UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE INFORMTICA

TRABALHO DE GRADUAO

UM MODELO PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PEQUENAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO

Autor: Rodrigo Queiroz da Costa Lima

Orientador: Hermano Perrelli de Moura

Recife, agosto de 2003

Resumo

O processo do planejamento estratgico uma maneira de a empresa se conhecer

melhor, levando em considerao acontecimentos passados e do presente como uma

forma de prever o futuro dos ambientes interno e externo da empresa. Este

planejamento serve como base para definir aes que devem ser realizadas no presente

para que se atinjam os objetivos futuros da organizao.

As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm uma

grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente

faltam nestas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento.

Neste trabalho de graduao, proposto um modelo que auxiliem pequenas empresas da

rea de Tecnologia da Informao (TI) na realizao do processo de planejamento

estratgico. O modelo foi resultado de uma anlise de metodologias existentes e foi

melhorado levando-se consideraes crticas e sugestes de pessoas com experincia em

administrao de pequenas empresas no setor de TI.

1

Agradecimentos

Como no poderia deixar de ser, agradeo a meus pais, que sempre me apoiaram em

todos os momentos, e me agentaram nas horas mais estressantes do curso. A minha

namorada, Themes, que me deu foras mesmo quando eu no lhe dava toda a ateno

que ela merece.

Ao professor Hermano Moura, que me incentivou e orientou neste trabalho de

graduao.

A Filipe Sotero, Everaldo Apolinrio, Filipe Pessoa e Paulo Tadeu de Arajo, que me

ajudaram e contriburam para este trabalho.

Aos amigos da faculdade, que, nestes cinco anos de convivncia, sempre estiveram

presentes nos momentos mais difceis, tornando-os mais alegres.

Valeu por tudo!

2

ndice

1 Introduo..................................................................................................................... 10

2 Planejamento Estratgico ............................................................................................. 13

2.1 Histria e Evoluo do Planejamento Empresarial .............................................. 13

2.2 Estratgia .............................................................................................................. 14

2.3 Planejamento ........................................................................................................ 18

2.4 Planejamento Estratgico ..................................................................................... 18

2.5 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Oliveira (2001) ............ 20

2.5.1 Diagnstico Estratgico................................................................................ 21

2.5.1.1 Identificao da Viso .............................................................................. 21

2.5.1.2 Anlise Externa ........................................................................................ 21

2.5.1.3 Anlise Interna.......................................................................................... 22

2.5.1.4 Anlise dos Concorrentes ......................................................................... 22

2.5.2 Misso da Empresa....................................................................................... 22

2.5.2.1 Estabelecimento da Misso da Empresa................................................... 22

2.5.2.2 Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais................................ 22

2.5.2.3 Estruturao e Debate de Cenrios........................................................... 23

2.5.2.4 Estabelecimento da Postura Estratgica ................................................... 23

2.5.2.5 Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas ......................... 23

2.5.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos .................................................... 23

2.5.3.1 Instrumentos Prescritivos ......................................................................... 23

2.5.3.1.1 Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas ............................. 23

2.5.3.1.2 Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais..................... 24

2.5.3.1.3 Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao ................................ 24

2.5.3.2 Instrumentos Quantitativos....................................................................... 24

2.5.4 Controle e Avaliao .................................................................................... 24

2.6 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Tavares (1991)............. 24

2.6.1 Preparao .................................................................................................... 25

2.6.2 Definio da Misso ..................................................................................... 25

2.6.2.1 Negcio..................................................................................................... 25

2.6.2.2 Misso....................................................................................................... 26

2.6.3 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 26

2.6.3.1 Anlise macroambiental ........................................................................... 26

2.6.3.2 Os pblicos ............................................................................................... 26

3

2.6.4 Anlise do Ambiente Interno........................................................................ 26

2.6.5 Elaborao de Filosofias e Polticas ............................................................. 26

2.6.5.1 Filosofias .................................................................................................. 27

2.6.5.2 Polticas .................................................................................................... 27

2.6.6 Definio dos Objetivos ............................................................................... 27

2.6.7 Seleo de Estratgias .................................................................................. 27

2.6.8 Formulao de Metas e Aes Setoriais....................................................... 27

2.6.9 Elaborao do Oramento ............................................................................ 27

2.6.10 Definio de Parmetros de Avaliao......................................................... 27

2.6.11 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades......... 28

2.6.12 Implantao .................................................................................................. 28

3 Pequenas Empresas ...................................................................................................... 29

3.1 Classificao......................................................................................................... 30

3.2 As pequenas empresas no Brasil .......................................................................... 33

3.2.1 Pequenas empresas de Tecnologia da Informao ....................................... 33

4 Planejamento Estratgico nas Pequenas Empresas ...................................................... 34

4.1 Gesto de Pequenas Empresas.............................................................................. 35

4.2 Particularidades das Pequenas Empresas e o Planejamento Estratgico.............. 36

4.2.1 Particularidades Comportamentais ............................................................... 36

4.2.2 Particularidades Estruturais .......................................................................... 37

4.2.3 Particularidades Contextuais ........................................................................ 38

4.3 Roteiro para Planejamento Estratgico para Pequenas Empresas ........................ 38

4.3.1 Apresentao da Tcnica e Conscientizao do Pequeno Empresrio......... 39

4.3.2 Viso Geral da Empresa ............................................................................... 39

4.3.2.1 Estabelecimento da Misso ...................................................................... 39

4.3.2.2 Estabelecimento dos Valores.................................................................... 40

4.3.2.3 Estabelecimento da Viso......................................................................... 40

4.3.3 Diagnstico Estratgico................................................................................ 41

4.3.3.1 Anlise Externa ........................................................................................ 41

4.3.3.2 Anlise Interna.......................................................................................... 41

4.3.3.3 Estabelecimento dos Fatores Crticos de Sucesso .................................... 41

4.3.4 Elaborao da Estratgia .............................................................................. 42

4.3.4.1 Identificao da Estratgia Atual.............................................................. 42

4.3.4.2 Escolha da Estratgia Futura .................................................................... 42

4.3.5 Definio dos Objetivos, Metas e Aes...................................................... 42

4

4.3.5.1 Definio dos Objetivos ........................................................................... 42

4.3.5.2 Definio das Metas ................................................................................. 42

4.3.5.3 Elaborao de um Plano com Aes, Projetos, Investimentos, etc. Necessrios ............................................................................................................... 43

4.3.6 Apresentao do Plano para Toda a Organizao ........................................ 43

5 Modelo para o Planejamento Estratgico ..................................................................... 44

5.1 O Modelo Inicial................................................................................................... 44

5.1.1 Consideraes Iniciais .................................................................................. 45

5.1.2 Preparao do Processo ................................................................................ 46

5.1.2.1 Equipe Necessria..................................................................................... 46

5.1.2.2 Agenda...................................................................................................... 47

5.1.3 Diagnstico Estratgico................................................................................ 47

5.1.3.1 Viso......................................................................................................... 47

5.1.3.2 Anlise do Ambiente Externo .................................................................. 48

5.1.3.3 Anlise Interna.......................................................................................... 48

5.1.3.4 Anlise dos concorrentes .......................................................................... 49

5.1.3.5 Diferenciais Competitivos e Fatores Crticos de Sucesso ........................ 49

5.1.3.6 Reviso da Viso ...................................................................................... 49

5.1.4 Definio da Misso ..................................................................................... 50

5.1.4.1 Misso....................................................................................................... 50

5.1.4.2 Valores...................................................................................................... 50

5.1.4.3 Postura Estratgica ................................................................................... 50

5.1.5 Definio das Estratgias.............................................................................. 51

5.1.5.1 Estratgia Atual ........................................................................................ 51

5.1.5.2 Estratgias Possveis................................................................................. 51

5.1.5.3 Seleo das Estratgias............................................................................. 52

5.1.6 Definio de Polticas................................................................................... 52

5.1.7 Definio dos Objetivos ............................................................................... 52

5.1.7.1 Objetivos................................................................................................... 53

5.1.7.2 Metas ........................................................................................................ 53

5.1.8 Definio de Projetos e Planos e Ao......................................................... 53

5.1.8.1 Projetos ..................................................................................................... 53

5.1.8.2 Planos de Ao ......................................................................................... 53

5.1.9 Planejamento do Oramento......................................................................... 54

5.1.10 Apresentao do Plano para a Empresa........................................................ 54

5

5.1.11 Avaliao e Controle .................................................................................... 54

5.2 Conversa com Filipe Sotero e Modificaes Propostas ....................................... 55

5.2.1 Modificaes Feitas no Modelo ................................................................... 56

5.3 Conversa com Everaldo Apolinrio ..................................................................... 57

5.4 Conversa com Paulo Arajo e Filipe Pessoa ........................................................ 58

5.4.1 A Importncia do Planejamento Estratgico ................................................ 59

5.4.2 Foco no Mercado.......................................................................................... 59

5.4.3 Preparao do Processo ................................................................................ 60

5.4.4 Processo de Planejamento ............................................................................ 61

5.4.4.1 Misso e Viso ......................................................................................... 61

5.4.4.2 Anlise Ambiental .................................................................................... 61

5.4.4.3 Estratgias e Metas ................................................................................... 61

5.4.5 Operacionalizando........................................................................................ 62

5.4.6 Apresentao para a Empresa....................................................................... 62

5.4.7 Acompanhamento......................................................................................... 62

5.4.8 Evoluo do Modelo..................................................................................... 63

5.5 Modificaes Feitas no Modelo ........................................................................... 63

6 Modelo Final ................................................................................................................ 65

6.1 Preparao do Processo ........................................................................................ 67

6.1.1 Equipe Necessria......................................................................................... 67

6.1.2 Agenda.......................................................................................................... 67

6.2 Definio da Misso ............................................................................................. 68

6.2.1 Misso........................................................................................................... 68

6.2.2 Viso............................................................................................................. 68

6.2.3 Valores.......................................................................................................... 68

6.3 Diagnstico Estratgico........................................................................................ 69

6.3.1 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 69

6.3.2 Anlise Interna.............................................................................................. 70

6.3.3 Anlise dos concorrentes .............................................................................. 70

6.3.4 Diferenciais Competitivos ............................................................................ 70

6.3.5 Fatores Crticos de Sucesso .......................................................................... 71

6.4 Definio de Polticas........................................................................................... 71

6.5 Definio das Estratgias e Objetivos .................................................................. 72

6.5.1 Postura Estratgica ....................................................................................... 72

6.5.2 Comportamento Atual .................................................................................. 72

6

6.5.3 Objetivos....................................................................................................... 72

6.5.4 Estratgias Possveis..................................................................................... 72

6.5.5 Seleo das Estratgias................................................................................. 73

6.5.6 Metas ............................................................................................................ 73

6.5.7 Indicadores ................................................................................................... 73

6.6 Definio das Aes ............................................................................................. 75

6.7 Apresentao do Plano para a Empresa................................................................ 75

6.8 Avaliao e Controle ............................................................................................ 76

7 Concluso ..................................................................................................................... 77

8 Trabalhos Futuros......................................................................................................... 78

Referncias ........................................................................................................................... 79

7

ndice de Figuras

Figura 1 Cinco foras competitivas. .................................................................................. 17

Figura 2 - Nveis de tomada de deciso e planejamento. ..................................................... 20

Figura 3 - Modelo proposto por Oliveira (2001).................................................................. 21

Figura 4 - Modelo proposto por Tavares (1991) .................................................................. 25

Figura 5 - Estgios de evoluo da pequena empresa. ......................................................... 36

Figura 6 - Modelo proposto por Terence (2002) .................................................................. 40

Figura 7 - Modelo inicialmente proposto. ............................................................................ 45

Figura 8 - Modelo final......................................................................................................... 66

8

ndice de Tabelas

Tabela 1 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo faturamento.......................... 31

Tabela 2 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo nmero de funcionrios. ...... 32

9

1 Introduo

Nos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford,

comeou-se a buscar uma metodologia para planejar o futuro, de uma maneira que o

crescimento destas empresas no ficasse atrelado somente s habilidades de seus

executivos chefes (Tavares, 1991; Robson, 1997). Nas dcadas de 50 e 60, o

planejamento empresarial focou, respectivamente, em definir o quanto se poderia gastar

e planejar em que os recursos seriam gastos, antes de aloc-los.

Em meados da dcada de 70, o nvel de crescimento da maioria dos mercados j no era

suficiente para atender s expectativas de crescimento de todas as empresas de

determinados ramos (Robson, 1997). Percebia-se que tanto a empresa quanto o mercado

onde a primeira estava inserida mudavam com o tempo, e que simplesmente alocar

recursos no resolveria o problema.

Para que uma empresa conseguisse crescer de maneira sustentada, preciso ser superior

aos concorrentes em algum sentido. A estratgia empresarial se resume a uma busca por

oferecer algo que possa ser o melhor para ao menos um nicho especfico. O processo de

planejamento estratgico ferramenta que auxilia a empresa a se conhecer aspiraes,

recursos e limitaes e a conhecer o mercado onde est inserida clientes,

concorrentes, etc. Este conhecimento vai permitir que a empresa defina objetivos e trace

estratgias caminhos para ating-los.

Paralelamente, evoluo tecnolgica tornava possvel produes eficientes em escalas

menores, a competio exigia cada vez mais empresas flexveis, e os consumidores,

produtos personalizados. Tudo isso contribuiu para que, ainda na dcada de 70, a

participao das pequenas empresas no PIB americano voltasse a crescer depois de

dcadas em declnio (Longenecker et al., 1997).

Pequenas empresas contribuem para a economia de maneira como um todo gerando

empregos, estimulando a competio o que reflete no preo e na qualidade dos

produtos e servios oferecidos e inserindo inovaes no mercado (Longenecker et al.,

1997). No Brasil, as pequenas empresas somavam 98,4% das empresas de informtica e

91,7% das de telecomunicaes no ano 2000, segundo dados da Pesquisa Anual de

Servios (PAS/2000), realizada pelo IBGE.

10

A limitao de recursos que a pequena empresa possui a deixa extremamente sensvel a

mudanas na economia. O aumento da velocidade com que estas mudanas vm

ocorrendo faz com que seja cada vez mais difcil para a pequena empresa se planejar. A

conseqncia disto que as decises tomadas nas pequenas empresas vm sendo muito

mais reaes a mudanas ocorridas no ambiente do que aes que se antecipem a estas

mudanas. O planejamento estratgico pode ser uma ferramenta extremamente til para

auxiliar pequenas empresas a mudar este cenrio.

A grande maioria das metodologias de planejamento estratgico existentes foram

desenvolvidas para grandes empresas, no levando em considerao as particularidades

das pequenas. Isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja

utilizado nas pequenas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001).

Neste trabalho de graduao, proposto um modelo auxiliar pequenas empresas do

setor de Tecnologia da Informao a realizar o processo de planejamento estratgico.

Este modelo foi desenvolvido com base em metodologias existentes, e foi submetido

apreciao de pessoas com experincia em gerenciamento de pequenas empresas e/ou

planejamento estratgico, para que fossem sugeridas alteraes no mesmo, resultando

em um segundo modelo.

Este relatrio est estruturado da seguinte forma:

Captulo 2 fala sobre planejamento estratgico de uma forma geral, e apresenta resumos de duas das metodologias estudadas.

Captulo 3 fala sobre a pequena empresa, sua importncia e problemas que enfrentam.

Captulo 4 fala sobre o planejamento estratgico nas pequenas empresas, problemas mais comuns citados na literatura e possveis solues, alm de

apresentar um resumo de uma das metodologias estudadas, especfica para a

pequena empresa.

Captulo 5 Apresenta o modelo proposto inicialmente, e os principais pontos levantados em conversas com pessoas com experincia no assunto. Alm de

mudanas que foram realmente incorporadas no modelo e os motivos pelos

11

quais as sugestes foram incorporadas ou no.

Captulo 6 O modelo ajustado de acordo com as sugestes apresentadas no Captulo 5.

Captulo 7 As concluses sobre o trabalho so apresentadas.

Captulo 8 Oportunidades para trabalhos futuros so identificadas.

12

2 Planejamento Estratgico

2.1 Histria e Evoluo do Planejamento Empresarial

No incio do sculo XX, uma tentativa de formalizar a maneira como se lida com o

futuro das empresas foi apresentada por Fayol (Robson, 1997). Mas foi somente por

volta dos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e

Ford, que houve uma real necessidade de se desenvolver uma metodologia para planejar

o futuro, de uma maneira que o crescimento das empresas no ficasse atrelado somente

s habilidades de seus executivos chefes (Tavares, 1991; Robson, 1997).

Chegou-se, ento, a fase do Planejamento Financeiro, onde as empresas se baseavam

em previses de receitas para determinar como os recursos seriam gastos. Apesar de

mostrar-se eficiente no incio, Tavares (1991) destaca dois problemas. Primeiro havia

uma inverso da ordem lgica das aes, onde primeiro definia-se quanto gastar

(recursos) para depois definir em que gastar (objetivos). Segundo, os novos oramentos

eram baseados nos gastos passados. As conseqncias so comportamentos que ainda

hoje podem ser observados em rgos pblicos no Brasil, como deixar de fazer algo por

no estar no oramento ou ter que gastar todos os recursos disponveis para que no haja

reduo no ano seguinte.

Por volta dos anos 60, a tomada de deciso passou a ser mais eficaz, devido crena de

que o futuro poderia ser melhorado por aes realizadas no presente. Iniciou-se, ento, o

chamado Planejamento de Longo Prazo (Tavares, 1991). Tentava-se identificar novas

tendncias e alocar os recursos disponveis de forma que a empresa conseguisse

acompanh-las.

Por outro lado, ficava cada vez mais claro que os ambientes externos e internos mudam

com o tempo, e que havia outras possibilidades alm das anteriormente previstas. O

foco foi, ento, deslocando-se da simples previso para a compreenso dos fenmenos

que ocorrem no mercado (Tavares, 1991). Na dcada de 70, o planejamento empresarial

chegou a uma nova etapa, a do Planejamento Estratgico (Robson, 1997).

O planejamento estratgico nasceu centrado na competio entre as empresas, pois os

nveis de crescimento dos mercados poca no eram suficientes para atender as

expectativas de crescimento de todas as empresas de determinados ramos (Robson,

13

1997). O processo do planejamento estratgico uma maneira de conhecer melhor a

empresa e avaliar o mercado, inserido em um ambiente em constante mudana, para que

se possa traar estratgias para tornar a empresa mais competitiva e possibilitar a

expanso do mercado.

Robson (1997) afirma que o planejamento estratgico apresentava alguns dos mesmos

problemas do planejamento de longo prazo, por se basear em previses e por resultar

em um plano rgido, enquanto ocorrem mudanas imprevisveis no ambiente com o

decorrer do tempo, alm de no considerar os aspectos culturais. J Tavares (1991)

afirma que a realizao do planejamento estratgico por consultores externos isentava a

alta administrao de sua implementao.

A dcada de 80 foi a vez da Administrao Estratgica, um conceito muito mais amplo,

que passou a englobar o planejamento estratgico como uma de suas ferramentas. Este

trabalho de graduao no aborda a Administrao Estratgica como um todo, e sim,

uma evoluo do planejamento estratgico que era usado na dcada de 70, que passou a,

entre outras coisas, envolver outros nveis da organizao, e a considerar a cultura

existente.

2.2 Estratgia

O termo estratgia era inicialmente usado para tratar de aes militares e de poltica.

Neste caso, estratgia um caminho para alcanar a vitria, seja numa eleio, seja

numa guerra. Segundo Magretta (2002), a estratgia em gesto tambm trata de vencer,

mas neste caso a vitria de uma empresa no significa necessariamente a derrota de

outra. Vencer pode significar, simplesmente, obter vantagem competitiva.

Definitivamente, no h unanimidade quanto ao conceito de estratgia no mundo dos

negcios. Abaixo, seguem duas das definies apresentadas por Robson (1997), e, ao

final, a definio dada pela prpria autora.

Estratgia uma regra para tomar decises em condies de ignorncia

parcial, enquanto poltica uma deciso de contingncia.

Uma estratgia de negcio uma ampla coleo de regras e guias de deciso

que define a direo do crescimento e o escopo de um negcio.

14

Ansoff1 (1965)

No existe uma definio de estratgia nica e universalmente aceita.

No existe a melhor maneira de se criar uma estratgia, nem existe a

melhor forma de organizao. O mundo cheio de contradies e o

estrategista efetivo aquele que vive com as contradies, aprende a apreciar

suas causas e efeitos e as suaviza o suficiente para uma ao efetiva.

Nenhum modelo ou teoria pode incorporar todos os fatores que influenciam a

maioria das decises nas empresas nem todas as possveis combinaes desses

fatores podem ser encontradas. Ningum pode antecipar as mudanas grotescas

que podem ocorrer em um ambiente do mundo real, ou, at mais importante, os

impactos das inovaes criativas, quer sejam suas, quer sejam de outros.

Quinn & Mintzberg2 (1991)

Estratgia um padro de decises de alocao de recursos tomadas em uma

organizao. Isto engloba tanto crenas quanto metas sobre quais so as

maneiras aceitveis e, mais importante, inaceitveis para atingi-los.

Robson (1997)

De acordo com a definio dada por Robson (1997), possvel descobrir qual a

estratgia de uma empresa a partir de suas aes.

Magretta (2002) procurou dar uma definio mais simples de estratgia: uma busca por

como fazer melhor sendo diferente. A justificativa simples. O lucro a receita

menos as despesas, e para aument-lo, uma empresa precisa diminuir as despesas ou

aumentar a receita. Para fechar esta conta de maneira sustentvel, ou a empresa reduz os

custos, ou consegue que os clientes paguem mais. E em qualquer um dos dois casos, a

1 Ansoff, H. I., 1965. Corporate Strategy. McGraw Hill

2 Mintzberg, H., and Quinn, J., 1991. The Strategy Process. Prentice-Hall.

15

empresa precisa se diferenciar dos concorrentes, ou tendo um processo mais eficiente,

ou agregando mais valor ao seu produto ou servio.

Para ilustrar a definio, Magretta (2002) cita dois casos. No primeiro, a indstria

japonesa de eletrnicos onde existe uma competio perfeita3. Como as empresas no

possuem grandes diferenciais e, apesar da qualidade dos produtos melhorar, os preos

tendem a cair, diminuindo muito a margem de lucro das empresas. Na outra ponta est o

monoplio, onde nenhuma outra empresa tem condies de concorrer com um

determinado produto. Neste caso, o exemplo dado o do sistema operacional Windows

cuja enorme dificuldade da concorrncia em imit-lo proporciona lucros exorbitantes

para a Microsoft.

Finalmente, Magretta (2002) ressalta que a busca por novos diferenciais deve ser

constante, pois mesmo setores aparentemente estveis, como o bancrio e o de

telecomunicaes, sofreram grandes mudanas nos ltimos anos.

Para traas suas estratgias, a empresa precisa saber a situao da concorrncia. Michael

Porter4 definiu uma tipologia que classifica as foras competitivas em 5 categorias

(Longenecker, 1997). Estas foras so:

1. Ameaa de novos concorrentes

2. Ameaa de produtos/servios substitutos

3. Poder de negociao dos fornecedores

4. Poder de negociao dos compradores

5. Rivalidade entre os concorrentes existentes

3 Termo usado pelos economistas para definir um mercado onde a competio extremamente acirrada,

pois os concorrentes possuem praticamente a mesma fora. Como o custo da mudana baixo, as

manobras podem ser facilmente seguidas pelos concorrentes. timo para os consumidores, e um

pesadelo para as empresas (Magretta, 2002).

4 Porter, M. E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. The

Free Press.

16

Figura 1 Cinco foras competitivas.

Fonte: Robson (1997)

Segundo Porter (citado em Longenecker, 1997), a ameaa de novos concorrentes e de

produtos/servios substitutos limitam os preos. O poder de negociao dos

fornecedores influencia os custos. O poder de negociao dos compradores influencia os

preos, mas pode tambm afetar os custos, j que compradores poderosos podem exigir

um determinado nvel de qualidade. Por ltimo, a rivalidade entre os concorrentes

existentes limita os preos e exige um controle maior sobre os custos. O empresrio que

sabe como cada fora atua em seu setor tem mais capacidade de avaliar oportunidades e

ameaas. Porter identificou algumas falhas geralmente cometidas por empreendedores.

Interpretar mal a atratividade do setor: o setor mais atraente nem sempre o mais promissor.

No possuir vantagem competitiva real: imitar concorrentes difcil e arriscado.

Perseguir uma vantagem competitiva que no seja sustentvel: deve-se ter certeza de que a vantagem competitiva no pode ser imitada rapidamente.

Comprometer uma estratgia a fim de crescer mais rapidamente: a busca por um crescimento rpido pode fazer com que a empresa perca o foco na vantagem

17

competitiva.

No tornar a estratgia explcita nem comunica-la a seus empregados: o resultado tpico so aes inconsistentes.

Como se pode notar, o futuro de qualquer empresa depende de sua estratgia seja ela

formal ou no. Entretanto, uma estratgia formal, que divulgada para toda a empresa

e entendida por todos pode fazer com que todos os funcionrios busquem o mesmo

ideal, evitando o desperdcio de recursos essenciais organizao.

2.3 Planejamento

O planejamento um processo onde se pensa sobre o futuro e suas alternativas. Que

aes podem levar a que estado futuro, que reaes so esperadas para cada ao. a

definio de um futuro desejado e vivel e a busca por uma maneira de ating-lo.

Oliveira (2001) define planejamento como um processo de pensamento contnuo sobre

o futuro, um processo que envolve um modo de pensar, que por sua vez envolve

indagaes, que envolvem questionamentos sobre o que fazer. O processo em si mais

importante que seu fim o plano.

O planejamento empresarial deve ser realizado pela empresa, e no para a empresa.

Oliveira (2001) destaca que o mais importante do processo que os coordenadores

permitam que as reas da empresa possam se envolver no processo. Alm disso, o

planejamento deve ser integrado entre essas vrias reas, e deve ser contnuo, ou seja,

deve ser constantemente revisado.

Independentemente da metodologia de planejamento utilizada, deve-se estar atendo

sua principal finalidade: fomentar.

2.4 Planejamento Estratgico

O processo planejamento estratgico uma maneira de formalizar a definio das

estratgias, envolvendo toda a empresa no processo. O processo uma oportunidade da

empresa de fazer uma anlise detalhada da empresa e do mercado, incluindo seus

concorrentes.

18

Atravs desta anlise, a empresa ter possibilidade de conhecer seus pontos fortes e

fracos, alm das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo. Com esses

dados, a empresa pode no s redefinir seu negcio, mas levantar suas aspiraes, e

definir ou ajustar seus objetivos e estratgias para que consiga realiz-las.

As grandes empresas podem ser divididas em trs nveis hierrquicos (Terence, 2002;

Robson, 1997; Oliveira, 2001):

Nvel estratgico: formado pela alta administrao nas empresas, trata da empresa como um todo.

Nvel ttico: administrao de nvel mdio trata de reas funcionais da empresa (marketing, tecnologia, recursos humanos, etc).

Nvel operacional: nvel mais baixo da administrao trata de departamentos ou indivduos.

Analogamente, podem existem trs tipos de planejamento (Terence, 2002):

Planejamento Estratgico

o Longo prazo

o Determina o rumo da empresa como um todo

o De responsabilidade da alta administrao

Planejamento Ttico

o Mdio prazo

o Aplica-se a determinada rea funcional da empresa

o De responsabilidade da mdia administrao

Planejamento Operacional

o Curto prazo

19

o Aplica-se a atividades especficas

O planejamento operacional tem um prazo mais curto que o ttico, que por sua vez tem

um prazo mais curto que o estratgico.

Figura 2 - Nveis de tomada de deciso e planejamento.

Adaptado de Oliveira (2001)

essencial que o processo de planejamento estratgico envolva os outros nveis da

empresa alm do estratgico, pois desta forma tem-se uma melhor noo a cultura

interna, dos recursos disponveis e das limitaes. Isto determinante para que o plano

resultante seja realista e que consiga motivar os funcionrios.

2.5 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Oliveira (2001)

Esta seo apresenta um resumo da metodologia de planejamento estratgico

apresentada por Oliveira (2001), que o resultado de vrios anos de experincia

acadmica como professor da Universidade de So Paulo (USP) e como consultor.

A metodologia proposta por Oliveira (2001) composta de quatro grandes fases:

diagnstico estratgico, misso da empresa, Instrumentos prescritivos e quantitativos e

controle e avaliao. Cada uma destas fases est resumida abaixo.

20

Figura 3 - Modelo proposto por Oliveira (2001)

2.5.1 Diagnstico Estratgico

21

Esta fase determina as condies atuais da empresa.

2.5.1.1 Identificao da Viso

O processo de planejamento estratgico iniciado com a definio da viso, onde so

identificados os desejos e as expectativas da alta administrao da empresa. A viso

definida aqui pode ser irrealista, mas ser corrigida no decorrer do processo.

2.5.1.2 Anlise Externa

Esta etapa corresponde anlise do mercado, onde so levantadas as oportunidades e

ameaas.

2.5.1.3 Anlise Interna

Esta etapa corresponde anlise interna da empresa, onde so levantados os pontos

fracos, fortes e neutros. Oliveira (2001) destaca que pontos neutros so pontos

identificados pela empresa como sendo importantes, mas que no h parmetros que

permitam classific-los como fortes ou fracos.

2.5.1.4 Anlise dos Concorrentes

Mesmo fazendo parte da anlise do mercado, a anlise dos concorrentes foi separada

para enfatizar sua importncia.

2.5.2 Misso da Empresa

Nesta fase levantada a razo de a empresa existir. Alm disso, define-se a postura que

a empresa ter perante o mercado.

2.5.2.1 Estabelecimento da Misso da Empresa

A misso o motivo de existncia da empresa, onde a empresa quer ir. A misso deve

tentar satisfazer alguma necessidade do mercado, e no apenas definir que produto ou

servio ser oferecido.

2.5.2.2 Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais

Os propsitos so definies de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se

22

encaixam na misso da empresa.

2.5.2.3 Estruturao e Debate de Cenrios

Os cenrios so uma maneira de se analisar o comportamento futuro ou evoluo do

ambiente externo, seguindo alguns critrios. Oliveira (2001) ressalta que cenrios no

so previses, e sim, uma maneira de questionar a possibilidade de que cada

comportamento ocorra ou no, facilitando a deteco e eliminao de inconsistncias.

2.5.2.4 Estabelecimento da Postura Estratgica

A postura estratgica a maneira como a empresa se posicionar perante o ambiente.

Deve considerar a anlise do ambiente e refletir um comportamento adequado

realizao da misso.

2.5.2.5 Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas

As macroestratgias so as principais aes ou caminhos que a empresa dever fazer ou

seguir para que se consiga aproveitar as oportunidades do ambiente. As macropolticas

so as orientaes gerais que auxiliaro o processo de tomada de deciso.

2.5.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Esta fase determina como a misso da empresa ser realizada.

2.5.3.1 Instrumentos Prescritivos

Os instrumentos prescritivos so explicitaes do que deve ser feito para realizar a

misso da empresa.

2.5.3.1.1 Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas

Nesta etapa so definidos:

objetivos situao que se pretende atingir;

objetivos funcionais objetivos intermedirios, relacionados s reas funcionais;

desafios algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve ter um

23

prazo definido;

metas passos ou etapas necessrios para se alcanar os objetivos, devem ser quantificveis.

2.5.3.1.2 Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais

Nesta etapa so definidas as estratgias aes ou caminhos necessrios para que se

atinjam os objetivos e as polticas parmetros e orientaes para a tomada de

deciso, base de sustentao do planejamento estratgico.

2.5.3.1.3 Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao

Nesta etapa so definidos os projetos que permitiro empresa por em prtica as

estratgias definidas anteriormente. Planos de ao so partes comuns de projetos que

contribuem para que um mesmo objetivo, desafio ou meta seja alcanado.

2.5.3.2 Instrumentos Quantitativos

Esta etapa consiste no planejamento do oramento. Aqui so analisados os recursos que

sero necessrios para que cada objetivo, desafio ou meta seja atingido. Oliveira (2001)

destaca que esta fase importante por representar a ligao entre o planejamento

estratgico e o planejamento operacional.

2.5.4 Controle e Avaliao

Esta fase corresponde a uma avaliao de como se est indo, contrastando com o que

estava planejado. Devem ser definidos limites aceitveis para cada desafio ou meta, e

o no cumprimento destes limites deve ser acompanhado de uma avaliao profunda do

que houve, para que o problema possa ser corrigido.

2.6 Metodologia de Planejamento Estratgico Proposta por Tavares (1991)

A metodologia apresentada por Tavares (1991) pode, segundo o autor, ser adaptada para

grandes ou pequenas empresas, pblicas ou privadas. Um detalhe importante que

Tavares (2001) d uma nfase maior ao mercado, a busca por diferenciais competitivos,

por saber o que o consumidor realmente deseja. Esta metodologia composta por onze

fases alm de uma fase prvia de avaliao sobre a possibilidade de se realizar o

24

processo de planejamento na empresa. A metodologia est resumida na Figura 4 e nas

prximas sees.

Figura 4 - Modelo proposto por Tavares (1991)

2.6.1 Preparao

Nesta etapa so levantadas as experincias de mudana pelas quais a empresa passou, e

o comportamento dos setores da empresa com relao a estas mudanas. A partir da,

traado um plano emergencial que visa preparar a empresa para o processo de

planejamento estratgico que est por vir.

2.6.2 Definio da Misso

Esta fase s estar completa aps a realizao da fase seguinte anlise ambiental.

2.6.2.1 Negcio

Consiste na definio do negcio a partir dos desejos ou necessidades do usurio ou

consumidor que a empresa satisfaz. Serve para orientar o comportamento dos membros

da organizao e expressar seus valores. Reflete o ramo de atuao e a viso da

25

empresa.

2.6.2.2 Misso

Define a misso da empresa, a razo de ser. Algumas perguntas que auxiliam a

definio da misso so: quem e onde est o nosso cliente?, quem poder vir a ser

nosso cliente?, o que compra o nosso cliente?. A misso que servir de base para

orientar a tomada de deciso.

2.6.3 Anlise do Ambiente Externo

Consiste na anlise do ambiente externo e dos pblicos da organizao, e pode ser

desenvolvida em paralelo com a prxima fase, anlise do ambiente interno. Ao final da

anlise ambiental, recomendada uma reviso da misso definida na fase anterior.

2.6.3.1 Anlise macroambiental

Esta etapa consiste na anlise do macroambiente, onde devem ser considerados a

economia, o mercado, a evoluo tecnolgica, cultura, poltica, meio ambiente, etc. A

partir da so elaborados cenrios, levantadas as oportunidades e ameaas.

2.6.3.2 Os pblicos

Identifica os principais pblicos da organizao: acionistas, financiadores, fornecedores,

concorrentes, imprensa, sindicatos e associaes, etc. Para cada pblico identificado,

determinado o grau de influncia que o mesmo exerce sobre a organizao e como est

o relacionamento da organizao com este pblico.

2.6.4 Anlise do Ambiente Interno

Nesta fase, cada nvel administrativo da organizao analisado, alm das reas

funcionais da mesma. So identificados sintomas e problemas com causas e efeitos e

cada problema recebe uma prioridade. Tambm so identificados eventuais conflitos

entre as reas funcionais.

2.6.5 Elaborao de Filosofias e Polticas

Nesta fase so definidos normas e enunciados que vo orientar o comportamento dos

26

membros da organizao no dia-a-dia.

2.6.5.1 Filosofias

As filosofias de uma organizao tm como objetivo fundamentar seus valores. Tavares

(1991) as apresenta como sendo frases de efeito, slogans, que podem tanto ser

comunicados ao pblico como aos membros da organizao.

2.6.5.2 Polticas

As polticas so um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de

deciso. Podem ser direcionadas a toda a organizao ou a reas funcionais especficas.

2.6.6 Definio dos Objetivos

Os objetivos mostram onde a organizao quer chegar em determinado perodo de

tempo. Eles podem orientar as aes, definir o ritmo dos negcios, motivas as pessoas,

alm de facilitar a avaliao do desempenho.

2.6.7 Seleo de Estratgias

A partir dos alvos (objetivos) definidos, so traados caminhos que levaro a

organizao at estes alvos. Estes caminhos escolhidos devem ter os que melhor se

adaptam aos cenrios determinados na anlise ambiental, aproveitando oportunidades e

atenuando ameaas, e usando racionalmente os recursos.

2.6.8 Formulao de Metas e Aes Setoriais

Nesta fase os objetivos so divididos em metas e, as estratgias em tticas. uma

maneira de distribuir os objetivos e estratgias da organizao entre as reas funcionais

da mesma.

2.6.9 Elaborao do Oramento

Nesta fase so alocados os recursos necessrios para que cada rea funcional consiga

atingir suas metas. a partir da definio do oramento que as estratgias e objetivos

podem ser considerados viveis.

2.6.10 Definio de Parmetros de Avaliao

27

Nesta fase so escolhidos os indicadores de desempenho que vo permitir que se

avaliem as aes de acordo com os objetivos e metas definidos. Estes parmetros devem

ser quantificveis.

2.6.11 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades

Nesta fase, so atribudas responsabilidades a cada nvel de cada rea funcional da

organizao pelo cumprimento das metas.

2.6.12 Implantao

Nesta fase, as aes definidas previamente so colocadas em prtica para que se atinjam

os objetivos da organizao.

28

3 Pequenas Empresas

No decorrer do sculo XX, o avano da tecnologia e dos conceitos da gesto levaram ao

aumento da produtividade na indstria e ao crescimento espantoso de empresas como

General Electric (GE), Ford e General Motors (GM). Cada vez mais, achava-se que o

futuro pertencia s grandes corporaes.

Enquanto isso, a participao das pequenas empresas no mercado norte americano caia

lentamente, apesar de, na dcada de 70, ainda serem responsveis por grande parte do

PIB daquele pas (Longenecker et al., 1997). A partir da, o nmero de novos

empreendimentos cresceu cada vez mais. Longenecker et al. (1997) cita um estudo de

Acs e Audretsch5, que mostra alguns fatores que podem justificar este aumento da

importncia da pequena empresa na economia:

1. Novas tecnologias podem permitir uma produo eficiente em escala menor.

2. O aumento da competio global tem exigido maior flexibilidade das empresas,

favorecendo as pequenas empresas.

3. A preferncia dos consumidores por produtos personalizados cria novas

oportunidades para pequenas empresas.

As pequenas empresas tm tido sucesso em diversos setores, destacando-se aqueles que

apresentam inovao tecnolgica. Apresentam um bom desempenho tanto em mercados

altamente especializados quanto em mercados altamente instveis, respondendo

rapidamente s mudanas que neles ocorrem (Viapiana, 2001, citando Salomon6).

Ainda, as pequenas empresas produzem parte substancial dos bens e servios, tendo

uma contribuio econmica similar das grandes empresas (Longenecker et al., 1997).

Abaixo se encontra uma lista de qualidades das pequenas empresas que reforam o que

foi dito anteriormente (Longenecker et al., 1997).

5 Acs, Z. J. & Audretsch, D. B., 1990. Innovation and small firms. The MIT Press, pp. 3-5.

6 Salomon, S., 1986. A grande importncia da pequena empresa: a pequena empresa nos Estados

Unidos, no Brasil e no mundo. Nrdica.

29

1. As pequenas empresas abrem vrias oportunidades no mercado de trabalho,

contribuindo para o crescimento da economia. Longenecker et al. (1997) cita

uma pesquisa do governo norte americano7 mostrando que entre 1980 e 1986 as

empresas com menos de 20 funcionrios abriram mais vagas de emprego do que

aquelas com 500 ou mais funcionrios.

2. Enquanto as grandes empresas tendem a evoluir produtos existentes, as

pequenas empresas so mais eficazes na introduo de produtos inovadores.

Dentre inovaes importantes inseridas por pequenas empresas, podemos

destacar: a penicilina, a insulina, a caneta esferogrfica, filme colorido, o motor

a jato, entre outros.

3. A presena de pequenas empresas estimula a competio, evitando que poucas

grandes empresas possam ditar os preos de certos produtos ao mercado. Ao

estimularem a competio, contribuem, ainda, para uma melhora na qualidade

dos produtos disponveis.

4. Alguns servios podem ser prestados com mais eficincia por pequenas

empresas distribuio de mercadorias e fornecimento de matrias primas,

peas e servios. Neste caso, estas podem auxiliar grandes empresas, permitindo

que as grandes empresas se concentrem em sua atividade principal.

Um exemplo prtico a indstria automobilstica. Segundo Magretta (2002), consenso

nesta indstria que para uma empresa sobreviver no ramo, deve vender ao menos 4

milhes de automveis por ano. Enquanto apenas gigantes se destacam produzindo, as

pequenas empresas se destacam dando manuteno (Longenecker et al. 1997).

3.1 Classificao

No existe consenso quanto classificao de uma empresa como micro, pequena,

mdia ou grande. As formas de classificao variam entre autores, instituies e pases.

Os critrios utilizados podem ser apenas quantitativos, como o nmero de funcionrios

7 U.S. Government, 1988. The state of small business: a report of the President 1988. U.S. Government

Printing Office, pp. 38.

30

associado ao setor onde a empresa opera indstria, comrcio ou servios ao

faturamento anual bruto, capital social ou ao patrimnio lquido.

Os critrios podem, tambm, ser qualitativos, como o tamanho da fatia do mercado que

a empresa possui, o fato de a empresa possuir uma administrao profissional ou ser

administrada pelo proprietrio, e, ainda, a independncia da empresa no ser

vinculada a nenhuma grande empresa, este seria o caso de franquias, filiais e de algumas

empresas incubadas.

A utilizao de critrios qualitativos torna a classificao de uma empresa como micro,

pequena, mdia ou grande extremamente complicada, pois a aplicao dos critrios

pode ser muito subjetiva. Por este motivo, este estudo utilizar apenas critrios

qualitativos, que so os critrios utilizados nas principais definies em vigor no Brasil.

As tabelas abaixo exibem um resumo dessas definies.

Base de Definio Setor Micro (at) Pequena (de - at)

Lei do SIMPLES R$120 mil R$120 mil - R$1,2 milhode 05/12/1996

alterada pela lei 9.732/1998Estatuto da Micro e Pequena Empresa R$244 mil R$244 mil - R$1,2 milho

Lei 9.841/1999

Exportao - Decreto 3.474 Indstria R$720,44 mil R$720,44 mil - R$6,30385 milhode 19/05/2000 Comrcio R$360,22 mil R$360,22 mil - R$2,70165 milho

Servios R$360,22 mil R$360,22 mil - R$2,70165 milhoFinanceamento R$700 mil R$700 mil - R$6,125 milho

Programa Brasil Empreendedor

MERCOSUL Indstria US$400 mil US$400 mil - US$3,5 milhoResoluo 59/1998 Comrcio US$200 mil US$200 mil - US$1,5 milho

Servios US$200 mil US$200 mil - US$1,5 milho

Empresa

Tabela 1 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo faturamento.

Adaptado de Lima (2001)

31

Base de Definio Setor Micro PequenaMERCOSUL Indstria de 1 a 10 de 11 a 40

Resoluo 59/1998 Comrcio de 1 a 5 de 6 a 30Servios de 1 a 5 de 6 a 30

IBGE/Sebrae Indstria de 0 a 19 de 20 a 99Comrcio de 0 a 9 de 10 a 49Servios de 0 a 9 de 10 a 49

Empresa

Tabela 2 - Classificao de micro e pequenas empresas pelo nmero de funcionrios.

Adaptado de Lima (2002)

Lima (2001) chama ateno para o fato de que o faturamento anual de uma empresa

pode ser um dado difcil de se conseguir e recomenda que a classificao pelo nmero

de funcionrios (Sebrae/IBGE) seja utilizada para estudos e pesquisas no Brasil. Por

outro lado, o critrio do Sebrae/IBGE no considera apenas o nmero de funcionrios,

mas tambm o setor ao qual a empresa pertence, que pode ser indstria, comrcio ou

servios.

Em sua Pesquisa Anual de Servios do ano 2000 (PAS/2000), o IBGE fez uma profunda

investigao no setor de Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) brasileiro o

chamado setor informacional. Este setor inclui:

1. Telecomunicaes

2. Informtica

a. Edio de Programas

b. Processamento de Dados

c. Atividades de Banco de Dados

3. Filmes

a. Produo e Distribuio de filmes e vdeos

b. Projeo de Filmes

c. Rdio e Televiso

d. Atividades de Agncias de Notcias

32

Neste trabalho de graduao, ser considerado o setor de Tecnologia da Informao

(TI), que inclui as atividades de Telecomunicaes e Informtica. O estudo do IBGE

serviu de base para que o setor de TI fosse enquadrado como setor de servios. Portanto,

sero consideradas empresas com menos de 50 funcionrios. Estas so as empresas

tratadas pelo Sebrae (2003a) como micro e pequenas, mas sero tratadas aqui apenas

como pequenas.

3.2 As pequenas empresas no Brasil

Desde 1960, o governo brasileiro vem lanando programas de apoio a pequenas e

mdias empresas, de olho na grande capacidade dessas empresas de criar empregos e

distribuir renda (Viapiana, 2001). A preocupao do governo com este segmento se

deve a grande vulnerabilidade destas empresas s mudanas na economia, o que fez

com que estas empresas s tivessem condies de realmente disputar espao no

mercado em meados da dcada de 90, com a criao do Plano Real.

Segundo o Sebrae (2003b), em 1995, o nmero de grandes empresas cresceu 2,2%,

enquanto o de pequenas empresas cresceu 25%. O Sebrae (2003b) cita, ainda, dados do

IBGE onde 98% das 3,5 milhes de empresas existentes no pas so de pequeno porte

(empresas que possuem um faturamento anual de at R$ 1,2 milhes).

3.2.1 Pequenas empresas de Tecnologia da Informao

A Pesquisa Anual de Servios do ano 2000 (PAS/2000), realizada pelo IBGE, mostrou

que 98,4% das 15 mil empresas de informtica existentes no Brasil possuam menos de

50 funcionrios. Estas empresas faturaram, juntas, quase R$ 2 bilhes naquele ano

contra quase R$ 7 bilhes das mdias e grandes empresas. Apesar do predomnio das

grandes empresas, o IBGE destaca que existe um espao privilegiado para as pequenas

empresas, devido ao processo de expanso da terceirizao e subcontratao das

grandes e mdias empresas.

Segundo o mesmo estudo, as empresas de telecomunicaes somaram 1,4 mil, das quais

91,7% possuam at 50 funcionrios. A receita destas empresas somadas chegou a R$

580 milhes pouco perto dos mais de R$ 52 bilhes equivalente s somas de receita

das grandes e mdias empresas.

33

4 Planejamento Estratgico nas Pequenas Empresas

Como j foi dito no captulo 3, as pequenas empresas so extremamente sensveis a

mudanas na economia. Se por um lado a estabilidade trazida pelo plano real as

beneficiou, as constantes crises pela qual a economia brasileira passou e passa vm

fazendo com que seja cada vez mais difcil se planejar para o futuro.

Alm disso, nas pequenas empresas, as decises so normalmente tomadas pelos

proprietrios, que nem sempre so pessoas qualificadas no que diz respeito

administrao. Isto faz com que as aes tomadas por estas empresas sejam, em grande

parte, reaes a mudanas no ambiente, ao invs de serem pr-ativas. Terence e

Escrivo Filho (2001) citam Corra e Prochno8 ao afirmar tais abordagens reativas

consomem doses de esforo gerencial e recursos que, em conseqncia, no so

utilizados para a gesto estratgica.

Apesar de as mudanas que ocorrem serem imprevisveis, o empresrio que administra

sua empresa estrategicamente est sempre atento aos pequenos sinais de mudanas, a

novas tendncias, o que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas

oportunidades e tentando neutralizar ameaas. A empresa que se antecipa a mudanas j

tem um grande diferencial, podendo, inclusive, acelerar a concretizao da mesma.

Buchele9 (citado em Terence, 2002) afirma que as limitaes de recursos financeiros

impossibilitam pequena empresa competir em vrias frentes, e isto refora a

necessidade destas empresas em ter suas aes planejadas.

Como j foi dito no captulo 2, a essncia da estratgia empresarial est na competio,

por isso o processo planejamento estratgico deve considerar os concorrentes, alm dos

fornecedores, clientes e do mercado como um todo.

8 Corra, H. L., Prochno P. J. L. C., 1998. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento Estratgico

para Grupos de Pequenas Empresas. Tese (doutorado). So Paulo, FEA-USP.

9 Buchele, R. B., 1980. Diagnstico de Empresas em Crescimento. So Paulo, Atlas.

34

Almeida10 (citado em Terence, 2002) refora a importncia processo de planejamento

estratgico, dizendo que a reflexo estratgica, quando realizada pelo pequeno

empresrio, pode mostrar que pequenas mudanas no rumo da organizao podem

alterar completamente os resultados finais.

O problema que as metodologias para planejamento estratgico existentes foram

desenvolvidas para grandes empresas, e no levam em considerao as particularidades

das pequenas, isto faz com que o planejamento estratgico praticamente no seja

utilizado nestas empresas (Terence e Escrivo Filho, 2001).

4.1 Gesto de Pequenas Empresas

Segundo Drucker11 (citado em Terence, 2002), o tamanho de uma empresa no modifica

sua natureza ou os princpios da administrao, mas afeta a estrutura administrativa,

fazendo com que a empresa necessite de um tratamento diferenciando.

O crescimento das pequenas empresas causa uma mudana em sua organizao e na

maneira de ger-la. Longenecker et al. (1997) mostra quatro estgios de evoluo de

uma pequena empresa (Figura 5), e destaca que o crescimento destas empresas exige

mais formalidade, planejamento e controle.

Apesar de a maioria das pequenas empresas possurem um plano, em alguma extenso,

estes planos so, geralmente, insuficientes. Apesar de o grau de formalidade necessria

no planejamento variar entre empresas, grande parte dos negcios poderia se tornar

mais lucrativo aumentando o planejamento e realizando-o de maneira mais sistemtica

(Longenecker et al. 1997).

10 Almeida, M. I. R., 2001. Manual do Planejamento Estratgico: desenvolvimento de um plano

estratgico com o auxlio de planilhas Excel. So Paulo, Atlas.

11 Drucker, P. F., 1981. Prticas de Administrao de Empresas. So Paulo, Pioneira.

35

Figura 5 - Estgios de evoluo da pequena empresa.

Fonte: Longenecker et al. (1997)

4.2 Particularidades das Pequenas Empresas e o Planejamento Estratgico

Em sua tese de mestrado, Terence (2002) reuniu particularidades das pequenas

empresas que justificam a necessidade de um tratamento diferenciado no que diz

respeito gesto. A autora referenciada destaca, ainda, que estas particularidades foram

as mais citadas em seu levantamento bibliogrfico, e que podem no estar presentes em

toda pequena empresa. As particularidades foram divididas em comportamentais,

estruturais e contextuais, e esto resumidas a seguir.

4.2.1 Particularidades Comportamentais

So particularidades relacionadas ao comportamento do pequeno empresrio.

Desconhecimento de ferramentas administrativas, e conseqentemente, do planejamento estratgico.

Falta de habilidade na gesto do tempo: normalmente sobrecarregado por problemas que exigem aes imediatas, o pequeno empresrio acaba no

dedicando tempo ao planejamento da empresa, o que faz com que suas aes

36

sejam voltadas para o curto prazo.

Estes dois itens reforam a idia de que o processo de planejamento estratgico na

pequena empresa deve ser simplificado.

A tendncia ao obsoletismo reflete o fato de o pequeno empresrio ater-se a uma forma de gesto, e no evoluir junto com o sistema de gerenciamento.

Concentrao de poder e o individualismo ocorrem devido estrutura da empresa, que faz com que o pequeno empresrio acumule diversas funes.

Liderana, a dedicao e o esforo pessoal dos dirigentes pontos positivos.

A perseverana do pequeno empresrio pode ser um ponto positivo ou negativo. O fato

de acreditar no futuro do negcio da maneira como foi concebido (refletem o

conservadorismo e tendncia ao obsoletismo citados por Terence) faz com que, muitas

vezes, o pequeno empresrio resista a mudar as estratgias da empresa ou mesmo sua

misso, deixando de aproveitar oportunidades e ignorando ameaas. O planejamento

estratgico contribui para evitar este comportamento. Por outro lado, o fato de acreditar

na empresa, a motivao com que realiza suas atividades pode contagiar os demais

funcionrios.

4.2.2 Particularidades Estruturais

Estas particularidades so o reflexo do tamanho da empresa em sua estrutura

organizacional.

Falta de recursos e de pessoal qualificado

Inadequao ou no utilizao das tcnicas gerencias

Estrutura organizacional reduzida

Informalidade nas relaes entre os funcionrios

Falta de comprometimento dos funcionrios

Falta de planejamento

37

A escassez de recursos nas pequenas empresas e a falta de uma equipe gerencial

profissional contribuem para que a comunicao na empresa seja deficiente. Como

normalmente no h um plano formal, nem algo escrito que sirva de orientao, muitas

vezes as estratgias no ficam claras para os funcionrios, prejudicando a tomada de

decises. Alguns empresrios alegam que estas informaes so confidenciais, mas o

fato que a no divulgao das estratgias e objetivos tornam difcil o

comprometimento dos funcionrios com a misso da empresa.

Outro ponto importante a ser destacado a falta de informaes internas sobre a

empresa. Estas informaes poderiam ser conseguidas atravs do balano ou mesmo de

conversas com os funcionrios, mas normalmente no so coletadas e armazenadas,

prejudicando os processos de planejamento e de tomada de deciso.

4.2.3 Particularidades Contextuais

As particularidades contextuais se referem ao efeito que o ambiente externo tem na

empresa, e que nem sempre pode ser controlado pelos dirigentes.

A carncia de informaes sobre o mercado.

Esta particularidade citada como o principal motivo para que o planejamento

estratgico no seja utilizado. No entanto, a referenciada autora ressalta que as

principais informaes necessrias para a realizao do processo de planejamento

estratgico esto disponveis no balano da empresa, com os clientes, fornecedores,

funcionrios, etc.

Vale ressaltar, ainda, que os parceiros podem ser uma tima fonte de informaes, e isto

tem sido observado em vrias empresas de sucesso do mercado local de TI.

Falta de treinamento gerencial, que contribui para uma forma de gesto ultrapassada.

Dificuldade em conseguir financiamento para novos projetos.

4.3 Roteiro para Planejamento Estratgico para Pequenas Empresas

O roteiro para o planejamento estratgico em pequenas empresas que ser apresentado

38

agora foi proposto por Terence (2002). Em sua formulao, foram consideradas

caractersticas do planejamento estratgico, das pequenas empresas e do planejamento

estratgico em pequenas empresas, para que se desenvolvesse uma metodologia de

planejamento estratgico. A partir desta metodologia, foi proposto um roteiro prtico

para o planejamento estratgico em pequenas empresas.

O roteiro prtico foi aplicado por Terence (2002) em trs empresas do setor metal-

mecnico (indstria) de So Carlos-SP, e ao final, foram propostos ajustes para o

mesmo. O modelo ajustado pode ser visto na Figura 6 e est resumido abaixo.

4.3.1 Apresentao da Tcnica e Conscientizao do Pequeno Empresrio

Esta etapa consiste no s da apresentao da tcnica para o pequeno empresrio, mas

da avaliao da necessidade e da possibilidade de realizao do processo. Tambm

envolve um trabalho de conscientizao do empresrio sobre a importncia do

planejamento estratgico para o futuro de sua empresa, o que crtico para o bom

andamento do processo.

Terence destaca (2002), ainda, que o envolvimento de outros funcionrios no processo

(alm de um nico dirigente) essencial para que o plano resultante seja realista e

compatvel com a organizao.

4.3.2 Viso Geral da Empresa

Corresponde ao estabelecimento da misso, viso e dos valores da empresa.

4.3.2.1 Estabelecimento da Misso

A misso estabelecida a partir de respostas a perguntas pr-estabelecidas, como qual

o nosso negcio?, onde a nossa empresa est?, quais produtos/servios

oferecemos?, qual a nossa imagem perante os funcionrios?, qual a nossa imagem

perante o mercado?, etc. A partir das respostas, definida a razo de ser da empresa.

39

Figura 6 - Modelo proposto por Terence (2002)

4.3.2.2 Estabelecimento dos Valores

Nesta etapa so estabelecidos os valores da organizao princpios e crenas que

guiam as aes e atividades da empresa. Esta definio deve ser realizada com a ajuda

de outros funcionrios envolvidos no processo, alm do dirigente, e deve ser divulgada

para toda a empresa.

4.3.2.3 Estabelecimento da Viso

A viso mostra onde a empresa quer chegar. Pode ser formulada como uma frase de

40

efeito que motive os agentes internos e cative os externos. A viso deve ser realista

para no desmotivar os agentes da organizao.

4.3.3 Diagnstico Estratgico

Pode ser dividida em anlise do ambiente e determinao dos fatores crticos de

sucesso. Terence (2002) destaca que a anlise ambiental deve ser realista, completa e

impessoal, para que no ocorram problemas tanto no restante do processo quanto na

sua implementao.

4.3.3.1 Anlise Externa

Esta anlise deve levar em conta a economia, o mercado potencial de atuao, o

mercado total e o setor da indstria. A partir da, pode-se levantar as oportunidades e

ameaas. Com base em jornais, revistas especializadas, etc. a equipe dever definir

cenrios diferentes para o mercado onde a empresa atua.

Deve-se prestar ateno ao mercado potencial, ou seja, um mercado do qual a empresa

poder vir a fazer parte no futuro.

A anlise do mercado total abrange todo o mercado nacional, ou at o internacional

(para empresas exportadoras).

A anlise do setor deve considerar a concorrncia, o relacionamento com fornecedores,

clientes e distribuidores.

4.3.3.2 Anlise Interna

A anlise interna avalia os pontos fortes e fracos da empresa, alm de se a forma de

atuao atual tem trazido os resultados esperados. Na forma de atuao atual, devem ser

considerados a performance dos produtos, a atuao no mercado e o desempenho

financeiro.

A avaliao dos pontos fortes e fracos deve considerar as capacidades da empresa, os

diferenciais, funcionrios, situao financeira, estoque, atendimento ao cliente, custos,

processo produtivo, alm de itens especficos da prpria empresa.

4.3.3.3 Estabelecimento dos Fatores Crticos de Sucesso

41

Aps a anlise interna e externa, o empresrio dever identificar quais so os fatores

mais relevantes para a empresa ter sucesso no seu ramo de atuao.

4.3.4 Elaborao da Estratgia

4.3.4.1 Identificao da Estratgia Atual

Nesta etapa o empresrio deve identificar a estratgia atual da empresa, tendo como

base um levantamento das aes e decises tomadas anteriormente.

4.3.4.2 Escolha da Estratgia Futura

Nesta etapa a futura estratgia da empresa selecionada. Pode-se tanto adotar uma

estratgia pronta, como criar uma prpria. Independentemente da estratgia escolhida, o

dirigente deve analisar exaustivamente as atividades realizadas anteriormente no

processo de planejamento.

4.3.5 Definio dos Objetivos, Metas e Aes

Depois da anlise das condies ambientais e da escolha da forma de atuao no

mercado (estratgias), espera-se que o empresrio esteja em melhores condies para

identificar os objetivos e metas, e definir, a partir deles, quais as aes necessrias para

ating-los. As metas e objetivos devem ser claras e divulgadas para toda a organizao.

4.3.5.1 Definio dos Objetivos

Esta etapa consiste na definio dos objetivos da empresa. O prazo para sua realizao

varia de acordo como setor de atuao. Terence (2002) destaca que os objetivos

definidos devem ser ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos.

4.3.5.2 Definio das Metas

Esta etapa consiste em definir metas, que podem ser estabelecidas por produto e por um

perodo de tempo determinado. Devem tambm ser estabelecidos procedimentos para

monitorar o cumprimento das metas e, caso necessrio, reformul-las.

42

4.3.5.3 Elaborao de um Plano com Aes, Projetos, Investimentos, etc. Necessrios

Nesta etapa o pequeno empresrio e a equipe de planejamento devem identificar e

detalhar aes, projetos, investimentos que sero necessrios para a execuo do plano.

4.3.6 Apresentao do Plano para Toda a Organizao

Esta fase consiste em fazer uma apresentao do plano estratgico para toda a empresa.

Sero apresentados os objetivos e as metas, e quais estratgias sero utilizadas para

ating-los.

essencial que o plano seja apresentado de forma clara, concisa e vivel, para

possibilitar o comprometimento dos funcionrios com sua execuo.

43

5 Modelo para o Planejamento Estratgico

O modelo para auxiliar o processo de planejamento estratgico em pequenas empresas

de tecnologia da informao foi desenvolvido aps trs meses de estudo sobre o

assunto. Neste perodo, foram analisadas trs metodologias:

1. A metodologia apresentada por Oliveira (2001), bastante completa e complexa,

voltada para o planejamento estratgico em grandes empresas.

2. A metodologia proposta por Tavares (2001), apresentada como uma

metodologia que pode ser adaptada para empresas pblicas e privadas, de

qualquer tamanho.

3. A metodologia proposta por Terence (2002), voltada para pequenas empresas.

Em sua tese de mestrado, a referenciada autora no s prope uma metodologia,

mas analisa outras cinco metodologias voltadas para grandes empresas e uma

voltada para pequenas empresas.

Aps o perodo de estudo, foi proposto um modelo inicial, que ser apresentado a

seguir. Este modelo foi apresentado a quatro pessoas, sendo um administrador com

experincia em pequenas empresas, um pequeno empresrio com formao em

tecnologia, e dois coordenadores de incubadoras. Neste processo, foram dadas sugestes

e feitas crticas, que foram determinantes para a criao do modelo final, que ser

apresentado no captulo 6.

5.1 O Modelo Inicial

O modelo aqui apresentado composto de uma seo de consideraes iniciais que foi

uma maneira de introduzir o problema e a proposta do trabalho nas conversas seguido

pelo modelo propriamente dito. Um resumo do modelo pode ser visto na Figura 7.

44

Figura 7 - Modelo inicialmente proposto.

5.1.1 Consideraes Iniciais

As limitaes de recursos deixam as pequenas empresas extremamente vulnerveis s

mudanas no ambiente externo. A dificuldade em prever o futuro e o enorme impacto

que os imprevistos podem causar na empresa, alm do esforo necessrio para se fazer

um planejamento de longo prazo (muitos anos), indicam que tempo que se pretende

planejar no seja muito longo.

45

O ideal que o processo de planejamento estratgico no resulte apenas em um

documento, mas que ajude a empresa a conhecer melhor a si mesma e ao ambiente em

que est inserida, possibilitando um melhor aproveitamento das oportunidades e

guiando aes e investimentos que devem ser realizados para o ganho e de novas

vantagens competitivas e a manuteno das existentes.

Este modelo prope que o processo do planejamento estratgico na pequena empresa

tenha um ciclo de durao aproximadamente um ano. O perodo ideal para se ter o

processo de planejamento a todo o vapor no fechamento do ano fiscal, quando o

balano feito e o oramento do prximo ano est sendo planejado. O balano

essencial para que se avalie o desempenho da estratgia atual, e os resultados do

planejamento estratgico sero no s as prioridades de investimento, mas o oramento

da empresa para o perodo que o processo compreende.

importante salientar que, apesar deste modelo ser seqencial, o processo de

planejamento deve ser contnuo e iterativo.

Artefatos interessante destacar quais so os artefatos produzidos

em cada fase do Planejamento Estratgico apresentada

neste modelo. Estes artefatos estaro especificados ao

longo do modelo em uma caixa como esta.

LDicas Tambm sero destacadas dicas ao longo do modelo, e estaro em caixas como esta.

5.1.2 Preparao do Processo

5.1.2.1 Equipe Necessria

A equipe necessria para fazer o planejamento depende, por razes obvias, do tamanho

do quadro de funcionrios da empresa. Recomenda-se que se defina um coordenador do

processo de planejamento, que ser responsvel por conduzir as reunies, alm de

redigir o plano resultante.

Ainda, interessante que os responsveis pelas reas funcionais da empresa (tecnologia,

46

inovao, recursos humanos, financeira, marketing, etc.) estejam envolvidos no

processo. Caso o quadro de funcionrios seja muito reduzido, pode-se envolver tambm

funcionrios que no tenham um cargo de gerncia, mas que se identifiquem com a

empresa e tenham abertura suficiente para falar sobre os problemas da mesma.

essencial que todos os integrantes da equipe sejam apresentados a este modelo, que

entendam suas funes e que tenham apoio da alta administrao.

5.1.2.2 Agenda

Devido falta de tempo da alta administrao das empresas, importante que seja

estabelecida uma agenda prvia, e que se faa o mximo de esforo possvel para que as

reunies realmente ocorram.

Artefatos

Documento constando a da equipe envolvida no processo,

alm de responsabilidades especiais, como um coordenador

do processo, responsveis por conduzir reunies,

representantes de cada rea funcional (tecnologia,

inovao, recursos humanos, marketing, etc).

Alm de uma agenda definida, com reunies semanais e

atividades que cada um deve desenvolver entre cada

reunio.

5.1.3 Diagnstico Estratgico

5.1.3.1 Viso

Neste momento so levantadas as expectativas da alta administrao em relao ao

futuro da empresa. Aqui se pode considerar um perodo mais longo, de um a cinco anos.

A viso resultante desta fase vai determinar o rumo do restante do processo de

planejamento estratgico.

Pelo fato de no se ter uma anlise do ambiente, a viso resultante pode ser irreal. Isto

pode ser corrigido posteriormente, medida que o processo evolua. A importncia de

realizar este exerccio nesta fase evitar que a anlise do ambiente limite a

47

criatividade necessria ao processo.

5.1.3.2 Anlise do Ambiente Externo

Com o uso de revistas especializadas e sobre economia, jornais, sites da internet,

parceiros, clientes, fornecedores, sindicatos, acionistas, etc. fazer um levantamento

sobre as condies do ambiente externo. Podem ser levantados dados como:

Situao atual da economia do pas

Situao do mercado de TI

Situao do nicho especfico da empresa

Expectativa de novos negcios

Tendncias tecnolgicas

Etc.

Deve-se, tambm, contemplar mercados que a empresa tenha interesse em atuar no

futuro.

A partir de tudo isso, pode-se levantar as oportunidades que podem ser aproveitadas e

eventuais ameaas ao negcio da empresa.

A coleta de informaes sobre o ambiente pode ser feita no dia-a-dia dos funcionrios,

em suas tarefas de rotina, como reunies com clientes e parceiros, ler matrias em

jornais, revistas e na internet, etc. Mas de extrema importncia que estas informaes

sejam catalogadas de alguma forma, junto com fontes e datas, para que possam ser

levadas em considerao futuramente.

5.1.3.3 Anlise Interna

Entrevistas com os funcionrios, conversas com clientes, fornecedores e parceiros, o

balano da empresa, auditorias, consultores externos, etc. Tudo isso pode ser base para

levantar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Pontos neutros so pontos

considerados importantes, mas que, no momento, no se sabe se so fortes ou fracos.

48

Estes devem ser levados em considerao como pontos neutros, para que possam ser

reavaliados futuramente.

Assim como na anlise do ambiente externo, importante ter as informaes

catalogadas para uso futuro.

5.1.3.4 Anlise dos concorrentes

O mesmo material usado na anlise do ambiente externo deve ser utilizado para avaliar

os concorrentes diretos e indiretos. Ao final, tem-se uma relao dos concorrentes, seus

pontos fortes, fracos e neutros.

5.1.3.5 Diferenciais Competitivos e Fatores Crticos de Sucesso

Contrastando o resultado da anlise interna com a anlise dos concorrentes, obtm-se os

diferenciais competitivos da empresa. Neste ponto, tambm podem ser identificados

recursos e habilidades que sejam essenciais para o sucesso da empresa apesar de no

serem, necessariamente, diferenciais em relao aos concorrentes.

5.1.3.6 Reviso da Viso

Neste ponto feita uma reviso da viso da empresa de acordo com as anlises feitas

previamente. importante destacar que, a partir deste ponto, uma viso irreal pode

trazer frustraes futuras, prejudicando o processo de planejamento estratgico.

Artefatos Documento contendo a viso da empresa, oportunidades e

ameaas, pontos fortes, fracos e neutros. Cada fator

(oportunidade, ameaa, ponto forte, fraco ou neutro), pode

ser detalhado em um formulrio que os relacione entre si,

alm de propor aes para neutralizar pontos fracos e

ameaas ou aproveitar oportunidades e pontos fortes.

49

Artefatos

Formulrios contendo os fatores devem ser produzidos para

cada concorrente. Ao final, pode-se fazer uma relao dos

diferenciais competitivos de cada empresa.

Existe ainda um documento para ser produzido, uma lista

de possveis ameaas e oportunidades, que tendem a

ocorrer no futuro.

5.1.4 Definio da Misso

5.1.4.1 Misso

Deve-se perguntar: qual o nosso negcio?, quem so os nossos clientes?, que

tipo de produto fazemos?, quais os nossos diferenciais?. Atravs das respostas para

estas perguntas pode-se definir a razo de ser da empresa. Esta fase deve ser encarada

com extrema seriedade, pois a essncia do planejamento estratgico e onde as

pequenas empresas encontram as maiores dificuldades. A misso da empresa servir de

base para o restante do processo do planejamento estratgico e influenciar no

comportamento e na tomada de deciso dos membros da organizao.

Uma vez definida a misso, deve-se formular uma frase que contenha a essncia do

negcio e os clientes, alm de uma valorizao de pontos fortes da empresa.

5.1.4.2 Valores

Neste momento devem ser levantados os valores da empresa princpios e crenas que

serviro de guias no processo de tomada de deciso. interessante que se faa um

levantamento dos valores dos dirigentes da empresa, e que estes sejam contrastados com

os valores da empresa.

5.1.4.3 Postura Estratgica

Levando em considerao a misso, a viso e os valores, alm das relaes entre

oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, deve-se definir que atitude a empresa

ter perante o ambiente. Podem ser: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou

desenvolvimento, alm de um misto destas.

50

Artefatos Documento contendo a misso e os valores da empresa,

junto com justificativas que detalhem a escolha de cada

uma. A postura estratgica a ser assumida pela empresa

tambm deve ser explicitada, com justificativas para tal.

5.1.5 Definio das Estratgias

Estratgias so os caminhos que se podem seguir para que se realize a viso da empresa.

Devem ter como base a misso e os valores. Procurar aproveitar as oportunidades e

neutralizar as ameaas, ao mesmo tempo em que fazem proveito dos pontos fortes e

tentam neutralizar os fracos. Devem especificar o que deve se feito, quando e por quem.

5.1.5.1 Estratgia Atual

Em empresas que estejam fazendo o planejamento estratgico pela primeira vez,

muito como que a estratgia atual no seja conhecida. Ela pode ser definida atravs de

um levantamento das decises mais importantes tomadas no ltimo ano e os motivos

que levaram a tomada destas decises

5.1.5.2 Estratgias Possveis

As fases anteriores vo servir de base para que sejam traados vrios caminhos pelos

quais a empresa pode seguir para realizar sua viso. A anlise do ambiente externo

servir para que sejam traados possveis cenrios econmicos e sociais, alm de como

o mercado, e mais especificamente o setor de TI, reagiriam a estes cenrios.

O impacto de mudanas de tecnologia, como a adoo de novas linguagens ou at

novos paradigmas de programao, novas metodologias de desenvolvimento,

protocolos de comunicao, etc. devem ser levados em considerao na formulao

destes cenrios.

A partir da, somando-se o resultado da anlise e a anlise interna, pode-se tentar prever

como a empresa deveria reagir a cada um destes cenrios. Quais seriam as prioridades,

as mudanas de rumo, os investimentos necessrios, etc.

Um ponto crucial na elaborao de estratgias levar em considerao os concorrentes

51

e como eles reagiriam em cada cenrio destes, para que se tente consolidar as vantagens

competitivas da empresa.

5.1.5.3 Seleo das Estratgias

Esta fase compreende a seleo das estratgias que sero realmente implementadas.

Devem ser tomados como critrios o cenrio que a equipe de planejamento julgue mais

provvel.

Artefatos

Documento contendo a estratgia atual, e as decises que levaram a

concluso de que esta de fato a estratgia atual (apenas para

empresas que realizam o planejamento estratgico pela primeira vez).

As estratgias possveis tambm devem ser relacionadas com os

fatores como quais os pontos fortes que sero aproveitados, quais

os pontos fracos sero atacados e porque. Qual o cenrio externo

esperado na definio desta estratgia, quais oportunidades sero

visadas e as ameaas que devem ser atenuadas, etc.

Por ltimo, quais critrios foram levados em considerao

para a escolha das estratgias definitivas e quais foram as

estratgias escolhidas.

5.1.6 Definio de Polticas

Todas as empresas possuem polticas implcitas ou explcitas. Representar princpios

ou leis, gerais ou de uma rea especfica da empresa, e servem de guia para os

funcionrios nas decises do dia-a-dia. Oliveira (2001) cita Ziegler ao afirmar que as

polticas eficazes so flexveis, abrangentes, alm de visarem a coordenao e a tica.

Artefatos Documento contendo as polticas da empresa, divididas em polticas gerais e por reas funcionais, alm das relaes entre polticas e estratgias.

5.1.7 Definio dos Objetivos

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Com base no estudo de Terence & Escrivo Filho (2002), que detectaram uma enorme

dificuldade do pe