planejamento estratégico e gestão ambiental gas

IX ENGEMA - ENCONTRO NACIONAL SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE

CURITIBA, 19 a 21 de novembro de 2007

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A INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO AMBIENTAL NO SEGMENTO DE PETRÓLEO E GÁS

Prof. Luiz dos Santos Lins Faculdades de Administração e Ciências Contábeis – FACC - UFRJ Avenida Pasteur, 250 - Rio de Janeiro - RJ - CEP. 22240-290 Tel: 021 33479104 e-mail: [email protected] Profa. Dra. Alessandra Magrini Programa de Planejamento Energético da Coordenação do Programa de Pós-Graduação em Engenharia – COPPE/UFRJ. e-mail: [email protected] Prof. Dr. Raimundo Nonato Sousa Silva Faculdades Ibmec – Rio de Janeiro Av. Presidente Wilson, 118 sala 1117 – Centro - Rio de Janeiro – RJ - CEP 20030-020 Tel 021 45034124 - [email protected]

Resumo

Nas atividades de alto risco de acidentes ambientais, como, por exemplo, o ramo de petróleo e gás, é razoável esperar que a gestão ambiental apresente-se como uma importante variável dentro do planejamento estratégico da empresa. Entretanto, este fato nem sempre é verdadeiro. Em alguns casos uma mudança de atitude das empresas, saindo de uma postura reativa para outra proativa, só acontece quando da ocorrência de graves acidentes ambientais com forte repercussão na mídia. Na maior empresa brasileira - Petrobras S/A, objeto do estudo, os acidentes ocorridos em 2000 acarretaram mudanças profundas na sua gestão ambiental culminando com investimentos na área de meio ambiente, saúde e segurança de aproximadamente US$ 2,6 bilhões no período de 2000 até 2004. Essa foi a maior quantia já investida nestes setores por qualquer outra empresa de petróleo no mundo. Esse estudo de caso tem como objetivo discutir a integração da gestão ambiental com o planejamento estratégico no segmento de petróleo e gás ao longo de um período de dez anos (1995 a 2004) de forma a possibilitar uma análise contextual do antes e do depois da ocorrência de acidentes ambientais.

1 Introdução

Desde o final dos anos 80 e recentemente de forma mais contundente em função de novos estudos sobre as mudanças climáticas (STERN 2006), a questão ambiental no mundo e especificamente dentro das grandes corporações mundiais vem alcançando um crescente lugar de destaque, seja em função do maior rigor das normas legais, seja pela maior conscientização e conseqüente exigência da sociedade por um maior comprometimento dessas empresas com o meio ambiente. Além dessas questões legais e sociais, especialistas financeiros prevêem que as preocupações ambientais e sociais por parte das grandes corporações interessadas em atrair novos investidores, tendem a crescer de forma acentuada e serão um importante diferencial, além do retorno financeiro, na indução da escolha desses investidores (DAVIS et al. 2006). Interessante notar que mesmo considerando apenas o retorno financeiro, no período compreendido de dezembro de 1993 a junho de 2004 as ações das empresas incluídas no



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índice Dow Jones Sustainability Group Index – DJSGI apresentaram uma valorização de 146% contra 108% do índice geral Dow Jones (Guia Exame 2004).

Uma forma de tentar avaliar a importância da questão ambiental dentro dessas grandes organizações é medir o nível de integração da gestão ambiental adotada pela empresa e o seu planejamento estratégico. A análise dessa integração torna-se ainda mais interessante quando da ocorrência de graves acidentes ambientais com forte repercussão na mídia. A empresa objeto de estudo sofreu em 2000, dois graves acidentes ambientais com um derramamento total em torno de 5,3 milhões de litros de óleo. Os acidentes geraram diversas e contundentes mudanças tanto nos planos estratégicos, quanto, e principalmente, na gestão ambiental.

Tradicionalmente o segmento de petróleo e gás apresenta-se como uma das principais atividades danosas ao meio ambiente. O banco mundial, utilizando a base de dados do Industrial Pollution Projection System (IPPS), apresenta o segmento petroquímico como de alto potencial poluidor para diversos tipos diferentes de poluentes (YOUNG 2001). Ressalte-se ainda os altos riscos de derramamentos de petróleo e seus derivados principalmente nas operações de bombeamento e transporte. O quadro abaixo exemplifica os principais gases poluentes emitidos pelo segmento petroquímico entre outros.

Quadro 1: Poluentes decorrentes da atividade petrolífera e outros

Poluente Setores Industriais

dióxido de enxofre - SO2 Metalurgia de não ferrosos; Refino de petróleo e Indústria petroquímica;

dióxido de nitrogênio - NO2 Refino de petróleo, Indústria petroquímica e siderurgia;

monóxido de carbono - CO e

compostos orgânicos voláteis - COV

Refino de petróleo, Indústria petroquímica, siderurgia e químicos diversos;

Fonte: Adaptado de YOUNG (2001)

Conforme o quadro 1, pode-se afirmar a importância do segmento de petróleo e gás dentro de quaisquer discussões relacionadas à preservação ambiental. Além disso, na literatura pertinente (GHOBADIAN et al., 1995; AZZONE et al., 1997; AHMED et al., 1998; SHARMA 2000; BANERJEE 2001; FAULKNER et al 2005), existem ainda algumas questões que podem ser mais exploradas como, por exemplo, a integração entre o planejamento estratégico e a gestão ambiental.

Contribuir com essa discussão, apresentando de que forma se deu a evolução da gestão ambiental em um período de dez anos, sua relação e integração com o planejamento estratégico antes e depois de graves acidentes ambientais, os possíveis efeitos sobre o desempenho financeiro ao longo desse período da maior de empresa brasileira e uma das quatorze maiores do mundo no segmento constituem a relevância da pesquisa. Nesse sentido, o objetivo do estudo é discutir a integração da gestão ambiental com os planos estratégicos da Petrobras – Petróleo Brasileiro S/A, bem como mensurar as mudanças ocorridas pós-acidentes ambientais dentro do período compreendido entre 1995 a 2004.

2 O Planejamento Estratégico e a Gestão Ambiental

Para ANTHONY e GOVIDARAJAN (1998) planejamento estratégico consiste no processo pelo qual se decidem os programas que a empresa adotará e a quantidade



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aproximada de recursos que a empresa reservará para cada um desses programas, nos vários anos seguintes. Ressaltam ainda que o planejamento estratégico é sistemático; há um processo de planejamento anual, com procedimentos e prazos definidos. A formulação da estratégia, entretanto, não é sistemática. As estratégias são reexaminadas sempre e quando se apresentam oportunidades e riscos.

Estratégia também pode ser entendida como a “escolha e compromisso” de uma empresa em relação aos seus objetivos e práticas. A incorporação da gestão ambiental no planejamento estratégico pode ser avaliada pela prioridade da sua implantação, manutenção e atualização, além dos recursos investidos na área. (LEE e RHEE 2006).

A correta implementação de um planejamento estratégico deve ser capaz de predizer obstáculos e preparar possíveis soluções antes mesmo que o problema aconteça. Além disso, é necessário monitorar a sua execução para que os desvios de conduta sejam identificados e corrigidos antes de gerar grandes problemas. A estratégia deve ser ainda flexível o bastante para se adaptar as mudanças do cenário externo mantendo-se, desse modo, competitiva no mercado. (KUMAR et al 2006). Uma dessas mudanças de cenários importante são as crescentes exigências, tanto legais quanto da própria sociedade, em relação à preservação ambiental.

A correta utilização do planejamento estratégico possibilita, entre outras vantagens, que todos os funcionários entendam de que forma podem contribuir para o sucesso da empresa como um todo. Porém, o planejamento estratégico, quando não corretamente implementado e utilizado, também apresenta limitações, conforme o quadro abaixo. Quadro 2: Vantagens e Limitações do Planejamento Estratégico

Vantagens Limitações a) Fornece uma estrutura adequada para a elaboração do orçamento anual; b) Fornece um instrumento de aperfeiçoamento de executivos; c) Possibilita uma visão de longo prazo; d) Alinha os executivos com as estratégias da empresa; e) Auxílio na definição de providências a curto prazo necessárias ao cumprimento das estratégias de longo prazo.

1) Possibilidade de o planejamento estratégico acabar se transformando em uma atividade burocrática, divorciada do pensamento estratégico; 2) O consumo de tempo dos altos executivos na confecção do planejamento estratégico; 3) Só deve ser usado em empresas que possam efetuar projeções confiáveis do futuro.

Fonte: Adaptado de ANTHONY e GOVIDARAJAN (1998)

Dos pontos apresentados no quadro 2, alguns aspectos podem ser destacados. No campo das vantagens do planejamento estratégico, a visão de longo prazo e a sua relação com as providências de curto prazo são pontos vitais na integração entre o planejamento estratégico e a gestão ambiental, no sentido de que grande parte das decisões estratégicas com efeitos tanto no curto quanto no longo prazo passam por uma avaliação dos possíveis efeitos sobre preservação ambiental, notadamente nas atividades de alto risco como a de petróleo e gás. No aspecto das limitações, a transformação do planejamento estratégico em uma atividade burocrática, quando integrado com a gestão ambiental, transforma ambos em peças apenas figurativas, sem qualquer utilidade operacional.

Embora as questões relacionadas ao meio ambiente tenham sido o centro de muitas das discussões atuais no mundo, ainda é possível constatar que há um longo caminho a percorrer na relação entre a gestão ambiental e o planejamento estratégico. Algumas pesquisas da década passada identificaram a existência de influência das questões ambientais sobre o planejamento estratégico das empresas (AHMED et al., 1998; AZZONE et al., 1997;



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GHOBADIAN et al., 1995). Entretanto, cerca de dez anos depois, em pesquisa realizada no Reino Unido, constatou-se a existência ainda de um certo distanciamento entre a gestão ambiental e o planejamento estratégico do negócio. Esse distanciamento é mais significativo do que a distância entre a formulação da gestão ambiental a sua implementação. Porém ressalte-se uma tendência constante na redução desse distanciamento (FAULKNER et al 2005). No caso de empresas norte-americanas verificou-se que as indústrias de alto risco ambiental apresentam uma maior integração dos assuntos ambientais nas ações estratégicas do que os demais segmentos de menor risco. (BANERJEE 2001).

A questão do meio ambiente para as grandes organizações, principalmente naqueles setores tradicionalmente de alto risco como o de petróleo e gás, tem se tornado cada vez mais importante tanto na contribuição para a redução de custos, quanto e, principalmente, na melhoria da imagem institucional perante a sociedade (SHARMA et al 1999; MILES e COVIN, 2000; TOMS, 2001). A preocupação com a imagem institucional das grandes organizações tem feito com que essas empresas mantenham gastos expressivos com patrocínios, propagandas e ainda parcerias com organizações não governamentais (ONG) com intuito de melhorar a sua imagem e legitimidade perante a sociedade em função da credibilidade dessas organizações (YAZIJI 2004). A questão da imagem se torna ainda mais relevante se considerarmos que, conforme KAPLAN et al (2000), o valor contábil dos ativos tangíveis representam atualmente apenas cerca dez por cento do valor de mercado das organizações. Dentro dos ativos considerados intangíveis, a imagem da organização perante a sociedade é um dos componentes de maior peso.

Por outro lado às estratégias ambientais dependem fortemente de como a alta gerência percebe as questões ambientais: se oportunidades de ganhos ou ameaças (SHARMA 2000). Quando vista como oportunidade de incremento da rentabilidade da empresa, há uma postura mais proativa, inclusive com uma melhor receptividade por parte da alta administração na destinação de recursos orçamentários. Quando são vistas apenas como ameaças ou custos, há uma postura mais reativa com uma tendência apenas para cumprimento do que for estabelecido nas normas legais com intuito principalmente de evitar punições. Entretanto há uma tendência crescente da questão ambiental deixar de ser encarada apenas como uma exigência legal e passar a ser considerada como mais uma importante variável dentro da competitividade empresarial, sendo, em algumas empresas, inserida definitivamente nos mais altos níveis hierárquicos do planejamento estratégico. DONAIRE (1999) ressalta que a excelência ambiental quando não atingida pode ser capaz de ser ruinosa e irrecuperável e, ao contrário, quando alcançada e bem explorada, é passível de se converter em oportunidades de novos ganhos e crescimento. Um outro ponto levantado pelo autor, diz respeito a organizações onde ocorreram acidentes ambientais. Nestas empresas, o setor de meio ambiente costuma apresentar-se com um nível de autoridade funcional muito alto.

Fatores que levam empresas a realizarem investimentos na sua política ambiental são diversos. No quadro 3 são evidenciados os principais motivos que levam as empresas a se preocuparem e investirem nas questões relacionadas ao meio ambiente. Note-se que a imagem institucional apresenta-se com maior destaque. Interessante perceber ainda que a motivação para os investimentos ambientais, além da melhoria da imagem, passa também pela melhoria no desempenho com o mesmo grau de importância da imposição legal. Esse fato talvez indique que uma maior imposição legal não seja excludente da melhoria no desempenho das empresas (PORTER e LINDE 1995).



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Quadro 3: Principais fatores motivadores de investimentos em meio ambiente (%) Fatores Motivadores de investimentos em Meio Ambiente

Moderado ou Importante

Muito Importante

Melhoria da Imagem Institucional Imposição Legal Certificação Ambiental Melhoria do Desempenho Competitividade Redução de Custos

46 44 34 44 39 33

45 43 40 32 28 16

Fonte: Adaptado de REAL (1999)

A integração da gestão ambiental com o planejamento estratégico das empresas passa necessariamente pelos seguintes pontos (INGAR 2001):

- Integração entre gestão ambiental e as metas empresariais; - Integração da informação ambiental com o sistema de informações financeiro e

administrativo; - Integração das considerações ambientais em todo o processo produtivo; - Integração do desempenho ambiental com os sistemas de avaliação de desempenho

existentes. O autor ressalta ainda os benefícios de uma integração eficaz, destacando os seguintes,

entre outros: - Melhor conhecimento dos efeitos ambientais das atividades da empresa; - Redução de custos e aumento da vantagem competitiva; - Melhoria da imagem institucional; - Identificação e redução dos riscos e impactos ambientais dos produtos e processos. Para CORAL et al (2003) o tratamento das questões ambientais e sociais como

estratégicas, traz para a empresa vantagens na identificação de novas oportunidades de negócios, através da utilização de sua performance ambiental como fonte de vantagem competitiva, auxiliando a empresa a adquirir uma postura cada vez mais pró-ativa. Por sua vez, TACHIZAWA (2002) comenta que a inclusão da gestão ambiental como componente do planejamento estratégico tem influenciando as decisões no longo prazo em diversas organizações de grande porte, tais como Xerox, Toyota, Carterpillar, Dow Química, entre outras.

É possível verificar uma tendência de cada vez mais os stakeholders buscarem identificar, no longo prazo, oportunidades de ganhos e aumento da competitividade, bem como avaliarem os riscos de negócios sob as óticas econômica, ambiental e social (INGAR 2001).

Especificamente em relação à avaliação de desempenho, o planejamento estratégico pode apresentar três elementos básicos: implementação de estratégia, controle interno e o controle externo. Conforme a Figura 1, os controles de implementação efetivos incluem o desenvolvimento de planos de ação e objetivos para o alcance das metas estratégicas escolhidas, além das responsabilidades dos agentes envolvidos na sua execução. Os controles interno e externo garantem o acompanhamento entre o previsto e o executado (ITTNER e LARCKER 1997). Os mesmos autores também identificam quatro possíveis limitações nos sistemas de controle estratégicos formais:

Falta de foco nos planos de ação estratégicos Limitações em medidas de desempenho Crescimento da burocracia Inflexibilidade em sistemas de controle estratégicos.



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Figura. 1. Conceptual model linking quality strategy and strategic control practices to organizational performance.

Fonte: ITTNER ed LARCKER (1997)

O desempenho financeiro das empresas atuais também é crescentemente afetado pelos custos e oportunidades apresentados pelas questões ambientais. Nesse sentido, os administradores de empresas e os analistas de mercado poderiam utilizar-se das questões ambientais dentro dos seguintes aspectos, entre outros:

- descobrindo passivos ambientais ou riscos em possíveis negociações para aquisições de novos investimentos;

- avaliando os investimentos necessários para redução dos riscos de acidentes ambientais;

- avaliando e comparando as melhores praticas do mercado com seus principais competidores (REPETTO e AUSTIN, 1999).

Os mesmos autores destacam ainda alguns aspectos principais que devem ser considerados na relação entre planejamento estratégico e a gestão ambiental: a) identificação de assuntos ambientais futuros importantes; b) estabelecimento dos cenários possíveis e suas possibilidades de ação; c) avaliação dos riscos da companhia para cada um dos cenários estabelecidos; d) cálculo dos possíveis impactos financeiros para os cenários mais prováveis; e) construir medidas que mitiguem os possíveis impactos e riscos esperados.

De acordo com pesquisa da Corporate Environmental Performance 2000 Survey, citada por GEE (2001), os investidores e demais membros da comunidade financeira, revelam a necessidade de mais informações relativas às questões ambientais. Dentre estas destacam-se:

Política ambiental adotada; Melhorias na política ambiental ao longo do tempo; Projetos e investimentos financeiros voltados para questões ambientais; Observância dos aspectos legais relacionados ao meio ambiente inerentes a atividade

da empresa; Em relação a possível incompatibilidade entre os crescentes rigores das normas

ambientais e a competitividade das empresas, PORTER e LINDE (1995) consideram que a implantação de uma gestão ambiental adequada para o atendimento destas normas implica na reestruturação do processo produtivo, através da busca de inovações constantes, acarretando, na maioria dos casos, uma maior eficácia no uso dos insumos no processo produtivo (energia, mão-de-obra e matéria-prima), ocasionando ainda uma economia de custos relevante em um



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primeiro momento e melhorando a relação custo / benefício dos investimentos no meio ambiente e, por conseguinte, aumentando a produtividade e competitividade. Uma das causas apresentadas pelos autores para explicar esta relação, deriva do fato de que as grandes organizações, com uma melhor eficiência no processo de produção, decorrente principalmente da utilização de tecnologias de ponta, apresentam, em linhas gerais, melhores indicadores relacionados com a poluição ambiental. Em consonância com os autores, outras pesquisas demonstram ainda a existência de uma relação direta e positiva entre a inovação ambiental e a vantagem competitiva, bem como entre a performance ambiental e financeira das empresas (KARAGOZOGLU e LINDELL 2000; COHEN et al 1997).

3 Metodologia

Tendo em vista os objetivos do estudo para o qual seria necessário contextualizar o segmento de petróleo e gás bem como as características operacionais da empresa de forma a criar condições para examinar a gestão ambiental e sua interação com o planejamento estratégico julgou-se necessário desenvolver uma pesquisa descritiva e analítica, adequadas quando se quer identificar e obter informações sobre as características de um determinado problema ou questão, bem como analisar e explicar por que ou como os fatos estão acontecendo (Collis e Hussey 2006).

Em relação ao processo adotado para o estudo fez-se uso do método de pesquisa qualitativa por ser mais subjetivo e dado que seria necessário examinar e refletir sobre um conjunto de informações com vista a um entendimento de atividades implementadas (Collis e Hussey 2006 e Roesch 2007).

Por outro lado, a pesquisa se caracteriza ainda como um estudo de caso. A escolha dessa metodologia deriva do fato do estudo de caso ser mais apropriado na busca de respostas para questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e ainda quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN 2001). Ainda conforme o mesmo autor, em geral o estudo de caso único é justificável, por exemplo, onde a pesquisa sirva a um propósito revelador referente a um determinado fato ocorrido. A essência de um estudo de caso é que ele tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foi tomado, como foram implementadas e com quais resultados (SCHRAMM apud YIN, 2001).

Foram utilizados três meios como forma de coleta dos dados para pesquisa: a) Revisão bibliográfica onde foram consultados livros, periódicos, artigos,

dissertações, teses e internet. Nessa revisão foi pesquisada na literatura qual seria a visão atual sobre os principais aspectos relacionados ao planejamento estratégico, gestão ambiental, acidentes ambientais e uma possível relação entre eles;

b) Pesquisa documental onde foram utilizadas as seguintes fontes: demonstrações contábeis, planos estratégicos, relatórios anuais, balanços sociais, além de outras informações publicadas pela empresa referentes ao período sob análise. As demonstrações contábeis foram utilizadas para verificação dos investimentos efetuados em meio ambiente, além dos possíveis efeitos dos acidentes no desempenho econômico e financeiro da empresa. Nos planos estratégicos foram verificados de que forma citações relativas a variável ambiental se apresentavam dentro do contexto estratégico, mais especificamente nos conceitos de visão e missão da empresa. Para os objetivos dessa pesquisa foram utilizadas as seguintes definições: visão é o que as empresas aspiram ser ou se tornar. Missão é a finalidade ou a razão da existência de uma organização. (ALDAY 2000). Em outras palavras, visão representa como a empresa se vê e a missão aponta o caminho de longo prazo a ser trilhado de forma continuada, além de representar como a organização quer ser vista pela sociedade. Nesse sentido, é



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possível considerar que a forma de apresentação da visão e missão constitui-se em uma relevante forma de evidenciar os objetivos e compromissos da empresa perante a sociedade como um todo e especificamente em relação à questão ambiental.

O principal objetivo da verificação dos planos estratégicos foi ressaltar com que freqüência expressões relacionadas com o meio ambiente foram evidenciadas nos planos estratégicos, bem como constatar a existência ou não de alguma relação entre a sua ocorrência e o incremento dos investimentos em meio ambiente antes e depois dos acidentes ambientais ocorridos. Os demais documentos, notadamente o balanço social, foram utilizados para complementação e/ou ratificação das informações obtidas nas entrevistas; e

c) Pesquisa de campo. A pesquisa foi conduzida a partir de entrevistas em que se fez uso de um questionário semi-estruturado, com cada um dos gerentes responsáveis pelas áreas de Saúde, Meio ambiente e Segurança (SMS), Planejamento estratégico e Comunicação nacional.

Conforme o organograma da empresa (www.petrobras.com.br), o gerente de comunicação nacional é subordinado ao diretor de comunicação institucional que, por sua vez se reporta à presidência da empresa. O gerente de planejamento estratégico reporta-se diretamente a presidência e o gerente de SMS reporta-se ao diretor de serviços, que por sua vez também se reporta à presidência. Ressalte-se que os questionários foram aplicados diretamente pelos autores, nas dependências da empresa pesquisada acarretando, portanto, em um índice de 100% de devoluções. A utilização de entrevistas semi-estruturadas deriva do fato da mesma oferecer um amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante (TRIVIÑOS 1987).

O uso do questionário teve o objetivo de obter um maior detalhamento do planejamento estratégico e da gestão ambiental, bem como verificar a percepção da alta gerência da empresa em relação à integração entre ambos. As entrevistas com a aplicação do questionário foram efetuadas no período compreendido entre maio de 2005 e junho desse mesmo ano. O questionário foi composto de 23 perguntas, em sua maioria abertas. Para todas as respostas dos entrevistados foi considerada a possibilidade destas conterem percepções individuais, o que poderia acarretar distorções nas análises efetuadas. Nesse sentido, quando necessário e possível, todas as respostas foram confrontadas com informações contidas nas demonstrações contábeis, nos planos estratégicos e demais documentos.

Resumidamente e conforme o exposto acima, a pesquisa parte da análise de três vertentes ou campos de investigação básicos: (1) os planos estratégicos em vigor ou elaborados no período (1990-2000; 2000-2010; e 2005-2015), (2) as demonstrações contábeis devidamente auditadas e (3) a percepção da empresa através da utilização de entrevistas semi-estruturadas com o uso de questionário aplicado diretamente pelos pesquisadores. Ressalve-se que não foram objeto de análise informações internas ou consideradas confidenciais pela empresa.

4 O Caso Estudado

A Petrobras é uma empresa de economia mista, criada em 1953, com controle estatal em cerca de 41% das ações, sendo as demais ações distribuídas entre investidores brasileiros com 23% e estrangeiros com 36%. A empresa atua, com suas subsidiárias, nas áreas de exploração, produção, refino, transporte e distribuição. Atualmente possui 95 plataformas de produção, aproximadamente 16 mil poços produtores, sendo cerca de 900 marítimos com uma produção estimada de 1,7 milhão de barris de óleo por dia, 16 refinarias com capacidade de processamento primário de aproximadamente 1,9 milhão de barris por dia e 30.318 quilômetros de dutos. A empresa está presente em cerca de 15 países como, por exemplo, Estados Unidos, México, China, Bolívia, Nigéria, Argentina, entre outros



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(www.petrobras.com.br). A sua importância na economia brasileira pode ser verificada através da análise da relação percentual entre a sua receita líquida com o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro conforme a figura 2. Figura 2: Relação entre a Receita líquida da Petrobras com o PIB brasileiro

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Years

%

Fonte: Adaptado de www.ipeadata.gov.br e demonstrações contábeis da Petrobras

Pela publicação especializada Petroleum Intelligence Weekly – PIW (www.energyintel.com), com base em dados de 2004, a empresa foi posicionada como a 14a empresa de petróleo do mundo no ranking das 50 maiores e mais importantes companhias do setor. Considerando apenas as empresas de capital aberto com ações negociadas em bolsas de valores, a Petrobras ocupava em 2004 a 8ª posição pelo ranking da PIW.

OLIVEIRA (2003) destaca dois momentos importantes que fizeram a Petrobras buscar uma nova e melhor relação com seus stakeholders e a sociedade como um todo: o primeiro foi à quebra do monopólio do Estado na exploração de petróleo (1998) e o segundo, os derramamentos de óleo ocorridos. Porém, segundo o autor, apenas o segundo momento influenciou efetivamente para uma nova postura na sua gestão ambiental. 4.1 PLANOS ESTRATÉGICOS

Na Petrobras todo planejamento começa, conforme entrevista com gerente da área de planejamento estratégico, pela elaboração do painel corporativo, isto é, um mapa onde constam além da estratégia corporativa, os indicadores, as metas e as iniciativas estratégicas. Para a operacionalização das estratégias são revistos os painéis de desenvolvimento estratégico das áreas e unidades de negócios elaborados conforme esse painel corporativo. O entrevistado ressalta que além dos objetivos e indicadores considerados no painel corporativo, outros também são desdobrados para os diversos níveis da empresa de forma a melhor integrar, comunicar e acompanhar a implantação das estratégias definidas no plano estratégico global da companhia.

Dentro do escopo da pesquisa de dez anos, a Petrobras divulgou e implementou três planos estratégicos (1990-2000; 2000-2010; e 2005-2015). Esses planos são reavaliados e publicados a cada cinco anos e compreendem sempre um período de dez anos. Na análise comparativa dos planos estratégicos da Petrobras (quadro 4), é possível verificar que a integração entre a estratégia de longo prazo e a gestão ambiental praticada pela empresa, é percebida de maneira mais efetiva apenas a partir de 2000 com a implantação do programa PEGASO (Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional). Esse



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programa envolveu investimentos da ordem de US$ 2,6 bilhões no período de 2000 até 2004 (DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS) com projetos que atendiam desde a revisão de sistemas, construção e ampliação de instalações até a automação da malha principal de dutos da companhia. Também foram implantados nove centros de defesa ambiental junto às principais áreas de atuação da empresa.

Conforme o quadro 4, é possível verificar ainda que a questão ambiental só começa a ser evidenciada na missão da empresa, ainda que de forma tímida, no plano de 2000-2010, e de forma mais explicita apenas no plano finalizado em 2004, referente ao período de 2005-2015, onde a questão ambiental é citada tanto na missão quanto da visão da empresa. As mudanças ocorridas no planejamento estratégico estão de acordo com as respostas apresentadas pelo gerente de planejamento estratégico. Conforme o entrevistado, a integração entre a gestão ambiental e o planejamento estratégico só se apresenta de forma efetiva após os acidentes ocorridos em 2000, quando a empresa muda sua postura de reativa para proativa (quadro 5).

A partir do último plano estratégico, a empresa começou a publicar suas metas corporativas também no formato do Balance Scorecard (BSC). Nesse BSC são apresentadas, dentro da perspectiva do processo interno, apenas duas metas de redução de vazamentos e emissões de SOx. Embora ainda tímidas, o fato da publicação de metas ambientais dentro das metas corporativas pode indicar, em princípio, um avanço na evidenciação da integração da gestão ambiental com o planejamento estratégico.

Quadro 4: Comparativo entre os Planos Estratégicos

Descrição Missão Visão

1990/2000 Assegurar o abastecimento do mercado nacional de óleo, gás natural e derivados, através das atividades definidas na constituição e na lei 2.004, de forma rentável e aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país.

Não publicada.

2000/2010 Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleos e gás, e nos negócios relacionados, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País.

A Petrobras será uma empresa de energia com atuação internacional e líder na América Latina, com foco em serviços e a liberdade de atuação de corporação internacional.

2005/2015 Atuar de forma segura e rentável com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da’indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

Fonte: Planos estratégicos



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4.2 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E DEMAIS DOCUMENTOS

Através das demonstrações contábeis foram obtidas informações que permitiram, além de mensurar os investimentos em meio ambiente (figura 6), avaliar se o desempenho econômico da empresa no período sob análise foi influenciado negativamente pelos acidentes ocorridos.

O desempenho econômico da Petrobras pode ser avaliado, em linhas gerais, com a análise do comportamento de três importantes indicadores de desempenho muito utilizados pelo mercado financeiro: receita, lucro líquido e dividendos propostos (figura 3). Figura 3: Receita Líquida, Lucro Líquido e Dividendos

Fonte: Demonstrações contábeis

Conforme pode ser percebido na evolução dos indicadores ao longo do período de dez anos (figura 3), mesmo não sofrendo efeitos significativos no seu desempenho econômico-financeiro em função especificamente dos acidentes ambientais ocorridos em 2000, nota-se, porém, que o mercado de capitais respondeu imediatamente com uma interrupção na tendência de alta do valor das ações nesse ano de 2000, recuperando-se no decorrer do período sob analise (figura 4). Este fato talvez sinalize que, em princípio, o mercado não visualizou maiores repercussões econômicas para os acidentes ocorridos, porém é possível considerar também que o mercado está atento para as questões ambientais.

As quedas de performance verificadas nos anos de 1998, 2001 e 2002, tanto na rentabilidade (figura 3) quanto no valor das ações (figura 4), são decorrentes da variação negativa do preço internacional do petróleo nesses anos. Em 1998, além desse fato, acrescente-se a quebra do monopólio do petróleo no Brasil neste período.

0

5.000.000

10.000.000

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

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US$ (mil)

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Net Prof it

Dividends



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Figura 4: Cotações das ações da Petrobras

0,00

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Years

Fonte: Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BOVESPA)

Interessante perceber também um forte incremento nos gastos com patrocínios e propaganda da empresa a partir do ano 2000 conforme pode ser verificado na figura 5. Este fato, em princípio, demonstra que a empresa se preocupou em atenuar os possíveis efeitos negativos dos acidentes na sua imagem institucional através do aumento dos patrocínios e propagandas. Os patrocínios ambientais, conforme o gerente da área de comunicação nacional foram os que receberam mais recursos em relação ao total dos patrocínios efetuados no período. Figura 5: Gastos com propaganda e patrocínios

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50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Anos

Valores (milR$)

Propaganda

Patrocínios

Fonte: Questionário 4.3 A GESTÃO AMBIENTAL

A gestão ambiental da Petrobras pode ser dividida em dois momentos distintos: antes e depois dos acidentes ambientais ocorridos em 2000. Conforme opinião do gerente responsável pelo setor de SMS, até os acidentes ambientais ocorridos em 2000, as questões relacionadas com a gestão ambiental não recebiam o mesmo grau de importância destinado as demais áreas da empresa, como por exemplo, produção e finanças. Quando perguntado sobre



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o grau de importância da gestão ambiental da empresa em relação ao planejamento estratégico no período de 1995 a 2004, onde 1 seria pouca ou nenhuma importância e 5 seria importância máxima, o entrevistado apresentou as seguintes respostas: Quadro 5: Importância Anos 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Importância 2 2 2 2 2 4 5 5 5 5 Fonte: questionário

Conforme demonstrado no quadro 5 e ainda ratificado pelo o entrevistado, a Petrobras apresentava uma postura eminentemente reativa em relação ao meio ambiente até o ano de 2000, passando a uma postura efetivamente proativa a partir de 2001, sendo este processo iniciado de forma plena a partir de 2000 com fortes investimentos na área ambiental e segurança e a implantação do PEGASO.

O processo de elaboração da gestão ambiental e sua importância dentro da empresa também foram radicalmente modificados a partir de 2000 com a criação de dois comitês relacionados a questões ambientais. Segundo resposta apresentada pelo responsável pelo SMS, para a questão “por favor, descreva o processo de elaboração da política ambiental”, a empresa possui, desde 2000, dois comitês relacionados à gestão ambiental: o comitê de meio ambiente (a partir de 2001), considerado estratégico e ligado diretamente ao conselho de administração e o comitê de gestão de SMS (a partir de 2000), considerado mais operacional que estratégico. O fato da criação de um comitê de meio ambiente subordinado diretamente ao conselho de administração talvez sinalize para toda a empresa que a gestão ambiental passou a ter um grau de relevância maior do que até então. Quanto ao segundo comitê, o objetivo foi buscar integrar adequadamente todas as áreas da empresa em torno das questões ambientais. Foi ressaltado também que os resultados ambientais passaram a ser de responsabilidade das áreas de negócios, sendo que a partir do ano de 2000 tal fato acarretou mudanças na postura gerencial, com estas áreas atribuindo um maior grau de importância à questão ambiental em suas decisões. Essa mudança na postura ambiental pode ser confirmada na figura 6. Note-se que os investimentos em meio ambiente são decrescentes nos dois anos que antecedem os acidentes ambientais (1998 e 1999) e, em 2000, sofrem uma brusca variação positiva, saindo de cerca de U$$ 100.000.000 para algo em torno de U$$ 310.000.000, notadamente em função da implantação do PEGASO. Este programa realizou investimentos em diversas áreas com os seguintes destaques: integridade dos dutos (29%), segurança do processo (18%) e automação dos sistemas (14%) (ARROIO 2005). Figura 6: Investimentos em meio ambiente



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100.000

200.000

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400.000

500.000

600.000

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900.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Years

US$ (Mil)

Fonte: Demonstrações contábeis e dados obtidos através do questionário

Os efeitos dos investimentos (figura 6) e da implantação do PEGASO foram imediatos. Conforme a figura 7, é possível comparar o comportamento dos vazamentos ocorridos em 2000, ano da implementação do programa, com os anos seguintes. Embora se observe uma brusca diminuição de 2000 para 2001 e deste ano para 2002, é preciso atentar para uma tendência de aumento a partir do ano de 2002 em diante. Figura 7: Vazamentos Petrobras Pós PEGASO

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2000 2001 2002 2003 2004

Years

M3

Fonte: ARROIO (2005)

5 Conclusões

Conforme os dados obtidos e considerando a postura ambiental da empresa objeto do estudo de caso, é possível depreender que no período analisado de dez anos (1995 a 2004) a empresa não considerava a questão ambiental como prioritária e, por conseguinte, não apresentava uma postura eminentemente proativa em todo período. Sua postura mudou radicalmente apenas a partir da ocorrência dos graves acidentes no ano de 2000 quando foram investidos elevados recursos nas áreas de saúde, meio ambiente e segurança (SMS). Neste sentido é possível separar o período analisado em duas fases distintas: uma antes e outra depois desses acidentes.



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As mudanças de postura ambiental alcançaram desde os planos estratégicos até as áreas de negócios da empresa, passando pelo forte aumento nos investimentos em meio ambiente. Em relação aos planos estratégicos, é possível perceber uma melhor evidenciação das questões ambientais, tanto na visão (plano 2000/2010), quanto na visão e na missão da empresa (plano 2005/2015). É fato que essas mudanças de postura proporcionaram um efeito positivo imediato na redução do nível de derramamentos registrados, porém também é possível verificar um aumento crescente dos vazamentos a partir de 2002.

Outro ponto importante que ratifica essa mudança de postura da empresa foi à criação dos comitês relacionados à gestão ambiental: o comitê de meio ambiente (a partir de 2001), ligado diretamente ao Conselho de Administração e o comitê de gestão de SMS (a partir de 2000), responsável pela integração de todas as áreas da empresa em torno das questões ambientais.

Considerando que não foram observados efeitos econômicos ou financeiros relevantes ou duradouros nas demonstrações contábeis ou no preço das ações da empresa, em princípio é razoável concluir que os possíveis efeitos negativos dos acidentes sobre a imagem institucional da empresa foram os principais fatores que obrigaram-na a efetuar imediatas e radicais mudanças na sua postura ambiental. Este fato pode ser observado no aumento dos investimentos em meio ambiente e em propaganda e patrocínios ocorridos nos dois anos seguintes aos acidentes.

Finalmente cabe ressaltar que, mesmo considerando a forte evolução positiva da empresa em relação a sua gestão ambiental após os acidentes de 2000, o prazo decorrido de quatro anos (2000-2004) talvez não seja suficiente para uma conclusão definitiva se as medidas adotadas pela empresa foram de caráter conjuntural, apenas com o intuito de dar uma resposta imediata à sociedade pelos acidentes ocorridos, ou trata-se de medidas de cunho estrutural voltadas efetivamente para uma permanente integração do planejamento estratégico e gestão ambiental da empresa.

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