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Planejamento de materiais com foco na eficiência:

Giro de estoque e planejamento de materiais

15 de Março 2017

Sérgio Henrique Oliveira

Gerente de Logística da Rede Mater Dei de Sáude

Desde a fundação, em 1º de junho de1980, o Mater Dei acompanha os desafiosdo setor crescendo à medida que crescemtambém as demandas dos clientes, corpoclínico e operadoras de saúde por maisserviços.

A primeira expansão ocorreu no ano 2000,com o projeto “Mater Dei 2000 – Maior eMelhor”, com a inauguração do bloco 2 doMater Dei Santo Agostinho.

Assumimos mais um desafio: contribuir paraatender uma demanda maior de serviços econtinuar a ser referência com o Mater DeiContorno.

Rede Mater Dei de Saúde


Um hospital moderno com o que háde mais avançado em arquitetura eengenharia hospitalar, estrutura dosmelhores hospitais do mundo e altatecnologia.

Mater Dei Contorno


Unidades: 2 (Mater Dei Santo Agostinho e

Mater Dei Contorno)

Área construída 102 mil m²

Leitos: 686 leitos

Terapia Intensiva: 179 leitos

C. Cirúrgico / Sala Híbrida (hemod.): 39 salas

Pronto-Socorro: até 3 mil pacientes por dia

Conheça a capacidade da estrutura da Rede:


1980

Fundação do HMD

Pesquisa de Satisfação do

Cliente Externo com retorno ao

médico

2004

Acreditação Nível III da ONA

2008 2009

Acreditação NIAHONational Integrated

Accreditation for Healthcare

Organization

2012

Entrada como Hospital Sentinela

ANVISA

Fundação do

Hospital Mater Dei

Contorno-HMDC e

estabelecimento

da Rede Mater Dei

de Saúde

2014

10 Anos de Acreditação

Acreditação ISO 9001:2008

2016

Acreditação Joint Commission International

HMDC

2003

Planejamento estratégico específico para o Corpo Clínico, inicialmente

integrando 12 equipes, com análise crítica de desempenho trimestral.

Investimento em Qualidade desde sua Fundação

Modelo de Gestão

Diretrizes Gerais

Planejamento Setorial

Semestral

Metas objetivas mensuráveis por indicadoresResultados Obtidos

Base para análises

críticas e ciclos de melhorias

Base para

Participação nos

Resultados

Gerenciamento de Resultados

Planejamento Estratégico

Orientação e Apoio

Setor de Padronização e Garantia da Qualidade -

SPGQ

Análise Crítica

Nível IIIAlta Direção e

Governo

Análise Crítica

Nível IIGerentes e

Superintendentes

Análise Crítica

NíveI IGestores

Planos, indicadores

são desdobrados por perspectiva do

BSC

Como fazer um planejamento de materiais com foco na eficiência?

Existe uma complexa cadeia da saúde envolvendo o ambiente Hospitalar.

É fundamental que a área de Suprimentos entenda e considere estes relacionamentos em suas negociações

Como fazer planejamento de estoque eficiente?

A gestão de Estoque é um aspecto importante para o sucesso da organização, e isso

não é diferente na área hospitalar.

No Brasil, o estoque de medicamento é responsável por 5 a 20% do orçamento dos

hospitais, e um bom gerenciamento desses recursos é imprescindível para diminuir

falhas, reduzir custos e garantir o armazenamento necessário para atendimento dos

pacientes.

Fonte: Site MV – Outubro/2015

Atividades da Gestão de Estoque

A Gestão de estoques pode ser classificada em dois tipos de atividades:

Estratégica – foco nas negociações, buscando uma reposição mais eficiente, através

da análise de dados;

Operacional – foco no controle de movimentações, rastreabilidade de

movimentação, recebimentos, conferências, armazenagens e distribuição.

Fonte: Site MV – Outubro/2015

Problema na gestão de estoques

Os principais problemas na gestão de estoque são:

Elevado nível de estoque;

Divergência física x sistema;

Controle de validade;

Perdas;

Rupturas.

Desafios na gestão de estoques

Os principais desafios na gestão de estoque são:

Variedade de categorias de produtos;

Pressões constantes para a redução dos níveis de estoque;

Baixa previsibilidade da demanda;

Baixa tolerância às faltas;

Incertezas de inventário;

Incerteza de entrega pela ineficiência dos fornecedores.Fonte: Bionexo

Na Rede Mater Dei de Saúde

Cenário – Estudo da cadeia de Suprimentos

Mapeamento dos processos da

cadeia de suprimentos

Estudo de Ferramentas,

processos manuais e

automatizados

Levantamento das desconexões

X Cadeia Cliente/

Fornecedor

Análise de Plataformas de

Gestão no mercado

Aquisição de plataformas de

Gestão

Consultoria Falconi

Análise, Comparação de

dados e melhoria contínua

Setembro/2015 Fev/16 Set/16 Out/16 Jan/17

Planexo – Planejamento de Demanda e Estoques

Melhorar o Desempenho da Cadeia de Suprimentos, Faturamento e Recebimento da Rede Mater Dei de Saúde

Gerenciar Farmácia

Receber e Armazenar

Realizar Compras

Para o Macro Processo da cadeia de suprimentos, foram definidos indicadores

funcionais que demonstram impacto das melhorias realizadas nos processos.

Indicadores Funcionais

% Recebido / Dispensado

Ciclo Financeiro Inflação

Ciclo FinanceiroInflação% Recebido / Dispensado

Custo Evitado com melhoria no

desempenho de compras.

Ganho financeiro, de acordo com o custo do

capital do HMD ao reduzir sua NCG e o %

de inadimplência.

Ganho direto com redução de glosas.

Indicadores Funcionais

Gerenciar Farmácia

Receber e Armazenar

Realizar Compras

Inflação

Prazo Médio de

Pagamento

Prazo Médio de

Estoque

% Devolução

Para cada Processo, são priorizados indicadores de desempenho

Após a identificação do indicador, é preciso conhecer a lacuna e

estabelecer a meta.

Definir uma meta é estabelecer o objetivo, o valor e o prazo

para se alcançar um novo resultado a partir de uma lacuna.

Lacuna é a diferença

entre a situação atual

e o melhor nível de

desempenho.

NÍV

EL

DE

DE

SE

MP

EN

HO

VALOR ATUAL BENCHMARK LACUNA META

É a referência do melhor

nível de desempenho

existente.

É o novo nível de

desempenho definido.

É uma parcela ou a

totalidade da lacuna.

Melhor

Fonte: Falconi

O primeiro passo é a definição das premissas que, juntamente com as metas

guiarão a revisão dos processos.

Definir escopo e interface dos

processos

Elaborar fluxograma

Validar Desconexões dos Processos

Planejar elaboração dos

padrões e capacitação

Elaborar Plano de Ação para

melhoriasDefinir as Premissas

Baseado nas expectativas e na visão de futuro, foram definidas premissas para

cada processo.

São identificadas as oportunidades em todas as interfaces do processo:

entradas, saídas, suporte e de regulação.


processos

Elaborar fluxograma






SITUAÇÃO ATUAL

REGULAÇÃO

EN

TR

AD

AS

MACRO ETAPAS DO PROCESSO

RE

SU

LT

AD

OS

Comprar Mat/Med e OPME

SUPORTE

Saldo de EstoquePadronização e

desenvolvimento de produtos e fornecedores

Analisar solicitações de

compra

Cotar/negociar compras

Aprovar e efetivar a compra

Acompanhar entrega dos

pedidos

Cadastro de fornecedores homologados

Mat/Med/OPME

entregue

Solicitação de

MAT&MED

Legenda: Análise da “Saúde” das Interfaces

ANVISA

3Recebimento

(CAF)

Comissão

Padronização

7

4

Compras / contabilidade /

OPME

Legislação

Agendamento /

CAF / Medicina

nuclear2

T.I.

8

MV / Bionexo

Direção

15

Políticas de

ANVISA

Registro de produtos e

Carga codificação TUSS

T.I.(própria e terceira)

9

Controlar nível de estoque e ponto de

ressuprimento

Realizar solicitação de

compra

Cotar/negociar compras no

Bionexo

Aprovar e efetivar a compra

Acompanhar entrega dos

pedidos

Itenspadrão

Itens não padrão

Solicitação de OPME

Agendamento /

Hemodinâmica

/ Endoscopia /

Unidades de

internação / CTI

/ Oncologia

1

CAF (estoque)

6

Gerar Ordem de Compra

Vias Enviadas (ordem de compra)

5Recebimento

(CAF)

NovosProdutos Sugeridos

CFTINT (Comissão de farmácia

terapêutica e introdução de

novas tecnologias)

Homologar fornecedor

Planexo

T.I.(própria e terceira)

Contratações

10

RH

Validação do processo de compras e sugestão de

novos fornecedores

11

Auditoria

ANVISA

14

Liberação de

12

Compras

Contratos / Ordens de compra

13

Parametrização

Regras contratuaiscom operadoras

Fonte: Falconi

As etapas de agregação de valor foram avaliadas, confrontadas com um modelo

de referência e foram identificadas oportunidades.


processos

Elaborar fluxograma






Fonte: Falconi

Antes de prosseguir para o detalhamento do Plano de Ação é importante a

validação do que foi mapeado.


processos

Elaborar fluxograma






PremissasDesconexões de fluxo e interface

Validação

Medidas Propostas

Fonte: Falconi

As medidas “amplas” são detalhadas em planos de ações específicos, com

prazos e responsáveis definidos.


processos

Elaborar fluxograma






Medidas Propostas

Desdobramento em Planos de Ação

AÇÕES PROPOSTAS(ação ou contramedida)

Responsável Data de Início Data de Fim

O que fazer?Quem irá

responder pela

ação?

Quando irá começar a

ação?

Quando irá terminar a

ação?

Gerenciamento de Resultados

A fim de garantir a estabilidade do processo, são elaborados padrões e os

colaboradores de cada atividade são treinados e auditados.


processos

Elaborar fluxograma






Criação/Revisão dos Padrões

Capacitação AuditoriaDTO

DTO – Diagnóstico do Trabalho Operacional

Fonte: Falconi

Para cada processo, foram definidas premissas a partir de uma visão de futuro.

PremissasVisãoComprar sistematicamente

abaixo do preço de mercado, obtendo mesmo patamar de

desempenho das principais redes de hospitais,

negociando os maiores prazos de pagamento, e

trabalhando com o estoque exato, sem comprometimento do

processo assistencial;

• Monitoramento sistemático dos preços praticados no mercado;

• Planejamento de Compras de médio/longo prazo alinhado aocrescimento da produção;

• Padronização e redução de complexidade nas compras;

• Formação de parcerias estratégicas;

• Flexibilidade e orientação comercial;

• Busca sistemática de ganhos de escala;

Realizar Compras

Para cada Premissa foram identificadas desconexões e elaboradas Medidas

amplas que são detalhadas em Planos de Ação.

Implantar rotina de comparação de preços com players de referência no

mercado

• Monitoramento sistemático

dos preços praticados nomercado

• Planejamento de Compras de

médio/longo prazo alinhado aocrescimento da produção;

Implantar planejamento de compras automatizado e alinhado com projeção

da produção



• Busca sistemática de ganhos

de escala

Aumentar quantidade de contratos de fornecimento com volumes projetados

e SLAs

Reduzir uso de distribuidores, com negociação direta com fornecedores

Ampliar compra conjunta com outros Hospitais para itens com baixa margem

de negociação

Receber e Armazenar | Premissas

PremissasVisão

Atender o processo assistencial e financeiro de modo eficaz,

sem rupturas,

com nível adequado de estoque,

dentro dos prazos necessários,

sem erros de dispensação,

com baixo índice de devolução, e

sem perdas de materiais e medicamentos.

• Segurança e controle dos estoques;

• Alinhamento entre o estoque físico e o estoque em sistema;

• Eficácia no atendimento às solicitações de materiais emedicamentos;

• Áreas de negócio responsáveis pelo consumo do materiais;

• Automação do processo, com utilização plena do MV;

• Excelência nas prescrições médicas;



• Segurança e controle dos

estoques;

Definir pontos de ressuprimento

Implantar rotina de revisão frequente dos kits e revisar processo de kits

Eliminar os estoques intermediários que não são pontos de estoque

Apontamento correto da utilização de materiais e medicamentos na conta;



• Alinhamento entre o estoque

físico e o estoque em sistema;

Implantar processo de inventário consistente

• Eficácia no atendimento àssolicitações de materiais emedicamentos;

Revisar estrutura de logística interna

• Automação do processo, com

utilização plena do MV;

Implantar dispensação, checagem no recebimento e inventário de forma

eletrônica

Plena utilização dos equipamentos disponíveis

• Excelência nas prescriçõesmédicas

Implementar capacitação, feedback para o corpo clínico

Revisar as telas do sistema de prescrição – parâmetros



Resultados obtidos/esperados

Resultados monitorados através dos indicadores e apresentados na

análise crítica

Dez/2016Jan/2017

Lições Aprendidas

Lições Aprendidas

Envolvimento da Alta Direção;

Liderança do Projeto;

Engajamento dos Envolvidos – Workshop;

Acompanhamento Sistemático Semanal das Ações;

Análise de Fenômeno (Causa de Raiz ).

Obrigado,

Sérgio Henrique Oliveira

Gerente de Logística


31 – 3339-9138

[email protected]

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