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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO

GOIÁS 18ª REGIÃO

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO - GOIÁS 18ª REGIÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2010-2014

GOIÂNIA

TRT-GO 18ª Região 2009

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Figura 1 – Princípio de abrangência do Planejamento Estratégico

TTrriibbuunnaall RReeggiioonnaall ddoo TTrraabbaallhhoo -- GGooiiááss 1188ªª RReeggiiããoo

GGeessttããoo EEssttrraattééggiiccaa –– PPllaanneejjaammeennttoo EEssttrraattééggiiccoo

22001100--22001144

PPrreessiiddeennttee

Desembargador Gentil Pio de Oliveira

VViiccee--PPrreessiiddeennttee

Desembargador Mário Sérgio Bottazzo

DDeesseemmbbaarrggaaddoorreess FFeeddeerraaiiss ddoo TTrraabbaallhhoo

(Por ordem de antiguidade)

Desembargador Platon Teixeira de Azevedo Filho

Desembargador Saulo Emídio dos Santos

Desembargadora Kathia Maria Bomtempo de Albuquerque

Desembargador Elvecio Moura dos Santos

Desembargador Júlio César Cardoso de Brito

Desembargadora Elza Cândida da Silveira

Desembargador Aldon do Vale Alves Taglialegna

Desembargador Breno Medeiros

Desembargador Paulo Sérgio Pimenta

SSeeccrreettaarriiaa GGeerraall ddaa PPrreessiiddêênncciiaa Ivonilde Ramos Queiroz

DDiirreettoorr GGeerraall

Marcelo Marques de Matos

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ESTRATÉGICO

TTRRTT –– SSeeccrreettaarriiaa ddee PPllaanneejjaammeennttoo ee GGeessttããoo

EEqquuiippee ddee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo

Marconi Provazzi

Orlando Figueiredo Filho

Guilherme Knevitz

Hosana Lacerda

CCoooorrddeennaaddoorr

José Everson Nogueira Reis

Diretor de Secretaria

1a Impressão, dezembro de 2009. Proibida a reprodução total ou parcial.

Os infratores serão processados na forma da lei. Direitos exclusivos TRT - GO 18ª Região

Goiânia - GO Brasil

TTrriibbuunnaall RReeggiioonnaall ddoo TTrraabbaallhhoo -- GGooiiááss 1188ªª RReeggiiããoo

GGeessttããoo EEssttrraattééggiiccaa –– PPllaanneejjaammeennttoo EEssttrraattééggiiccoo

22001100--22001144

GGeessttããoo && DDeesseennvvoollvviimmeennttoo EEmmpprreessaarriiaall LLttddaa..

EEqquuiippee

Daniela Carina Pena Pascual

Fábio Zimmermann José Guilherme de Oliveira

Márcia Gomes Colen Marcus Flávio Dourado Lenza Marcus Vinícius Dourado Lenza Peter Matthias Gerhard Dostler

CCoooorrddeennaaddoorreess

Peter Matthias Gerhard Dostler Fábio Zimmermann

RReevviissããoo

Marcus Flávio Dourado Lenza

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ESTRATÉGICO

APRESENTAÇÃO

O TRT 18ª Região, em atenção aos anseios da sociedade, que a cada momento torna-se mais exigente na concretização da

distribuição da Justiça quando no exercício indiscutível da cidadania, busca mecanismos para o aprimoramento contínuo com

ênfase na qualidade. Para atender estes anseios, esta Instituição utiliza instrumentos internacionalmente convencionados,

cuja implementação está baseada no comprometimento de seus membros e empenho comum.

O exercício da qualidade possibilita um maior controle e conhecimento de nossas atividades, e torna mais eficaz o

cumprimento de nossa missão constitucional.

Para a continuidade da sua missão institucional, o TRT necessita reavaliar e traçar diretrizes para elaboração do seu

Planejamento Estratégico. Para a elaboração desse planejamento, o Tribunal tem a assessoria técnica da Gestão &

Desenvolvimento Empresarial Ltda., consultoria especializada em gestão estratégica.

Cada vez mais as organizações estão diante de desafios, dificuldades, ameaças e oportunidades, processos pelos quais

gradativamente estão passando. Hoje o ambiente externo se faz presente e atuante, e é marcado por um conjunto de variáveis

complexas. Essas variáveis interferem direta e indiretamente nas ações das organizações. Um dos problemas identificados é o

fato de que as organizações nem sempre conseguem obter informações que lhes possibilitem interpretar e decidir o que as

está afetando, além de não conseguirem implementar suas estratégias de atuação. Em vista disso, nos dias de hoje, destaca-

se a importância e a aplicabilidade de metodologia específica, como o Balanced Scorecard – BSC que será conceituado

oportunamente nesse Planejamento Estratégico. Organizações em todo o mundo têm buscado colocar a estratégia no centro

dos seus modelos de gestão. O propósito é assegurar que a estratégia, como instrumento de comunicação e gestão, chegue a

todos os níveis da organização e seja compartilhada.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO..……………………...……………………………………………………..……………………… 05

1.1 Princípios Gerais de Planejamento.……………………………………………………………….…………………….….…….…. 08

1.1 Planejamento e Gestão Estratégica com base na Metodologia Balanced Scorecard.…………….…….………….…………. 09 1.1.1 Como surgiu a Metodologia Balanced Scorecard.................................................................................................. 09 1.1.2 Definição do Balanced Scorecard - BSC............................................................................................................... 10 1.1.3 Objetivos do BSC................................................................................................................................................... 11 1.1.4 Aplicabilidade e Implementação............................................................................................................................ 11

1.2 Componentes do Balanced Scorecard – BSC..………………………………………………………………….…….…………. 14

1.2.1 Mapa Estratégico………….……………………………………………………………………………………………… 14 1.2.2 Objetivos Estratégicos...…….……………..………………………………………………………………….………… 15 1.2.3 Relação de causa e efeito………..……………………………………………………………………………………… 15 1.2.4 Perspectivas no BSC……………………………………………………………………………………………………. 16 1.2.5 Indicadores de Desempenho………………………….………………………………………………………………… 17 1.2.6 Metas Estratégicas….………...………………………………………………………………………………………….. 20

1.2.7 Programas, Projetos e Iniciativas…….….…….….……………….…...………………………………...…………..... 21

212121

1. METODOLOGIA APLICADA....................................………………………………………………………… 07

2. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS........................................................................................................... 23

2.1 Missão……………………………….……………….……………………………………………….…………………….….…….… 23

2.2 Visão………………………………………………………………………………………….…………….…….………….…………. 24

2.3 Valores………...………………………………………………………………………………………………………………………… 25

3. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANÇAS.......................................................................... 26

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

4. MAPA ESTRATÉGICO DO TRT GO ............................................................................................................ 27

4.1 Perspectivas do Mapa Estratégico do TRT GO …….............……………………………………………………..….……….… 28

4.2 Construção do Mapa Estratégico do TRT GO ……....………………………………………………..….……………………….. 30

4.3 Descrição dos Objetivos....……………………………………………………………………………………..……………………….. 32

4.4 Indicadores Estratégicos do TRT GO....................................................................................................................................... 36

5. METAS ESTRATÉGICAS.............................................................................................................................. 43

6. INICIATIVAS E PROJETOS ESTRATÉGICOS............................................................................................. 52

7. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................................................................. 59

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................ 71

6.1 Gerenciamento dos Projetos……………………………..………………………………….…………………………….….……….. 54

7.1 A Estratégia do Poder Judiciário ....…………….…………………………………………………………………………...……….. 59 7.2 O Mapa Estratégico do Poder Judiciário................................................................................................................................. 60 7.3 O Mapa Estratégico da Justiça................................................................................................................................................ 61 7.4 O Processo de implementação da Estratégia......................................................................................................................... 62

7.4.1 Sistemática de coleta de resultados......................................................................................................................... 63 7.4.2 Reuniões Estratégicas.............................................................................................................................................. 63

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................. 73

SUMÁRIO

8. COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA.............................................................................................................. 68

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ESTRATÉGICO

1. METODOLOGIA APLICADA

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em

função dos objetivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente,

eficiente e eficaz. O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório

e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos

para a Organização.

Em um ambiente de incertezas e turbulências, beirando muitas vezes a imprevisibilidade, é de fundamental

importância que, na alta administração das organizações, esteja incorporada a capacidade de antecipação de fatos

futuros. É preciso que se considere a estruturação das incertezas em um Plano Estratégico.

O planejamento estratégico é a função que determina um meio sistemático para a tomada de decisões, visando

garantir o sucesso da organização em seu ambiente atual e futuro. É um processo dinâmico, através do qual são

definidos os caminhos que a organização deverá trilhar por meio de um comportamento pró-ativo, levando em conta a

análise de seu ambiente, em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.

É uma ferramenta gerencial utilizada com sucesso por organizações públicas e privadas no Brasil e em outros países.

Adapta-se naturalmente às distintas características de todo tipo de organização humana, pois contempla conceitos

comuns, numa arquitetura destinada a criar condições para viabilizar objetivos e adequar a direção estratégica aos

ambientes de mudança. Portanto, a metodologia utilizada para a elaboração desse Planejamento Estratégico está

adequada às realidades internas e ambientais do Tribunal Regional do Trabalho Goiás 18ª Região.

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ESTRATÉGICO

1.1 PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma organização deve respeitar alguns princípios para que os resultados esperados sejam

alcançados. São quatro os princípios gerais de planejamento que serão contemplados:

a) O planejamento deve sempre visar os objetivos;

b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem

antes das outras (organização, direção e controle);

c) O princípio da abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas

características e atividades internas do Tribunal;

d) O princípio da eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados

e minimizar deficiências.

Figura 1 – Princípio de abrangência do Planejamento Estratégico

Princípio da abrangência do Planejamento Estratégico

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1.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA COM BASE NA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD

1.2.1 Como surgiu a Metodologia Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard – BSC surgiu numa época em que ativos tangíveis, isto é, medidas financeiras, representavam

uma grande parcela do valor de mercado das organizações. Todavia, com o aumento da complexidade e da

competitividade dos mercados, a criação de valor proporcionada por ativos intangíveis, como o relacionamento com

clientes, a inovação em produtos e serviços, a capacidade de adaptação e o conhecimento da equipe, entre outros,

tornou-se relevante para o futuro de qualquer organização, pois desse conjunto de ativos, tangíveis e intangíveis,

depende sua sobrevivência. O BSC surgiu como sistema de medição, um conjunto de indicadores, que avaliava o

desempenho baseado tanto em indicadores financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativos

intangíveis.

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho organizacional.

O BSC objetiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos,

clientes e mercados. O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto

Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo com um ano de duração em doze

organizações cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho

baseado nos indicadores contábeis e financeiros estavam prejudicando a capacidade das organizações de criar valor

econômico.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional.

É utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em

torno das metas organizacionais gerais. Trata-se, então, de alinhar toda a organização à sua estratégia.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1.2.2 Definição do Balanced Scorecard - BSC

Kaplan e Norton* definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente,

como um sistema de gestão estratégica.

O BSC é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos chave para poder

acompanhar o cumprimento da estratégia e também pode ser encarado como uma ferramenta de comunicação, na

medida em que facilita os processos de comunicação interna na implementação da estratégia.

É uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para explicitar um

pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento

de produtividade.

Um BSC nada mais é do que um reflexo quantitativo da estratégia da organização visto por quatro ou mais dimensões

distintas. Os indicadores são elaborados a partir da definição da visão do negócio, que é, então, desdobrada na

estratégia organizacional que, por sua vez, orienta os objetivos estratégicos, os quais, finalmente, geram os

indicadores de desempenho. De acordo com essa concepção, a estratégia consegue permear o seio organizacional

norteando as ações individuais e coletivas.

O múltiplo enfoque do BSC permite ao gestor olhar para o futuro, já que estará monitorando não apenas resultados

efetivamente alcançados, mas também outros indicadores que mostram as possibilidades futuras da organização.

*KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratégia em ação: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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1.2.3 Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da organização.

Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

1.2.4 Aplicabilidade e implementação

A gestão estratégica tem o desafio de articular o longo e médio prazos com o curto prazo, reduzindo os objetivos

estratégicos a ações do dia-a-dia da organização, desdobrando as diretrizes estratégicas anteriormente definidas em

orientações para os níveis tático e operacional, assegurando assim a implementação da estratégia por meio de ações

operacionais. Não se pode perder de vista o caráter seletivo do planejamento e o caráter extensivo da gestão, que

deve considerar, além das atividades, metas e objetivos definidos nos diversos projetos, todos os outros processos

de produção e de regulação da organização.

A observância de alguns princípios é importante para o sucesso da implementação do Plano Estratégico:

Desenvolver e garantir orçamento para ações críticas visando o bom desempenho estratégico;

Estabelecer políticas e procedimentos adequados às estratégias;

Instituir a melhoria contínua nos processos;

Instituir um modelo de recompensas e incentivos às pessoas;

Combinar a estrutura da organização com a estratégia.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Por que implementar o BSC? O principal desafio das organizações é a criação de valor. Para planejar como criar valor

agregado, as organizações desenvolvem estratégias, que são escolhas ou um posicionamento único com o intuito de

atingir uma situação futura.

Figura 2 – Proposta de valor agregado através do posicionamento da organização

Uma pesquisa desenvolvida pela Universidade de Michigan revelou que somente 30% das estratégias são

implementadas com sucesso e que as principais razões para o elevado índice de falhas não estão na formulação da

estratégia em si, mas sim na implementação da estratégia definida.

“A estratégia define um posicionamento único da

organização para alcançar uma posição futura.”

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Não existe uma única forma de se implementar e utilizar o BSC. Na realidade, as organizações aplicam-no de maneiras

distintas e com propósitos diversos, desde um simples sistema de medição de desempenho que aborde medidas

financeiras e não-financeiras, até como parte de um sistema de gestão voltado para a estratégia, com foco no

alinhamento da organização para a efetiva execução da estratégia. Para que o processo de implementação seja bem

sucedido, é preciso estar atento aos seguintes princípios gerenciais, adotados pelas “organizações orientadas para a

estratégia”, como definiram Kaplan e Norton*:

a) traduzir a estratégia em termos operacionais;

b) alinhar a organização à estratégia;

c) transformar a estratégia em tarefa de todos;

d) converter a estratégia em processo contínuo; e

e) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

*KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratégia em ação: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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1.3 COMPONENTES DO BSC

1.3.1 Mapa estratégico

A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial

estratégico organizacional. Para assegurar essa conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação

interna eficaz, que demonstre a forma pela qual as ações da organização se convertem nos resultados que maximizam

o cumprimento da missão. Por essa razão é que deve ser feito um mapa estratégico - ferramenta que apresenta, de

forma lógica e estruturada, a estratégia da organização.

O mapa aponta, por intermédio de um conjunto de objetivos estratégicos equilibrados em diversas perspectivas,

interligados por relações de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangíveis da

organização produzem resultados tangíveis.

O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos

que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais. A tradução da estratégia por meio desse mapa

cria referencial comum de fácil compreensão para unidades e colaboradores, proporcionando a clara percepção de

como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais da organização e possibilitando, desse modo, o

trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.

Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis da

organização, o foco e a estratégia de atuação escolhidos. O mapa também mostra a forma como as ações

impactam no alcance dos resultados desejados, além de subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de

ações e de recursos.

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PLANEJAMENTO

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1.3.2 Objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua missão

institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma organização e seu

referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem

enfrentados pela organização num determinado período. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratégicos

encontram-se distribuídos pelas perspectivas definidas no mapa estratégico.

1.3.3 Relação de causa e efeito

As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os objetivos listados no mapa

estratégico da organização e demonstram como um objetivo é impactado por outro. A estratégia pode ser definida

também como conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro.

Segundo esse prisma, o sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos nas

várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa e efeito deve

permear todas as perspectivas do mapa estratégico. Um painel de desempenho bem elaborado deverá contar a

história da estratégia da organização, identificando e tornando explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações

de causa e efeito entre os elementos do mapa estratégico. Todo objetivo, indicador de desempenho, iniciativa e ação

devem ser um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia

da organização.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1.3.4 Perspectivas no BSC

O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. São

“pontos de vista” referentes ao negócio e que representam os fatores chave para uma visão ampliada da organização.

Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que a organização pretende alcançar

mediante o “olhar” de cada público de interesse como sociedade, clientes, governo, processos internos e pessoas, assim

como os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão e o cumprimento da missão institucional. As

perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma visão completa da estratégia da organização e contam a sua

história de uma forma clara e de fácil compreensão.

O termo Scorecard foi assim utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos períodos passaram a ser

demonstrados, similar a um placar; o termo Balanced foi, por sua vez, inserido para enfatizar o equilíbrio existente entre

os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de ocorrência e de tendência e

entre as perspectivas de análise que compõem o BSC (originalmente), a saber:

Financeira;

Clientes/Mercado;

Processos Internos;

Aprendizado e Crescimento (Pessoas e Inovação).

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1.3.5 Indicadores de desempenho

Os indicadores têm o propósito de testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos. O

princípio é simples: se não há medição, não há controle. E, se não há controle, não há gerenciamento. Ou seja,

indicadores estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos e representam um teste permanente da

validade da estratégia. Normalmente, os indicadores são utilizados para:

Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma ação;

Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e do processo de tomada de decisão;

Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas-padrão e pela

apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;

Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em ações diversificadas.

O grande desafio de toda organização que implementa uma sistemática de medição está em dispor de um número

limitado de indicadores que comuniquem adequadamente o desempenho organizacional. E, pela metodologia do

Balanced Scorecard, esse desafio é ainda maior. De um lado, há a necessidade de se buscar um equilíbrio entre

indicadores financeiros e não-financeiros. De outro, identificar indicadores em perspectivas, como por exemplo,

“processos internos” e “pessoas e inovação” implica avaliar aspectos intangíveis da organização, como a eficiência de

macro-processos críticos com suas entregas ou o potencial do capital humano. A metodologia do BSC recomenda

limitar o número de indicadores (média de 1,5 por objetivo) para direcionar a análise ao que é estratégico e não

confundir com avaliação do desempenho operacional. Da mesma forma, aconselha-se um “balanceamento” entre

indicadores vigentes e novos, desde que respeitado o princípio de que o indicador “nasce” para atender um objetivo e

não o contrário.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Em relação ao mapa estratégico, os indicadores devem ainda manter a mesma relação de causa e efeito existente

entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerência que dá base à hipótese estratégica existente no

Mapa. Os indicadores não podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos.

No processo de seleção, os indicadores devem considerar os seguintes aspectos:

Comunicar se o objetivo estratégico está sendo atingido sem distorcer a atenção;

Possibilidade de se estabelecer meta de melhoria no longo prazo;

Necessidade de ser quantificável, com a escolha de fonte confiável, que permita a mensuração de maneira

repetitiva;

Possibilidade de escolha da melhor frequência de atualização da informação (mensal, trimestral, semestral).

Da mesma forma, devem possuir alguns atributos especiais:

Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores

podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros

de maior utilidade.

Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja

suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes não devem ser coletados. Em

contrapartida, os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre que possível,

deve-se transformar os resultados em gráficos para permitir um acompanhamento mais preciso com a comparação de

desempenhos anteriores.

Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores, quanto pelos que receberão seus

resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma

homogênea, garantindo ampla validade por toda a organização.

Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo para as pessoas certas e sem

distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria informações atrasadas e

desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas disponível para a pessoa errada.

Economia – não deve ser gasto muito tempo para procurar dados, muito menos para pesquisar ou aguardar novos

métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na

medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização estará medindo sua própria falência.

Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso,

deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.

Estabilidade – deve assegurar que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a

formação de série histórica.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1.3.6 Metas estratégicas

Para garantir o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, são definidas metas que comunicam o nível

de desempenho pretendido (valor) para um determinado período de tempo. Uma meta estratégica pressupõe comunicar

um desafio futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as metas estratégicas não podem

se limitar a representar no futuro uma projeção incremental do desempenho histórico. Nesse sentido, recomenda-se:

• Estabelecer apenas uma meta por indicador;

• Assegurar que as metas são quantificáveis e de longo prazo (metas plurianuais com desdobramento para metas

mensais ou trimestrais no ano corrente);

• Assegurar que as metas comuniquem claramente o desempenho esperado;

• Certificar que as metas tenham relacionamento com o objetivo, tema e visão estratégica;

• Devem ser definidas como um conjunto abrangente, devendo ser alinhadas por meio de todos os mapas

existentes.

Durante o processo de definição, aconselha-se iniciar a identificação das metas de longo prazo para, em seguida,

projetar os valores dos anos precedentes.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1.3.7 Programas, Projetos e Iniciativas

O projeto estratégico objetiva alguma mudança ou ganho que esteja em sintonia com as estratégias de ação definidas

pela organização. Os projetos estratégicos devem ser vistos como os grandes movimentos que preparam a

organização para acontecimentos futuros no ambiente externo.

Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejados e estruturados de ações que se conjugam e se

completam no sentido de operacionalizar orientações críticas para o futuro da organização, geralmente iniciativas de

grande magnitude e efeito duradouro, com começo, meio e fim. Para tanto, devem ser empreendidos sob gestão

individualizada, visando alcançar ou manter as condições essenciais para o êxito das prioridades específicas.

Desta forma, as iniciativas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de ações necessárias ao alcance dos

objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as

metas futuras. Frequentemente são projetos e programas, enfim, ações de caráter estratégico. Elas se diferenciam

dos objetivos estratégicos e da rotina organizacional por serem mais específicas, por terem começo e fim

predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocados para a sua execução, bem como verba preestabelecida,

se necessário.

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Figura 3 – O modelo da gestão estratégica orientada para resultados – adaptado por Peter M. Dostler para o TRT - GO 18ª Região

A implementação da estratégia exige que unidades e colaboradores estejam alinhados e comprometidos com o mesmo

referencial estratégico. Para assegurar essa conexão, o Tribunal deve dispor de comunicação interna eficaz, que

demonstre a forma pela qual as ações do TRT se convertam em resultados que maximizam o cumprimento de sua

missão.

Referenciais Estratégicos do

TRT - GO 18ª Região

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

2. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

A missão de uma organização é algo crucial, e sua importância raramente é compreendida. Não se trata apenas de

uma frase de efeito, destinada a ornamentar salas, num cartaz. Nesse ponto, procura-se determinar qual o negócio da

organização, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades deverá concentrar-se no futuro.

A missão da organização exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional definida num período de

tempo, onde são comunicados os valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

A missão atribui um sentido a tudo o que as pessoas fazem no dia-a-dia. Verifica-se que a missão é a determinação

do motivo central do planejamento, da sua “razão de ser”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a organização

atua ou poderá atuar.

A importância que se dá à missão está relacionada ao fato de que ela é uma diretriz da qual se derivam vários

objetivos estratégicos voltados ao alcance da excelência. No Tribunal Regional do Trabalho Goiás – 18ª Região todos

os gestores mobilizaram-se para validar um entendimento único de sua missão, que deriva de seu marco legal, e

define com clareza o norte que a organização deve seguir. Abaixo, a missão do TRT validada:

2.1 MISSÃO

“SERVIR BEM À SOCIEDADE, FACILITANDO O ACESSO DO CIDADÃO À JUSTIÇA E PROMOVENDO A SOLUÇÃO DOS CONFLITOS TRABALHISTAS DE

FORMA RÁPIDA E EFETIVA”

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta é algo crucial, a partir do entendimento do

significado da missão. Sabendo a finalidade, é preciso estabelecer com clareza aonde se pretende chegar.

A visão é a idealização de um futuro desejado para a organização. Ela deve ser clara e estar em permanente

demonstração para a comunidade. A visão de futuro transmite a essência da organização em termos de seus

propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as suas relações

institucionais e mercadológicas e os seus objetivos gerais de desempenho.

É a descrição de um estado de futuro ambicioso, mas factível, que deve ser instigante e provocar nos colaboradores

um desejo concreto de somar forças na busca desse sonho datado, exprimindo uma conquista estratégica de

grande valor para a organização. É um lema motivacional, com objetivo de criar uma imagem que desafie e mobilize

todas as pessoas envolvidas na construção dessa conquista. Seu enunciado deve ser claro, envolvente, fácil de

memorizar, compatível com os valores da organização.

2.2 VISÃO

Representa “o que queremos ser” e está alinhada com a visão de futuro que os líderes têm de seu próprio trabalho.

Cabe aos líderes do Tribunal a responsabilidade de proporcionar significado prático à visão de futuro.

A visão de do Tribunal Regional do Trabalho Goiás – 18ª Região é:

“SER MODELO DE GESTÃO, REFERENCIAL DE CREDIBILIDADE E RESPEITO PERANTE A SOCIEDADE PELA EXCELÊNCIA NA PRESTAÇÃO

DOS SERVIÇOS JUDICIAIS.”

25

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Toda organização que deseja implementar seu planejamento estratégico deve por excelência demonstrar com clareza

os valores que orientam sua gestão estratégica. Os valores traduzem as crenças nas quais acreditamos e reagem às

relações sociais que transformam em realidade concreta o pensamento estratégico. Os valores são dogmas duradouros

e basilares da organização, eles têm relevância e importância intrínsecas para o pessoal interno da organização.

É preciso identificar, explicitar e divulgar os valores fundamentais da organização, as crenças que norteiam o seu

cotidiano. Na construção das bases da gestão estratégica, foram identificados oito valores que personificam as crenças

de todos os que trabalham no Tribunal e dão sustentação a seu projeto institucional.

Os valores foram validados pela liderança do TRT durante reuniões de trabalho, e foram assim definidos:

ACESSIBILIDADE

CELERIDADE

ÉTICA

IMPARCIALIDADE

MODERNIDADE

PROBIDADE

RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL

TRANSPARÊNCIA

2.3 VALORES

26

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico também se faz necessário o conhecimento das informações

relacionadas ao tribunal. Para isto, foi necessária a realização de entrevistas com as Lideranças do TRT. Diante dessa

análise foi elaborado um questionário de entrevista padrão para o perfil do tribunal. Com o questionário elaborado,

providenciou-se o agendamento e a realização das entrevistas com as respectivas lideranças: Presidente, Secretários,

Desembargadores, Juízes e Gestores do tribunal. As entrevistas foram realizadas por Consultores da Gestão &

Desenvolvimento Empresarial Ltda., e também contou com o apoio dos servidores da Secretaria de Planejamento e

Gestão do Tribunal.

O objetivo principal das entrevistas foi coletar informações para subsidiar a construção do Mapa Estratégico relativo ao

Planejamento Estratégico do TRT por meio do painel de desempenho, ou Balanced Scorecard.

3. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANÇAS

A metodologia adotada durante todo o processo levou em consideração o trabalho realizado em equipe, tendo como

resultado a construção do conhecimento pelos diversos atores no processo. Com isso, tem-se um trabalho de

construção coletiva, o que valida os resultados apresentados.

27

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

O mapa aponta resultados tangíveis obtidos por intermédio de um conjunto de objetivos estratégicos equilibrados em

diversas perspectivas, interligados por relações de causa e efeito e gerenciados por indicadores de desempenho.

A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados e comprometidos com o referencial

estratégico organizacional. Para assegurar essa conexão, a organização deve dispor de um processo de comunicação

eficaz, que demonstre a forma pela qual as ações da organização se convertem em resultados que maximizam o

cumprimento da missão.

O referencial teórico e estratégico, as entrevistas com as lideranças, os debates em grupos e as discussões em plenário,

foram o embasamento utilizado para que os líderes do Tribunal dispusessem de subsídios para a construção do mapa

estratégico. Assim, validou-se o mapa estratégico, ferramenta que apresenta de forma lógica e estruturada, a estratégia

de atuação do TRT.

4. MAPA ESTRATÉGICO DO TRT - GO 18ª REGIÃO

28

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma visão completa da estratégia da organização e contam a

história da estratégia de uma forma clara e de fácil compreensão. Para a construção do mapa estratégico do TRT foram

consideradas três perspectivas:

Perspectiva de Resultados Institucionais- proporciona os elementos para que o Tribunal alinhe os seus principais

indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas de seus clientes e partes interessadas. Trata-se de

medição e acompanhamento do “valor” entregue por meio de suas atribuições e deliberações. Considera, por exemplo:

Efetividade da ação;

Imagem na sociedade;

Disseminação de resultados;

Atendimento às expectativas.

4.1 PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATÉGICO DO TRT

29

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

O BSC considera que há uma inter-relação entre as diversas perspectivas. A importância de cada uma é diferenciada

em função do tipo de atuação da organização. O importante é notar que uma análise isolada de cada um desses itens

não possibilita avaliar como a organização persegue sua visão de futuro.

Perspectiva dos Processos Internos – identifica os processos e projetos críticos nos quais o Tribunal deve ter

desempenho interno “excelente”, por meio da redução do tempo de resolução dos processos judiciais, prestando

atendimento de qualidade, intensificando o uso da tecnologia da informação, otimizando os processo internos de

suporte, fortalecendo a comunicação institucional, bem como estender o atendimento em todo o Estado.

Perspectiva de Recursos – A perspectiva de Recursos identifica todas as áreas meio do Tribunal, responde as

seguintes perguntas: “Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve aprender, comunicar e trabalhar

juntos? Quais as ferramentas de TI necessárias? Qual o orçamento adequado? Quais as necessidades de infra-

estrutura?”. Nela constam os objetivos: Assegurar o Orçamento necessário para a implementação da estratégia,

Garantir a modernização da infraestrutura física e tecnológica, Promover a motivação e a integração dos servidores e

magistrados e Promover o desenvolvimento das competências dos magistrados e servidores.

30

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Com o objetivo de elaborar o diagnóstico e construir o Mapa Estratégico foram realizadas entrevistas com as principais

lideranças e formadores de opinião do Tribunal Regional do Trabalho Goiás 18ª Região. Como resultado, foram

identificados direcionadores que devem nortear o foco da estratégia do Tribunal:

4.2 CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DO TRT

31

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Figura 7 – Mapa Estratégico do TRT - GO 18ª Região

32

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO

Aproximar a justiça do trabalho do cidadão

Atuar de forma a aproximar a 18ª Região da Justiça do Trabalho da comunidade, diretamente ou por meio de parcerias com entes públicos e privados, mediante atividades educativas, informativas, de orientação e de atendimento, que envolvam diretamente as pessoas em seu ambiente de trabalho, nas escolas ou nos bairros e cidades do interior do Estado de Goiás.

Fortalecer a função social da justiça do trabalho.

Atuar para a garantia da cidadania e para a gestão ambiental, agindo com respeito à sustentabilidade da vida no planeta, por meio de ações educativas, de aquisições sustentáveis, de inclusão social e de práticas ecoeficientes.

Resultados Institucionais

Ser reconhecido como o TRT mais célere na entrega da prestação jurisdicional com qualidade.

O TRT da 18ª Região deseja ser reconhecido pela sociedade e demais órgãos públicos como uma referência na prestação de serviços jurisdicionais com destaque para a celeridade, observando a manutenção da qualidade.

4.3 DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS

33

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Reduzir o tempo de resolução dos processos judiciais

Tornar mais rápida a solução dos processos que são submetidos à apreciação da Justiça do Trabalho, mediante a prolação de sentenças e acórdãos dentro de prazo razoável. Estimular as conciliações nas demandas propostas neste Regional, bem como promover a execução das decisões condenatórias, entregando, em prazo também razoável, o bem jurídico reconhecido como direito à parte, tendo em conta, inclusive, o fato de os créditos trabalhistas serem de natureza alimentar, o que exige a pronta atuação do Judiciário Trabalhista.

Estender o atendimento em todo o Estado

Dotar os diversos municípios goianos que não dispõem de unidades judiciárias trabalhistas de meios que permitam às suas populações ter acesso à Justiça do Trabalho, sem que seja necessário deslocar-se até as sedes das Varas do Trabalho e do Tribunal, facilitando-lhes o ajuizamento de suas ações e a obtenção de informações sobre os direitos e obrigações trabalhistas.

Processos Internos

Prestar atendimento de qualidade

Proporcionar ao jurisdicionado, assim como a todas as pessoas que procuram as unidades da Justiça do Trabalho goiana, um atendimento que prime pela qualidade e presteza, e que, sobretudo, possa apresentar-lhe informações objetivas, corretas e adequadas aos seus problemas.

34

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Fortalecer a comunicação institucional.

Desenvolver ações de comunicação para informar a sociedade e os colaboradores sobre o papel e as atividades desenvolvidas pela Justiça do Trabalho, visando alcançar os objetivos propostos e assegurar o cumprimento de sua missão institucional.

Estreitar o relacionamento com parceiros governamentais e do setor privado.

Fortalecer a interação entre os diversos poderes da União, Estados e Municípios, e desenvolver parcerias com os diversos setores e instituições da sociedade, visando o cumprimento da nossa missão.

Intensificar o uso da tecnologia da informação.

Disseminar a cultura de utilização dos recursos dos sistemas de informática entre magistrados e servidores, visando aumentar a eficiência operacional, com foco na agilidade da prestação jurisdicional.

Processos Internos

Otimizar processos internos de suporte.

Adotar iniciativas que garantam o desenvolvimento das atividades administrativas com o objetivo de simplificar, agilizar e racionalizar as rotinas, através do aprimoramento, inovação e da utilização dos recursos tecnológicos, bem como da supressão de práticas desnecessárias, proporcionando melhor desempenho à organização.

35

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Promover o desenvolvimento das competências dos magistrados e servidores.

Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos Magistrados e Servidores para garantir o alcance dos objetivos estratégicos.

Promover a motivação e a integração dos servidores e magistrados.

Compreender o que gera a satisfação no trabalho para elevar o nível de comprometimento e motivação dos Magistrados e Servidores, viabilizando a execução da estratégia.

Garantir a modernização da infraestrutura física e tecnológica.

Prover os recursos materiais e tecnológicos (instalações, mobiliários, equipamentos de informática) para a modernização da infra-estrutura existente, a fim de garantir o acesso à rede e aos sistemas informatizados em um ambiente tecnológico controlado, assegurando a integridade, confidencialidade e disponibilidade das informações utilizadas pelo TRT.

Recursos

Assegurar o Orçamento necessário para a implementação da estratégia.

Promover a melhoria na captação e gestão dos recursos orçamentários, bem como na sua alocação entre as diversas ações orçamentárias, de modo a viabilizar os projetos e atividades que traduzam as prioridades estabelecidas no processo de planejamento estratégico.

36

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

“Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gerenciamento”.

JURAN, J.M*

4.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS DO TRT

Os indicadores estratégicos do Tribunal Regional do Trabalho Goiás –

18ª Região foram elaborados e validados em reuniões de trabalho entre

as Lideranças do Tribunal e a consultoria Gestão & Desenvolvimento

Empresarial Ltda., no decorrer do processo de construção do

Planejamento Estratégico do Tribunal.

*JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

37

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Indicadores - Perspectiva de Resultados Institucionais

Objetivo

Descrição do Objetivo

Indicador Descrição do Indicador

Índice de efetividade na resolução dos processos

(envolve primeiro e segundo graus/conhecimento e

execução)

Expressa a relação entre o número de processos solucionados e o tempo médio gasto para sua resolução.

Ser reconhecido como o TRT mais célere na entrega da prestação jurisdicional com

qualidade.

O TRT da 18ª Região deseja ser reconhecido pela sociedade e demais órgãos públicos como uma referência na prestação de

serviços jurisdicionais com destaque para a celeridade, observando a manutenção da

qualidade. CNJ- 1

Índice de confiança no TRT GO

% de aprovação na pesquisa de opinião publica Confiança no Poder Judiciário (Justiça de Trabalho)

Aproximar a justiça do trabalho do cidadão.

Atuar de forma a aproximar a 18ª Região da Justiça do Trabalho da comunidade,

diretamente ou por meio de parcerias com entes públicos e privados, mediante atividades educativas, informativas, de

orientação e de atendimento, que envolvam diretamente as pessoas em seu ambiente de trabalho, nas escolas ou nos bairros e cidades do interior do Estado de Goiás.

Número de ações de divulgação institucional

Mede a atuação do TRT na promoção institucional

Número de ações sócio-ambientais realizadas pelo

TRT 18

Intensidade da atuação do TRT na promoção de medidas que garantam a cidadania para a sociedade goiana

CNJ-19 Número de pessoas

beneficiadas pelos projetos sociais.

Total de pessoas diretamente beneficiadas pelos projetos sociais

Fortalecer a função social da justiça do trabalho.

Atuar para a garantia da cidadania e para a gestão ambiental, agindo com respeito à

sustentabilidade da vida no planeta, por meio de ações educativas, de aquisições

sustentáveis, de inclusão social e de práticas ecoeficientes.

CNJ-25 Índice de promoção de valores éticos e morais.

Total de ações internas e externas relacionadas à disseminação de

valores éticos e morais.

38

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Indicadores - Perspectiva de Processos Internos

Objetivo



Índice de congestionamento da fase de conhecimento do 1º

grau

Número de processos solucionados em relação aos pendentes e novos dentro do

período no primeiro grau.

Índice de congestionamento da fase de conhecimento do 2º

grau


período no segundo grau.

Reduzir o tempo de resolução dos processos

judiciais

Tornar mais rápida a solução dos processos que são submetidos à apreciação da Justiça do Trabalho, mediante a prolação de sentenças e acórdãos dentro de prazo razoável. Estimular as conciliações nas demandas propostas neste Regional, bem como promover a execução das decisões condenatórias, entregando, em prazo também razoável, o bem jurídico reconhecido como direito à parte, tendo em conta, inclusive, o fato de os créditos trabalhistas serem de natureza alimentar, o que exige a pronta atuação do

Judiciário Trabalhista.

Índice de congestionamento da

execução


período na execução.


Dotar os diversos municípios goianos que não dispõem de unidades judiciárias trabalhistas de meios que permitam às suas populações ter acesso à Justiça do Trabalho, sem que seja necessário deslocar-se até as sedes das Varas do Trabalho e do Tribunal, facilitando-lhes o ajuizamento de suas ações e a obtenção de informações sobre os direitos e obrigações

trabalhistas.

Coeficiente de acessibilidade à jurisdição

Média ponderada das distâncias das cidades jurisdicionadas aos municípios-sede, tomando-se como pesos as

respectivas populações

Prestar atendimento de

qualidade

Proporcionar ao jurisdicionado, assim como a todas as pessoas que procuram as unidades da Justiça do Trabalho goiana, um atendimento que

prime pela qualidade e presteza, e que, sobretudo, possa apresentar-lhe informações objetivas, corretas e adequadas aos seus

problemas.

CNJ-2 Índice de satisfação do

cliente

% de aprovação em pesquisa específica realizada permanentemente com os clientes diretos e interessados.

39

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Objetivo



CNJ-28 Índice de inserções institucionais na mídia

Quantidade de inserções na mídia, no período

Índice de qualidade da comunicação produzida pelo

TRT

Mensuração da qualidade das informações publicadas nos veículos

internos.

Fortalecer a comunicação institucional

Desenvolver ações de comunicação para informar a sociedade e os colaboradores

sobre o papel e as atividades desenvolvidas pela Justiça do Trabalho, visando alcançar os objetivos propostos e assegurar o cumprimento de sua

missão institucional. CNJ-29

Índice de matérias institucionais positivas

% entre o total de matérias institucionais positivas veiculadas na mídia sobre o tribunal, sobre o total de matérias veiculadas na mídia sobre o tribunal

CNJ-23 Índice de parcerias estratégicas internas ao Poder Judiciário

Total de parcerias entre tribunais que contribuem diretamente com o alcance de uma meta estratégica, em relação ao

total de parcerias internas.

Estreitar o relacionamento

com parceiros

governamentais e do setor privado

Fortalecer a interação entre os diversos poderes da União, Estados e Municípios, e desenvolver parcerias com os diversos setores e instituições da sociedade,

visando o cumprimento da nossa missão. CNJ-24

Índice de parcerias estratégicas

Total de parcerias externas ao PJ que contribuem diretamente com o alcance de uma meta estratégica, sobre o total de parcerias vigentes no período.

40

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Objetivo



Índice de magistrados e servidores treinados em TI

Relação entre o somatório de magistrados e servidores treinados em TI e o total de magistrados e servidores que necessitam de treinamento.

Índice de peticionamento eletrônico

Relação entre o número de peticionamento eletrônico e o número total de petições.

Intensificar o uso da tecnologia da

informação

Disseminar a cultura de utilização dos recursos dos sistemas de informática entre magistrados e servidores, visando aumentar a

eficiência operacional, com foco na agilidade da prestação jurisdicional. Índice de informatização dos

processos de trabalho

Mede a relação entre o número de processos de trabalho informatizados e o total de processo de

trabalho a serem informatizados.

Índice de satisfação dos usuários internos do TRT com as atividades de suporte

Mede a satisfação dos usuários internos com as atividades de suporte.

Índice de otimização dos processos

Mede a relação entre o número de processos de trabalho e administrativos otimizados/ total de

processos identificados.

Otimizar processos internos de suporte

Adotar iniciativas que garantam o desenvolvimento

das atividades administrativas com o objetivo de simplificar, agilizar e racionalizar as rotinas, através do

aprimoramento, inovação e da utilização dos recursos tecnológicos, bem como da supressão de práticas desnecessárias,

proporcionando melhor desempenho à organização.

CNJ-8 Índice de agilidade na

tramitação dos processos de aquisição de bens e serviços

% entre processos de aquisição de bens e serviços finalizados no prazo padrão, em relação ao total: 120 dias, para concurso e concorrências dos tipos empreitada integral, técnica ou técnica e preço; 105 dias, para demais concorrências e tomada de preços dos tipos técnica e técnica e preço; 60 dias, para demais tomadas de preços;

50 dias, para convites e pregão, 8 dias para dispensa e inexigibilidade

41

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Indicadores - Perspectiva de Recursos

Objetivo



Índice de capacitação de magistrados nas competências

estratégicas

Quantidade de inserções na mídia, no período

Promover o desenvolvimento das competências dos magistrados e

servidores.

Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos Magistrados e Servidores para garantir o alcance dos objetivos

estratégicos.

Índice de capacitação de servidores nas competências

estratégicas

Mensuração da qualidade das informações publicadas nos veículos

internos.

CNJ-34 Índice do Clima Organizacional

% entre as avaliações positivas sobre o total de avaliações na pesquisa de clima organizacional (trabalho em equipe, liderança, conhecimento do tribunal, motivação, qualidade, administração, infra-estrutura, relacionamento interpessoal e comunicação).

Promover a motivação e a integração dos servidores e magistrados.

Compreender o que gera a satisfação no trabalho para elevar o nível de

comprometimento e motivação dos Magistrados e Servidores, viabilizando a

execução da estratégia.

Índice de faltas justificadas em razão de doenças relacionadas

ao trabalho

O indicador será norteado pelo índice de absenteísmo motivado pelos fatores de risco ensejadores da reiteração de

licenças médicas.

42

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Indicadores - Perspectiva de Recursos

Objetivo



Índice do orçamento investido em infraestrutura

Medir a relação percentual do orçamento do TRT destinado à

infraestrutura.

Índice do orçamento investido em TI

Medir a relação percentual do orçamento do TRT destinado à TI.

Garantir a modernização da infraestrutura física

e tecnológica.

Prover os recursos materiais e tecnológicos (instalações, mobiliários, equipamentos de informática) para a

modernização da infra-estrutura existente, a fim de garantir o acesso à rede e aos sistemas informatizados em um ambiente tecnológico controlado, assegurando a integridade, confidencialidade e

disponibilidade das informações utilizadas pelo TRT. CNJ-39

Índice de satisfação com as instalações físicas

% entre avaliações positivas quanto à adequação das instalações físicas / total de avaliações nestes itens da pesquisa

Índice de aprovação orçamentária

% do orçamento aprovado/proposta prévia

Assegurar o Orçamento

necessário para a implementação da

estratégia.

Promover a melhoria na captação e gestão dos recursos orçamentários, bem como na sua alocação entre as diversas ações orçamentárias, de modo a viabilizar os projetos e atividades que traduzam as prioridades estabelecidas no processo de

planejamento estratégico.

CNJ-44 Índice de orçamento estratégico

% entre o valor disponibilizado para as iniciativas estratégicas e o orçamento

total

43

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

É importante entender o contexto sob o qual a meta foi estabelecida, pois o diferencial de desempenho é o que

comunica o tamanho do esforço que a organização precisa empenhar.

As metas são desenvolvidas a partir de uma linha de base existente, ou seja, um histórico com informações de

desempenho dos anos anteriores.

Estabelecer metas pressupõe a mobilização de esforços que motivam as pessoas a superar resultados já

alcançados.

5. METAS ESTRATÉGICAS

As Metas Estratégicas possuem o propósito de:

Estabelecer/comunicar o nível esperado de desempenho à organização;

Mobilizar toda a organização com foco em resultados tangíveis e

mensuráveis;

Possibilitar que os indivíduos percebam qual é a sua contribuição à

estratégia geral da organização;

Concentrar as atenções da organização em melhorias.

44

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Metas - Perspectiva de Resultados Institucionais

Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Prazo médio para resolução dos processos

Reduzir 5%

Reduzir 5%

Reduzir 5%

Reduzir 5%

Reduzir 5%

Ser reconhecido como o TRT mais

célere na entrega da prestação

jurisdicional com qualidade.

O TRT da 18ª Região deseja ser reconhecido pela sociedade e demais órgãos públicos

como uma referência na prestação de serviços jurisdicionais com destaque para a celeridade, observando a manutenção da qualidade.

Índice de confiança

no TRT-18

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aproximar a justiça do trabalho do

cidadão.

Atuar de forma a aproximar a 18ª Região da Justiça do Trabalho da comunidade,

diretamente ou por meio de parcerias com entes públicos e privados, mediante

atividades educativas, informativas, de orientação e de atendimento, que envolvam diretamente as pessoas em seu ambiente de trabalho, nas escolas ou nos bairros e cidades do interior do Estado de Goiás.

Número de ações de divulgação institucional

25 27 28 29 30

45

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Metas - Perspectiva de Resultados Institucionais

Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Número de ações socioambientais realizadas pelo TRT-18

9 10 11 12 13

Número de pessoas

beneficiadas pelos projetos sociais

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Aumentar 5%

Fortalecer a função social da justiça do

trabalho.

Atuar para a garantia da cidadania e para a gestão ambiental, agindo com respeito à sustentabilidade da vida no planeta, por meio de ações educativas, de aquisições sustentáveis, de inclusão social e de

práticas ecoeficientes.

Índice de promoção de valores éticos e

morais

2 3 4 5 6

46

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Metas - Perspectiva de Processos Internos

Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Índice de congestionamento da fase de conhecimento do

1º grau

8,85% 8,35% 7,85% 7,35% 6,85%

Índice de congestionamento da fase de conhecimento do

2º grau

15,97% 14,97% 13,97% 12,97% 11,97% Reduzir o tempo de resolução dos

processos judiciais.

Tornar mais rápida a solução dos processos que são submetidos à apreciação da Justiça do Trabalho, mediante a prolação de sentenças e acórdãos dentro de prazo razoável.

Estimular as conciliações nas demandas propostas neste Regional, bem como promover a execução das decisões condenatórias, entregando, em prazo também razoável, o bem jurídico

reconhecido como direito à parte, tendo em conta, inclusive, o fato de os créditos trabalhistas serem de natureza alimentar,

o que exige a pronta atuação do Judiciário Trabalhista.

Índice de congestionamento da

execução 57,64% 55,64% 53,64% 51,64% 49,64%


Dotar os diversos municípios goianos que não dispõem de unidades judiciárias trabalhistas de meios que permitam às suas populações ter acesso à Justiça do Trabalho, sem que seja necessário

deslocar-se até as sedes das Varas do Trabalho e do Tribunal, facilitando-lhes o ajuizamento de suas ações e a obtenção de informações sobre os direitos e

obrigações trabalhistas.

Coeficiente de acessibilidade à jurisdição

36km 33km 30km 27km 24km

47

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Prestar atendimento de qualidade

Proporcionar ao jurisdicionado, assim como a todas as pessoas que procuram as unidades da Justiça do Trabalho

goiana, um atendimento que prime pela qualidade e presteza, e que, sobretudo, possa apresentar-lhe informações

objetivas, corretas e adequadas aos seus problemas.

Índice de satisfação do cliente

72% 75% 78% 80% 85%

Índice de inserções institucionais na mídia

315 330 347 364 382

Índice de qualidade da comunicação produzida

pelo TRT 70% Fortalecer a

comunicação institucional

Desenvolver ações de comunicação para informar a sociedade e os colaboradores

sobre o papel e as atividades desenvolvidas pela Justiça do Trabalho, visando alcançar os objetivos propostos e assegurar o cumprimento de sua missão

institucional

Índice de matérias institucionais positivas

95,6% 96,2% 96,8% 97,4% 98%

48

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Índice de parcerias estratégicas internas ao

Poder Judiciário

83% 88% 90% 92% 95% Estreitar o relacionamento com

parceiros governamentais e do

setor privado

Fortalecer a interação entre os diversos poderes da União, Estados e Municípios, e desenvolver parcerias com os diversos setores e instituições da sociedade, visando o cumprimento

da nossa missão.

Índice de parcerias estratégicas

83% 88% 90% 92% 95%

Índice de magistrados e servidores treinados em TI

57,5% 66,13% 76,05% 87,45% 100%

Índice de peticionamento eletrônico

25% 40% 60% 80% 100%

Intensificar o uso da tecnologia da informação

Disseminar a cultura de utilização dos recursos dos sistemas de informática entre magistrados e servidores, visando aumentar a eficiência

operacional, com foco na agilidade da prestação jurisdicional.

Índice de informatização dos processos de trabalho

60% 65% 70% 75% 80%

49

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Índice de satisfação dos usuários internos do TRT com as atividades de

suporte

70% 75% 80% 85% 90%

Índice de otimização dos processos

60% 65% 70% 75% 80%

Otimizar processos internos de suporte

Adotar iniciativas que garantam o desenvolvimento das atividades administrativas com o objetivo de simplificar, agilizar e racionalizar as rotinas, através do aprimoramento, inovação e da utilização dos recursos tecnológicos, bem como da supressão

de práticas desnecessárias, proporcionando melhor desempenho à

organização. Índice de agilidade na

tramitação dos processos de aquisição de bens e serviços

20% 35% 55% 75% 90%

50

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Metas - Perspectiva de Recursos

Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Índice de capacitação de

magistrados nas competências estratégicas

70% 75% 80% 85% 85% Promover o

desenvolvimento das competências dos magistrados e

servidores

Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos Magistrados e Servidores para garantir o alcance

dos objetivos estratégicos.

Índice de capacitação de

servidores nas competências estratégicas

40% 50% 60% 65% 70%

Índice do Clima Organizacional

70% 75% 80% 85% 90% Promover a motivação e a integração dos servidores e magistrados

Compreender o que gera a satisfação no trabalho para elevar o nível de comprometimento e motivação dos Magistrados e Servidores, viabilizando

a execução da estratégia.

Índice de faltas justificadas em razão de doenças relacionadas ao trabalho

Reduzir 5% Reduzir 5% Reduzir 5% Reduzir 5% Reduzir 5%

51

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Metas - Perspectiva de Recursos

Metas Objetivo


Indicador

2010 2011 2012 2013 2014

Índice do orçamento investido em infraestrutura

67% 65% 63% 60% 50%

Índice do orçamento investido em TI

7% 9% 11% 13% 16%

Garantir a modernização da infraestrutura física

e tecnológica

Prover os recursos materiais e tecnológicos (instalações, mobiliários, equipamentos de informática) para a modernização da infraestrutura

existente, a fim de garantir o acesso à rede e aos sistemas informatizados em um ambiente tecnológico controlado, assegurando a

integridade, confidencialidade e disponibilidade das informações

utilizadas pelo TRT.


45% 50% 55% 60% 65%

Índice de aprovação orçamentária

60% 65% 70% 75% 80% Assegurar o orçamento

necessário para a implementação da

estratégia

Promover a melhoria na captação e gestão dos recursos orçamentários, bem como na sua alocação entre as diversas ações orçamentárias, de modo a viabilizar os projetos e atividades que traduzam as

prioridades estabelecidas no processo de planejamento estratégico.

Índice de orçamento estratégico

18% 20% 22% 24% 25%

52

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

6. INICIATIVAS E PROJETOS ESTRATÉGICOS

As iniciativas estratégicas devem ser selecionadas e priorizadas de acordo com o impacto que terão para preencher as

lacunas das metas estabelecidas para os indicadores. Ou seja, os gestores devem priorizar recursos para

As iniciativas estratégicas, no contexto do Balanced Scorecard, são definidas como o conjunto de ações ou projetos

aquelas iniciativas (ações ou projetos) que melhor permitam o alcance das metas da organização.

É importante mencionar que não devemos desenvolver iniciativas para os objetivos que constam na perspectiva de

resultados do mapa estratégico. As metas vinculadas aos objetivos também são atingidas pela contribuição das

iniciativas e dos projetos estratégicos, ajudando reduzir o Gap (diferença) entre o desempenho atual e desejado,

conforme ilustrado no exemplo a seguir.

estratégicos, permitindo que a Organização se desloque do estado atual em direção ao alcance de suas metas.

53

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Iniciativa:

Modernização da Infraestrutura de

TI

Iniciativas estratégicas ajudam a eliminar o gap

(diferença) entre o desempenho atual e o

desejado

Indicador / Meta Indicador


Meta

65% de satisfação

Figura 8 – Ligação entre indicadores e metas

Exemplo de ligação de indicadores e metas com as iniciativas Estratégicas. Objetivo: Garantir a modernização da infraestrutura física e tecnológica

0

5

10

15

20

25

30

35

40

gap

40%

65%

54

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

A gerência por projetos insere-se como uma das atividades críticas em todo o ciclo dinâmico que caracteriza a gestão

estratégica. Com efeito, a operacionalização da estratégia viabiliza-se essencialmente por meio de projetos. Esse

entendimento está diretamente associado com a necessidade das organizações proverem respostas rápidas às

influências ambientais, sem perder a indispensável visão de futuro. De igual modo, está vinculado com os próprios

parâmetros de prazo, custo e qualidade que definem um projeto. A adoção da doutrina de gerência por projetos visa,

assim, contribuir na busca pela eficácia na implementação da estratégia, a partir da otimização do tempo e do custo.

Para tanto, torna-se indispensável que essa operacionalização ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a

estratégia e o objetivo do projeto. Tal pressuposto demanda objetivos claros e sintéticos tanto das estratégias quanto

dos projetos. Com efeito, a concepção de um projeto considera um resultado antecipado, isto é, um cenário futuro a

ser alcançado para a organização.

Enquanto o Plano Estratégico representa a “carta de navegação” para a organização delinear o seu futuro, os projetos

estratégicos visam assegurar a execução das rotas previamente traçadas. De igual modo, envolvem recursos

humanos, materiais e financeiros alocados com o fim de se obter algum tipo de retorno ou resultado mensurável.

6.1 GERENCIAMENTO DOS PROJETOS

55

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PROJETOS ESTRATÉGICOS DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO GOIÁS 18ª REGIÃO

NOME DO PROJETO DESCRIÇÃO DO PROJETO JUSTIÇA AO SEU ALCANCE

• Justiça ao seu alcance tem como principal finalidade estender às várias localidades do Estado de Goiás o acesso à Justiça do Trabalho, mediante a instalação de novas Varas do Trabalho, Postos Avançados e outras formas de atendimento, como a realização de audiências fora da sede das Varas, a título de Justiça Itinerante.

CAPTAÇÃO DE RECURSOS

• Desenvolver uma política de obtenção de recursos orçamentários junto ao TST e ao CSJT, bem como ao Congresso Nacional, por meio de emendas de bancada e individuais, visando assegurar a realização dos serviços e implementação dos projetos da 18ª Região da Justiça do Trabalho.

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS

• Desenvolver um sistema de gerenciamento de processos de trabalho, visando otimizar recursos e reduzir custos operacionais.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• Identificar e registrar os requisitos de formação acadêmica, experiência profissional, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz de determinado conjunto de tarefas, atribuído a uma determinada unidade, para formação de instrumento técnico que auxilie na movimentação e na lotação adequadas às atribuições de cada função da organização

56

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


NOME DO PROJETO DESCRIÇÃO DO PROJETO COMUNICAÇÃO

• Fortalecer a imagem do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região e promover a interação da instituição com os diversos públicos de interesse e com a sociedade goiana por meio de desenvolvimento de serviços e produtos de comunicação.

INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS

Integrar as bases de dados dos sistemas judiciais; Criar uma única ferramenta de administração de processos judiciais e administrativos; Converter o sistema informatizado de primeiro grau para ambiente WEB; Desenvolver um novo sistema informatizado de segundo grau totalmente integrado com o sistema de primeiro grau; Criar mecanismos de integração entre o novo sistema judicial do Tribunal com o Sistema de Processamento Eletrônico de Cartas Precatórias da Justiça do Trabalho; Converter o sistema de atermação Verbal para o framework Jcompany.

CONSTRUÇÃO DO FÓRUM TRABALHISTA DE GOIÂNIA E VARAS DO TRABALHO DO INTERIOR DO ESTADO DE GOIÁS

• Garantir a modernização da infraestrutura física e tecnológica das unidades da Capital e Interior - Construção do Fórum Trabalhista de Goiânia para abrigar as Varas da Capital e os Serviços Correlatos, e, no interior-projetos para construção de edificações para abrigar as sedes próprias das Varas do Trabalho.

57

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


NOME DO PROJETO DESCRIÇÃO DO PROJETO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

• Visa à administração centralizada do portfólio de projetos, oferecendo um ponto único de contato e de apoio a decisão da Alta Administração. Também, proporciona suporte metodológico e coaching aos próprios gerentes de projeto.

Consiste na criação de uma área dentro da estrutura do TRT 18ª Região encarregada de acompanhar os projetos de maior importância para a organização com o objetivo de garantir a qualidade na realização dos mesmos.

EXECUÇÃO EFETIVA: FAZER VALER A DECISÃO

• O objetivo desse projeto é melhorar a efetividade da execução trabalhista, por meio da padronização de procedimentos, utilização das ferramentas colocadas à disposição das unidades judiciárias, tais como BACENJUD, RENAJUD, INFOJUD, SIARCO, DETRANNET e outros convênios que facilitam a localização de bens do devedor trabalhista. Pretende-se também debater com as unidades outros mecanismos que possam facilitar a execução trabalhista.

GESTÃO AMBIENTAL • Conscientizar Magistrados e servidores para a adoção de critérios socioambientais, visando minimizar e eliminar os impactos de suas práticas administrativas e operacionais no meio ambiente, por meio da adoção de ações que promovam o uso racional dos recursos naturais e dos bens públicos, além do manejo adequado dos resíduos.

58

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


NOME DO PROJETO DESCRIÇÃO DO PROJETO GESTÃO POR PROCESSOS

• A principal finalidade do projeto é definir quais são os processos mais relevantes para o TRT da 18ª Região e aqueles que os suportam. Isso será possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, poderemos construir o Mapa Geral de Processos da Organização.

PROCESSO DIGITAL

• A implantação do processo digital tem por finalidade inserir a 18ª Região da Justiça do Trabalho na era tecnológica, promovendo uma expressiva melhoria na qualidade da atividade jurisdicional, mediante o uso de ferramentas que, além de garantir maior agilidade e economia de custos operacionais, irá permitir o abandono dos autos físicos, forma tradicional de materialização do processo.

QUALIDADE DE VIDA • Pretende-se propiciar o bem-estar físico, psíquico e social, como forma de favorecer a melhoria do clima organizacional e incentivar magistrados e servidores a desenvolverem e a utilizarem seu pleno potencial criativo.

TRT SEGURO

• Garantir segurança aos magistrados e autoridades em visita ao TRT-18, aos servidores e do cidadão em atividade na Justiça do Trabalho, bem como zelar pela patrimônio e integridade das instalações físicas.

MODERNIZAÇÃO DE INFRAESTRUTURA DE TI

• Atualizar o parque de microinformática e a infraestrutura computacional a fim de garantir o acesso à rede e aos sistemas informatizados em um ambiente tecnológico controlado, assegurando a integridade, confidencialidade e disponibilidade das informações utilizadas pelo TRT.

59

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

7. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Em 18 de março de 2009, o Conselho Nacional de Justiça - CNJ, no uso de suas atribuições constitucionais e regimentais,

e por ser o órgão de controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, publicou no Diário Oficial da União,

Seção 1, em 24/3/2009, p. 89-91 a Resolução n° 70. Nessa Resolução, consta a meta 01/10 que dispõe sobre o

Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário.

O CNJ, tendo a atribuição de coordenar o Planejamento e a Gestão Estratégica do Poder Judiciário, exigiu a

implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos. Assim, para a

elaboração do Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços Judiciais, bem como

conferir maior continuidade administrativa dos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores, criou o

Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o

planejamento estratégico de cada órgão da Justiça.

Ficou definido então, que cada Tribunal (indicados nos incisos II a VII do Art. 92 da CF) elaborarão os seus respectivos

planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem

como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração,

implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos,

otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para gestão da informação.

7.1 A Estratégia do Poder Judiciário

60

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

7.2 O Mapa Estratégico do Poder Judiciário

61

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Iniciativa EstratégicaIniciativa EstratégicaIniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica

7.3 O Mapa Estratégico da Justiça do Trabalho

62

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Os planejamentos estratégicos dos tribunais deverão conter:

1. Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

2. Metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

3. Projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.

O Conselho Nacional de Justiça está adotando as providências necessárias para fornecer auxílio técnico-científico aos

tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.

As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a

garantir os recursos necessários à sua execução. Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias,

a estruturação dos Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga. O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos

tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de

Gestão Estratégica.

7.4 O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

63

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Um dos principais desafios para viabilizar a gestão do modelo de gestão da estratégia consiste no processo de

organização e coleta dos indicadores estratégicos. Com efeito, tal trabalho demandará sistemática interna do CNJ que

possibilite a obtenção de informações periódicas da situação dos indicadores estratégicos de todos os tribunais. A

complexidade deste trabalho resulta da necessidade de se consolidar todos os resultados alcançados da mesma forma

e padrão estabelecido. Esse trabalho será bem sucedido na medida em que cada tribunal seja responsável pela

implementação de seus objetivos e também disponibilizando os resultados estratégicos ao CNJ. A disponibilização

desses resultados estratégicos deverá acontecer de forma padronizada.

9.4.1 SISTEMÁTICA DE COLETA DOS RESULTADOS

64

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Abaixo, é apresentado roteiro do fluxo de coleta dos resultados estratégicos no Poder Judiciário:

Informação – Redes

Figura 10 – Fluxo de Coleta de Resultados

Esse fluxo é mais facilitado mediante a implantação de sistema de informação que possibilite registros individualizados dos

componentes da fórmula de um determinado indicador. O uso de software também evita que dados sejam obtidos de

diferentes fontes, assim como facilita a padronização e a consolidação de resultados.

Informação – Redes

65

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

A estratégia só será implantada com sucesso se houver disciplina por parte dos tribunais por meio de reuniões

periódicas (trimestrais) que permitam uma análise do acompanhamento do desempenho da estratégia adotada. Os

tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE para acompanhamento dos resultados das metas

fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.

As reuniões estratégicas possuem as seguintes características:

Frequência - trimestral com revezamento dos temas;

Responsabilidade – cada órgão – tribunal;

Palestrante / Apresentador - baseado em conhecimento;

Apoio do Núcleo de Gestão Estratégica - gerenciamento da agenda, logística da reunião, processo de

documentação;

Agenda - organizada a partir de caminho crítico estabelecido pelo desempenho dos indicadores.

Nessas reuniões, os tribunais realizam processo de discussão com foco no futuro, avaliando o desempenho de metas

previstas versus o realizado e discutem o andamento dos projetos.

7.4.2 REUNIÕES ESTRATÉGICAS

66

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

THOMSON CONFIDENTIAL - DO NO T D ISTRIB UTE 53DRAFT

Comments

Projec t Descripti on

Mr. YDescri ptionNot S tartedQ?0?

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Mr. YDescri ptionNot S tartedQ?0?

Ms. NDescri ptionIn processQ?0?

Ms. ZDescri ptionCompleteQ?0?

Ownershi pMiles tonesStatusDate

DateExpecte d Comp le tio n:

NameI nitia tive Ow ne r:

NameThem e Ow ne r:

K_ – Initiative Name

Q1 Q 2 Q3

Payba ck

IR R

P&L Break -Eve n

Cash Break-Even

Q4F ina ncia l Cr iter ia

Actu al vs. P rojected Spend ($ mil lion s)

$0

$0$0

$1

$1$1

$1

Q1 03 Q2 03 Q3 03 Q4 0 3

Pr ojec ted

A c tual

THO MSON CO NFIDENTIAL - DO NO T D ISTRIBU TE 12DRAFT

M3 – Revenue fr om Tar geted Prospects

All new company re venue is booke d in tracking mechanism. Only inc ludes TS -integrated companies (I .e.

excluding Current Drugs). P rospects are small and m edium enterprises in the biotech fi eld.

Ke y Assu mp tion s:

Total revenue f rom li sted companie s in period and number of companiesCalculation

Method :

QuarterlyF requen cy:

Global sys tem , sale s analys is and non-renewable report . Source also i ncludes the prospects lis ts from

Current Drugs ID db and Geneseq who don’t t ake any TS productsData Sou rce:

To be determ inedT arget Basis:

To t rack how well CLS can convert targete d prospects to cus tomersMeasu re Purpo se:

M3 – Revenue from Targeted Prospects

CLS will defi ne the specif ic targeted companies and geographies that represent opportuniti es and t rack growth in these def ined

spaces.

F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments

Ne xt St ep s:

• De fin e t he tra ckin g me chanism of listed compan ies (Q 1 03 ). Reliant on ISI pr ov id ing Sa les An aly sis equ ivale nt as pa rt of larg er Fina nce

p ro ject . Q 1 03 likely to inclu de o nly D erwen t d ata . ISI data like ly to b e available in Q2 03 (dep en de nt on Finan ce re sourc e/O ra cle pr oje ctp rogr ess )

• Se t ta rgets , G ather da ta , Re po rt pe rf ormance

N ext Step s:

• Def in e the tr ack ing mech an ism of liste d c ompa nie s (Q1 03 ). Re lian t o n

ISI p ro vidin g Sa les Ana lysis equiva len t a s pa rt of lar ge r F in an ce pro je ct. Q1 03 like ly to inc lud e o nly Derwe nt d at a. ISI d at a lik ely t o b e ava ilab le in Q2 0 3 ( depend ent on F ina nce r eso ur ce/ Or acle p ro ject

pro gr es s)

• Set t ar ge ts, G at he r data , R epo rt per formanc e

2q03Expe cte d Comp le tion:

Susie Le wing to nMe as ure Leade r:

Sarah H am erTheme Ow ne r:

Qual nosso desempenho em

relação as metas?

Qual o desempenho das iniciativas?

Qual nosso desempenho estratégico ?

Objetivos

Indicadores

Metas

IniciativasPrazos

Foco da Discussão: questões-chave, implicações, riscos, ações futuras

THOMSON CONF IDEN TIA L - DO N OT DISTR IBUTE 11DRAFT

Conversion of Prospects to New Sales

1 0

8

6

7

4

5

6

7

$0. 35

$ 0. 40

$0 .2 5

$ 0.1 0

0

2

4

6

8

1 0

1 2

1Q 03 2Q 03 3 Q0 3 4 Q03

Number of Prospects and New Sales

$ 0.0 0

$ 0.0 5

$ 0.1 0

$ 0.1 5

$ 0.2 0

$ 0.2 5

$ 0.3 0

$ 0.3 5

$ 0.4 0

$ 0.4 5

Revenue Generated to Date

($ millions)

P ro sp ec ts New sa les Reven ue

F2 – Increase Revenue and Share in Targeted Market

Segments (1 of 2)

M3 –Revenue from Targeted ProspectsPe rformance Analys is

• Comments tex t 1


Recommendat ions



St rategic Init iatives

Mile sto nes

I niti ative Name 1

In itia tive Name$ Ta rg et sBudget

K1

S HamerTheme Owner:

ILLUSTRATIVE DATA

Figura 11 – Foco das Reuniões Estratégicas

Esse exercício de reflexão das lideranças deve preceder a preparação de roteiro de trabalho por parte do Núcleo de

Gestão Estratégica de modo a direcionar a discussão para um caminho crítico do mapa estratégico. Isto é, devem ser

escolhidos um conjunto de objetivos cujo desempenho, numa ótica de causa e efeito, não esteja satisfatório. E, nesse

sentido, a consistência dos resultados dos indicadores é crítico para garantir uma reunião voltada para a tomada de

decisão e não para críticas sobre a consistência do resultado alcançado.

A seguir, apresenta-se o foco de discussão das reuniões de análise da estratégia:Informação – Redes

67

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Esse aprendizado, será mais produtivo na medida em que essas reuniões ocorram de forma sistemática, permitindo o

controle dos resultados, avaliando se haverá necessidade de revisões do painel estratégico no que tange a alteração de

objetivos, indicadores, metas e projetos.

Figura 12 – Avaliação da Estratégia

A grande questão nessas reuniões de análise da estratégia consiste em desenvolver cultura de aprendizado nas lideranças

em que haja uma decisão pautada na expectativa de resultado futuro e não no imediatismo. Pelo exemplo abaixo, o

desempenho do indicador demonstra que a meta não está sendo totalmente alcançada. Por outro lado, foram criados projetos

estratégicos para alavancar e potencializar o alcance da meta. Uma possível decisão sobre o mesmo objetivo possa ser a de

esperar a conclusão do projeto para verificar se o comportamento do indicador mudou. Outra análise consiste em avaliar se

este objetivo está impactando o desempenho de outro objetivo que tenha uma relação de causa e efeito no mapa.

68

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

8. COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

As mudanças constantes que ocorrem nos cenários competitivos exigem das organizações públicas e privadas

uma capacidade cada vez maior de adaptar-se a novas variáveis internas e externas, fazendo ajustes em suas

prioridades, atualizando constantemente suas estratégias.

A execução da estratégia formulada – e suas atualizações – provoca uma série de mudanças em todos os

níveis da organização, afetando o comportamento de todas as pessoas que nela atuam.

Um estudo publicado pela Harvard Business Review em 2005 revela que 70% dos esforços de mudança

organizacional falham, seja na iniciativa privada ou na área pública.

A principal causa desse índice tão elevado de insucessos na gestão da mudança decorre da falta de empenho

real das pessoas na execução da estratégia formulada – decorrente da resistência às mudanças.

O problema não está na formulação de estratégias, mas na sua implementação.

É próprio da natureza humana resistir e negar mudanças, o que pode liquidar os esforços de transformação. É

nesse contexto que emerge a importância da comunicação como função gerencial de valor estratégico. As

pessoas resistem naturalmente às mudanças, colocando obstáculos muitas vezes insuperáveis à

implementação bem-sucedida da gestão estratégica.

69

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Para reduzir a resistência às mudanças e ampliar as possibilidades de êxito na execução da estratégia, decorrente do

comprometimento do maior número possível de pessoas com as transformações planejadas, os gestores das organizações

terão o suporte das técnicas e ferramentas da Comunicação Estratégica.

A implementação da estratégia exige que unidades organizacionais e servidores estejam alinhados e comprometidos com

o mesmo referencial estratégico. Para assegurar essa conexão, a organização deve dispor de um processo de

comunicação interna eficaz, que torne possível a compreensão da estratégia por todas as pessoas que atuam na

organização, potencializando sua participação e o comprometimento nos níveis adequados. Nesse sentido, para que todos

servidores conheçam a estratégia do TRT, sugerimos a elaboração de um Plano de Comunicação. O plano de

comunicação busca envolver e comprometer os servidores com a estratégia, o plano também demonstrará de forma clara

e objetiva toda a estratégia definida pelo tribunal para os próximos cinco anos 2010 – 2015.

Numa primeira etapa, seria feito um diagnóstico sobre os processos de comunicação interna utilizados pela organização,

identificando-se canais e instrumentos utilizados.

A formulação de um Planejamento de Comunicação Estratégica deve ser contextualizada nos princípios gerenciais

adotados pelas organizações orientadas para a estratégia (Kaplan e Norton):

(a) Traduzir a estratégia em termos operacionais;

(b) alinhar a organização à estratégia;

(c) transformar a estratégia em tarefa de todos;

(d) converter a estratégia em processo contínuo; e

(e) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

70

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

O plano contempla recomendações aos principais gestores da organização, com orientações específicas à área

responsável pelo processo de comunicação interna. As ações de comunicação que darão suporte à atuação da

liderança executiva na condução do processo de mudanças deverão ser contínuas, uma vez que a implementação

da estratégia também é contínua.

O fator crítico de sucesso nas ações de comunicação é a implementação do planejamento formulado. O esforço

para minimizar as resistências e obter o comprometimento de todas as pessoas da organização deve ser

sistemático, mobilizando em tempo integral profissionais com conhecimentos na área de comunicação corporativa.

De acordo com os resultados obtidos à medida que o plano é executado, podem ser necessárias ações corretivas,

complementares às que foram estabelecidas inicialmente.

71

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os benefícios advindos da introdução de modelo de gestão da estratégia, seguindo a metodologia do BSC, são

inúmeros. Entre eles, registram-se:

Prover controle de dimensões estratégicas;

Identificar melhor os stakeholders (partes interessadas) em confronto com os serviços que vêm sendo oferecidos;

Subsidiar a tomada de decisão baseada em dados e fatos e não em avaliações subjetivas;

Ampliar a percepção estratégica de todos os níveis hierárquicos;

Buscar a eficiência com que se empregam os recursos;

Discutir a alocação de recursos, tendo em vista a relação de causa e efeito entre as perspectivas;

Ajudar a compreender os processos. Se há problemas, identificá-los;

Fortalecer a doutrina de gestão por projetos, alinhada à política de qualidade;

Indicar onde devem ser feitas melhorias e como elas estão acontecendo na prática;

Proporcionar oportunidades para um aprendizado contínuo a partir da identificação dos vetores que agregam valor

aos negócios da organização;

Identificar a concorrência, definindo um posicionamento competitivo;

Identificar qual é o benefício individual de cada servidor no cumprimento da missão;

Propiciar melhor entendimento sobre as decisões de investimentos e sua relação com redução de custos.

72

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Esses resultados serão tanto mais factíveis na medida em que a utilização do modelo proposto se torne um processo

sistemático de avaliação e validação permanente das informações dos indicadores e da relevância atribuída a cada

perspectiva. E, nesse sentido, o objetivo final de todo este processo consiste em transformar o TRT orientado pela

estratégia que, conforme os autores Kaplan e Norton* consideram os seguintes princípios:

Figura 13 – Os cinco princípios da organização orientada à estratégia – adaptado por Peter M. Dostler para o TRT - GO 18ª Região

O sucesso de tudo isso dependerá da capacidade de se por em prática todas as recomendações aqui apresentadas no

ritmo que seja mais adequado para o tribunal. E, para isso acontecer, os líderes devem conduzir esse processo,

comunicando a estratégia e apontando a visão para onde o TRT quer chegar e assim mobilizar todos os servidores em

torno de objetivos comuns.

*KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

73

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

REBOUÇAS, Djalma de Pinho., "Planejamento Estratégico: Conceitos metodologia práticas”. São Paulo: Atlas, 2001.

TAVARES, Mauro Calixta., "Gestão Estratégica”. São Paulo: Atlas, 2000.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratégia em Ação: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997.

JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HELDMAN, kim., "Gerência de Projetos”. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

COSTA, Eliezer Arantes da Costa., "Gestão Estratégica”. São Paulo: Saraiva, 2002.

GESTÃO ESTRATÉGICA NO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA 2009 / Coordenação: Marcos Antonio Moreira West. Brasília:

Secretaria Executiva/MJ, 2009.

www.TRT18.JUS.BR/

www.cnj.jus.br/

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

74

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1. METODOLOGIA APLICADA

75

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

2. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

76

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

3. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANÇAS

77

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

4. MAPA ESTRATÉGICO

78

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

5. METAS ESTRATÉGICAS

79

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

6. INICIATIVAS E PROJETOS ESTRATÉGICOS

80

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

7. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

81

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

8. COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

82

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

83

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

84

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

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