planejamento estratégico em rede criação e aplicação de um modelo na brasil júnior
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO NA BRASIL JÚNIOR
DIEGO CALEGARI FELDHAUS
FLORIANÓPOLIS
2009
DIEGO CALEGARI FELDHAUS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO NA BRASIL JÚNIOR
Trabalho de conclusão de estágio, apresentado à
disciplina Estágio Supervisionado – CAD 5236, como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel do
Curso de Graduação em Administração, do Centro
Sócio-Econômico, da Universidade Federal de Santa
Catarina.
Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr.
FLORIANÓPOLIS
2009
DIEGO CALEGARI FELDHAUS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO NA BRASIL JÚNIOR
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado pela Coordenadoria
de Estágios do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa
Catarina, e pela banca examinadora, a qual atribuiu a nota 10,0 ao acadêmico Diego Calegari
Feldhaus, em 23/11/2009.
___________________________________________
Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr.
Coordenador de Estágios
Apresentada à Banca Examinadora integrada pelos professores:
__________________________________________
Prof. Maurício Fernandes Pereira, Dr.
Orientador
__________________________________________
Altamiro Damian Préve, Dr.
_________________________________________
Jordan Pauleski Juliani, Dr.
Dedico este trabalho a todos aqueles que um dia
pensaram em desistir, mas não o fizeram
AGRADECIMENTOS
Agradeço às pessoas, instituições e entidades abaixo nomeadas que de algum modo
colaboraram para a realização deste trabalho:
Deus, pelo presente da vida;
A minha família, em especial minha mãe, Sandra;
A Ação Júnior, porta de entrada para algumas das mais importantes experiências da
minha vida;
A Brasil Júnior, para a qual espero ser este estudo de alguma forma útil;
Ao Movimento Empresa Júnior, suas instituições e pessoas, por me proporcionar
amigos e ensinamentos dos quais sempre me lembrarei;
Ao meu orientador e grande apoiador do MEJ, professor Maurício Fernandes Pereira;
A alguns professores que foram muito importantes na minha formação como
graduando: Luis Moretto Neto, Marcelo Menezes Reis e Alexandre Marino Costa;
A Universidade Federal de Santa Catarina;
Todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para que eu me tornasse uma
pessoa melhor.
“A maior recompensa para o trabalho de uma
pessoa não é o que ela recebe por ele, mas o que
ela se torna através dele."
(John Ruskin)
RESUMO
FELDHAUS, Diego Calegari. Planejamento estratégico em rede: criação e aplicação de um
modelo na Brasil Júnior. 2009. 112f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em
Administração). Curso de Administração. Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2009.
Novas formas de organização, em especial as redes organizacionais, impulsionadas
pela evolução das tecnologias de informação, têm mudado o paradigma social e econômico e
elevado os níveis de competitividade. Para sobreviverem frente a um ambiente cada vez mais
complexo e dinâmico, é imperativo que sejam direcionadas por estratégias coerentes com sua
estrutura horizontalizada. O presente estudo caracteriza-se como aplicado, qualitativo,
descritivo, pesquisa-ação, tendo como objeto de estudo a Brasil Júnior – Confederação
Nacional de Empresas Juniores e como sujeitos os membros liderança da organização. O
problema norteador da pesquisa foi: como deve ser desenvolvido e implementado o processo
de Planejamento Estratégico na Brasil Júnior, considerando sua característica de rede
interorganizacional? A Brasil Júnior, como organização sem finalidade econômica,
constituída em uma rede horizontal com abrangência nacional, prescindi de um instrumento
de tomada de decisão estratégica que considere os diversos atores a ela vinculada. Para
responder ao problema postulado, a pesquisa contou com o uso das seguintes técnicas de
coleta e análise de dados: a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, o levantamento, o
fórum virtual e os seminários. O referencial teórico foi construído em dois pilares: (i)
estratégia e planejamento e (ii) redes organizacionais, baseando-se principalmente nos estudos
de Mintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cândido e Peci. O estudo dividiu-se em
três principais partes: (i) considerações preliminares, onde a organização foi enquadrada como
rede e foram analisadas as implicações dessa condição sobre o processo de planejamento
estratégico; (ii) construção do modelo, onde foi desenvolvida a estrutura e etapas do novo
processo de formulação e controle das estratégias, considerando o referencial teórico-empírico
e as considerações preliminares; e (iii) aplicação do modelo, onde foram executadas as etapas
junto à coalizão dominante formal e informal. Como principais resultados da pesquisa, podem
ser citados o entendimento dos objetivos da rede, vínculos e papéis estabelecidos e a
influência desses elementos na formulação das estratégicas, a criação de um novo conjunto de
referenciais estratégicos, tanto na dimensão compartilhada (para todos os atores da rede)
quanto organizacional (para a Brasil Júnior), desdobrados em um mapa de objetivos
estratégicos e suportados por um sistema de controle do desempenho estratégico.
Palavras-chave: redes; planejamento estratégico; empresa júnior.
ABSTRACT
FELDHAUS, Diego Calegari. Strategic planning in network: creation and application of a
model in Brasil Júnior. 112f. Monograph (Graduation Degree in Management). Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.
New forms of organization, specially the networked organizations, driven by the
evolution of the information technology, have been changing the social and economic
paradigm and increasing the competition levels. To survive in a more complex and dynamic
environment, it is imperative that they are directed by strategies coherent with its horizontal
structure. The present research is characterized as applied, qualitative, descriptive, action-
research, having as object of study Brasil Júnior and as subjects the members of the leadership
of the organization. The problem that guided the research was: how must the Strategic
Planning process of Brasil Júnior should be developed and implemented, considering its
characteristic as an interorganization network? Brasil Júnior, an organization without
economic purposes, formed in a horizontal network, needs an instrument of strategic decision-
making that considers the many players connected to it. To answer the given problem, the
research used gathering and analysis techniques, such as: literature research, document
research, virtual forum, interviews and seminars. The theoretical reference was built on two
pillars: (i) strategy and planning and (ii) network organizations, based mainly in the studies of
Mintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cânido and Peci. The study was divided in
three parts: (i) preliminary considerations, where the organization was framed as a network
and were analyzed the effects of this condition over the strategic planning process; (ii)
construction of the model, where the structure and stages of the new strategy formulation and
control process were developed, considering the theoretical references and preliminary
considerations; (iii) application of the model, where the stages were fulfilled with the
participation of the formal and informal dominant coalition. The mains results of the research
was the understanding of the objectives of the network, bonds and roles established and the
effect of these elements on the strategy formulation, the creation of a new set of strategic
references, both in the shared dimension (for all the players in the network) and organization
dimension (for Brasil Júnior), deployed in a map of strategic objectives and supported by a
strategic performance control system.
Keywords: network; strategic planning; junior enterprises.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia ................................................................... 21
Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes ...................................................................... 23
Figura 3 – O ambiente total da organização ............................................................................. 30
Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica ......................... 32
Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais ...................................................................... 32
Figura 6 – Pirâmide de statements ............................................................................................ 39
Figura 7 – Tensão criativa ........................................................................................................ 43
Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão................................ 44
Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card....................................................... 48
Figura 10 – Mapa de orientação conceitual .............................................................................. 54
Figura 11 – Fatores de influência para a organização em rede ................................................ 56
Figura 12 – Modelo básico de redes ......................................................................................... 57
Figura 13 – Estrutura organizacional da Brasil Júnior ............................................................. 66
Figura 14 – Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior ...................................................................... 69
Figura 15 – Posição da Brasil Júnior no mapa conceitual ........................................................ 72
Figura 16 – Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior ................ 77
Figura 17 – Ambiente total da Rede Brasil Júnior ................................................................... 80
Figura 18 – Perspectivas e pesos do SMD EJs ......................................................................... 85
Figura 19 – Relação de atuação estratégica Brasil Júnior → federações →
empresas juniores ..................................................................................................................... 93
Figura 20 – Mapa estratégico da Brasil Júnior ......................................................................... 95
Figura 21 – Ficha de registro do indicador estratégico “R$ Captados” .................................. 97
Figura 22 – Processo cíclico de estabelecimento de metas, feedback e controle ..................... 99
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais ................................................ 30
QUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização ................................................... 36
QUADRO 3 – Vínculos entre os atores da Rede Brasil Júnior ................................................ 73
QUADRO 4 – Análise de stakeholders .................................................................................... 83
QUADRO 5 – Categorias e atributos da análise interna da Brasil Júnior ................................ 87
QUADRO 6– Cronograma de atividades para estabelecimento das metas diretas .................. 98
QUADRO 7 – Cronograma de atividades para estabelecimento das metas compartilhadas . 100
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA................................................................ 18
2.1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO................................................................................ 18
2.1.1 Conceito de estratégia ...................................................................................................... 18
2.1.2 Conceito de planejamento estratégico. ............................................................................ 24
2.1.3 Análise ambiental ............................................................................................................ 28
2.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional ............................................... 31
2.1.3.2 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 37
2.1.4 Ideologia e estratégia ....................................................................................................... 37
2.1.4.1 Missão ........................................................................................................................... 38
2.1.4.2 Visão ............................................................................................................................. 42
2.1.4.3 Valores .......................................................................................................................... 44
2.1.5 Fixação de objetivos estratégicos .................................................................................... 46
2.1.6 Controle do desempenho estratégico ............................................................................... 49
2.2 REDES ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 52
2.2.1 Conceito de rede organizacional...................................................................................... 52
2.2.2 Arquitetura e administração estratégica de redes ............................................................ 56
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 59
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 59
3.2 OBJETO E SUJEITOS ....................................................................................................... 60
3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 61
3.4 LIMITAÇÕES .................................................................................................................... 62
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR ....................... 63
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ................................... 63
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: ANÁLISE PRELIMINAR ................. 69
4.2.1 Análise do enquadramento da Brasil Júnior como rede interoganizacional ................... 71
4.2.1.1 Abrangência da rede e objetivos .................................................................................. 71
4.2.2.1 Natureza dos vínculos estabelecidos e papéis dos atores ........................................... 71
4.2.2 Análise do processo decisório e relações de poder na Brasil Júnior ............................... 74
4.2.3 Análise da perspectiva da coalizão dominante formal sobre a estratégia em rede .......... 75
4.2.4 Implicações das análises preliminares sobre o processo de planejamento estratégico.... 75
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CONSTRUÇÃO DO MODELO ........ 77
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: APLICAÇÃO DO MODELO ............ 79
4.4.1 Finalidade social compartilhada ...................................................................................... 79
4.4.2 Visão compartilhada ........................................................................................................ 79
4.4.3 Análise ambiental em rede .............................................................................................. 79
4.4.3.1 Análise do macroambiente ........................................................................................... 80
4.4.3.2 Análise do ambiente operacional ................................................................................. 82
4.4.3.3 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 84
4.4.4 Diretrizes compartilhas – empresas juniores ................................................................... 88
4.4.5 Diretrizes compartilhadas – federações ........................................................................... 88
4.4.6 Missão da Brasil Júnior ................................................................................................... 89
4.4.7 Visão da Brasil Júnior ..................................................................................................... 90
4.4.8 Valores da Brasil Júnior .................................................................................................. 90
4.4.9 Diretrizes estratégicas ...................................................................................................... 91
4.4.10 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 92
4.4.10.1 Objetivos externos ...................................................................................................... 93
4.4.10.2 Objetivos internos ....................................................................................................... 94
4.4.11 Controle do desempenho estratégico ............................................................................. 94
4.4.11.1 Indicadores estratégicos ............................................................................................. 96
4.4.11.2 Estabelecimento de metas ........................................................................................... 97
4.4.11.3 Processo de controle ................................................................................................ 100
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 103
5.1 RECOMENDAÇÕES ....................................................................................................... 104
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 107
APÊNDICE A ....................................................................................................................... 112
14
1 INTRODUÇÃO
O ambiente das organizações está mudando rapidamente, caracterizado cada vez mais
pela turbulência, incerteza e competição acirrada. O modelo fordista de empresa hierárquica,
integrada verticalmente, que figurou como dominante na teoria e prática da administração por
maior parte do século XX, mostrou-se insuficiente para atender às novas demandas geradas
pelas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais, abrindo margem para novas formas
de organização (PECI, 1999).
A transversalidade e interdisciplinaridade da disciplina acadêmica soerguem-se na
forma de metáforas e novas aplicações para os conhecimentos adquiridos entre as diversas
ciências. Princípios encontrados nos mais variados campos científicos são aplicados à
administração, complementando-a e gerando novos enfoques para a mesma, em um processo
interativo de construção do saber.
Neste sentido as organizações, impulsionadas por teorias inovadoras da organização
como um sistema aberto, que existe em um ambiente mais amplo do qual depende para sua
sobrevivência, têm gerado novos padrões de competição, tornando os clientes mais exigentes
e a concorrência mais acirrada. Simples eficiência operacional não será mais suficiente para
garantir uma posição sustentável neste contexto, que exige novas formas de pensar e agir
(MORGAN, 1996; PORTER, 2002).
Devido a essa mudança, a economia tem redescoberto a pequena empresa e a difusão
do empreendedorismo nos sistemas locais. O aumento no grau de variedade (personalização)
e variabilidade (flexibilidade) dos produtos, dos processos e das relações, que seguem a
evolução da demanda orientada às necessidades intangíveis expandiu o espaço potencial às
pequenas e médias organizações, desverticalizando a produção, rompendo as cadeias
integradas de origem fordista e criando um novo fenômeno: a organização em rede
(CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999).
A metáfora da rede, aplicada historicamente às ciências sociais (em especial, a
Antropologia e a Psicologia), tem “invadido” o campo da Administração em decorrência da
necessidade de se entender essas novas formas de competição empresarial. Esse novo
paradigma, alicerçado nas teorias sistêmicas, concebe qualquer organização como uma rede
de atores que interagem com finalidades comuns ou mutuamente complementares. Ampliando
o conceito, observa-se que as próprias organizações se tornam atores em redes
interorganizacionais agrupadas em torno da necessidade de sobreviver e prosperar, capazes de
igualar as vantagens da grande empresa verticalizada (eficiência operacional, escala
15
produtiva, poder de influência sobre fornecedores e clientes) e superá-la mantendo aquelas
vantagens características das pequenas e médias empresas (adaptabilidade, flexibilidade,
agilidade).
Mas não é somente no meio empresarial que a organização em rede está presente. A
administração centralizada e burocrática que por décadas a fio sufocou administradores
públicos em todo o mundo agora começa a ruir, dada sua incapacidade de atender as
necessidades da população. Schön (apud. RAMOS, 1989) reconhece a necessidade de superar
o conservadorismo na gestão pública, e sugere que o caminho para transformar o governo em
um sistema de aprendizado é descentralizar a tomada de decisão e administrá-lo como uma
rede.
O conceito de rede também tem permeado profundamente a gestão de organizações
não-governamentais em todo o mundo. Grandes organizações de ativismo ambiental, como o
Greenpeace, e organizações de desenvolvimento local, como o Oásis Santa Catarina, têm se
organizado desta maneira, de modo a atender as necessidades dos seus públicos-alvo. As
vantagens de uma atuação em rede, para estas instituições, se relacionam ao aumento da sua
capacidade de mobilizar recursos e pessoas para desenvolver projetos e ações que vão
contribuir para o cumprimento da sua missão.
As empresas juniores são organizações sem finalidade econômica, formadas e geridas
por graduandos de instituições de ensino superior que prestam serviços para micro e pequenas
empresas. Como um movimento que foi iniciado há mais de 40 anos, que tem se disseminado
pelo mundo como uma maneira eficaz de formar profissionais diferenciados pelo perfil
empreendedor e experiência prática, o Movimento Empresa Júnior – MEJ – cresceu e se
desenvolveu, ganhando destaque nos espaços universitários.
No Brasil, o Movimento Empresa Júnior existe a mais de 20 anos, sendo o país com o
maior número de empresas juniores do mundo. Com a finalidade de serem representadas
perante a sociedade, elas se organizam em federações estaduais e, mais recentemente, na
confederação nacional. Integradas por meio destas organizações, as empresas juniores trocam
experiências, metodologias e práticas de gestão em um ambiente de rede colaborativa.
A Brasil Júnior é a confederação nacional de empresas juniores e, como tal, tem por
missão representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior no país. Representante de um
contingente de mais de 23.000 universitários, a Brasil Júnior tem a responsabilidade de zelar
pelos seus interesses perante os diversos atores da sociedade e potencializar seu
desenvolvimento e crescimento por meio de estratégias que considerem a dimensão
interorganizacional na qual as empresas juniores estão inseridas.
16
Contudo, a teoria administrativa tradicional não é suficiente para a gestão das redes
interorganizacionais; é intra-organizacional e se baseia nas atividades de planificação,
organização, liderança por meio de hierarquias e cadeias de controle rigidamente definidas. A
administração de redes exige uma a tomada de decisão democrática, alicerçada em ajuste
mútuo, respeito, confiança e propósitos compartilhados.
É neste contexto que a presente pesquisa se insere. A Brasil Júnior, como parte da rede
de organizações a ela associadas, sujeita a uma série de influências ambientais positivas e
negativas, deve ser orientada estrategicamente por um planejamento que considere seu papel
como principal coordenadora desta rede. Assim, definiu-se como problema para a presente
pesquisa: como deve ser desenvolvido e implementado o processo de Planejamento
Estratégico da Brasil Júnior, levando em conta sua característica de rede
interorganizacional?
1.1 OBJETIVOS
A fim de que a pesquisa tenha êxito na busca pela resposta sobre o problema
formulado, é necessário que haja o detalhamento claro dos seus objetivos gerais e específicos.
Este estudo tem como objetivo geral:
Desenvolver e implementar novo processo de formulação e controle das estratégias na
Brasil Júnior, considerando sua característica de rede interorganizacional.
O objetivo geral deve ser desdobrado em objetivos específicos, que permitam seu
atendimento, apresentados a seguir:
a) Identificar os elementos teórico-empíricos relevantes para a formulação de estratégias
em redes interorganizacionais;
b) Caracterizar a Brasil Júnior, organização estudada, sob a perspectiva de rede;
c) Analisar o atual processo de formulação e controle das estratégias;
d) Desenvolver um novo processo de formulação e controle das estratégias;
e) Implementar um novo processo de formulação e controle das estratégias.
17
1.2 JUSTIFICATIVA
A despeito da crescente relevância do tema “empreendedorismo” nas grades
curriculares dos cursos de ensino superior (em especial os de Administração), o ensino formal
apenas apresenta aos alunos ferramentas gerenciais, mas não é capaz de ensiná-lo a utilizar na
prática gerencial, haja vista que esta só é aprendida com experiências práticas reais
(PEREIRA; ARAÚJO; WOLF, 2008).
As empresas juniores são excelente forma de proporcionar ao jovem estudante
universitário este tipo de experiência real, promovendo a verdadeira integração entre a
academia e a realidade do mercado. Os alunos que fazem parte de uma empresa júnior têm a
oportunidade de transpor a sala de aula em projetos vinculados a necessidades de clientes
reais, onde desenvolvem uma série de competências fundamentais para sua futura atuação
como profissionais éticos e comprometidos com o progresso do país.
Somente no Brasil, estima-se que hoje sejam em torno de 1.000 empresas juniores e
mais de 23.000 empresários juniores (BRASIL JÚNIOR, 2008), um número expressivo de
alunos que vivem esta experiência. Para que este contingente se desenvolva cada vez mais,
em quantidade e qualidade, é imperativo o pleno funcionamento de suas instâncias
representativas, em especial, a Brasil Júnior, fato que só se torna realidade a partir do
momento que elas são dirigidas estrategicamente em um processo integrado.
A pesquisa é viável, pois o pesquisador, como membro da Diretoria Executiva da
organização, tem livre acesso a todas as informações necessárias. A pesquisa-ação foi
escolhida como a mais oportuna, uma vez que o Planejamento Estratégico está inserido no
conjunto de trabalhos propostos para o período vigente e seu cronograma foi devidamente
acordado com todas as partes envolvidas, em especial a liderança da organização.
A pesquisa é original, uma vez que a Brasil Júnior é a única confederação brasileira de
empresas juniores e nenhum estudo de intervenção (no qual a pesquisa-ação se classifica) foi
realizado sobre ela desde sua fundação, em 2003. Também a integração dos conceitos de
redes organizacionais e planejamento estratégico é pouco explorada no Brasil, sendo que a
base de dados Scielo não acusa sequer um artigo com ambos termos, o que denota como um
campo de estudo e aplicação científica a ser desenvolvido frente às novas tendências que
estão remodelando a maneira de administrar as organizações.
18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre o tema estudado, onde se
pretende aprofundar os conhecimentos teóricos, tomar ciência de diversas posições sobre o
tema e confrontar o pensamento de autores diferentes para que se estabeleça a base teórica
desta pesquisa. A fundamentação teórico-empírica está fundamentada em dois pilares: (i)
estratégia e planejamento; e (ii) redes organizacionais.
2.1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
2.1.1 Conceito de estratégia
Qualquer pesquisador, quando se aventurando sobre o tema “estratégia”, enfrenta a
heterogeneidade de definições sobre o próprio conceito de estratégia, quase tão numerosa
quanto o número de autores da área (NICOLAU, 2001). As diferentes abordagens têm visões
próprias e comumente conflitantes sobre o processo da estratégia e seus elementos
constituintes, fazendo-se necessária uma breve revisão sobre a literatura vigente na área.
A questão básica é: o que é estratégia? O Novo Dicionário Aurélio traz como uma das
definições “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos
específicos” (FERREIRA et. al., 2004 p. 835). Contudo, esta se faz demasiado genérica e não
responde, com suficiente precisão, quando feita dentro do contexto multifacetado das
organizações contemporâneas. Steiner (1979) admite que a maioria dos escritores na área de
estratégia tem suas próprias definições para os termos utilizados no arcabouço da
administração estratégica, que variam grandemente em relação ao seu nível de abstração,
substância e aceitação geral.
Pascale (apud. GAJ, 1993), define a estratégia como algo que é utilizado para
selecionar oportunidades em função de pedidos a serem atendidos e produtos a serem
oferecidos, ao mesmo tempo em que auxiliar a realização de decisões sobre investimento de
recursos com a finalidade de atingir objetivos identificados. Para o autor, a estratégia provê
foco e pode ser aplicada a vários contextos organizacionais (grandes e pequenas organizações,
às sem fins econômicos e às governamentais).
Para Oliveira (1993), a estratégia é um caminho, maneira ou ação estabelecida para
alcançar os desafios e objetivos da organização. Seu conceito básico está relacionado à
ligação da organização com seu ambiente e à otimização desta ligação, por meio da utilização
19
adequada de recursos físicos, financeiros e humanos. Como a organização utiliza seus pontos
fortes e fracos para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades existentes determina
a eficácia de uma estratégia organizacional.
Ansoff (1977) considera que o estudo sobre estratégia (e a publicação de numerosos
estudos relacionados ao tema) resultou no desenvolvimento de uma definição refinada. Para
ele, a estratégia (i) fornece um conceito amplo do campo de atuação da empresa, (ii) apresenta
diretrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar sua busca e (iii)
complementa os objetivos estratégicos com regras de decisão que orientem o processo de
escolha da empresa às oportunidades mais atraentes.
Estratégia também já foi definida por autor desconhecido como a situação em que “a
munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição
acabou” (ANSOFF, 1977, p. 87). Assim, estratégia pode ser interpretada como uma manobra
com o objetivo ludibriar seus oponentes para manutenção ou melhoria do status quo da
organização no ambiente competitivo, mesmo quando esta não está em uma posição
favorável.
Michael Porter, um dos principais gurus da literatura em negócios, considera a
estratégia a escolha de uma posição competitiva defensável única, com vistas a retornos sobre
o investimento maiores do que a média do setor de atuação da empresa. Para ele, a eficiência
operacional não é suficiente; as organizações estrategicamente bem-sucedidas agrupam
melhor seu conjunto de atividades de modo a gerar vantagem competitiva distinta. (PORTER,
2002).
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) classificam a estratégia em cinco diferentes
categorias, pelas quais o leitor pode começar a entender melhor as divergências existentes na
literatura sobre o assunto:
a) Estratégia é um plano. A estratégia é um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir de um lugar a outro. Sua construção é um exercício analítico,
metódico, seqüencialmente estabelecido com vistas à produção de planos formais e
explícitos, que vão servir de referência para a tomada de decisão no curto e longo
prazo.
b) Estratégia é um padrão. A estratégia é consistência em comportamento ao longo do
tempo. Sua construção é um exercício incremental, que considera o aprendizado tácito
dos estrategistas na realização de padrões relativamente consistentes, pelo qual a
organização atinge seus objetivos.
20
c) Estratégia é uma posição. A estratégia é a localização de determinados produtos em
certos mercados, ou, como coloca Porter (1996, apud. MINTZBERG et. al. 2000 p.
19), “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto
de atividades”.
d) Estratégia é uma perspectiva. A estratégia é uma maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas, uma concepção cognitiva ou abstrata de seu modo
particular de ser. É um conjunto de elementos epistemológicos de definem o modo
como seus participantes interpretam a realidade organizacional (RAMOS, 1989).
e) Estratégia é um truque. A estratégia é uma manobra efetuada para enganar um
oponente ou concorrente, de modo a desencorajá-lo ou induzi-lo a ações que irão
prejudicá-lo.
A idéia de estratégia apresentada pelos autores denota um conceito misto, que pode ser
combinado em diferentes maneiras, de acordo com o contexto e a interpretação. Contudo,
duas idéias subjacentes são de destacada relevância para os fins da presente pesquisa: a de
estratégias deliberadas e a de estratégias emergentes.
As estratégias deliberadas são aquelas em que o processo de decisão estratégica é
objetivo, tem vistas a resultados definidos explicitamente (muito comumente, de modo
formal, conforme sugere Steiner) e amplamente compreendidos. O tratamento da estratégia
como um processo planejado dá ênfase a esta maneira particular de formulação estratégica,
onde os “planejadores” analisam o ambiente, verificam os pontos fortes e fracos, formulam a
estratégia e a disponibilizam para implementação (SERRA, 2008).
As estratégias emergentes ocorrem quando um padrão realizado não era
expressamente pretendido. As ações são tomadas de maneira experimental, ao longo de um
período de tempo no qual se pode observar consistência de comportamento. Os recursos são
alocados de maneira convergente para um padrão estratégico compreendido ex-post-facto.
Neste caso as estratégias não podem ser consideradas formuladas, mas sim formadas, pois não
advêm de decisão formalmente deliberada. Esta distinção de termos que Mintzberg (2004) faz
é importante para o entendimento da origem das estratégias.
Whittington (2002) apresenta quatro abordagens genéricas de estratégia, que se
diferenciam fundamentalmente em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos
pelo qual elas são criadas. Essas diferenças são demonstradas na Figura 1.
21
Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia.
Fonte: Adaptado de WHITTINGTON, 2002.
O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização de
lucros (ou, de forma mais abrangente, resultados de única direção) ou deles se desvia para
permitir outras possibilidades. O eixo horizontal reflete os processos pelo qual a estratégia é
criada, em consonância com o conceito de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel sobre a estratégia
como um plano (deliberada) e como padrão (emergente). Assim, os dois eixos refletem
respostas diferentes para duas questões essenciais: para que serve a estratégia e como ela é
desenvolvida.
Para a abordagem clássica, a estratégia é um processo racional de cálculos e análises
deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem no longo prazo. Ao empregar técnicas
apropriadas, os gestores são dotados da capacidade de prever minuciosamente as variáveis do
ambiente externo e interno, com vistas à consecução de uma estratégia ótima. As decisões
são, na medida do possível, planejadas e tomadas objetivamente. Planejamento é uma palavra
fundamental para proponentes desta abordagem, como Igor Ansoff (1977) e George Steiner
(1979).
Já os evolucionistas afirmam que os gestores se iludem ao acreditar que podem, por
meio de técnicas de análise e decisão “objetiva”, controlar as variáveis ambientais que
influenciam a organização. Para estes autores, o sucesso não será garantido pelo
planejamento; apenas as organizações com ampla capacidade de adaptação poderão
sobreviver. Portanto, de acordo com o ponto de vista evolucionário, é o mercado quem dita as
22
“regras do jogo”, cabendo aos gestores apenas estarem aptos a se adaptarem obedientemente
às mesmas, com objetivo único de sobrevivência (comumente associado, nas empresas, a
maximização de lucros). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam que esta perspectiva
traz associada a idéia de contingência e promove, no longo prazo, o que Meyer e Rowan
(1977, apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) chamam de isomorfismo
organizacional.
Na abordagem nomeada processual, a incerteza também é considerada fator
preponderante nas relações empresa-ambiente, porém de forma diferente. Enquanto para a
escola ambiental (onde se encaixam os evolucionários), existem condições de adaptação
ótimas (total e plena adequação às imposições ambientais), os processualistas acreditam mais
em um processo incremental e continuado de aprendizagem organizacional. A articulação
lógica dos recursos internos, integrada ao aprendizado tácito sedimentado sobre os acertos e
erros decorridos da aplicação das práticas gerenciais, leva a um padrão estratégico
compreensível (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Nesta situação, considera-
se a organização um sistema coletivo, onde as necessidades e conhecimentos de cada
indivíduo ou coalizão influenciam sua capacidade de obter resultados como um todo, sendo a
estratégia bem-sucedida aquela que possibilita uma retroalimentação lógica para melhorias
incrementais, considerando as informações obtidas por meios formais e informais (QUINN,
apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Por fim, na perspectiva sistêmica, a crença na capacidade de concepção deliberada de
estratégias e planos é resgatada, porém de modo diferente que na perspectiva clássica. Ela
propõe que os objetivos e práticas da estratégia devem depender do sistema social específico
no qual a organização está inserida, e que métodos prescritivos de planejamento estratégico
são problemáticos quando aplicados sem adequar-lhes às necessidades e expectativas da
organização. Assim, afirma Whittington (2002) que os estrategistas podem fugir das regras de
cálculo racional apresentadas nos livros, não por que são inválidas per se, mas por que podem
ser inválidas, dependendo de sua estrutura, sistemas e cultura. Também a ênfase unilateral no
lucro, em sua máxima obtenção deve ser descartada, visto que a organização pode buscar
trade-offs para geração de resultados de satisfação de funcionários, clientes, fornecedores e da
sociedade em geral (AKTOUF, 1996).
Apesar da classificação de Whittington, é importante ressaltar que nenhuma estratégia
pode ser puramente deliberada assim como poucas são puramente emergentes. Segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), “uma significa aprendizado zero, enquanto a
outra significa controle zero”. As estratégias na vida real precisam combinar as duas de
23
alguma forma, caso contrário serão, em um extremo, excessivamente plásticas e
incompatíveis com as variáveis não-controladas pela organização, e em outro, mero caos
desordenado. A Figura 2 mostra a dinâmica integrativa das estratégias pretendidas e
realizadas.
Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes.
Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000.
Por fim, Quinn (1999) define a estratégia como padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente. Segundo o autor,
uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização em uma
postura singular, com base nas suas competências e deficiências internas e mudanças no
ambiente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram que a estratégia tem sempre uma
dupla relação de benefício e prejuízo, que pode ser ilustrada pela associação da empresa com
um navio e seus membros os tripulantes:
1. A estratégia fixa a direção.
Vantagem: a estratégia provê direção, auxiliando com que a organização navegue com
maior segurança pelo seu ambiente. À imagem de um navio, ela coloca um destino
para que a organização não se veja perdida em um mar de possibilidades.
24
Desvantagem: a estratégia pode constituir um conjunto de antolhos que oculta riscos e
perigos. Navegar em uma direção fixa em águas desconhecidas é a melhor maneira de
colidir com um iceberg.
2. A estratégia focaliza esforços.
Vantagem: a estratégia permite que os esforços sejam coordenados em um foco. Sem
ela, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos, como um navio onde
o capitão pensa que o barco está indo para um lugar, o timoneiro para outro e os
remadores para outro.
Desvantagem: pode-se perder a visão periférica para abrir outras possibilidades. Uma
tripulação pode estar tão acostumada a seguir uma rota de navegação que perde a
capacidade de pensar em novos caminhos, mais rápidos e menos onerosos.
3. A estratégia define a organização.
Vantagem: a estratégia provê significado às pessoas da organização, uma forma
conveniente de se compreender o que essencialmente ela faz e como ela se diferencia
das demais, como uma tripulação que ostenta orgulhosamente a bandeira do seu navio
e cada indivíduo tem papéis bem definidos.
Desvantagem: ao se definir em excesso a organização, incorre-se no risco de
estereotipá-la, perdendo a complexidade do sistema. Os tripulantes não mais se
perguntam o porquê estão fazendo o que fazem e se há outras formas (que melhor
atendem aos objetivos dos mesmos).
Assim, a estratégia demonstra uma relação dual que deve ser considerada quando da
realização de um processo estruturado para formular estratégias, entre os quais está o
planejamento estratégico.
2.1.2. Conceito de planejamento estratégico
Antes de se proceder a definição de planejamento estratégico, se faz necessário
conceituar “planejamento” de maneira suficientemente plural. Muitos autores escreveram
sobre planejamento, sendo esta uma das principais atribuições do administrador, em qualquer
época. Fayol, considerado um dos pais da ciência da Administração, foi quem disse que
planejar é “perscrutar o futuro e traçar o programa de ação” (1978, p. 17), lançando assim
uma das pedras angulares da teoria administrativa.
25
Stoner e Freeman (1999) consideram que planejar é pensar antecipadamente em seus
objetivos e ações, orientado por método ou lógica, e não e palpites. Além disso, os planos são
linhas-mestres pelas quais (i) a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcance
dos seus objetivos; (ii) os membros da organização realizam atividades consistentes com os
objetivos escolhidos; e (iii) o progresso em direção aos objetivos é monitorado e medido, de
modo que se possam ser tomadas medidas corretivas caso ele não seja satisfatório.
De início, Mintzberg conceitua o planejamento em cinco estágios distintos, com o
intuito de delinear sua definição formal (do que o planejamento deveria ser), sob uma
perspectiva conceitual evolutiva, para posteriormente passar a uma definição operacional (do
que o planejamento realmente é):
1. Planejamento é pensar no futuro. O ato de simplesmente levar o futuro em
consideração é planejamento (BOLAN, 1974; SAWYER, 1983; apud
MINTZBERG, 2004). Esta definição, contudo, é demasiado abrangente, pois quase
toda atividade organizacional, de curto ou longo prazo, leva em conta o futuro.
2. Planejamento é controlar o futuro. O planejamento vai além de pensar no futuro; é
o ato de agir sobre ele com o intuito de controlá-lo (WEICK, 1979; ACKOFF, 1970;
apud MINTZBERG 2004). Ainda assim, esta definição se coloca de maneira muito
abrangente, pois quase toda atividade administrativa visa exercer controle sobre o
futuro. É preciso uma definição que diga como será exercido este controle.
3. Planejamento é tomada de decisão. Planejamento é fundamentalmente optar,
determinar medidas conscientes com vistas à consecução de objetivos e metas
(GOETZ, 1949; KOONTZ, 1958; GLUECK, 1980; apud MINTZBERG, 2004).
Novamente, a definição não atende a requisitos de classificação suficientemente
limitados para se diferenciar o planejamento de qualquer outra atividade
administrativa, pois, na medida em que toda decisão é um compromisso com a ação,
e este compromisso é premeditado com uma expectativa futura em relação aos
resultados da ação, planejar se torna sinônimo de administrar.
4. Planejamento é tomada de decisão integrada. O planejamento se torna necessário
quando a condição futura que se deseja envolve um conjunto de decisões
interdependentes, integradas em um todo significativo e complexo (ACKOFF, 1970;
GUNSTEREN, 1976; apud MINTZBERG, 2004). O conceito aqui já começa a se
tornar mais próximo do conceito de estratégia, pois essa também se figura
comumente como um conjunto de decisões importantes que estão inter-relacionadas
26
e divisam o futuro da organização. Contudo, o que diferencia a estratégia do
planejamento, aqui como foi postulado, é que para o último estas decisões devem
estar firmemente conectadas em um processo lógico, que resulte em lotes ou blocos
de decisões tomadas de tempos em tempos (MINTZBERG, 2004). Ainda assim, esta
definição de estratégia é incompleta, pois, segundo Mintzberg, líderes visionários
também podem integrar decisões em processos muitas vezes intuitivos e informais,
que dificilmente se caracterizariam como planejamento.
5. Planejamento é um processo formal para produzir um resultado articulado, na
forma de um sistema integrado de decisões. Acima de tudo, o planejamento é
definido assim por ser formal, sistemático. Esta formalização toda forma por três
elementos básicos: (i) racionalizar, (ii) decompor, (iii) articular os processos pelos
quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações.
Nos anos 1960, as palavras “planejamento de longo prazo” e, posteriormente, outras
como “planejamento corporativo”, “planejamento formal” “planejamento total” foram
utilizadas para designar o que é hoje conhecido como planejamento estratégico (STEINER,
1979). Para Steiner (1979), o planejamento se caracteriza como estratégico quando visto sob
quatro pontos de vista:
1. Futuridade das decisões presentes. A essência do planejamento estratégico formal
está em identificar sistematicamente oportunidades e ameaças que residem no futuro,
que, em combinação com outros dados provê as bases para a organização tomar
decisões presentes para explorar as oportunidades existentes e evitar as ameaças.
2. Processo. Planejamento estratégico é um processo continuado que começa com o
estabelecimento das metas organizacionais, definição das estratégias e políticas para
atingi-los e desenvolve planos para assegurar que a estratégia seja implementada. É,
de acordo com o autor, “sistemático no sentido de que é organizado e conduzido com
base em uma ordem compreensível” (p. 14).
3. Filosofia. Planejamento estratégico é mais um processo de pensamento, um exercício
intelectual do que um conjunto prescrito de processos, procedimentos, estruturas ou
técnicas. Para os melhores resultados serem obtidos, gerentes e staff devem acreditar
que o planejamento estratégico vale a pena e vale a pena fazê-lo da melhor forma
possível.
27
4. Estrutura. Planejamento estratégico liga três principais tipos de plano: planos
estratégicos, programas de médio prazo e orçamentos e planos operacionais de curto
prazo. É, portanto, uma maneira sistemática e mais formalizada de ligar os diversos
planos e decisões correntes.
Para os adeptos do planejamento estratégicos, aqui representados por Steiner, os
planos devem ser objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo. Entretanto Mintzberg
(2004) afirma que este tipo de racionalização formal é muitas vezes contraproducente quando
aplicado ao processo de criação estratégica, podendo colocar os gestores em uma armadilha
de excesso de formalização. O autor aponta quatro motivos para se planejar, bem como critica
cada um deles:
1. Deve-se planejar para coordenar atividades. O planejamento (supostamente)
assegura que todas as atividades da organização estarão integradas sob referenciais
comuns de direção, coordenadas sinergicamente para obtenção de desempenho
elevado. Embora realmente contribua para isso, o planejamento não é, segundo
Mintzberg, a única forma de fazê-lo. A comunicação informal, o compartilhamento de
valores e idéias comuns ou mesmo a supervisão direta de um líder podem substituí-lo
em muitos contextos.
2. Deve-se planejar para que o futuro seja levado em consideração. A preocupação
com os problemas da rotina levam aos gerentes a perderem a capacidade de
considerar as implicações futuras das ações presentes, no longo prazo. Ainda assim,
mesmo criaturas com processos cognitivos drasticamente limitados (como os
esquilos, quando se preparam para o inverno) têm capacidade de levar em conta o
futuro, não sendo, portanto, esta uma característica exclusiva ao planejamento.
3. Deve-se planejar para ser “racional”. A formalização do processo de formulação
estratégica por meio do planejamento é, de acordo com os planejadores, uma forma
superior de pensamento administrativo. A análise sistemática é capaz de integrar os
diversos conhecimentos e perspectivas necessárias à concepção de uma estratégia
eficaz. Wildavsky (apud. MINTZBERG, 2004) considera que este é muito mais um
esforço de auto-afirmação empreendido pelos defensores do planejamento, que,
associando-o com a “razão” objetiva, tornam-no símbolo de uma maneira mais
inteligente de gestão.
28
4. Deve-se planejar para controlar. O planejamento se torna instrumento de controle,
pois por meio dele é possível designar as responsabilidades de cada indivíduo ao
longo da cadeia hierárquica, e controlar seus resultados de maneira integrada em um
todo coerente. Contudo, quando aplicado desta forma, o uso do planejamento se
estende aos próprios responsáveis pela formulação de estratégias, sendo as atividades
de formulação estratégica devidamente controladas para a obtenção de um produto
(plano) que seja eficiente e eficaz.
Entretanto, Mintzberg não invalida o planejamento estratégico. Juntamente com
Ahlstrand e Lampel (2000), afirma que a administração estratégica é um processo que
mobiliza a mudança estratégica (quando ela é necessária) e estabiliza a nova direção de uma
maneira contextual. Ou seja, “o processo de geração de estratégia pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado
cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização
coletiva ou simples resposta às forças ambientais” (p. 224; grifo meu); a escolha entre as
abordagens possíveis (entre as quais está o planejamento) deve ser feita configurada com
relação ao momento que a organização vive. Os executivos devem visualizar o processo com
uma perspectiva integrada, e utilizar de cada uma das abordagens aquilo que convêm,
podendo o planejamento estratégico adotar elementos de aprendizado, cognição, visão
empreendedora etc.
2.1.3 Análise ambiental
A relevância da análise ambiental para melhor definir estratégias organizacionais
começou a despertar a atenção dos estudiosos por volta da metade de século XX. Nessa época
as pressões ambientais começaram a mostrar sua implicância decisiva sobre o desempenho
das organizações, levando à construção de elaborados processos de avaliação e planejamento
organizacional (CORDIOLI, 2008).
Segundo Gaj (1993), o diagnóstico é necessário para que se decida qual ação
empreender; se for inadequado, a ação empreendida será ineficaz, pois estará vinculada a
prioridades incorretas e os recursos empregados trarão retornos inúteis quanto à satisfação das
verdadeiras necessidades organizacionais. Vasconcellos Filho reforça quando afirma que “o
sucesso da formulação e implementação de planos estratégicos é condicionado, em grande
29
parte, ao conhecimento da realidade ambiental na qual a organização está inserida” (1982, p.
80).
Assim, pode-se entender a análise ambiental como um processo sistematizado que
objetiva: (i) mapear; (ii) classificar; e (iii) analisar as variáveis situadas no ambiente total.
Este ambiente total pode ser separado em três segmentos ambientais (os dois primeiros
relacionados com o ambiente externo à organização e o último com seu ambiente interno)
(VASCONCELLOS FILHO, 1982):
1) Macroambiente: onde se encontram as variáveis de nível macro, tais como
econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e
ecológicas. É um campo em que a maioria das organizações tem pouca ou nenhuma
influência direta (STONER; FREEMAN, 1999)
2) Ambiente operacional: composto por públicos relevantes externos com as quais a
organização mantém algum tipo de relacionamento. Os públicos relevantes (ou partes
interessadas) são pessoas, grupos de pessoas, entidades, empresas e órgãos
governamentais que mantêm um processo de intercâmbio com a organização, através
de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento, apoio,
antagonismo etc.). É onde a organização exerce ação indireta (STONER; FREEMAN,
1999).
3) Ambiente interno: formado por públicos relevantes internos e pela oferta expandida
da organização (VACONCELLOS FILHO, 1982). É onde a organização exerce ação
direta (STONER, FREEMAN, 1999).
30
Figura 3 – O ambiente total da organização.
Fonte: adaptado de VASCONCELLOS FILHO, 1982.
É importante que sejam mapeadas e selecionadas as variáveis ambientais realmente
pertinentes à organização, a fim de que os produtos da análise sejam coerentes e úteis ao
processo de formulação das estratégias. Características como tamanho, autonomia e âmbito de
atuação irão estabelecer o grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental,
conforme apresentado no Quadro 1:
Graus de relevância → Elevado Médio Reduzido
Organizações ↓
Empresa
multinacional
Macro, Operacional e
Interno - -
Grande empresa Macro, Operacional e
Interno - -
Média empresa Operacional e Interno Macro
Pequena empresa Operacional e Interno - Macro
Micro empresa Operacional e Interno - Macro
QUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais
Fonte: Vasconcellos Filho, 1982, p. 82.
31
2.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional
O ambiente externo da organização não é um conjunto uniforme, estável e
disciplinado, mas sim um todo extremamente dinâmico em que atua constantemente grande
quantidade de forças, de variadas dimensões e naturezas, em diferentes direções, e que muda
constantemente pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e interagir com as
demais forças no ambiente (OLIVEIRA, 1993).
No ambiente externo estão contidos o Macroambiente e o Ambiente Operacional, onde
serão consideradas as variáveis externas sobre as quais a organização tem pouco ou nenhum
controle, podendo, no melhor dos casos, exercer certo grau de influência sobre seu impacto e
implicação no sucesso do negócio. Tradicionalmente, estas variáveis têm sido divididas em
dois tipos, conforme apresenta Oliveira (1993):
Oportunidades: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que
fornecem uma condição favorável à organização com relação ao seu ambiente.
Ameaças: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que podem criar
condições desfavoráveis para a organização.
Assim, o sucesso estratégico está diretamente relacionado com a
capitalização/maximização das oportunidades e eliminação/minimização das ameaças
(OLIVEIRA, 1993). Ansoff (1982) explica o efeito das oportunidades e ameaças sobre o
crescimento de um negócio por meio da Figura 4: a linha central indica uma extrapolação da
experiência passada que se projeta para o futuro. As outras duas curvas (ameaças e
oportunidade) representam desvios estratégicos significativos decorridos de uma
descontinuidade do passado. Para ele, é possível antecipar-se aos fatos, evitando
descontinuidades negativas e promovendo as positivas, em acordo com Oliveira.
As descontinuidades negativas são tratadas como “surpresas estratégicas” (p. 155) e
uma empresa pode se preparar para as mesmas de duas maneiras: (i) desenvolver uma
capacidade de gerenciar crises eficazmente ou (ii) minimizar a probabilidade da ocorrência de
surpresas estratégicas, por meio da análise ambiental acurada e periódica. Ansoff atribui a este
segundo processo a competência de antecipação, creditando eficácia os processos formais de
previsão.
32
Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica.
Fonte: ANSOFF, 1982.
Segundo Vasconcellos Filho (1982), o grau de inter-relacionamento entre as variáveis
de nível macro é notável, havendo necessidade de se considerar a malha de variáveis como
um todo quando realizando sua análise, conforme está ilustrado na Figura 5. O autor ainda
aponta alguns exemplos de aspectos mais importantes a serem considerados em cada uma das
subcategorias ambientais, apresentados abaixo:
Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais.
Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982.
33
1- Variáveis Econômicas
a) Crescimento do PNB
b) Balanço de pagamentos
c) Reservas cambiais
d) Balanço comercial
e) Taxa de inflação
f) Taxas de juros
g) Estabilidade monetária
h) Mercado de capitais
i) Arrecadação (impostos federais, estaduais e municipais)
j) Distribuição de renda
2 – Variáveis Sociais
a) Estrutura sócio-econômica
b) Estrutura sindical
c) Estrutura política
3 – Variáveis Culturais
a) Índice de alfabetização
b) Níveis de escolaridade
c) Características da orientação educacional: tendências
d) Estrutura institucional do sistema educacional: tendências
e) Veículos de comunicação
4 – Variáveis Demográficas
a) Densidade populacional
b) Mobilidade da população (interna)
c) Índice de natalidade
d) índice de mortalidade
e) Taxa de crescimento demográfico = (c - d)
34
f) Taxa de crescimento populacional = [ (c – d) + imigração – emigração]
g) Composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar
5 – Variáveis políticas
Fatores de Poder
a) Partidos políticos
b) Sindicatos
c) Instituições religiosas
d) Forças armadas
e) Associações de classe
f) Empresas multinacionais
g) Empresas estatais
h) Ministérios
i) Secretarias de Estado
j) Poder legislativo
k) Poder judiciário
l) Poder executivo
Estrutura de poder
a) Regime de governo
b) Importância relativa dos fatores de poder
c) Tipo de relacionamentos entre fatores
d) Tipos de participação de fatores
Resultantes da Dinâmica da estrutura de Poder
a) Política monetária
b) Política tributária
c) Política de distribuição de renda
d) Política de relações externas
e) Legislação
f) Política de estatização
g ) Política de segurança nacional
35
6 – Variáveis Tecnológicas
a) Capacidade para aquisição de novas tecnologias
b) Proteção de patentes
c) Ritmo de mudanças tecnológicas
d) Orçamento de pesquisa e desenvolvimento
e) Transferência de tecnologia
7 – Variáveis Legais
a) Legislação tributária
b) Legislação trabalhista
c) Legislação comercial
8 – Variáveis Ecológicas
a) índice de poluição sonora
b) índice de poluição atmosférica
c) índice de poluição hidrológica
d) Índice de poluição visual
e) Legislação sobre o uso do solo e meio ambiente
Conforme citado, o ambiente operacional é composto por públicos relevantes externos.
Vaconsellos Filho (1982) sugere que seja seguida uma seqüência de três etapas na análise do
ambiente operacional:
a) Mapear aos públicos relevantes externos em seus respectivos segmentos.
Ex: Consumidores
Fornecedores
Distribuidores
Governo
Sindicatos
Associações de classe
Veículos de comunicação
36
Concorrentes
Comunidade etc.
b) Identificar os tipos de relacionamento mantidos nos dois sentidos:
Organização Públicos relevantes externos e Públicos relevantes externos
organização
Ex: consumo, fornecimento, consumeirismo, orientação, controle, normatização,
antagonismo, apoio etc.
c) Identificar os objetos do relacionamento, ou seja, o que é utilizado no intercâmbio
entre a organização e seus públicos relevantes externos.
Ex: produtos e serviços, assistência técnica, defesa do consumidor etc.
As informações dos itens (a), (b) e (c) devem ser agrupados da maneira que é indicada
no Quadro 2.
Públi-
cos Segmentos
Relacionamentos
Organização
→Parte
Objeto do
relacionamento
Parte
→Organiza-
ção
Objeto do
relacionamento
CO
NS
UM
IDO
R Final
Fornecimento
Orientação
Produtos e
serviços
Educação do
consumidor
Consumo
Consumeirismo
Produtos e serviços
Defesa do
consumidor
Industrial Fornecimento
Orientação
Produtos e
serviços
Assistência
técnica
Consumo
Orientação
Produtos e serviços
Especificações
técincas
QUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização.
Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982, p. 87.
A análise do ambiente operacional permite à organização entender a proposta de valor
a ser criada para os diversos públicos relevantes externos, o que irá determinar seu sucesso
estratégico.
37
2.1.3.2 Análise do ambiente interno
Segundo Oliveira (1993), o objetivo da análise interna deve ser verificar os pontos
fortes, fracos e neutros da organização. Vasconcellos Filho (1982) sugere que seja composta
por dois conjuntos de variáveis: públicos relevantes internos e oferta expandida da
organização. Para os públicos relevantes internos, o autor sugere as mesmas etapas e
procedimentos utilizados para a análise do ambiente operacional, diferindo desta apenas
quanto ao tipo de público visado.
O segundo conjunto de variáveis ambientais interno é a oferta expandida da
organização. Elas são variáveis controláveis, semi-controláveis ou incontroláveis, de
elementos básicos que compõe o marketing mix da organização, e que podem ser expandidos
sob a ótica objetiva e subjetiva. A oferta expandida representa, portanto, os aspectos de
desempenho relativos àquilo que a organização faz para gerar valor aos seus públicos
relevantes externos e internos.
Stevenson (1982) apresenta um método de identificação de pontos fortes e fracos que
contempla cinco categorias: (i) organização; (ii) recursos humanos; (iii) marketing; (iv)
tecnologia; e (v) finanças. Estas variáveis referem-se aos processos internos necessários à
aumentar o “poder de fogo” (oferta expandida) da organização, e devem ser examinados
sistematicamente para buscar oportunidades de melhoria.
2.1.4 Ideologia e estratégia
Organizações eficazes, com ampla capacidade de aprendizado, possuem com conjunto
de “idéias governantes”, que direcionam o comportamento, estabelecem uma direção e
provém propósito à organização (SENGE, 2008, p. 251). Seu desenvolvimento é parte de uma
atividade mais ampla, onde são estabelecidos o estado de futuro (visão), propósito (missão) e
premissas de comportamento (valores essenciais). Essas idéias governantes respondem à três
perguntas consideradas pelo autor críticas: “O quê?” (ou “Onde?”), “Por quê?” e “Como?”,
sendo:
A visão resposta a “O quê?” – o retrato do futuro que queremos criar e/ou atingir. É
o ponto direcional para onde a organização irá direcionar seus esforços.
A missão é a resposta a “Por quê?” – o motivo pelo qual a organização existe,
motivo este transcendente às necessidades específicas de uma única parte interessada
38
(comumente acionistas, nas empresas). A missão deve traduzir a posição singular da
organização no mundo.
Os valores essenciais são a resposta a “Como?” – como queremos atuar, em
consonância com nossa missão, em direção à realização da nossa visão. São
premissas de comportamento que auxiliam a organização no êxito das suas
estratégias.
Embora possa parecer um exercício demasiado abstrato, a definição das idéias
governantes é uma das tarefas mais importantes para a alta gerência, pois é sobre elas que
objetivos, táticas e planos mais detalhados podem ser formulados com coerência (STEINER,
1979). Para cada um dos três principais grupos de idéias governantes definidos por Senge,
será apresentada a relação com a formulação das estratégias e com a gestão estratégia em si.
2.1.4.1 Missão
Segundo Steiner (1979), os propósitos básicos organizacionais são as bases para a rede
de objetivos de qualquer negócio. O que é incluído ou excluído, como os objetivos são
organizados e como eles se relacionam variam de organização para organização, bem como
de tempos em tempos em uma mesma organização. O autor sugere visualizar esta rede de
objetivos como uma pirâmide (Figura 6), onde os objetivos e metas de curto prazo (situados
na base) derivam em um processo cascata dos propósitos fundamentais (situados no topo).
Na lógica de pirâmide postulada por Steiner, o número de afirmações (statements)
tende a aumentar na medida em que a base se alarga. Assim, afirmações sobre propósitos
fundamentais são comumente poucas, sumarizadas em uma única declaração clara e
abrangente. Já o grau de abrangência (ou, poder-se-ia dizer, abstração) tende a ser tornar
maior quanto mais próximo do topo da pirâmide, em uma relação inversa ao número de
statements. Objetivos e metas de curto prazo são geralmente numerosos e concretos,
comumente mensuráveis para avaliação objetiva do desempenho no negócio. Steiner enfatiza
os benefícios da formalização das idéias governantes, em especial a missão empresarial.
39
Figura 6 – Pirâmide de statements.
Fonte: STEINER, 1982.
Contida no segmento dos “credos ou filosofias”, está a missão. Para Steiner, a missão
“identifica o design, objetivo ou crença subjacente de uma companhia (1979, p. 155). Embora
muitas vezes formulada para finalidades publicitárias, a elaboração da declaração de missão,
quando levada a sério pela gerência, pode ser muito significativa. Ela representa a pedra
angular da organização, aquilo que define o que ela realmente é.
Para Oliveira (1993), a missão é resumidamente a razão de ser da organização. Por
meio dela, procura-se definir seu “negócio”, por que ela existe, ou ainda em que atividade
deverá se concentrar, hoje e no futuro. Também é uma forma de traduzir determinado sistema
de valores em termos de áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da
organização e provoca, entre outros efeitos: (i) a definição das áreas de atuação prioritárias
onde devem ser aplicados os recursos disponíveis; (ii) o consenso de que os esforços e
recursos dirigidos a alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.
A missão, de acordo com os autores supracitados, pode ser expressa em diferentes
níveis de abstração. Oliveira (1993) fornece uma ilustração pertinente sobre essa questão: uma
empresa fabricante de minicomputadores tem como missão “vender minicomputadores a
empresas”, enquanto outra, concorrente direta atuando no mesmo ramo, a definiu sua missão
40
em termos de “atender as necessidades das empresas na facilitação do seu processo
decisório”. Verifica-se que, a despeito e estarem em um mesmo ramo e produzirem o mesmo
produto, a segunda empresa vai muito além dos aspectos operacionais e mercadológicos,
qualificando a natureza dos seus propósitos fundamentais.
Independente do quão abstratas ou concretas são as premissas a partir da qual a missão
é construída, é importante que ela satisfaça alguns critérios caso se espere que contribua ao
processo de formulação estratégica (OLIVEIRA, 1993, p. 111):
Suficientemente empreendedora para que exerça impacto sobre o comportamento
organizacional;
Mais focalizada no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, do que nas
características do produto fabricado;
Capaz de refletir as competências essenciais da empresa;
Compreensível a todos os que devem agir em acordo com ela.
Para Steiner (1979), a declaração da missão, além de prover orientações gerais para o
planejamento estratégico, tem relevância específica na formulação de programas estratégicos
e a natureza do negócio. As declarações de missão:
Determinam a arena competitiva em qual o negócio opera;
Determinam como os recursos serão alocados para diferentes demandas;
Determinam o tamanho da empresa;
Tornam muito mais fácil o processo de identificação de oportunidades e ameaças que
devem ser abordadas no planejamento estratégico;
Abrem novas oportunidades, bem como ameaças, quando modificadas;
Previnem as pessoas de “saírem dos eixos” trabalhando em estratégias e planos que
podem ser considerados completamente inapropriados pela alta gerência.
Vasconsellos Filho e Pagnoncelli (2001) corroboram com Steiner sobre a importância
estratégica de se ter uma missão explícita, e destaca alguns benefícios que a empresa pode
obter:
41
1. Missão orienta a “partida”. A missão pode ser um excelente suporte para uma
organização em fase de nascimento, na qual a identidade institucional ainda está
sendo formada.
2. Missão evita a armadilha do sucesso. A missão ajuda aos gestores a evitar a
arrogância que o sucesso cria e, comumente, é responsável por miná-lo, por meio de
sua constante revisão e incorporação das mudanças no status quo.
3. Missão funciona como um farol alto. Sem uma clara declaração de missão as ações
de curto prazo podem comprometer os interesses de longo prazo. A missão funciona
como um guia de referência ao longo do tempo.
4. Missão atrai, motiva e retém talentos. A missão dá significado à organização e,
conseqüentemente, aumenta a moral daqueles que dela participam. Uma imagem
pictórica que traduz esta característica da missão é a de dois marceneiros: um trabalha
em obra ordinária (e assim a considera) e o outro trabalha na construção de um carro
alegórico para o desfile de Carnaval: o primeiro vê o serviço como ignóbil, não mais
que um simples meio de providência, enquanto o segundo vê no seu trabalho uma
realização pessoal, alicerçada em um feito de proporções coletivas.
5. Missão orienta a formulação de objetivos. A missão se faz uma espécie de
invólucro no qual os demais objetivos estarão inseridos. Os resultados, que são
objetivos, devem ser a tradução quantitativa e qualitativa do cumprimento da missão
da empresa.
6. A missão ajuda a aumentar a produtividade. A missão, mais do que drásticos
processo de reengenharia e reestruturação, ajuda no aumento da produtividade, pois
promove sinergia e coerência de esforços.
Ainda Boseman, Phatak e Schellenberger (1986, p. 7), afirmam que a definição da
missão de uma organização é importante, pois “estabelece as fronteiras para sua operação e
previne a organização de divisar quaisquer outros campos de empreendimento”. Ela provê
foco e direcionamento, a partir da qual os recursos críticos serão desdobrados e alocados.
Sobre a forma pela qual a missão deve ser definida, ainda, Pagnoncelli e Vasconsellos
Filho (2001) sugerem que sejam feitas quatro perguntas básicas:
1) O que a empresa faz?
2) Como ela faz?
3) Onde ela faz?
42
4) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz?
Por fim, Steiner (1979) afirma que embora se torne sujeira a interpretações errôneas
quando colocada em palavras escritas em um papel, a missão deve ser escrita em organizações
de grande porte, onde a comunicação estratégica é predominantemente explícita. A redação da
missão ajuda a cristalizar seu foco, desde que não se incorra ao erro de estabelecer
declarações em excesso. A disseminação efetiva da missão, para Steiner, depende de sua
clareza e grau de abstração, em torno do qual será estabelecido consenso e comprometimento.
2.1.4.2 Visão
Segundo Senge (2008), existem dois níveis de visão: visão pessoal e visão
compartilhada. Embora o enfoque, no que se refere à formulação das estratégias, esteja na
visão compartilhada (ou dita “organizacional”), ambas estão intimamente relacionadas, pois a
visão pessoal é combustível essencial para a formação de visões genuinamente
compartilhadas.
Para o autor, a visão pessoal vem de dentro e a maioria das pessoas tem pouca noção
da verdadeira visão (ou mesmo está ausente nas mesmas uma visão pessoal orientadora de
comportamento). Muitas pessoas confundem metas e objetivos com visão pessoal que,
segundo o autor, se diferenciam, pois a última está relacionada com os desejos intrínsecos
mais intensos, não apenas metas secundárias. O exercício da pergunta “Por quê?” aqui é
fundamental, de maneira a se evitar que o foco esteja nos meios disfarçados de fins.
Não se pode entender a idéia de visão pessoal sem passar pela idéia de propósito. O
propósito está presente quando se está em função de um trabalho ou atividade pela qual se
tem genuíno interesse. Contudo, o propósito não é visão, pois o primeiro é abstrato e o
segundo é concreto. Segundo George Bernard Shaw (1950, apud SENGE 2008, p. 176), a
visão pessoal é gratificante quando as pessoas reconhecem nela a possibilidade de ser usado
para “um propósito que nós mesmos reconhecemos como superior”. Assim, expressa um
interesse genuíno que tem valor pelos seus fins próprios, intrínseco; não é um simples veículo
para ocupar uma posição melhor em termos relativos.
Existem, contudo, hiatos entre a visão e o status quo. Enquanto as pessoas com baixo
nível de domínio pessoal encaram a distância entre o estado atual e os objetivos como um
contra-estímulo à sua busca, os indivíduos excepcionais tornam a mesma uma fonte de tensão
43
criativa. A tensão criativa é aquilo que impulsiona a pessoa rumo a sua visão pessoal,
fornecendo perseverança e paciência, conforme pictoricamente representada na Figura 7.
Figura 7 – Tensão criativa.
Fonte: SENGE, 2008.
A visão compartilhada, ainda segundo Senge (2008), é a resposta à pergunta: “O que
queremos criar?”. Trata-se da imagem assumida por um grupo ou organização e que se
caracteriza por sua força geradora de cooperação e conectividade entre os indivíduos que
partilham da mesma. O poder das visões compartilhadas resulta de interesses comuns e, mais
importante, resulta do “desejo de [as pessoas] se sentir conectadas a um empreendimento
importante” (p. 234). Sua presença é essencial para a organização que aprende, pois fornece o
foco e a energia necessárias para a aprendizagem.
Embora seja um conceito amplamente conhecido na literatura sobre planejamento
estratégico, o estabelecimento de uma visão empresarial raramente tem as características
apontadas por Senge. Muito comumente é estabelecida por uma pessoa ou grupo que redige a
“declaração de visão”, assistido por consultores especializados para ser imposta para a
organização (SENGE, 2008). Nas organizações que tencionam criar visões compartilhadas é
estimulado que seus integrantes cultivem visões pessoais, pois estas são requisitos
indispensáveis para que haja uma visão genuinamente compartilhada.
Assim, a disseminação de uma visão resulta de um processo de reforço de crescimento
da clareza, do entusiasmo, da comunicação e do comprometimento. “À medida que as pessoas
falam nela, a visão fica mais clara” (SENGE, 2008, p. 254). Rapidamente ela começa a se
disseminar em uma espiral auto-reforçadora, onde a comunicação e os sucessos iniciais em
44
sua busca geram mais compromisso com seu conteúdo. As visões compartilhadas são
colocadas em risco quando há o envolvimento de um número maior de pessoas e as visões
pessoais conflitantes entram em choque; não havendo efetivo gerenciamento do atrito
resultante desta interação, a visão compartilhada enfraquece e a tensão criativa diminui. Senge
coloca sobre os ombros da liderança a responsabilidade de coordenar esforços para a efetiva
retroalimentação da visão compartilhada com o intuito de adaptar-lhe ao todo organizacional,
mantendo assim o ciclo positivo de reforço. Como o próprio autor assinala, “esta é a arte da
liderança visionária – construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais”. A Figura 8
apresenta o ciclo de reforço típico da renovação e fortalecimento da visão compartilhada.
Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão.
Fonte: SENGE, 2008.
2.1.4.3 Valores
Organizações desenvolvem, ao longo de sua existência, um rico sistema de valores e
crenças, compartilhados pelos seus membros, que a distinguem de outras organizações.
Muitas vezes referido como “estilo”, “cultura” ou “caráter”, este sistema é algo que é
intangível, mas ao mesmo tempo real, que tem como principal característica seu potencial
unificador. Liga o indivíduo à organização, gerando um “espírito de solidariedade”, um
“sentimento de propósito”, com efeito, uma plena integração entre as metas individuais e
empresariais capaz de gerar sinergia (MINTZBERG, 2001).
A criação de uma identidade organizacional, de acordo com Mintzberg (2001), está
nas organizações recém-nascidas muito relacionada a uma liderança missionária, que postula
45
as premissas de comportamento e obtém sua adesão por meio da ação carismática. Mintzberg
ainda afirma que, embora as pessoas tragam seus próprios conjuntos de crenças e valores, não
há dúvida que a cultura da organização terá influência sobre seu comportamento, dependendo
do grau de identificação que a pessoa tiver com o sistema de valores estabelecido. Esta
identificação pode ocorrer de várias maneiras, entre as quais:
Normalmente, quando o novo membro é naturalmente atraído pelo sistema de crenças
da organização.
Selecionada, quando a admissão e progressão hierárquica do indivíduo está
intimamente relacionada com o grau de lealdade que ele exibe às crenças
estabelecidas.
Evocada, quando a organização usa processos informais de socialização e formais de
doutrinação para reforçar comprometimentos naturais ou selecionados para seu
sistema de crenças.
Calculada, quando os indivíduos aceitam sistematicamente as crenças não por que se
identificam com ela ou se encaixam nelas, nem por que sofreram processo de
socialização ou doutrinação, mas por que é conveniente identificar-se com ela, para
fins de promoção ou outros benefícios percebidos.
A criação de uma ideologia organizacional é um procedimento que, a despeito de seu
caráter subjetivo e geralmente informal, tem sido amplamente buscada no processo formal de
planejamento estratégico. Pagnocelli e Vasconcellos Filho (1001) destacam a importância da
presença dos valores (ou princípios, na terminologia dos autores) nas organizações preparadas
para enfrentar os desafios do Século XXI, e apresentam alguns benefícios de sua formulação
explicita:
1. Os valores geram diferencial competitivo. Os valores promovem competitividade,
definido alicerces sobre os quais a organização deve atuar no atendimento às suas
partes interessadas internas e externas.
2. Os valores balizam o processo decisório. Os valores são norteadores das decisões
tomadas, pois fornecerem um referencial comum a todos os indivíduos, aplicável nas
mais diversas situações enfrentadas pela organização.
46
3. Os valores orientam o comportamento. Os valores fornecem os alicerces sobre os
quais os propósitos, relacionamentos e forma de agir das pessoas serão moldados.
Paradoxalmente, ao mesmo tempo em que fornecem consistência, os valores tornam a
organização mais flexível, pois as pessoas necessitam menos de procedimento formais
de autorização e controle.
4. Os valores balizam as estratégias. Os valores limitam o escopo de estratégias
àquelas adequadas ao sistema de crenças do grupo ou organização como um cosmos
social.
2.2.5 Fixação de objetivos estratégicos
As organizações têm finalidades próprias, cujo comportamento orienta-se para a
consecução de propósitos ou objetivos identificáveis. Segundo Ansoff, quando explicitados
dentro de uma empresa, os objetivos passam a ser “instrumentos de múltiplas finalidades na
avaliação de desempenhos, no controle, na coordenação...” (1977, p. 25). Neste caso, por
objetivo Ansoff refere-se àqueles relativos à empresa como um todo, caracterizando-os como
estratégicos.
Oliveira afirma que “os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou
resultado futuro que o executivo pretende atingir” e que “o termo objetivo relaciona-se com
tudo o que implica a obtenção de um fim ou resultado final” (1993, p. 136). Para ele, os
objetivos devem ser, sempre que possível, claros, entendidos e escritos, bem como
mensuráveis em medidas quantitativas passíveis de avaliação sistemática.
Boseman, Phatak e Schellenberger (1986) corroboram com Ansoff e Oliveira, ao
considerar objetivos estratégicos aquilo que traduz em termos específicos os resultados que
devem ser obtidos pela organização para que ela possa cumprir sua missão, em dado período.
Segundo os autores, independente se está se referindo aos objetivos estratégicos totais ou os
muito mais estreitos objetivos funcionais das subunidades de uma organização, todos os
objetivos devem ter certas características essenciais para serem eficazes:
Objetivos devem encerrar certa “distância”. Um objetivo que é facilmente atingido não é
desafiador ao indivíduo e, portanto, não é tão motivador como aquele em que se encerra certa
dificuldade para obter. Um objetivo deve ser grande o suficiente para gerar tensão
organizacional para seu cumprimento.
47
Objetivos devem ser atingíveis. Embora a tensão deva ser gerada pela busca de todo e
qualquer objetivo, um objetivo que está mais distante do que a capacidade de alcance da
organização é inútil para criar tensão criativa, pois gera desmotivação por parte dos
indivíduos responsáveis por obtê-lo.
Objetivos devem ser mensuráveis. Quando mensurados, os objetivos podem ser utilizados
para determinar o grau sobre o qual resultados esperados foram obtidos. Deste modo, se
tornam úteis para avaliar o desempenho da organização, departamento ou colaborador
individualmente.
Objetivos devem ser temporizados. Estabelecer o quadro de referência temporal no qual os
resultados esperados devem ser obtidos permite que a quantificação de recursos e pessoas
necessárias para o seu devido cumprimento. Também permite a avaliação do progresso no
cumprimento de metas, em relação ao seu prazo estabelecido, facilitando a adoção de medidas
corretivas.
Objetivos devem ser mutuamente consistentes. Se os objetivos não forem consistentes
entre si, as ações definidas para seu cumprimento serão igualmente inconsistentes. Por
exemplo, se o departamento de produção busca reduzir o custo de produção unitária pela
simplificação dos componentes do produto, existirá inconsistência enquanto o departamento
de marketing buscar aumento nas vendas totais por meio da oferta de produtos
personalizados, gerando ineficiência e ineficácia organizacional.
Objetivos de curto prazo devem ser derivados de e consistentes com objetivos de longo
prazo. Objetivos estratégicos são resultados almejados em função da missão e visão
organizacionais. Para os autores, objetivos de curto prazo são alvos de desempenho, com
referência temporal de até um ano, que quando cumpridos contribuem para a consecução de
estratégias de longo prazo.
Schendel e Hofer (apud. MINTZBERG 2004) afirmam que existem dois tipos de
modelos diferentes de formulação de estratégias: aqueles que separam a definição de
objetivos e estratégias e aqueles que as combinam. Segundo eles, os escritores que defendem
a primeira forma são, muito freqüentemente, adeptos daquilo que Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel chamam de “escola do planejamento” (2000, p. 44). Contudo, há poucas evidências
48
na literatura que sustentem a diferenciação clara entre estratégias e objetivos nos diversos
níveis organizacionais (corporativo, de negócio e funcional). O que, de acordo com alguns
autores é dito como objetivo, para outros é estratégia, e a ligação entre as diferentes
estratégias e objetivos é fragilizada pela falta de um arcabouço epistemológico que unifique
os diversos conceitos (MINTZBERG, 2004). Quinn (1999) coloca a estratégia como a
integração dos objetivos, políticas e ações da organização, provendo uma concepção mais
ampliada de estratégia.
Para Kaplan e Norton (2003), uma etapa fundamental na implantação do sistema de
gestão estratégica pelo Balanced Scorecard é esclarecer e traduzir a visão e a estratégia em
objetivos estratégicos, devidamente relacionados em sistemas de causa-e-efeito que permitam
a compreensão da estratégia como um processo integrado, da base organizacional (que no
modelo dos autores é apresentada como a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento”) até o
topo (que, em uma empresa com finalidade econômica, será representada pela perspectiva
“Financeira”), passando pelas perspectivas operacional (“Processos Internos”) e de mercado
(“Clientes”). Assim, os autores buscam promover uma visão mais operacional da estratégica,
alinhando os diversos fatores que a compõe de maneira articulada em um mapa estratégico de
clara compreensão (2004), conforme pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card.
Fonte: adaptado de KAPLAN, NORTON, 2004.
Contudo, nem todas as organizações têm finalidades últimas econômicas, e a literatura
em gestão estratégica historicamente surgiu e foi predominantemente trabalhada sob a égide
49
da perspectiva empresarial. Drucker (apud ANSOFF, 1977) foi pioneiro nesta questão, ao
colocar que os objetivos últimos das empresas deve se relacionar com sua sobrevivência, o
que pode significar, no curto prazo, metas menos audaciosas de desempenho estritamente
financeiro.
Os processos pelo qual os objetivos são estabelecidos são diversos. Eles podem ser
impostos de cima pela alta administração, resultantes de uma síntese de baixo para cima,
fixados por meio de negociação entre as diversas partes interessadas (caracterizado mais
como um processo, então, político) (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 2004). O importante é
que reflitam as metas organizacionais como um todo, atendendo aos interesses das principais
partes interessadas.
Mintzberg (2004) questiona a validade dos objetivos como mecanismos de motivação,
pois fundamentado nos postulados da ciência comportamental, afirma que as pessoas
precisam estar envolvidas na fixação de objetivos próprios para que haja vínculo de
compromisso com seu cumprimento, enquanto tradicionalmente, nas organizações adeptas do
planejamento estratégico, a definição dos objetivos tem sido tratada como um processo top-
down.
Por fim, Quinn (1999) afirma que as estratégias eficientes têm objetivos claros,
decisivos e diretos. A compreensão dos objetivos estratégicos globais por todos os membros
da organização é imperativa, independente se estão alicerçados em metas quantificadas ou
não, pois promove coesão tática (independente das mudanças mais freqüentes nos objetivos
operacionais de curto prazo).
Para fins da presente pesquisa, considerar-se-á como objetivo estratégico a declaração
qualitativa de um conjunto de resultados globais a serem alcançados pela organização, sendo
passíveis, sempre que possível, de avaliação objetiva (quantitativa).
2.2.6 Controle do desempenho estratégico
Para Ensslin e Dutra (2008, p. 198) avaliar o desempenho organizacional consiste em
“atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante, ante a seus objetivos
estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas à
promoção de ações de melhoria”. É, ainda, instrumento necessário para a tomada de decisão
inteligente e transparente, pois ajuda a compreender: (i) o que é importante e o que não é; (ii)
quanto falta para alcançar as metas e o benchmarking; (iii) se são e quais são as mudanças
necessárias para alcançar as metas.
50
Dutra (apud ENSSLIN; DUTRA 2008) afirma que a eficácia de um método de
avaliação de desempenho pode ser avaliada pelo atendimento, em maior ou menor
intensidade, das seguintes dimensões:
a) Grau de personalização - visa identificar o quanto o método é particularizado, ou seja,
é capaz de atender às necessidades específicas de uma organização em particular;
b) Grau de ambigüidade – visa identificar se o método apresenta ambigüidade, ou seja, a
possibilidade de mais de uma forma de interpretação dos resultados obtidos,
denotando baixo grau de clareza e compreensibilidade;
c) Grau de priorização – visa identificar se o método enfatiza ou desconsidera certas
medidas de desempenho em detrimento de outras, ignorando ou dando importância
excessiva a algum indicador ou aspecto específico;
d) Grau de flexibilidade – visa identificar o grau de flexibilidade para atender qualquer
tipo de organização, de forma macro ou micro, levando-se em conta sua estrutura
organizacional;
e) Grau de geração de conhecimento – visa identificar o quanto o método promove
conscientização, envolvimento e responsabilidade dos indivíduos direta ou
indiretamente envolvidos;
f) Grau de geração de aperfeiçoamento – visa identificar se o método permite o
aperfeiçoamento efetivo do desempenho organizacional, em decorrência de
identificação de oportunidades de melhoria que possam orientar as estratégias
organizacionais.
Em conformidade com o aspecto “grau de ambigüidade” postulado acima, Moreira
(apud ENSSLIN; DUTRA, 2008) considera que gerenciar estratégias sem indicadores de
desempenho significa não ter certeza quanto ao cumprimento do que foi planejado e que a
existência de um sistema de mensuração do desempenho estratégico é fundamental para a
sobrevivência de qualquer empresa no contexto contemporâneo. Os indicadores tornam
possível a efetiva avaliação do desempenho estratégico.
Desde a Revolução Industrial até meados de 1970, os indicadores utilizados para
medir o desempenho estratégico das organizações foram de natureza predominantemente
financeira. Retorno Sobre o Investimento (ROI), orçamento operacional e fluxo de caixa
descontado se tornaram as medidas-padrão, pela qual todo o sistema de controle empresarial
tradicional era baseado. Contudo, críticas levantadas ao longo das últimas décadas na
51
literatura em gestão apontam que o uso excessivo de medidas financeiras – mesmo naquelas
organizações ditas de finalidade econômica – gera uma ênfase desequilibrada em soluções de
curto prazo, geralmente tangíveis e que agregam pouco valor real ao negócio (KAPLAN;
NORTON, 2003; ENSSLIN; DUTRA, 2008).
Para Kaplan e Norton (2003), um bom sistema de gestão estratégica não deve ser
composto apenas por indicadores resultantes (indicadores de fatos, ou outcomes), mas
também por vetores de desempenho (indicadores de tendência, ou drivers). Estes se
diferenciam pela sua característica de causa-e-efeito: os indicadores resultantes refletem
situações ex-post-facto (“após o fato”), efetivadas as causas que lhe deram origem. Os
indicadores financeiros são, em sua grande maioria, desta categoria, pois são reflexos de
outras condições de desempenho (satisfação e fidelização dos clientes, produtividade na
planta, índice de falhas entre outros). Já os vetores de desempenho são indicadores que
permitem uma avaliação estratégica em nível mais inicial, tornando possível seu
gerenciamento.
A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda que os indicadores, sejam eles
drivers ou outcomes, atendam aos seguintes requisitos:
• Relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada
ou vinculação com nova estratégia formulada;
• Acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação;
• Objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência,
eficácia, satisfação ou insatisfação; e
• Comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para
avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
Nem sempre, porém, os objetivos traçados são facilmente quantificados. As medidas
financeiras e operacionais são comumente mensuradas com facilidade, pois refletem aspectos
tangíveis do negócio da organização. Já medidas relativas a aspectos não tangíveis (satisfação
de clientes e colaboradores, nível de competência da força de trabalho, imagem entre outros)
necessitam de um tratamento diferenciado, pois sua mensuração não é evidente. Ainda assim,
com algum esforço é geralmente possível utilizar indicadores substitutos à avaliação
subjetiva. Um exemplo: a direção de uma empresa estabelece que “aumentar a moral de nosso
pessoal” é um dos seus objetivos estratégicos; embora não possa ser quantificado
objetivamente por medidas de desempenho diretamente relacionadas, o objetivo pode ser
52
avaliado por meio medidas alternativas como rotatividade e nível de absenteísmo. Assim,
consegue-se avaliar a o desempenho estratégico mesmo naqueles aspectos considerados
tradicionalmente como “subjetivos” (BOSEMAN; PHATAK; SCHELLENBERGER, 1986).
Keeney e Raiffa (1993) corroboram sobre a dificuldade de estabelecer medidas
quantitativas para avaliar o desempenho, mas abordam a solução de maneira diferente. Eles
sugerem que sejam levantadas as medidas subjetivas de desempenho dos decisores, a partir
das quais se pode construir indicadores com escalas qualitativas (cenários), para
posteriormente atribuir-lhes atributos quantitativos que auxiliem em sua avaliação. Este
processo permite avaliar potenciais trade-offs de desempenho estratégico entre os diversos
objetivos, e facilita a priorização dos aspectos considerados críticos pelos tomadores de
decisão.
Steiner (1979) afirma que não se podem estabelecer medidas sobre tudo, portanto cabe
aos gerentes selecionar os aspectos que querem monitorar continuamente. Ele recomenda que
os gerentes tenham em mente a lei de Pareto (que afirma que em um grupo de elementos os
mais importantes são uma pequena porção do total). Assim, uma empresa pode descobrir que
5 por cento dos seus funcionários são responsáveis por 90 por cento do índice de absenteísmo,
ou que 80 por cento da sua receita advém de 5 por cento de seus clientes. É importante levar
esta constatação em conta quando for desenvolver um sistema de mensuração e seu método de
interpretação e avaliação.
Infelizmente muitos objetivos não podem ser quantificados, nem há medidas
substitutas para fazê-los mensuráveis. Neste caso, Boseman, Phatak e Schellenberger (1986)
sugerem que eles sejam postulados apenas qualitativamente, pois forçar demais no sentido da
avaliação quantitativa pode fazer com que os gerentes escolham abandonar objetivos
importantes simplesmente por não poderem quantificá-los.
2.2. REDES ORGANIZACIONAIS
2.2.1 Conceito de redes organizacionais
O fordismo, como modo de produção e gestão, prevaleceu pela maior parte do século
XX, determinando o período capitalista, no qual o conhecimento codificado e a habilidade
podiam ser transferidos e utilizados para organizar operações de complexos e grandes
negócios, baseados em capital. A empresa hierárquica, caracterizada das relações diretas de
autoridade, alicerçada por um pesado instrumental burocrático, marcou esse período (PECI,
53
1999). À imagem de uma máquina, este tipo de concepção parte da premissa de que todo o
conhecimento pode ser explicitado formalmente e que o modelo de organização ideal é
racional, eficientemente montada como vistas à otimização dos processos (MORGAN, 1996).
No entanto, a crise econômica dos anos setenta sinalizou o esgotamento do sistema de
produção em série e da capacidade da organização-máquina atender às novas demandas do
ambiente. Segundo Castells (1996, apud PECI, 1999), o consumidor começou a demandar
produtos com maior qualidade e quantidade, os mercados se diversificaram, o ritmo de
mudanças tecnológicas cresceu muito e o sistema de produção em série se mostrou rígido e
custoso para as características da nova economia. A concepção da organização como um
sistema, formulado a partir da teoria geral dos sistemas postulada por von Bertalanffy (1973),
gerou novas formas empresariais, caracterizadas pela flexibilidade e a capacidade de inovar.
Algumas destas formas receberam a nomeação de pós-fordistas, por superarem os limites da
mecanização e da rígida burocracia.
Esta mudança, no meio empresarial, denota uma mudança no contexto ambiental como
um todo, afetando todo o tipo de organizações e sistemas sociais, formais ou informais.
Segundo Emery e Trist (apud. PECI, 1999), esta nova textura ambiental se caracteriza pela
existência de grande variância, contínua mudança associada com a inovação e um alto grau de
incerteza. A turbulência é conseqüência da complexidade e do caráter multifacetado das
interconexões causais, que passam muitas vezes desapercebidas pelos gerentes. Os autores
ressaltam a necessidade para que a empresa desenvolva funções situadas fora dos limites
organizacionais, e destacam a importância da tomada lateral de decisões.
Neste contexto, surgem com vigor as organizações em rede. Em um sentido
etimológico, o termo “rede” é derivado do latim (rete, retis) que significa um conjunto
entrelaçado de fios, cordas, cordéis, arames, com aberturas regulares fixadas por malhas e
nós, formando uma espécie de tecido com diversas finalidades (WIKIPEDIA, 2009). No
plano técnico-operacional, o termo "rede" denota comumente a idéia de fluxo ou circulação
como as redes de comunicação, de transportes, de água e esgoto e de telecomunicações
(CÂNDIDO; ABREU, 2000).
A origem e aplicações do conceito de redes não são novas; elas vêm sendo aplicadas
sistematicamente por várias áreas de conhecimento, especialmente as ciências sociais, entre as
quais a Antropologia e Psicologia (enfoque mais relacionado às diversas formas de interação e
relacionamento de pessoas/pessoas, pessoas/grupos e grupos/grupos sociais num dado
contexto social, assim como, qual o papel social representado pelas pessoas dentro dos grupos
sociais que convivem), até as ciências naturais, como a Biologia (padrões de relacionamento
54
dos seres em um ecossistema, comportamento de moléculas quando submetidas a
determinadas condições físicas e químicas) e a Medicina Neural (para estudar a ligação dos
neurônios e a influência destas ligações sobre os padrões cognitivos das pessoas)
(CÂNDIDO; ABREU, 2000).
Para Marcon e Moinet (apud. FERREIRA et. al., 2008, p. 6) no campo de estudos das
ciências sociais, o termo rede designa um “conjunto de pessoas ou organizações interligadas
direta ou indiretamente” Partindo desta premissa, qualquer organização pode ser entendida e
analisada como uma rede de múltiplas relações (NOHRIA, 1992). O ambiente operacional de
uma organização também pode ser entendido como uma rede interorganizacional, que é
composta por fornecedores, distribuidores, agências reguladoras e outras organizações. A análise
dos elementos constitutivos deste grupo de organizações sob a perspectiva de rede auxilia ao
pesquisador na compreensão das suas relações (PECI, 1999).
Balestrin e Vargas (2004) apresentam um mapa de orientação conceitual (Figura 10), a
partir do qual as diversas redes interorganizacionais podem ser amplamente classificadas da
seguinte forma:
Figura 10 – Mapa de orientação conceitual.
Fonte: BALESTRIN; VARGAS, 2004.
Redes verticais: a dimensão da hierarquia. Caracterizam-se pelo alto grau de
hierarquização, onde as relações estabelecidas assemelham-se àquelas de matriz/filial
(onde a matriz detém a maior parte do controle administrativo/judicial). É bastante
55
utilizada por grandes redes de distribuição com ampla dispersão geográfica
(FERREIRA et. al., 2008).
Redes horizontais: a dimensão da cooperação. As redes de cooperação
interorganizacional são construídas por grupos de organizações que mantêm sua
independência, mas optam por cooperar em atividades específicas onde possam obter
valor superior. As relações são estabelecidas de forma flexível, e o grau de
formalização se adapta para atender às mesmas. Em termos de estratégia em rede, a
cooperação nesta forma gera um rico ambiente de aprendizado, onde mesmo
concorrentes em um nicho de atividade podem se tornar parceiros em outro (SILVA,
1994).
Redes formais: a dimensão contratual. As redes podem ser regidas por meio de
termos contratuais, que formalizam por escrito os objetivos comuns, as necessidades
mútuas, a divisão de riscos e as formas de controle (SILVA, 1994). Redes como os
consórcios de exportação, as joint-ventures e as franquias são exemplos de redes
fortemente formalizadas (FERREIRA et. al., 2008).
Redes informais: a dimensão da conivência. As redes de conivência permitem o
encontro informal entre diversos atores que partilham de uma preocupação comum.
Estes encontros objetivam a troca de experiências e informações de maneira
espontânea e não obrigatória, podendo muitas vezes resultar na criação de um clima de
cooperação propício para trocas mais freqüentes e estruturadas (FERREIRA et. al.,
2008)
Partindo do conceito das redes horizontais, pode-se dizer que uma estrutura em rede é
aquela em que seus integrantes se ligam horizontalmente com todos os demais, formando um
conjunto que se assemelha a uma malha de múltiplos fios, que podem se espalhar sem que
nenhum dos seus nós seja considerado principal ou representante dos demais. Assim, no
trabalho em rede não há um “chefe”, mas sim um grupo ou equipe trabalhando com vistas à
consecução de um objetivo, por meio de uma vontade coletiva (FERNANDES, 2004). Nelas,
a tomada de decisão centralizada e o comando autoritário dão lugar à tomada de decisão
participativa e democrática, ao ajustamento mútuo e à cooperação. Portanto, uma organização
interessada a constituir-se em rede ou participar ativamente de uma deve estar disposta a
abandonar as formas tradicionais de gestão unilateral (AMARAL, apud. FERNANDES,
2004).
56
O ritmo da mudança e o grau de complexidade são cada vez maiores. Nem a
organização-máquina nem a simples organização pequena irão sobreviver no ambiente
competitivo do século XXI: a primeira não tem capacidade de se adaptar com velocidade
suficiente para acompanhar os ritmos da mudança; a segunda não atinge os níveis de
eficiência e escala exigidos pelo mercado. É a capacidade de combinar equilibradamente
flexibilidade e eficiência que dá a vantagem competitiva às redes.
Figura 11 – Fatores de influência para a organização em rede.
Fonte: adaptado de CÂNDIDO, 2004.
2.2.2 Arquitetura e administração estratégica das redes horizontais
A projeção, construção e/ou interpretação de uma rede interorganizacional exigem que
uma série de questões complexas seja solucionada. Cândido (2004) sugere como primeiro
passo a identificação das características dessas redes, incluindo atores, a natureza das relações
e as funções da rede. A partir daí, deve-se definir todas as variáveis que poderão propiciar
influências diretas e indiretas na rede. Moura (apud CÂNDIDO, 2004) aponta os principais
aspectos a serem considerados na definição de uma arquitetura organizacional para redes,
entre os quais:
Abrangência da rede: indica a pluralidade dos atores envolvidos, grau de importância e
participação relativa de cada um deles;
Funções: define criteriosamente e em minúcias os papéis desempenhados por cada um
dos atores envolvidos;
57
Natureza dos vínculos: envolve a presença de relações de cooperação, os conflitos, às
políticas de negociação e de troca;
Ainda, segundo o autor, há de se considerar que em uma rede as organizações
envolvidas têm identidade própria que deve ser preservada. O arranjo resulta de relações
mútuas de cooperação que, quando contratualizadas formalmente, não podem ser alvo de
alterações unilaterais.
Para Hakanson (apud. CÂNDIDO, ABREU, 2000), o conceito de redes inter-
organizacionais é abrangente: duas ou mais organizações envolvidas em relacionamentos de
longo prazo, tendo como principal objetivo dinamizar os diversos processos organizacionais
para o alcance da competitividade. As redes podem apresentar uma grande variedade de
configurações, retratando as especificidades e os objetivos envolvidos. O autor propõe um
modelo básico de redes, destacando três classes básicas de variáveis (atores, atividades e
recursos), onde a estrutura da rede vai depender das inter-relações estabelecidas entre elas
(veja a Figura 12).
Figura 12 – Modelo básico de redes.
Fonte: HAKANSON, apud. CÂNDIDO, 2000.
Atores. Os atores realizam as atividades e controlam os recursos, podendo ser
identificados em diferentes níveis de agregação: no nível de indivíduos, de departamentos e
das organizações. O autor destaca três dimensões relevantes para a análise da atuação dos
atores nas redes: 1) que atividades realizam ou controlam; 2) que recursos controlam e 3) que
conhecimentos possuem sobre as atividades, recursos e outros atores na rede.
58
Atividades. As atividades são divididas em duas categorias: as atividades de
transformação, que resultam da atuação direta de um ator utilizando seus recursos (intra-
organizacional), e as atividades de transação, que ligam as atividades de transformação e os
atores entre si, formando a rede (inter-organizacional).
Recursos. Recursos são divididos em financeiros, fixos e humanos, e são utilizados
pelos atores tanto para as atividades de transformação quanto para as de transação.
A administração das redes organizacionais difere da administração das organizações
burocraticamente constituídas. Nessas o enfoque é intra-organizacional e baseada nas
atividades de planificação, organização, liderança por meio de hierarquias e cadeias de
controle rigidamente definidas, enquanto naquelas prevalece a tomada de decisão
democrática, e a coordenação é alcançada pela atividade da própria rede (AGRANOFF &
McGUIRE, apud. PECI, 1999). Para Peci (1999), as novas formas organizacionais em rede
demandam e tornam possível o estabelecimento de uma reciprocidade generalizada entre os
diversos membros da rede. Segundo ela, “reputação, confiança, conspiração tácita e uma
relativa ausência do comportamento calculativo, devem dirigir este sistema de troca” (p. 11).
59
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa científica é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para
um problema, que utiliza de procedimentos racionais e sistemáticos em seu desenvolvimento.
A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-
lo (SILVA; MENEZES 2001).
Na presente pesquisa, a metodologia inclui a caracterização da pesquisa, a
identificação do objeto de estudo e sujeitos, a escolha e a utilização das técnicas de coleta e
análise de dados e por fim, apresentam-se as limitações.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Toda classificação se faz mediante a adoção de algum critério. Nesta seção apresenta-
se a caracterização da presente pesquisa em relação aos critérios: natureza, objetivos,
abordagem e procedimentos.
A presente pesquisa é de natureza aplicada, pois tem como objetivo gerar
conhecimentos para uma aplicação prática localizada, dirigida à solução de um problema
específico.
Quantos aos seus objetivos, a pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva.
Exploratória, pois parece não haver estudos que se proponham a desenvolver o processo de
formulação de estratégias em redes interorganizacionais no Brasil; e descritiva, uma vez que
tem como propósito primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno. Aborda quatro aspectos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos
atuais, objetivando seu funcionamento no presente.
Quanto a abordagem, optou-se pela pesquisa qualitativa, onde o ambiente natural é a
principal fonte de dados e o pesquisador é o principal “instrumento”. É necessário contato
direto e muitas vezes longo entre o pesquisador e o ambiente de pesquisa, sendo esta uma
característica que justifica a escolha por este tipo de pesquisa, dado o problema postulado.
Quanto aos procedimentos adotados, podemos definir a pesquisa como uma pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental, levantamento e pesquisa-ação.
A pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos
necessários para a devida compreensão dos aspectos teóricos necessários à execução de
qualquer pesquisa aplicada. É o ato de ler, selecionar, fichar, organizar e arquivas tópicos de
60
interesse para a pesquisa em pauta. Ainda pode-se dizer que a pesquisa bibliográfica é a base
para as demais pesquisas, e é uma constante na vida do pesquisador (FACHIN, 1993).
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. O que as
diferencia essencialmente é a natureza das fontes; enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza
das contribuições de diversos autores sobre o assunto em foco (contribuições estas geralmente
disponíveis em meios públicos e de amplo acesso, como bibliotecas e livrarias), a pesquisa
documental se vale de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico.
O levantamento se faz essencial quando se realizando uma pesquisa-ação, pois permite
conhecimento direto da realidade por meio da interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer, tornando a pesquisa mais livre de inferência calcada no
subjetivismo do pesquisador.
Michel Thiollent (1997) define a pesquisa-ação como um processo integrado de
pesquisa e ação onde os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para
chegarem a uma resolução do problema proposto, experimentando soluções em um ambiente
real. Este procedimento em especial foi adotado pela grande proximidade do pesquisados com
o problema proposto, como elemento participante da estrutura formal da organização estudada
e o compromisso de todos os atores com a melhoria e mudança.
3.2 OBJETO DE ESTUDO E SUJEITOS
A pesquisa foi realizada na Brasil Júnior, no período de Março a Outubro de 2009. A
Brasil Júnior é a Confederação Brasileira de Empresas Juniores, fundada em 2003 para
representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior.
Quando o universo da pesquisa é numeroso e geograficamente espaçado, no caso da
Brasil Júnior são mais de 3.000 pessoas distribuídas em 11 estados do Brasil, é recomendável
a seleção de uma amostra (GIL, 1999). Como o tipo de investigação foi a pesquisa-ação, a
seleção da amostra se fundamentou em critérios qualitativos, e não quantitativos. Desta forma,
a amostra foi intencional para tornar a pesquisa mais rica frente aos seus objetivos,
selecionando-se assim as pessoas pertencentes à coalizão dominante da Brasil Júnior, ou seja,
Conselheiros Administrativos e Diretores Executivos da Brasil Júnior.
A equipe toda era composta por aproximadamente 30 pessoas, todos aqueles com
poder suficiente para decidir ou influenciar fortemente os rumos estratégicos da organização.
Essas pessoas foram os sujeitos da pesquisa.
61
3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
As técnicas de coleta de dados foram as seguintes: pesquisa bibliográfica, análise
documental, entrevistas semi-estruturadas, discussões por fórum virtual e seminários.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada para estudar e explorar o material ligado
principalmente ao processo de planejamento estratégico e à constituição de redes
organizacionais, através da coleta de dados secundários em livros e revistas especializadas,
com o principal objetivo de fundamentar a análise posteriormente realizada.
A pesquisa e análise documental teve duas principais fontes: (i) documentos da
organização ou sobre a organização, em especial aqueles relacionados ao planejamento
estratégico: atas, relatórios, planilhas, apresentações, enfim, todo e qualquer material que
possa auxiliar na melhor compreensão da história e dos acontecimentos da organização no que
se refere ao planejamento estratégico; (ii) internet, para coleta de dados referentes as variáveis
ambientais selecionadas como relevantes ao processo de planejamento estratégico a ser
implantado.
A entrevista semi-estruturada tem como característica a utilização de questionamentos
básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Este
tipo de entrevista foi realizado com mais ou menos 20 pessoas da coalizão dominante formal,
para identificar sua percepção sobre alguns aspectos considerados críticos ao planejamento
estratégico, acerca da missão, visão e principais gargalos do Movimento Empresa Júnior.
As discussões por meio de fórum virtual foram utilizadas para levantar e discutir a
perspectiva dos participantes sobre a delimitação dos papéis das federações e confederação na
rede interorganizacional. Foram recurso importante para minimizar custos com o reuniões
presenciais, uma vez que a coalizão dominante da Brasil Júnior está espalhada por vários
estados brasileiros.
Os seminários foram o método de coleta de dados mais importante da pesquisa, pois
permitiu reunir toda a coalizão dominante da organização para definir as direções estratégicas,
a partir do conjunto de informações coletadas por meio dos métodos acima apresentados.
Participaram destes aproximadamente 30 pessoas da coalizão dominante
A análise dos dados em pesquisa qualitativa significa trabalhar todo o material obtido
ao longo da pesquisa, ou seja, os dados da pesquisa documental, os relatos das entrevistas, e
as conclusões das discussões do fórum e dos seminários, confrontando-os com a pesquisa
bibliográfica.
62
3.4 LIMITES DA PESQUISA
A pesquisa está limitada a assuntos inerentes ao processo de planejamento estratégico
e sua extensão abrange não só a organização estudada, Brasil Júnior, mas também as
organizações a ela conectadas em rede, federações e empresas juniores, de modo
complementar. Portanto, não é objeto deste estudo dar respostas a todas as organizações sem
fins econômicos, nem mesmo a todas as organizações constituídas em rede em busca de criar
seus processos de planejamento estratégico.
Outra limitação de relaciona ao escopo de planejamento estratégico. Devido ao tempo
disponível, os resultados da pesquisa restringem-se apenas ao processo de formulação e
desenvolvimento de um sistema controle do desempenho de estratégias, não abordando em
nenhuma forma sua implementação tática por meio de planos de ação.
63
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos pela realização da pesquisa,
frente aos objetivos para ela definidos e fundamentação teórico-empírica adotada, por meio
dos procedimentos metodológicos descritos. O capítulo inclui a caracterização da organização
pesquisada, para melhor compreensão do leitor sobre o contexto no qual o estudop foi
desenvolvido.
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
Empresa júnior é uma associação civil, sem fins econômicos, vinculada e reconhecida
por uma instituição de ensino superior, constituída e gerida por alunos de graduação, que
objetiva a realização de consultorias nas suas áreas de atuação com foco nas micro e pequenas
empresas, sob a orientação de professores e profissionais especializados que contribuam para
o desenvolvimento do país. Por ser uma associação civil sem fins econômicos, toda a receita
proveniente de seus projetos e serviços deve ser reinvestida na própria organização, não sendo
permitido que os lucros sejam divididos entre seus membros associados ou estes sejam
remunerados pelo trabalho realizado (BRASIL JÚNIOR, 2009).
A Brasil Júnior – Confederação Brasileira de Empresas Juniores, é o órgão máximo de
representação das empresas juniores brasileiras. Sua missão é “representar o Movimento
Empresa Júnior nacional e potencializá-lo como agente de educação empresarial e gerador de
negócios”, ou seja, existem dois principais direcionadores de sua ação: (i) representação,
cabendo a Brasil Júnior dialogar em nome das empresas juniores com os diversos atores da
sociedade que têm influência sobre as mesmas (especialmente governo, órgãos de
representação de classe e associações de organizações privadas, em âmbito nacional); (ii)
desenvolvimento, criando projetos e empreendendo ações que vão potencializar as ações das
empresas juniores como formadoras de profissionais diferenciados e prestadoras de serviços a
micro e pequenas empresas.
Criada no XII Encontro Nacional de Empresas Juniores, realizado em Salvador em
2003, a Brasil Júnior era uma antiga idéia do movimento empresa júnior brasileiro.
Inicialmente houve uma tentativa de unir as federações estaduais em 97, mas, segundo
Martines (2008) os recursos escassos e as limitações de comunicação naquela época não
permitiram a criação de um órgão nacional. No entanto, naquela época criou-se a Rede Brasil
64
Júnior, que era uma lista de e-mails aberta a qualquer empresário júnior do país, ponto a partir
do qual a idéia da Brasil Júnior foi se estruturando, até culminar na criação da confederação.
Hoje, a Brasil Júnior é uma rede composta por 136 empresas juniores, organizadas em
11 federações associadas (representando dez estados e o Distrito Federal). Cabe ressaltar que
nem todas as empresas juniores são associadas a uma federação (e, conseqüentemente,
confederadas a Brasil Júnior), pois estas possuem processos de federação nos quais é exigida
uma série de requisitos, baseados nas determinações do Selo Brasil Júnior (certificação de
empresas juniores que estão em conformidade com as diretrizes do Conceito Nacional de
Empresas Juniores, legalmente constituídas, juridicamente adequadas e possuem estrutura
mínima de gestão). Ainda assim, as empresas juniores não federadas não deixam de ser
público das federações, como clientes potenciais para a rede.
A partir desta breve introdução ao item, apresenta-se com maior clareza as
organizações que fazem parte da Brasil Júnior, como rede:
Empresas juniores confederadas. São empresas juniores confederadas aquelas que estão
associadas a uma federação confederada a Brasil Júnior. Essas empresas juniores passam por
um processo de auditoria onde é solicitado o cumprimento de uma série de requisitos,
oriundos do Selo Brasil Júnior. Essas empresas juniores estão alinhadas com os princípios
gerais do Movimento Empresa Júnior e possuem a estrutura mínima de gestão necessária ao
seu funcionamento.
Federações confederadas. As federações representam as empresas juniores em seus estados,
sendo constituídas pela congregação de pelo menos cinco empresas juniores. Sua estrutura de
governança se assemelha muito à da Brasil Júnior, com Conselho Administrativo (composto
por pelo menos um representante por empresa júnior associada) e Diretoria Executiva. As
principais competências das federações, denominadas “funções”, são: (i) fomento e orientação
de novas empresas juniores; (ii) suporte e alinhamento das suas ações; (iii) integração dos
seus esforços e competências; (iv) regulamentação das suas atividades; e (v) representação na
sociedade.
Existem também as organizações que, embora façam parte do Movimento Empresa
Júnior, não estão direta e formalmente vinculadas a Brasil Júnior. São elas:
65
Empresa juniores não confederadas. São empresas juniores que não fazem parte de uma
federação confederada a Brasil Júnior. Hoje representam a grande maioria das empresas
juniores do país, em decorrência de quatro principais fatores: (i) não possuem os requisitos
mínimos de gestão solicitados pelo Selo Brasil Júnior; (ii) não estão de acordo com o
Conceito Nacional de Empresa Júnior (que pode ser em decorrência de remunerarem seus
membros, partilharem lucros, serem dirigidas por profissionais formados etc.); (iii) não
possuem interesse em se associarem à federação do seu estado; ou (iv) estão localizadas em
estado onde ainda não existe federação confederada à Brasil Júnior.
Federações não confederadas. São federações constituídas que não estão associadas a Brasil
Júnior, geralmente devido ao fato de serem novas e ainda não cumprirem os requisitos
solicitados pelo processo de confederação de federações. A Brasil Júnior busca auxiliá-las por
meio de um programa chamado “Federação Aspirante”.
Núcleos de empresas juniores. Outras formas de organização das empresas juniores são
denominadas núcleos. Os núcleos têm esfera de atuação delimitada, principalmente (mas não
exclusivamente) por instituição de ensino, e geralmente atuam em algumas das funções das
federações, porém apenas com foco na delimitação definida. Um exemplo é o núcleo de
empresas juniores da Universidade Estadual de São Paulo, que tem como propósitos
aproximar as empresas juniores da UNESP (integração), bem como representá-las perante
entidades e órgãos da mesma (representação) (NEJUNESP, 2009). Os núcleos não têm
relacionamento formal com a Brasil Júnior ou com as federações, não sendo considerados
partes constitutivas das mesmas (embora possam trabalhar em parceria ou de maneira
alinhada). As empresas juniores podem estar associadas a eles de acordo com critérios
próprios de qualificação, relativos a cada núcleo.
A estrutura de funcionamento e governança da Brasil Júnior, de acordo com seu
estatuto e regimento interno, segue assim de maneira resumida:
Assembléia geral: órgão soberano da confederação, reunido anualmente durante o
Encontro Nacional de Empresas Juniores (ENEJ), para deliberações de grande
relevância e impacto sobre o Movimento Empresa Júnior nacional. Constituem a
assembléia geral cada uma das empresas juniores confederadas, representadas pelo seu
Presidente ou outra pessoa com autoridade legal.
66
Conselho Administrativo: órgão deliberativo e consultivo responsável por acompanhar
os atos da administração executiva e zelar pelos interesses das diversas partes
interessadas da confederação, em especial as empresas juniores confederadas. É
composto por cada uma das federações associadas a Brasil Júnior, representadas pelo
seu Presidente Executivo e Presidente de Conselho Administrativo.
Diretoria Executiva: órgão executivo responsável por executar as diretrizes fixadas
pelo Conselho Administrativo e prestar-lhe contas do desempenho. Fazem parte da
Diretoria Executiva as federações eleitas aos respectivos cargos, representadas por
candidato (pessoa física) indicado na eleição, e os membros da equipe executiva
selecionados pelos mesmos.
Conselho Fiscal: órgão fiscalizador dos atos da administração, responsável por prover
informações relevantes à tomada de decisão do Conselho Administrativo,
especialmente no que se refere à questões contábeis e jurídicas.
A estrutura organizacional da Brasil Júnior pode ser visualizada na Figura 13. Os
Coordenadores e Assessores constituem o núcleo operacional da organização, e são
designados pelos Diretores eleitos de acordo com as qualificações necessárias a cada função.
As funções de cada Diretoria, em termos gerais, são:
Figura 13 – Estrutura organizacional da Brasil Júnior.
Fonte: documentos da organização.
67
Presidência
1. Elaborar juntamente com os Conselheiros Administrativos e demais Diretores, o
Planejamento Estratégico da confederação e controlar sua implementação junto à
Diretoria Executiva;
2. Coordenar, integrar e avaliar os trabalhos realizados pela Diretoria Executiva e
repassar o desempenho dos programas, projetos e processos ao Conselho
Administrativo;
3. Estabelecer parcerias com organizações do poder público e privado, com vistas a obter
recursos financeiros, apoio à gestão ou demais benefícios;
4. Coordenar a ação de representação da Brasil Júnior no exterior, por meio do Programa
Embaixadores;
5. Representar a Brasil Júnior externamente, participando de eventos do Movimento
Empresa Júnior e de organizações pertinentes;
6. Promover o alinhamento dos Planejamentos Estratégicos das Federações com os
objetivos definidos pela Confederação;
Administrativo-financeira
1. Administrar os recursos financeiros e patrimoniais da Brasil Júnior, garantindo a
implementação de mecanismos de transparência financeira e contábil perante;
2. Administrar as questões jurídicas da confederação, em especial mudanças na
documentação jurídica (estatuto, regimento interno entre outros) e contratos;
3. Liderar a regulamentação do Movimento Empresa Júnior em nível nacional, por meio
dos Diretores Administrativos das federações;
4. Estruturar e implementar a gestão do conhecimento e da informação eficiente, por
meio de tecnologias da informação e programas de retenção de conhecimento.
Comunicação
1. Divulgar o Movimento Empresa Júnior em canais de comunicação de abrangência
nacional, de maneira a obter reconhecimento das diversas partes interessadas externas
sobre sua atuação na sociedade;
68
2. Gerenciar as ferramentas de comunicação com os empresários e empresas juniores e
demais partes interessadas, como fórum, site, e-mail entre outros;
3. Garantir alinhamento de conceito no Movimento Empresa Júnior, por meio da
divulgação efetiva dos seus princípios norteadores nos eventos regionais de empresa
júnior e demais ferramentas de comunicação;
4. Desenvolver identidade visual e institucional da confederação.
Desenvolvimento
1. Analisar o desempenho das federações e empresas juniores por meio de programas
específicos para isso;
2. Levantar e analisar informações relevantes sobre o Movimento Empresa Júnior,
relacionados às empresas e empresários juniores;
3. Auxiliar as federações no seu desenvolvimento para geração de valor às empresas
juniores.
Como a organização é geograficamente distribuída por onze estados do país, a
comunicação depende do uso de tecnologia. As principais formas de comunicação utilizadas
pela organização são:
• Reuniões presenciais (físicas): realizadas quatro vezes ao ano pela Diretoria Executiva
e duas vezes ao ano pelo Conselho Administrativo. É onde são discutidos assuntos
mais complexos e de importância estratégica.
• Reuniões virtuais: realizadas quinzenalmente pela Diretoria Executiva e
bimestralmente pelo Conselho Administrativo. São discutidos assuntos importantes,
contudo de relevância estratégica limitada.
• Fórum virtual: de uso continuado, é onde são discutidos assuntos que exigem uma
deliberação direta com pouca construção de opinião coletiva, devido ao seu caráter
estático. Eventualmente é utilizado para discussões mais complexas.
• E-mail: envio de informações e arquivos virtuais importantes, bem como deliberações
que exigem grande agilidade.
Caracterizada a organização, pode-se passar para a análise e discussão dos resultados
obtidos mediante a realização da pesquisa.
69
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: ANÁLISE PRELIMINAR
A Brasil Júnior, em 2006, definiu durante o planejamento estratégico um referencial
estratégico nomeado “Ciclos Estratégicos” (Figura 14). Esse referencial epistemológico
ajudou a liderança vigente tanto compreender o desenvolvimento que a organização vinha
tendo até então como projetar seu posicionamento estratégico futuro. Cada Ciclo tinha três
anos de duração e era caracterizado por um tema:
Gestão (2004-2006): estruturação e consolidação dos processos principais,
desenvolvimento de capacidade de gestão estratégica e sustentabilidade de ativos
(humanos, financeiros e materiais);
MEJ (2007-2009): alinhamento do Movimento Empresa Júnior, por meio de sua
efetiva regulamentação, e obtenção de reconhecimento da confederação como
instituição legítima na representação de seus interesses perante a sociedade;
Sociedade (2010-2012): fortalecimento da marca Empresa Júnior perante os diversos
atores da sociedade, em especial, Governo, Instituições de Ensino Superior, Micro e
Pequenas Empresas e Mídia.
Figura 14 – Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior.
Fonte: documentos da organização.
A intenção de se construir um novo processo de planejamento estratégico surgiu a
partir de dois fatores: a própria mudança de foco estratégico prevista para o período de 2010-
2012, de MEJ para Sociedade, e a insatisfação do autor, como liderança executiva da
70
organização, com o processo então vigente. Essa insatisfação se baseava em dois principais
aspectos: (i) era evidente que a Brasil Júnior não tinha ainda concluído o tema MEJ e que não
estava preparada para focar seus esforços na representação externa do movimento perante a
sociedade, sob o risco de fracassar estrategicamente na manutenção e melhoria dos bons
resultados obtidos ao longo dos últimos anos; e (ii) não havia uma consideração consciente
para o fato de que a Brasil Júnior é parte (e representante) de uma rede de organizações, e que
seu propósito de potencializar o desempenho de todos os atores nela presentes não estava
sendo cumprido em plenitude muito devido a forma de se pensar e agir na organização,
isolada em um ostracismo gerencial de ações não integradas com os demais atores a ela
vinculados.
Assim, oportunidade encontrou intenção, e foi iniciada a sistematização de um
processo de planejamento estratégico que pudesse sanar os aspectos geradores de insatisfação.
Uma equipe de Planejamento Estratégico foi montada, com o intuito de prover apoio
operacional (na realização das análises necessárias) e gerencial (na condução do processo).
Foram selecionados os empresários juniores Julia R. B. Muniz Barreto (EJEP – FEJESC);
Andressa Lagonegro (Paulista Jr – FEJESP), Bruno Espírito Santo (EJEP – FEJESC);
Fernando Ligório Silveira (Ação Júnior – FEJESC); Vinícius Muraro da Silva (Motriz –
FEJESP).
A equipe de início percebeu a necessidade de realizar uma análise preliminar à
construção do novo processo de planejamento estratégico, para entender melhor o contexto e
desenvolver uma proposta de modelo de formulação e controle de estratégias coerente com a
condição de rede interorganizacional na qual a Brasil Júnior está inserida. Essa análise foi
desenvolvida em quatro pontos:
1) Do seu enquadramento como rede interorganizacional;
2) Do processo decisório e relações de poder na organização;
3) Da perspectiva da coalizão dominante sobre a estratégia vigente;
4) Das implicações dos pontos supracitados no processo de planejamento estratégico.
Segue a descrição detalhada da análise realizada sobre esses quatro pontos
selecionados.
71
4.2.1 Análise do enquadramento da Brasil Júnior como rede interoganizacional
A proposta da pesquisa é de relacionar o processo de planejamento estratégico na
organização com a condição natural da mesma como parte de uma rede de organizações
integradas sob finalidades comuns. Assim, primeiramente buscou-se enquadrar a Brasil Júnior
como uma rede, de acordo com os referenciais teóricos e discussões pelo fórum virtual
juntamente da coalizão dominante formal.
4.2.1.1 Abrangência da rede e objetivos
A Rede Brasil Júnior abrange as empresas juniores confederadas, federações
confederadas e a Brasil Júnior. Sendo as empresas juniores a principal unidade constituinte da
rede, e as federações e confederação instâncias criadas para atender as suas necessidades, os
objetivos da Rede Brasil Júnior estão principalmente vinculadas ao melhor atendimento dos
seguintes objetivos:
• Garantia da qualidade mínima das empresas juniores confederadas;
• Suporte às atividades das empresas juniores confederadas;
• Representação das empresas juniores confederadas perante a sociedade;
• Facilitação de transação de conhecimentos, metodologias e práticas de gestão, bem
como realização de projetos em comum;
• Fomento e suporte à criação e confederação de novas empresas juniores.
Estes objetivos foram postulados pelo autor de acordo com sua percepção empírica
como liderança executiva da organização.
4.2.2.1 Natureza dos vínculos estabelecidos e papéis dos atores
Utilizando o mapa conceitual proposto por Balestrim e Vargas (2004), classificou-se a
Brasil Júnior sob duas dimensões, com base na perspectiva do autor: (i) do grau de
horizontalidade de rede e (ii) do grau de formalização. A colocação da Brasil Júnior no mapa
conceitual pode ser observada pela Figura 15:
72
Figura 15: posição da Brasil Júnior no mapa conceitual.
Fonte: elaborado pelo autor.
A Rede Brasil Júnior é horizontal. A forma de organização da Rede Brasil Júnior reconhece
a independência enquanto apóia a interdependência. A Brasil Júnior não tem poder
autocrático formal sobre as ações das federações, e estas não têm poder similar sobre as
empresas juniores. Todos têm o mesmo nível de responsabilidade na realização dos objetivos
da rede, ainda que com papéis diferentes. As únicas relações de poder estabelecidas na rede
seguem os princípios abaixo elencados:
1) O poder formal exercido no sentido confederação → federações → empresas
juniores tem um caráter exclusivamente normativo, ou seja, no sentido de regras que
são estabelecidas para que haja melhor cumprimento dos objetivos de todos os atores
envolvidos;
2) Essas regras são estabelecidas por meio de processo democrático, onde todos têm
direito de participação equivalente, independente de aspectos externos ao
concernimento da rede e de seus propósitos, criando uma dinâmica de poder auto-
ajustada;
3) A não adesão às normas estabelecidas por meio dessa dinâmica de poder implica,
geralmente, na desvinculação da empresa júnior ou federação da rede, sem
conseqüências à sua autonomia como organização independente.
73
A Rede Brasil Júnior é semi-formalizada. A formalização da rede ocorre principalmente
com relação a condições de participação, que podem ir da exigência de requisitos
qualificatórios para entrada (cumprimento dos critérios do processo de federação) ou de
continuidade (participação obrigatória nas reuniões do Conselho Administrativo da federação,
pagamento de anuidade), dependendo de cada federação. Contudo, no que se refere à maneira
de operação da rede em si, ela é informal, desburocratizada e espontânea, havendo fluxos de
informação em diversos sentidos e interações não controladas.
A natureza dos vínculos estabelecidos entre os diversos atores, envolvendo a presença
de relações de cooperação, os conflitos, às políticas de negociação e de troca, deve ser
compreendida para que a rede seja administrada com eficácia. A análise dos vínculos
estabelecidos está apresentada no Quadro 3.
ATORES Empresa júnior Federação Brasil Júnior
Empresa
júnior
• Competição (quando
atuando no mesmo
mercado)
• Cooperação (troca de
conhecimentos, realização
de projetos em conjunto)
• Cooperação (participação
em programas)
• Fornecimento de recursos
(humanos e financeiros)
• Submissão (regras de
associação)
• Cooperação
(participação em
programas)
Federação
• Suporte (programas de
desenvolvimento direto)
• Coordenação
• Cooperação (troca de
conhecimentos, realização
de projetos em conjunto)
• Cooperação
(fornecimento de
recursos humanos)
• Submissão (regras de
associação)
Brasil
Júnior
• Suporte (programas de
desenvolvimento indireto)
• Suporte
• Coordenação --
QUADRO 3 – Vínculos entre os atores da Rede Brasil Júnior.
Fonte: elaborado pelo autor.
É interessante ressaltar que a relação de competição coexiste com a relação de
cooperação, gerando o que muitos autores chamam de coopetição (SILVA, 1994;
BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1996). Algumas empresas juniores que disputam em um
mesmo mercado de atuação realizam visitas umas às outras, para conhecer e trocar práticas de
gestão que vão auxiliar na melhoria dos serviços prestados e processos de apoio. Um exemplo
evidente deste fenômeno é a existência do Núcleo São Paulo, que reúne as nove maiores
empresas juniores ligadas aos cursos de ciências econômicas, contábeis e administração da
cidade de São Paulo e tem por objetivo de realizar o intercâmbio de experiências e
74
conhecimentos entre as participantes, visando desenvolvê-las e criar cooperação entre elas
(FEA JR, 2009).
Embora esse fenômeno seja comum em redes de empresas no ambiente da
hipercompetitição, ele é potencializado no Movimento Empresa Júnior, em decorrência de
dois principais fatores: (i) as empresas juniores não têm finalidade econômica; (ii) o mercado
das empresas juniores é amplo e a atratividade (em um composto de custo, qualidade e
escopo) dos serviços é alta, havendo demanda maior do que a oferta disponível para muitas
delas. Assim, existe amplo potencial para cooperação entre os diversos atores na rede.
Destaca-se no Quadro 3 a coordenação, como elemento presente na relação Brasil
Júnior → federações → empresas juniores. Esta coordenação segue o princípio da
administração em rede horizontal, onde a autoridade hierárquica top-down inexiste, sendo o
trabalho das federações alinhar e influenciar o comportamento das empresas juniores para o
melhor benefício de todas, e o da Brasil Júnior fazer o mesmo com as federações. Esta relação
tem implicações estratégicas que serão abordadas posteriormente neste trabalho.
4.2.2 Análise do processo decisório e relações de poder na Brasil Júnior
Conforme apresentado na caracterização da organização, a Brasil Júnior tem como
principais órgãos de decisão a Assembléia Geral, o Conselho Administrativo e a Diretoria
Executiva.
A Assembléia Geral, composta por um representante por empresa júnior confederada,
é acionada somente para deliberações de grande abrangência, que impactam diretamente na
atuação de cada uma das empresas juniores confederadas. Geralmente são relacionadas com a
normatização de regras de participação ou permanência na rede, não sendo, portanto, decisões
para o direcionamento estratégico da Brasil Júnior.
O Conselho Administrativo é o principal órgão deliberativo da Brasil Júnior. Todas as
principais decisões relativas à estratégia da Brasil Júnior são tomadas pelo Conselho
Administrativo, por meio de reuniões presenciais semestrais ou fórum virtual. Por este
motivo, considerou-se os membros do Conselho Administrativo a coalizão dominante formal
da organização. É importante lembrar que os Conselheiros Administrativos são eleitos pelas
empresas juniores confederadas de cada estado, provendo legitimidade do mesmo para
representá-las na maioria das decisões.
A Diretoria Executiva é responsável pela implementação das diretrizes fixadas pelo
Conselho Administrativo. Contudo, a Diretoria também é quem propõe os principais assuntos
75
que serão discutidos pelo Conselho Administrativo, e influencia as decisões do mesmo com
sugestões, propostas e apresentação de dados. Assim, podem ser seus integrantes classificados
como coalizão dominante informal.
Assim, a maioria das decisões estratégicas é tomada pelo Conselho Administrativo,
por meio das propostas trazidas pela Diretoria Executiva. Essa relação de poder entre coalizão
dominante formal e informal é importante para o processo de planejamento estratégico e, se
não for considerada, pode levar todo o processo à bancarrota (PEREIRA, 2002).
4.2.3 Análise da perspectiva da coalizão dominante formal sobre a estratégia em rede
O sucesso das redes está intimamente com a existência de propósitos compartilhados
explícitos, democraticamente estabelecidos e amplamente conhecidos. Com a finalidade de
identificar o grau de alinhamento da coalizão dominante formal da Brasil Júnior em relação a
estes aspectos, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com aproximadamente 20
integrantes da mesma, durante os meses de Maio, Abril e Junho. Foi utilizado questionário de
perguntas previamente selecionadas (APÊNDICE A), mas não se restringiu às mesmas
durante a entrevista.
Os resultados da análise, aqui sintetizados, permitiram à equipe do Planejamento
Estratégico concluir que: (i) não havia homogeneidade quanto ao propósito fundamental do
Movimento Empresa Júnior, como uma rede integrada; (ii) não havia homogeneidade quanto
ao cenário futuro visualizado para o Movimento Empresa Júnior, como uma rede integrada.
4.2.4 Implicações das análises preliminares sobre o processo de planejamento estratégico
Conforme apontado, o planejamento estratégico então vigente na Brasil Júnior não
contemplava missão, visão, objetivos e metas que se relacionavam com sua condição de
organização em rede, responsável por coordená-la por meio de mecanismos de cooperação.
Ainda, atas de seminários de planejamento estratégico de 2006 revelam que uma pequena
parcela da coalizão dominante (formal e informal) participou ativamente do processo de
construção do mesmo.
Para tratar do planejamento estratégico em rede, é importante resgatar o que significa
administrar em rede. Para Oliveri (apud. FERNANDES, 2004), as redes são “estruturas
flexíveis e estabelecidas horizontalmente, as dinâmicas de trabalho das redes supõem atuações
76
colaborativas e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se
como um significativo recurso organizacional para a estruturação social".
A primeira característica apontada por diversos autores quando tratando da gestão de
redes interorganizacionais é a necessidade de existirem propósitos e expectativas
compartilhadas (PECI, 1999; OLIVEIRA, 2004; CÂNDIDO; ABREU, 2000). Estes
propósitos podem tomar diversas formas: objetivos de desempenho operacional (como
redução de custos com compras), objetivos de expansão do negócio (como maior abrangência
de atuação geográfica e portfólio de produtos integrado) ou mesmo finalidade social
compartilhada, bastante característico nas organizações do terceiro setor (OLIVEIRA, 2004).
Assim em consonância com a teoria de “idéias governantes” de Senge (2008), a
formação de “redes que aprendem” também depende de propósitos comuns com os quais os
diversos atores participantes possam se identificar genuinamente, criando um clima de
abertura, confiança e relativa ausência de pensamento calculativo, considerados por Peci
(1999) como demandas fundamentais para o sucesso da rede.
A segunda característica é sobre os mecanismos de coordenação utilizados e o grau de
centralização de poder. Por existir uma organização responsável por representar as empresas
juniores em nível nacional (no caso, a Brasil Júnior), a Rede Brasil Júnior poder-se-ia
considerar uma rede tutelada, segundo o conceito de Inosoja (apud. OLIVEIRA, 2004).
Contudo, conforme já explicado, as empresas juniores não dependem das federações ou da
Brasil Júnior, nem são obrigadas a elas estarem associadas, mas o fazem pelos benefícios
atrelados. A função de coordenação é exercida indiretamente, por meio da disseminação dos
propósitos compartilhados e estabelecimento de metas em comum.
A partir do referencial teórico e das análises preliminares apresentadas, foi possível
proceder à construção de um novo modelo de planejamento estratégico. Este modelo se
fundamenta nas seguintes idéias:
1. A rede deve ser orientada para uma finalidade social compartilhada;
2. As estratégias de cada um dos atores da rede devem estar alinhadas com uma visão de
futuro compartilhada;
3. As estratégias de cada um dos atores da rede devem considerar algumas diretrizes
compartilhadas para aquele grupo de atores;
4. As estratégias das federações devem considerar as diretrizes para as empresas
juniores;
77
5. As estratégias da Brasil Júnior devem considerar as diretrizes para as empresas
juniores e federações.
Este modelo conceitual, portanto, preconiza alinhamento de propósitos e interesses,
em um todo que potencialize os objetivos gerais da rede como foco no seu cliente-alvo final:
as empresas juniores, e pode ser visualizado de acordo com a Figura 16.
Figura 16 – Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior.
Fonte: elaborado pelo autor.
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CONSTRUÇÃO DO MODELO
A partir do modelo conceitual desenvolvido, partiu-se para a criação de um modelo
operacional para formulação e controle das estratégias. O processo estabelecido seguiu as
seguintes etapas:
78
DIMENSÃO COMPARTILHADA
1) Finalidade social compartilhada
2) Visão compartilhada
3) Análise ambiental da rede
3.1) Análise do macroambiente
3.2) Análise do ambiente operacional
3.3) Análise do ambiente interno
4) Diretrizes compartilhadas (Ejs)
5) Diretrizes compartilhadas (Federaçòes)
DIMENSÃO BRASIL JÚNIOR (ORGANIZACIONAL)
6) Missão
7) Visão
8) Valores
9) Diretrizes estratégicas
10) Objetivos estratégicos
10.1) Externos
10.2) Internos
11) Controle do desempenho estratégico
11.1) Indicadores estratégicos
11.2) Estabelecimento de metas
11.3) Processo de controle
As etapas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10.1 foram realizadas durante o Seminário de
Planejamento Estratégico, nos dias 9 a 12 de Outubro, juntamente com a coalizão dominante
formal e informal, por meio de discussões conduzidas pelo autor. As etapas 10.2 e 11.1 foram
desenvolvidas pela equipe de Planejamento Estratégico e seus resultados foram validados pela
coalizão dominante formal e informal por meio do fórum virtual. Devido às limitações de
tempo, as etapas 11.2 e 11.3 não foram executadas; apenas foram feitas recomendações sobre
seu modo de aplicação.
As etapas 1 e 2 tiveram como inputs os relatórios da análise de perspectiva realizados
com a coalizão dominante formal durante os meses de Maio a Junho. As etapas 3.1 e 3.3
tiveram como inputs relatórios preparados pela equipe de Planejamento estratégico com base
em informações obtidas da internet e de documentos da organização.
79
A seguir, apresentam-se os conceitos definidos a partir do referencial teórico-empírico
e utilizados em cada uma das etapas, bem como os resultados provenientes delas.
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: APLICAÇÃO DO MODELO
4.4.1 Finalidade social compartilhada
A finalidade social de uma organização (ou rede interorganizacional) é aquilo que, em
última instância, define o porquê da sua existência. Na pirâmide de statements concebida por
Steiner (1979) é o equivalente aos “propósitos sócio-econômicos básicos”; para Pagnocelli e
Vasconcellos Filho (2001) é elemento constituinte indispensável para a declaração de missão.
A finalidade social compartilhada para a Rede Brasil Júnior ficou assim definida:
“Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de
transformar o Brasil”
4.4.2 Visão compartilhada
A visão compartilhada em nível interorganizacional deve traduzir o estado futuro que
os atores da rede, como um todo, desejam atingir independente do seu papel específico na
rede. Não necessita de um horizonte temporal, pois trata-se de uma imagem assumida pelos
atores da rede que se caracteriza por sua força geradora de cooperação e conectividade entre
os indivíduos que partilham da mesma, conforme o conceito de Senge (2008). É
predominantemente conceitual.
A visão compartilhada interorganizacional para a Rede Brasil Júnior ficou assim
definida:
“Ser um movimento reconhecido pelos diversos atores da sociedade por contribuir para o
desenvolvimento do país por meio da formação de profissionais diferenciados”
4.4.3 Análise ambiental em rede
A análise ambiental é um processo sistematizado que objetiva: (i) mapear; (ii)
classificar; e (iii) analisar as variáveis situadas no ambiente total. Este ambiente total pode ser
80
separado em três segmentos ambientais: macroambiente, ambiente operacional e ambiente
interno (VASCONCELLOS FILHO, 1982).
Ao realizar a análise ambiental sob o enquadramento de rede, preferiu-se considerar o
conjunto de atores formalmente associados à Rede Brasil Júnior como ambiente interno. Os
públicos selecionados para comporem a análise operacional foram àqueles de relevância
destacada para o pleno funcionamento da rede como um todo. As variáveis do macroambiente
são aquelas que não se pode exercer influência direta. A Figura 17 demonstra os ambientes,
variáveis e atores relacionados.
Figura 17 - Ambiente total da Rede Brasil Júnior.
Fonte: elaborado pelo autor.
4.4.3.1 Análise do macroambiente
Vasconcellos Filho (1982) é contraditório em sua proposta para análise
macroambiental. Por um lado, diz que devem ser mapeadas e selecionadas as varáveis
ambientais realmente pertinentes à organização; por outro, recomenda que a malha de
variáveis do macroambiente seja considerada como um todo, devido ao alto grau de inter-
relacionamento. Ainda, aponta como principais variáveis do macroambiente 73 itens
81
agrupados em 8 categorias, o que torna evidentemente impraticável a avaliação de todos estes
itens de forma inteligível e integrada.
Por isso, procedeu-se a escolha das variáveis ambientais pertinentes no
macroambiente. A equipe de Planejamento Estratégico julgou relevante estudar variáveis
econômicas relacionadas a micro e pequenas empresas (mercado-alvo principal das empresas
juniores, responsável por 87% dos projetos realizados pelas mesmas em 2007), variáveis
políticas relacionadas ao governo (especialmente as referentes ao ensino superior, ambiente
onde as empresas juniores são constituídas e fisicamente instaladas) e variáveis sociais
referentes aos perfil dos estudantes de cursos de graduação. As fontes de dados incluíram
relatórios do SEBRAE, INEP e Ministério da Educação.
Desta análise foi gerado um relatório, utilizado para embasamento dos membros da
coalizão dominante formal e informal para as discussões ocorridas no Seminário de
Planejamento Estratégico. Os resultados são demasiados extensos para reprodução integral,
sendo aqui apresentadas apenas as principais conclusões, oportunidades e ameaças
identificadas.
Micro e pequenas empresas
Correspondem a 99% do contingente de empresas do Brasil, além de serem
responsáveis pela empregabilidade de 67% dos brasileiros e responsáveis por 20% do Produto
Interno Bruto (PIB). Mais de 50% delas encerram suas atividades em até quatro anos, e
apenas 14% dos empresários deste segmento possuem formação superior, o que
conseqüentemente gera uma oportunidade de mercado as empresas que vendem conhecimento
(como as empresas juniores). Ainda, 49% dos pequenos empresários acreditam que o
principal fator de sucesso das micro e pequenas empresas decorre do conhecimento de
mercado.
Conclusão geral: ambiente altamente favorável às empresas juniores, por
preencherem uma lacuna fundamental disponibilizando serviços de apoio à gestão com custos
acessíveis. Ainda, pode-se observar que a estrutura de representação do segmento se
assemelha em muito ao da Rede Brasil Júnior, havendo possibilidade de parcerias com
organizações como COMICRO.
82
Ensino superior
A distribuição de empresas juniores entre as regiões brasileiras não segue a mesma
proporção da distribuição de IES nessas regiões; por exemplo, a região Norte tem 7,1% do
total de Universidades do Brasil e apenas 0,3% de empresas juniores presentes na mesma
região. Ainda, embora 92,5% das faculdades sejam de Instituições de Ensino Superior
privadas, apenas 9,12% das empresas juniores estão vinculadas a instituições deste tipo.
Desde 1995, o governo brasileiro tem intensificado os esforços com vistas à avaliação dos
cursos de graduação. A condição sócio-econômica da média dos empresários juniores é bem
superior à da média dos alunos de graduação.
Conclusão geral: há ampla margem de expansão para o Movimento Empresa Júnior,
principalmente na região Norte e entre instituições de ensino superior de direito privado. A
classificação da empresa júnior como item de agregação de valor na avaliação dos cursos de
graduação é uma oportunidade para aumentar o apoio oferecido pelas instituições de ensino
de todos os tipos (públicos ou privados) às mesmas. A condição de trabalho voluntário das
empresas juniores é uma ameaça à sua expansão, uma vez que elimina a possibilidade para
muitos alunos sem condições de cursarem em uma escola de ensino superior sem uma
atividade remunerada.
4.4.3.2 Análise do ambiente operacional
A análise do ambiente operacional ocorreu durante o Seminário de Planejamento
Estratégico. Primeiramente os participantes selecionaram os principais stakeholders da Rede
Brasil Júnior. Após isso, procedeu-se a análise sobre os mesmos em dois aspectos: (i) de qual
o reconhecimento buscado pela Rede Brasil Júnior e (ii) qual o benefício associado a esse
reconhecimento. Os resultados são apresentados nos Quadro 4.
83
QUADRO 4 – Análise de stakeholders.
Fonte: elaborado pelo autor.
Finalizada a análise de cada um dos stakeholders, esses foram segmentados em dois
grandes grupos, a fim de servir como input para a definição das Diretrizes Compartilhadas
(etapas 4 e 5), Diretrizes estratégicas (etapa 9) e Objetivos Externos (10.1):
Grupo A (Instituições de Ensino Superior, Poder Público e Entidades de Classe): esses
stakeholders são chaves, na medida em que seu reconhecimento forma na regulamentação do
Movimento no Brasil (um dos principais gargalos atuais para seu progresso). Os principais
84
benefícios desse reconhecimento são a garantia de perenidade do movimento e sua
conformidade ao Conceito Nacional de Empresas Juniores.
Grupo B (Micro e Pequenas Empresas e Médias e Grandes Empresas): esses
stakeholders se caracterizam por terem interesse nos benefícios diretos de associação com a
rede. Com relação às MPEs, os benefícios auferidos são a geração de negócios para as
empresas juniores, em troca de serviços de consultoria e projetos técnicos de qualidade. Já
pelas MGEs, o reconhecimento gera financiamento das atividades das federações e Brasil
Júnior, credibilidade institucional perante demais stakeholders, aumento na geração de
resultados por meio de transferência de conhecimento e suporte à gestão, em troca de
fornecimento de jovens profissionais diferenciados.
4.4.3.3 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno se dividiu em três tópicos: (i) empresas juniores; (ii)
federações; (iii) Brasil Júnior. Nela buscou-se identificar os principais pontos fracos e fortes
generalizados em cada um desses grupos de atores da rede, a fim de servir como input para a
definição das Diretrizes Compartilhadas (etapas 4 e 5), Macro-Objetivos (etapa 9), Objetivos
Externos (10.1) e Internos (10.2).
Empresas juniores
Para a análise no nível das empresas juniores a principal fonte de dados utilizada foi o
resultado geral Sistema de Mensuração de Desempenho de Empresas Juniores – SMD EJs –
referente ao período de Julho e Dezembro de 2008.
O SMD EJs foi desenvolvido em 2008 pela Diretoria de Desenvolvimento da Brasil
Júnior para avaliar o desempenho das empresas juniores confederadas nas seguintes
perspectivas: Estratégica, Mercado, MEJ, Financeira, Pessoas, Sociedade e Projetos. Em
conjunto, são 19 indicadores que avaliam o nível de desempenho dos processos e resultados
referentes a cada uma destas perspectivas e que, traduzidos em uma pontuação, fornecem um
panorama de desempenho geral da empresa júnior avaliada (conforme os pesos definidos na
Figura 18).
85
Figura 18 - Perspectivas e pesos do SMD EJs.
Fonte: documentos da organização.
Pontos fortes:
• Ampla participação no Movimento Empresa Júnior;
• Parcerias estabelecidas com organizações externas;
• Práticas de responsabilidade sócio-ambiental fortemente difundidas.
Pontos fracos:
• Dificuldade de manter conformidade com as exigências jurídicas mínimas;
• Falta de orientação para resultados;
• Baixo conhecimento sobre o mercado e atuação passiva perante o mesmo;
• Excesso de técnicas e recursos empregados na gestão interna.
Federações
A análise das federações por meio do Sistema de Mensuração do Desempenho de
Federações – SMD Federações. O SMD Federações igualmente foi desenvolvido em 2008
pela Diretoria de Desenvolvimento e tem como objetivo avaliar o desempenho das federações
no cumprimento das suas cinco funções e na sua gestão interna. Ele avalia tanto o
desempenho dos resultados obtidos quanto os processos gerenciais associados aos mesmos,
por meio de indicadores qualitativos e quantitativos, que são traduzidos em medidas
quantitativas equivalentes. Com os resultados da coleta referente a 2009, chegou-se às
seguintes conclusões:
86
Pontos fortes:
Integração: são realizados eventos periódicos que promovem a troca de informações e
integração das empresas juniores. Existe cooperação e repasse de conhecimento entre as
empresas juniores federadas, muitas vezes contribuindo para o desenvolvimento das demais
empresas juniores do estado.
Pontos médios:
Gestão interna: poucas federações têm seus processos críticos mapeados; não há melhoria
contínua dos processos; as práticas são alinhadas a estratégia, mas não são inter-relacionadas.
Representação: as federações possuem parcerias que contribuem para o desenvolvimento das
empresas juniores, bem como formas de interação com os stakeholders. Entretanto estas
práticas não são continuadas.
Pontos fracos:
Fomento e orientação: as federações apenas orientam os alunos que as procuram, e nem
todas acompanham o desenvolvimento inicial. Não existem práticas estruturadas e contínuas
de incentivo a abertura de EJs.
Suporte e alinhamento: são identificadas as necessidades específicas das empresas juniores e
em muitas federações consegue-se definir os pontos a serem melhorados. Contudo, os
objetivos estratégicos não são disseminados de forma clara e não há um alinhamento em torno
deles.
Regulamentação: o processo de federação possui critérios definidos e os requisitos do Selo
Brasil Júnior são obrigatórios. Nenhuma federação, com exceção de uma, agrega mais do que
40% das empresas juniores totais do estado.
87
Brasil Júnior
Pelo escopo reduzido em relação aos demais níveis de análise interna da rede, a análise
interna da Brasil Júnior levou em conta aspectos mais específicos da gestão, estrutura,
processos e cultura da mesma. A análise foi estruturada sobre os seguintes pontos, com base
no modelo proposto por Stevenson (1982):
Categoria geral Atributos incluídos
Organização
Estrutura organizacional
Interesse e habilitação da cúpula
Procedimentos-padrão de operação
Sistema de controle
Sistema de planejamento
Recursos humanos
Atitude dos membros da força de trabalho
Capacitação técnica
Experiência
Número de pessoas na força de trabalho
Finanças
Porte financeiro
Grau de independência financeira
Sustentabilidade
QUADRO 5 – Categorias e atributos da análise interna da Brasil Júnior.
Fonte: elaborado pelo autor.
Pontos fortes:
• Coalizão dominante formal integrada e consciente do seu papel da organização;
• Diretoria Executiva qualificada para conduzir as equipes;
• Clima de cooperação e apoio;
• Reputação/atratividade perante empresários juniores (futuros membros em potencial).
Pontos fracos:
• Estrutura organizacional inchada e excessivamente departamentalizada no núcleo
operacional;
• Comunicação interna lenta e com muitos ruídos;
• Falta de um processo estruturado de seleção e desenvolvimento de pessoas;
88
• Baixo grau de consolidação dos projetos em processos;
• Baixo grau de refinamento sobre as práticas de gestão;
• Insuficiência de recursos físicos e financeiros.
4.4.4 Diretrizes compartilhas – empresas juniores
As diretrizes compartilhadas são desafios que deverão direcionar as metas e ações dos
grupos de atores participantes na rede. São insumos a serem utilizados na formulação das
estratégias destas organizações, bem como sinalizadoras daquilo que deve ser monitorado
pela Brasil Júnior para que se garanta excelência nos resultados atingidos para a rede como
um todo.
As diretrizes compartilhadas para as empresas juniores foram definidas durante o
Seminário de Planejamento Estratégico com base nos pontos fortes e pontos fracos mapeados
na etapa 3.3 e na análise de stakeholders efetuada na etapa 3.2. As diretrizes compartilhadas
no nível das empresas juniores foram:
1. Estar em conformidade com os critérios mínimos de qualidade do Selo Brasil Júnior;
2. Ter foco em resultados e buscar excelência nos serviços;
3. Aumentar o conhecimento sobre o mercado e ter ações proativas frente ao mesmo;
4. Obter reconhecimento da Universidade e participar na elaboração de suas políticas.
4.4.5 Diretrizes compartilhadas – federações
No nível das federações, as diretrizes compartilhadas refletem desafios que deverão
direcionar as metas e ações das mesmas em direção às necessidades das empresas juniores e
da rede como um todo. Elas foram definidas durante o Seminário de Planejamento Estratégico
com base nos pontos fortes e fracos mapeados na etapa 3.3, na análise de stakeholders
efetuada na etapa 3.2 e nas diretrizes compartilhadas para as empresas juniores estabelecidas
na etapa 4.4.3. As diretrizes compartilhadas no nível das federações foram:
1. Expandir a rede de empresas juniores federadas nos estados
2. Aumentar a visibilidade do MEJ perante a mídia e demais partes relevantes
3. Promover alinhamento e obter legitimidade do MEJ regional
89
4. Criar sentimento de paixão pelo Movimento e reconhecimento de suas instâncias
representativas (federações e confederação)
Finalizada a definição de diretrizes compartilhadas, passou-se às etapas referentes à
dimensão organizacional do planejamento estratégico.
4.4.6 Missão da Brasil Júnior
A missão é a pedra angular da organização, aquilo que define o que ela realmente é.
Deve traduzir determinado sistema de valores em termos de áreas básicas de atuação,
considerando as tradições e filosofias. Sua declaração deve satisfazer alguns critérios para que
contribua efetivamente ao processo de formulação estratégica (OLIVEIRA, 1993, p. 111):
Suficientemente empreendedora para que exerça impacto sobre o comportamento
organizacional;
Mais focalizada no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, do que nas
características do produto ou serviço;
Capaz de refletir as competências essenciais da empresa;
Compreensível a todos os que devem agir em acordo com ela.
Para que atenda a estes requisitos, a missão pode ser definida em termos que responda
as quatro perguntas básicas elencadas:
5) O que a organização faz?
6) Como ela faz?
7) Onde ela faz?
8) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz?
A definição da missão ocorreu a partir das discussões efetuadas no Seminário de
Planejamento Estratégico, com base na finalidade social compartilhada definida na etapa 1, na
visão compartilhada definida na etapa 2 e nas análises efetuadas na etapa 3. A declaração de
missão construída foi:
90
“Representar o MEJ brasileiro e potencializá-lo como agente de formação de
empreendedores capazes de transformar o país”
Também foi acordado com a coalizão dominante formal que a missão deve estar,
sempre que possível, acompanhada de um texto que a explique, para que seja plenamente
compreendida.
4.4.7 Visão da Brasil Júnior
A visão é um estado de futuro almejado pela organização, que cria um hiato em
relação ao status quo e gera tensão criativa nos indivíduos e grupos da mesma. Deve
combinar aspiração (possibilidade objetiva de ser alcançada) e inspiração (representar um
desafio que motiva as pessoas responsáveis pelo seu cumprimento), servindo como uma
bússola que provê senso de direção no longo prazo.
No âmbito da Brasil Júnior, a visão tem um horizonte temporal definido (três anos) e
pode ser entendida como um quadro que representa propósitos globais enquadrados nesta
referência temporal. Foi definida a partir das discussões realizadas durante o Seminário de
Planejamento Estratégico, com base na visão interorganizacional compartilhada definida na
etapa 2:
“Fortalecer a marca Empresa Júnior, por meio da sua regulamentação e ampla divulgação
para a Sociedade”
4.4.8 Valores da Brasil Júnior
Os valores da organização refletem um sistema de crenças compartilhadas pelos seus
membros que a distingue de outras organizações. Este sistema é algo que é intangível, mas ao
mesmo tempo real, que tem como principal característica seu potencial unificador. Liga o
indivíduo à organização, gerando um “sentimento de propósito”, com efeito, uma plena
integração entre as metas individuais e empresariais capaz de gerar sinergia.
Quando claramente definidos e compreendidos, os valores ajudam a organização a agir
rapidamente na ocorrência de situações não esperadas. Contrariamente, quando mal
compreendidos ou inexistentes, prevalecem os valores individuais, exigindo da organização
91
rígidos sistemas de controle formal para garantir que os propósitos organizacionais sejam
zelados. Cria-se espaço para disputas de poder, jogos de interesse e desarticulação de ações.
Os valores organizacionais da Brasil Júnior foram definidos a partir das discussões
realizadas durante o Seminário de Planejamento Estratégico, e tiveram como base a missão
estabelecida na etapa 6 e a percepção da coalizão dominante. A declaração de valores definida
foi:
Compromisso com resultados. Buscamos gerar valor para nossas partes interessadas e nos
comprometemos com a superação das suas expectativas, de forma perene.
Sinergia. Somos unidos por visões compartilhadas e trabalhamos em cooperação, para fazer
com que o conjunto de nossas forças seja maior que a soma de suas partes.
Postura empreendedora. Para formar empreendedores, é necessário que sejamos
empreendedores. Inconformismo, visão para oportunidades, pensamento inovador e
capacidade de empreender são características que nos definem.
Transparência. Somos transparentes em todas as nossas ações, acertadas ou erradas. Temos
plena consciência que um futuro melhor se faz com ética e compromisso com a verdade.
Orgulho de ser MEJ. Somos apaixonados pelo nosso trabalho e trabalhamos pelo que nos
apaixona. Nosso orgulho de ser júnior é o que nos faz “gigantes pela própria natureza”.
4.4.9 Diretrizes estratégicas
Assim como foram definidas diretrizes a serem compartilhadas pelas empresas
juniores e federações, também foram definidas diretrizes estratégicas para a Brasil Júnior,
utilizando o mesmo conceito: desafios que deverão direcionar as metas e ações da
confederação para atender as necessidades das empresas juniores e federações, considerando
o contexto ambiental total.
As diretrizes estratégicas da Brasil Júnior foram definidas a partir das discussões
realizadas durante o Seminário de Planejamento Estratégico, tendo como insumos as análises
ambientais (etapa 3), as diretrizes estratégicas definidas para as empresas juniores (etapa 4) e
92
para as federações (etapa 5), a missão (etapa 6) e visão (etapa 7). As diretrizes estratégicas
definidas foram:
1. Fortalecer a marcar EJ na sociedade
2. Regulamentar o Movimento Empresa Júnior nacional
3. Ampliar a rede de atuação (federações e Ejs associadas) da confederação
4. Promover alinhamento e obter legitimidade do MEJ nacional
A partir das diretrizes estratégicas, partiu-se para o estabelecimento de objetivos
estratégicos.
4.4.10 Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos são declarações qualitativas dos resultados globais a serem
alcançados pela organização. Devem traduzir a missão e a visão em termos mais operacionais,
de modo que as pessoas compreendam com clareza a relação entre as suas atividades e os
resultados finais esperados pela organização, promovendo coesão tática nos diversos níveis
hierárquicos. Para que sejam eficientes direcionadores de ação nos mais diversos níveis, os
objetivos devem ser, sempre que possível:
• Claramente postulados;
• Facilmente compreendidos;
• Exeqüíveis;
• Mensuráveis;
• Mutuamente consistentes.
Para facilitar a compreensão dos objetivos estratégicos, Kaplan e Norton (2003)
sugerem que seja construído um mapa estratégico. Para os autores, os mapas estratégicos
ajudam as organizações a ver sua estratégia de maneira coesa, integrada e sistemática. Além
de simples compreensão, ainda constroem os alicerces do sistema gerencial para a
implementação eficiente e eficaz.
Na Brasil Júnior, buscou-se diferenciar os objetivos em dois principais tipos: externos
(aqueles vinculados diretamente com as diretrizes estratégicas estabelecidas a partir da visão e
da missão) e internos (relativos a processos, estrutura e pessoas da organização, que servem
93
como base para o cumprimento dos objetivos externos). Ainda, um objetivo pode ser
desdobrado em sub-objetivos que traduzem os resultados esperados sobre o mesmo. Seguem
os procedimentos e resultados:
4.4.10.1 Objetivos externos
Os objetivos externos foram definidos a partir das discussões realizadas no Seminário
de Planejamento Estratégico. Estão mais relacionadas às necessidades das federações,
empresas juniores e demais partes interessadas, e foram estabelecidos com base na análise
ambiental (etapa 3), missão (etapa 6), visão (etapa 7), valores (etapa 8) e (principalmente)
diretrizes estratégicas (etapa 9). Considerando-se que a proposta de planejamento estratégico
contempla não somente as ações relacionadas ao trabalho direto da Brasil Júnior, mas também
as ações desempenhadas pelas federações junto às empresas juniores, os objetivos externos
foram classificados em dois tipos: diretos (aqueles cujos resultados advêm de esforços
empreendidos diretamente pela equipe executiva da Brasil Júnior, utilizando recursos
próprios) e compartilhados (aqueles cujos resultados advêm de esforços empreendidos pelas
federações e empresas juniores, apenas monitorados pela Brasil Júnior em relação às metas
estabelecidas).
Figura 19 – Relação de atuação estratégica Brasil Júnior → federações → empresas juniores.
Fonte: elaborado pelo autor.
A relação de objetivos externos pode ser observada na Figura 20.
94
4.4.10.2 Objetivos internos
Os objetivos internos foram definidos pela equipe de Planejamento Estratégico, com
base nos objetivos externos devidos durante a etapa 10.1 e com base na análise de ambiente
interno da etapa 3.3 e validados pela coalizão dominante formal por meio do fórum virtual.
Eles traduzem requisitos de desempenho referentes aos processos, pessoas, estrutura e
recursos da Brasil Júnior, a fim de que os objetivos externos sejam atingidos. A relação de
objetivos internos pode ser observada na Figura 20.
95
Figura 20 – Mapa estratégico da Brasil Júnior.
Fonte: elaborado pelo autor.
96
4.4.11 Controle do desempenho estratégico
O sistema de controle provê informações úteis para a tomada de decisão em nível
estratégico, tático e operacional. Essas informações indicam, a partir de medições de
resultados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso)
que a organização tem em realizar o que foi planejado (FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2008).
Avaliar o desempenho organizacional consiste em atribuir valor àquilo que a
organização considera relevante, em relação aos seus objetivos estratégicos, caracterizando
em que nível ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria. Na Brasil
Júnior, buscou-se desenvolver um sistema de avaliação e controle do desempenho com o qual
pudesse: (i) mensurar os resultados a partir dos objetivos postulados; (ii) estabelecer metas
para os objetivos diretos; (iii) estabelecer com as federações metas para os objetivos
compartilhados, de modo democrático e participativo; (iv) controlar o nível de desempenho
em relação às metas estabelecidas.
4.4.11.1 Indicadores estratégicos
A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das
estratégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. Os
indicadores foram desdobrados diretamente dos objetivos, sendo que cada um dos objetivos
postulados possui ao menos um indicador para avaliar o nível de desempenho em relação ao
seu cumprimento.
A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda que os indicadores atendam aos
seguintes requisitos: (i) relevância, (ii) acessibilidade, (iii) objetividade e (iv)
comparabilidade. A relevância é pré-requisito indispensável, garantida pela vinculação
explícita de cada um dos indicadores aos objetivos estabelecidos. A acessibilidade foi
garantida pela utilização de indicadores cujas fontes advêm de sistemas gerenciais da própria
organização ou levantamentos feitos pela mesma junto as empresas juniores e federações. A
objetividade foi buscada sempre que possível; quando não se pôde chegar a indicadores
quantitativos diretos, utilizou-se medidas indiretas, conforme recomendam Boseman, Phatak e
Schellenberger (1986). Quando nem mesmo as medidas quantitativas indiretas foram
possíveis, as metas foram postuladas qualitativamente, de modo claro e compreensível.
Devido à característica peculiar da Brasil Júnior, como única confederação brasileira de
97
empresas juniores, e à inexistência de referenciais comparativos para a maioria dos resultados
estratégicos relacionados ao seu negócio de atuação, não foi utilizado o critério de
comparabilidade na escolha dos indicadores. Posteriormente podem ser estudadas
possibilidades de comparação com confederações européias de empresas juniores, como a
CNJE (França) e BSDU (Alemanha).
Os indicadores estratégicos foram definidos pela Equipe de Planejamento Estratégico,
com base nos objetivos estratégicos definidos na etapa 10, e validados pela coalizão
dominante por meio do fórum virtual. A ficha de registro do indicador indica o objetivo ao
qual está vinculado, sua fórmula, seu processo de coleta e fontes de dados, as dificuldades
associadas à coleta e ações para superá-las, periodicidade de análise, responsável pela coleta,
monitoramente e cumprimento das metas estabelecidas, conforme pode ser observado na
Figura 21.
Figura 21 – Ficha de registro do indicador estratégico “R$ Captados”.
Fonte: elaborado pelo autor.
4.4.11.2 Estabelecimento de metas
Tradicionalmente, o termo “meta” é utilizado para designar a quantificação, com
prazos definidos, dos objetivos estabelecidos, cujo cumprimento exige esforço, ou seja,
alteração do status quo (OLIVEIRA, 1993). As metas devem estar relacionadas aos
indicadores de desempenho construídos para avaliar o cumprimento dos objetivos e serem
estabelecidas sobre informações factuais e coerentes, como desempenho histórico,
98
desempenho de concorrentes, oportunidades e ameaças. Também, sua qualidade como
instrumento de motivação está intimamente relacionada com os seguintes fatores:
• As metas devem ser desafiadoras. Seu cumprimento exige esforço e tensão criativa por
todas as pessoas, equipes e áreas responsáveis pelo seu cumprimento;
• As metas devem ser exeqüíveis. Seu cumprimento deve ser percebido como
possibilidade real pelos membros da organização, caso contrário perdem crédito como
instrumentos de motivação;
• As metas devem refletir prioridades. O nível de exigência estabelecido para cada uma
das metas deve estar alinhado com as prioridades estratégicas escolhidas pelos
tomadores de decisão;
• As metas devem dirigir recursos. As metas auxiliam a alocação de recursos eficiente,
em consideração com as prioridades estratégicas definidas.
Devido à limitação da pesquisa, apresentadas no capítulo 3, não foram efetivamente
estabelecidas metas sobre os objetivos estratégicos, nas dimensões compartilhada e
organizacional. Apresenta-se apenas a proposta de processo de estabelecimento de metas, a
ser executado nos meses de Novembro de 2009 a Fevereiro de 2010.
Metas sobre os objetivos diretos: as metas sobre os objetivos diretos serão estabelecidas de
acordo com o cronograma visualizado abaixo:
Atividade Início Fim
Proposta inicial de metas elaborada pela equipe do
Planejamento Estratégico junto à Diretoria Executiva. Esta
proposta terá como base as discussões realizadas durante o
Seminário de Planejamento Estratégico, e será efetuado em
reuniões virtuais com a Diretoria Executiva.
01/11/2009 13/11/2009
Discussão das metas com o Conselho Administrativo pelo
fórum virtual. 15/11/2009 20/11/2009
Aprovação final das metas pelo Conselho Administrativo,
em reunião virtual a ser realizada juntamente à equipe do
Planejamento Estratégico
23/11/2009
QUADRO 6– Cronograma de atividades para estabelecimento das metas diretas.
Fonte: elaborado pelo autor.
99
Espera-se que, assim, possam balizar a elaboração dos planos táticos a serem
realizados pela equipe executiva da Brasil Júnior durante o ano 2010.
Metas sobre os objetivos compartilhados: para os objetivos classificados como
compartilhados, foi necessária a concepção de um processo alinhado com o enquadramento
da Brasil Júnior como coordenadora direta do trabalho das federações, em respeito à sua
independência. Deste modo, preconcebe-se que seja democrático e não imposto em qualquer
direção, mas sim negociado entre os diversos atores envolvidos.
Conforme pode ser observado no Quadro 3, a função de coordenação da Brasil Júnior
se aplica às federações, e estas têm função de coordenação em relação às empresas juniores.
Assim, a proposta é que as metas relacionadas às federações sejam negociadas com a Brasil
Júnior, e as metas relacionadas às empresas juniores sejam negociadas com as federações,
conforme pode ser visualizado na Figura 22:
Figura 22: Processo cíclico de estabelecimento de metas, feedback e controle.
Fonte: elaborado pelo autor.
Segundo Bazerman e Neale (1998), negociar racionalmente significa chegar ao melhor
acordo, e não aceitar um acordo qualquer. Não pode ser tratado como um processo unilateral,
onde uma das partes define os termos e resultados e a outra simplesmente aceita. Na
administração de redes interorganizacionais, a habilidade de negociação é uma competência
100
fundamental, pois substitui a tomada de decisão autocrática característica dos sistemas
clássicos cheios de linhas de comando e autoridade.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000), a formulação de estratégia pode ser um
processo de negociação entre indivíduos, grupos e coalizões. O planejamento estratégico não
é isento de valor ou interesse, especialmente quando desenvolvido em rede, onde os diversos
autores mantêm sua independência ao mesmo tempo em que se conectam de forma
colaborativa. Para os autores a política, entendida como um meio pelos quais as relações de
poder são mediadas, “pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente
debatidas, ao passo que outros sistemas de influência podem promover somente um” (2000, p.
181). Neste caso, a questão em foco são as metas compartilhadas (fins legítimos) com as quais
as federações e empresas juniores vão se comprometer, em um processo negociado.
Assim, propõe-se que as metas sejam estabelecidas anualmente, de acordo com o
seguinte cronograma:
Atividade Início Fim
Com base nas informações obtidas pelo SMD Federações, a
equipe de Planejamento Estratégico cria uma proposta de
metas para cada uma das federações, sobre os objetivos
compartilhados.
01/11/2009 13/11/2009
Equipe de Planejamento Estratégico faz uma reunião com as
lideranças de cada uma das federações (membros da coalizão
dominante formal) a fim de identificar sua predisposição em
atingir as metas propostas. Recomendações são postas a
consenso e discussão.
16/11/2009 27/11/2009
Lideranças das federações levam para a revisão anual do
planejamento estratégico das suas federações as
recomendações discutidas com a equipe de Planejamento
Estratégico e consolidam as metas ajustadas.
30/11/2009 28/02/2010
As metas de cada uma das federações são agregadas em um
todo, que será gerenciado pela Diretoria Executiva da Brasil
Júnior.
01/03/2010
` QUADRO 7 – Cronograma de atividades para estabelecimento das metas compartilhadas.
Fonte: elaborado pelo autor.
101
4.4.11.3 Processo de controle
Construídos os indicadores estratégicos e estabelecidas metas sobre os mesmos, cabe
aos gestores responsáveis pelo planejamento estratégico controlar o desempenho em relação
às metas estabelecidas. Controle refere-se ao processo gerencial de garantir que o desempenho
realizado se iguale ou supere ao desempenho planejado (STONER; FREEMAN, 1999). Um
sistema de controle eficaz deve permitir que:
• Se determine se o desempenho está de acordo com as metas;
• Sejam identificadas necessidade de ações corretivas durante o caminho;
• A mudança seja enfrentada;
• Criar ciclos de evolução maiores e mais rápidos, identificando oportunidades e
melhoria na qualidade dos processos e produtos.
Ainda, recomenda-se que seja utilizada a lei de Pareto (que afirma que em um grupo
de elementos os mais importantes são uma pequena porção do total), focando uma análise
mais aprofundada sobre aqueles poucos aspectos que, se melhorados, vão gerar substanciais
saltos de desempenho.
O processo de controle da Brasil Júnior foi proposto pela equipe de Planejamento
Estratégico com base na estrutura e cultura da organização, a partir da percepção do autor
(como liderança executiva no corpo diretivo). Ainda, considera o enquadramento em rede
desenvolvido e as relações de poder mapeadas nas etapas preliminares à construção do
modelo.
Processo de controle de metas diretas:
Responsabilidade: Presidente.
Mecanismo de controle: painel de indicadores estratégicos.
Processo de análise: a partir das informações levantadas por meio do painel de indicadores
estratégicos, o Presidente fará uma reunião virtual trimestral com a Diretoria Executiva, onde
serão discutidos os resultados obtidos até então e levantadas ações corretivas ou preventivas
para que as metas sejam cumpridas.
Principais outputs: decisões sobre ações corretivas ou preventivas.
102
Processo de controle de metas compartilhadas:
Responsabilidade: Comissão de Gestão Estratégica (composta por Presidente, Presidente do
Conselho Administrativo e Diretor de Desenvolvimento).
Mecanismo de controle: SMD Federações.
Processo de análise: a partir das informações levantadas por meio do SMD Federações, a
Comissão fará uma reunião virtual semestral com cada uma das lideranças das federações
para discutir os resultados parciais obtidos e levantar ações corretivas e preventivas para que
as metas sejam cumpridas. Essa dinâmica de feedback e controle pode ser visualizada na
Figura 22.
Principais outputs: recomendações de ações corretivas ou preventivas.
É importante também que o resultados de todas as análise sejam disponibilizadas a
toda a coalizão dominante, respeitando o valor “transparência” e aumentando o grau de
compartilhamento de objetivos. Com estas medidas de controle propostas, espera-se que haja
efetivo acompanhamento do desempenho e garantir do cumprimento das metas estabelecidas
anualmente.
103
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As novas formas organizacionais, impulsionadas pelos avanços tecnológicos nas áreas
de comunicação e informação, têm criado um novo paradigma social e econômico. A era da
competição baseada no conhecimento, preconizada por Peter Drucker, já começa a ser tornar
parte do passado, abrindo espaço para uma nova era: a do relacionamento.
O conhecimento, dentro desse novo paradigma, não deixa de ser recurso
indispensável; contudo perde o caráter diferencial e passa a ser elementar, devido ao acesso
facilitado às mais variadas fontes de informação. É a capacidade de articular esses
conhecimentos de maneira integrada com outras pessoas e organizações, em redes auto-
ajustadas por princípios de cooperação e reciprocidade, que vai criar o diferencial no século
XXI.
As novas formas organizacionais exigem igualmente novas formas de administrá-las.
Comando, hierarquia, poder formal saem gradativamente de cena para dar espaço ao diálogo,
à negociação e ao ajuste mútuo. Os administradores de redes horizontais têm o papel de
repensar os princípios da administração clássica, para formularem estratégias que vão
alavancar o potencial de sinergia e gerar novos níveis de desempenho inter e
intraorganizacional.
Neste contexto, a presente pesquisa foi desenvolvida conforme o objetivo geral
postulado, se propondo a desenvolver e implementar um novo processo de formulação e
controle das estratégias para uma coordenadora de rede horizontal de organizações do terceiro
setor, a Brasil Júnior, durante os meses de Março a Outubro de 2009. O planejamento
estratégico, já existente desde 2006 na Brasil Júnior, era considerado uma ferramenta
gerencial fundamental pela liderança da organização, contudo não adequada à sua
característica de rede. Com a finalidade de responder ao objetivo geral, considerações sobre
objetivos específicos desdobrados a partir do mesmo são aqui apresentadas.
A pesquisa fundamentou-se em elementos teóricos e empíricos, partindo
especialmente do pensamento de autores proeminentes na temática estratégia, como George
Steiner, Henry Mintzberg, James Brian Quinn (no cenário internacional), Djalma Pinho
Rebouças de Oliveira e Vasconcellos Filho (no cenário brasileiro) e na temática de redes
organizacionais, como Nitin Nohria, Alsones Balestrim, Lilian Maria Vargas e Alketa Peci.
A Brasil Júnior é a confederação brasileira de empresas juniores, criada em Agosto de
2003 para representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior no país. Constituída por
uma rede de federações estaduais e empresas juniores confederadas, a Rede Brasil Júnior
104
demonstrou fortes conexões laterais, permitindo aos atores fácil transposição de fronteiras na
busca de informações com outros atores participantes. Caracterizada como coordenadora
desta rede, a Brasil Júnior possui processo decisório democrático e participativo, envolvendo
diretamente as lideranças de cada uma das federações indiretamente as lideranças de cada
uma das empresas juniores.
A análise do sistema de formulação e controle de estratégias então implementado
demonstrou que este estava desalinhado com os requisitos necessários para a apropriada
administração da Brasil Júnior. Não considerava sua característica de rede organizacional,
nem buscava produzir estratégias integradas com as dos demais atores, gerando um
ostracismo gerencial limitador de resultados.
A partir da análise do planejamento estratégico vigente e do enquadramento
desenvolvido sob a ótica de rede, foi desenvolvido um novo modelo de planejamento
estratégico, organizado em duas dimensões (ou macro-etapas): (i) compartilhada, onde se
buscou desenvolver os referenciais comuns a todos os atores da rede em função de seus
objetivos gerais; e (ii) organizacional, onde se desenvolveu efetivamente o planejamento
estratégico da Brasil Júnior.
Uma vez aplicado o modelo gerou os referenciais comuns aos atores da rede e o
planejamento estratégico da Brasil Júnior em si (com missão, visão, valores, diretrizes,
objetivos, indicadores e método de controle) tendo como base análises ambientais e
levantamento de perspectiva estratégica com a coalizão dominante formal. O processo foi
realizado por meio de seminários onde toda a coalizão dominante formal e informal
participou, de modo democrático e explícito.
Por fim, pode-se concluir que o objetivo geral foi atendido, visto o cumprimento de
todos os objetivos específicos a ele vinculados. O novo processo de formulação e controle das
estratégias foi desenvolvido e implementado, considerando a realidade da Brasil Júnior como
integrante de uma rede interoganizacional horizontalizada.
5.1 RECOMENDAÇÕES
As próprias limitações da pesquisa, devido ao seu cronograma de aplicação, implicam
a elaboração de algumas recomendações, principalmente relacionadas ao processo de revisão
e redesenho do processo de planejamento estratégico e das estratégias produzidas a partir do
mesmo, bem como da influência dos resultados obtidos sobre os demais atores da Rede Brasil
Júnior.
105
As estratégias não são estáticas. Segundo Quinn (1999), as estratégias podem ser
encaradas como afirmações a priori para orientar providências ou resultados a posteriori de
um comportamento decisório real. Dentro da relação das estratégias pretendidas e realizadas
apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000), o planejamento estratégico é um
instrumento gerencial que busca aproximar as estratégias realizadas das pretendidas, por meio
da consideração sistemática dos elementos concernentes à sua formulação. Embora o
planejamento estratégico formal enfatize a abordagem da estratégia como um processo
deliberado, consciente e estruturado, podem ser incorporados elementos que permitam aos
gestores introduzir a flexibilidade necessária para enfrentar as mudanças ambientais.
Deste modo, consideram-se válidas algumas das críticas ao planejamento estratégico,
feitas principalmente por Mintzberg (2004). Quando levado a termos similares ao proposto
por autores como Ansoff (1977) e Steiner (1979), com extensas listas de verificação
encadeadas em dezenas de procedimentos formais, o planejamento estratégico pode se tornar
realmente contraproducente à formulação da estratégia.
Durante a construção do modelo de formulação e controle das estratégias na Brasil
Júnior, buscou-se introduzir elementos de outras escolas de pensamento sobre a estratégia:
“idéias governantes” (escola empreendedora ou visionária), análise sistemática, (escola de
posicionamento), adaptação ao ambiente (escola ambiental), negociação de metas (escola do
poder), levantamento de perspectiva da liderança (escola cognitiva), tudo isso em um
processo dinâmico configurado de acordo com o contexto da organização (escola da
configuração). Ainda assim, a linha-mestre adotada para o desenvolvimento do processo foi a
da escola do planejamento.
Para atender às demandas ambientais, bem como utilizar ao máximo a capacidade de
aprendizado individual e coletivo da organização, como parte de uma rede em que pode
aproveitar os conhecimentos dos demais atores nela participantes, faz-se algumas
recomendações ainda incipientes sobre o processo de revisão da estratégia formal para
adequar-lhe às estratégias emergentes que provavelmente surgirão com a execução
(característica predominante na escola do aprendizado).
Para Oliveira (1993), as revisões do planejamento estratégico podem ser ocasionais
(quando os responsáveis pela tomada de decisão estratégica julgarem que as mudanças no
ambiente externo ou interno invalidam as premissas do planejamento estratégico) ou
periódicas (requerem um sistema mais acurado de acompanhamento da realidade). A
exclusividade na segunda maneira denota uma visão centrada na concepção da estratégia
como um processo exclusivamente deliberado e na crença na estabilidade do ambiente.
106
Mintzberg (2004) é enfático na sua crítica contra esse tipo de pensamento, e ilustra com um
exemplo: todo o processo de planejamento estratégico de uma empresa é calculado em etapas
firmemente conectadas, para produzir as estratégias o dia 14 de Julho; contudo, o que ocorre
quanto um concorrente inicia uma nova manobra competitiva no dia 15? Essa problemática
está relacionada à dualidade própria do processo de formulação de estratégias: embora o
processo de geração de estratégias possa se dispor a mudar a direção na qual a organização
está indo, as estratégias resultantes estabilizam essa direção (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPBEL, 2000).
A revisão ocasional é, como o próprio nome indica, condicionada por uma ocasião,
não necessariamente esperada pela organização. Assim, torna-se difícil elaborar
recomendações específicas sobre um processo para identificar o momento da revisão não-
planejada, mas pode-se dizer que é imperativa a existência de alguns elementos como: a
atenção continuada às oportunidades e ameaças do ambiente, a utilização do conhecimento
tácito dos membros em todos os níveis hierárquicos para a construção de planos de ação, a
socialização deste conhecimento tácito entre os membros de diferentes áreas para a criação de
novas competências, a difusão dos referenciais estratégicos (missão, visão, valores e
objetivos) e a tomada de decisão democrática.
Para a revisão periódica, recomenda-se que se criem espaços consistentes de confronto
de idéias, analise-se sistematicamente o ambiente total, criem-se novas formas de coleta e
análise das informações deste ambiente, utilizem-se os resultados do desempenho obtido
sobre os objetivos estabelecidos, busque manter o envolvimento ativo da coalizão dominante
formal e informal e consolide o modelo de desenvolvimento de metas negociadas
democraticamente.
Ainda, dada as limitações do estudo, sugere-se que sejam feitas pesquisas
complementares a fim de analisar a influência da difusão dos referenciais estratégicos
compartilhados para a formulação de estratégicas específicas das empresas juniores e
federações confederadas, de modo a compreender a real validade do estudo em sua aplicação
interorganizacional.
A construção do saber científico se dá pela contestação do status quo. A qualidade da
pesquisa científica pode se medir tanto pelos resultados práticos gerados quanto pela sua
capacidade de abrir caminho para novos estudos. Assim estima-se que esta pesquisa tenha
cumprido um importante papel acadêmico de instigar futuros estudos a abordar o tema de
planejamento estratégico em redes horizontais e utilizar o Movimento Empresa Júnior como
objeto de estudo.
107
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APÊNDICE A – Roteiro de entrevista semi-estruturada.
Roteiro de Entrevista para Análise de Perspectiva Estratégica – Conselheiros
Diretoria de Presidência
Coordenação: Planejamento Estratégico
Projeto: Reformulação Estratégica
Objetivo geral
Avaliar a perspectiva dos Conselheiros da Brasil Júnior sobre o futuro do MEJ e sua atuação
na sociedade.
Roteiro de entrevista
Avaliação quanto à missão do MEJ
- Para você, qual é o propósito de existência do Movimento Empresa Júnior?
Avaliação quanto ao futuro do MEJ
- Como você acredita que o MEJ deveria estar nos próximos 3 anos? E nos próximos 10
anos?
- Você considera que nossa estratégia atual, como Confederação, está levando a este
caminho? O que poderia ser mais bem direcionado?