo geral elaborar o

planejamento estratgico para a empresa Combustveis Richarts Ltda.

Considerando o objetivo geral mencionado acima, definem-se os seguintes

objetivos especficos:

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Caracterizar a empresa.

Identificar os principais stakeholders.

Aplicar diagnstico estratgico: pontos fortes e fracos, ameaas e

oportunidades.

Rever misso e viso da empresa.

Definir valores da empresa.

Elaborar plano de ao.

1.3 Aspectos metodolgicos

Para Roesch (2005, p.82) definir a metodologia significa realizar uma

escolha de como se pretende investigar a realidade, nesta seo apresenta-se os

procedimentos utilizados no desenvolvimento desse trabalho.

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

Atendendo o objetivo geral, este trabalho caracteriza-se como tipologia de

proposio de planos e delineamento qualitativo. Segundo Roesch (2005, p.67), a

proposio de planos visa apresentar solues para problemas j diagnosticados,

Podendo ou no incluir a implementao do plano. Para isso, foi necessrio realizar

um diagnstico empresarial, explorar o ambiente organizacional e de mercado,

levantar e definir problemas, buscando o mximo de informaes possveis por

mediao do pesquisador, com a finalidade de solucionar os problemas

apresentados na organizao e propor um plano de ao. Est tipologia permite

diagnosticar ou definir problemas e elaborar um planejamento estratgico para a

empresa em estudo.

Para o desenvolvimento desse estudo, utilizou-se o mtodo de pesquisa

predominantemente qualitativa, com aporte quantitativo para dar maior

19

confiabilidade nos resultados. Como explicita Richardson (1999) a pesquisa

qualitativa descreve os problemas, analisa as variveis, compreende e classifica os

aspectos culturais de um grupo, e o aporte quantitativo ao mtodo qualitativo pode

focar mais o trabalho e torn-lo mais objetivo, uma vez que os mtodos quantitativos

atravs de suas tcnicas estatsticas contribuem para a verificao das informaes

permitindo uma reinterpretao das observaes qualitativas.

O mtodo quantitativo se caracteriza tanto nas diferentes modalidades de

coletas de informao quanto no tratamento delas, atravs de tcnicas estatsticas,

como percentual, mdia e desvio padro (RICHARDSON, 1999). O uso do mtodo

quantitativo se faz necessrio, pois atravs do mesmo pode-se avaliar os resultados

que foram coletados atravs de questionrios, junto a uma populao que est

envolvida com a organizao, para isso o mtodo dispe de ferramentas que

auxiliam a essa tabulao e apresentao dos resultados.

A natureza da pesquisa utilizada neste estudo foi a exploratrio-descritiva,

que visa proporcionar a formao de idias, quantificar e analisar os dados

estatisticamente. Quanto estratgia de pesquisa, classifica-se como estudo de

caso, que segundo Yin (2001, p.33) um mtodo que abrange tudo - com a lgica

de planejamento incorporando abordagens especficas coleta de dados e a anlise

de dados, caracterizando a forma de realizao do trabalho. Tambm foram

utilizadas pesquisas bibliogrficas sobre o tema.

1.3.2. Contexto e participantes da pesquisa

Este trabalho desenvolvido na empresa Combustveis Richarts Ltda., teve

com objetivo elaborar um planejamento estratgico, aplicar o diagnstico

estratgico, rever misso e viso e elaborar um plano de ao. E para atingir os

objetivos propostos foram utilizados relatrios gerenciais emitidos pelo sistema de

automao comercial da empresa em estudo, tais como, relatrio de vendas,

relatrio de compras e posio do estoque.

No contexto da pesquisa foram abordados informante-chave o scio

administrador da empresa, o gerente geral, funcionrios, e os stakeholders externos

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envolvidos que segundo Stoner e Freeman (1995, p75) so indivduos ou grupo que

so diretamente ou indiretamente afetados pela perseguio aos seus objetivos por

parte de uma organizao sendo eles: clientes e concorrentes.

Richardson (1999, p.157) caracteriza populao sendo um conjunto de

elementos que possuem determinadas caractersticas [...] e em termos estatsticos o

conjunto de indivduos que trabalham em um mesmo lugar. Considerando uma

populao de 400 clientes cadastrados, aceitando um erro amostral de 8% utilizando

a metodologia proposta por Barbetta (1999), a amostra foi composta por 113

clientes.

Para Roesch (2005, p.139), o propsito da amostragem construir um

subconjunto da populao que representativo nas principais reas de interesse da

pesquisa.

Sendo: N tamanho da populao; n tamanho da amostra; no uma primeira

aproximao para o tamanho da amostra; e Eo erro amostral tolervel.

no = 1 / Eo no = 1 / 0,08 N = 156,25 n = N x no / (n + no) n=400 x 156,25 /400 + 156,25= 113 questionrios

Os concorrentes da empresa em estudo foram, o Auto Posto Gaspar

(bandeira branca), situado na BR 470, prximo cidade de Gaspar; Posto Pioneiro

no trevo de acesso a Gaspar; e Posto Martendal (bandeira Ipiranga), situado na

cidade de Lus Alves, que trabalha com o sistema TRR (transportador revendedor

retalhista).

21

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A pesquisa foi efetuada com dados de fontes primrias e secundrias. Para

Richardson (1999, p.253) dados primrios so dados coletados pelo prprio

pesquisador, enquanto que, os secundrios so informaes j existentes que

serviro de apoio para a pesquisa.

A coleta de dados primrios foi efetuada por meio da tcnica de

questionrio. As informaes obtidas por meio do questionrio permitem observar,

descrever as caractersticas de um grupo social e medir determinadas variveis

(RICHARDSON 1999). O questionrio foi aplicado com clientes, abordando

questes em relao anlise ambiental, anlise da competitividade, anlise

funcional, e satisfao. E com os concorrentes foi realizado pesquisa por

observao.

Com os informantes-chaves o scio-administrador, gerente geral e

funcionrios a coleta de dados foi por meio da entrevista guiada, em que a

pesquisadora utiliza um guia com os temas a serem explorados, e as perguntas so

feitas durante o processo (RICHARDSON 1999), permitindo assim a entrevistadora

aprofundar os temas de maior interesse.

J os dados de fontes secundrias foram obtidos por meio de relatrios

gerados pelo sistema de automao comercial da empresa, neste caso, o sistema

utilizado o Autosystem (Sistema Automao para postos de Combustveis), alm

da anlise de documentos, que consiste na explorao das fontes documentais,

podendo ser de primeira mo, ou seja, que no receberam qualquer tratamento

analtico, e os documentos de segunda mo, que de alguma forma j foram

analisados (GIL 1999). Os documentos foram fornecidos pela empresa, para agregar

valor pesquisa.

22

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

A anlise de dados foi de forma descritiva. Conforme explica Soriano (2004),

a anlise descritiva constituda por duas etapas, na primeira so analisados

individualmente os dados obtidos atravs da pergunta ou do item estudado,

avaliando tendncias, magnitude e a situao propriamente dita, e posteriormente a

segunda etapa, que consiste de combinar as diversas respostas colhidas, mas que

tratam do mesmo fator.

A anlise descritiva foi realizada com base nos dados coletados atravs dos

questionrios com escala Likert, entrevistas, e relatrios emitidos pelo sistema

Autosystem e contratos.

Aps a obteno dos dados, eles foram compilados, analisados

estatisticamente e os resultados foram apresentados em grficos no modelo de

coluna, com textos explicativos. Para a realizao desse trabalho, segue o

fluxograma abaixo, modelo referencial do Oliveira.

Figura 1: Processo de Planejamento Estratgico Fonte: Oliveira (2007, p.56).

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Para a elaborao e implantao do planejamento estratgico algumas

etapas foram seguidas, conforme pode se observar na figura 1. As etapas dividem-

se em: diagnstico estratgico da empresa; descrio dos objetivos; estratgias e o

plano de ao.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

A reviso bibliogrfica tem como objetivo fundamentar teoricamente este

estudo, dando embasamento terico pesquisa relacionada elaborao de um

planejamento estratgico. Como afirma Vergara (2003), o referencial terico o

captulo do projeto de estgio ou trabalho de concluso de estgio que tem como

finalidade delinear os estudos sobre o tema, ou especificamente seus problemas,

uma vez j realizados por outros autores, com base em uma reviso da literatura

existente que as tomam como referncia.

2.1 Administrao

Administrao tem como finalidade trabalhar os recursos humanos,

financeiros e materiais para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos

(MEGGINSON, 1998). O conceito de administrao proposto por Montana (2003,

p.2), define administrao como o ato de trabalhar com e por intermdio de outras

pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros,

logo se entende que, a realizao dos objetivos pessoais dos participantes deve ser

integrada com a realizao dos objetivos da organizao. Com o mesmo propsito

Chiavenato (2004, p.5) afirma que administrao o processo de alcanar objetivos

organizacionais pelo trabalho com e atravs de pessoas e demais recursos

organizacionais. Pode-se verificar que pessoa um termo comum nessas

conceituaes de Administrao.

As funes da administrao segundo Stoner; Freeman (1995, p.4) pode ser

definida como administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar

o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis

para alcanar objetivos estabelecidos.

Chiavenato (2004, p.14), ainda complementa que os recursos

organizacionais [...] incluem no somente as categorias econmicas como natureza,

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capital e trabalho, como tambm informao e tecnologia. O elemento inteligente e

dinmico que manipula, opera e agiliza esses recursos so as pessoas.

As quatro funes da administrao, planejamento, organizao, direo e

controle, so definidas segundo Chiavenato (2004, p.14):

planejamento: a primeira das quatro funes, o planejamento que

orienta o aplicar os recursos necessrios para alcanar os objetivos visados, com

base em algum mtodo, plano ou lgica;

organizao: a organizao visa estabelecer ordens, distribuir tarefas,

agrupar equipes ou departamentos, sempre visando alcanar os objetivos comuns;

direo: coloca em prtica aquilo que foi planejado e organizado,

envolvendo comunicao, orientao, motivao, e como alguns autores tratam,

liderana;

controle: representa o acompanhamento e monitoramento das

atividades que foram planejadas, organizadas e dirigidas, permitindo assim tomar

aes corretivas para assegurar os objetivos.

Na concepo de Daft (2005), existem duas idias importantes: as quatro

funes (planejar, organizar, liderar e controlar) e o alcance das metas

organizacionais de maneira eficaz e eficiente. Este autor (2005, p.8) define eficcia

como o grau em que a organizao alcana uma meta declarada e eficincia como

o uso de recursos mnimos para produzir um volume desejado de produo. O

sucesso administrativo consiste em obter simultaneamente eficincia (fazer bem e

corretamente) e eficcia (relaciona-se com os fins e propsitos) na utilizao dos

recursos. Pode-se concluir que o planejamento est para a eficincia e a direo

para a eficcia.

Para Maximiano (2000, p.28), o bom desempenho dos gerentes depende de

suas competncias gerenciais que incluem diversas habilidades gerenciais,

segundo Daft (2005) a funo de um gerente complexa e possui muitas dimenses

que requer habilidades necessrias para administrar um departamento ou uma

organizao. E Chiavenato (2004, p.19), ainda complementa que [...] uma

habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao que resulta em um

desempenho desejado.

Para atingir a eficcia no processo administrativo Chiavenato (2004, p.19)

define trs tipos de habilidades, as tcnicas, humanas e conceituais.

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As habilidades tcnicas esto relacionadas com o que fazer, conhecimento e

facilidade para trabalhar com processos materiais ou objetos fsicos e concretos;

J a habilidade humana tem a capacidade de trabalhar com outras pessoas,

e atravs das pessoas, envolve comunicao, motivao, coordenao e liderana;

E a habilidade conceitual visa organizao como um todo, est relacionado

com o pensar, o raciocinar, permite perceber oportunidades e planejar o futuro da

organizao.

As habilidades administrativas so importantes para qualquer pessoa ou

empresa, sendo elas, macro empresa, microempresas ou empresas familiar, que

tome decises sobre a utilizao dos recursos para alcanar os objetivos almejados.

As habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e

estudo. No prximo item ser abordado o assunto empresa familiar que caracteriza

a empresa em estudo.

2.1.1 Empresa Familiar

De acordo com Lodi (1987, p.6), empresa familiar pode ser conceituada,

como uma empresa onde os valores institucionais esto ligados com um sobrenome

de famlia ou com a figura do fundador, e ainda a sucesso da diretoria est ligada

ao fator hereditrio. E Bernhoeft (1989, p. 35) ainda complementa que, a empresa

familiar aquela que tem sua origem e histria vinculada a uma famlia; ou ainda,

aquela que mantm membros da famlia administrando os negcios. E ainda

Bernhoft (1989, p.34) cerca de 65% das empresas familiares em todo o mundo

desaparecem por conflitos familiares ou societrio no resolvidos.

Nas empresas familiares, s decises na grande maioria so tomadas

atravs da emoo, o que tambm pode ocorrer em empresas no-familiares.

Moreira Jr (2007) esclarece bem como esta deciso por emoes pode prejudicar a

empresa. No caso da empresa familiar que envolve a famlia do gestor, o filho do

proprietrio, sem capacidade gerencial alguma, sem formao, e com pouca

experincia, est gerenciando a empresa de maneira errada, mas seu pai o mantm

na empresa, pagando um bom salrio, pois ele no quer criar conflito em sua

27

famlia, e nem quer que seu filho perca o status. Em uma empresa no-familiar, este

gerente receberia uma chance de se adequar s necessidades da empresa, e se

no desse certo seria despedido.

Outro fator que vem a avaliar a capacidade administrativa da empresa

familiar, e determinante para seu sucesso, a sucesso. Sendo assim, existe a

necessidade de preparar a pessoa certa para a sucesso, muitas vezes o fundador

(pai) quer que seu filho continue a empresa por ter as mesmas caractersticas,

porm, as caractersticas do fundador foram essenciais para a fundao da empresa

e seu desenvolvimento, mas agora com uma empresa estruturada, surge a

necessidade de um administrador mais estrategista e conciliador, ao contrrio do

perfil enrgico do fundador (MOREIRA JR, 2007).

2.2 Planejamento

O planejamento considera os objetivos bsicos que a empresa deve

respeitar, para que todos os processos obtenham sucesso. Nesse contexto de

suma importncia o engajamento de todas as partes da organizao, a fim de que

todos os indivduos estejam preparados, e dispostos a batalhar por objetivos

definidos pela empresa.

Planejamento significa a formulao sistemtica de objetivos e aes

alternativas, que ao final, a escolha se dar sobre a melhor ao. Tambm diz a

respeito implicao futuras de decises presentes, na qual um processo de

decises interelacionadas que visam alcanar objetivo previamente estabelecido

(OLIVEIRA 2007).

Para Chiavenato (2004, p.216), o planejamento constitui a primeira e mais

importante funo administrativa, pois preciso planejar antes de realizar as outras

funes como organizar, dirigir, controlar e coordenar. Neste sentido Certo (2003,

p.103), diz que o planejamento uma atividade necessria para qualquer

organizao e o conceitua como sendo o processo de determinar como a

organizao pode chegar, onde deseja e o que far para executar seus objetivos.

Desta forma, os dois autores concordam que o planejamento de suma

28

importncia para que a empresa execute as funes administrativas, assim podendo

organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcanar os objetivos

desejados pela organizao.

Para Ackoff apud Oliveira (2007, p.14), o planejamento um processo

contnuo que envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadas que

podem ser separadas de formas diferentes. Neste sentido, o planejamento pode ser

classificado em trs tipos:

Figura 2: Tipos de planejamentos. Fonte: Oliveira (2007)

O planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis mais altos da

empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada, levando em conta as

condies internas e externas da empresa para a formulao de objetivos, e para

estabelecer a melhor direo a ser seguida. J o planejamento ttico desenvolvido

pelos nveis intermedirios e tem por objetivo utilizar de forma eficiente os recursos

disponveis da empresa para alcanar os objetivos previamente estabelecidos pelo

processo decisrio da empresa. E o planejamento operacional, elaborado por nveis

organizacionais inferiores, pode ser considerado como a formalizao, o uso dos

recursos necessrios para o desenvolvimento e implantao dos procedimentos

para alcanar os objetivos finais esperados (OLIVEIRA 2007).

A participao e a contribuio dos nveis mais operacionais da empresa,

junto com os nveis superiores, aproxima a organizao dos objetivos pretendidos.

29

2.2.1 Deciso

No s os administradores, mas todas as pessoas esto tomando decises

a todo momento, e problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomada de

deciso. Segundo Chiavenato (2004, p.277), deciso a escolha ou opo entre as

vrias alternativas de cursos de ao. As decises podem ser programadas, ou

no- programadas, dependendo do seu grau de importancia.

Para Stoner e Freeman (1995), as decises programadas so [...] solues

para problemas rotineiros, determinados por regras, procedimentos ou hbitos[...].

Esses problemas rotineiros podem receber respostas padronizadas, pois as

decises programadas limitam a liberdade das pessoas decidirem o que fazer,

envolvendo sempre solues oferecidas pela experincia adquirida. E ainda o

mesmo autor define que decises no-programadas so [...] solues especficas

criadas atravs de um processo no-estruturado para resolver problemas no-

rotineiros [...], e problemas no-rotineiros exigem decises mais complexas, e

solues mais criativas e inovadoras. As decises no-programadas correspondem

aos nveis mais altos de hierarquia nas organizaes, e as decises programadas

aos nveis operacionais.

2.2.2 Stakeholders

As pessoas e organizaes que influenciam diretamente outras

organizaes, ou sofrem a sua influncia direta, ou possuem algum interesse em

seu funcionamento, so chamados de stakeholders. Segundo Hitt, Ireland,

Hoskisson (2003, p.28) [...] stakeholders so os indivduos e grupos capazes de

afetar e de serem afetados pelos resultados estratgicos alcanados [...]. A

empresa deve voltar sua ateno a esse grupo que formado por funcionrios,

fornecedores, comunidade, governo, grupos de proteo ambiental, entre outros, em

funo da sua capacidade de influncia na competitividade e rentabilidade da

30

empresa, que segundo Sousa e Almeida (2006, p.20) [...] podem ser interpretadas

como as foras que nem sempre produzem resultados apenas positivos [...].

Para Stoner e Freeman (1995), os stakeholders pertencem as duas

categorias: 1) Internos: incluem empregados, acionistas, proprietrios e board ; 2)

Externos: sindicatos, fornecedores, competidores, consumidores, grupos com

interesses especiais e rgos governamentais. A funo que os stakeholders

representam pode mudar medida que os ambientes organizacionais se

desenvolvem (STONER; FREEMAN, 1995, p.47).

Os stakeholders possuem grande potencial de influncia no ambiente e na

estrutura das organizaes, por essa razo, o maior desafio das empresas

conviver com os diferentes objetivos dos diversos grupos de stakeholders (SOUSA;

ALMEIDA, 2006), e Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p.29), ainda complementam que

[...] os diferentes objetivos dos stakeholders s vezes colocam os gerentes em

situaes tais que se torna imprescindvel fazer algumas permutas.

Freeman e Reed (1983 apud SABINO; PROCOPIAK FILHO; HOFFMANN;

EMIL HOFFMAN, 2005) apresentam um conjunto de aes para mostrar como os

stakeholders podem influenciar a formulao de estratgia de uma organizao. Os

autores propem uma generalizao da abordagem de marketing, e que as

organizaes estabeleam processos de negociao com seus stakeholders.

Os stakeholders envolvidos na organizao em estudo sero identificados e

priorizados de acordo com os critrios da organizao e seu grau de importncia.

2.3 Processo de formao de estratgia

Neste item foi abordado o processo de formao de estratgias, sendo ele

um dos aspectos mais importantes para a elaborao do planejamento estratgico.

A formulao da estratgia empresarial complexa, pois depende de inmeros

fatores e condies que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA

2007).

31

A finalidade de estratgia estabelecer quais sero os caminhos, os

programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e

metas estabelecidas.

2.3.1 Conceito de estratgia

De acordo com Oliveira (2007, p.181), estratgia representa um caminho,

ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os desafios e objetivos

da empresa, ou seja, so as perspectivas compartilhadas entre os menbros de uma

organizao atravs de suas intenes e de suas aes, para facilitar o xito da

organizao.

Para Mintzberg (1978 apud MARIOTTO 2003, p.79) [...] estratgia uma

linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela

organizao [...] sendo essa linha planejada com antecedncia ou no. E para

Fernandes e Berton (2005, p.15) a estratgia [...] consiste em identificar uma

posio em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competio

atual e futura [...].

Estratgia pode ser entendida como um processo que possibilita o alcance

da situao desejada futuramente pelas organizaes. Um dos principais

instrumentos utilizados para tal, pode-se dizer que o planejamento estratgico,

cujo desenvolvimento inclui trs diferentes formas de estratgias: coorporativa;

unidade de negcio e estratgias funcionais.

Fernandes e Berton (2005) descrevem os diferentes princpios estratgicos

de acordo com o alcance da estratgia:

Estratgia corporativa: Referem-se anlise da atividade do setor

onde a empresa atua, ou pretende atuar, e os recursos financeiros em cada negcio.

Essa estratgia atuante em toda a organizao, sendo utilizada como um guarda

chuva dos negcios.

Estratgia de princpio de unidade de negcios: Refere-se aos meios

pelos qual a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negcios

32

mais importantes, tendo como preocupao responder as novas necessidades do

consumidor e as mudanas que ocorrem no mercado e no ambiente como um todo.

Estratgia funcional: Referem-se s decises desenvolvidas pelas

diversas reas funcionais da empresa, tais como produo, marketing, finanas, e

gesto de pessoas. Cada rea funcional, de maneira integrada com as estratgias

corporativas e de negcios, encarrega-se de desenvolver as aes para atingir as

metas, colaborando assim para o alcance dos objetivos estratgicos da

organizao.

A estratgia pode ser a melhor arma que uma empresa pode dispor, para

otimizar o uso de seus recursos, se tornar competitiva, e desenvolver aes

estratgicas apropriadas para a empresa.

De acordo com Mintzberg (1993 apud HOFFMANN 1997), o processo de

elaborao de estratgia pode acontecer de forma deliberada, quando primeiro

planeja depois implementa, ou de forma emergente, nas quais os padres se

desenvolveram na ausncia de intenes ou a despeito delas. Dentro das

estratgias emergentes e deliberadas, Mintzberg classifica as os 5 Ps da estratgia:

Estratgia como plano: algum curso de ao conscientemente

engendrado, uma diretriz para lidar com uma determinada situao;

Estratgia pode ser um pretexto: [...] uma manobra especfica com a

finalidade de enganar o concorrente ou o competidor;

Estratgia como padro: especificamente um padro em fluxo de aes;

Estratgia com posio: especificamente, uma maneira de colocar a

organizao no ambiente;

Estratgia como perspectiva: seu contedo consistindo no apenas

de uma posio, mas de uma maneira de enraizada de ver o mundo.

A primeira definio classificada como estratgia pretendida, e a segunda

como realizada, as estratgias deliberadas, so as intenes que existiam

anteriormente, e que foram realizadas, e emergentes, nas quais os padres se

desenvolveram na lacuna de intenes ou a despeito delas (que no foram

realizadas).

33

2.3.2 Tipo de formao de estratgia

Neste item foi abordado os trs modos de formao de estratgia, o modo

empreendedor, o modo adaptativo, e o modo do planejamento.

A escolha da empresa por um modo de formulao de estratgia, se d por

diversas caractersticas da organizao, tais como, aspectos do seu ambiente,

competitividade da empresa, estabilidade, objetivos e metas.

Para Idenbug (1993, p.134 apud HOFFMANN 1997), [...] o modo do

planejamento baseado na aceitao de um mundo mais ou menos previsvel [...],

onde as pessoas agem de maneira estruturada e lgica. O modo de planejamento

as escolhas so feitas pela gerncia, o ambiente de risco o preferido,

relacionamento integrado, a viso de direo especfica, deciso de longo prazo e

os passos dados so de acordo com as estratgias globais (MINTZBERG 1973).

De acordo com Mintzberg (1973 apud HOFFMANN 1997), o estrategista do

modo adaptativo [...] procura evitar a incerteza, muitas vezes, resolvendo problemas

de momento, ao invs de desenvolver estratgias de longo prazo [...]. Suas

decises so tomadas de maneira incremental, passo a passo, no tem metas

definidas, as escolhas so feitas atravs da negociao, relacionamento desconexo

e, seu horizonte de direo de curto prazo.

O modo empreendedor mais comum em pequenas organizaes, onde o

poder centralizado nas mos do administrador geral. O empreendedor est ligado

direto a inovao, ambientes de incerteza e alta concorrncia. A meta da

organizao de crescimento, as escolhas so feitas pelo empreendedor, ambiente

preferido de incerteza, e passos dados com decises arrojadas (HOFFMANN 1997).

Os modos podem ser misturados de acordo com as necessidades da

empresas para melhor se adaptarem as diferentes situaes.

34

2.3.3 Tipologia de estratgia

A estratgia de carteira indica qual o negcio da organizao. A

diversificao proporciona o crescimento em outras linhas de negcios, por meio da

aquisio de outras indstrias de ramos semelhantes ao seu negcio principal ou at

mesmo de ramos totalmente distintos. Para Oliveira (2007) na anlise da

diversificao, deve-se considerar as caracteristicas abaixo:

Diversificao horizontal: a empresa concentra seu capital pela compra

ou associao com empresas similares;

DiversifIcao vertical: quando a empresa passa a produzir novo produto

ou servio;

Diversificao concntrica: trata-se da diversificao da linha de

produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas;

Diversificao conglomerada: consiste na diversificao de negcios

em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas;

Diversificao interna: quando a diversificao da empresa gerada

pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos fatores externos;

Diversificao mista: quando a empresa apresenta mais de um tipo

de diversificao ao mesmo tempo.

A estratgia de internacionalizao se d, quando a empresa estende suas

atividades para fora do pas de origem. Apesar de ser um processo arriscado e

lento, pode ser um grande oportunidade para melhorar a rentabilidade e equilibrar a

carteira de estratgia da empresa (OLIVEIRA 2007).

Para que a empresa mantenha-se competitiva, ela precisa est em

constante mudana, tendo sempre um diferencial a oferecer para seus clientes, para

isso ela precisa monitorar seu trabalho constantemente.

Para Costa (2005, p.55) a anlise da competitividade definida como sendo:

O primeiro ponto de concentrao no direcionamento estratgico uma avaliao competitiva da organizao. Entende-se, classificamente, como competitividade, o resultado de uma disputa da instituio em confronto com seus concorrentes na busca da preferncia do seu pblico- alvo ou do seu mercado.

Porter (apud WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007) argumenta que o potencial

de lucro de um setor depende das cinco foras competitivas, sendo elas:

35

ameaas de novos concorrentes: novas empresas que entram no

mercado, com o desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais,

podendo assim haver uma reduo de preos e rentabilidade.

rivalidade entre os concorrentes: a disputa por posio, co uso

de tticas como concorrencia de preos, batalhas de publicidades, introduo de

novos produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente;

ameaas de produtos substitutos: os produtos substitutos

reduzem os retornos potenciais de uma indstria, como um teto nos preos que as

empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-

desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre

os lucros da indstria;

poder de barganha dos compradores: os compradores foram os

preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando

os concorrentes uns contra os outros.

poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores ameaam

elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens ou servios fornecidos, sugam a

rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus

preos.

Para Stoner e Freeman (1995), a anlise das cinco foras pode contribuir

para a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao, mas preciso criar

estratgia para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor posio no

campo competitivo.

Para Porter (1986 apud FERNANDES; BERTON 2005), o objetivo da anlise

do diagnstico das foras competitivas, criar uma posio defensiva para a

empresa, sendo elas:

posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem

a melhor defesa;

influenciar o equilibrio atravs de movimentos estratgicos;

antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas

antes dos rivais.

Outra ferramenta que pode ser aplicada no diagnstico da organizao a

anlise das estratgias genricas. Ao enfretar as cinco foras competitivas, existem

trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas para dar um

36

suporte maior para superar as outras empresas. Segundo Porter (1991) so elas:

liderana no custo total, diferenciao e enfoque.

De acordo com Fernades e Berton (2005, p.111), a liderana no custo total,

consiste em atingir a liderana por meio de um conjunto de polticas funcionais

orientadas para a reduo dos custos de operao. A empresa centra seus

esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e

na minimizao de gastos com propaganda, distribuio, pesquisa e

desenvolvimento (PORTER 1991).

A segunda estratgia genrica a diferenciao, que consiste em

diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja nico

no mbito de toda a indstria. Os mtodos para a difereciao pode assumir muitas

formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiariedades, servios sob

encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimenses (PORTER 1991).

O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, um

segmento de linha de produtos ou um mercado geogrfico. Na estratgia em

enfoque existe duas variveis, sendo elas, enfoque no custo e enfoque na

diferenciao, onde o enfoque em custo a empresa visa a vantagem de custo em

seu segmento, enquanto o enfoque na diferenciao est relacionado a busca pela

diferenciao em seu segmento-alvo (PORTER 1991).

As estratgias genricas so criadas para enfrentar as foras competitivas,

e requerem estilos diferentes de liderana nas organizaes.

2.4 Planejamento estratgico

O planejamento estratgico um processo de nvel gerencial que permite

estabelecer o rumo a ser seguido pela organizao, com o objetivo de se obter uma

otimizao na relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja, ele responde

perguntas, ditando regras e metas a respeito da formulao de objetivos para a ao

e correo de determinada rea empresarial, levando em conta as condies

internas e externas da organizao (OLIVEIRA, 2007).

37

Para Ansoff; Declerk; Hayes (1987 apud FORTES, 2000), o planejamento

estratgico, compreende a anlise das oportunidades pelo meio, dos pontos fortes e

fracos das empresas e da escolha de ajustar a estratgia entre dois extremos, para

que possa alcanar os objetivos da empresa, do melhor modo possvel.

Neste caso ambos os autores citados, descrevem a necessidade e

importncia de se obter uma consistncia nas atividades da empresa, para isso,

analisa-se os ambientes internos e externos, pontos fracos e fortes da organizao

objetivando o cumprimento da misso estabelecida pela empresa. De maneira

concisa o planejamento estratgico est relacionado com os objetivos a longo prazo

juntamente com as aes para atingi-los, resultando num envolvimento da

organizao como um todo.

Para Almeida (2003, p.13), o planejamento estratgico uma tcnica

administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa

criar uma viso do caminho que se deve seguir.

Chiavenato (2004) complementa ao afirmar que o planejamento estratgico

um processo organizacional de adaptao, o qual ocorre atravs da aprovao, da

tomada de deciso e da avaliao, e que procura responder a questes bsicas,

como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do

processo um plano que serve para guiar a ao organizacional.

A metodologia proposta por Oliveira (2007) divide a elaborao do

planejamento estratgico em etapas: o diagnstico estratgico, misso da empresa,

instrumentos prescritivos e qualitativos, controle e avaliao, as quais so

demonstradas na figura 3:

38

VISO E VALORES OPORTUNIDADES AMEAAS CONCORRENTES

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS

PROPSITOS

CENRIOS

POSTURA ESTRATGICA

MACROESTRATGIAS MACROPOLTICAS

OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS

DESAFIOS E METAS

ESTRATGIAS E POLTICAS

PROJETOS E PLANO DE AO

ORAMENTO ECONMICO- FINANCEIRO Figura 3: Processo de Planejamento Estratgico Fonte: Oliveira (2007)

J o modelo proposto por Almeida (2003), para o processo de planejamento

estratgico utiliza-se planilhas em excel divididas em: orientao, diagnstico,

direo, viabilidade e operacional. As etapas so demonstradas na figura abaixo:

39

Orientao Diagnstico Direo Viabilidade Operacional Aspectos

Diretrizes Internos Demonstrao de

Superiores Resultados Anlise Estratgias Misso Ambiental Balano Aes Vocao Campo de Objetivos Mutaes Cronograma Atuao Viso ndices Estratgia Vigente

Figura 4: Processo de Planejamento estratgico Fonte: Almeida (2003) O modelo utilizado o modelo proposto por Oliveira (2007) por ser um

modelo mais simples, ter uma sequncia lgica mais definida, e foi o modelo que

melhor se adequou aos critrios da organizao.

2.5 Escopo da organizao

Para a realizao do planejamento estratgico faz-se necessrio delimitar o

escopo da organizao, sua misso, viso, valores, e fatores-chave e crticos de

sucesso.

A misso descrita por Oliveira (2007, p.107) como sendo a razo de ser

da empresa. Procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, e

em que tipo de atividade a empresa dever concentrar-se no futuro. E Almeida

(2003), ainda complementa que a misso serve tambm para sugerir possibilidades

de desenvolvimento de suas aes. Os valores so o conjunto de princpios e

crenas de uma empresa, devem ter fortes interaes com as questes ticas e

morais, e esses valores sendo efetivamente verdadeiros, serve de sustentao para

a vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA 2007).

40

Viso pode ser definida como um macroobjetivo de longo prazo. Onde e

como a organizao espera estar no futuro. Segundo Fernandes e Berton (2005), a

viso a explicitao do que se idealiza com a organizao, envolvendo os

objetivos de onde se quer chegar, valores e desejos. De acordo com Almeida (2003,

p.16) [...] em uma organizao onde as pessoas tem a viso estratgica, no

necessrio que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a viso orienta as

aes. Em suma a viso representa onde a organizao quer chegar.

Para atingir os objetivos propostos, torna-se necessrio verificar quais os

fatores-chave ou crticos de sucesso. Para Almeida (2003) fatores crticos de

sucesso so os fatores considerados como chave que levam uma organizao ao

sucesso. Para Herrero Filho (2005) os fatores-chave de sucesso podem ser

entendidos como as competncias, ativos tangveis e intangveis, e os

conhecimentos, que a empresa precisa desenvolver para ser competitiva. Os

fatores-chave de sucesso so os elementos essenciais para o sucesso competitivo

de um setor, e tambm representa o elo de ligao entre as estratgias e os

objetivos da organizao.

Dentro do processo de planejamento estratgico descrito por Oliveira (2007)

encontra-se a anlise de cenrios que concede possibilidades sobre as quais os

gestores podem pensar, ela no tem por finalidade prever o futuro. Atravs de sua

elaborao observam-se diversas verses completas sobre o futuro, os quais podem

afetar as pretenses da empresa (TIFFANY; PETERSON, 1998). De acordo com

Oliveira (2007, p.51) [...] os cenrios so composies consistentes entre projees

variadas de tendncias histricas e as postulaes de eventos especficos [...]. Os

cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa.

Para que a anlise do cenrio possa ser segura e consistente, necessrio

considerar o passado, o presente e as possveis variaes que possam ocorrer no

ambiente externo, e a medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios

tornam-se mais importantes para o processo decisrio estratgico.

41

2.6 Diagnstico estratgico

Segundo Oliveira (2007), esta fase do diagnstico estratgico realizada

por meio de pessoas representativas das vrias informaes, que analisam e

verificam todos os aspectos inerentes a realidade externa e interna da empresa. E

ainda o mesmo autor acrescenta que na primeira fase do diagnstico estratgico, as

etapas so: anlise externa e anlise interna.

Costa (2005, p.51) define diagnstico estratgico sendo um processo

estruturado que procura avaliar a existncia e adequao das estratgias vigentes

na organizao em relao ao andamento de trasformaes para a construo do

seu futuro. Para Tavares (1991), o diagnstico estratgico pode ser conduzido pelo

prprio pessoal da organizao, ou por, consultores externos.

Para Almeida (2003), o diagnstico estratgico corresponde ao segundo

passo no processo do planejamento. O primeiro passo a planilha de orientao,

onde faz-se um breve histrico da empresa, descreve as classes de produtos, sua

misso e viso. Na etapa do diagnstico so considerados os aspectos internos,

anlise ambiental, campo de atuao e estratgias vigentes.

Neste sentido, o enfoque do diagnstico verificar o momento atual da

empresa, como tambm nas decises tomadas ou que sero tomadas quanto ao

futuro da organizao, e o principal cuidado que deve ser observado que ele

realmente deve ser confivel e seguro para orientar as mudanas necessrias.

2.6.1 Ambiente externo

Segundo Oliveira (2007), a anlise externa busca estudar a relao existente

entre a empresa e seu ambiente, identificando e aproveitando possveis

oportunidades e minimizando possveis ameaas.

Para Almeida (2003), a identificao das oportunidades e ameaas, so os

principais condicionantes da eficcia organizacional. Costa (2005) afirma que o

ambiente externo pode trazer muitas surpresas, mas seu estudo serve para orientar o

42

planejamento para a tomada de providncias imediatas para um melhor

aproveitamento das oportunidades ou para evitar as consequncias negativas das

ameaas.

oportunidades: variveis externas e no controlveis pela

empresa, que podem proporcionar condies favorveis ao bom andamento dos

processos organizacionais;

ameaas: variveis externas, as quais a organizao no tem

nenhum controle sobre elas, e que proporcionam condies desfavorveis ao bom

desempenho dos processos organizacionais, precisando assim, serem avaliadas.

Para identicar os oportunidades e ameaas do ambiente externo da

organizao, Almeida (2003) classifica os seguintes elementos:

Ambiente de um regio: a anlise do ambiente futuro da regio

onde a entidade se situa, e do setor de atividades em que atua;

Ambiente de um setor de atividades: quanto ao setor da atividades,

o poder dos clientes, fornecedores, concorrentes e interferncia do governo;

Ambiente de atividade: para entender seus vrios segmentos, que

tem caractersticas e forma de anlise diferentes.

Esses segmentos so sub-divididos em:

Macroambiente clima: est ligado as aes de governo, que podem

ser municipais, estatuais, federais ou de outros pases;

Macroambiente solo: est ligado ao estudo de tendncia da

populao e suas caractersticas, as tendncias podem ser de crescimento ou

reduo;

Ambiente operacional: implica entender como dever funcionar a

entidade, e suas operaes dentro das futuras tecnologias, e com os demais

componentes, como fornecedores, clientes, prestadores de servios e concorrentes.

J Oliveira (2007) inclui os seguintes elementos de anlise do ambiente

externo:

Governo: poltica econmica e financeira, planos governamentais e

legislao pertinentes;

Sindicatos: o poder dos sindicatos, objetivos e estrutura dos sindicatos;

Comunidade: a populao como mercado de mo-de-obra est

aumentando ou diminuindo, valores sociais e culturais, e infra-estrutura;

43

Clientes: localizao, comportamento, renda e padres de qualidade;

Peculiaridades do mercado: competitividade, nichos de mercado,

segmentao de mercado;

Indstria ou setor: tamanho, tipos de produto ou servios, tendncias

e perspectivas;

Concorrentes: quantos e quais so, faturamento, participao e nvel

de fora;

Fornecedores: quem e quantos so, localizao, preo, qualidade dos

produtos ou servios, e prazos de venda e entregas.

Os elementos descritos por Oliveira (2007) podem ser classificados de

acordo com a relao descrita por Almeida (2003).

Ambiente operacional: aspectos do processo de integrao e tecnologias.

Macroambiente clima: governo, sistema financeiro e sindicatos.

Macroambiente solo: comunidade.

Ambiente de um setor de atividade: clientes, peculiaridades do

mercado, concorrentes e fornecedores.

Ambiente de um regio: anlise da indstria ou setor.

O conhecimento sobre o ambiente externo fundamental para o processo

estratgico, pois permite a empresa aproveitar as oportunidades e evitar as

ameaas.

2.6.2 Ambiente Interno

De acordo com Oliveira (2007), a anlise interna tem como finalidade

estudar e evidnciar as deficincias e qualidades da organizao que est sendo

estudada, ou seja, pontos fortes e fracos. Para Almeida (2003) a anlise do

ambiente interno procura conhecer as aspiraes e valores das pessoas que

compem a organizao, chamados de stakeholders.

44

A anlise interna da empresa composta por pontos fortes e fracos, que

representam as variveis controlveis da empresa, podendo ser favorvel ou

desfevorvel (OLIVEIRA 2007).

pontos fortes: so variveis internas e controlveis que proporciona

uma condio favorvel para a empresa em relao a seu ambiente;

pontos fracos: variveis internas e controlavis que provocam uma

situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente, sendo assim

problemas a serem resolvidos;

Almeida (2003) descreve o ambiente interno em:

Fatores crticos de sucesso: fatores considerados como chave;

Funcionrios: competncias e desempenho;

Gestor: dar direo para a empresa, viso do todo da empresa,

saber se comunicar e se relacionar com outras pessoas.

J Oliveira (2007) para facilitar a anlise interna, considera as grandes

funes de uma empresa, sendo elas:

Marketing.

Finanas.

Produo.

Recursos Humanos.

importante salientar a necessidade de considerar, tanto a anlise externa

como interna da empresa, sua identificao e utilizao dos recursos.

2.7 Elementos Prescritivos/ Quantitativos

Para Oliveira (2007), interligando os instrumentos prescritivos e quantitativos

a empresa consegue atravs de uma anlise bsica, identificar como chegar a

situao desejada pela organizao.

Os objetivos, as metas e as estratgias so de suma importncia para a

organizao, tendo em vista que os mesmos precisam ser claros e bem definidos,

levando em considerao que estes podem influenciar todos os setores da empresa,

45

j que, estes identificaram onde a organizao deseja chegar e como ela far isso

(OLIVEIRA, 2007).

A estratgia descrita por Almeida (2003, p.29), como o caminho que a

organizao dever seguir, para alcanar os objetivos. importante a organizao

estabelecer estratgias alternativas que se relacionam entre si. E ainda o mesmo

autor define objetivo como sendo o [...] um ponto concreto que se quer atingir,

devendo ter parametros numricos e datas a serem alcanadas [...]. Determina para

onde a empresa deve apontar seus esforos. A meta segundo Oliveira (2007)

corresponde s etapas quantificadas com prazos para alcanar os objetivos.

Para Costa (2005, p.199), todo plano estratgico precisa ter desafios,

objetivos e metas a serem atingidos ao longo do tempo de planejamento. A

formalizao desses elementos, fornecem os alvos a serem alcanados pela

organizao.

No projeto e plano de ao so descritos as aes que sero executadas

para garantir que as metas estabelecidas sejam cumpridas.

2.8 Controle e Avaliao

O controle e avaliao num processo de planejamento estratgico tm

algumas funes como: identificar problemas, falhas e erros a tempo de corrigi-lo

antes de sua reincidncia; verificar se as estratgias polticas esto proporcionando

os resultados esperados, informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor

maneira, em suma, controle e avaliao um meio de acompanhar o desempenho

do sistema, por meio da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas

(OLIVEIRA, 2007).

Para efetuar de maneira adequada, o controle e a avaliao do

planejamento estratgico, necessrio que siga algumas fases:

A) Estabelecimento de padres de medida e avaliao: so padres

decorrentes dos objetivos, metas, estratgias, polticas e projetos, eles so a base

para a comparao dos resultados desejados, podendo ser tangveis ou intangveis,

explcitos ou implcitos.

46

B) Medida dos desempenhos apresentados: o processo de medir e

avaliar o desempenho, mediante os critrios de quantidade, qualidade e tempo.

C) Comparao do realizado com o esperado: nesta fase os resultados

so comparados com o esperado, se haver algum desvio as aes devero ser

interrompidas at que o problema seja identificado, analisado e eliminado.

D) Ao corretiva: corresponde a aes ou providncias que sero

adotadas para eliminar os desvios.

Em seu processo Almeida (2003) utiliza um cronograma, para garantir que

as metas estabelecidas sejam efetivamente realizadas.

Uma ferramenta empregada para a avaliao e controle de um plano de

ao o Balanced Scorecard, descrito a seguir.

2.9 Indicadores de Gesto

As empresas desenvolvem sistemas para controlar o oramento, os

resultados financeiros e a participao de mercado, mas raramente desenvolvem

sistemas para avaliar o desempenho da organizao quanto ao seu posicionamento

estratgico ou ainda, quanto gerao de ativos intangveis da empresa. O

processo de controle estratgico est entrelaado ao desenvolvimento claro dos

padres ou indicadores de controle. De acordo com Tachizawa, Cruz e Rocha

(2001, p.276) um modelo de gesto de negcios [...] depende da medio,

informao e anlise. As medies precisam ser decorrncias da estratgia da

organizao, abrangendo os principais processos, bem como seus resultados [...]. A

empresa tem que definir com clareza, o que mais importante em termos de

resultados desejados para montar um sistema de controle de desempenho

adequado aos objetivos.

Uma ferramenta utilizada pelas empresas, para importantes processos

gerenciais, estabelecimentos de metas individuais e de equipe, remunerao,

alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizado

estratgico, o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON 1997). O Balanced

47

Scorecard pode ser uma ferramenta adequada para avaliar e controlar a execuo

dos objetivos traados para a empresa, provocando a mudana e tornando a

empresa mais flexvel e transparente.

O Balanced Scorecard busca o alcance equilibrado dos objetivos

organizacionais por meio de quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON 1997):

Perspectiva financeira: as medidas financeiras de desempenho

indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto

contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade;

Perspectiva do cliente: permite identificar os segmentos de clientes e

mercado no qual a unidade de negcios competir, incluindo a satisfao do cliente,

a reteno de clientes, aquisio de novos clientes, e lucratividade dos clientes;

Perspectivas dos processos internos: satisfazer as expectativas dos

acionistas, e melhorar os processos existentes, incorporando medidas baseadas no

tempo e na qualidade;

Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo

prazo. O aprendizado e crescimento provm de trs fontes principais: pessoas,

sistemas e procedimentos organizacionais.

As perspectivas de Valor so melhores representadas na figura abaixo.

48

Figura 5: As Perspectivas de Valor Fonte: Herrero Filho (2005, p.31)

O Balanced Scorecard trabalha com estabelecimento de metas, bem como

com outras variveis que possam ser controladas pela organizao, e com a

construo de indicadores capazes de proporcionar aos gestores o

acompanhamento das aes da empresa, e dos resultados obtidos.

49

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Neste captulo foram apresentados os resultados do trabalho de campo

incluindo a caracterizao da empresa, o processo de formao de estratgia, a

pesquisa com os clientes, as etapas da metodologia do planejamento estratgico e o

plano estratgico resultante.

3.1 Caracterizao da empresa

Os dados para a realizao da caracterizao da empresa foram obtidos por

meio de entrevistas com o scio- administrador e tambm do trabalho de estgio de

Richarts (2009, p.50), gerente geral do posto de combustvel.

No ano de 1991, o agricultor e ento proprietrio de uma pequena oficina

mecnica na localidade do Brao do Ba, percebe a necessidade de abrir um novo

empreendimento. Considerando que o posto de combustvel mais prximo est a 12

quilmetros da localidade onde reside, e percebendo a necessidade da comunidade

que no estava sendo atendida, decide abrir um posto de combustvel. Entrou em

contato com a prefeitura de Ilhota/SC, e conseguiu o alvar de funcionamento.

O posto est localizado as margens da Rua Geral Brao do Ba, bairro

Brao do Ba, Ilhota/SC. A denominao da empresa deu-se atravs do principal

produto comercializado, os combustveis, e o sobrenome da famlia, Richarts, dando

assim origem ao nome Combustveis Richarts Ltda. A empresa foi constituda na

forma de Sociedade Limitada, sendo dois scios, um com 51% das cotas, e outro

com os 49% restantes.

Naquele perodo a empresa vendia apenas leo diesel, e para emergncias,

tinha gasolina armazenada em gales. Aps alguns anos surgiu ento a parceria

com a distribuidora Petro Bogo de Itaja, que intermediou o negcio com a

Distribuidora Dalquio para o fornecimento de Combustveis e a ampliao do

posto que passou a comercializar derivados de petrleo e lcool.

50

No ano de 2001, a distribuidora Dalquio vendeu sua rede de Postos

Espanhola RepsolYpf, uma companhia de grande porte com atuao em 30 pases,

e lder no mercado Espanhol e Argentino. O posto passou a ter um aliado forte,

porm, uma marca nova no mercado Brasileiro, neste perodo passou por uma

reforma e mais uma ampliao, para atender s necessidades de crescimento e

desenvolvimento da localidade, principalmente no setor de beneficiamento de

madeira, produo de arroz irrigado e banana.

Em dezembro de 2008, a RepsolYpf do Brasil foi comprada pela Alesat

Combustveis S/A, detentora da marca Ale.

Atualmente o quadro funcional da empresa composto por trs

colaboradores, sendo um frentista e dois operadores de caixa, mais um gerente, e

mais o Proprietrio. O posto tem uma carteira de mais de 400 clientes ativos e

comercializa uma mdia mensal de 50 mil litros de combustveis por ms, alm de

mais de 500 produtos entre derivados de petrleo e loja de convenincias.

A empresa conta com uma boa estrutura, tendo sistema informatizado de

acompanhamento de vendas, parceira de uma bandeira forte no mercado brasileiro,

a Alesat Combustveis S/A, e ainda os proprietrios do posto prevem para o ano de

2010 a troca dos tanques para a adequao s novas normas ambientais e

ampliao da loja de convenincias.

A empresa passa por inspeo de rgos reguladores como: IBAMA, que

tem como objetivo garantir que os recursos naturais do pas sejam explorados

racionalmente, visando diminuir a ao predatria do homem sobre a natureza, so

cobradas taxas trimestrais, e suas visitas ao posto so raras. A FATMA que tem

como misso garantir a preservao dos recursos naturais do estado, cobra taxa

para emisso de uma LAO (Licena Ambiental de Operao) que vlida por quatro

anos. O INMETRO faz visitas regulares a cada seis meses, verifica as bombas,

medidores e instalaes. Sua misso prover confiana a sociedade brasileira nas

medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade,

promovendo a harmonia das relaes de consumo, a inovao e a competitividade

do pas. E a ANP que o rgo regulador das atividades que integram a indstria do

petrleo e gs natural e as do biocombustveis no Brasil, faz visita ao posto,

somente em caso de denncias.

51

Os combustveis passam por testes mensais realizados em uma parceria da

distribuidora Alesat e o laboratrio FalcoBauer, e ainda, por testes peridicos

realizados pela Furb (Universidade Regional de Blumenau).

3.1.2 Caractersticas dos produtos e servios comercializados

Os produtos e servios comercializados pela empresa esto descritos no

quadro abaixo:

REA PRODUTO FORNECEDORES

Abastecimento Gasolina Comum

Alesat lcool Comum Diesel Comum

Troca de leo

Filtros Lubrificantes Alesat, Starlub, Schrader, Distr.

Muller, Ingrax, Dyspef, Recopeas, Agricopel, Rubens

Moreira,Peafiltro, Kurek, Corema

Filtros de Combustveis Filtros de Cabine Filtros de Ar leos Lubrificantes Aditivos e Fludos Automotivos

Convenincia

Salgadinhos

Bebidas Hees, Distr. Muller, Bebidas Melato, Pepsico,

Benuti, Aldri Distr., Drink Beer, Brovale, Nino Distr., Dequech,

Botuver, Stringari

Doces Balas Biscoitos Bebidas Diversas

Chocolates Cigarros Sorvetes

Lavao Lavao Parcial/ Completa LG Com. De Lubrificantes.

Outros Graxas Automotivas e Industriais Alesat, Starlub, Ingrax, Dyspef.

Palhetas de Limpadores Corema, Agricopel.

Aromatizantes e Ceras Automotivas Corema, Zeferino e Zeferino Quadro 01: Produtos e Servios Fonte: Sistema Autosystem

No Quadro 1 demonstra os produtos e servios do posto de combustveis,

sendo que o foco do negcio est na venda de combustveis, filtros e leos

lubrificantes, os demais so servios agregados.

52

A loja de convenincia conta com um portiflio de produtos pequeno, devido

ao espao fsico ser pequeno, mas sua ampliao j est sendo providenciada.

Segundo Guidoni (2009, p.49), o revendedor precisa estar atento ao mix de produtos

de sua loja de convenincia. Este tipo de comrcio deixou de ser para as compras

de emergncia e se transformou numa mistura do velho armazm com as novas

tcnicas de varejo. Sendo assim, o empresrio precisa estar atento ao que o

mercado quer comprar, e desenvolver estratgias para atender o pblico em

diferentes momentos, seja do dia ou do ano.

A lavao terceirizada, mas agrega servios ao posto como lavao

parcial de veculos, lavao completa com limpeza interna de veculos.

3.1.3 Organograma

A diviso dos cargos e a distribuio das funes e responsabilidades da

empresa em estudo esto descrito no organograma circular a seguir, bem como o

nmero de pessoas alocadas em cada funo.

Clientes Fornecedores Figura 06: Cargos e Funes. Fonte: Elaborado pela estagiria.

De acordo com a Figura 6, pode-se verificar uma estrutura pequena,

adequada ao porte da empresa. O scio-administrador exerce poder diretamente

53

sobre o frentista e caixas, contando com o apoio do gerente geral, responsvel pelas

finanas e compras, e auxilia no processo de tomada de deciso.

A estrutura familiar est caracterizada na gesto da empresa que

conduzida pelo pai, o scio-proprietrio, e o filho na funo de gerente geral.

3.1.4 Relacionamento com a Bandeira

O relacionamento da empresa com a distribuidora, feito atravs de vrios

canais, so eles: o portal do cliente atravs do site da distribuidora, o call center

alesat, o canal de atendimento FALE, atravs de um nmero 0800, o assessor

comercial que faz visitas peridicas ao posto, o programa ligados na qualidade que

realiza visitas, com o objetivo de verificar a qualidade dos produtos comercializados,

as condies dos equipamentos e as instalaes, bem com a parte documental da

empresa.

Com a troca da Bandeira o posto passou por uma reforma na sua imagem,

com toda a despesa paga pela distribuidora. A empresa e a distribuidora assinaram

um contrato cujo vencimento at 2014. Neste contrato esto clusulas sobre o

fornecimento exclusivo da Alesat distribuidora na compra e venda de combustveis e

derivados de petrleo, o layout da empresa, os uniformes dos funcionrios e a forma

de abordagem ao cliente, tambm so determinados pela distribuidora e repassados

em forma de manuais a serem seguidos.

A segunda parte da reforma que ser a troca de tanques da empresa,

visando atender as normas ambientais, a empresa tem que atingir uma meta

estipulada pela distribuidora, em vendas de combustveis e lubrificantes. A meta e o

prazo ainda no foram definidos, pois este sero estipulados de acordo com as

necessidades dos recursos para esta reforma. Este prazo pode ser prorrogado no

seu vencimento, caso a empresa no tenha alcanado as metas pr-estabelecidas.

Tambm disponibilizado pela distribuidora, cursos de gesto e formao

para proprietrios, gerentes e frentistas.

54

3.2 Caractersticas estratgicas e stakeholders

Para identificar o processo de formao de estratgia da empresa

Combustveis Richarts, foi aplicado uma entrevista com o empreendedor, gerente e

os funcionrios da empresa, descrita a seguir.

Primeiramente, foi solicitado que os entrevistados indicassem o principal

negcio da empresa, sendo que todos indicaram que a venda de gasolina e lcool

o carro chefe, e as motivaes que levam os clientes a escolher o posto Richarts

a sua localizao, caracterizando um posto que atende preferencialmente a

comunidade local.

Como a empresa revende combustvel, ela tem que seguir as polticas e

normas da bandeira, caracterizando assim, de acordo com Mintzberg (1973 apud

HOFFMANN 1997) no modo adaptativo de formao de estratgia, onde as

mudanas so feitas de acordo com as exigncias da bandeira.

Considerando a loja de convenincia, segundo os funcionrios, a empresa

procura vender produtos diferentes que os concorrentes no tenham, por um preo

acessvel, priorizando a qualidade, e as necessidades de seus clientes, e na lavao

a empresa busca produtos de qualidade, caracterizando-a no modo empreendedor.

O Quadro 2 representa a relao da empresa com os stakeholders que

afetam sua tomada de deciso, segundo as perspectivas dos funcionrios.

Quadro 2: Relao empresa e stakeholders Fonte: Elaborado pela estagiria

A empresa Grau de Ambos so Grau de dependente importncia interdependentes importncia Fornecedores 5 Proprietrio 5 ANP 5 ALE 5 Famlia 4 Clientes 4 IBAMA 4 Bancos 3 FATMA 4 SINPEB 3 Funcionrios 4 CDL 2 Governo municipal 3 Governo estadual 3 SPC 2

55

O Quadro 2 demonstra que, na percepo dos empregados, o grau de

interdependncia da empresa/grupo e os grupos que influenciam a empresa so os

fornecedores, ANP, Famlia e funcionrios.

No caso dos fornecedores, a empresa est vinculada Bandeira ALE e tem

que seguir as polticas de operao. J a ANP o rgo fiscalizador e regulador da

atividade no pas.

A empresa dependente da famlia pois tem a sua rea administrativa

controlada pelo pai e filho nas funes de scio-administrador e de gerente geral. Os

funcionrios realizam um papel importante no relacionamento com os clientes, uma

vez que eles so os primeiros contatos com o cliente.

Os concorrentes no foram citados pelos entrevistados por estarem

distantes um do outro. Porm, observa-se que o Posto Martendal, localizado na

cidade de Lus Alves, adotou o sistema de venda/distribuio de combustvel TRR

Transporte Revendedor Retalhista, o que provocou uma reduo da venda do Diesel

do posto em estudo.

Para medir o grau de satisfao dos clientes em relao aos produtos e

servios oferecidos pela empresa, e diagnosticar seus pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaas, foi aplicado um questionrio, junto aos consumidores,

com abordagem direta pela acadmica, no momento do abastecimento e outros nas

residncias num total de 113 entrevistados. Os resultados so apresentados a

seguir:

Primeiramente, foi caracterizado o perfil dos compradores do Posto

Combustveis Richarts demonstrado no Grfico 1 a seguir.

56

Grfico 01: Classificao por Gnero Fonte: Dados primrios

O Grfico 1, demonstra a classificao por gnero, sendo que a maioria

(58%) dos clientes respondentes do sexo masculino, e 42% do sexo feminino,

caracterizando que esta atividade ainda predominantemente do homem.

A seguir, no Grfico 02, demonstra a classificao dos compradores pela

residncia.

Grfico 02: Residncia Fonte: Dados primrios O Grfico 02, confirma que a maioria (70%) dos clientes residem no

Brao do Ba, bairro onde o posto est localizado, seguidos dos bairros Ba

1%

19%

70%

8%1% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Alto Ba Bau Central Brao do Ba

Laranjeiras Pocinho Vila doSalto

58%

42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Masculino Feminino

57

Central (19%), e Laranjeiras (8%), que so os bairros vizinhos ao posto,

demonstrando que as atividades do posto esto concentradas na comunidade

local e vizinhas.

O Grfico 03 a seguir representa as formas de preferncia de pagamento

dos compradores.

Grfico 03: Forma de pagamento Fonte: Dados primrios Observa-se no Grfico 3, que a forma de pagamento de preferncia dos

compradores com 41% o credirio, uma forma que a empresa usa para fidelizar e

manter os clientes atuais. J 35% pagam vista, e 23% utilizam cheque. A empresa

em parceria com uma cooperativa de crdito aceita apenas os cartes daquela

cooperativa.

Os clientes tambm foram questionados quanto propriedade dos veculos,

representado no Grfico 04 a seguir.

2%

23%

41%

35%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Carto Cheque Credirio Dinheiro

58

Grfico 04 : Propriedade dos veculos Fonte: Dados primrios O Grfico 4 demonstra que 87% dos compradores tem a propriedade do