planejamento estratégico e de marketing. parte1

P R O F . S É R G I O N E V E S

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO3º Ano

PP

A melhor maneira de

prever o futuro é criá-lo.

(Peter Drucker)

POR QUE AS EMPRESAS PERDEM TEMPO PARA PLANEJAR?

POR QUE AS EMPRESAS PLANEJAM?

• Para coordenar suas diversas atividades.

• Para garantir o futuro.

• Redução de riscos.

• Melhor aproveitar as oportunidades.

• Planejar para serem “racionais”.

• Planejar para poderem controlar.

Fonte: Henry Mintzberg

O QUE É PLANEJAMENTO

“Processo administrativo e sistemático

para se atingir um determinado

objetivo, coordenando a atuação do

assunto em questão, para se obter o

máximo de resultado com o mínimo

dispêndio de recursos humanos e

financeiros.”

O QUE É PLANEJAR?

• Projetar o futuro.

• Administrar o seu futuro.

• Orientar a tomada de decisões.

• Coordenar a tomada de decisões integradas.

• Procedimento formalizado para produzir resultado

articulado, na forma de um sistema integrado de

decisões.

Fonte: Henry Mintzberg

PLANEJAMENTO DENTRO DAS EMPRESAS

PLANO EMPRESARIAL

Plano de

Produção

Plano de

Compras

Plano de RH

Plano de

Distribuição

Plano

Financeiro

Plano de

Marketing

PRODUTO PREÇO P.D.VCOMUNI -

CAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Estratégia: Origem na língua grega:

• Estrategós = Estratos (exército) + ago (comando)

• Estratégia: termo utilizado pela literatura ao se referir a

assuntos relativos a guerra, jogo ou política que visa o

alcance de vantagem competitiva e obtenção de resultados

relacionados a conquistas.

• É um processo empresarial que visa obter desempenho

competitivo para buscar resultados de vendas ou espaços no

mercado.

ESTRATÉGIA

Henry Mintzberg, escreve que toda estratégia é caracterizada

pelos cinco “P” :

PLANO

• Uma estratégia é um plano, uma direção a ser

seguida para ser conduzida a um futuro desejado.

• Um plano nem sempre é realizado plenamente, por

isso as estratégias precisam ser adaptadas

rapidamente durante a sua implementação para

se manter na sua direção.

PADRÃO

• É a consistência de um comportamento gerencial

ao longo do tempo.

• A empresa que sempre atua em determinados

segmentos de mercado esta seguindo um padrão

estratégico.

• Uma empresa como o Apple tem como padrão

sempre inovar e ser pioneira em tecnologia.

POSIÇÃO

• A estratégia também é uma posição ocupada no

mercado, com seus produtos e serviços.

• A posição ocupada deve refletir no

relacionamento com os seus diversos públicos.

• Segundo Porter, estratégia é a criação de uma

posição única e valiosa, envolvendo um conjunto

diferente de atividades.

PERSPECTIVA

• A estratégia deve apresentar uma perspectiva de

visão dos negócios.

• A estratégia nasce dentro das empresas, mas os

seus referencias devem vir de uma visão mais

ampla da relação com seus clientes e os

mercados.

ESTRATAGEMA

• A estratégia oferece uma manobra ardilosa para

conquistar espaços no mercado.

• A estratégia deve ser uma ameaça contra os objetivos

de seus concorrentes.

• Segundo Sun Tzu, a arte dos estratagemas reúne 36

conceitos, que agrupados em seis categorias,

apresentam mecanismos para ampliação da

sua vantagem competitiva no momento da batalha.

ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

• Natureza prescritiva.

• Preocupa em prescrever como as estratégias devem ser elaboradas.

• Escolas: Design, Planejamento e Posicionamento.

• Natureza descritiva

• Estudam e descrevem mais como as estratégias são elaboradas e menos como deveriam ser.

• Escolas: Empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder e cultural.

• Natureza hibrida

• Combina as naturezas prescritiva e descritiva. Buscando a integração de processo de formulação.

• Escola de configuração.


Escola Descrição Princ. Autores

Design

Estratégia é vista como um processo informal

de elaboração, por meio da concepção dos

líderes da organização sobre contexto atual

do ambiente interno e externo da empresa

ou organização

A estratégia é desenhada (design) para

encontrar a melhor configuração entre o

ambiente externo (não controlável) e o

interno (controlável).

Pratica de avaliação de pontos fortes e

fracos, ameaças e oportunidades (SWOT)

como base da formulação da estratégia.

Selznick, 1957

Chandler, 1962

PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN

1. A estratégia deve surgir da razão e do pensamento consciente.

A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não intuitiva ou natural.

2. O responsabilidade pela estratégia e o seu controle devem ser do executivo principal.

Todo o processo é associado ao “ponto de vista” do executivo no topo da pirâmide organizacional.

3. O modelo da estratégia deve ser simples, explicita e informal.

De maneira a garantir que a estratégia seja mais facilmente controlada e entendida.

PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN

4. As estratégia devem ser únicas.

As estratégias devem atender situações específicas e serem sob medida para cada caso.

5. As estratégias devem ser formuladas como

perspectivas.

Não espaços para incrementar estratégias emergentes

6. Somente após as estratégias estiverem totalmente

formuladas e compreendida é que elas podem

ser implementadas.

Criação da Estratégia

Avaliação e escolha da estratégia

Implementação da estratégia

CompetênciasEssenciais

Pontos Forte e Fracos

Externo

Interno

Ameaças eOportunidades

Fatores Críticos de Sucesso

Analise do

ambiente

Adaptado de H. Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2000

MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Oportunidades:

São tendências de mercado nas quais a empresa poderá

atuar com grandes chances de sucesso, aproveitando o seu

posicionamento e seus pontos fortes.

Ameaças:

É a detecção de um risco ou desafio decorrente de uma

tendência ou desdobramento desfavorável no qual a empresa

não possui um plano de ação defensivo e que podem afetar

negativamente nos resultados das vendas ou de sua

rentabilidade

Brasil - Eventos de risco %

1 Interrupção dos negócios, risco na cadeia de suprimentos 37,5

2 Catástrofes naturais 33,3

3 Incêndios; explosões 29,2

4 Flutuações de mercado 25,0

5 Mudanças na legislação e na regulação 25,0

6 Falta de talentos; envelhecimento da mão de obra 16,7

7 Aumento da concorrência 16,7

8 Outros 16,7

9 Poluição 12,5

10 Baixa qualidade; defeitos de fabricação 12,5

Principais ameaças para empresas nacionais


Pes

quis

a da

Alli

anz

Glo

bal C

orpo

rate

& S

peci

alty

–P

orta

l E

xam

e –

21/0

2/20

13

Global - eventos de risco %

1 Interrupção dos negócios; risco na cadeia de suprimentos 45,7

2 Catástrofes naturais 43,9

3 Incêndios, explosões 30,6

4 Mudanças na legislação e na regulação 17,1

5 Aumento da concorrência 16,6

6 Baixa qualidade; defeitos de fabricação 13,4

7 Flutuações de mercado 12,6

8 Estagnação ou queda do mercado 12,3

9 Colapso da zona do Euro 12,1

10 Perda da reputação ou do valor da marca 10,4 Pes

quis

a da

Alli

anz

Glo

bal C

orpo

rate

& S

peci

alty

–P

orta

l E

xam

e –

21/0

2/20

13

Principais ameaças para empresas globais


FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

• São as atividades chave do negócio que precisam ser muito

bem feitas para que a empresa atinja seus objetivos finais.

• É preciso concentrar as energias para que os FCS sejam

transformados em pontos fortes da empresa.

• É preciso identificar e construir a capacidade de gerencia-los

de forma eficaz e sólida.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

•Capacidade de Inovação

•Domínio tecnológico

•Design

•Custos de produção

•Rede de distribuição e assistência

Industria Automobilística

•Competência técnica

•Criatividade focada em resultados

•Estrutura operacional

•Conhecimento do mercado e do cliente

•Agilidade e cumprimento dos prazos

Agência de Comunicação

•Localização física

•Atendimento de qualidade

•Qualidade da refeição

•Relacionamento com o cliente

•Limpeza do ambiente

Restaurante

PONTOS FORTES E FRACOS

Pontos Fortes - Forças:

São as vantagens ou habilidades competitivas

que uma empresa ou uma Marca possui e

favorecem o alcance dos seus objetivos.

Ex.: • Capacidade de inovação;

• Habilidade de Marketing;

• Imagem da marca.

PONTOS FORTES E FRACOS

Pontos Fracos – Fragilidades:

Pontos vulneráveis da empresa que a deixam

em desvantagens com relação a concorrência

e que oferece resistências ás vendas.

Ex.:• Instalações obsoletas;

• Imagem fraca;

• Pouca habilidade administrativa.

COMPETÊNCIA ESSENCIAL

Michael Hitt e. Al, 1998.

A competência essencial pode ser definida como o

conjunto de habilidades ou tecnologias que a

organização domina e que lhe serve de base para a

geração de benefícios para os seus clientes.

Uma competência essencial não é a apenas uma

capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens

competitivas sustentáveis da organização.

COMPETÊNCIA ESSENCIAL

Michael Hitt et Al, 1998.

Para uma capacidade se tornar uma competência

essencial é preciso que ela seja:

• Valiosa

• Permite maximizar as forças da organização.

• Permite alavancar as estratégias e aproveitar as oportunidades

•Rara

• Poucos concorrentes podem dispor do mesmo recurso.

•Difícil de imitar

• Ela se torna muito cara para outros tentarem imitar.

•Insubstituível.

• Ela não possui equivalentes estruturais.

ESCOLA DO DESIGN

A partir de 1997, Richard Rumelt propõe um modelo estrutural

para avaliar a qualidade de uma estratégia.

• Deve apresentar objetivos claros e políticas

consistentes.

• Informações e dados sem consistência afetam

negativamente na tomada de decisões

importantes e o planejamento estratégico poderá

ficar seriamente frágil.

• O plano estratégico deve ser adaptável ás

condições do ambiente externo e às mudanças

críticas que ocorrem na empresa.

• Um bom plano estratégico dever responder

rapidamente á qualquer mudança que possa

atrapalhar os objetivos previstos.

• A estratégia deve criar e manter vantagens

competitivas para as organizações e nas diversas

áreas de atuação.

• Se uma estratégia não oferecer vantagens

competitivas relevantes deve ser repensada e

refeita.

• Toda estratégia deve ser passível de

implementação.

• Uma estratégia não tem valor algum se não

apresentar pontos e decisões que de fato possam

ser executas.


Escola Descrição Princ. Autor

Planejamento Teve inicio com a publicação do livro

ESTRATÉGIA EMPRESÁRIAL de Igor Ansoff.

Esta escola enfatiza a formalidade no

processo lógico e racional que segue

rigorosamente uma série de etapas.

Dá bastante importância para as analises da

situação atual da empresa no meio de

diferentes cenários alternativos.

O objetivo é a geração de diferentes

estratégias que possam nortear a

organização até o alcance dos seus

objetivos.

Ansoff, 1965

ESCOLA DO PLANEJAMENTO

• PREMISSAS BÁSICAS

• Estratégia é o resultado de um processo de planejamento

formal, controlado e formado por checklist baseado em

analises.

• As estratégias devem ser executas com atenção rigorosa

nos objetivos, orçamentos planos operacionais atribuídos a

todos os níveis da organização.

• A responsabilidade é centralizada pelo executivo principal e a execução é responsabilidade dos planejadores.


1• Determinar os objetivos e metas

2• Elaboração e quantificação dos resultados que a empresa pretende alcançar ao

longo do tempo pelas diversas áreas de atividades..

3• Auditoria interna

• Identificando pontos fortes e fracos

4• Auditoria externa

• Prever tendências de cenários que afetam a organização.

5• Avaliação das estratégias

• Identificar quais tem mais potencial de valor.

6• Operacionalização das estratégias

• Detalhamento das estratégias selecionadas e elaboração dos índices de avaliação

Ansoff em 1965, aponta um elo comum entre as

diversas estratégias de crescimento a partir da

posição que a empresa ocupa no mercado.

Ele chama de estratégias de expansão e de

diversificação, representadas na sua Matriz de Vetor

de Crescimento que pode ser usada para indicar o

direcionamento estratégico da indústria.

MATRIZ ANSOFF

MATRIZ ANSOFF

DIVERSIFICAÇÃO

PRODUTOS

EXISTENTES NOVOS

PENETRAÇÃO DE

MERCADO

DESENVOLVIMENTO

DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

EX

ISTE

NTE

SN

OV

OSMER

CA

DO

S

H. Igor AnsoffEstratégias de expansão

Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.

Produtos existentes distribuídos e

comercializados em mercados atuais.

• Orientado pela participação de mercado –

Market Share

• Diluição de custos fixos.

• Distribuição agressiva e eficiente.

• Altos investimentos em marketing e

propaganda.

MATRIZ ANSOFF

PENETRAÇÃO DE

MERCADO


Produtos novos em mercados já

existentes.

• Orientado pela participação de mercado –

Market Share.

• Prioriza investimentos em P&D – Pesquisa e

desenvolvimento.

• Desenvolver atributos diferenciados.

• Investigar quais as necessidades e desejos

ainda não supridos pela concorrência.

MATRIZ ANSOFF

DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS


Produtos já existentes introduzidos em

mercados novos ou externos.

• Vantagem de oferecer pouco risco de

fracassar.

• Desenvolver Novas marcas no mesmo

mercado.

• Viabilidade de fusões e aquisições

• Ou utilização de recursos próprios.

MATRIZ ANSOFF

DESENVOLVIMENTO

DE MERCADO


Introduzir novos produtos em mercados

ainda não explorados.

• Estratégia com grande risco de fracasso ou

possibilidade de altos ganhos.

• Exige grande percepção do mercado.

• Investimentos em pesquisas e analises de

cenários.

• Organização e logísticas para gerenciar a

atuação em mercados distintos

• Requer altos investimentos em marketing e

comunicação da marcas

MATRIZ ANSOFF

DIVERSIFICAÇÃO


MATRIZ ANSOFF

• Pontos centrais:

• Potencializar os pontos fortes e eliminar os fracos;

• Neutralizar a influência dos concorrentes no mercado.

• Perceber aspectos econômicos e tecnológicos.

• Consolidar lideranças.


• Modelo básico de planejamento estratégico

• Existem centenas de modelos apresentados em diversas

publicações de livros e artigos.

• A maior parte desses modelos usa a matriz SWOT ou se

baseiam nela.

• O ponto inicial é o estabelecimento de objetivos e metas,

substancialmente analisadas e justificadas. Geralmente, os

objetivos e metas são delimitados por números a serem alcançados e controlados.

Objetivos

( 1 )

Avaliação

Interna

( 2 )

Avaliação

Externa

( 3 )

Orçamento

Estratégico

Estratégia

Financeira

( 8 )

Estratégia

Administrativa

( 7 )

Objetivos

Estratégia de

Diversificação

( 5 )

Estratégia de

Expansão

( 6 )

Sinergia

estrutura

( 4 )

Estimuloexterno

Estimulo de

revisão

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF

Plano estratégico

Igor Ansoff

No primeiro momento, ainda não há um acordo geral

sobre os objetivos a serem traçados.

O único ponto de partida é que a empresa deve ser

orientada para a otimização de sua eficiência e

capacidade de alcançar resultados de venda de

produtos ou serviços.

Objetivos

( 1 )


Existem duas características nos objetivos que devem

influenciar as decisões estratégicas da empresa:

1. Não há um objetivo único e sim um vetor de

objetivos que concorrem pelo recursos da empresa.

2. Impossibilidade de fixar arbitrariamente os valores e

as prioridades de metas. É necessário ajusta-los em

vista das potencialidades e oportunidades da

empresa.

Objetivos

( 1 )


• Busca determinar as chances de crescimento e

expansão da empresa dentro de suas competências.

• Trabalha com a identificação e comparação do

potencial de seus pontos fortes e fracos.

• O resultado da avaliação interna é a busca da

elevação do nível de desempenho a ser procurada

pela empresa e o levantamento dos recursos

necessários.

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFAvaliação

Interna

( 2 )

• Nesta etapa procura-se identificar e analisar as

oportunidades externas no mercado.

• São listadas todas as oportunidades encontradas e

cada uma é analisada conforme os interesses da

empresa.

• Resultado desta lista é que definirá se a empresa

encontra momento propicio a diversificação.

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFAvaliação

Externa

( 3 )

• Antes de ser escolhida uma estratégia específica uma

importante decisão precisa ser tomada pela administração:

Definir se a empresa deverá alterar a sua estrutura

organizacional e em que medida isto será feito para aproveitar

o potencial de efeitos conjuntos disponível (sinergia).

• Para obter melhores respostas sobre esta questão é necessário

o uso de uma série de cálculos, onde é levado em conta a

analise dos investimos, dos custos de desenvolvimento e no

retorno que será gerado.

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFSinergia

estrutura

( 4 )

Tipos de Sinergias

• Sinergia Comercial

• Quando os produtos compartilham os mesmos canais de

distribuição, força de vendas (pessoas, equipamentos e

publicidade) e estoques.

• Sinergia Operacional

• Resultante da utilização mais intensa de instalações, recursos

humanos, divisão dos gastos gerais, vantagens e compras em

maiores quantidades.

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFSinergia

estrutura

( 4 )

• Sinergia de Investimentos

• Resulta do aproveitamento conjunto de fabricas, matérias primas,

tecnologias desenvolvidas em mais de um produto, ferramentas e

maquinário.

• Sinergia de Administração

• Resulta na obtenção de soluções de problemas orientadas pelas

experiências de diversos setores ou fabricas da empresa.


• Esta etapa, consiste na formação de vários conjuntos

alternativos de produtos ou mercados que a empresa poderá

diversificar e expandir.

• A escolha final deverá considerar uma ampla variedade de

incertezas e riscos e apesar de existir muito embasamento

teórico sobre o assunto, a decisão dependerá basicamente das

hipóteses analisadas pelo executivo responsável.

• Várias etapas precisam ser cumpridas e várias decisões

deverão ser tomadas. Por exemplo: o método de crescimento e

expansão.

•

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFEstratégia de

Diversificação

( 5 )

Estratégia de

Expansão

( 6 )

• A partir da definição do método de crescimento é

necessário formular a estratégia administrativa que

ira estabelecer as diretrizes para fazer a empresa

evoluir.

• Esta estratégia deverá traçar a forma como os

recursos humanos e a estrutura da organização

serão aproveitados bem como priorizar as aquisições

necessárias de forma a obter a sinergia dentro da

estrutura e pela decisão entre fazer ou comprar.

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFEstratégia

Administrativa

( 7 )

• Neste ponto é formulada a estratégia para

especificar os meios que a empresa irá buscar para

financiar o seu crescimento e sua expansão.

• Existe aqui uma forte influência mutua entre a

estratégia administrativa e financeira com a

estratégia de produtos e mercados.

• Essa influência mutua afeta diretamente a decisão

sobre a destinação dos entradas no caixa,

investimentos e dividendos.

PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFFEstratégia

Financeira

( 8 )


Finalidade

organizacional

socioeconômica

fundamental

Valores da alta

gerencia

Exame de

oportunidades

internas e

externas.

Problemas:

pontos fracos e

fortes

Planejamento

estratégico e

Planos

Missões da

empresa.

Objetivos de

longo prazos

Politicas

Estratégicas

Programas e

programações

de médio prazo

Sub objetivos

Sub políticas

Sub estratégias

Planos e

planejamentos

de curto prazo

Metas / Alvos

Procedimentos

Planos Táticos

Planos

Programados

Organizaçã

o para

implementar

os Planos

Revisão e

avaliação de

planos

Testes de

viabilidade

Premissas Planejamento Implementação e revisão

Estudos de

Planejament

o

Modelo Steiner de Planejamento estratégico

H. Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2010

Revista de Informação - v.13 n.1 fev11



Posicionamento Ganhou maior influencia a partir da

publicação do livro “ESTRATÉGIA

COMPETITIVA” de Michel Porter.

Define que a empresa deve escolher uma

estratégia genérica que visa ocupa uma

posição competitiva no mercado.

A analise da estrutura externa da industria

é que direciona o posicionamento

estratégico e não a estrutura da

organização.

As principais ferramentas de analise são a

identificação do posionamento

estratégico na industria e a construção da

Cadeia de Valor.

Schendel, Cooper,

Hatten 1975.

M. Porter (anos 80)

PREMISSAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO

PREMISSAS BÁSICAS

1. Estratégias são posições genéricas, comuns e percebidas no

mercado.

2. O mercado é econômico e competitivo.

3. O processo de formulação de estratégia é a seleção das

posições genéricas com base em cálculos analíticos.

4. Os analistas desempenham o papel mais importante no

processo, fornecendo os resultados dos cálculos aos gerentes

que controlam as opções.

5. As estratégia surgem deste processo totalmente delineadas

para serem articuladas e implementadas. Na verdade, a

estrutura do mercado orienta o posicionamento estratégico

que acabam orientando a estrutura da organização.

ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010.

PRIMEIRA ONDA – ESCRITOS MILITARES

• Sun Tzu – 400 A.C.

• “O mercado é um campo de batalha”

• Carl von Clausewitz – 1780 a 1831

• Para fazer que estratégia aconteça, é preciso reunir a

organização numa cadeia formal de comando.

• A estratégia depende da combinação de elementos básicos

usados no ataque, na defesa e nas manobras.

• Até hoje suas ideias tem influenciados alguns CEO e empresas

como Jack Welch e a General Electric.


SEGUNDA ONDA – IMPERATIVOS DA CONSULTORIA

A Boston Consulting Group – BCG, fundada em 1963, nos EUA

tornou-se uma das mais bem sucedidas empresa de

consultoria em estratégia do mundo, com cerca de 75

escritórios em todo o mundo, inclusive em São Paulo.

Para ela, a participação de mercado é um dos maiores

imperativos, concentrando em duas matrizes principais:

• Matriz BCG, Matriz de portfólio ou Matriz de crescimento-

participação.


BOSTON CONSULTING GROUP

Matriz BCG

MatrizCrescimento -Participação

Matriz de Portfólio

Estrela Criança-problema

Vaca leiteira

Animal de estimação

Participação atual no mercado

ALTA MÉDIA BAIXA

Po

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e c

res

cim

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ALT

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AIX

O

Matriz BCG (Bruce Henderson)

• Para ter sucesso uma empresa precisa de um portfólio de

produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes

participações de mercado.

• A composição deste portfólio é uma função de equilíbrio

entre os fluxos de caixa.

• Produtos com potencial de crescimento precisam mais de

investimentos e produtos de baixo crescimento devem gerar

mais excesso de caixa.


• Produto, serviço ou unidade de negócio que esta

em um mercado com elevada taxa de crescimento

e uma excelente participação relativa.

• Há possibilidade de lucros porém os custos para

promover o crescimento e manter a participação

são elevados.

• Estratégias de Marketing e Preço mais agressivos.

• Ampliação de linhas, distribuição e conquistar

economia de escala.

• Com tempo a tendência é virar vaca leiteira.

MATRIZ BCG

Estrela

• Produto, serviço ou unidade de negócio que esta

num mercado de crescimento estável ou

reduzido e com elevada participação relativa é

considerado um gerador de receita.

• Investimento reduzido, suficiente para manter

gerando caixa, pelo maior tempo possível.

• Deve gerar dinheiro suficiente para os

investimentos nos produtos estrela e criança-

problema.

• Marketing conservador mantendo a distribuição

e o preço com lucratividade.

Vaca leiteira

MATRIZ BCG

• São produtos, serviços ou unidade de negócio em situação

de questionamentos.

• Esta numa posição de market share bem reduzida dentro de

um mercado em crescimento.

• Talvez seja ainda um produto novo que ainda esta em

desenvolvimento ou com dificuldades.

• Requer um grande volume de investimentos em pesquisa e

desenvolvimento para se tornar estrela ou vaca leiteira, mas

também corre o risco de ser descontinuado.

• Estratégia de marketing orientada pela segmentação ou

seletividade, quanto ao preço e a distribuição.

• Exige controle dos custos para compensar os investimentos

em P&D.

Criança-problema

MATRIZ BCG

• Também chamado de Abacaxi porque esta num mercado

estagnado e ocupando uma participação abaixo dos seus

principais concorrentes.

• Ele será mantido no portifólio da empresa enquanto estiver

fazendo volume de vendas, sem causar prejuízo, mesmo que

não gere lucro significativo.

• Verba de marketing reduzida ou eliminada.

• Redução gradual da distribuição.

• Redução de custos fixos e variáveis.

• Preço em queda.

Animal de estimação

MATRIZ BCG

MATRIZ BCG

CURVA DE EXPERIÊNCIA - BCG

Sugere que quando a produção dobra de volume

acumulado, o custo unitário de produção reduzirá a uma

porcentagem constante.

Se não houver nenhum fator externo que afete a industria, a

primeira empresa que lançar um produto em um mercado

novo poderá rapidamente, conquistar grandes volumes de

vendas e obter uma vantagem de custo sobre os

concorrentes.


CURVA DE EXPERIÊNCIA - BCG


TERCEIRA ONDA – PREPOSIÇÕES EMPÍRICAS

Teve inicio em 1970 e ganhou importância em 1980, quando Michael

Porter publicou o livro “Estratégia Competitiva”

Em Harvard, Porter fez doutorado em economia, mestrado em

administração e lecionava na escola de administração.

A partir da abordagem básica da escola do design e ampliou ao

ambiente externo da empresa e adotou alguns procedimentos da

escola do planejamento.

Buscou nos estudos da economia industrial uma abordagem

sistemática e rigorosa à analises de industrias apoiada por métodos

empíricos e reformulou a estratégia de negócios.


Porter criou um modelo onde identifica cinco forças

do ambiente externo que agem na concorrência.

1. Ameaças de novos entrantes

2. Poder de barganha dos fornecedores

3. Poder de barganha dos clientes da empresa

4. Ameaças do produtos e serviços subistitutos

5. Intensidade da rivalidade entre as empresas

concorrentes.

MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA


• Modelo da cinco forças de Porter

Poder de

negociação

dos

fornecedores

Ameaças de

novos

participantes

Poder de

negociação

dos

compradores

Ameaças de

substitutos

Michael Porter

Rivalidade entre

os atuais

concorrentes

• Toda empresa compete no mercado para conquistar

posições.

• Esta competição pode ser como uma guerra sangrenta

declarada ou uma guerra fria e diplomática.

• Todos os quatro fatores a seguir são como campos de

batalhas em diferentes situações e intensidade agressivas.

• Em algumas circunstancias a melhor saída é unir-se ao

concorrente para garantir a permanência do negócio.


• Cada segmento de mercado é como um clube de

empresas.

• Nos mercados onde existem elevadas “barreiras á entrada”

a quantidade de concorrentes é limitada e de certa forma

amigável.

• Já nos mercados onde as barreiras são menores podem

existir um ambiente de concorrência feroz e altamente

competitiva.


Ameaças de

novos

participantes

• Fornecedores sempre irão querer cobrar

preços mais elevados pelo seus produtos ou

serviços.

• Num mercado onde é oferecido várias opções

mesmo que sejam produtos substitutos a

vantagem pela negociação esta com a

empresa compradora.

• Por outro lado, um mercado que oferece

poucas opções de produtos, serviços ou

capacidade de produção, a empresa

compradora tem pouquíssimo poder de

barganha e pode ficar perigosamente

dependente dos seus fornecedores


Poder de

negociação

dos

fornecedores

• Os clientes de uma empresa sempre estarão em

busca de menor preço e maior qualidade.

• Num setor onde existe pouca demanda ou

elevada oferta de produtos, os clientes gozam de

uma vantagem superior, principalmente se foram

bem informados.

• Do mesmo modo, aqueles clientes com

capacidade para comprar grandes volumes

possuem mais vantagens de negociação do que

os pequenos compradores.

• Por outro lado, onde existe elevada demanda e

baixa oferta o poder de barganha esta com que

produz e tem produto para ofertar.


Poder de

negociação

dos

compradores

• Em mercados onde a demanda é alta e a oferta é baixa,

podem abrir espaços para os produtos ou serviços

substitutos.

• Os acelerados avanços da tecnologia também podem

abrir espaços para a inovação e criação de substitutos que

podem afetar a concorrência.

• Um exemplo é o mercado de câmeras digitais que

praticamente liquidaram o mercado de filmes fotográficos.


Ameaças de

substitutos

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

• Na visão de Porter, existem apenas dois tipos básicos de

vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

“Baixo custo” ou “Diferenciação”, quando o valor é

desvinculado de preço.

• Estes dois tipos básicos podem ser combinados numa gama

de segmentos de mercados operados pela empresa.

• As empresas obtém vantagem escolhendo a melhor

estratégia entre quatro alternativas genéricas de competição.


Liderança de custo

Diferenciação

Enfoque no custo

Enfoque na diferenciaçãoA

lvo

est

raté

gic

o

Vantagem competitiva

Baixo custo Diferenciação

Am

plo

Fo

ca

do


• Esta estratégia consiste em obter vantagem

competitiva através da oferta com baixo custo em

relação a concorrência.

• Geralmente, esta estratégia pode oferecer bons

retornos e fortes defesas contra os concorrentes.

• Os principais caminhos a serem seguidos são:

• Busca rigorosa de redução de custos.

• Foco nos processos e na eficiência da estrutura.

• Elaboração de produtos com custos baixos.

• Apoio da tecnologia para gerenciamento e controle.

• Excelente sistema de distribuição e logística.

Liderança de custo


Diferenciação

• Esta estratégia foca na diferenciação de produtos

e serviços para se destacar da concorrência.

• Em vez de preços baixo a oferta é por valor agrado

e diferenciais valorizados pelos clientes.

• Os métodos utilizados:

• Imagem forte da marca.

• .Alta tecnologia nos produtos.

• Altos investimentos em P&D.

• Incentivo á inovação dentro da empresa.

• Forte rede de fornecedores.

• Investimentos em Marketing


• A premissa da estratégia de enfoque a empresa tem

mais chances de sucesso se atender um

determinado segmento ou nicho de mercado e levar

vantagem sobre os concorrentes que atuam de

forma mais ampla.

• Focando em segmentos a empresa pode se orientar

pela liderança de custo ou pela diversificação.

• Um estratégia extrema pode chegar até na

customização de produtos, individualizando as suas

características e benefícios.

Enfoque no custo

Enfoque na diferencia-

ção

• O objetivo de qualquer estratégia é a criação de valor para

os clientes obtendo-se lucro na atividade.

• Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total,

comportando as atividades de valor e as margens de lucro

implícitas.

• Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas

distintas que a organização desempenha.

• A organização das atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes.

CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES

• As atividades da cadeia de valor estão classificadas em

atividades primarias, relacionadas diretamente aos processos

dos produtos e as atividades secundárias ou de apoio, mais

relacionada com a estrutura da empresa.

ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES SECUNDÁRIAS

Logística de entrada Compras e Aquisições

Operações - Processos Pesquisas e desenvolvimento

Logística externa Gestão de RH

Marketing e vendas Infraestrutura da empresa

Serviços pós-venda



Michael Porter

ESCOLA DO POSICIONAMENTOOCEANO AZUL

• A Estratégia do Oceano Azul, formulada pelos autores Chan

W. Kim e Renné Mauborgne, pode ser identificada com a

Escola o Posicionamento, por apresentar como conceito

central, a criação de um novo diferencial de valor para a

organização e seus clientes.

• Após estudarem durante uma década, cerca de 150

estratégias criadas desde 1880, em mais de 30 diferente

setores.

ESCOLA DO POSICIONAMENTOOCEANO AZUL

• Para os autores, as fronteiras do mercado somente existem na mentes dos gestores e que ela ainda esta em construção.

• O foco esta principalmente, no potencial dos não-

consumidores

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Custos

Valor para os compradores

Inovação de Valor

Um Oceano Azul é criado quando uma organização alcança a

inovação de valor para ela e para os seus clientes.


REDUZIR

Quais o atributos devemser reduzidos bem abaixodos padrões setoriais?

CRIAR

Quais atributos nunca

oferecidos pelo setor

Devem ser criados?

AUMENTAR

Quais atributos devem

ser elevados bem acima

dos padrões setoriais?

ELIMINAR

Quais atributos considerados

indispensáveis pelo setor

devem ser eliminados?

NOVA CURVA DE VALOR


Circle du soleil


Academia Smart Fit

COMPARATIVO ENTRE AS ESCOLAS PRESCRITIVAS

CONTEÚDO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAL

Estratégia Perspectiva,

planejada e

individual

Dividida em

sub-estratégias

e programas

Genéricas

planejadas e

concorrencial

Processos

básicos

Racional,

simples e

informal

Formal e

subdividido

Analítico e

sistemático.

Mudanças Ocasionais Periódicas Fragmentadas

Ator chave CEO Estrategista Planejadores Analistas

Liderança Dominadora e

critica

Atenta aos

procedimentos

Atenta às

analises

Organização Ordenada dá

seu

consentimento

Estruturada e

subdividida dá

consentimento

para

programações

Fontes de

vantagens

competitivas ou

acessórios

Bas

eado

em

Min

tzb

erg

, L

amp

ele

Ah

lstr

and

DEMAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

DESCRIT IVA - H IBR IDA

ESCOLAS DESCRITIVAS


Empreende-

dorismo

Trata a formulação da estratégia

como um processo direcionado pela

visão e intuição dos líderes

empreendedores.

A estratégia é elaborada pelo

julgamento, sabedoria, experiências e

intuição do líder.

Caracteriza pela busca de

oportunidades.

Schumpeter, 1954

Cole, 1959

ESCOLAS DESCRITIVAS


Cognitiva

Entende que a formulação das estratégias é

um processo mental e analisa como as

pessoas assimilem padrões de

comportamento e informações.

Utiliza os conhecimentos da psicologia

cognitiva para explorar o que ocorre na

mente do estrategista.

Estabelece que para entender como as

estratégia são formuladas é necessário

entender o que se passa na mente do

estrategista.

Simon, 1945

March e Simon,

1958

ESCOLAS DESCRITIVAS


Aprendizado

Defende que a estratégia emerge em um

processo de aprendizado e adaptação da

organização com relação aos desafios

impostos pelo ambiente.

Focam na observação e analise do que

funciona e do que deu errado dentro da

organização.

Define que a estratégia pode ser

encontrada e produzida por toda a

organização.

Lindblom, 1959;

Cyert e March,

1963;

Weick, 1969;

James Brian Quinn,

1980;

Prahalad & Hamel,

1990.

ESCOLAS DESCRITIVAS


Política

(Poder)

A formulação da estratégia é um processo

de negociação entre os diferentes

públicos internos e externos (stakeholders).

Enfatiza o poder de influência e de

negociação de interesses diversos.

As estratégias ganham mais formas em

interesses e artifícios do que em

perspectivas.

Talvez a perspectiva mais forte seja a de

liderança e poder.

Allison, G.T., 1971

Pfeffer e Salanick,

1978

Asley, 1984

ESCOLAS DESCRITIVAS


Cultural

Analisa a influencia da cultura na formulação

da estratégia.

Considera a estratégia como resultado do

esforço coletivo e as inter-relações pessoais

na organização.

Por esses motivos, nesta estratégia quase

sempre prevalece a manutenção das

condições do que a mudanças mais radicais.

Rhenam e Norman

(anos 60)

ESCOLAS DESCRITIVAS


Ambiental

As condições do ambiente é o ponto

central na elaboração das estratégias.

Vê a estratégia como uma resposta

passiva à forças do ambiente externo da

organização.

As organizações devem considerar que as

condições podem aumentar ou restringir

as suas ações e não a possibilidade de

opções.

Hannan e Freeman,

1977

ESCOLA HIBRIDA


Configuração

O ponto central é manter mudanças

estratégicas periodicamente, conforme o

ciclo de vida da organização.

Determina que a empresa ao chegar na

maturidade é necessário que crie uma

estratégia para se elevar no mercado.

As estratégias são mais focadas na

percepção da organização do que na

realidade do ambiente externo.

Grupo da MacGill

(Mintzberg, Miller,

etc.), anos 70.

Miles e Snow, 1978