planejamento estratégico em gestão de pessoas.pdf

14/05/13 (Versão para impressão) Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas

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Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas

Ementa

Ementa

Conceituações básicas e contextualização da Administração Estratégica nas organizações. Macro visão da

Direção Estratégica. Uso da informação na Direção Estratégica. Principais etapas do Planejamento

Estratégico de Gestão de Pessoas. Elaboração prática do Plano Estratégic o. Alinhamento Estratégico nas

organizações.

Objetivos

Geral

Desenvolver os conhecimentos e técnicas relativas ao diagnóstico e planejamento estratégico em Gestão

de Pessoas e suas decorrências em projetos e processos, possibilitando a compreensão dos seus

diferentes tipos e modo de aplicação.

Específicos

Desenvolver competências interpessoais inerentes ao gerenciamento, com foco no planejamento

organizacional.

Utilizar métodos de planejamento, organização, direção e controle para a implementação de

estratégias organizacionais.

Compreender os princípios e a importância da qualidade e da excelência gerencial como fontes

sustentáveis de vantagem competitiva.

Contextualização

A disciplina Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas aborda as questões centrais relevantes às

funções administrativas básicas e fundamentais: planejamento, organização, direção e controle. O foco

principal está estruturado nos conhecimentos profissionais e nas habilidades diferenciadas ao Gestor de

Pessoas estrategista, enquanto líder e mentor das ações necessárias para atingir objetivos e estruturar

uma vantagem competitiva sustentável.

Estratégia é um vocábulo de origem grega (estrategós), que significa a “arte do General”, pois no passado

a incumbência de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes militares. Na antiguidade, a

estratégia era restrita ao campo de batalha e o conceito de estratégia tem mais de 2500 anos, conforme

registros deixados por textos gregos e chineses. O livro A Arte da Guerra, escrito pelo general e filósofo

chinês Sun Tzu, é considerado o primeiro tratado sobre o assunto. No início do século XVIII, o militar

prussiano Carl Von Clausewitz, em seu livro Da Guerra, apresenta a seguinte afirmação: “a Guerra é a

continuação da Política por outros meios”.

Há muitos anos, com o advento das invenções da imprensa de tipos (por volta do século XV) e do tear

hidráulico (século XVIII), passou-se a admitir a possibilidade de adoção de sistemas mecânicos e em série

para a produção de um bem. Entretanto, o grande marco da história que caracteriza essa mudança

ocorreu em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada

a substituição do homem pela máquina ou por outro tipo de energia.

Repassando um pouco a história da administração, percebe-se que os principais economistas políticos dos

séculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administração, nesse caso, empresarial. Contudo foi

no início do século XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administração de empresas

consolidou-se. Os seus trabalhos têm, até hoje, uma profunda influência na forma como a logística opera e

se estrutura. Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influências marcantes e

determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e técnicas implantadas até os nossos dias.



Bons estudos!

Aula 01 - Métodos e Técnicas de Planejamento

Bem-vindo à primeira aula da disciplina Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas!

Acesse os links propostos e faça os exercícios sugeridos. Eles o ajudarão na ampliação de seus

conhecimentos e na contextualização do Planejamento Estratégico.

Boa aula!

1.1 Introdução

O planejamento constitui a primeira das quatro funções administrativas, sendo uma base fundamental para

a organização, a direção e o controle. Essas funções consolidam as atividades de gestão empresarial,

sendo uma competência essencial para os executivos e o delineamento das ações organizacionais.

Com o objetivo de que você possa identificar as ferramentas básicas do planejamento, esta primeira aula

abordará os métodos e as técnicas úteis para o seu desempenho profissional. Esperamos envolver você

neste instigante assunto, estimulando e motivando a sua dedicação e participação nas demais atividades

do MBA.

1.2 Conceitos Fundamentais de Planejamento Organizacional

O planejamento é um processo administrativo que visa determinar a direção a seguir para alcançar um

resultado desejado. Ele envolve a tomada de decisão e a avaliação prévia de cada decisão de um conjunto

de decisões inter-relacionadas, além de estabelecer objetivos a serem atingidos no futuro.

Numa perspectiva mais abrangente, entende-se como planejamento o processo gerencial que examina as

principais questões de uma organização, determinando um rumo amplo e generalizado na busca de um

futuro desejado para a organização (FERREIRA et al., 1998).

O planejamento é importante desde nossa vida pessoal até no cotidiano organizacional. Um exemplo

pertinente desse fato pode ser observado até mesmo nas atividades esportivas.

Para Saber Mais

Leia o artigo “A Questão do Planejamento” e veja como a questão do planejamento pode levar ao sucesso

ou ao fracasso até mesmo de uma mega equipe do basquete norte-americana.

Quando percebermos que as atividades de planejamento influenciam diretamente a satisfação dos

stakeholders, a estabilidade financeira organizacional, os processos de trabalho e o desempenho das

pessoas, encontraremos uma explicação nítida sobre o sucesso dos resultados alcançados por uma

atividade gerencial.

Ou seja, com um planejamento bem organizado, as demais funções administrativas fluem com mais

facilidade no cotidiano organizacional. Nesse sentido, desenvolver habilidades específicas em

planejamento, utilizando os métodos e técnicas apropriados, constitui uma fundamental ação para o

desenvolvimento da carreira profissional de um executivo estrategista.

Articulados os conceitos fundamentais de planejamento organizacional, o que seriam os métodos e

técnicas de planejamento? Quais seriam as diferenças básicas entre um método e uma técnica?

Métodos de planejamento abrangem os procedimentos e os meios para a execução do plano –

planejamento formalizado, registrado, escrito. Os métodos de planejamento abordam a execução das

tarefas, dentro de um processo organizado, lógico e sistemático.

Assim, os métodos de planejamento abordam os recursos científicos, bem como o conjunto de regras e

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#FERREIRA

http://nbajumper.wordpress.com/2007/09/14/artigo-%E2%80%93-a-questao-do-planejamento/



princípios normativos que apresentam detalhadamente as etapas de execução. Eles são importantes no

que tange ao somatório de operações e disposições pré-estabelecidas, garantindo o conhecimento, a

busca de evidência, o procedimento analítico, a ordenação sistemática, que parte do simples para o

complexo, ou a recapitulação exaustiva da totalidade do problema organizacional.

As técnicas de planejamento, assim como os métodos, podem ser conceituadas segundo o conjunto de

procedimentos ligados à arte da administração de empresas. Elas abordam a maneira de tratar os detalhes

técnicos na habilidade especial, de natureza indutiva e experimental, que assegura o sucesso do método

de planejamento.

Retomando a nossa filosofia, a técnica de planejamento deriva da integração das múltiplas ciências e de

seus procedimentos cognitivos heterogêneos, tendo em vista a complexidade de passos para a conquista

dos objetivos organizacionais.

Figura 1 – Procedimentos Simplificados para o Planejamento Organizacional

PROCEDIMENTOS SIMPLIFICADOS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Situação Atual e Situação Desejada. Estudo das Variáveis da Teoria Geral da Administração

(TGA). Análise Ambiental. Matriz DOFA.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Resultados Esperados. Fatores Críticos de Sucesso.

O esquema apresentado na Figura 1 será de fundamental importância quando você for realizar a atividade

sistematizada ao final da disciplina. Guarde bem a sequência de atividades, pois a utilização da técnica

correta facilitará seu aprendizado.

1.3 Diagnóstico Organizacional e Análise Ambiental

O diagnóstico organizacional constitui a etapa inicial das atividades de planejamento. Se pensarmos em um

médico e seu paciente, o procedimento padrão demandado na primeira consulta clínica será a solicitação

de exames.

Então, a organização, na figura do paciente, demandará um estudo prévio da situação atual (com base em

fatos passados) que possa substanciar o processo decisório (presente) para alcançar a situação desejada

(os objetivos futuros).

Vamos observar alguns esquemas representativos deste processo, envolvendo o diagnóstico

organizacional.

1.4 Situação Atual e Situação Desejada

Observe o esquema gráfico a seguir (Figura 2); ele representa a importância do planejamento para o êxito

futuro.

Figura 2 – Esquema Gráfico sobre Planejamento



O passado representa os eventos, os indicadores e os acontecimentos que conduziram a empresa para a

situação atual. A memória do passado torna-se fundamental para o processo decisório presente, que

normalmente envolve as várias áreas da Administração (marketing, finanças, gestão de pessoal, produção,

logística, operações).

A situação desejada aborda o futuro. Se a situação atual apresenta um aspecto positivo, o planejamento

envolverá as ações para potencializar este aspecto em sucesso. Igualmente, se a situação atual

apresenta um aspecto negativo, o planejamento estará focado em ações para reverter a situação e

desenvolver competências organizacionais, evitando o fracasso.

Para Saber Mais

Sobre exemplos de delimitação da situação atual e da situação desejada em uma organização, sugerimos a

leitura complementar do texto “Estudo de Caso Exemplificado – Planejamento Organizacional”, que foi

adaptado do Provão de Administração de Empresas do ano de 2000.

1.5 Estudo do Ambiente Geral e do Ambiente de Tarefas

Entendendo o diagnóstico organizacional como uma “foto” da organização num determinado período,

podemos visualizar um conjunto de variáveis relevantes. Essas variáveis podem ser internas ou ambientais,

da qual o gestor terá decisão muitas vezes fora dos limites de interferência da organização.

Os pontos fortes e fracos são variáveis internas e controláveis pela organização. Os pontos fortes são

aqueles que criam uma condição favorável, de vantagem, contribuída para sua atratividade. Os pontos

fracos provocam uma situação desfavorável em relação ao seu ambiente, delineando os objetivos internos

para melhoria da competência no desempenho organizacional.

As oportunidades e ameaças são variáveis externas, não diretamente controláveis. As oportunidades

podem propiciar condições favoráveis, desde que a organização tenha interesse e condições de usufruí-

las. Já as ameaças podem criar condições desfavoráveis, demandando um planejamento para minimizá-las.

Normalmente, nas organizações com fins lucrativos, as oportunidades e ameaças interferem diretamente

na competitividade organizacional.

Observe na Figura 3 o esquema representativo dessas variáveis:

Figura 3 – Esquemas Representativos das Variáveis Internas e Externas

VARIÁVEIS INTERNAS (ORGANIZACIONAIS)

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_estrategica_bsc/html/gestao_estrategica/aula_01/aula_1_planejamento_estrategico_organizacional.pdf



PONTOS FORTES (FORTALEZAS) PONTOS FRACOS (DEBILIDADES)

ORGANIZAÇÃO MAIS ATRATIVA ORGANIZAÇÃO MENOS ATRATIVA

ORGANIZAÇÃO MAIS COMPETITIVA ORGANIZAÇÃO MENOS COMPETITIVA

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

VARIÁVEIS EXTERNAS (AMBIENTAIS)

Nesse sentido, o estudo organizacional irá abordar o ambiente interno, em função das seguintes variáveis:

tarefas, estrutura organizacional, pessoas, tecnologia e ambiente externo. O que pode ser visualizado na

Figura 4.

Figura 4 – Variáveis Intervenientes no Estudo Organizacional

A seguir, deteremo-nos sobre cada uma das variáveis apresentadas:

Tarefas – é o trabalho que há de se concluir num determinado tempo, constituindo as operações e

os processos cotidianos de uma organização. Exemplo: a organização dos arquivos com dados dos

clientes, dentro de um departamento administrativo.

Estrutura Organizacional – definimos como o conjunto de recursos materiais e patrimoniais de

uma organização, contemplando suas instalações físicas, máquinas, ferramentas e equipamentos

primordiais para execução de suas tarefas. Exemplo: fábrica e uma linha de produção de

automóveis.

Pessoas – são seres morais providos de personalidade e individualidade, considerados

singularmente como sujeitos de direitos e obrigações, basicamente investidos em cargos e



desempenhando funções profissionais relativas às tarefas na organização; estão no centro do

processo decisório. Exemplo: o gerente de vendas de uma loja de departamentos.

Tecnologia – teoria geral e estudos especializados sobre os procedimentos, instrumentos e

objetos próprios de qualquer técnica, arte ou ofício. Pode ser entendida como um conjunto de

conhecimentos, técnicas e competências organizacionais que permitem a melhoria contínua na

gestão de tarefas, estrutura e pessoas. Exemplo: a utilização de rede para acesso à internet, com

alta velocidade e confiabilidade.

Ambiente Externo – local onde a empresa opera, de onde retira seus recursos organizacionais e

onde destina seus bens e/ou serviços.

A variável ambiental merece um estudo especial. O ambiente pode ser definido como o local de operação

da organização, de onde ela retira, dentro de uma visão sistêmica, os recursos necessários para o seu

funcionamento e para onde disponibiliza seus bens e/ou serviços.

Se você imaginar um simples restaurante no centro da cidade, poderá identificar o lugar no município em

que ele adquire os insumos (gás, verduras, carne, bebidas) e o ponto de venda onde serve seus clientes.

Já um hospital público pode ter uma ambiente envolvendo uma região geográfica maior ou mesmo um

Estado. Agora, imagine uma mega empresa com filiais em vários países e um ambiente no mundo

globalizado.

Como o estudo do ambiente é uma atividade complexa, mas importante para o planejamento, iremos dividi-

lo em ambiente geral, ou macroambiente, e ambiente de tarefas, ou microambiente.

Observe, na figura 5, o esquema representativo para o estudo do macroambiente e suas variáveis:

Figura 5 – Análise das Condições Ambientais: Macroambiente (Ambiente geral)

O macroambiente é constituído pelas forças sociais mais amplas que afetam todo o ambiente, as quais

interferem nas atividades organizacionais.

Podemos classificar os fatores de influência ambiental como:

Fatores tecnológicos – inovações tecnológicas relacionadas com o processo de trabalho; tempo

médio de obsoletismo dos equipamentos; impacto da tecnologia nos instrumentos e

conhecimentos.

Fatores políticos – novas leis e políticas que podem afetar a organização.

Fatores sociais e culturais – hábitos religiosos; qualidade de vida na região; características

familiares típicas; hábitos sociais: estilos de vida, ocupação do tempo livre e costumes

alimentares; índices de emprego e desemprego.

Fatores legais – conjunto de leis, pressupostos ou doutrinas que regulam as atividades da

organização e sua interação socioeconômica.

Fatores econômicos – índices econômicos; taxas de câmbio; crescimento; importações e

exportações; aumento ou decréscimo do consumo; custos de mão de obra.

Fatores demográficos – composição etária e características da população; concentração e

dispersão urbana.

Fatores ecológicos – aspectos relacionados ao ecossistema e à diversidade da fauna e flora do

habitat humano.



Já o microambiente ou ambiente de tarefas é constituído pelos elementos próximos à organização. Esses

elementos são específicos de um setor ou atividade econômica. Observe, na figura 6, o esquema

representativo para o estudo do microambiente e suas variáveis:

Figura 6 – Análise das Condições Ambientais: Microambiente (ambiente de tarefa)

Ambiente de tarefas ou microambiente é específico a cada organização ou instituição pública, pois se

refere a fatores como: missão, objetivos, identidade, clientela e localização.

Em contraste com o macroambiente, o ambiente de tarefas é restrito e pode ser analisado a partir de uma

perspectiva de curto prazo, com base, especialmente, na identificação, classificação e monitoração dos

seguintes fatores:

Clientes – comprador ou usuário de produtos e serviços, valores, atitudes e comportamentos,

distribuição geográfica.

Concorrentes – outras organizações similares que operam no mesmo espaço ambiental,

oferecendo produtos ou serviços aos mesmos clientes. Podem também concorrer junto aos mesmos

fornecedores de recursos organizacionais.

Fornecedores – são outras organizações, ou mesmo pessoas físicas, provedoras dos recursos

organizacionais.

Agentes reguladores (ou regulamentadores) – organizações, na maioria das vezes

governamentais ou do terceiro setor, responsáveis pela fiscalização, normatização, controle e

gestão das atividades econômicas e sociais envolvidas no negócio da empresa.

Para Saber Mais

Sobre exemplos do diagnóstico organizacional e do mapeamento ambiental em uma organização, sugerimos

que você revisite a leitura complementar “Estudo de Caso Exemplificado – Planejamento Organizacional”,

que foi adaptada do Provão de Administração de Empresas do ano de 2000.

1.6 Matriz DOFA, Potencial e Risco

Dentro das técnicas de planejamento, a análise SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats, em português: Debilidades, Oportunidades, Forças e

Ameaças – DOFA) é uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos

fortes e fracos de uma organização, bem como examinar as oportunidades e as

ameaças que poderão ser enfrentadas no ambiente de atuação.

Como resultado dessa análise, temos um relatório que contém informações a

respeito de fatores internos da organização (strengths and weaknesses, forças

e debilidades) e sobre fatores externos (opportunities and threats,

oportunidades e ameaças).

Para Saber Mais

Para saber mais como é utilizada a técnica para a elaboração da Matriz DOFA, sugerimos a leitura

complementar “Estudo de Caso Exemplificado – Planejamento Organizacional”, que foi adaptada do Provão





de Administração de Empresas do ano de 2000.

A Matriz DOFA será de fundamental importância para a formação da matriz estratégica e delineamento dos

objetivos organizacionais, dentro dos aspectos abordados na Figura 7:

Figura 7 – Matriz de Avaliação Estratégica

SITUAÇÃO 1 – FORTALEZAS > DEBILIDADES

Quando as Fortalezas são maiores do que as Debilidades, definimos a organização como de ALTO

potencial, priorizando objetivos externos.

A capacidade ofensiva para expansão de suas atividades será função das OPORTUNIDADES > AMEAÇAS,

com BAIXO RISCO de suas ações. É o típico caso de potencial para abertura de filiais ou expansão das

vendas para novos mercados.

A capacidade defensiva será função das AMEAÇAS > OPORTUNIDADES, com ALTO RISCO de suas ações. É

o típico caso de organizações com situações altamente favoráveis internamente, mas que esbarram em

barreiras de recessão econômica, caos político, poder dos concorrentes.

SITUAÇÃO 2 – DEBILIDADES > FORTALEZAS

Quando as Debilidades são maiores do que as Fortalezas, definimos a organização como de BAIXO

potencial, priorizando objetivos internos que transformem fraquezas em forças, gerando competência e

melhorando sua atratividade.

A incapacidade ofensiva depara-se na situação de que, mesmo com RISCO BAIXO (OPORTUNIDADES >

AMEAÇAS), as fortalezas internas não são suficientemente significativas para aproveitar as oportunidades.

Exemplo dessa situação pode ocorrer quando a organização encontra um aquecimento nas vendas

(oportunidade), mas está descapitalizada e endividada, não tendo mercadorias para atender a demanda

(debilidade).

E, finalmente, o “fundo do poço”. A vulnerabilidade com incapacidade defensiva! As AMEAÇAS >

OPORTUNIDADES colocam em risco a própria sobrevivência organizacional, RISCO ALTO. Você seria capaz

de pensar em organizações que foram à beira da falência após passar por esta fase?

Para Saber Mais



Para saber mais como a equação AMEAÇAS > OPORTUNIDADES pode levar uma empresa a falência, leia o

artigo “Viés estatal-sindicalista afunda Varig” e entenda a crise que a empresa aérea Varig atravessou,

não se ajustando para enfrentar as crises conjunturais do mercado de aviação e o aumento da

concorrência.

1.7 Objetivos Organizacionais e Fatores Críticos de Sucesso

Objetivos são grandes desafios organizacionais. São abrangentes e elaborados

para aproveitar oportunidades ou mitigar ameaças. Formulados em termos

qualitativos, devem ser alcançados e nortear as demais funções administrativas

básicas.

Os objetivos devem constituir situações coerentes com o diagnóstico

organizacional, expressando um processo de mudança e desenvolvimento de

competências. Esses objetivos devem ser factíveis no que tange a prazos,

recursos físicos, humanos, tecnológicos, políticos e financeiros à disposição da

organização. Sugerimos a você iniciar os objetivos com VERBOS que indiquem

ações e traduzam o que a organização espera para o seu futuro!

Os fatores críticos de sucesso são aquelas características, condições ou variáveis que, quando

adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter impacto significativo sobre o sucesso

organizacional. Por outro lado, podem representar situações ambientais que ofereçam barreiras para o

alcance dos objetivos (ameaças), dificultando as situações desejadas.

Nesse sentido, para delimitar os fatores críticos, torna-se de fundamental importância o seguinte

questionamento: Em que aspectos a organização deve se concentrar para assegurar a consecução

dos objetivos organizacionais?

A resposta desse questionamento será de fundamental importância para assegurar estratégias e/ou planos

de ação. Mas este será o assunto de nossas próximas aulas!

Para Saber Mais

Sobre a finalização do planejamento organizacional, com a delimitação dos objetivos e fatores críticos de

sucesso, sugerimos a leitura complementar “Estudo de Caso Exemplificado – Planejamento Organizacional”,

que foi adaptada do Provão de Administração de Empresas do ano de 2000.

Aproveite a incursão nessa leitura selecionada para repassar o estudo de caso e a sequência de

desenvolvimento das técnicas de planejamento. Lembre-se que elas serão de fundamental importância na

atividade de sistematização, na qual a avaliação da disciplina será desdobrada em um desafio de

aprendizado: você, na qualidade do executivo responsável pelo planejamento, irá elaborar o plano de

gestão da empresa. Conhecimento, habilidades e, principalmente, atitudes!

Sintetizando...

Nesta aula, entendemos que o planejamento estratégico constitui a primeira função gerencial, responsável

por elaborar os objetivos organizacionais e as ações necessárias para alcançá-los.

Os métodos e técnicas de planejamento envolvem uma série de procedimentos, estruturados de forma a

permitir que as etapas do planejamento tenham uma sequência lógica, efetiva e eficaz: diagnóstico

organizacional e estabelecimento dos objetivos.

Vimos também as etapas do diagnóstico e o levantamento dos fatores críticos de sucesso, importantes na

definição da concentração de esforços práticos em termos de bases nas quais a objetividade e a

flexibilidade possam ser desencadeadas.

Lembre-se de recapitular, com cuidado, o estudo da leitura complementar Estudo de Caso Exemplificado –

Planejamento Organizacional, na qual é apresentado um estudo de caso com a exemplificação prática.

http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107081.shtml



www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/index.php?_s=b9ca3e0e9f88a3b55965c690d2e0e95b&_t… 10/52

Até a próxima aula!

Aplicando o Conhecimento

1. Podemos considerar o planejamento como uma função gerencial de extrema importância para a

organização, pois:

a. Constitui-se a primeira função gerencial, desenvolvendo uma base sustentável para as

atividades de organização, direção e controle.

b. É responsável por verificar se os objetivos estão sendo alcançados.

c. Responsabiliza-se pela divisão de recursos e responsabilidades organizacionais.

d. Encerra o ciclo de atividades gerenciais executivas na organização.

2. Constitui uma afirmação falsa sobre o diagnóstico organizacional:

a. Os aspectos relevantes e positivos encontrados na organização, em sua situação atual,

constituem-se fortalezas importantes para o alcance dos objetivos.

b. Quando situações negativas são encontradas no mapeamento ambiental as classificamos como

ameaças para o alcance dos objetivos organizacionais.

c. Oportunidades e ameaças reduzem o potencial interno da organização, indicando uma falta de

competência gerencial interna.

d. A atratividade e a competitividade constituem variáveis importantes no diagnóstico

organizacional, fundamentais para o estabelecimento dos objetivos.

3. Sobre a Matriz DOFA, podemos afirmar que:

a. Apenas fornece informações superficiais sobre a situação atual da organização.

b. Constitui uma técnica de planejamento aplicável somente em grandes organizações privadas,

com fins lucrativos.

c. Torna-se fundamental na avaliação estratégica da organização, estruturando as prioridades, o

potencial organizacional e os riscos encontrados no ambiente externo.

d. Deverá ser elaborada ao final da atividade de planejamento organizacional.

4. Na estruturação do planejamento organizacional, o executivo encontrará alguns fatores críticos de

sucesso. Nesse sentido, recomenda-se:

a. Ignorar o determinismo ambiental, mantendo as zonas de conforto organizacionais, e se curvar

à impossibilidade de superar os obstáculos gerenciais.

b. Vincular os fatores críticos aos objetivos organizacionais, descartando-os imediatamente e

substituindo-os por outros objetivos facilmente alcançáveis.

c. Retornar ao diagnóstico organizacional, corrigindo os erros do planejamento.

d. Se encontrados no ambiente externo, delimitar ações para minimizar suas ameaças; se

encontrados no ambiente interno, delimitar estratégias internas para garantir mudanças que

aumentem a sustentabilidade interna.

Gabarito

1. A

2. C

3. C

4. D

Aula 02 - Visão Geral do Planejamento Estratégico Organizacional

Prosseguindo nosso curso, apresentamos a nossa segunda aula. Nela, você terá a oportunidade de estudar

a visão geral e as partes de um planejamento estratégico, com suas diferentes fases e conteúdo.

Boa aula!

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/index.php?_s=b9ca3e0e9f88a3b55965c690d2e0e95b&_t=de5320db77d95946ef8fb2c1ebc43c78&_a=print&_c=%2Fconteudos%2Fpos_graduacao%2Fgestao_pessoas%2Fcss%2Fprint.css#GABARITO_01



Fonte: baseado na obra Alice no País da Maravilhas, de Lewis Carrol.

2.1 Conceitos Fundamentais de Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico é um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela

organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação desta com o seu ambiente, sendo,

normalmente, de responsabilidade do nível institucional e diz respeito tanto à formulação de objetivos

quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos (OLIVEIRA, 1995, p. 46).

Existem, ainda, várias outras definições. Para Fishmann e Almeida, planejamento estratégico é:

Uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a

consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o

cumprimento da sua missão e, através dessa consciência, estabelece o propósito de

direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos

(FISHMANN; ALMEIDA, 1995, p. 25).

Motta (1992) considera o planejamento estratégico um processo contínuo e sistemático que antecipa

mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos

da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação em longo prazo. É um processo essencialmente

gerencial que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser

concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões de grupos de planejamento.

Da convergência dos três conceitos acima, salienta-se que o planejamento estratégico:

dita a direção a ser seguida pela empresa;

é feito com base em diagnóstico interno e externo;

é um processo contínuo;

é realizado pela alta administração da organização.

Mesmo não havendo um único conceito, o planejamento estratégico deve respeitar alguns princípios, a

saber:

Contribuição aos objetivos: alinhamento com o negócio.

Precedência do planejamento: vir antes das outras funções administrativas.

Otimização: o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para

fazê-lo tão bem quanto possível.

Comprometimento de todos os níveis organizacionais: interdependência e os objetivos

comuns dos participantes.

E qual é a ligação do planejamento estratégico com o Balanced Scorecard (BSC)? Você lembra do BSC,

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#CARROL

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#OLIVEIRA

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#FISCHMANN

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#MOTTA



que estudamos na primeira aula?

O Balanced Scorecard, além de medir o desempenho operacional, por meio de indicadores financeiros,

satisfação do cliente, processos operacionais internos e capacidade de inovação, compara-o ao que foi

estipulado no planejamento estratégico. Logo, é possível gerir a organização em direção aos seus

objetivos estratégicos.

Para Saber Mais

Para saber mais sobre o metodologia de gestão empresarial do BSC, sugerimos a leitura do texto “Sistema

de Gerenciamento Estratégico - Balanced Scorecard - Nas Instituições de Ensino Superior”. Nele, você

observará como o BSC mede o desempenho operacional usando, além dos indicadores financeiros, os

indicadores de acompanhamento da satisfação, da eficácia dos processos operacionais internos e da

capacidade de inovação da instituição cliente, comparando-os ao estabelecimento do planejamento

estratégico.

BSC e planejamento estratégico são a mesma coisa? Não. O BSC poderia ser entendido como ferramenta

complementar. Todo o trabalho do BSC parte do princípio que a estratégia da organização, bem como sua

missão, visão e valores já estão previamente definidos no planejamento estratégico da organização. A

função do BSC está em traduzir as diretrizes estratégias descritas no planejamento estratégico, de forma

que todos da organização possam entendê-las, para que a estratégia possa ser implementada, monitorada

e acompanhada no longo prazo. Desta forma, o BSC cria uma ponte entre os recursos disponíveis e a

geração de valor de uma organização.

Para Saber Mais

Sobre como definir o BSC e em qual estrutura conceitual está fundamentado, sugerimos a leitura de um

texto técnico sobre o tema.

2.2 Metodologia do Planejamento Estratégico Organizacional

Não existe nenhuma metodologia universal para o desenvolvimento do planejamento estratégico. As

organizações são diferentes umas das outras em tamanho, ação, cultura. Portanto, são diversos os

modelos de planejamento estratégico. Cada qual possui suas peculiaridades e características específicas,

mas praticamente todos seguem a mesma lógica, passando por um diagnóstico dos fatores internos e

externos (visto na primeira aula com a Matriz DOFA) à seleção da estratégia e ao planejamento de como

aplicá-la.

Aqui apresentaremos dois modelos, a título de ilustração, e faremos comentários breves sobre suas partes.

Entretanto, lembramos mais uma vez: o importante é conhecer a essência do planejamento estratégico e

não ficar preso ao “frasco do perfume”.

Oliveira (1995) utiliza o modelo composto por quatro fases: diagnóstico estratégico; missão da empresa;

instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação. Esse modelo pode ser visualizado na

Figura 1.

Figura 1– Modelo de Planejamento Estratégico

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/sistemageren.htm

http://www.hso.com.br/TextoTecnico/Entrevista_BSC.pdf



Fonte: (OLIVEIRA, 1995, p. 64).

A seguir, vejamos detalhadamente cada uma dessas fases.

Fase I – Diagnóstico estratégico: é o momento em que a organização determina “como ela se

encontra”, quais são suas expectativas e quais os limites que a organização tem para identificar e avaliar

seu grau de influência no ambiente competitivo:

a. Identificação da visão.

b. Análise externa (ambiente, oportunidades e ameaças).

c. Análise interna (ponto forte, ponto fraco, ponto neutro.

d. Análise dos concorrentes.

Fase II - Missão organizacional: determina-se a missão – a razão de ser –, bem como a definição de

onde a organização está e aonde pretende ir, bem como o propósito e os valores básicos da organização:

a. Estabelecimento da missão organizacional.

b. Estabelecimentos dos propósitos atuais e potenciais da organização.

c. Estruturação e debate de cenários;

d. Estabelecimento da postura estratégica; e

e. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas da empresa.

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos: traça o que deve ser feito no planejamento

estratégico para orientar a empresa na direção dos propósitos estabelecidos.

a. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas organizacionais.

b. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais da organização.

c. Estabelecimento dos projetos e planos de ação.

Fase IV - Controle e avaliação: é o processo de monitorar as atividades do planejamento estratégico

para garantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios.

Já Fishmann e Almeida (1995) propõem a divisão do planejamento estratégico nas etapas: avaliação da

estratégia vigente; avaliação do ambiente; estabelecimento do perfil estratégico; quantificação dos

objetivos; finalização. Este modelo pode ser visualizado na Figura 2, a seguir.

Figura 2 – Planejamento Estratégico

Fonte: (FISHMANN; ALMEIDA, 1995, p. 33).

Vejamos, a seguir, detalhadamente cada uma destas etapas:

Fase I – Avaliação da estratégia vigente: Qual é o caminho que a organização vem seguindo? Qual é a



sua função?

Fase II – Avaliação do ambiente: conscientização das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e

fracos para o cumprimento da missão.

Fase III – Estabelecimento do perfil estratégico: propósito de direção que a organização deverá seguir

para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

Fase IV - Quantificação dos objetivos: viabilidade dos objetivos traçados.

Fase V - Finalização: resumo do Plano Estratégico em um pequeno documento.

É somente na fase de implementação que ocorre o acompanhamento, fase na qual se avalia e controla a

implementação para assegurar o cumprimento ou a alteração da estratégia estabelecida.

Vistos os dois modelos acima, cabe a pergunta: Qual é o melhor modelo a ser utilizado nas organizações?

Resposta: Nenhum! Como dito anteriormente, o “modelo ideal” dependerá da sua organização, suas

características, contextos, situações etc.

Todavia, ousaremos, com o esquema a seguir (Figura 3), traçar um “modelo geral” que abrange as ideias

norteadoras da Metodologia do Planejamento Estratégico.

Figura 3 – Modelo Geral de Planejamento Estratégico

Fonte: baseado no modelo apresentado por Wright (2000, p. 27).

Para Saber Mais

Sobre planejamento estratégico aplicado às pequenas organizações e sua estrutura global: orientação,

diagnóstico, direção, viabilidade operacional, sugerimos a leitura do texto “Um Modelo de Planejamento

Estratégico Aplicável às Pequenas Organizações”.

Bem, agora com base no nosso esquema montado, apresentaremos cada componente do Planejamento

Estratégico.

2.3 Missão, Visão de Futuro e Valores

Feito o diagnóstico organizacional e a análise ambiental (visto na primeira aula), segue-se a etapa para a

implantação do processo de planejamento estratégico, ou seja, a definição da missão da organização:

papel que a organização desempenha face ao ambiente onde atua e, consequentemente, deve-se

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#WRIGHT

http://br.monografias.com/trabalhos900/planejamento-estrategico-scorecard/planejamento-estrategico-scorecard2.shtml#_Toc154819371



delimitar também seus objetivos e suas metas.

As organizações são fundadas com um propósito. Embora este possa mudar ao longo do tempo, é

primordial que os stakeholders compreendam a razão da existência da organização, ou seja, sua missão.

Por vezes, a missão é definida de um modo formal, em uma declaração de missão (afirmação genérica, mas

duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para

seus vários stakeholders).

Para Wright (2000, p. 93), “a missão de uma organização deve desenvolver-se a partir do contexto da

análise ambiental”. Logo, deve conter:

Quem somos.

O que fazemos.

Para quem fazemos.

De que modo propomos-nos a fazer.

Assim, a administração eficaz exige não apenas um entendimento do ambiente, mas também um enfoque

da missão da organização (no contexto de seus pontos fortes e fracos). Um sentido agudo de propósito é

necessário ao estabelecimento de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo, se não se sabe

primeiro quem se é. As empresas com um sentido definido de sua missão são capazes de determinar quais

as atividades se encaixam em sua orientação estratégica e quais não.

A visão de futuro representa uma descrição de onde se quer chegar, do futuro desejado. Ela deve

significar grandes desafios, capazes de estimular toda a equipe. Também deve ser algo desafiador,

representando algum objetivo atingível.

Para Saber Mais

Sobre as diferenças entre missão e visão, veja exemplos de missão do Citibank, Mc Donald’s, Localiza

Nacional, Pepsi Co e Honda e de visão da 3M e do Itaú.

Sobre a missão, visão e valores organizacionais, tanto em organizações públicas quanto privadas,

sugerimos que você navegue pelo site de duas organizações: uma governamental, a Receita Federal do

Brasil, e outra privada, a empresa de telefonia celular Vivo.

Exercite sua curiosidade e procure o material institucional de outras organizações públicas e empresas

privadas do seu conhecimento (prefeituras, ministérios, hospitais, empresas de telefonia, hotéis,

restaurantes, etc.).

Para você entender um pouco mais sobre o desafio organizacional para elaborar uma visão de futuro,

sugerimos a você a leitura do texto “Visão de Futuro no dia a dia das empresas”, do autor Euler Gastos.

Neste texto, ele discorre sobre a importância da visão do futuro, a relação entre visão de futuro e

inovação, a construção da visão do futuro, explorando a Técnica Delphi.

Finalizando este tópico, passaremos para os valores organizacionais. Estes são os princípios morais e

éticos que refletem a cultura da organização. São crenças, normas, princípios, que orientam a atuação da

organização e, portanto, norteiam as políticas e práticas implementadas pela organização no seu dia-a-dia

e os parâmetros para as decisões e para a hierarquização do que deve ser mais ou menos valorizado, o

que merece maior ou menor atenção durante o trabalho e condução gerencial.

2.4 Estratégias e Planos de Ação

Depois de definida a orientação de nosso planejamento estratégico – com a visão, a missão e os valores –,

vamos ao próximo passo: a direção feita por meio das estratégias e planos de ação.

Antes, porém, de adentrarmos o assunto, cabe esclarecer o que são os objetivos e metas. Os objetivos,

estudados em nossa primeira aula, são o ponto que se pretende alcançar. Logo, estão voltados para os

resultados. Já as metas são os meios expressos em quantidade para se atingir os objetivos. Então, a

http://www.alvaroaugusto.com.br/bizplan/bizplan_3.html

http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/missaovisaovalores.htm

http://www.vivo.com.br/portal/estudantes_missao_valores_visao.php

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_estrategica_bsc/html/gestao_estrategica/aula_02/aula_2_visao_de_futuro.pdf



principal justificativa para se delinear as metas e objetivos organizacionais é procurar adequar e orientar o

caminho a ser seguido para que seja a missão realizada com competência, em direção à visão de futuro

organizacional.

Vamos delimitar alguns exemplos?

Objetivo: melhorar as vendas médias mensais, estruturando ações promocionais junto aos clientes

potencialmente não explorados.

Meta: superar o faturamento médio mensal de 2,5 milhões de reais até dezembro de 2008.

Objetivo: promover ações corretivas para melhorar o atendimento ao cidadão no pronto socorro

do hospital, por meio de ações de qualificação e desenvolvimento de habilidades específicas nos

servidores públicos, envolvidos em atividades diretas com os usuários do sistema.

Meta: até janeiro de 2010, 85% dos servidores públicos lotados no pronto socorro tenham

concluído o curso de excelência no atendimento ao cidadão com aproveitamento.

Objetivo: reduzir o número de erros e falhas no trabalho diário, utilizando ferramentas de análise e

melhoria de processos organizacionais e fluxogramas.

Meta: mapear e padronizar, em 12 meses, 60% dos processos finalísticos; 50% dos processos

gerenciais e 40% dos processos de apoio.

Até aqui, definimos a missão e visão organizacional, desenvolvendo habilidades para articular as metas e

os objetivos, visando atender a sua missão em direção à visão declarada.

Agora, torna-se necessário definir um plano para atingir as metas estabelecidas, ou seja, a formulação de

estratégias direcionadas ao processo decisório.

2.4.1 Estratégias

A origem da elaboração de estratégias vem do meio militar e é entendida como a arte de conduzir forças

militares para derrotar o inimigo. Percebemos que grandes líderes como Napoleão e Adolf Hitler já utilizavam

as ideias de estratégias em suas ações.

No mundo organizacional, as estratégias estão relacionadas à forma de utilizar adequadamente os recursos

físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a mitigação de problemas e a otimização das oportunidades.

Desse modo, as estratégias representam a escolha de um caminho de ação para a organização como um

todo. Na figura 4, você pode observar a formulação da estratégia.

Figura 4 – Formulação da Estratégia



Fonte: Universidade Federal de Viçosa.

As estratégias podem ser classificadas genericamente:

1. Liderança de custos, diferenciação ou enfoque (PORTER, 1985, p. 9);

2. Construção de franquia, aumento do valor para os clientes, excelência operacional, ser bom

cidadão corporativo (temas estratégicos de KAPLAN; NORTON, 2001, p. 91).

3. Penetração de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado,

diversificação (ANSOFF, 1977).

4. Sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA, 1995).

5. Oportunidades, desinvestimento, intento, adaptação, diferenciação produto-mercado,

diferenciação funcional, inovação, evolução, reação, despistamento, cooperação, agressão,

autoproteção (ZACCARELLI; FISHMANN, 1994, p. 15).

6. Soluções para clientes, pirâmide de produtos, multicomponentes, painel de controle, tempo,

inovação, multiplicador do lucro, espírito empreendedor, especialização, base instalada, padrão de

fato, marca, produtos especialistas, liderança total, escala da transação, posição na cadeia de

valor, ciclo, pós venda, novos produtos, participação de mercado relativa, curva de experiência,

concepção de negócio de baixo custo (SLYWOTZKY; MORRISON, 1998).

Para Saber Mais

Como as definições e exemplificação do conceito de estratégia podem diferenciar-se de acordo com as

características organizacionais, sugerimos que leia mais sobre essas definições no texto “O Conceito de

Estratégia”, de Isabel Nicolau.

Vamos lembrar novamente o BSC? Onde o BSC e as estratégias interagem? O BSC, por abranger em sua

estrutura a tradução da estratégia com os grandes objetivos organizacionais, indicadores de desempenho,

metas de longo prazo e projetos, tem sido implementado para auxiliar no processo de gestão das

estratégias. Como veremos nas demais disciplinas, o BSC proporciona:

O entendimento, por todos, da estratégia e da visão de futuro da organização.

A definição de responsabilidade pela estratégia, em todos os níveis da organização.

O alinhamento da organização em torno da estratégia.

O acompanhamento da implementação da estratégia.

A análise sistemática acerca da implementação da estratégia e do alcance da visão de futuro.

A definição de novos caminhos, se necessários, para garantir que a organização realmente alcance

a visão de futuro.

A comunicação sistemática da implementação da estratégia e das decisões tomadas.

A realimentação do processo de concepção da estratégia com o aprendizado adquirido, durante as

etapas de gerenciamento da implementação da estratégia.

Muito bem. Não vamos adiantar os assuntos, certo? Mas vamos focar nas últimas etapas do

planejamento estratégico organizacional.

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_estrategica_bsc/html/gestao_estrategica/referencias.php#PORTER

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#KAPLAN

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#ZACCARELLI

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#SLYWOTZKY

http://antonio-fonseca.com/Unidades%20Curriculares/3-Ano/Planeamento%20e%20Gestao%20Estrategica/conceito_20estrategia%20(1).pdf



2.4.2 Planos de Ação

Estabelecidas as estratégias, torna-se necessário detalhar como serão operacionalizadas e solucionadas a

condução de negócios, incluindo um plano de contingências. O plano de ação explica como você operará e

administrará os esforços, para conseguir alcançar os objetivos em termos práticos.

Sistematizando:

O plano de ação é composto por uma série de providências/tarefas a serem efetuadas a partir de um

planejamento.

Num plano de ação, as providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica.

Deve constar também no plano de ação:

Quem é o responsável pela execução.

Qual o prazo e/ou data limite para a sua conclusão.

Quais os recursos necessários.

Normalmente, os planos de ação mais simples envolvem a resposta às seguintes questões clássicas: O que

fazer? Por que fazer? Quem faz? Onde faz? Como faz? Quando faz? Quanto Custa?

Veja, a seguir, um exemplo de plano de ação para uma organização fictícia (desdobraremos apenas um

objetivo, a título de ilustração):

CENTRO EDUCACIONAL EM EXCELÊNCIA

MISSÃO: Promover atividades de qualificação e educação corporativa e organizacional, primando pela

valorização das pessoas e pela formação de talentos, como diferencial estratégico competitivo de nossos

parceiros e clientes.

VISÃO DE FUTURO: Consolidar-se como um centro educacional de referência no Brasil, pela qualidade de

nossos cursos e aplicações profissionais práticas imediatas que melhorem o desempenho organizacional de

nossos parceiros e clientes.

VALORES ORGANIZACIONAIS: Ética, compromisso, transparência, valorização de nossa equipe, sinergia,

dedicação e satisfação de nossos clientes e parceiros.

OBJETIVO ESTRATÉGICO NR 1: Implementar indicadores de desempenho organizacionais para monitorar

as expectativas, percepções e satisfação dos profissionais que procuram e realizam nossos cursos.

META RELACIONADA: Manter o nível de profissionais egressos do curso com avaliação “muito satisfeito”

acima de 70%; “satisfeito” acima de 20% e “insatisfeito” abaixo de 1%.

ESTRATÉGIAS:

1. Criar uma seção técnica interna para o objetivo estabelecido.

2. Aplicar um questionário prévio de expectativa antes do início dos cursos.

3. Organizar ações de comunicação interna do padrão desejado de trabalho pelas equipes, com base

nas expectativas levantadas.

4. Monitorar a percepção dos profissionais durante a realização do curso, quando a carga horária

estiver entre 30% e 60% do conteúdo previsto.

5. Promover reuniões internas participativas com as equipes de trabalho, de modo a melhorar atitudes

e abordagens durante a etapa.

6. Realizar uma pesquisa cinco dias após a conclusão do curso, de modo a mapear a satisfação dos

profissionais egressos e oportunidades de melhoria.

7. Mapear o indicador e divulgar o mesmo internamente.

8. Promover reuniões avaliativas internas, de modo a compartilhar as mudanças e garantir a melhoria

contínua das operações que envolvam atividades de ensino-aprendizagem.



PLANO DE AÇÃO:

O que fazer?

Criar uma seção técnica.

Por que fazer?

Para implantar as estratégias e desenvolver todas as ações decorrentes.

Quem faz?

Diretor Pedagógico e Gerente Administrativo.

Onde faz?

No Centro Educacional.

Como faz?

1. Desdobrar um cronograma e apresentar ao Conselho Diretor.

2. Recrutar e selecionar pessoal.

3. Desdobrar a estrutura interna, a divisão de responsabilidades e os fluxos de trabalho.

4. Aplicar a metodologia e apresentar resultados mensalmente.

Quanto faz?

6 meses para implantação e os primeiros resultados.

Quanto custa?

Investimento inicial de 50 mil reais. Custo operacional mensal da seção técnica: 8 mil reais/mês.

Bom, esperamos que tenha entendido. Prepare-se, pois ao final desta disciplina, na atividade de

sistematização, sua criatividade e habilidades serão colocadas em prática, dentro de um estudo de caso,

ok? Caso seja necessário, releia o texto, recorde a aula 1 e organize-se!

2.5 Controle e Avaliação

Chegamos à parte final de examinar “como a organização está indo”, ou seja, a verificação dos planos e

estratégias de acordo com a conceituação geral da missão, visão e valores, respeitando a realidade

interna e externa, conforme o diagnóstico organizacional e a situação desejada.

Para Oliveira (1995, p. 237):

O papel desempenhado pela função de controle e planejamento é acompanhar o

desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as

previstas, principalmente quanto aos objetivos, metas e da avaliação das estratégias e

planos. Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o

desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos.

Logo, as finalidades do controle e avaliação são identificar problemas e corrigi-los; verificar se estratégias

e planos estão proporcionando os resultados esperados e gerar informações gerenciais para que se possa

intervir no desempenho do planejamento estratégico.

Oliveira (1995) ainda propõe que esta etapa do planejamento siga as seguintes fases:

a. Estabelecimento de padrões de medida e avaliação;

b. Medida dos desempenhos apresentados;



c. Comparação do realizado com o esperado; e

d. Ação corretiva.

e. Mas, na prática, como pode ser feito? Por meio de estabelecimento de indicadores de desempenho

altamente vinculados à meta elaborada para um objetivo (Figura 5).

Figura 5 – Indicadores

Os indicadores são, resumidamente, atributos que facilitam a compreensão de determinada situação. Bons

indicadores são aqueles aplicados na prática, que geram informações, são confiáveis e suscitam reflexões.

Assim, para que eles sejam construídos, a clareza do que se busca compreender é determinante. Essa

clareza é o que foi feito nas etapas iniciais do planejamento estratégico.

Para Saber Mais

Leia o Estudo de Caso Clínica X, que é um estudo acerca do planejamento estratégico aplicável a uma

pequena organização, e saiba mais sobre esse tema.

Sintetizando...

Nesta aula, verificamos o que é planejamento estratégico organizacional e suas partes componentes. Em

seguida, constatamos que não há uma metodologia única para o planejamento estratégico, mas vimos os

princípios que estão contidos no seu planejamento e execução. Passamos então a detalhar cada uma das

etapas do planejamento estratégico com suas ligações e interdependências com o BSC.

Terminamos assim a nossa segunda aula. Pratique o seu entendimento na atividade e confira o gabarito.

Recarregue suas baterias para nos encontrarmos novamente na nossa terceira aula!


1. Sobre o planejamento estratégico, podemos considerar como uma afirmação falsa:

a. É uma atividade de responsabilidade do nível institucional da organização.

b. Desdobra-se fundamentado no diagnóstico organizacional.

c. Segue métodos e padrões sistematizados e organizados, que devem ser seguidos,

impreterivelmente, pelos executivos da organização.

d. Constitui-se uma importante ferramenta para auxiliar o processo decisório e alinhar a

organização em alternativas de sucesso futuro.

2. Qual o relacionamento entre o Planejamento Estratégico e o BSC?

a. São ferramentas distintas entre si, não havendo qualquer complementaridade entre elas.

b. O BSC é uma importante ferramenta para implantar e monitorar os efeitos das estratégias

elaboradas na fase de planejamento.

c. O BSC é aplicável anteriormente ao planejamento estratégico organizacional.

d. O planejamento estratégico organizacional não está relacionado às funções gerenciais,

enquanto o BCS completa todas as fases, do planejamento ao controle.




3. Marque a alternativa falsa.

a. A missão organizacional, embora desafiante, constitui uma reflexão imprescindível para o

desenvolvimento das competências organizacionais.

b. A visão de futuro normalmente é conquistada em curtos espaços de tempo.

c. Os valores organizacionais estão fundamentados na cultura organizacional e nos atributos

éticos e afetivos das pessoas, em prol da melhoria contínua e do sucesso organizacional.

d. É aconselhável que a missão, a visão e os valores façam parte do acervo de comunicação

institucional, norteando tanto o trabalho interno como as relações da organização com seu

ambiente externo.

4. Normalmente, um indicador de desempenho organizacional está estruturado com o objetivo de:

a. Corrigir deficiências internas.

b. Manter uma base estatística sobre os resultados organizacionais.

c. Permitir que todas as tarefas internas sejam monitoradas pelos seus responsáveis.

d. Otimizar o processo decisório na organização, acompanhando as metas elaboradas no

planejamento e a evolução da melhoria contínua, além dos seus resultados e avaliação.

Gabarito

1. C

2. B

3. B

4. D

Aula 03 - Tecnologias Gerenciais Contemporâneas

Dando continuidade à nossa disciplina, vamos para o nosso terceiro encontro. Nesta aula, estudaremos

as tecnologias gerenciais contemporâneas.

3.1 Tecnologia Gerencial: Conceito

Entendemos por tecnologia o conjunto de conhecimentos, técnicas e competências organizacionais que

permitem a melhoria contínua na gestão de tarefas, estruturas e pessoas. Logo, por analogia, a

tecnologia gerencial é a técnica, o conhecimento e o método aplicado ao mundo gerencial para resolver

ou facilitar a resolução de problemas. Aqui está dividida em ferramentas e novos paradigmas gerenciais.

Como vimos na aula 1, a tecnologia constitui uma importante variável organizacional. Se a entendermos no

sentido de conhecimento, sabedoria, inteligência, o conceito transcende os simples métodos, técnicas,

hardware, software. Tecnologia, enquanto competência organizacional, constitui uma série de

oportunidades existentes no ambiente externo que, quando incorporadas à organização, permitem:

Melhorar as TAREFAS INTERNAS, reduzindo os erros, as falhas e otimizando a execução dos

processos de trabalho.

Desenvolver a melhoria contínua na gestão de PESSOAS, por meio de ações gerenciais que

otimizem resultados, melhorem o clima organizacional e tornem as equipes mais produtivas.

Otimizar a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, envolvendo o melhor emprego dos recursos internos

materiais e patrimoniais no desenvolvimento da missão e das atividades cotidianas.

Promover ações de impacto direto no AMBIENTE externo, melhorando a atratividade e a

competitividade organizacional, em busca da total satisfação dos stakeholders.

Um pensamento extremamente interessante, não? Então se prepare, pois nesta aula abordaremos

algumas ferramentas de uso prático na busca destes resultados!

3.2 Ferramentas Gerenciais para Solução de Problemas Organizacionais

Mesmo consolidado todo o planejamento estratégico visto na aula anterior, as organizações estão sujeitas

à ocorrência de problemas. Após levantarmos os principais problemas organizacionais, devemos

estabelecer prioridades para o tratamento de tais disfunções.

Laudon (2004) assevera que, para que um problema de uma organização possa ser resolvido, deve haver


http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_estrategica_bsc/html/gestao_estrategica/referencias.php#LAUDON



concordância que o problema existe, sobre o que ele é, quais são suas causas e o que pode ser feito

sobre ele, dados os recursos limitados da organização.

Os problemas devem ser definidos adequadamente pelas pessoas da organização, para que possam ser

solucionados.

Podemos considerar a solução de problemas um processo de cinco etapas

básicas:

1. Definir o problema.

2. Compreender o problema.

3. Tomada de decisão – escolha da melhor solução.

4. Projeto de soluções.

5. Implementação.

Depois da devida análise dos problemas, cabe agora solucioná-los. Cabe

ressaltar que há uma variedade de métodos para solução de problemas, tais

como a solução criativa de problemas e o pensamento inventivo sistematizado.

Por vezes, os administradores usam ferramentas para melhoria da qualidade na resolução das dificuldades.

Entre as mais usadas mencionaremos o brainstorming, o ciclo PDCA, o fluxograma, a matriz GUT, o

diagrama de causa-efeito e o ciclo de melhoria. Nesta aula, daremos uma atenção especial para as três

últimas, importantes no entendimento e estruturação do BSC, como veremos nas disciplinas específicas.

3.2.1 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como o de Ishikawa, Espinha de Peixe ou 6M, é uma

ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento, o controle da qualidade e a resolução de problemas.

Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos

seguintes. O engenheiro observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas

ferramentas, ao menos 95% poderiam ser e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-

las.

Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou

especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 1960.

Neste diagrama, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Método

Matéria-prima

Mão de obra

Máquinas

Medição

Meio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de

melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que

necessite de resposta de forma gráfica e sintética.

Graficamente, a estrutura de espinha de peixe é tal como se segue (Figura 1):

Figura 1 – Diagrama Causa e Efeito

http://www.mdj.com.br/artigos/a_02112102.asp



Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cb/Diagrama_de_causa-efecto.jpg

Para Saber Mais

Sobre como fazer o Diagrama de Causa e Efeito, sugerimos a leitura do texto “Diagrama de Causa e

Efeito”.

EXEMPLO PRÁTICO

Observamos que o problema pode ser facilmente observado, mas quais os principais fatores que levam ao

problema?

Figura 2 – Diagrama Causa e Efeito: Exemplo Prático

Fonte: http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/FEROPER_gb.pdf

Podemos relacionar várias causas, sendo necessário avaliar o desdobramento de cada uma delas:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cb/Diagrama_de_causa-efecto.jpg

http://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/Material%20de%20aula/Diag_causa_efeito.doc

http://www.google.com.br/url?sa=t&source=web&cd=2&ved=0CCcQxQEwAQ&url=http%3A//docs.google.com/viewer?a=v&q=cache%3AESwLIw7uEq4J%3Awww.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/FERGERgb.pdf+usp+alberto+greg%C3%B3rio+Diagrama+Causa-efeito&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESgBUkKoWHkXntLscCl4K6MoONiBaQWJ9AQs48sj3XiDuvCjF7iHvzEU3GhG1Wi4bClLDMnhshWglVJ6Pw5y23j49dbLbUroo5bKRrWwD2NXml0l-8pOU7DEviUzTRflMUG5HvXC&sig=AHIEtbS-NVTDeNvb6VlioYkLQKSMuLIn5g&ei=t3paTsvsOc3PgAfouJ2NDA&usg=AFQjCNG3ld6LsuO2nT3w5zdEj4Fxh2QW4w



Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito: Exemplo de Aplicação

Fonte: http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/FEROPER_gb.pdf

Para Saber Mais

Para saber mais sobre como montar o Diagrama de Causa e Efeito, sugerimos a leitura do texto “Diagrama

de Causa e Efeito”.

DESAFIO: Prepare um Diagrama de Causa e Efeito sobre os fatores que levam os alunos a

abandonarem o Ensino a Distância.

Algumas regras básicas:

1. Defina o problema que você pretende investigar de forma precisa, isto é, evite termos abstratos e

ideias muito genéricas.

2. Identifique as causas do problema sob investigação em reuniões ou em sessões de brainstorming

(quem sabe um chat com outros colegas). Convide-os para a discussão.

3. Resuma sugestões em poucas palavras.

4. Concentre-se nas causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema não

podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito será simples exercício intelectual, sem qualquer

aplicação prática.

Bom, lembre-se que a atividade de sistematização, ao final da disciplina, trará uma oportunidade de

exercitar as ferramentas dentro de um estudo de caso. Procure visitar os links externos e familiarizar-se

com a aplicação da ferramenta, pois esta será importante na continuidade de nosso curso!

3.2.2 Matriz GUT

A metodologia GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) foi elaborada por Charles H. Kepner e Benjamin B.

Tregoe, em 1969. Essa metodologia tem por base a organização de parâmetros tomados para o

estabelecimento de prioridades na eliminação de problemas, especialmente se esses forem vários e

relacionados entre si.

A técnica tem como objetivo orientar a tomada de decisões mais complexas, isto é, decisões envolvendo

muitas questões. Segundo os autores Kepner e Tregoe (1981), é preciso separar cada problema que tenha

uma causa específica e, em seguida, deve-se saber qual a prioridade na solução dos problemas

detectados.

Apesar de a metodologia GUT ter sido desenvolvida para a fixação de prioridades no diagnóstico

estratégico, ela pode também ser aplicada na identificação e prioridade das ações para as quais as

organizações devem direcionar seus esforços a fim de resolver os problemas. É utilizada na busca de

soluções de problemas, especialmente quando se procura, dentro do gerenciamento de processos,

http://www.google.com.br/url?sa=t&source=web&cd=2&ved=0CCcQxQEwAQ&url=http%3A//docs.google.com/viewer?a=v&q=cache%3AESwLIw7uEq4J%3Awww.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/FERGERgb.pdf+usp+alberto+greg%C3%B3rio+Diagrama+Causa-efeito&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESgBUkKoWHkXntLscCl4K6MoONiBaQWJ9AQs48sj3XiDuvCjF7iHvzEU3GhG1Wi4bClLDMnhshWglVJ6Pw5y23j49dbLbUroo5bKRrWwD2NXml0l-8pOU7DEviUzTRflMUG5HvXC&sig=AHIEtbS-NVTDeNvb6VlioYkLQKSMuLIn5g&ei=t3paTsvsOc3PgAfouJ2NDA&usg=AFQjCNG3ld6LsuO2nT3w5zdEj4Fxh2QW4w

http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-diagrama_causa_efeito.htm

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#KEPNER



identificar quais as saídas (outputs), pois, pelas circunstâncias, estão aquém do desejado.

A Matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) é geralmente utilizada em conjunto com o Diagrama de

Ishikawa (Causa-Efeito). Após levantamento das causas para um determinado problema, a Matriz GUT

permite quantificar cada uma das causas de acordo com sua gravidade, urgência e tendência. Cada um

desses parâmetros é pontuado de 1 a 5, dependendo do nível de G ou U ou T para cada uma das causas

levantadas.

Após a pontuação, calcula-se o resultado G x U x T, estabelecendo parâmetros de prioridades dos

problemas a serem resolvidos. Resumindo, o modelo considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do

problema:

Gravidade – impacto do problema sobre operações e pessoas da organização. Efeitos que surgirão

em longo prazo em caso de não resolução.

Urgência – o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

Tendência – potencial de crescimento (piora) do problema.

É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das

características: gravidade, urgência e tendência (Tabela 1).

Tabela 1 – Matriz GUT

Nota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Fonte: http://www.tutomania.com.br/file.php?cod=18945

De acordo com modelo proposto, é necessário hierarquizar as dificuldades encontradas, com vistas à

adoção de soluções. Para uma análise de prioridade e riscos dos problemas, veja o seguinte exemplo

(Tabela 2):

Tabela 2 – Matriz de Priorização – GUT

Matriz de Priorização – GUT – para priorização de problemas

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º

Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º

Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º

Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º

Fonte: http://www.tutomania.com.br/file.php?cod=18945

De acordo com o exemplo da Tabela 2, a prioridade é o de “baixo índice de recompra dos clientes”, pois é

o que apresenta uma pontuação maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema

deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de identificar as soluções que podem ser colocadas em

prática.

Na atividade de sistematização, você terá a oportunidade de delimitar alguns problemas no estudo de

http://www.tutomania.com.br/file.php?cod=18945

http://www.tutomania.com.br/file.php?cod=18945



caso, bem como aplicar a matriz na priorização de soluções.

3.2.3 Ciclo de Melhoria

O Ciclo de Melhoria da qualidade organizacional, fortemente influenciado pelo Kaizen, engloba atividades de

diagnóstico do problema, monitoramento e otimização dos processos. A otimização global é obtida pela

identificação e remoção de todas as causas de efeitos, tão logo elas sejam detectadas. Veja o diagrama

simplificado (Figura 4):

Figura 4 – Ciclo de Melhoria da Qualidade

Mais adiante, vemos o mesmo diagrama (Figura 5) de maneira mais detalhada, no qual todas as etapas do

processo estão explicadas.

Figura 5 - de maneira mais detalhada, no qual todas as etapas do processo estão explicadas.

Fonte: Avaliação para melhoria da qualidade da Estratégia Saúde da Família (AMQ)

Vamos procurar sistematizar o ciclo de melhoria, exemplificando sua aplicação em um processo

organizacional prático:

http://189.28.128.100/dab/docs/geral/ciclo_melhoria_continua_qld.pdf



Problema organizacional

Ausência de servidores públicos especialistas em projetos, dificultando a solicitação de recursos

financeiros para superar os fatores críticos de melhorias organizacionais no serviço público.

Identificação da causa

Falta de qualificação específica para os servidores públicos em planejamento e gestão de projetos.

Remoção da causa

Ofertar cursos e atividades de qualificação técnica (treinamento), em parceria com a ENAP (Escola

Nacional de Administração Pública).

Processamento

Qualificação em elaboração e gestão de projetos.

Entrada

Quantidade de colaboradores qualificados.

Saída

Servidores públicos qualificados tecnicamente e aptos para elaborar e gerenciar os projetos de solicitação

de recursos financeiros para melhoria do serviço público prestado ao cidadão.

Medida

Porcentagem de servidores públicos lotados na Instituição e aptos nos cursos de qualificação técnica.

Figura 6 – Medidas

Não esqueça que na atividade de sistematização final da disciplina, após elaborar o Diagrama de Causa e

Efeito e a Matriz GUT de um estudo de caso, você deverá, com criatividade e habilidades específicas,

construir um Ciclo de Melhoria da Qualidade.

3.3 Novos Paradigmas Gerenciais

O homem explana o mundo e se relaciona com a realidade em que está inserido a partir de valores,

representações e padrões culturalmente aceitos. Já a ciência institui paradigmas para descrever e explicar

fenômenos e, dessa forma, prenuncia e controla os diversos processos de transformação.



Para Saber Mais

Para saber mais sobre o conceito de paradigma e sua utilização no contexto do conhecimento científico,

bem como seu posicionamento dentro da gestão estratégica organizacional, sugerimos a leitura dos textos

“Paradigmas na Administração” e “Existem paradigmas em administração? Uma análise sobre o uso do

conceito”, de Silvio Aparecido dos Santos.

3.4 A Qualidade nas Organizações

A qualidade pode ser entendida como um conjunto de características de todo produto ou serviço que,

quando planejada, praticada e verificada, visa superar as expectativas de satisfação das pessoas

envolvidas.

A qualidade total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e serviços. Por exemplo, num

restaurante, estende-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendimento, apresentação e

exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem

treinados, funcionários trabalhando satisfeitos, pós-vendas e serviço de atendimento ao cliente.

Hoje, a qualidade total estende-se até às questões de qualidade de vida e qualidade ambiental. Pense num

carrão de 350 HP de potência com alto consumo de combustível, sob o ponto de vista de conforto e

desempenho, pode ter qualidade, mas, sob o aspecto ambiental e custo operacional, não atende às

expectativas do cliente.

O conceito de qualidade foi, primeiramente, associado à definição de conformidade às especificações.

Posteriormente, o conceito evoluiu para a visão de satisfação do cliente. Obviamente, a satisfação do

cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas,

mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré

e pós-venda, flexibilidade, etc.

Paralelamente a essa evolução do conceito de qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental

no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o

planejamento estratégico da organização enfatizando a qualidade não era suficiente para seu sucesso. O

conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as atividades

organizacionais.

De modo geral, a qualidade pode ser definida como:

A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.

A conformidade com as especificações.

A adequação ao uso.

O zero defeito.

O fazer mais, melhor e mais rápido.

A melhor relação custo x benefício.

Nesse sentido, pode-se definir a qualidade como o conjunto de características de um produto ou serviço

que satisfaz competitivamente as necessidades explícitas e implícitas dos clientes. Por necessidades

EXPLÍCITAS entende-se como aquelas que são claramente colocadas pelo cliente. As necessidades

IMPLÍCITAS dividem-se em: mandatórias, que são características básicas de funcionamento ou

segurança; e latentes, que são aquelas que o cliente não consegue expor, por não ter consciência delas.

Um sistema da qualidade compreende:

Estrutura organizacional.

Responsabilidades.

Procedimentos.

Processos.

Recursos.

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_estrategica_bsc/html/gestao_estrategica/aula_03/aula_3_paradigmas_na_administracao.pdf

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula1/paradgmas%20adm.htm



Tem como meta:

Gerenciar a qualidade.

Atingir os objetivos da qualidade.

O pensamento administrativo tem sido influenciado por diversas correntes filosóficas, podendo ser

classificadas segundo a forma com que enfocam alguns dos seguintes aspectos: ênfase na tarefa; ênfase

na estrutura; ênfase na pessoa; ênfase na tecnologia; ênfase no ambiente (CHIAVENATO, 1993). Cada

uma dessas correntes filosóficas considera a qualidade de uma forma bastante diversificada.

Os modernos conceitos de gestão pela qualidade são fundamentados em relação às práticas

organizacionais, como destacado por Soares (1993) e Saavedra (1995). Os modelos de gestão pela

qualidade preconizam uma contínua busca de eficiência, ou seja, uma forma de racionalidade na qual a

coerência dos meios em relação aos fins visados traduz-se pelo emprego de um mínimo de meios para a

obtenção de um máximo de resultados (CHIAVENATO, 1993).

Um conceito abrangente de qualidade é fornecido pela família de normas ISO 9000, na qual a norma de

terminologia ISO 8402 (1994, p. 3) define qualidade como sendo a “totalidade de características de uma

entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas”. Assim, o

conceito se mostra fortemente associado à eficiência caracterizada por Chiavenato (1993), em função das

características a serem desenvolvidas no trabalho administrativo da organização.

Podemos associar os termos qualidade e produtividade em função das necessidades gerenciais vinculadas

ao processo de tomada de decisão. A qualidade pode ser definida, ainda, segundo vários critérios ou

colocações. O Prêmio Nacional de Qualidade procura avaliar as organizações em termos do aprendizado em

satisfazer as necessidades do mercado: fornecer produtos/serviços em condições de qualidade cada vez

melhores, antecipando a concorrência.

A qualidade como dimensão competitiva, como grande vulto na década de 80, tornou-se

uma necessidade a partir da segunda metade da década de 90 (KAPLAN; NORTON, 1997).

Silveira (2000, p. 3) relaciona os conceitos de qualidade na norma ISO 9000-1, destacando que o nível de

competitividade de uma empresa depende diretamente da “qualidade decorrente do suporte ao produto,

envolvendo as fases de assistência técnica e serviços associados, pós-venda, reciclagem ou disposição

após uso”. São fatores diretamente relacionados com o cliente e a face da qualidade nos produtos

colocados no mercado hoje, não limitados a atrair clientes e vendas, mas permanecer no serviço em

termos da satisfação proporcionada no futuro (DEMING, 1990).

Um enfoque da norma ISO, quando aborda o trabalho para melhoria da qualidade, mostra-se coerente com

a visão de Porter (1989), no sentido de desenvolver um diferencial que potencialize a vantagem

competitiva.

Dentro dessa proposta de qualidade abordada pela normatização, poderemos vislumbrar a empresa como

uma reunião de atividades para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos.

Nesse aspecto, a qualidade do gerenciamento será fundamental para o sucesso empresarial.

Em função dos processos internos, a qualidade poderá estar diretamente relacionada à melhoria da

produtividade organizacional. Algumas definições estreitam este relacionamento:

A qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica... a qualidade e a

produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo diminui (DEMING, 1986 apud SLACK,

1997).

[...] atendimento as especificações... adequação ao uso... atividades administrativas e a

responsabilidade pela qualidade (JURAN, 1980 apud SLACK, 1997).

Nesse sentido, buscam-se as definições que aproximam a melhoria da qualidade e da produtividade

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#CHIAVENATO

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#SOARES

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#SAAVEDRA



http://www.fnq.org.br/


http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#DEMING

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#PORTER

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#SLACK



organizacional na excelência dos processos; a cultura de melhoria contínua; o envolvimento de todos e a

clara orientação para as demandas da sociedade.

3.4.1 Gerenciamento da Qualidade

Atividade estratégica no nível institucional das organizações!

A qualidade total rebuscou ferramentas, estabeleceu políticas e valores. Necessita-se, ainda, desenvolver

a sua concepção como atividade estratégica e vital. De modo organizacional, este conceito sobrepõe-se

ao processo decisório da alta administração, responsável pela liderança na definição dos objetivos

organizacionais.

Nesse enfoque, Kaplan e Norton (1997) determinam alguns conceitos importantes:

A qualidade total atua sobre os processos existentes, aplicando técnicas de solução

sistemática de problemas para reduzir e até eliminar defeitos nos processos... (p. 242)

A influência recente da gestão pela qualidade total(...) levaram muitas empresas a

complementar suas medidas tradicionais de custos e finanças com medidas de qualidade e

do tempo de ciclo(...) incluídos como medidas fundamentais de desempenho na perspectiva

dos processos internos(...) (p. 111).

Ou seja, na gestão do processo decisório, devemos "pensar estrategicamente" as decisões, como

condição básica influente na qualidade e produtividade organizacional.

3.5 Programas de Excelência Gerencial

Antes de iniciarmos este último tópico da nossa aula, vamos refletir sobre a seguinte pergunta: o que

significa excelência?

Uma interessante abordagem dos fundamentos da gestão de excelência poderá ser encontrada na

abordagem da Fundação Nacional de Qualidade.

Os programas de excelência gerencial têm surgido em resposta ao turbulento ambiente das organizações e

à busca incessante pela excelência na administração. Não bastam apenas ações isoladas dentro das

organizações, mas também a percepção da necessidade de formalização de um programa em que todos

estejam envolvidos e comprometidos tanto com a melhoria contínua quanto com o alcance dos objetivos,

ou seja, com a excelência.

Um bom exemplo de como programas de excelência são reconhecidos no Brasil é a instituição do Prêmio

Nacional de Qualidade (PNQ), que destaca a excelência na gestão das organizações sediadas no País. O

prêmio fundamenta-se em oito critérios para a excelência do desempenho, criados a partir do

compartilhamento de experiências de organizações públicas e privadas. No mapa mental (Figura 7) a

seguir, encontram-se tais critérios.

Figura 7 – Mapa Mental de Critérios de Modelo de Excelência




Podemos observar, de maneira interessante, como o desdobramento dos critérios estabelecidos pelo

modelo de excelência contempla, sobremaneira, as boas práticas da gestão estratégica. Assim, uma

organização que consiga promover uma autoavaliação eficiente dos critérios e desdobramentos poderá

encontrar as oportunidades de melhoria em praticamente todas as áreas gerenciais: pessoas, finanças,

processos, organização, métodos, compras, marketing, informações, etc.

Fato

Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista da revista Fortune 1000 estão

utilizando o BSC nos EUA, e na Europa, entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista

Havard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos

75 anos. No ano de 2001, o primeiro comitê temático do PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) elegeu o BSC

como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e

indiretamente para o alcance de aproximadamente 508 pontos nos critérios de excelência do PNQ.

Fonte: http://www.srsdocs.com/bsc/artigos/O_Balanced_Scorecard.pdf

Para Saber Mais

http://www.srsdocs.com/bsc/artigos/O_Balanced_%20Scorecard.pdf



Sobre a comparação entre os modelos de gestão baseado no Balanced Scorecard e o modelo de gestão

baseado nos critérios de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade, sugerimos a leitura do texto

“Balanced Scorecard e Prêmio Nacional de Qualidade: modelos de gestão complementares ou excludentes”,

de Miriam Borchardt e Miguel Afonso Sellitto. Outra vertente importante tem sido a adaptação dos

critérios de excelência, e do próprio BSC, para as organizações públicas. Sobre esse novo modelo, que tem

revolucionado os paradigmas da gestão pública no Brasil, sugerimos que você navegue pelo portal de

Gestão Pública.

Sintetizando...

Chegamos ao final de mais uma aula. Nela, tivemos a oportunidade de observar alguns modelos usados na

solução de problemas, importantes para o desdobramento futuro do BSC no nosso curso, a saber:

Diagrama de Causa e Efeito

Matriz GUT

Ciclo de Melhoria da Qualidade

Verificamos também que os novos paradigmas gerenciais modernos envolvem o desdobramento dos

conceitos de qualidade e produtividade no trabalho cotidiano de uma organização.

Hoje, valorizam-se os programas de excelência gerencial, focados em busca da melhoria contínua,

abordando as tendências contemporâneas gerenciais conectadas com o BSC, bem como suas aplicações

no serviço público e iniciativa privada.

Até o próximo encontro! E aproveite as atividades para avaliar o seu entendimento desta aula. Sucesso!


1. As demandas organizacionais envolvem a superação dos antigos paradigmas gerenciais,

estruturando atividades que permitam:

a. Evitar o uso das tecnologias existentes, por serem nocivas à melhoria organizacional.

b. Resolver todos os problemas organizacionais, construindo a perfeição.

c. Construir um modelo de melhoria contínua, superando os novos e constantes desafios impostos

pela incerteza e pela turbulência em ambientes dinâmicos.

d. Incorporar a tecnologia existente em plataformas computacionais que gerem um banco de

dados e informações sobre todas as atividades organizacionais.


a. As ferramentas gerenciais são de uso restrito às atividades complexas, não envolvendo

aspectos estruturados de gestão.

b. O Diagrama de Causa-efeito permite identificar as causas dos problemas organizacionais, nem

sempre visíveis ou mascarados pelas falhas e erros resultantes dos processos de trabalho.

c. A Matriz GUT é muito útil quando precisamos priorizar atividades organizacionais, em meio a

demandas intensas e dificultadoras do processo decisório.

d. O ciclo de melhoria da qualidade envolve a utilização da Teoria de Sistemas, sendo aplicado

aos processos gerenciais que necessitam de correção nas entradas, proporcionando um ciclo

correto de atividades e processamento de ações organizacionais.

3. Sobre os conceitos de qualidade, podemos afirmar que:

a. Sua responsabilidade está fundamentada em evitar erros internos e corrigir problemas.

b. O conceito transcende as melhorias internas, como foco na total satisfação dos stakeholders,

e as estratégias organizacionais para alcançar tais resultados.

c. É responsabilidade do nível operacional da organização.

d. Uma organização que adote a normatização, dentro do padrão estabelecido pelas ISO 9000,

poderá ser classificada como uma organização de qualidade.

4. Sobre os critérios para a promoção da excelência gerencial, marque a alternativa falsa:

a. O aspecto de maior importância envolve os resultados organizacionais.

b. A adoção dos critérios contemplados pelo Prêmio Nacional da Qualidade eleva a organização

aos padrões mundiais nas práticas gerenciais contemporâneas.

c. Estão fundamentados na autoavaliação e na promoção da melhoria contínua da qualidade,

http://www.estudostecnologicos.unisinos.br/pdfs/54.pdf

http://www.gespublica.gov.br/menu_principal/gespublica



podendo ser entendidos como uma “corrida sem linha de chegada”.

d. Os modelos são validados, indiscutivelmente, pela capacidade da organização em investir

recursos financeiros na melhoria contínua.

Gabarito

1. C

2. A

3. B

4. D

Aula 04 - Gestão Estratégica

Esta é a nossa última aula. Esperamos que você esteja ansioso para conhecer novos conceitos e

aplicações práticas interessantes.

Nesta aula, abordaremos os principais aspectos da gestão estratégica, consolidando a análise estratégica

fundamentada na aula 1 e a formulação e implementação iniciadas nas aulas 2 e 3. Esperamos que o

pensamento estratégico possa ser executado e controlado, de modo a otimizar os resultados

organizacionais, como apresentado na Figura 1 adiante.

4.1 Conceitos de Estratégia

Para conduzir as organizações em um ambiente dinâmico de rápidas mudanças, os gestores estão

implementando a gestão estratégica para viabilizar a sobrevivência e o sucesso organizacional. Este

processo de gestão é uma ferramenta que organiza as contribuições das diversas áreas, servindo como

linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas dispersos pela

organização.

Wright (2000, p. 24) considera que a gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos em que

a alta administração deve realizar, entre os quais as tarefas a seguir:

Analisar oportunidades, ameaças ou limitações que existem no ambiente externo.

Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.

Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais.

Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional)

que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as

oportunidades e ameaças do ambiente.

Implementar as estratégias.

Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização

sejam atingidos.

O professor Figueiredo, do Departamento de Engenharia Informática da Universidade de Coimbra, propõe o

modelo de gestão estratégica formal (Figura 1) que representa as tarefas anteriormente citadas de uma

maneira um pouco mais simplificada. Veja que neste exemplo há somente três fases principais, o feedback

é dado em todas as etapas e considera ainda a flexibilidade e, consequentemente, a adaptabilidade do

sistema como um todo.

Figura 1 – Gestão Estratégica Formal


http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#WRIGHT



Fonte: Figueiredo, Antônio Dias. 2003/2004 – Universidade de Coimbra. https://woc.uc.pt/dei/getFile.do?tipo=2&id=675

Em sentido mais amplo, a gestão estratégica é contínua e consiste em ações administrativas que auxiliam

a tomada das melhores decisões, além de sustentar a capacidade competitiva organizacional. Ela busca

uma vantagem competitiva e um futuro bem-sucedido por meio do gerenciamento de todos os recursos.

Para Saber Mais

Sobre a importância do planejamento estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de

Administração Estratégica, sugerimos a leitura do texto “O Planejamento Estratégico dentro do Conceito

de Administração Estratégica” de Hernan E. C. Alday.

No tocante ao BSC, este deve ser visto como um referencial organizacional de um sistema de gestão

estratégica. Ou seja, além de um sistema de medidas de desempenho, serve de base para um sistema de

gestão estratégica. Dessa forma, direciona toda a organização para a execução da sua estratégia;

dissemina as estratégias; cria processos de feedback em todos os níveis para avaliar o progresso feito em

relação à estratégia e conduz revisões periódicas de desempenho para aprimoramento das estratégias.

A Figura 2 apresenta a proposta que um modelo fundamentado no controle gerencial deve evoluir para a

gestão estratégica, tendo o BSC como o elemento central.

Figura 2 – Controle Gerencial e Gestão Estratégica

Fonte: (RICHARDS, 2001, p. 51).

Você deve ter observado que estamos construindo o conceito de estratégia desde nossa primeira aula.

https://woc.uc.pt/dei/getFile.do?tipo=2&id=675

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf



Vamos procurar aprofundar o assunto?

Já sabemos que estratégia representa planos da alta administração para alcançar resultados consistentes

com a missão e objetivos da organização. Logo, são elaboradas antecipadamente, de maneira exploratória,

mas sustentável, para atingir um fim específico. Podemos identificar a existência de dois tipos de

estratégias, a saber:

Estratégia pretendida ou intencionada – estratégia original que a administração planeja e

pretende implementar e seguir.

Estratégia realizada – são as que ocorrem na prática, em função das oportunidades, restrições,

eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocaram modificação na estratégia

pretendida.

Esses tipos de estratégias podem ser visualizados na Figura 3.

Figura 3 – O Caráter Emergente das Estratégias

Fonte: Figueiredo, Antônio Dias de. 2003/2004 – Universidade de Coimbra https://woc.uc.pt/dei/getFile.do?tipo=2&id=675

Kaplan e Norton (2001, p. 118) enfatizam que o BSC não tem a pretensão de desenvolver uma ciência da

estratégia, pois a formulação da estratégia é uma arte. Porém, a descrição da estratégia não precisa ser

uma arte.

Se conseguirmos descrever a estratégia de maneira mais disciplinada, aumentamos a probabilidade de

sucesso na sua implementação. Com um Sistema Balanceado de Métricas que conte a história da

estratégia, dispomos agora de pilares confiáveis para o projeto de um sistema gerencial que desenvolva

organizações focalizadas na estratégia.

Todavia, para cada perspectiva abordada pelo BSC, podemos observar um tipo de estratégia atrelada.

Financeira – estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista.

Cliente – estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente.

Processos internos – as prioridades estratégicas de vários processos de negócios, que criam

satisfação para os clientes e acionistas.

Aprendizagem e inovação – as prioridades para o desenvolvimento para um clima propício à

mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.

Assim, os autores definem o mapa estratégico como uma arquitetura genérica para a descrição da

estratégia e que ajuda a organização a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática.

Uma vez definidos os indicadores, parte-se para a construção do mapa estratégico, conforme mostrado na

Figura 4, procurando classificar os objetivos segundo as quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizagem e crescimento.

https://woc.uc.pt/dei/getFile.do?tipo=2&id=675




Figura 4 – Mapa Estratégico dos Indicadores

Fonte: XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003.

4.2 Atratividade e Competitividade

Porter (1989) visualiza que a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável na

área de atuação da organização. Logo, visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável frente à

concorrência.

Mas como embasar a escolha da estratégia competitiva? Por meio da análise da atratividade e da

competitividade. Estas permitem vincular a posição estratégica da organização dentro da sua área de

atuação.

A organização deve, após ter feito o diagnóstico organizacional (exame dos pontos fortes e fracos e

ameaças e oportunidades do planejamento estratégico, lembra?), classificar sua área estratégica sob o

ponto de vista da atratividade e competitividade. Uma ferramenta utilizada para o estudo da área

estratégica é a matriz de competitividade.

Segundo Oliveira (1995), a matriz de atratividade fundamenta-se na premissa de que, para se avaliar a

atratividade de um negócio, é necessário analisar duas dimensões: a atratividade do mercado e a posição

competitiva do negócio. Na atratividade, olha-se da organização para fora, avaliando-se qual o interesse

despertado dentro da organização para uma área estratégica específica. Na competitividade, avalia-se

qual o interesse despertado no mercado/público-alvo pelos serviços ou produtos da organização.

Assim, a avaliação da atratividade engloba o grau de interesse que uma determinada área estratégica

desperta na organização - na busca do cumprimento de seu propósito. A atratividade pode ser avaliada

em quatro níveis: alta, média, regular e baixa.

A seguir, listamos alguns fatores importantes para avaliar a atratividade de uma organização:

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#PORTER

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#OLIVEIRA



Perspectivas de crescimento – as perspectivas de crescimento da área estratégica, como um

todo, são firmes e de longa duração? Existem lacunas de fornecimento a serem atendidas?

Ambiente competitivo – existem muitas outras entidades procurando fornecer o mesmo produto

ou serviço, com a mesma tecnologia, para o mesmo público comprador, usando o mesmo canal de

distribuição?

Lucratividade e resultados – os preços praticados no mercado são compatíveis com os custos

de produção ou de prestação dos serviços?

Barreiras de entradas – Existem barreiras para entrada de novos concorrentes?

Estágio na curva de maturidade – o produto ou serviço está na fase nascente, em crescimento,

estagnação ou declínio?

Retorno de investimentos – os resultados esperados são compatíveis com o nível de

investimentos necessários?

Turbulência – há pouca agitação no ambiente externo? Poucos fatores de risco presentes ou

previsíveis? E as oportunidades?

Tecnologias – as tecnologias usadas nos produtos ou serviços não têm obsolescência muito

rápida? há condições de acompanhar ou até de antecipar-se a mudanças inevitáveis?

Processos produtivos – as formas de elaborar os produtos ou de prestar os serviços são

acessíveis e permitem atender ao mercado com qualidade e satisfação dos clientes?

Práticas comerciais e operacionais – as práticas comerciais e operacionais prevalentes são

alinhadas com os princípios e valores da instituição?

Canais de distribuição – existem bons canais de distribuição? São confiáveis?

Muito interessante esses questionamentos! Mas, após mapear e classificar a atratividade, em termos de

uma avaliação do impacto dos fatores junto ao mercado e clientes, torna-se fundamental que a gestão

estratégica permita comparar tais atributos com os concorrentes.

Assim, sistematiza-se o resultado da avaliação comparativa do confronto entre a organização em questão

contra seus concorrentes reais ou potenciais, próximos ou remotos, atuais ou futuros na disputa pela

preferência de seus clientes ou de seu público-alvo.

Após esta comparação, podemos classificar a organização como:

Competitividade alta – a organização é mais forte que todos os seus concorrentes em todos os

fatores-chaves de escolha.

Competitividade baixa – a organização é mais fraca que os seus concorrentes diretos, em todos

ou quase todos os fatores.

Competitividade média – os casos intermediários quando for um pouco abaixo da alta.

Competitividade regular – se for abaixo da média, mas acima da baixa.

Na Tabela 1, você encontra um exemplo simples de identificação e classificação da atratividade e

competitividade.

Importante: utilize o modelamento na atividade final de sistematização da disciplina!

Fatores-chave

da escolha

Organizações Avaliadas

Organização

sendo avaliada

Corrente

Mais Forte

Segundo

corrente mais

forte

Terceiro corrente

mais forte

Resultado

Comparativo

Cumprimento de

prazosMuito bom Muito bom Às vezes falha Nunca falha

É uma das

melhores

Funcionabilidade

confiabilidadeTem problemas

Funciona

muito bem

Funciona muito

bemTem Problemas

Está entre as

quatro melhores

Cordialidade

atendimento

Deixa a

desejar. Há

queixas

Todos

elogiam

Não há

reclamações

Há reclamações de

alguns clientes

Perde na

comparação

competitiva

Tratamento Sim, sempreSim, mas há

Sim, sempre Sim, sempre Está entre as três



personalizado restrições melhores

Avaliação Global Competitividade Média

Fonte: Centro Universitário Anhanguera, Prof. Vitório Pinnato

http://sites.mpc.com.br/dariel/estrategia/e08.htm

4.3 Posicionamento Estratégico

Como mencionamos anteriormente, outra maneira para a formulação de estratégias é por meio do

posicionamento estratégico. Este estabelece a forma como a organização pretende que seu produto ou

serviço seja percebido pelo mercado.

Segundo Porter (1989), os princípios básicos do posicionamento estratégico são:

Objetivo correto – para onde eu quero ir?

Proposição de valor única – o que eu vou oferecer?

Cadeia de valor diferenciada – fazer diferente ou com maior eficiência ou fazer as atividades

semelhantes de formas distintas.

Escolha das opções – foco em um público ou conjunto de ofertas.

Coesão e interdependência das escolhas – uma escolha reforça a outra.

Continuidade – perseverança na direção e nas escolhas.

A essência da estratégia consiste em escolher e desempenhar determinadas atividades de uma forma

diferente que os concorrentes, fornecendo um pacote de valor que é único. O posicionamento estratégico

pode ocorrer tendo como fonte os seguintes aspectos ou em sua combinação:

Variedade – Quando focalizado em determinado tipo de produto.

Necessidade – Visando atingir a um determinado segmento de clientes como alvo.

Acesso – Quando há uma configuração específica de atividades para acessar determinado

segmento de clientes.

Porter (1996, p. 5) completa, afirmando:

Qualquer que seja o tipo de posicionamento - variedade, necessidade, acesso ou uma

combinação dos três - requer um conjunto integrado de atividades. Tendo definido o

posicionamento, podemos começar a responder à pergunta: "O que é a estratégia?". A

estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente

de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de

estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes

das dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo

de variedades, de satisfazer a todas as necessidades e de ter acesso a todos os

consumidores; então as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência

operacional determinaria os resultados.

Neste contexto, o Balanced ScoreCard (BSC) garante que o posicionamento estratégico definido seja

efetivamente materializado em ações. Logo, foca na implementação e no monitoramento das estratégias

para garantir o posicionamento estratégico da organização.

Porter (1989) identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto

para criar uma posição sustentável em longo prazo.

Figura 5 – Três Estratégias Genéricas

http://sites.mpc.com.br/dariel/estrategia/e08.htm



A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa parte para tornar-se produtora de baixo

custo na sua área de atuação. As fontes de vantagem de custo podem incluir instalações em escala

eficiente, redução do custo pela experiência, acesso favorável às matérias-primas, entre outras.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a organização procure ser única em seu

setor. Ela identifica uma ou mais características que o público-alvo considere importante, posicionando-se

singularmente para satisfazer a essas necessidades. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto,

na marca e imagem, no sistema de entrega e em uma grande variedade de outros fatores.

A estratégia competitiva de enfoque significa escolher um ambiente competitivo específico (segmento ou

nicho de mercado) e adaptar sua estratégia para atendê-los. Na estratégia de enfoque pode ser utilizado

o enfoque no custo e/ou na diferenciação, dentro do segmento selecionado.

Entretanto, ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável, pois uma

posição valiosa irá atrair os imitadores que poderão se reposicionar para igualar o seu nível de desempenho

ou copiar as técnicas de quem se encontra em vantagem. Ou seja, quando adicionam novas

características, serviços ou tecnologias à atividade exercida.

Então, para garantir uma posição de mercado sustentável, é preciso ter opções. Estas criam a

necessidade de priorização de um atributo competitivo em relação a outro, impondo limites e, dessa forma,

evitando os imitadores e reposicionadores.

Segue, a seguir, o modelamento simplificado para segmentação estratégica organizacional, com base na

avaliação da atratividade e da competitividade.

Tabela 2 – Segmentação Estratégica

SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA



Quadrante 1 – Inovação

Propicia estratégias ofensivas, com ações de divulgação, promoção e aumento da participação de

mercado. Indica necessidades de diferenciar-se do concorrente ou focar nichos de mercado onde se

poderá encontrar maiores vantagens competitivas.

Quadrante 2 – Crescimento e Sucesso

As estratégias ofensivas possibilitam alto reconhecimento no mercado, alta participação e resultados

promissores. Recomendável a expansão e busca de novos mercados, melhorando continuamente as

competências organizacionais.

Quadrante 3 – Maturidade Lucrativa

Podem indicar certa zona de conforto pelas estratégias defensivas. Embora avaliadas situações de baixa

atratividade, os concorrentes não conseguem superar o desempenho no mercado. Alto risco de surpresas

desagradáveis, sendo indicadas ações de melhoria interna.

Quadrante 4 – Fase Terminal

A situação mais crítica para a estratégia organizacional. As dificuldades de gestão interna somam-se,

normalmente, a problemas graves de imagem e aceitação de mercado. Indica-se um plano de recuperação

emergencial ou mesmo a fusão com um concorrente mais bem posicionado.

4.4 A Gestão do Conhecimento e a Inteligência Organizacional

A gestão do conhecimento (GC) refere-se à criação, identificação, integração, recuperação,

compartilhamento e utilização do conhecimento organizacional. É um processo, uma metodologia para criar

e organizar fluxos informacionais dentro dos vários níveis organizacionais e, entre eles, para gerar,

incrementar e partilhar o conhecimento, incentivando trocas espontâneas de conhecimento entre as

pessoas.

A gestão do conhecimento é uma atividade dinâmica que se desenvolve nos seguintes níveis, de acordo

com Silva, Soffner e Pinhão (2003):

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/planejamento_estategico/referencias.php#SILVA



Criação do conhecimento (ou geração) – sua base está nas experiências, valores, emoções e

relacionamentos dos indivíduos.

Codificação do conhecimento (ou armazenamento) – decorre da necessidade de permitir que

o conhecimento seja encontrado e partilhado entre os membros da organização.

Transferência – para que o conhecimento se transforme em ação deve ser disseminado pela

organização.

Quanto à transferência do conhecimento, embora desejável, devemos ressaltar que o controle de sua

difusão pode atender aos objetivos estratégicos da organização. Na verdade, o conhecimento que

contribui para a construção da vantagem competitiva organizacional deve ter a sua difusão controlada.

Ressalte-se que o conhecimento tácito dificilmente pode ser transferido e sua aplicação encontra-se

restrita às atividades da organização.

O conhecimento explícito, por sua vez, pode ser negociado no mercado. A organização enfrenta maiores

dificuldades para proteger esse tipo de conhecimento.

O conhecimento que a organização deve administrar está relacionado aos seus objetivos estratégicos. Em

relação à gestão estratégica do conhecimento, uma atenção especial contempla o conhecimento que

realmente vale a pena ser desenvolvido, o compartilhamento do conhecimento que irá sustentar a

vantagem competitiva e o estabelecimento de mecanismos para proteger o conhecimento diferencial.

O desafio é gerenciar o conhecimento como atividade estratégica primordial. Para tanto, é necessário

identificar e explicitar o conhecimento. O papel da gestão do conhecimento é criar meios para a superação

de dificuldades, como transportar, transferir, comercializar ou armazenar o conhecimento.

O conhecimento precisa, ainda, estar no local e no tempo certos e a sua disseminação precisa contribuir

para elevar a produtividade da organização, em decorrência da otimização dos processos.

A gestão do conhecimento procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo,

disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da

empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do conhecimento e representa a essência

da inovação. O segredo não está mais em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá-lo em

toda a organização.

Veja, na Figura 6, uma abordagem de planejamento estratégico, envolvendo as ideias da gestão do

conhecimento e da inteligência organizacional, em que a primeira contribui para o diagnóstico estratégico

geral e a segunda para a análise externa (oportunidades e ameaças).

Figura 6 – Metodologia para o Planejamento Estratégico



Fonte: Ruy Bandi, Curso de Especialização em Inteligência Organizacional e Competitiva, UnB, maio de 2003. http://www.concursovirtual.com.br/itDownloads/slide_final____administra.ppt

4.5 Construindo uma Vantagem Competitiva Sustentável

Tarapanoff (2001) elege o BSC como uma das técnicas para gerar inteligência organizacional, pois, além

de permitir que a estratégia seja conhecida por toda a organização, possibilita o retorno das experiências

de cada departamento, disseminando, desse modo, o conhecimento e as experiências vividas, alinhando,

assim, os esforços corporativos.

Para Saber Mais

Sobre a inteligência organizacional e sua influência na gestão do conhecimento, enquanto estratégias

importantes no desenvolvimento e manutenção da vantagem competitiva, consulte o texto do professor

Eduardo Moresi, intitulado “Inteligência Organizacional: um Referencial Integrado”.

O conceito de vantagem competitiva “surge fundamentalmente do valor que a empresa consegue criar

para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa” (PORTER, 1989, p. 2). A

vantagem competitiva procura mostrar a forma como a estratégia escolhida é seguida pela organização,

bem como as opções para determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

Mas o que caracteriza uma vantagem competitiva? Além de ter valor para os clientes, uma organização

dificilmente consegue ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis prontamente frente aos

concorrentes. Assim, a organização demanda recursos e capacidade para fornecimento de forma

constante, consistente e sustentável ao longo de suas relações e negócios.

Construção de uma Vantagem Competitiva Sustentável

http://www.concursovirtual.com.br/itDownloads/slide_final____administra.ppt

http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_estrategica_bsc/html/gestao_estrategica/aula_04/aula_4_inteligencia_organizacional.pdf



Possuir recursos valiosos que permitam explorar oportunidades.

Possuir raridade de recursos, como talento gerencial, equipamentos únicos, pessoal competente.

Possuir recursos de difícil imitação.

Não devem existir substitutos para o recurso, sejam eles similares ou não.

Construir barreiras que colaborem para evitar, ou retardar, a erosão das vantagens competitivas.

Percebe-se, então, a importância dos ativos intangíveis, isto é, ativos que não são facilmente adquiridos

ou mensuráveis, como a força da marca, a reputação, a cultura da empresa, o aprendizado acumulado, a

experiência dos profissionais (capital intelectual) e os relacionamentos com os clientes.

Quadro 1 – Fontes de Vantagem Competitiva Sustentável

Fontes de Vantagem Competitiva Sustentável

Arquitetura

Organizacional

Procedimentos, formação de banco de

talentos, processo de difusão de informações,

divisão do trabalho.

TecnologiaAquela adequada para alcançar os objetivos

estratégicos (eficiência).

Pessoas Talentos que compõem o capital humano.

A vantagem competitiva sustentável pode ser conseguida por meio dos três tipos de estratégias genéricas

tratadas nesta aula: liderança de custos, diferenciação ou ação em nichos de mercado.

A vantagem de custo é sustentável, se houver barreiras de entrada ou mobilidade que impeçam que

concorrentes imitem suas fontes. A sustentabilidade da diferenciação depende de seu valor percebido

permanente para os clientes e a falta de imitação por parte dos concorrentes (a liderança tecnológica é

favorecida caso possa ser sustentada, porque os concorrentes não têm condições de copiar a tecnologia,

ou a empresa inova com a mesma rapidez ou mais rápido do que a concorrência consegue acompanhar). Já

os nichos de mercado, quando oferecem elevadas oportunidades, rapidamente atraem concorrentes ou

novos entrantes.

Uma forma de se garantir uma vantagem competitiva sustentável é por meio das competências essenciais,

obedecendo a três critérios:

a. Oferecer reais benefícios aos consumidores.

b. Estabelecer padrões difíceis de imitar.

c. Possibilitar acesso em diferentes mercados.

Ao definir sua estratégia competitiva, a organização identifica as competências essenciais do negócio e as

competências necessárias a cada função – as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer

que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas. Destas,

apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma

vantagem competitiva sustentável.

Sintetizando...

Muito bem! Por meio desses instigantes assuntos, coroamos o conhecimento nesta nossa quarta e última

aula da disciplina. Torna-se interessante recordar como a gestão est ratégica está entrelaçada ao

Balanced ScoreCard.

Passamos pelo conceito de estratégia e como analisar a competitividade e atratividade de uma

organização para, posteriormente, fazermos o posicionamento estratégico organizacional. Lembre-se de

que estas habilidades são fundamentais no executivo estrategista, sendo que as técnicas trabalhadas

fazem parte do estudo de caso na atividade de sistematização!

Em seguida verificamos como a gestão do conhecimento e a inteligência organizacional contribuem para a

continuidade da organização. Embora os conceitos possam parecer um pouco filosóficos, a aplicação



prática do BSC no decorrer do curso estará fortemente associada aos paradigmas gerencias desta nossa

aula: a construção de vantagens competitivas sustentáveis.

Esperamos que o aproveitamento dos conhecimentos e ensinamentos possam ser fundamentais para

despertar o interesse avassalador pelas nossas próximas disciplinas. Realize as questões avaliativas e

confira o gabarito! E como anda o seu desempenho? Como estrategista, deve estar no processo de

melhoria contínua, certo?


1. As atividades de gestão estratégica:

a. Finalizam-se com a elaboração do plano de gestão.

b. Caracterizam-se por início, meio e fim bem definidos no espaço de tempo das atividades

organizacionais.

c. Garantem o êxito das vantagens competitivas.

d. Desdobram a implantação e execução das atividades estratégicas planejadas, bem como o

controle sobre os resultados e seus efeitos organizacionais.


a. A estratégia, pela própria concepção e origem do seu conceito, envolve aspectos gerenciais

dinâmicos entre a organização e o seu ambiente de operações.

b. O BSC não tem a pretensão de desenvolver uma ciência da estratégia, pois a formulação da

estratégia é uma arte, mas articular uma metodologia para sua descrição organizacional.

c. Atratividade e competitividade, embora transpareçam conceitos distintos, estão altamente

relacionados para o posicionamento estratégico de uma organização.

d. Uma vez mapeados os fatores que influem na competitividade, a organização encontrará

dificuldades para comparar seu desempenho frente à concorrência, uma vez que a atratividade

envolve conhecer, a fundo, as forças e fraquezas dos concorrentes diretos.

3. Sobre o posicionamento estratégico organizacional, podemos afirmar que:

a. O mesmo constitui uma importante ferramenta para o processo decisório, sendo de

fundamental importância definir os critérios de atratividade e avaliá-los, antes de realizar o

comparativo da competitividade frente aos concorrentes.

b. Classificando-se uma baixa atratividade, o posicionamento estratégico indica que os caminhos

levarão a organização à falência em curto espaço de tempo.

c. O mesmo não permite avaliar onde a organização deverá concentrar esforços ofensivos e

defensivos.

d. O comparativo entre a atratividade e a competitividade da organização é de responsabilidade

do nível gerencial, pois são estes que decidem os caminhos em direção aos objetivos

organizacionais.

4. Sobre a estruturação de uma vantagem competitiva sustentável, marque a alternativa falsa:

a. Atualmente, a gestão do conhecimento é considerada uma das atividades estratégicas de

fundamental importância na construção de vantagens competitivas.

b. As opções de estratégias genéricas para sua conquista envolvem a liderança de custos, a

diferenciação e as ações em nichos de mercado.

c. Uma vez consolidadas, garantem resultados organizacionais futuros promissores e perenes, pois

estarão imunes ao processo de erosão.

d. As atividades de inteligência organizacional possibilitam transformar conhecimento em decisão,

competência em resultados e construir ativos intangíveis fundamentais para manutenção das

vantagens existentes.

Gabarito

1. D

2. D

3. A

4. C

Sistematização de Aprendizagem

Trabalho n° 1




Leia atentamente o estudo de caso a seguir. Elabore o planejamento organizacional, desdobrando as

etapas contempladas na aula 1.

O FUTURO É: CERVEJA!*

Conscientes de que as empresas não podem mais dar-se ao luxo de simplesmente prestar atenção aos

seus mercados domésticos, os diretores da Cervejaria Águia S.A. pretendem ingressar no mercado

internacional.

Na última viagem que fez à Ásia, o Diretor de Marketing da Águia S.A., Sr. Horácio Gallo, ficou

impressionado com o potencial do mercado da Coréia do Sul. Além de ser o maior mercado de consumo da

Ásia, depois do Japão, os consumidores sul-coreanos estão ávidos por produtos do Ocidente. Os níveis de

renda e de educação crescentes da população, associados a uma demanda por cerveja também crescente

– mais de 15% ao ano – não deixam dúvidas aos diretores de que a Coréia do Sul representa uma grande

oportunidade para a Águia S.A.

Alguns fatos, no entanto, estão intrigando os diretores da empresa. O primeiro deles é o baixo nível de

investimento estrangeiro no país. A Coréia do Sul apresenta, provavelmente, o menor nível de

investimentos estrangeiros de toda a costa do Pacífico. Os analistas internacionais apontam a Coréia do

Sul como um país de baixo risco para investimentos, mas são unânimes, também, em apontá-la como um

“mercado difícil”.

O preço dos imóveis é alto; a compra de um terreno, em local de bom movimento em Seul, capital do país,

pode custar até 10 milhões de dólares. O aluguel de um imóvel já pronto pode implicar a necessidade de

um depósito inicial de até 1 milhão de dólares. O custo do terreno para a instalação de uma fábrica é,

frequentemente, maior do que o custo para a construção da própria fábrica.

Os custos de matérias-primas são os mais altos da Ásia. Os salários, graças aos altos níveis de

industrialização do país, têm subido 18% ao ano, em média, desde 1986. As restrições governamentais,

como tarifas altas e limitações a determinadas importações, como, por exemplo, queijo e carne bovina,

inibem as cadeias internacionais de restaurantes.

Conseguir a aprovação governamental para investimentos exige tempo e pode ser muito difícil. As

empresas coreanas, temendo a concorrência, fazem pressão sobre o governo para aumentar as barreiras

ao capital estrangeiro. O governo coreano é, normalmente, sensível a tais reivindicações, sobretudo se os

investimentos externos afetam, adversamente, os produtos internos.

Os diretores da Águia S.A., para amenizar as dificuldades para o ingresso na Coréia do Sul, estão

estudando a possibilidade de uma joint venture com uma fábrica de cerveja coreana, atualmente quase

quebrada, e que exigirá um investimento pesado para voltar a operar. A vantagem dessa operação é que o

proprietário, Sr. Ling Nam-Ling, embora com a empresa em péssima situação, é bastante influente junto ao

governo sul-coreano, bem como mantém um bom relacionamento com os distribuidores de cerveja do país.

*Adaptado do Provão de Administração de Empresas – 1999.

Com base no estudo, elabore um plano organizacional para que a Águia S.A. possa verificar a viabilidade

econômica de uma joint venture com a empresa coreana.

Trabalho n° 2

Partindo do fato de que a Cervejaria Águia S.A. será instalada na Coréia do Sul:

1. Elabore a missão, a visão de futuro e os valores organizacionais.

2. Escolha um dos objetivos traçados do Trabalho n° 1. Desdobre, seguindo as técnicas abordadas na

aula 2, uma meta organizacional e as estratégias de ação.

3. Desdobre um plano de ação para as estratégias elaboradas.

ORIENTAÇÕES GERAIS PARA A SISTEMATIZAÇÃO

http://www.economiabr.net/dicionario/economes_jkl.html



Trabalho n° 1

Procure seguir as etapas sugeridas na aula 1 e o modelo apresentado na Leitura Selecionada 1, sobre a

empresa ambiental. É de fundamental importância que você organize a situação atual, a situação

desejada, a matriz DOFA e os objetivos.

Trabalho n° 2

Seja bastante criativo na missão, na visão de futuro e nos valores organizacionais. Lembre-se de que a

empresa é uma cervejaria atuando no mercado coreano!

Procure um objetivo de fundamental importância para a empresa. Lembre-se de quantificar a meta

organizacional e estabelecer um prazo para a ação. As estratégias devem traduzir um caminho para que o

objetivo seja alcançado e a meta superada.

Para o plano de ação, concentre-se na resposta para as perguntas fundamentais: O que fazer? Por que

fazer? Quem faz? Onde faz? Como faz? Quando faz?

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<http://www.cpd.ufv.br/planogestao/doc/apresenta_seminario.ppt#2> Acesso em: 10 jan. 2008.

Tecnologia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia> Acesso em: 10 jan. 2008.

VARIG. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107081.shtml> Acesso em: 10

jan. 2008.

Glossário

A

Administração de Empresas

http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-diagrama_causa_efeito.htm

http://www.uniplac.rct-sc.br/mestradoadministracao/artigos/l1_02.pdf


http://www.sylvioss.pro.br/metodologia.htm

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf

http://www.mdj.com.br/artigos/a_02112102.asp

http://www.alvaroaugusto.com.br/bizplan/bizplan_3.html

http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/missaovisaovalores.htm

http://www.vivo.com.br/portal/estudantes_missao_valores_visao.php

http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_agosto2002.cfm

http://www.institutoinovacao.com.br/downloads/artigo_200608_visao_de_futuro.pdf


https://www.dei.uc.pt/weboncampus/course/LEI/2003-2004/GE%20-%20Gestao%20Estrategica.pdf

http://www.cpd.ufv.br/planogestao/doc/apresenta_seminario.ppt#2

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia

http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107081.shtml



É uma formação cultural e estratégica que concilia a formação técnica com habilidades de

relacionamento interpessoal, com capacidade de abstrair e analisar as mais diversas situações.

Preocupa-se com o meio ambiente e com as melhorias socioeconômicas.

Análise e Melhoria de Processos

Serve para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a

ao caminho da excelência gerencial. Propicia às organizações estruturar a sequência de trabalhos a

serem desenvolvidos, visando à análise, à simplificação e ao aperfeiçoamento ou melhoria dos

processos, além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de

uma consistente garantia de qualidade.

Atratividade Organizacional

Definimos como a magnetização da empatia crescente entre a empresa e seu público.

B

Brainstorming

O brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma atividade desenvolvida para explorar a

potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.

C

Cenários

É a configuração do ambiente (social, econômico, político ou tecnológico) a ser enfrentado pela

organização (ou instituição pública), em determinado intervalo de tempo. Visa tanto a desenvolver

uma nova visão da organização (ou unidade) como a resolver um determinado problema. A

construção do cenário precede, assim, a elaboração da visão, mas se faz igualmente por meio de

análises racionais e criações da imaginação. Dado que o mundo externo é demasiadamente amplo,

a construção do cenário deve sempre partir de um foco específico.

Ciclo PDCA

Tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como

por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos (P – PLANEJAR, D –

DESENVOLVER A ATIVIDADE, C – CONTROLAR OS RESULTADOS e A – AVALIAR E AGIR

CORRETIVAMENTE). É aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser

utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da

área ou departamento.

Clima Organizacional

É um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes

em uma organização.

Competências

É o conjunto do conhecimento de uma pessoa sobre algo (por exemplo, sobre gerenciamento de

projetos) e a capacidade da sua aplicação adequada. Demonstrar qualidades e condições para

equacionar e resolver uma situação-problema, um assunto proposto.

Competitividade Organizacional

A capacidade de a organização conseguir, num ambiente de alta competição, ou seja, num

ambiente livre de traços de comportamento monopolístico e onde exista um número grande de

empresas competindo, obter a sinergia dos atributos ambientais do modelo dominante da

competitividade organizacional – fator de produção, fator de demanda e indústrias relacionadas –.

E, através da utilização do atributo interno – estratégia, superar as demais organizações

concorrentes no mesmo ambiente.

Correntes Filosóficas

São correntes de pensamento científico em que predomina determinado atributo ou característica.

Na administração, as correntes confundem-se com as escolas ou abordagens que representam uma

maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho de administração. Como

exemplo, temos a administração clássica, humanística, estruturalista, sistêmica, etc.

Cultura da Organização

Conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma organização que

interagem com a sua estrutura formal, produzindo normas de comportamento.

D

Diferencial Competitivo

Um sistema ou um conjunto de sistemas que uma organização possui, que a leva a diferenciar-se

das outras. Ex.: A implantação do CRM.



E

Empresas Inteligentes

Uma empresa que sente, aprende e colabora com todas as suas partes envolvidas.

F

Fluxograma

É um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um

processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a

transição de informações entre os elementos que o compõem.

Funções Administrativas Básicas

Resumem-se no Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle (POC3). Cada uma

dessas funções é importante para se administrar uma empresa, um projeto, um sistema, etc.

G

Gerenciamento de Processos

É a análise e melhoria contínua dos processos, com o objetivo de atender às necessidades e

expectativas dos clientes.

I

Instrumentos Prescritivos

É o que proporciona a explicitação do que deve ser feito pela instituição para que se direcione o

alcance dos propósitos estabelecidos, dentro da sua missão, de acordo com a sua postura

estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas

macroestratégias. Estabelecem metas, desafios, ações.

Instrumentos Quantitativos

Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à

estrutura organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, dos

projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, devem-se verificar quais são os recursos

necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas.

Interdependência

Caracteriza-se por ser uma dependência recíproca.

K

KAISEN

'Kai' significa, em japonês, mudança e 'zen' para melhor. É uma palavra de origem japonesa com o

significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral. Uma frase que o exemplifica: “Hoje

melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”.

M

Macroestratégias

São as definições adotadas pela organização, visando à perenidade de seu sucesso, tais como:

nível tático e operacional.

Macropolíticas

Conjunto de objetivos gerais que formam determinado programa de ação e condicionam sua

execução. Normalmente, as macropolíticas traduzem as estratégias fundamentais e prioritárias para

um determinado fim ou objetivo, organizacional, governamental ou setorial.

Mercado

Um mercado é um mecanismo que permite às pessoas realizar trocas, normalmente reguladas pela

lei da oferta e da procura. Segmento de pessoas, empresas ou área geográfica onde estão os

consumidores e prospectos de uma empresa ou marca.

Metas

É o conjunto de estados desejáveis no ambiente em que se desenvolve um agente. São objetivos

qualificados, estabelecidos em um prazo de tempo para se alcançar o resultado.

Método

O método é um processo racional, um caminho que se segue para chegar a um fim. Ele tem como

objetivo nos levar a ordenar um conjunto de procedimentos técnicos ou científicos que fazem



parte de um sistema.

N

Nicho

Segmento de mercado pequeno que se encontra a vista de uma empresa, já que está livre de

competidores e oferece potencial de vendas significativo.

Níveis da Organização

Nível estratégico: é o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários e

acionistas; nele são tomadas as decisões e traçados os objetivos a serem alcançados; nível

intermediário: é composto pela média administração de uma empresa e se localiza entre o nível

institucional e o nível operacional; seu objetivo é unir internamente esses dois níveis, gerenciando

o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é

realizado pelo nível operacional; nível operacional: está ligado aos problemas básicos do dia-a-dia e

é onde as tarefas e operações são realizadas, envolve os trabalhos básicos tanto relacionados

com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a

operação de uma organização e é nele que se localizam as máquinas, os equipamentos, as

instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o

funcionamento de um sistema.

O

Organização

Entendemos por organização a entidade constituída de pessoas, que administra recursos (físicos,

financeiros, materiais, estratégicos) buscando oferecer bens e serviços para a sociedade. Podem

ser empresas privadas (com fins lucrativos), empresas públicas, terceiro setor ou mesmos as

subdivisões organizacionais.

Outputs

São as saídas que compõem um processo.

P

Pensamento Inventivo Sistematizado

Este modelo baseia-se em técnicas que utilizam a base de conhecimentos derivada das

experiências inovadoras em diversos campos da atividade humana. Seus fundamentos são os

princípios inventivos identificados pelo engenheiro russo Genrich Altshuller, mediante o exame de

mais de duzentas mil patentes de inventos. Por meio destes princípios, o pensamento criativo pode

seguir as trilhas já percorridas por milhares de inventores e solucionadores de problemas, bem

como inspirar nas suas ideias para solução de problemas similares. A estratégia básica deste

modelo é utilizar os princípios inventivos para adaptar soluções genéricas existentes a um problema

específico.

Processo Decisório

É apresentado como uma sucessão de etapas que levam à tomada de decisão e garantem sua

implementação.

Propósito

É o sentido de ser, existir. Algo que definimos que seremos ou iremos fazer de acordo com um

padrão estabelecido.

Público-Alvo

Conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto e/ou serviço.

R

Recursos Organizacionais

Qualquer variável (pessoa, equipamento, material e local) capaz de definir aquilo que será

necessário na execução de uma atividade e que, de alguma forma, possa restringi-la.

S

Segmento ou Nicho de Mercado

É um termo genérico para designar a divisão de algo em partes separadas ou segmentos

específicos de clientes em potencial.

Solução Criativa de Problemas



Baseia-se em modelo introduzido há mais de 50 anos por Alex Osborn, criador do Brainstorming, e

Sidney Parnes. Este é o método mais usado, apresentando algumas variantes em torno do modelo

original, constituído de três estágios: definição do problema, geração de soluções e implementação

da solução escolhida. A estratégia deste modelo é obter uma clara e precisa definição do problema

e gerar várias opções de soluções.

Stakeholders

Refere-se àqueles que possam afetar ou que são afetados pelas atividades de uma empresa. Uma

definição mais correta seria “parte interessada”. Qualquer pessoa ou entidade que é afetada pelas

atividades de uma organização. Por exemplo, os empregados desta organização, seus acionistas,

as associações de vizinhos, sindicatos, organizações civis e governamentais, etc.

T

Técnica

Procedimento ou conjunto de procedimentos que tem como objetivo obter um determinado

resultado. Ela implica no conhecimento de operações, manejo das habilidades, tanto das

ferramentas como da capacidade de improvisação.

V

Valores

Na filosofia, é o conceito fundamental que designa o atributo que dá aos bens materiais sua

qualidade de bens econômicos. Podemos definir como algo intrínseco de cada ser, de acordo com

seu comportamento, ações, caráter etc.

Vantagem Competitiva

A mais recente proposta de vantagem competitiva afirma que a competitividade duradoura deriva

de fontes de vantagens em custos, diferenciação de produtos, inovação tecnológica, economias

de escala e outros fatores relacionados com o tempo, devendo ser ativamente mantidos.

Visão Sistêmica

Consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com a abordagem da Teoria Geral

dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência

nele. A visão sistêmica é formada a partir do conhecimento do conceito e das características dos

sistemas. Visão sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do

sistema social como um todo.

planejamento estratégico em gestão de pessoas.pdf

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