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Gestão Empresarial (GE) II
Prof. José Marques
Planejamento Estratégico
Estratégia
• Estratégia (estratègós - grego)
significou inicialmente, a
arte do General (geral)
• Ciência dos movimentos da
guerra, fora dela
• Conjunto de objetivos da
empresa e a forma de
alcançá-los.
“Se conhece a si mesmo e ao inimigo ; não temerá a batalha;
Se conhece a si mesmo e não conhece ao inimigo perderá uma a cada
que ganhar;
Se não conhece a si mesmo e nem ao inimigo jamais sairá vitorioso!”
A Arte da Guerra – Gal. Sun Tzu 5.000 A.C.
Ameaças
3
Por que usamos de Estratégia ?
Foco
Longevidade =
Estratégia Empresarial
Aprendizado
Desafios
Adequação
Oportunidades
Um comportamento
global e sistêmico da
empresa : sinergia
4
Estratégia Empresarial
Características Estratégia Empresarial
Planejamento = ação inteligente
Tempo Recursos
+
Esforço em
Organiz.
Controle
Mas... o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma.
Esta Aritmética Organizacional 2 + 2 > 4 ; pois isto é Sinérgico e não Entrópico
Abrangência do Planejamento
03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo
2. Envolve a totalidade da Organização
3. É definido pela cúpula
4. É voltado p/ a eficácia da Organização
03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Tático: é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental
1. Voltado para o médio prazo
2. Envolve cada departamento ou gerência
3. É definido no nível intermediário (gerencial)
4. É voltado p/ a integração das atividades
Abrangência do Planejamento
03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Operacional: é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo
2. Envolve cada tarefa, cada atividade
3. É definido no nível operacional
4. É voltado p/ a eficiência na execução
Abrangência do Planejamento
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético
e abrangente
Longo Macroorientado.
Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e
mais detalhado
Médio Aborda cada unidade da
empresa separadamente Operacional Detalhado, específico
e analítico
Curto Microorientado. Aborda apenas
cada tarefa ou operação
Síntese
Níveis de Planejamento
Níveis de Planejamento
Liderança em Produtos Padronizados e customizados
Aumentar as Vendas em 5 % no Próximo ano
Abrir 50 novos grandes Clientes
Visitar 10 novos clientes por mês
Evolução da Estratégia
Organizacional
Gestão Estratégica
Flexibilidade
Ênfase na
informação
Conhecimento como
recurso crítico
Integração de
processos, pessoas e
recursos
Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Planejamento
Estratégico
Pensamento Estratégico
Análises de mudanças no
ambiente
Análise das forças e
fraquezas
Planejamento de
Longo Prazo
Projeção de
Tendências
Análise de
lacunas
Planejamento
Financeiro
Orçamento
Anual
Ênfase Cumprimento do
orçamento
Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia
e organização
Proble-
ma
Orientado p/
disponibilidade
financeira
Não previsão de
mudanças
Dissociação entre
planejamento e
implementação
Maior
complexidade de
abordagem
Evolução da Estratégia
Organizacional
• Planejamento Financeiro
– Ambiente: Interno
– Freqüência: anual
– Deficiências
• Não gastar o que não está programado
• Gastar o programado, embora não precise
Evolução da Estratégia
Organizacional
• Planejamento a Longo Prazo
– Duração: Superior a um ano
– Projeções
• Desejável (otimista)
• Planejada (realista)
• Referencial (pessimista)
.
Objetivos
Resultados
Eficiência
Como as
coisas são
feitas. De que
maneira são
executadas
Eficácia
Para que as coisas
são feitas.
Quais resultados
trazem.
Quais objetivos
alcançam.
•Planejamento e Gestão Estratégica
Evolução da Estratégia Organizacional
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Componentes da Estratégia
Empresarial
A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do ambiente que a circunda; assim seus componentes básicos são: a) Ambiente (macro e
tarefa);
b) Empresa ;
c) Adequação (Compatibilizar os dois Ambientes)
FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE
Ambiente
Internacional
Os acontecimentos-chaves recentes incluem a
unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a
formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).
Científicos e
Tecnológicos
Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que
influenciam a maneira de produzir.
Políticos /
Legais
Padrões de organização do Estado. Contextos de
normas legais que regulamentam comportamentos
individuais e coletivos.
Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita;
distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.
Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões
sociais, mitos, etc.
Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação
geográfica, etária, étnica, etc.
Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
Consumidores Usuários dos produtos e serviços da
organização
.
Fornecedores
Supridores de recursos: capital, mão de
obra, materiais, equipamentos,
serviços, informações, etc.
Concorrentes
Produzem bens ou serviços
semelhantes, visando os mesmos
consumidores; competem pelos
mesmos recursos.
Regulamentadores Entidades que impõem restrições à
organização: governo, meios de
comunicação, sindicatos, ONGs, etc.
FATORES QUE COMPÕEM O
MICROAMBIENTE
EMPRESA
Envolve toda a sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem
ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos
AMBIENTE EMPRESA
Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva perante os concorrentes; assim a estratégia é quase sempre uma maneira de
compatibilizar recursos e competências da empresa com os fatores ambientais.
ESTRATÉGIA COMPENTITIVA Significa escolher um diferente arranjo de atividades, para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica que faça a
diferença levando em consideração suas bases.
1) Variedade de produtos e Serviços; 2) Diferenciação e 3) Facilidade de Acesso ao P/S
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Tipos de Estratégias Cada empresa está plenamente envolvida dentro rede de interdependências com seu ambiente (principalmente do da tarefa, pois as rede se cruzam); onde para efetuar suas transações externas precisa utilizar vários tipos de estratégias dependendo do seu contexto sejam elas :
COOPERATIVAS
Ajuste ou negociação
Cooptação ou
Coopção
Coalizão
COMPETITIVAS
Estratégia Defensiva
Estratégia Ofensiva
Estratégia Analítica
Estratégia Reativa.
Tipos de Estratégias
Estratégias Cooperativas
Ajuste /
Negociação
A empresa busca um acordo ou compromisso com outras
empresas para a troca de bens e serviços.
Cooptação ou
Coopção
A empresa absorve novos profissionais, provindos de fora,
para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio
de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou
existência.
Fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente
da empresa, de representantes de outras organizações, que
até então eram rivais.
Coalizão
É a combinação de duas ou mais empresas, que se juntam
para alcançar um objetivo comum, seja na construção de um
grande empreendimento ou exploração de um novo
mercado.
Outsourcing (terceirização);Parcerias; Joint-Ventures, Integração Vertical, Redes
de negócios (Ágoras,Franquias, Aliança/Fidelidade,Cadeia de Valor/Integração)
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Estratégias Competitivas
Ofensiva
É uma estratégia agressiva e de ataque; fazendo com que a empresa
seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente;
buscando sempre inovação; de maneira focada; proativa e extrovertida
diante das oportunidades de P/S/Mercados.
Defensiva
Empresas que já possuem domínios já definidos de P/S/Mercados, e que
pretende manter ou se defender da ação de concorrentes.
Quando esta liderança é consolidada a empresa pode dispor de
vantagens econômicas ou de know-how como barreiras de entrada para
se defender.
Analítica
Uma Combinação perfeita das duas estratégias anteriores e fazendo uso
das demais estratégias para se fortalecer seus objetivos.
Também existe a Estratégia Reativa; como o próprio nome já diz uma reação a
ocorrência dos fatos; assim sendo é totalmente despreparada, improvisada e
instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem a capacidade de integralizar
toda a empresa.
Tipos de Estratégias
A Estratégia Empresarial não deve ser baseada na inércia em relação as forças externas, ou com passividade em relação aos recursos e competências disponíveis; caso isso ocorra; podemos sacramentar o fim ou ostracismo da Empresa. Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Adequação da Estratégia Não basta somente compreender as opções estratégicas da empresa; mas é preciso saber alinhar a estratégia a situação geral, diagnosticando o ambiente externo em a posição competitiva da empresa dentro dele: para isso Thompson e Strickland (Universidade do Alabama) elaboram 10 mandamentos na formulação de uma estratégias de negócios:
1. Fortalecer a Competitividade no LP
;Visando uma rentabilidade sustentável
6. Atacar um concorrente mais forte
pode ser um erro fatal.
2. Agir com prontidão e ter jogo de
cintura
7. Na diferenciação buscar ser
excelência e referencial perante aos
demais
3. Investir para criar uma vantagem
competitiva e sustentável.
8. Evitar reduzir preços sem antes
reformular a mesma no custo.
4. Evitar estratégias que só funcionam
em ações otimistas e favoráveis.
9. Evitar elaborar estratégias
Intermediárias; para não cair na vala
dos comuns.
5. Nunca subestimar as reações dos
Concorrentes.
10 Medidas Agressivas para ganhar
mercado; geram ações de mesma
intensidade ou de maior força Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Opções Estratégicas
Desinvestimento
• Insucesso no Mercado;
• Espera por melhores Dias
• Falta de Recursos;
• Falta de Direção;
• Produto Inadequado;
• Desorientação
Colaboração
• Parcerias;
• Alianças Estratégicas;
• Compartilhar Riscos
• Requer Confiança
• Requer Compromisso;
• Proporcionar Valor Adicional
Complementação
• Coexistência Pacífica;
• Liderança Complementar em P/S.
• Conjunção de Recursos e esforços
• Reduz ameaças de concorrentes
Imitação
• Falta de inovação;
• Nenhum Investimento em P&D;
• Desempenhar melhor que o líder;
• Contentar em ser um seguidor;
• Minorar Riscos;
• Aprimorar Eficiência
Substituição
• Criar novos P/S.
• Aumentar a participação de Mercado;
• Alavancar Ativos e Canais;
• Forçar os Concorrentes a mudar
Inovação
• Investimentos maiores;
• Riscos Elevados;
• Altos Retornos;
• Forçar os Concorrentes a mudar
• Criar novas vantagens competitivas.
+ PASSIVAS + AGRESSIVAS
As seis possíveis Escolhas Estratégicas
Componentes do Planejamento
Visão; Missão e
Objetivos
Análise Ambiental Oportunidades
Ameaças
Restrições
Coações
Contingências
Análise Organizacional Pontos fortes e fracos
Recursos disponíveis
Capacidades
Habilidades
Formulação de
Alternativas Estratégicas
O que fazer?
O que temos na Empresa?
O que há no
ambiente?
Onde queremos Chegar?
Como compatibilizar as variáveis envolvidas?
Processo Básico
Missão e Objetivos
Análise Externa - Oportunidades e Ameaças
Análise Interna - Forças e Fraquezas
Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada
Implementação de Estratégias
Planejamento e Gestão Estratégica
Modelo Básico de Planejamento
Participação & Envolvimento
Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de
dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou
conhecer todas as informações importantes para ele.
Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar
todo o processo do planejamento estratégico, iniciando
com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e
Construtivo.
Existe uma forte chance de mudanças imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas
Frutos do diálogo
estratégico
• hipóteses sobre oportunidades e ameaças
• visão conforme cenários alternativos
• estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão
• objetivos e ações específicas a partir das estratégias
• processo de monitoramento e de avaliação
• Definição do propósito e da razão de ser (missão)
• seleção de valores ou de filosofias
• conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários)
• conhecimento de pontos fortes e fracos internos
• conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais
ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE
UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:
Missão; Visão &Valores Missão
é o propósito que justifica e legitima a existência da
organização. Tempo imediato.
Visão
é uma construção racional e imaginativa da organização
dentro de um determinado cenário. O cenário é a
configuração do ambiente a ser enfrentado pela
empresa em determinado horizonte de tempo
Valores (Princípios)
São critérios que orientam o comportamento das pessoas
nas decisões sobre o que é mais importante ou
prioritário em suas atividades.
.
Afinal qual é nosso Negócio? A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou
em outros termos, o “trabalho” da organização Guimarães & Porto
Tendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio” refere-se às funções-fim da organização e ao conjunto de produtos e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para determinados grupos de clientes.
Empresa Visão Míope (P/S) Visão Estratégica
Pixar Filmes Diversão e Cultura
Avon Cosméticos Beleza e Bem Estar
IBM Computadores Soluções de
Informação
Shell Combustível Energia
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Editora Abril Livros e Revistas Informação, Cultura e
entretenimento
Randon Veículos e
Implementos
Soluções Para o
Transporte
Missão
• É também definido na missão:
- os valores que norteiam a organização;
- o seu compromisso com a sociedade;
- o seu código de ética
• Reflete aquilo o que ela pretende ser
Definição de Missão da Empresa
(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)
Missão
1 - Preservação da vida
2 - Satisfação dos clientes e colaboradores
3 - Contínua evolução tecnológica
4 - Compromisso com o meio ambiente
• Ex: Hospital Samaritano
Definição de Missão da Empresa
Desafio Quem sou EU : Parte I Missão:
Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade
Objetivos
1. “a produção e venda de canetas esferográficas de alta qualidade”
Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos)
Determinação de objetivos da empresa
2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas)
3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)
Ex: Canetas BIC (objetivos)
Objetivos
I – Hierarquia de objetivos
Objetivos Organizacionais
Objetivos Departamentais
Objetivos Operacionais
• Suscetíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresa
Determinação de objetivos
Regra: os objetivos globais impõem-se aos objetivos mais específicos
Objetivos
1. Posicionamento no mercado – visão estratégica
2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada...
3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos
4. Recursos físicos e financeiros
5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico
6. Desempenho e desenvolvimento de executivos
7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)
8. Responsabilidade pública e social
Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas na empresa por objetivos:
Objetivos departamentais e operacionais
Visão
“A declaração de visão é a declaração da direção
em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se
ainda da personalidade e caráter da empresa.
Assim, a declaração de visão de uma empresa
deveria refletir as aspirações da empresa e suas
crenças.” Prof. José Dornelas
Desafio Parte II - Visão Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento sustentável.
• O que nos diferencia dos demais?
• Que valores são prioridades verdadeiras para o
próximo ano?
• O que me faria comprometer minha mente e meu
coração com esta visão durante os próximos cinco
ou dez anos?
• O que o mundo realmente precisa que a organização
possa e deva oferecer?
• O que a organização precisa fazer para que eu me
sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Warren Bennis (Professor, Pesquisador e Especialista em liderança e foi conselheiros
de 4 ex-presidentes Americanos)
Visão
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Valores Para fechar negócios e manter clientes, antes é necessário construir a imagem prestígio e confiabilidade de sua empresa; esta imagem constituem um grande diferencial para concorrer no mercado cada vez mais competitivo e similar! Lembrar que cada vez mais as Empresas estão mais deixando de lado o seu “lado clássico” em “função socioeconômica” que é realmente sua essência. • Clássico: apenas fornecedora de P/S e pela maximização do lucros; •Socioeconômicos: afinal toda empresa deve estar ligada ou bem-estar social e não somente ao lucro; pois faz parte do que somos.
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Valores Tudo isso nos faz cada vez mais querermos nos pautar/associar há aspectos e/ou pessoas sempre relacionados: • Ética: Bases padrões e normas de um Indivíduo e uma sociedade • Responsabilidade Social: É o Grau de uma empresa em assumir ações que protejam o bem-estar d sociedade na medida que procura atingir seus próprios interesses. (entre ganhar dinheiro X fazer um mundo Melhor prefira os dois) • Meio-Ambiente : De que adianta você fazer todos estas estratégias e planejamentos se você não colabora em manter o ambiente que você esta inserido então faça sua parte!
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Desafio Parte III – Valores
Cliente como razão da existência da Organização. Transparência em todos os relacionamentos internos e externos. Respeito à concorrência. Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas. Respeito à dignidade e diversidade do ser humano. Responsabilidade socioambiental, com promoção e incentivo de ações para o desenvolvimento sustentável. Compromisso com a melhoria contínua da qualidade do atendimento, de produtos e de serviços
Já descobriu ou quer Ajuda ?
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Já descobriu ou quer Ajuda ?
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Sustentabilidade Lembre-se a empresa não é uma ferramenta descartável ou de mero acaso; onde se usa por pouco tempo e depois se desfaz.A idéia central é que todas as decisões e ações de hoje se projeta na sustentabilidade futura e no bem estar das futuras gerações Ser Sustentável Ultrapassa as questões como: • Filantropia Empresarial; • Mera Responsabilidade Social; • Marketing Ideológico; • Esta diretamente ligada a Pesquisa & Desenvolvimento e inovação (Inglaterra e Alemanha)
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Sustentabilidade
Continuidade
Ecológico
Social
Econômico-Financeiro
Avaliando o ambiente
Um dos principais objetivos da estratégia é
obter um ajustamento, aproximando-se do
ótimo, entre o organismo e o ambiente em
que ele opera. Para isto o primeiro passo é
ter a capacidade de conhecer e avaliar o
ambiente” – Empresa do Setor Agrícola - avaliação Ambiental e Competitiva
“Caso da Enciclopédia Britânica”
Consumidores alvo
Órgãos Reguladores
Concorrentes
Preço
Produto
Pra
ça
(Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
Fatores que influenciam a formulação de estratégias
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• Análise da performance: rentabilidade, vendas, análise da cadeia de valor, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações de marcas, custo relativo, novos produtos, qualificação e performance de empregados, análise de portfólio de produtos.
• Determinantes das opções estratégicas: estratégias passadas e atuais, problemas estratégicos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições financeiras, forças e fraquezas.
• Análise de clientes: segmentos, necessidades não satisfeitas, motivações.
•Análise da concorrência: identidade, grupos estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, cultura, estrutura de custos, forças, fraquezas.
• Análise de mercado: tamanho, lucratividade, crescimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuição, tendências, fatores chaves de sucesso.
• Análise de ambiente: tecnológico, governamental, econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas com uso intensivo de informação.
Gestão Estratégica de Mercado
(análises)
Análise Externa Análise Interna
Oportunidades, ameaças, tendências e
incertezas estratégicas
Forças, fraquezas, problemas, limitações e
incertezas estratégicas
IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO
Exemplo de Processo de Planejamento e
Gestão Estratégica
Decisão de Fazer a Estratégia
Fatores Ameaçadores ou mudanças
ocasionais
•Formulação •Avaliação •Decisão •Implementação •Controle
Análise Ambiental
Missão, Visão (Metas e objetivos)
Corporação ou UN
Criação de clima para o Diálogo Estratégico
Cliente
Estr
até
gia
In
sti
tucio
na
l
De
ma
is á
rea
s
•Formulação •Avaliação •Decisão •Implementação •Controle
Eventualmente esta fase (Missão e Visão)
poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise
dos ambientes (SWOT)
Algumas ferramentas para criar
estratégia
• Técnicas de priorização
• Técnicas de identificação de idéias
• SWOT
• BCG
• 5 Forças (Modelo de M. Porter)
• Balanced Scorecard
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Fatores Críticos de Sucesso
(FCS/CFS)
São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
“Também conhecido como KSF (chaves) ou KRA (áreas de resultado); significa número
limitado (ente 3 a 8) características, circunstâncias ou variáveis que tem um impacto direto
e sério na eficiência, na eficácia e na viabilidade de uma organização, de um programa ou
um projeto. As atividades associadas ao CSF devem ser executadas ao nível mais alto de
clareza e excelência para maximizar a totalidade dos objetivos pretendidos.” (Business
Dictionary)
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Fatores Críticos de Sucesso
(FCS/CFS)
Os FCS de qualquer organização devem satisfazes três critérios genéricos:
• Aplicabilidade a todos concorrentes?
• Relevância Decisiva?
• Possibilidade de Controle da Empresa?
Quais os fatores-chave de compra do mercado:
• Porque os clientes adquirem nossos P/S ?
• Por que o nosso P/S?
• O que os clientes atribuem mais valores?
Quais os fatores de competição deste mercado?
• Como as empresas procuram cativar os clientes?
• O que diferencia os concorrentes melhor sucedidos?
• Como é que as empresas concorrem entre si?
Fonte: Empreendedoras.blogspot.com
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5W2H Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 5W 2H. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
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5W2H
Exemplo de uma ferramenta para acompanhar execução do Projeto CAPD
SWOT/ FOFA Formato das análises FOFA
Pontos Fortes (Strengths) Oportunidades (Opportunities)
Aspectos que diferenciam a
empresa da concorrência.
(imagem de seriedade, solidez
financeira, responsabil. social)
Especular possibilidades de
penetração em novos merca-
dos em função do desenvolvi-
mento de novas tecnologias
Pontos Fracos (Weaknesses) Ameaças (Threats)
Aqueles pontos que merecem
atenção por estar fragilizando a
Administração (política am-
biental, atendimento à clientes,
prazos de entrega, etc)
Levantar através de uma análi-
se criteriosa os possíveis pro-
blemas ou ameaças em função
do desenvolvimento de novos
hábitos de consumo e da T.I.
SWOT / FOFA
Forças (internas) Oportunidades (externas)
• Criatividade da equipe.
• Velocidade na tomada de decisão.
• Recursos financeiros abundantes.
• Marca reconhecida.
• Domínio da tecnologia.
• Reconhecimento no mercado, boa imagem.
• Logística e distribuição eficientes.
• Mudanças demográficas, políticas, sociais e
econômicas.
• Mudanças na legislação.
• Novas tecnologias.
• Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
• Concorrentes com dificuldades.
• Produtos substitutos.
• Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Fraquezas (internas) Ameaças (externas)
• Custos elevados
• Administração centralizada e lenta.
• Inexistência de planejamento estratégico.
• Falta de flexibilidade.
• Prazos de entrega longos.
• Preços altos.
• Qualidade dos produtos que deixa a
desejar.
• Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
• Novas tecnologias.
• Mudanças demográficas, políticas, sociais,
econômicas.
• Declínio do produto, ciclo de vida.
• Globalização dos mercados com novos concorrentes.
• Produtos substitutos.
• Novas parcerias entre concorrentes.
Teve sua origem na Harvard Business School pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen (decadá de 60) e significa analisar a competitividade de uma empresa por quatro variáveis:
• Strengths / Forças
• Weaknesses / Fraquezas
• Opportunities / Oportunidades
• Threats / Ameaças
FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratégicas seguintes:
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FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Afinal como diagnosticar então: Ex. Empresa do Segmento Alimentício
ANÁLISE SWOT – CASO LEVI´S Ponto
s Fort
es
Ponto
s Fra
cos
Ameaças Oportunidades • Marca e Geração de Caixa x
Expansão do Mercado
• Marca e Geração de Caixa x
Mudança de Hábitos do
Consumidor
• Lealdade dos funcionários x
pressão por empresas mais
eficientes
• Canais de Distribuição com
baixo crescimento x Expansão
do Mercado
• Dificuldade em inovar x Mudança
de Hábitos do Consumidor
• Lentidão no processo decisório
x Mudança de Hábitos do
Consumidor
• Altos custos de produção x
pressão por empresas mais
eficientes
• Marca e Geração de Caixa x
Crescimento dos concorrentes
• Base instalada x Mudança de
Hábitos do Consumidor
• Marca e Geração de Caixa x
Mudanças nos canais de
distribuição
• Canais de Distribuição com baixo
crescimento e variedade confusa de
marcas e modelos x Mudanças nos
canais de distribuição
• Dificuldade em inovar e Lentidão no
processo decisório x Mudança de
Hábitos do Consumidor
• Alto tempo de reposição de estoques x
pressão por empresas mais eficientes
DIAGNÓSTICO – CASO LEVI´S
• Qual é a situação da Levi´s?
FCS: Inovação
Imagem da marca Tempo de reposição de estoques
Presença em canais de distribuição
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
FRAQUEZAS
POTENCIALIDADES DE AÇÃO OFENSIVA
CAPACIDADE DEFENSIVA
DEBILIDADES VULNERABILIDADES
• Liderança em ditar as tendências da moda
Matriz BCG (crescimento/participação)
A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s.
POTENCIAL DE MERCADO +
PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA
EMPRESA : POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR
PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO MERCADO.
É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)
CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE
MERCADO
• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais
produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de
unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada
proporção
• CVP (ciclo de vida do produto)
Baseado em duas ferramentas ou técnicas
Matriz BCG (crescimento/participação)
As principais críticas lançadas sobre a curva de aprendizado são as de que esta: a) não isola os efeitos de aumentos de preços de matérias-primas; b) não incorpora o papel da diferenciação do produto; c) minimiza a importância do gerenciamento da empresa, tratando as reduções de custos como automáticas; d) não antevê o efeito da difusão do conhecimento entre os concorrentes, supondo que os seus benefícios serão exclusivos do produtor mais experiente.
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Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso)
Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento
= $$$
Geração de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo
Geração de caixa baixa ou negativa
Matriz BCG (crescimento/participação)
As Cinco Forças de Porter Estratégia Competitiva (Porter)
• Atratividade de um ramo de negócio
(diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)
• Rentabilidade é inerente do ramo
• Posição competitiva dentro do ramo (algumas empresas são mais rentáveis que as outras)
Importante: nada disto é permanente
Michael E. Porter (Michigan, 1947) Professor da HBS Harvard Business School ; Formado em Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.
Avaliação da posição competitiva
• Modelo de Porter: permitir encontrar os
fatores que determinam a atratividade de
um ramo de negócios
• o bom posicionamento de uma empresa
dentro de um ramo de negócio (industry)
• fatores que vão influir na escolha da
estratégia competitiva de uma empresa em
um dado ramo de negócio
Cadeia de Valor de M. Porter
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Obtenção de Recursos
Logística Interna
Operações Logística Externa
Marketing e Vendas
Atendimento ao Cliente
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
As cinco forças (Porter)
Três estratégias genéricas (Porter)
Unicidade observada pelo cliente
Posição de baixo custo
No âmbito de toda a indústria
Apenas um Segmento Particular
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALV
O E
STRATÉG
ICO
Diferenciação Liderança pelo
Custo Total
Enfoque
Michael Porter em Estratégia Competitiva
Estratégias Competitivas Implementáveis
Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos.
. Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços
dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.
Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para
produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins.
Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve
desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos.
Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes,
fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.
67
Balanced Scorecard conceito & prática
Uma ferramenta de gestão empresarial criada na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton representa um esforço de integração entre gestão e estratégia empresarial. O BSC (balanceadores de desempenho) baseia-se em um sistema de avaliação de desempenho que complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de investimentos em sistemas e em capacitação de recursos humanos que poderão mudar as atividades da empresa. No sistema de Kaplan e Norton, as operações da empresa resultam de uma estrutura estratégica que deve ser continuamente reformulada.
Professores da HSB
Balanced Scorecard conceito & prática
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para ser bem-sucedido
financeiramente, como
devemos nos mostrar para
os nossos acionistas?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para atingir nosso
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
e melhorar?
PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para cumprir nosso
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
e melhorar?
PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em
que processos de
negócio devemos nos
sobressair?
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
cartões com placares mantidos
de maneira equilibrada
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Balanced Scorecard conceito & prática
PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS (estratégicos)
Participação de mercado
De curto prazo: 22% (no ano)
De longo prazo: 32% (até dez 05)
Participação de mercado
Liderança Regional
Liderança Nacional
Plano de atividades
Plano de atividades
Exemplo
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode
atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de
Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão
do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre
ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.
Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica,
abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard
pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
Balanced Scorecard Conclusões
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
Balanced Scorecard Conclusões
Ciclo Virtuoso
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CHIAVENATO, I. Administração para não-administradores, a gestão de negócios ao alcance de todos- São Paulo: Saraiva,2008 LEMOS, M.L.F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégia competitiva – revista BNDES V.14 n.29 pg 235-276, Rio de Janeiro, 2008 CALHEIROS, D. Planejamento Estratégico –Aula Portal Bradesco; Pesquisas youtube , google além de outros materiais complementares em sites especializados .
“...a sabedoria é princípio de qualquer riqueza....”
Provérbios
Bibliografia